Казус от Starbucks: как да изчислим жизнената стойност на клиента (LTV). Доживотна стойност на клиента Ltv доживотна стойност на клиента

LTV или стойността на LifeTime е важен индикатор в маркетингови дейности. Разбира се, всяка компания иска да работи успешно и ефективно да популяризира своите услуги на пазара. За да направите това, трябва да обърнете необходимото внимание на формирането на компетентна маркетингова политика в интернет среда и да отдадете предпочитание на ефективните рекламни стратегии.

В много области цената за привличане на клиент е по-висока от цената на неговите покупки. Ето защо, на първо място, е необходимо да се работи за повишаване на лоялността на потребителите и да се положат всички усилия, за да се гарантира, че човек иска да се свърже отново с компанията. AT този случайКомпанията започва да получава приходи от клиента само с 2-3 кооперации. Индикаторът LTV помага да се разбере колко би било рационално да се харчат за привличане на всеки нов клиент в силно конкурентна среда.

Американската компания HubSpot установи кои първи изречения не вдъхновяват читателя, а напротив, принуждават го да изтрие писмото.

В нашата статия сме събрали 5 такива фрази и начини за коригиране на грешки.

Изтеглете примерен скрипт за студено обаждане, базиран на методологията на Стивън Шифман

Доживотна стойност - какво е това

Стойност за цял живот ( Английскидоживотна стойност) е част от сферата на SaaS. Днес индексът LTV е най-интересен за проучване на търговците. В същото време LTV е много трудно, както в изчисленията, така и в оценката и прилагането на резултатите. Как да получите LTV и как да го използвате?

LTV или LifeTime value е сумата пари, която се очаква да ви донесе конкретен клиент по време на периода на сътрудничество. Например цената на вашите услуги е 100 долара на месец и планирате да взаимодействате с купувача през годината. Така че неговият LTV е $100 x 12 = $1200.

При облачен маркетинг, базиран на LTV, ще изчислите сумата, която може да бъде изразходвана за привличане на нови клиенти. Например, ако искате да привлечете един купувач или CAC ( разходи за привличане на клиенти) ще похарчите $100 и неговият жизнен цикъл ще бъде $500, след изчисления печалбата ви ще бъде $400.

Колкото по-висок е LTV и по-нисък CAC, толкова по-бързо печелите.

Но не всичко е толкова ясно. Като цяло схемата е правилна, но за дългосрочна работа това не е най-добрият вариант. Има много причини за това и една от тях са значителните различия в клиентите.

На първо място, трябва да сте наясно с LTV на всички клиентски сегменти на вашите продукти. Когато става въпрос за SaaS, сегментите се идентифицират въз основа на цената на пакета услуги. Например, LTV на Николай, чийто месечен план е $30, се различава значително от LTV на Михаил, който е $200 на месец. И разликата не е само в цената.

С LTV можете

Дефинирайтереална ROI върху разходите за привличане на нов клиент. Благодарение на LTV ще изберете най-ефективните канали за привличане на плащаща аудитория. Със сигурност има повече смисъл да подобрявате маркетинговите си канали въз основа на печалбите, които получавате от клиента през целия живот на връзката ви, отколкото на приходите от първоначалната им покупка. Съответно ще имате възможността да увеличите максимално стойността на клиента през целия живот спрямо разходите за привличане на нов (CAC). Ако направите това, вашата стратегия за придобиване на аудитория ще се промени напълно.

Възможно е да видите допълнителни разходи за тези цели от ваша страна. В същото време ще научите не само колко печалба носи една покупка, но и колко потребителят ви позволява да спечелите за цялото време на взаимодействие с него. С данни за клиенти с висок LTV вие ще знаете точно към кого да се насочите. Това ще ви позволи да заобиколите конкурентите, които нямат такава информация.

Подобретестратегия за задържане на клиенти. Стойността на една маркетингова кампания (например такава, която превръща случаен клиент в редовен) не трябва да се базира на текущия доход. Стойността трябва да се измерва по отношение на въздействието върху средното LTV в клиентския сегмент, към който се насочвате. Как това променя траекторията на стойността на LifeTime, която средният клиент носи? За изчисления ще ви трябват точни аналитични данни. Само в този случай ще бъде възможно да се проучи как различните маркетингови дейности променят LTV.

Създавайтепо-ефективни съобщения, насочване и информиране на клиентите другарюОценете аудиторията си и разпределете хората в групи въз основа на LTV. Можете да направите маркетинговите си кампании по-ефективни, като използвате персонализирани съобщения. Важна променлива, която трябва да приложите тук, са видовете продукти, които продавате на потребителите в различни сегменти.

подобрявамповеденчески тригери. Чрез използването на клъстерни техники ще можете да откриете нови поведенчески тригери, които са стимулирали вашия клиент да купи продукт за първи път. Ще бъде възможно да се използва подобен поведенчески фактор с нови потенциални потребителинасърчавайки ги да направят първата си покупка.

Подобретеефективност чрез поддръжка на клиенти. Обърнете внимание на най-добрите си клиенти. Значителни разлики между жизнените цикли на потребителите възникват по една причина – поради тяхното оттегляне. Обикновено се наблюдават значителни отклонения в сегмента на потребителите с ниско ниво тарифни планове. Имайте това предвид, когато изчислявате стойността на LifeTime за всяка категория.

Както беше отбелязано по-горе, благодарение на LTV е възможно да се разбере колко може да похарчи една компания за намиране и привличане на аудитория. Например, ако цената на среден потребител е $220, а очакваната печалба е $100, няма смисъл да си сътрудничите с такъв клиент. Ето защо е толкова важно да се вземе предвид отливът за всяка група купувачи при изчисляване на LTV.

Индикатор LTV: 3 формули за изчисляване на стойността на клиента през целия живот

5 LTV стъпки за управление на жизнения цикъл на клиента

Стъпка 1. Сегментиране на клиентската база.

В основата на LTV маркетинга е идентифицирането на групи от клиенти, които се държат по приблизително еднакъв начин. Компаниите използват редица техники за сегментиране на своята аудитория.

Често се използва класическата сегментация на Boston Consulting Group, създадена преди повече от 50 години. Според него купувачите се разделят на групи: „кафяви мечки“, „спящи мармоти“, „дойни крави“ и др.

Но най-рационалното, което ви позволява да получите най-точните данни, е RFM сегментирането. Този метод се основава на 3 параметъра.

Стойността на LifeTime се изчислява за определен период. Тя се влияе пряко от цикъла на използване на продуктите на компанията. С други думи, продължителността на този период зависи от честотата на покупките. Колкото по-често се правят покупки, толкова по-кратък трябва да бъде периодът на отчитане. Например, по отношение на продукти, които се купуват всеки ден, този период е шест месеца. Ако говорим за скъпи стоки, то е по-дълго. И така, за продажба на дрехи периодът е една година, тъй като те се купуват рядко.

Индикаторите (RFM) могат да се комбинират по различни начини. Всичко зависи от покритата продължителност. В бъдеще индикаторите трябва да бъдат разделени на 5-6 големи сегмента, за да е удобно за работа. Класификацията на клиентите може да се основава на сходството на обменния курс. Въз основа на анализ на придобивания от клиенти на определен изходпрез годината можете да разработите таблица, подобна на таблица 1. Месеците, през които потребителите не са купували нищо, са отбелязани с 0, месеците, в които е имало покупки - 1. Клиентите са разделени на 5 групи.

Въз основа на данните, показани в таблицата, можете да познаете каква е вероятността потребител от всяка група да купи нещо в рамките на определено време. Например, тези, които не са решили действията си, могат или не могат да закупят продукта следващия месец. В същото време клиентите, които вече са правили покупки повече от веднъж, ще закупят нещо отново, тъй като очевидно са доволни както от асортимента, така и от цената.

От гореизложеното може да се направи разумен извод. Тъй като способността да се определи дали покупката ще се осъществи или не е различна за един или друг сегмент от потребители, за да се повлияе на тези сегменти с помощта на маркетингови методисъщо трябва да е различен.

Следващата стъпка е да разберете как да управлявате сегменти и да изберете маркетингови инструменти за всеки.

Стъпка 2. Дефинирайте ключови цели LTV маркетинг.

И така, клиентите са разделени на сегменти. След това трябва да анализирате ефективността на всеки сегмент. На добрите и много добрите потребители в базата данни е отделено доста място - 6% и 2%. Благодарение на тях обаче компанията успява да реализира по-голямата част от стоките (33% и 30% от общия брой).

Въз основа на тази информация ще поставите нови маркетингови цели. Например, ако увеличите процента на много добрите клиенти с 0,1%, продажбите ще се увеличат с 3%. В същото време потребителите, които все още не са решили, ще помогнат за увеличаване на продажбите само с 0,6%.

Изводът е, че е по-добре да се инвестира в увеличаване на броя на много добрите клиенти.

Тази информация помага да се отговори на ключови маркетингови въпроси за LTV:

колко добра е клиентската база в съотношението на активни и пасивни потребители (информацията е отразена в колоната „Степен на трансформация“; тук е 8% от активните потребители, което като цяло не е лошо);
към кои клиенти компанията насочва основните средства от маркетинговия бюджет и колко (това може да се разбере благодарение на индикатора „Дял на сегмента в базата”); ако средствата от маркетинговия бюджет не се разпределят по групи, разходите за всички потребители (и „добри“, и „лоши“) ще бъдат еднакви; в същото време компанията не трябва да харчи около половината от бюджета за "спящи" клиенти;
какво е съотношението на маркетинговите разходи и стойността на потребителите за предприятието (необходимо е стимулиране за високодоходоносни сегменти от базата, отразени в показателите "Дял на сегмента в обема на продажбите");
кой от сегментите се нуждае от растеж и развитие (като насока можете да вземете „Брой покупки“, „ средна ценапокупки" и "Брутна печалба на активен клиент");
какви цели преследва собственикът на бизнеса, когато си сътрудничи с тези потребители и какви KPI са насочени към неговите маркетингови действия (на първо място, трябва да увеличите броя на печелившите клиенти).

Стъпка 3. Управлявайте жизнения цикъл на клиента.

Компаниите трябва да проучат жизнения цикъл на потребителите, тоест да разберат как преминават от един сегмент в друг. Ако притежавате тази информация, ще разберете по-добре кои маркетингови дейности са по-рационални. В основата на една или друга маркетингова стратегияи трябва да представлява способността на клиента да преминава от сегмент в сегмент. За да направите това, се разработва преходна схема за определен период, например месец.

Трябва да разберете поведението на новите клиенти. Само 10% от потребителите купуват отново продукт или услуга през периода на изследването, преминавайки от категорията на новите в категорията на добрите клиенти.

Ако разликата в продажбите и приходите между категориите е много значителна, дори и най-малкото увеличение на прехода ще се отрази в продажбите. Загубените продажби са точно тук: клиентите преминават в категорията на нерешилите с много по-лоши характеристики.

Само 7% преминават от сегмента на нерешилите към групите на добрите и много добрите хора. В същото време отливът от много добрия сегмент е 36%. От категорията на нерешилите, 13% от клиентите спират да купуват стоки или услуги на компанията, напускайки пасивния сегмент. Броят на събужданията е само 3%. Ако допълните тази информация с информация за обемите и сумите на покупките, става ясно, че най-вече компанията трябва да цени клиентите, чийто жизнен цикъл е преминал през категориите добри и много добри. Тоест основата за формиране на LTV маркетингова стратегия трябва да бъде разпределението на потребителите в категории и осъзнаването на принципа, по който те преминават от една категория в друга.

Стъпка 4. Поставете цели и разработете LTV маркетингови стратегии.

На този етап се определя какви цели трябва да бъдат постигнати при работа с определен сегмент. Също така тук те формират маркетингово предложение, преценяват през кой канал и по кое време е по-добре да взаимодействат с клиентите. Освен това компанията създава бюджет за маркетингови целиопределяне на това колко е готов да похарчи за кои потребители.

Тази маркетингова стратегия се основава на принципа, че компанията трябва да се стреми да прехвърли максимален брой нови клиенти в категорията на добрите, да увеличи броя на тази категория и да поддържа показателя на същото ниво за дълго време. Трябва да се извърши компетентна работа, за да се гарантира, че възможно най-малко купувачи преминават в категорията на нерешилите. Като се има предвид всичко това, компанията трябва да използва подходящи маркетингови инструменти.

Универсален маркетинг инструментивсе още не е създадена. Например, изглежда, че 50% отстъпка винаги работи. Въпреки това, според резултатите от теста, клиентите от сегмента "много добър" купуват продукти без отстъпки. Тоест нямат нужда от допълнителни стимули. Когато една компания предоставя отстъпка, тя само губи пари и създава ситуация, в която в бъдеще, без допълнителни стимулище й бъде трудно да продаде продукта.

Нови клиенти. в добър смисълза повишаване на лоялността на потребителите ще бъде подарък за стимул или пакет за добре дошли. Продавачът, заедно с първата поръчка, изпраща малък подарък и NPS въпросник, който мотивира клиента да направи нова покупка.
Добри клиенти. Те могат да доставят поръчки безплатно и периодично да изпращат имейли заедно с лични препоръки. Изпращането по пощата трябва да започне един месец след последното закупуване на нещо от клиента. Именно през този период рискът от преминаването му към нерешения сегмент е особено висок.
Много добри клиенти. Потребителите в този сегмент трябва да бъдат насърчавани с подаръци за рожден ден. По-добре е да ги обслужвате в кол центъра извън ред или индивидуално. Клиентите трябва да имат личен мениджър. Моля, попълнете всички поръчки с прикачени файлове. Общувайте с потребителите от много добрия сегмент не повече от веднъж на месец и половина.

Тези купувачи струват на компанията най-много по отношение на маркетинговите разходи. Тези разходи са 6 пъти по-високи от разходите за нови клиенти и 2,5 пъти за „добра“ аудитория. Разходите за всяка отделна категория зависят от приходите, които се очаква да донесе.

Стъпка 5. Елиминирайте грешките в маркетинга на етапи кръговат на животаклиент.

Започвайки да използвате стойността LifeTime в маркетинга, можете да направите определени грешки, поради които текущите събития няма да бъдат толкова ефективни.

Стимули за клиенти, които току-що са направили покупка. Не забравяйте за така наречения естествен период на търсене сред потребителите (периодът от време, след който човек отново е настроен на сделка). Ако атакувате клиент без да изчакате достатъчно време, той ще се държи неестествено и след като спрете да го натискате да купи, параметрите само ще се влошат. Би било по-разумно да проследите периода, след който потребителят отново придобива продукта, и да го оставите на мира до края на този период.
Организационно отделяне на маркетинга от останалата част на компанията. Ролята на обслужването на клиенти е трудно да се надценява, когато става въпрос за поддържане на клиента в най-добрия сегмент. Не си пилейте парите за отстъпки за добри клиенти. По-добре инвестирайте в качество обслужване на клиентии се опитват да намерят индивидуален подход към всеки потребител. Ако тези условия са изпълнени, няма да има проблеми със задържането на добри и много добри клиенти. В този смисъл е много удобно да използвате CRM система, която ви позволява да разберете в кой сегмент в кой този моменттой е в. Ако компанията разполага с такава информация, тя ще осигури подходящо обслужване на клиентите. Ако възникнат трудности на един от етапите на комуникация с потребителя, ще знаете кой е този човек и как да работите с него. Този подход към клиента днес е върхът на LTV маркетинга.
Пренебрегване на влиянието на каналите за придобиване на клиенти върху техния жизнен цикъл. От гледна точка на „цената на придобит клиент“ или на покупка, търговците обикновено измерват колко добре се представят каналите за придобиване. Въпреки това е по-добре да се съсредоточите върху жизнения цикъл на потребителите, получени чрез различни маркетингови канали. Резултатът в този случай е по-надежден. Например броят на клиентите, закупили продукти за втори път (т.е. преминали са от категорията нови към добри) и са дошли от канали за сравнение на цените на продуктите, е 15%. Делът на потребителите, дошли през канала на "кол център" е 24%, през партньорските канали - 38%. Трябва да се отбележи, че партньорските канали са най-скъпите по отношение на привличането на клиенти.
Липса на участие на висшето ръководство. Ако ръководството не се интересува от LTV маркетинга и не разбира, че след като го овладеете, ще бъде възможно значително да увеличите ефективността на компанията, не трябва дори да се опитвате да внедрите тази система. LTV маркетингът не може да бъде намален. Когато го внедрявате, трябва точно да калибрирате параметрите, внимателно и ефективно да взаимодействате с всички категории клиенти, постоянно да провеждате тестове, да изчислявате резултатите и да изграждате бизнес процеси за всеки сегмент от нулата. Ако компанията не е готова за тези и други събития, няма нужда да започвате работа с LTV.

Въз основа на статията на Джулиана Гордън Как да намерим най-печелившите клиенти с помощта на LTV маркетинг

Методи за изчисляване на LTV

Разбира се, в началните етапи на използване на LTV, компанията ще трябва да харчи повече, отколкото да печели. Разходите, свързани с рекламирането на стоки или услуги, привличането и задържането на клиенти са неизбежни. Въпреки това, рано или късно, все пак трябва да изчислите показатели за приходи и разходи. Фирмата трябва да оцени своята печалба, тоест разликата между приходите и разходите. По отношение на отделен клиент това означава, че той трябва да носи повече пари, отколкото компанията харчи за обслужването му.

LTV - CAC = Печалба

LTV - „жизнена стойност на клиента“, Доживотната стойност на клиента е вероятната печалба, която средният клиент на вашата компания може да донесе през целия период на сътрудничество. Показателят се изчислява във финансово изражение (CLV, LCV, CLTV).

CAC - Цена за придобиване на клиент. Индикаторът се измерва в долари (известен още като CPA).

Те изчисляват жизнената стойност на клиента, преди всичко, за да решат основната задача - да оптимизират маркетинговите разходи. Необходимо е да се управляват разходите въз основа на информация за каналите за приток на клиенти, разходите маркетингови комуникациии стойност на ефективността на разходите за всички канали поотделно.

27 основни формули за изчисляване на основните показатели на финансовия анализ на вашата компания

Две формули за изчисляване на LTV - доживотна стойност на клиента

Ето как изглежда най-простата формула за стойност на LifeTime:

LTV = S × C × P × t, където

S - средна сметка;
C е средният брой покупки на месец;
P - доходност като процент от сумата на чека;
t - средната "продължителност на живота" на клиента (броят месеци, през които той купува стоките).

Използва се и друга формула:

LTV = (S × C × P) / (1 - R).

Различава се от предишния по това, че „животът“ в този случай се заменя с процента на напусналите потребители (R).

Изчислете стойността на LifeTime и по-сложен метод. ARPU (ср. приходи на потребител) се умножава по средната продължителност на живота (ср. време на живо). От получения показател се изваждат разходите за услуга за периода от нейния жизнен цикъл (Cost to Serve):

LTV = среден приход на потребител x среден живот на клиент – цена за обслужването му

ARPU означава среден доходна клиент за период. Определете периода въз основа на жизнения цикъл на вашите продукти. Ако месеците се използват за измерението LifeTime, ARPU показва колко ще плати клиентът през месеца.

Не е много ясно при изчисляването на индикатора ALT (Avg. LifeTime) - средното време на живот. При изчисляване е по-добре да използвате друг коефициент - „изтичане“ (Churn Rate) или процентът на отказите на потребителите през този период. Да предположим, че общият брой на клиентите е 200 души. Отне 10. Следователно оборотът беше 5%. Оказва се, че продължителността на живота е един вид единица, разделена на отлива на потребители като процент.

Средна продължителност на живота на клиент = 1 / Степен на оттегляне.

Ролята на този показател е много голяма, защото ако се удвои, жизненият цикъл на клиента също намалява наполовина. Означава, че средна печалба, която носи този консуматор, се намалява 2 пъти.

Разходите за обслужване включват разходи за инфраструктура и поддръжка.

Цената на придобиване на клиент е мярка за цената на нов клиент.

CAC = Общи разходи за продажби и маркетинг / брой сключени сделки.

Според различни оценки LTV, например, за новосъздадени компании и проекти трябва да бъде три пъти повече от CAC (особено за SaaS).

Как да оптимизирате LTV стратегията си

Графиката по-долу показва методите за балансиране на модела.

Инструменти за намаляване на SAS:

Вирусни ефекти - вирусна реклама.
Inbound Marketing – интересно съдържание и общности привличат без реклами.
Безплатно или freemium - безплатната част привлича аудитория към вас на доста ниска цена.
Безконтактно преобразуване - намаляване на разходите чрез намаляване на степента на човешко участие в продажбите.
Inside Sales - офис продавачи.
Канали - продажби чрез партньори.
Стратегически партньорства - стратегически партньорства с компании, които имат клиентска база.

Инструменти за нарастване на стойността през целия живот:

Повтарящи се приходи. Целта е да увеличите приходите на месец, като увеличите базата от редовни клиенти и поръчки, от които печелите месечно.
Scalable Pricing е мащабируем модел на ценообразуване.
Cross Sell / Upsell - ако имате голяма клиентска база, можете да извършвате допълнителни продажби на вторични услуги и продукти.
Разширяване на продуктовата линия - разширяване на продуктовата линия.
Lead Gen for 3rd partys - генериране на потенциални клиенти за трети страни чрез партньорски компании.

Инструменти за оптимизиране на степента на оттегляне:

Оценката на лоялността е възможна с помощта на инструмента Net Promoter Score и въпроса „Каква е вероятността да препоръчате нашата услуга на други?“ За информация как да използвате правилно този индикатор, прочетете статията.
Кохортен анализ или кохортен анализ. Кохорта е група клиенти, дошли в рамките на един месец. Животът на тази група трябва да се следи ежемесечно.

Цялата аудитория трябва да бъде разделена на групи, в зависимост от целите им при използване на услугата. Благодарение на този подход ще бъде възможно клиентите да бъдат сегментирани в категории според продължителността на жизнения им цикъл.
Метод Индекс на удовлетвореността на клиентите (индекс на удовлетвореността на потребителите).

Несъмнено задържането на човек, който вече използва услугите на услугата, не е толкова скъпо, колкото привличането на нов. Следните съвети ще ви помогнат да постигнете по-малко отлив на клиенти:

Комуникирайте с публиката в отворен формат.
Използвайте наличните канали за обратна връзка и известия по имейл.
Отговаряйте на въпроси чрез формуляри и уиджети на сайта.
Проучете аудиторията си, проучете отрицателните отзиви и работете с тях.
Обективно оценете предимствата и недостатъците на вашия продукт, сравнете го с аналозите на конкурентите.
Не използвайте ирационални решения (нови методи на работа) и неразбираем PR.

Тъй като вашият продукт е предназначен за хора, е полезно да го тествате върху малка тестова група преди внедряване. Проследявайте решенията, взети от вашия екип, и правете корекции, ако е необходимо.

На какво е по-добре да разчитате при изчисленията: преобразуване, ROI или LTV

Кои са най-добрите маркетингови показатели, върху които да се съсредоточите? Според някои маркетолози трябва да измервате реализациите. Други смятат, че е по-добре да се съсредоточите върху ROI. Други пък са сигурни, че трябва да погледнете LTV индекса.

И трите са важни. По-долу описваме характеристиките на всеки.

Таблицата показва изчисляването на динамиката на промените в цената на конверсията с нарастването на самата конверсия, изчисляването на краткосрочната ROI след първия месец, изчисляването на стойността LifeTime, кумулативната ROI (за целия жизнен цикъл на клиентите ) и кумулативна печалба.

Имайте предвид, че някои показатели могат да бъдат диаметрално противоположни в различни бизнес области. Основното тук е да се анализират възможните съотношения на показателите.

Преобразуване

Моделът е може би най-простият. Когато се говори за реализация, често се разбира или процентът на реализация (% conv), или нейната цена (CPx). Чрез процента на реализация можете да проследите колко бързо клиентът преминава от един етап на фунията на продажбите към друг. Въз основа на цената на едно преобразуване се преценява цената на промоцията за един купувач.

Предимства на модела на преобразуване

Когато специалистите работят върху преобразуването, те се опитват да оптимизират разходите. С нарастването на процента на реализация цената Ви на реализация (CPC) намалява. Тоест осигурява се по-голяма възвръщаемост на предишни инвестиции.

Разгледайте информацията по-долу:

Моделът на преобразуване е много лесен за изчисляване.
Когато увеличите реализацията с X пъти, вие намалявате цената й със същата сума. Например, с реализация от 1% CPx = $100. Ако преобразуването се удвои (от 1% на 2%), CPx се намалява наполовина, тоест ще бъде $50. Това е много важно, защото можете да получите много повече клиенти със същия бюджет. Има безплатни начини за подобряване на реализациите (например оптимизиране на UX на определени страници от сайта).
Цената на една реализация намалява с нелинейна скорост, като се забавя с всяка следваща стъпка. Например, когато една реализация премине от 1% на 1,25%, вашият Cpx спада от $100 на $80.
Цената на оптимизацията на потребител е $20. Въпреки това, когато преобразуването премине от 2% на 2,25%, CPx пада от $50 на $44,4. Цената за оптимизация е $5,6.

С голяма степен на вероятност, след определено време вашият CPx ще замръзне. Все още трябва да имате оборотен капитал, за да постигнете маркетинговите си цели, за да сте сигурни, че вашата аудитория непрекъснато расте.

Минуси на модела на преобразуване

Според модела на преобразуване всички преобразувания са еднакви. В същото време далеч не е факт, че когато купувате клиенти от канали (кампании) с минимален CRP, вие подобрявате качеството на придобитите потребители.

Ето основните точки, които никога не трябва да се забравят:

Често (макар и не във всички случаи) ниският CPx означава нисък AMPU (среден марж на потребител). Купувачът трябва да иска да купи продукта. Ако няма мотивация, маркетинг специалистът я създава. Благодарение на отстъпки, бонуси и др. преобразуването може да се увеличи значително. Но отстъпките и бонусите в същото време значително намаляват печалбата на компанията от първата покупка на клиента.

По правило няма пряка връзка между намаляването на CPx и увеличението на краткосрочната ROI.

По-горе има графика, показваща спада на CPx. В същото време късата ROI или намалява, или се увеличава. Това е така, защото по различни канали (от различни кампании) идват различни купувачи, закупувайки продукти от различен вид, качество и цена.

Не забравяйте, че около 40-60% от всички клиенти са еднократни купувачи и затова е по-добре да изчислите ROI след първата покупка (първия месец).

Моделът на преобразуване може да се справи с основните проблеми с придобиването. В същото време той напълно не взема предвид жизнения цикъл на купувача на следващите етапи след придобиването.

Нека се съсредоточим върху модела на стойността LifeTime. Нейната концепция е доста рационална. Фокусирате се не върху разходите, а върху приходите, които клиентът ще ви донесе в дългосрочен план. Разбира се, вече разбрахте, че въз основа на една покупка е невъзможно да се прецени успехът на инвестицията в канал (нито на ниво AMPU, нито на ниво краткосрочна ROI).

Предимства на модела LTV

Благодарение на стойността LifeTime ще научите за прага рационален смисълза оценка на максималната вероятна цена на потребителя при закупуването му. Разбира се, нерационално е да харчите повече от сумата, която може да ви донесе през жизнения си цикъл за покупка на клиент. В този случай няма да получите нищо друго освен загуби. В тази връзка, едно от основните правила в SaaS е съотношението: LTV > 3 x CAC.

Вие се фокусирате върху печалбата на купувача, следователно мислите за увеличаване на рентабилността на вашата компания в близко бъдеще и в бъдеще.

От графиката става ясно, че купувачи с конверсия от 2,50%, 2,75% и 3,00% като резултат водят клиенти, чиято стойност на LifeTime е два до три пъти по-ниска в сравнение с клиенти с реализация от 2,25%.

Минуси на модела LTV

Трудно е да се изчисли. LTV моделът предполага най-точна прогноза за промени в три параметъра - честота и количество на повторните покупки, брутен марж и процент на отлив. Основната трудност е, че всички тези компоненти могат да се променят, докато компанията съществува. Тоест те не са статични.
Оптимизацията според LTV модела не винаги носи най-високата резултатна печалба (AccProfit).

Диаграмата показва печалбите на различните кохорти. При преглед става ясно, че най висок доходв две кохорти – кохортата с най-висок LTV (476 USD) и по-многобройната кохорта с едва третата по големина стойност на LifeTime (208 USD).

Винаги има малко потребители, които могат да донесат на компанията най-голям доход. Ако разчитате само на тази категория, доходите ви един ден ще спрат да растат. Няма да можете да продължите да намирате необходимия брой печеливши клиенти, тоест да се развивате с определена скорост.

В тази връзка, използвайки LTV модела, трябва да разберете, че след достигане на максималния брой печеливши клиенти, ще трябва да обърнете внимание на кампании (канали), които нямат максималния LTV. Но в тях ще има повече възможности за привличане на нови клиенти.

Много стартиращи компании днес предпочитат да използват показателя LTV / CAC, тъй като той взема предвид както приходната, така и разходната част. По-рационално е да се използва неговия аналог AccROI = LTV / CAC - 1. Формулата демонстрира взаимозаменяемостта на индикаторите. Въпреки това, за преобразуване от 1,50%, получаваме AccROI = -42%, докато LTV / CAC = 0,58. Тоест, AccROI ясно се фокусира върху нерентабилните кохорти и намалява доходите, като ви стимулира да работите още по-ползотворно.

Моделът на възвръщаемостта на инвестициите може да бъде нещо средно между моделите на преобразуване и стойността на LifeTime. Въпреки това ROI все още е по-близо до LTV модела. ROI винаги се взема предвид и ra?

Маркетинг за съвместно създаване (с креативен маркетинг) - управление на взаимодействието на компанията и клиентите, при което ресурсите на участниците се консолидират за съвместно създаване на допълнителна стойност.

Концепция за жизнената стойност на клиента

Клиентите са основният източник на доходи на компанията. Те представляват както стойност днес, така и стойност като източник на паричен поток в бъдеще. Компаниите се стремят да изградят дългосрочни отношения с клиента, надявайки се да увеличат нетния паричен поток през целия период на сътрудничество с клиента.

Стойност за целия живот на клиента (CLV, доживотна стойност на клиента) е дисконтираната сума на паричните потоци, създадени по време на сътрудничество с клиента. CLV е широко използван, използван в финансово управлениепоказател за нетна настояща стойност (NPV, net pésent value). За разлика от NPV, в този случай настоящата стойност на бъдещите парични потоци се приписва на връзката с клиента. CLV се изчислява, като правило, на ниво отделен клиент или потребителски сегмент. Това ви позволява да подчертаете разликите между клиентите и да разберете кой от тях е повече или по-малко печеливш, а не просто да намерите общата рентабилност на компанията като цяло. В допълнение, за разлика от NPV, CLV позволява възможността клиентът да премине към конкуренти в течение на живота си (процент на задържане).

Дефиницията предлага следната формула за количествено намиране на стойността на CLV:

където p е цената, платена от потребителя в момент r; c1 - преки разходи за обслужване на клиента в момент t; аз - коефициент на отстъпка; G( - вероятността от повторни покупки от потребителя или нивото на задържане; AC - разходите за привличане на потребителя; T - хоризонт на оценка C1Y.

Пример

Да предположим, че цената на привличането на клиент е 20 рубли. (пощенски разходи). През първата година печалбата от един клиент е 50 рубли, 100 рубли. - през втората година 125 рубли. - през третата година и след това 100 рубли. през всички следващи години. Вероятността потребителят да направи повторни покупки е 80%. Коефициентът на отстъпка е 20%. Можем да изчислим SV* на средния клиент:

CSY \u003d 50: 1,2 + (100 x 0,8) : 1,202 + (125 x 0,6) : 1,203 + + (100 x 0,8) : 1,204 + (100 x 0,8) : 1,205 - 20 = 147,96.

Гупта и Леман показаха, че прилагането на очакваната продължителност на живота на потребителя обикновено надценява CU, понякога доста значително. Те също така показват, че ако маржът T = (p - c) и нивото на задържане на клиенти остава непроменено и се използва неограничен времеви хоризонт за изчисления, CCU може да бъде опростена и представена в следната форма:

където T - печалба от клиента за даден период от време; r-степен на задържане на клиенти; I - сконтов процент.

Пример

Да предположим, че средният приход от клиент е 6000 рубли. през годината. Доходността на клиента е 15%, цената на привличането е 50 рубли. Степен на задържане на клиенти от 80%. Да вземем дисконтовия фактор равен на 12%. Тогава CSY \u003d (6000 x 0,15) x 0,8: (1,12 - 0,8) - 50 \u003d 2200 рубли.

Както можете да видите от горните формули, жизнената стойност на клиента зависи от три фактора:

1) ниво на задържане;
2) стойността на парите във времето;
3) рентабилността на клиента, като се вземат предвид разходите за привличането и промяната му през целия период на сътрудничество.

Първите два параметъра се отразяват във фактора ^ + * ~ r >, който се нарича коефициент на печалба от клиента. От формулата може да се види, че колкото по-висок е процентът на задържане, толкова по-висок е коефициентът на печалба. Дисконтовият процент е цената на капитала на компанията, която отразява мярката за риск и средната норма на възвръщаемост на капитала. Колкото по-висок е сконтовият процент, толкова по-нисък е маржът на печалбата. Като цяло зависимостта на коефициента на печалба от промените в дисконтовия процент и процента на задържане е показана в табл. 7.1.

Таблица 7.1.

Коефициентът на печалба обикновено е в диапазона от 1 до 4,5. Увеличаването на процента на задържане с 30% увеличава печалбите с 3,2-4,5 пъти.

Третият параметър, който влияе върху CLV, е рентабилността на клиента, като се вземат предвид разходите за привличането и промяната му през целия период на сътрудничество (фиг. 7.1).

Ориз. 7.1.

Увеличаването на общата доходност на клиента се осигурява от три групи мерки:

1) по-ефективно включване, т.е. намаляване на продължителността на привличането и стойността на разходите за привличане;
2) увеличаване на рентабилността на клиента (кръстосани продажби, честота на покупките и размер на покупките);
3) увеличаване на продължителността на взаимоотношенията с клиента.

Основната стойност на концепцията SNU е, че ви позволява да преместите фокуса на анализа от текущите резултати към оценката на дългосрочното благосъстояние чрез доходите, получени от клиенти. За разлика от текущата рентабилност на клиента, която оценява резултатите от минали взаимодействия с клиента, CCU е фокусиран върху бъдещето. Този индикатор има прогнозен характер и е насочен към обосноваване управленски решения. По същество NPV е нетната настояща стойност на всички бъдещи парични потоци на клиент. Един от начините да се оцени бъдещата рентабилност и стойност на една компания е да се оценят нейните клиенти.

Въпреки многото предимства, които тази концепция има, CNS има присъщи недостатъци, свързани предимно с нейния предсказващ характер - прогнозните модели са твърде чувствителни към допускания. Например, моделите предполагат продължителността на периода на сътрудничество с компанията и средния размер на покупките. Но поведението на клиентите е много трудно да се предвиди и ако клиент, особено на пазара B2C (Таблица 7.2), е похарчил 100 рубли тази година, това не означава, че той ще похарчи същото или повече през следващата година.

Таблица 7.2. Карта за оценка на степента на клиентска ориентация на компанията на различни етапи от развитието на взаимоотношенията с клиента за компании в областта на B2C услугите

Характеристики на взаимодействие с клиента	Значение
Привличане на клиенти
Компанията разполага със система за идентифициране на целеви атрактивни клиенти
Компанията има ясна процедура за взаимодействие с клиента на всички етапи от продажбата и предпродажбата
Компанията разполага със система за събиране на предварителна информация за целевия потенциален клиент
Офертите към клиентите се персонализират според нуждите на клиента и неговите заявки
Фирмата практикува индивидуален подход към ценообразуването
Компанията разполага със собствена формализирана методология за оценка на нуждите на клиентите
Компанията оценява ефективността на процеса по привличане на клиенти
Компанията има специфичен и разбираем набор от маркетингови действия за всички отдели за повишаване на ефективността на процеса на привличане на клиенти.
Компанията има практика на редовна комуникация с клиента и обратна връзка
Задържане на клиенти
Компанията разполага с механизъм, който ви позволява да установите диалог с клиента, давайки възможност на клиента да изрази своите желания и коментари относно проектите и работата на компанията
Компанията има прозрачни механизми за създаване на допълнителна стойност за клиента и те са фиксирани в нормативната уредба
Компанията има формализирана процедура за детайлна диагностика на нуждите на клиента на етапа на изпълнение на проекта
Компанията има формализирана програма за лоялност
Компанията редовно извършва клиентски анализи по редица определени показатели
При планирането компанията си поставя цели за постигане на определени стойности на показатели, характеризиращи удовлетвореността на клиентите
Компанията изчислява показателя CLV
Компанията провежда редовни проучвания за удовлетвореност
Като част от проучванията на удовлетвореността, компаниите измерват NPS
Компанията има формализирана процедура за обратна връзка с клиента въз основа на резултатите от всеки проект
Компанията има предписани стандарти за обслужване на клиентите в края на проекта
Компанията има регламентирана система, която определя процедурата за реагиране на различни показатели за удовлетвореност на клиентите
Формиране на клиентски капитал
Компанията има планиране на база рентабилност на клиент
Компанията оценява и прогнозира нивата на задържане и разработва подходящи маркетингови програми
Компанията прогнозира и оценява размера на клиентския капитал
Има система за обратна връзка с клиента, която ви позволява да получите информация за новите му нужди
Има процедура за идентифициране на клиенти с определен потенциал за развитие
Има програма за действие, която ви позволява да продавате повече услуги на клиента
Има методология за подготовка и пускане на пазара на нови услуги, насочени към нуждите на клиента

Изчисляването на CLV изисква база данни с информация за всички клиенти и транзакции. Ако една компания няма директен контакт с клиентите и работи чрез независими посредници, тогава става много по-трудно да се получи надеждна информация и да се предвиди поведението на клиентите.

Моделът CSU не отчита конкурентната среда. Използвайки информация за собствен: клиенти, не всички компании имат достъп до информация за действията на конкурентите по отношение на техните клиенти. Без тази информация е почти невъзможно да се оцени въздействието на маркетинговите промоции върху CLV.

Допълнителните продажби също могат да причинят проблеми. Например, Amazon предоставя безплатна доставкана клиента при сумата от поръчки в долари или след закупуване на първата предлага втората книга с отстъпка. Може би клиентът щеше да плати пълната цена и за втората книга и нямаше да има нужда да прави отстъпка. Някои компании полагат твърде много усилия за увеличаване на продажбите. Трудно е да се оцени действителният ефект от тях. Самото разглеждане на обемите на продажбите не показва точния размер на потенциалната печалба, която може да бъде пряко свързана с маркетинговите усилия.

Като цяло концепцията CLV е най-широко използвана в директния маркетинг, индустриите на услугите, застрахователните компании, банките (особено за продукти като кредитни и дебитни банкови карти), както и в ситуации на повтарящи се покупки - бензиностанции, ресторанти бързо хранене, супермаркети и търговия на дребно.

За много компании целият им бизнес се върти около опитите да разберат кои клиенти си струва да бъдат задържани и кои не. Това доведе до това мениджъри от различни бизнес области да търсят все повече и повече трудни начиниИзмерете CLV (Customer Lifetime Value), за да подчертаете най-добрите перспективи по отношение на бъдещи покупки.

Коментар V-RATIO: CLV е концепция, която придоби популярност поради своята очевидна очевидност и простота. Наистина, ако знаем, че получавайки по-малко този клиентпечалба сега, получаваме я "за цял живот", защо да не я оставим да "спечели" малко за нас? За съжаление не всичко е толкова просто. Дори само защото, ако днес не можем да получим „пълна печалба“ от клиент, кой каза, че стойността на нашата услуга (без отстъпките за уж „лоялност“) е толкова голяма, че утре ще вземем „загубеното получено“? Както се казва, „беше гладко на хартия“. За някои дерета - тази статия. Ако разгледаме идеята за събиране и анализиране на данни за нашите клиенти от гледна точка на новия маркетинг, тогава можем да видим реалните ползи от нея. Просто трябва да мислите не за това на кого и за какво да дадете допълнителна отстъпка, а за това как, познавайки клиентите си по-добре от конкурентите си, можете да подобрите продукта си, така че изобщо да не се налага да давате отстъпки.

Бизнесът на Рой Кардиф е продажба по пощата и той следи продажбите за всеки клиент. Наскоро той реши да намали разходите и вече да не изпраща каталози на клиенти, които е малко вероятно да купуват в бъдеще.

Клиентите му попадат в три категории: тези, които са направили няколко малки покупки през изминалата година; тези, които са направили една покупка, но за значителна сума; и тези, с които отношенията са дългосрочни, но на непостоянна основа.

Кой сегмент трябва да бъде премахнат от пощенския списък?

Според няколко професори от Wharton, които са проучили подробно въпроса, няма лесен отговор, въпреки по-новите и по-сложни методи за измерване на така наречената „стойност на клиента през целия живот“, Доживотна стойност на клиента” (по-нататък - CLV) - текущата стойност на вероятния бъдещ доход, получен от конкретен купувач.

„За много компании целият им бизнес се върти около опитите да разберат кои клиенти си струва да бъдат задържани и кои не“, казва професорът по маркетинг от Wharton Питър Фейдър, автор на книгата. . „Това накара мениджърите в широк кръг от бизнеси да търсят все по-сложни начини за измерване на CLV, за да подчертаят най-добрите перспективи по отношение на бъдещи покупки.“

Целта е не само да идентифицираме тези клиенти, но и да ги „привлечем“ чрез кръстосани продажби, многоканален маркетинг и други тактики, всички от които са свързани с придобиването, задържането и маркетинговите показатели. статистика, известен като RFM - Last Purchased Time, Frequency, and Monetary Value.

„CLV е популярен днес“, отбелязва професорът по маркетинг от Wharton Xavier Dries, съавтор на „ ". Въпреки че CLV изобщо не е нова концепция (използва се в банките от дълго време при работа със сметки), концепцията придоби нов животс широкото използване на интернет, "което позволява на компаниите да се свързват директно с хората на ниска цена". CLV, според Dries, "гледа на клиентите като на ресурс, от който компаниите се стремят да извлекат максимално възможна сума печалба."

Много компании обаче внезапно осъзнават, че CLV, който е един от компонентите на CRM, е доста неуловим показател. Първо, трудно е да се изчисли с определена степен на точност, и второ, трудно е да се използва.

„Единственото число, в което един мениджър може да бъде сигурен, е текущата рентабилност на клиента“, казва професорът по маркетинг от Wharton Джордж Дей. „И тогава основният въпрос става: сега, когато имаме цялата информация, какво да правим с нея? Някои компании го използват за разработване на специални програми за различни ценностни сегменти. Във финансовата индустрия, например, клиентите получават различно нивоуслуга, в зависимост от размера на тяхната сметка. Но винаги има риск по този начин да ядосате други клиенти.“

Нещо повече, много е трудно да се предвиди колко дълго ще остане клиентът на дадена компания или да се оцени нейният „потенциал за растеж", казва Дей. „Компаниите не знаят колко печеливши са техните клиенти."

Хвърляне на зарове

CLV е привлекателна концепция, но поради редица причини често е трудно приложима на практика, отбелязва професорът по маркетинг в Wharton Дейвид Бел в своята статия. Седем пречки пред управлението на капитала на клиентите.

CLV, според Бел и други, работи най-добре в индустрии, където разходите за привличане и задържане на клиенти са високи, като финансови услуги, авиокомпании и хотели. „Полезно е и в ситуации, в които целият бизнес се управлява от малък брой хора и когато фирмите могат да предложат бонуси и отстъпки, за да повлияят на поведението на клиентите“, отбелязва Бел. Като пример той цитира авиокомпании, които могат да дадат "стойностен" клиент свободно мястов първа класа, което е много важно и приятно за пътника, но не струва почти нищо на компанията.

Събирането на информация за CLV може да предостави на определени компании редица предимства. Например, индивидуалните данни, събрани от хотел, могат да помогнат за идентифицирането на най-добрите клиенти и да им предложат кръстосани продажби на други продукти. Те позволяват на търговците на компанията да се свържат с определена група за информация. Използвайки обратната връзка, една компания може да вземе по-информирани решения за това как да разпредели маркетинговите ресурси по-ефективно. Да предположим, че събраната информация показва това значителна сумаГостите на хотела са от Ню Йорк и средната им възраст е около 50 години. Хотелът може да използва тези данни, за да достигне по-точно до целевата аудитория.

Бел цитира историята на казиното Harrah's като успех за CLV. Въз основа на информацията, събрана чрез програмата за лоялност, Harrah’s вече може точно да каже „кой пристига в казиното, къде отива, когато влиза вътре, колко време седи на различни маси и т.н. Това ни позволява да оптимизираме както конфигурацията на масите в игралната зала, така и цялата дейност.”

Други цитират здравеопазването и кредитните карти, директния маркетинг и онлайн пощенските списъци като дестинации, които могат директно да се възползват от CLV, отчасти защото са в пряк контакт с потребителите и могат лесно да проследят обратната връзка. Например търговците във фармацевтичната индустрия могат да използват информацията, която събират, за да решат колко често да посещават лекари, за да рекламират лекарствата на тяхната компания.

По принцип, казва Дей, CLV е най-приложим, „когато имате база данни с информация за клиенти и транзакции. Но ако работите, например, чрез търговски веригии нямате пряк контакт с клиентите, тогава става много по-трудно да се приложи този индикатор.“

Сега, когато маркетолозите могат да събират по-добра информация, за да определят стойността на клиента през целия живот, как може да се използва тази информация?

Отговорът, според изследователите, е „внимателно“.

„Всички хора са различни“, казва Бел. „На индивидуално ниво е много трудно да се предвиди поведението на отделен клиент. По-лесно е да се предвиди поведението на пазарните сегменти. Можем да кажем, например, че средно бизнесмени ще прекарат "х" нощувки в Хилтън. Но ако се опитаме да предвидим колко нощи г-н Джоунс ще прекара в хотела, проблемът става много по-сложен.

Една трудност при прилагането на CLV, добавя Бел, е, че прогнозните модели са твърде чувствителни към предположения. Например, моделите често предполагат колко дълго клиентът ще поддържа връзка с компания и колко ще похарчи. Някои от предположенията обаче може да са грешни. „Само защото похарчих 100 долара миналата година, не означава, че ще похарча 100 тази година“, казва Бел. „Или, ако клиентът не се покаже по никакъв начин, означава ли това, че временно е спрял да използва продукта или е отишъл при конкуренти?“

По-специално, проблемът с оценката на капитализацията на интернет компаниите беше, че „много компании направиха неразумни предположения за това колко струват клиентите им, колко струва придобиването им и колко дълго ще останат клиенти в бъдеще“, отбелязва Бел. „Изчисленията на стойността на клиента в долари са много чувствителни към тези критични предположения. Всяка грешка, която направите, може да бъде фатална. С други думи, вашите оценки ще се разминават драстично с реалността, ако поне едно от предположенията е грешно.

„Много компании обаче вече използват един или друг инструмент за определяне на вашата стойност, за да разберат как да се отнасят към вас. Ако съм редовен клиент, обаждането ми ще бъде на опашка. Ако не, две позвънявания и истинският мениджър вдига телефона. Но този подход предполага ниска мобилност на хората. Сортирате ги в различни кошници и те остават там. Може би обаче, ако се бяхте отнесли с мен по-добре в началото, щях да стана по-ценен клиент.

Освен това, когато фирмите оценяват своите клиенти, те правят заключения въз основа на това, което знаят. „Тук винаги липсва информация. Не знам какво правиш на други места. Може би харчите $100 на година с нас и $500 с нашите конкуренти,” казва Бел. „Това е липса на методология. Вие се опитвате да определите стойността на хората въз основа на информацията, която се е натрупала в хода на комуникацията му само с вас и с никой друг.

Който и модел да използва една компания, може да осигури само отправна точка в процеса на вземане на решения, добавя Бел. „Интуицията и управленски опитникой не е отменял."

Дей цитира случай на голям производител на оборудване, който установил, че обслужването на един от техните клиенти не е печелившо. "Какво да правя? Клиентът може да не е печеливш, но на такива пазари един клиент може да представлява до 15% от всички продажби. Изисква се известна доза смелост, за да обявиш, че не можеш да го обслужваш повече... А още по-трудно е да предвидиш бъдещата стойност, защото не знаеш как ще се държи клиентът в бъдеще. Най-големият риск за една компания е по невнимание да отхвърли клиент, който може да бъде печеливш в бъдеще.

Фейдър предполага, че отделните CLV модели игнорират "присъщата човешка непредсказуемост". „Тези модели разглеждат поведението на клиентите в миналото... Но миналите транзакции не са най-добрият или единствен индикатор за прогнозиране на бъдещето.“

Водни ски и очила

Въпреки че тактики като кръстосани продажби и доп. Разпродажбите съществуват от години и днес те се използват още по-често и агресивно в опит изкуствено да се увеличи стойността на клиентите през целия живот, казва Фейдър. Тази практика обаче има две страни.

При кръстосаните продажби компанията, която ви е продала водни ски например, ще се опита да продаде и очила за вода. За търговците причината е очевидна. „По-лесно е да продадеш на някого, когото вече познаваш“, казва Драйс. „Това е опит да увеличите максимално стойността на връзката, която вече имате.“ Фейдър обаче е скептичен към подобна тактика. „Ако нечие поведение в дадена категория е произволно, тогава това означава, че приемате неяснотата в една категория и я добавяте към неяснотата в друга категория. Много е трудно да се установи стабилна връзка между тях.”

Допълнителните продажби също могат да причинят проблеми. Вземете например Amazon, който осигурява безплатна доставка, ако клиентът похарчи „х“ долара или предлага втора книга с отстъпка след закупуване на първата. „В примера с Amazon клиентът вероятно би платил пълната цена и за втората книга и не би трябвало да дава отстъпка“, казва Фейдър. „Някои компании полагат твърде много усилия за увеличаване на продажбите. Трудно е да се оцени действителният ефект от тях. Самото разглеждане на обемите на продажбите не показва точния размер на потенциалната печалба, която може да бъде пряко свързана с маркетинговите усилия.“

Продажбена тактика, подобна на кръстосаните продажби, е многоканален маркетинг. „Преди компаниите имаха само една точка за контакт с клиента“, казва Фейдър. Но днес има много различни видовемагазини, плюс интернет, директна поща, кол центрове и т.н. И възниква въпросът за разпределението на ресурсите. Ако един клиент използва интернет, а друг клиент използва кол центъра, трябва ли да ги третираме по различен начин? Ясно е, че можете да насърчите хората да използват интернет, защото е по-евтино от поддържането на кол център, но кой точно? Какви поведенчески характеристики отличават хората, които могат да бъдат подтикнати към това? Трябва ли да рискувате лоялността на хората, които са свикнали да провеждат телефонни разговори и да ги пренасочвате към интернет, или е по-добре да се съсредоточите върху по-малко лоялни клиенти, от които все още не можете да извлечете пълната полза?

Всичко се свежда до едно нещо, казва Фейдър – „Някои тактики работят, други не, но като цяло е много трудно да се оцени възвръщаемостта на маркетинговата инвестиция и да се свърже с CLV измерване/управление. Тъй като компаниите опитват различни тактики спрямо клиентите си, те по невнимание замърсяват CLV данните, правейки още по-трудно да изберат върху кого да се съсредоточат в бъдеще и кого да игнорират.“

Проучване

В скорошна работа, озаглавена Проучване на ефектите от актуалността и честотата в анализа на клиентската база, Фейдър, заедно с Брус Харди, Чун-Яо Хуанг и Ка Лок Лий, изследва как търговците на база данни са оценили стойността на различни групи клиенти въз основа на миналото им поведение преди широкото приемане на CLV. „Най-популярното беше категоризирането на клиенти по RFM: време на последната покупка, честота на покупките и парична стойност на минали транзакции“, казва Фейдър.

RFM има своите корени в директния маркетинг, една от най-прогресивните индустрии по отношение на използването на концепцията CLV. Фейдър и колегите искаха да разберат как едно просто измерване на RFM се свързва с по-сложни оценки на CLV. Може ли да действа като "основен индикатор" за бъдещи покупки. „Ако имате клиент, който е купил много продукт, но преди много време, и клиент, който е купил малко, но наскоро, кой от тях е по-добър по отношение на CLV, което означава върху кого трябва да се съсредоточите?“ Фейдър пита, връщайки се към първия пример. „И каква е връзката между времето на последната покупка и честотата на покупките?“

В своята статия Фейдър и колегите му предполагат, че простата статистика като честотата и времето на последната покупка може да осигури доста точна оценка на бъдещата стойност, т.е. „От ограниченото количество събрана информация, когато се използва правилно, е възможно да се изгради CLV прогноза, която е почти толкова точна, колкото тази, базирана на пълна и подробна история на взаимоотношенията с клиенти. Основното е каква информация да използвате и как да я използвате правилно.

AT Пристрастия в управленските изводи относно стойността на клиента от историята на покупките: интуитивни решения на проблема с пощенския списък, Фейдър признава, че „в реалния свят определението ключови клиентивсе още до голяма степен зависи от интуицията. С други думи, въпреки сложните модели и обширната информация, "мениджърите вземат субективни решения за това кои клиенти да считат за бъдещ източник на приходи на компанията".

Вестникът посочва, че не е направена почти никаква работа за оценка на способността на самите мениджъри да "направят правилни заключения за потенциала на клиентите въз основа на тяхната история на покупки". Изследователите създадоха учебна ситуация, в която на участниците бяха показани няколко истории на покупки на редица клиенти и помолени да ги оценят.

Открихме, казва Фейдър, че мениджърите са силно непоследователни в използването на информация като времето, честотата и паричната стойност на покупките. Те използват данните в зависимост от задачата, пред която са изправени в момента (например кой от клиентите да бъде включен в пощенския списък и кой да бъде изключен).

AT Подход за възобновяеми ресурси за оценка на база данни, Dries и André Bonfret предлагат „нова гледна точка към клиентите“. Традиционният CLV разглежда нетния доход, генериран на клиент. Когато се оценява стойността на живота на клиента, винаги се взема предвид предположението, че в един момент той ще си тръгне ”, казва Драйс.

Но ако направите това предположение, добавя той, „сериозно подкопавате стойността на цялата база данни. Ако се опитате да оптимизирате маркетинговите си дейности въз основа на тази формула, ще стигнете до грешни заключения. Да, всяка година губиш определен процентклиенти, но вие придобивате нови. Трябва да вземете това предвид, когато оценявате база данни." С други думи, „необходимо е да се увеличи максимално стойността на базата данни, а не на клиентите“.

В друго проучване на Ноа Ганс, професор по управление на информацията от Уортън разглежда CLV от гледна точка на оптимизация: ако една компания има ограничени ресурси, върху кои клиенти трябва да се съсредоточите?

Ханс изгради теоретични модели, обмисляйки как времето, което клиентът прекарва със среден доставчик на услуги, се влияе от качеството на тази услуга. „Можете да постигнете значително съкращаване на времето, като подобрите качеството на услугата“, казва той. Но моделът взема предвид и други фактори: Какво прави вашият конкурент? Колко струва на клиента смяната на доставчика? Как развитието на технологиите влияе върху транзакциите?

В един момент една компания прави изводи пред какъв тип клиент е изправена. „След това идва действието – предлага се клиентът определено нивопродукт или услуга. Например при обаждане до кол център се дава приоритет. Това е оперативният контрол, използван от компанията, за да се определи какво получава този клиент и колко струва обслужването му.

Ханс казва, че иска да използва маркетингови моделиза подобряване на качеството на оперативните решения. „Чакам някой да ми даде модел на поведение на клиентите, как реагират различни нивауслуга, тогава мога да преценя разходите за предоставяне на определено качество на услугата.

Той дава пример с кръстосаните продажби. „Това е много прост проблем. След като услугата бъде предоставена, вие решавате дали си струва да опитате кръстосани продажби. Например в кол център кръстосаната продажба удължава времето на едно обаждане и кара другите обаждащи се да чакат по-дълго. Трябва да определите колко кръстосани продажби искате да направите, колко допълнителни ресурси са необходими и т.н.

„При вземането на всяко решение е необходимо да се вземат предвид четирите основни маркетингови фактора: цена, промоция, продукт и място на разпространение, които са свързани с маркетинга, но имат пряко влияние върху цялата дейност на компанията.“

Ханс засегна някои от тези въпроси в последната си работа Лоялност на клиентите и конкуренция за качество на доставчиците. Има математически формули за определяне на "клиентския дял" като функция на определяне на общото ниво на обслужване на нашия хипотетичен доставчик на услуги и неговите конкуренти.

Това също така показва, че има "стандартно" ниво на обслужване, към което всички конкуренти трябва да се придържат. „В реалния живот тези неща често се наричат „услуги от световна класа“, казва той. „Например в кол центровете общоприетият стандарт е да се отговаря на 80% от обажданията в рамките на 20 секунди.“ И колкото повече конкуренти има на пазара, толкова по-висок е индустриалният стандарт.

Говорейки по отношение на максимизирането на CLV, Ханс вярва, че има смисъл компаниите да следят историята на всеки клиент и да я използват, за да решат в коя група да ги поставят. „След това, въз основа на вашите открития относно характеристиките на тази кошница, можете да решите как най-добре да се отнасяте към тези клиенти. Но трябва да запомните, че всеки път, когато клиент дойде при вас, вие всъщност не знаете какъв клиент е той. Така че най-доброто решение за вас е винаги да се съобразявате с непълната си информираност за възможната реакция на клиента.

Оттегляне на клиенти (Churn, или изтощение) - основен враг SaaS бизнес. Експертите казват: месечните проценти на оттегляне от 1-2% са нормални, 3%-4% са високи и ако процентът ви на отлив е над 5%, трябва да зарежете всичко и незабавно да се съсредоточите върху една единствена задача - намаляване на оттока на клиенти.

Това се дължи на факта, че отливът на клиенти пряко влияе върху монетизацията - колкото по-нисък е отливът, толкова по-висока е жизнената стойност на клиента (LTV), тоест толкова повече пари ще ви донесе всеки среден клиент. Съответно, колкото по-голям е изходящият поток, толкова по-нисък е LTV.

Колкото по-голям е отливът, толкова по-нисък е LTV и обратно

Доколкото ако вашите разходи за придобиване на клиенти (CAC) са високи и средният ви месечен приход на клиент (ARPU) е относително нисък, с голямо оттегляне на клиенти, вие рискувате да се окажете в ситуация, в която чрез придобиване на нови клиенти, в крайна сметка не печелите и губите пари!

Например вашата средна цена за придобиване на клиент (CAC) = $100 и средна цена на плащане (ARPU) = $25/месец. Ако клиент спре да използва вашата услуга след 3 месеца, вие просто ще загубите $25 за всеки такъв клиент! ($25*3 - $100 = -$25). В тази ситуация, без значение* колко клиенти привлича вашият отдел за маркетинг или продажби, вие пак ще губите пари. (* всъщност важно - колкото повече нови клиенти привлечете, толкова повече загуби ще генерирате 🙂

Така че започнете да измервате процента на отлив на месечна база, като използвате тази проста формула:

Вашите действия трябва да са насочени към гарантиране, че стойността на Churn Rate намалява (или поне не се увеличава) от месец на месец. (Разбира се, измерването на Churn Rate ще стане полезно и необходимо, когато броят на вашите редовни клиенти достигне поне няколко десетки (за B2B SaaS) или стотици (за B2C SaaS). До този момент най-вероятно ще сте нащрек за правилните бизнес модели, а други показатели ще бъдат по-важни за вас, по-специално качеството Обратна връзкаот клиенти).

Стойността на процента на оттегляне е тази, която ще ви позволи да определите стойността на клиента през целия живот (LTV) - тоест сумата пари, която средният клиент в крайна сметка ще ви плати.

Много хора не разбират напълно значението на LTV, опитвайки се да го изчислят по доста екзотични (и неправилни) начини, например като разделят общата сума на продажбите днес на общия брой клиенти днес.

Всъщност всичко е много по-просто:

Когато за първи път видях тази формула, тя също ми се стори напълно неразбираема. Наистина не е съвсем лесно да се разбере интуитивно. Ето едно просто обяснение за вас:

Да приемем, че вашият процент на оттегляне е 5% на месец. Тоест, всеки месец губите 5% от старите клиенти. На практика това означава, че има 5% (1/20) шанс някой от вашите клиенти да прекрати абонамента си всеки месец. С други думи: всеки ваш клиент средно ви плаща за 20 месеца, след което спира абонамента си.

Сега всичко е просто. Ако средният клиентски чек (ARPU) е $25, тогава средно всеки клиент ще ви плати общо $25 * 20 = $500.

Нека сравним изчислението с нашата формула:

LTV = ARPU / Процент на отлив = $25 / 5% = $25 / (1/20) = $25 * 20 = $500.

По този начин, знаейки средния си чек (ARPU) и измервайки стойността на отлив, ще знаете във всеки един момент каква е средната клиентска стойност (LTV) във вашия бизнес. Тайната на правилното изчисляване на LTV е разгадана!

LTV (жизнена стойност на клиента) е общата сума на всички очаквани приходи, които могат да бъдат получени от него в бъдеще: от покупки на стоки или услуги. Това изчисление е изключително важно за бизнеса, тъй като ви позволява да вземете правилното решениеза инвестиране в придобиване на нови клиенти и задържане на съществуващи.

Например стойността за целия живот на клиент на Honda може да бъде 6 милиона долара, тъй като щастливият клиент може да закупи няколко модела с течение на времето. LTV редовен клиенткафенетата могат да бъдат дори по-високи от първата цифра: всичко зависи от това колко чаши кафе пие всеки ден и откъде точно ги купува. В същото време стойността на живота на клиент, закупил къща, като се вземе предвид възможна втора покупка през живота му, може да бъде само 500 хиляди рубли. В този случай се разглежда вариантът за печалба на агенцията: въпреки високата цена на къщата, комисионната е само няколко процента. Общо се оказва, че един купувач на къща може да има LTV 5-10 пъти по-малко от обикновен посетител на кафене.

Като цяло индикаторът LTV е ключова точка за разбиране точно колко пари си струва да инвестирате в определена група купувачи и конкретни лица. Ясно е, че общата цена на привличането не може да бъде равна или по-висока от жизнената стойност на купувача, защото тогава се губи целесъобразността на целия маркетинг като цяло.

Формула за изчисляване на LTV

LTV = средна разписка за покупка * колко пъти годишно ще бъде направена покупка * продължителността на връзката между купувача и вашата компания (от момента на участие)

Вземете например професионален бегач, който постоянно купува обувки от една и съща фирма:

5 хиляди рубли за чифт обувки * 4 чифта на година * 8 години = 5000 * 4 * 8 = 160 хиляди рубли

LTV на майка на дете 8-10 години:

800 рубли за чифт обувки * 5 чифта на година * 3 години = 800 * 5 * 3 = 12 хиляди рубли

И така, на кого трябва да се обърне специално внимание? Тези примери правят решението ясно и ви помагат да бюджетирате, за да задържите лоялен клиент.

Защо трябва да знаете LTV (жизнена стойност на клиента) в маркетинга?

Изчисляването на LTV е необходимо главно за вземане на решения в маркетинговия отдел за взаимодействие с нови и редовни клиенти. Въпреки това, този показателМоже да помогне да се определят следните точки:

Колко можете да похарчите за конкретен клиент и пак да печелите;
Какви продукти или услуги искат купувачите с най-висок резултат?
Кои продукти имат най-висока стойност за компанията;
На коя група купувачи трябва да се обърне повече внимание.

Всички тези решения заедно могат значително да увеличат печалбите на компанията и да създадат солиден слой от редовни печеливши клиенти.

Увеличаване на стойността на LTV в компанията

Според статистиката вероятността за повторна покупка на купувач, който вече е закупил продукт или услуга от вас, е около 60-70%. В същото време вероятността за закупуване на нов посетител е около 5-20%, в зависимост от бизнес сектора. Очевидно е много по-лесно да се обърне внимание и да се работи с първия тип клиенти за увеличаване на продажбите. Но какви начини ще помогнат за увеличаване на вероятността от покупка? Ето няколко съвета за работа с редовни клиенти:

Разработете лесен и бърз начин за връщане на стоките. Това ще направи връзката ви с купувача по-здрава и най-вероятно ще я превърне в постоянна;
Задайте срокове за доставка на склад. Например, ако прогнозната ви дата за доставка е края на август, задайте датата на 1 септември. Клиентът ще бъде доволен, ако получи стоката на 20 август и няма да се разстрои, ако стоката пристигне в последния момент;
Създайте система от награди за купувачите: основното е те да са приятни и постижими;
Разпространете мостри за възможността да получите почти безплатно редовни клиенти;
Работете върху стратегията си за кръстосани продажби. Те са в състояние да увеличат средната сметка и общата печалба на клиент;
Поддържайте непрекъсната връзка с тях: уведомете купувачите, че ги запомнят.

Ще можете да строите печеливш бизнес, като се фокусира върху привличането и задържането на лоялни клиенти, които редовно ще генерират най-много приходи в бъдеще.