Оценка на ефективността на персонала на организацията. Как да измерим ефективността на персонала. Подходи за оценка на персонала

Оценката на представянето на персонала се състои в определяне на стандарти или норми и след това сравняване на представянето на всеки служител с тези стандарти. В същото време работните стандарти трябва да определят показатели, които могат да бъдат постигнати от средния работник. По този начин работните стандарти са предназначени да определят какъв трябва да бъде нормалният резултат от работата за единица време (работен ден, седмица, месец).

Предимството на подхода на стандартите за изпълнение е, че оценката на работата на персонала се основава на обективни фактори. Въпреки това, за да бъдат успешно използвани стандартите за измерване на представянето, те трябва не само да са добре обосновани, но и да се възприемат като справедливи от служителите. Освен това на практика не винаги е лесно да се сравнява работата на различните категории персонал въз основа на стандарти, определени за различни професионални групи.

В някои случаи ръководителят е длъжен да подготви подробно описание на подчинения. Това обикновено се прави при подготовка за сертифициране, вземане на решение за подготовка на резерв за заемане на ръководни позиции, както и при извършване на назначения и преместване в други отдели. Важен компонент от оценката, която се извършва в този случай, е съставянето на писмена характеристика на служителя от неговия преки ръководител.

Необходимостта от стандартизиране на характеристиките, предоставени на сертификационната комисия, изисква ръководителите да ги изготвят в съответствие с установена форма, която определя въпросите, които трябва да бъдат обхванати (например постижения в работата, ниво на професионална подготовка, силни и слаби страни на служителя, необходимост от обучение и повишаване на квалификацията, възможност за прехвърляне към по-сложна и отговорна работа и т.н.).

Фактът, че ръководителят, когато изготвя писмена препоръка за подчинените, трябва да даде своите предложения и препоръки за възнаграждение, повишение, преместване на друга работа или да изрази мнението си относно тяхното обучение и повишаване на квалификацията, сам по себе си е важен стимул за анализиране на работата на персонала и идентифициране на фактори, които влияят негативно на крайното представяне.

Основните трудности при оценяването на работата въз основа на писмени характеристики са следните.

Техният обхват и съдържание могат да варират значително. Например, един лидер може да пише обширно за потенциални възможности и силни страниподчинен и мълчи за неговите недостатъци, другият може да насочи цялото внимание главно към недостатъците на служителя. Третият може да разгледа особено подробно въпросите за обучението и повишаването на квалификацията. Очевидно е, че е много трудно да се оценяват служителите и да се сравняват техните трудови постижения въз основа на такива характеристики.

Оценяването може да бъде повлияно от уменията за писане на оценителя. Лидер, който знае как да характеризира добре своя подчинен, ако желае, може да гарантира, че средният работник изглежда по-добре на хартия, отколкото е в действителност.

В много организации няма практика за работа с информацията, съдържаща се в писмените справки.

Рейтинговата скала дава възможност да се оцени степента на развитие на бизнес качествата на служителите, склонности към определени видове поведение или готовност за постигане на определени резултати от работата. Формулярът за оценка (формуляр) се състои от редица скали, които оценяват различни аспекти на работата, като професионални знания, качество и количество на работата, способност за самостоятелна работа, ниво на развитие на професионални умения и т.н. Когато попълвате формуляра за оценка, трябва да оценявате по тази скала бизнес качестваработници или тяхната готовност за определени видове трудово поведение.

Тези формуляри могат да се използват както по време на сертифициране, така и в практиката на центровете за оценка. В този случай първата форма е форма за оценка на работата на ръководителя, а втората - на изпълнителя. И двата формуляра използват петобална скала.

Трябва да се отбележи, че тези формуляри за оценка не са универсални. Специалистите, които разработват методи за оценка на работата на персонала, винаги са изправени пред задачата да конструират свои собствени скали за оценка, които да отчитат спецификата на организацията или характеристиките на извършената работа, доколкото е възможно. В този случай трябва да се има предвид, че рейтинговите скали трябва да имат следните характеристики:

Оценени характеристики и особености на трудовото поведение

трябва да бъдат свързани с ефективността на професионалните дейности на служителите.

Скалите трябва да са насочени към оценка на такива характеристики на служителите, зад които стоят специфични поведенчески прояви. Всеки елемент (градация) от скалата трябва да бъде кратък, недвусмислен и да съответства на оценявания показател. В същото време прекомерно основни характеристики. Например, ако се оценява инициативата на служителите, тогава могат да се използват следните степени:

(1) „висока активност и самостоятелност в решенията и действията“;

(2) „не е склонен да проявява самостоятелност и активност в работата”;

(З) "избягва самостоятелни решения и действия в работата";

Добре проектираната рейтингова скала се отличава с:

Използване на стандартна процедура за оценка, което улеснява

сравнение на работниците;

Относително лесно попълване на формуляри за оценка;

Положително възприемане както от оценяващите, така и от оценяващите

Индикаторите на скалата трябва да са балансирани и да не се изместват към един полюс. Например „много добро“, „добро“, „средно“, „под средното“ и „лошо“, докато преминавате към отрицателна странаскалата може да бъде следната: "добра", "средна", "под средната", "лоша" и "много лоша".

По този начин, когато се разработват скали за оценка на поведенческите характеристики на служителите, е необходимо тясно сътрудничество между разработчиците и тези, които ще използват тези рейтингови скали. Това често изисква серия от срещи. Като цяло развитието обикновено протича на три етапа.

Етап 1 - Изготвяне на списък с най-съществените компоненти на ефективната работа. На този етап от процеса разработчиците обсъждат най-важните компоненти на ефективната работа (професионални знания и умения, личностни черти и т.н.) и правят списък с тях.

Етап 2 - Определяне на модели на ефективни и неефективни видове трудово поведение. В същото време разработчиците наблюдават, описват и класифицират модели, примери за ефективно и неефективно поведение, начини и методи за извършване на работа или работни умения.

Етап 3 - Присвояване на стойности на скалата на всяка поведенческа характеристика в рамките на всеки оценяван компонент. Основното изискване е оценките да обхващат целия спектър на ефективност, а не да се изместват към един полюс на скалата.

В същото време използването на скали за оценка на трудовото поведение може да се сблъска с редица сериозни проблеми:

Тяхното разработване изисква много време и висок интерес от страна на изпълнителите (разработчици, експерти и мениджъри, които правят оценката).

Различните хора, които правят оценка, в зависимост от своето образование, опит и лични характеристики, могат да разберат съдържанието на скалите за оценка по различен начин.

Възможен е грешен избор на оценените страни на работното поведение. В резултат на това формулярът за оценка включва характеристики, които имат слаба връзкасъс съдържанието на професионалната дейност на оценяваните служители, като липсват характеристиките, съставляващи ядрото на професионалната ефективност.

По този начин грешките в оценката, на които всеки оценител е подложен до известна степен, правят трудно или невъзможно разграничаването между успешни и неуспешни служители. Освен това тези грешки затрудняват сравняването на оценки, получени от различни експерти.

Следователно, за да се преодолеят грешките в оценката на работата на персонала, е необходимо, наред с други мерки (например подобряване на квалификацията на оценител), да се подобри самата процедура за оценка. По този начин изглежда подходящо да се използват рейтингови скали с коментари, които точно описват съответните прояви на трудово поведение или трудови умения, тъй като тези скали предоставят на мениджърите конкретни примери и модели на поведение, според които те трябва да оценят работата на подчинените.

Анализът на системата от показатели за оценка на работата на персонала подчертава важността на отчитането на факторите, които влияят върху ефективността на работата от страна на служителя и от страна на организацията.

Трябва да се отбележи, че оценката на представянето на персонала ви позволява да установите по-ясна връзка между представянето и заплатите. В руските предприятия именно недостатъчната връзка между заплатите и приноса на служителя за постигане на целите на организацията намалява трудовата мотивация.

При вземането на административни решения трябва да се има предвид, че показателите, използвани като критерии за оценка на работата, могат да се характеризират с различна степен на надеждност.

Формулярите за оценка не са универсални. Специалистите, които разработват методи за оценка на работата на персонала, са изправени пред задачата да конструират свои собствени скали за оценка, които да отчитат спецификата на организацията или характеристиките на извършената работа, доколкото е възможно.

IN напоследъкза процедурата за оценка на производителността на служителите обхватът на приложение беше разширен - той започна да се използва не само за топ мениджъри. Оценката на ключовите показатели за ефективност (служителите на KPI) престана да бъде отличителна черта чужди компании, казуси могат да бъдат намерени в различни индустрии и за голямо разнообразие от категории служители от търговци и бизнес анализатори до финансисти и икономисти.

Мениджърите се оценяват по компетенции от Алексей Широкопояс, експерт по развитие и оценка управленски компетенции. Разработчик на образователни и игрови програми. Основател на проекта. 8-926-210-84-19. [имейл защитен]

Обикновено системите за мотивация, базирани на KPI, измерват ключови показатели за ефективност (KPI на служителите), тъй като се основават на SMART критерии. Следователно такива системи за мотивация са удобни за прилагане към служители, наети в центрове за печалба, където има обективни и най-важното измерими критерии: обеми на продажбите, финансови ключови показатели за ефективност (служители на KPI), срокове и т.н., а работата, основана на SMART цели и задачи има конкретен резултат. Не всички видове работа обаче могат да имат такива цели и задачи. Например, как да се оценяват процесните дейности (без да се предполага постигането на конкретен резултат), където няма SMART задачи и такива, които са „отдалечени“ от икономическите и оперативни процеси на компанията - „чиновници“: секретар, оператор в кол център, системен администратор на поддръжка, инспектор за кадрова деловодна работа, счетоводител, служител по персонала и т.н.? Тези работници (back office) изпълняват рутинни функции и, за разлика от работата на мениджърите, работата на "чиновниците" е трудна за оценка. Как да оценим качествената страна на работата на тази категория персонал?

Ключови показатели за ефективност (служители на KPI) - на какво трябва да обърна внимание?

IN този случайизпълнението трябва да бъде оценено. IN до голяма степене само качествена оценка, а както знаете, качествената оценка е експертна оценка. Методът, предложен в статията, помага да се оцени работата от тази страна.

Всеки лидер оценява в своите служители способността да изпълняват работата бързо и ефективно. И оплаква, когато тези изисквания не са изпълнени. Често той трябва да се примири с това и да се надява, че някой ден ще намери по-добър служител, но всичко се повтаря с нов служител. Защо се случва това? За да отговорим на този въпрос, нека се задълбочим в естеството на разглежданите параметри и тяхната връзка.

Какво е "скорост на работа"? От физиката знаем, че скоростта е съотношението на количеството работа към времето, необходимо за нейното изпълнение. Това означава, че мениджърът оценява своя служител по три параметъра: количеството работа, времето, необходимо за изпълнението й и качеството на работата.

По този начин всяка дейност може да бъде оценена чрез три ключови показателя за ефективност (служители на KPI), нека ги наречем „триада на ефективността“ (вижте Приложението):

1. Брой работа- норма на производство, дял на свръхпроизводството, допълнителни задания над длъжностната характеристика и др.
2. Качество на работа– технологично съответствие, без грешки, без оплаквания от клиенти, дефекти и др.
3. Време за завършване на работата- спазване на определения срок, предсрочно изпълнение, превишаване на срокове и др.

Освен това всеки ръководител може сам да реши какъв вид работа оценява:

• броят на операциите по длъжностна функция (например функцията на адвокат е изготвянето на договори, а броят на договорите е броят на операциите в тази функция);
• обхватът на функциите над стандарта, който е определен описание на работата(например адвокатът е задължен по закон да обработва поне 100 договора на месец);
• решение на допълнителни задачи, инструкции на ръководителя в излишък официални функции(проекти, еднократни задачи и др.).

Не е толкова лесно обаче да се "съчетаят" скоростта на работа и качеството. Наистина, човек може да бъде убеден, че е лесно да се приложат само всеки два параметъра от „триадата“ и е трудно да се гарантира, че всички задачи са изпълнени навреме, ефективно и в точното количество. Трудно се балансира такава система – и това е отговорност на лидера.

Най-често работата се извършва ефективно и навреме, но може би това няма да е цялото количество работа. Често служителят успява да изпълни всички задачи, но или с намаляване на качеството на някои от тях, или с нарушаване на сроковете.

И можете напълно да забравите за очакванията за ранно изпълнение на всички задачи, като същевременно поддържате отлично качество пред властите. Не само това, мениджърите са свикнали да виждат способността на служителя да изпълнява увеличен обем от задачи предсрочно и с превъзходно качество като признаци на недостатъчно използване, а не на талант. Дали това не е причината за съвременната кадрова тенденция на „търсене на таланти”? Мечтата на работодателите за така наречения талант е мечтата на служителите, които са в състояние устойчиво да изпълнят тези три критерия в най-голяма степен. Съгласете се, няма толкова много от тях.

Само по себе си отчитането на задачите и функциите е творчески въпрос. Те имат различно значение, което означава, че трябва да бъдат с различни тежести. В допълнение, всички ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) могат да имат собствена тежест в системата (вижте таблица 1), която се определя от мениджъра въз основа на текущите задачи, работни характеристики и т.н., като по този начин подчертава най-важното. Например времето е важно за отдела за подбор на персонал, а качеството е важно за счетоводния отдел.

Крайната оценка се изчислява като среднопретеглена стойност на оценките. Това е сумата от продуктите на оценката за всеки от ключовите показатели за ефективност (служители с KPI) и неговата тежест:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (с максимум 4 точки)
или
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Вторият вариант за изчисляване на крайния резултат на тази техника е даден в Приложението.

Струва си да повторим: разбира се, подобни оценки са субективни. Ако количеството работа може да се определи и времето е измеримо, тогава качеството (при липса на специализирани измервания, например броят на оплакванията на клиентите или резултатите от технологична оценка " Таен клиент”) се преценява субективно.

Ключови показатели за ефективност (служители на KPI) - какво повишава обективността на методологията?

първо,критериите за оценка са формулирани по специален начин. Това не е направено случайно: след месец мениджърът не винаги може да си спомни подробно кои срокове са нарушени и колко дела служителят е завършил с необходимото качество. Той обаче разработи обща, цялостна картина на работата на подчинен, написана с „големи щрихи“. Със същите "големи щрихи" той е поканен да нарисува "портрет на ефективността" на служителя.

второ, обективността на методологията повишава практиката на нейното прилагане. Повече от десет години опит в използването на методологията показва, че ефективността е висока, когато се попълва както от ръководителя, така и от самия служител. След това те обсъждат своите резултати и това има много смисъл:

• служителят си спомня по-добре задачите си и мениджърът може да забрави нещо, да обърка, защото има няколко подчинени;
• мениджърът има собствено виждане по въпросите на качеството, докато служителят е склонен да си прощава дребни „грехове“;
• мениджърът често е склонен да счита нарушаването на сроковете за ниско качество на работа, обърквайки тези понятия, а служителят може да се гордее с качеството на работата, като същевременно пренебрегва стойността на спазването на сроковете или обема.

Трето, по силата на тези ефекти и двете страни се стремят да постигнат споразумение, което, както са формулирали сатириците, е „продукт на несъпротивата на страните“. Тъй като основното практическо приложение на този метод е възможността за регулиране на месечните или тримесечен бонус(виж таблица 2), именно това обстоятелство прави техниката ценна, т.к. съгласието води до справедливост, а това е по-важно от точността на измерванията и мотивира повече от математически точни и понякога безлични резултати.

четвърто,обективността на методологията се увеличава поради „ефекта на мащаба“, ако се прилага във всички подразделения на компанията. Този ефект дава възможност за сравняване на резултата с обективни данни и това е друг мощен критерий за проверка и източник за коригиране на резултатите. По този начин висшият мениджър, след като получи пълна картина на оценките за компанията (набор от оценки на ефективността на мениджърите, наети в центровете за печалба, и оценки на ефективността на служителите на разходните центрове на компанията), може да я сравни с финансови и други обективни ключови показатели за ефективност на служител (служители на KPI) на организацията като цяло. Може да се окаже, че общата оценка на всички служители според методологията на Триадата на ефективността ще бъде надценена в сравнение с обективните ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) на организацията. Тогава работодателят има право да въведе корекция в изплащането на бонуси от своя власт.

Таблица 2 показва, че служителят Данилин е имал ваканция през февруари и в съответствие с политиката на компанията през това време не е начислен бонус. Широкова има тенденция към повишаване на ефективността. За други работници ефективността е намаляла.

Моля, обърнете внимание: изпълнението на дори 50% от плана може да бъде възнаградено, особено след като в същото време три ключови показателя за ефективност (KPI на служители) от „триадата“ са трудни за постигане, а два от три могат да бъдат високи поради ресурса на третия. В това отношение всяко число под 50% също е определено постижение.

Ключови показатели за ефективност (KPI служители) – системно прилагане на метода

Методът може да се прилага каскадно (когато служителите с по-висок ранг оценяват тези надолу по веригата), в цялата организация и независимо дали служителите имат „обективни ключови показатели за ефективност (KPIs)“ или не. Каскадното приложение на метода придава систематичност и допълнителна обективност на оценката, особено когато става дума за бонусиране.

И ако освен това методът се прилага дълго време, тогава той придобива редица полезни свойства. Нека ги разгледаме.

1. По-висшият ръководител, оценявайки по-ниския, в същото време оценява дейността на своето звено: в края на краищата резултатите от работата на мениджъра се състоят както от неговите лични усилия, така и от усилията на неговите подчинени. Предимството на този метод е, че началникът получава възможност да сравнява данните и да прави изводи за ефективността на мениджъра и неговите подчинени, звеното като цяло и дори за стила на управление.

И така, фигурата показва, че подчинените на ръководителя на отдел 1 имат различни умения (това ясно се вижда от "мини-диаграмите"): инженерът работи бавно, но с високо качество, специалистът работи бързо, но не с високо качество. Висшестоящият ръководител оценява работата на началника, а оттам и на целия отдел 1, както следва: отделът решава голямо количество задачи със средно качество и с известно нарушение на сроковете. А общ анализработата на целия отдел показва, че ръководителят има допълнително количество задачи - в допълнение към тези, които решават неговите подчинени, и това може да означава проблеми с делегирането. Освен това дейността на шефа по някакъв начин "влошава" качеството на работата на инженера и "забавя" работата на специалиста. В резултат на това сроковете и качеството на работа на отдела не са над средното ниво. Ръководителят на началника на отдел 1 може би трябва да помисли за ефективността си като мениджър.

Ръководителят на отдел 2 работи бързо, но дава по-малко случаи от своя подчинен. Водещият специалист бавно изпълнява голямо количество работа. Това означава, че този шеф поема онези задачи, които могат да бъдат решени бързо, докато качеството на работата му не може да се нарече ниско. Очевидно тук всичко е наред с делегирането, качеството на работа и спазването на сроковете, а оттам и с отговорността.

1. Анализ на динамиката на изпълнението във времето. Можете да видите дали ефективността на работника нараства по време на изпитателен срокили намаляват с годините. Най-илюстративната картина се създава чрез сравняване на динамиката на оценките за ефективност с други фактори. Така че, в допълнение към сравнението на нивото на ефективност с периода на ваканция, показано в таблица 2, можете да видите признаци на предстоящо „прегаряне“, които са особено забележими на фона на непроменена мотивация, спад или повишаване на ефективността, свързано с промяна в ръководството, влиянието на корпоративните новини върху производителността на служителите или отделите и т.н.
2. Анализ на стила на работа на отделен служител: сравнението на различни параметри на "триадата" ще покаже зоните на неговата ефективност и неефективност. Например единият винаги работи бързо, но не достатъчно качествено, а другият решава само част от задачите бързо и качествено. От това се раждат препоръки относно използването на работници: първият трябва да бъде поставен в зоната, където е необходима скорост, а във връзка с втория трябва да се разбере и неговата мотивация и интереси за решаване на конкретни проблеми.
3. Сравнението на оценките на служителите ви позволява да прецените тяхната полезност за организацията и сравняването на оценките на ръководителите на отдели - да направите рейтинг на отдели и мениджъри. Така че в края на годината можете да изчислите средните или общите годишни оценки и да определите кой е по-ефективен и кой по-малко и поради какви фактори: кой е „най-бързият“ работник, кой е най-„задълбоченият“, кой в ​​същото време изпълнява повече задачи. В същото време съдържанието на труда и принадлежността на служителя към една или друга единица не играят роля.

Така че, въпреки очевидната субективност на метода на триадата на ефективността, неговият полезни свойстваочевидно:

• методът е приложим за всички длъжности, независимо дали са ръководни или изпълнителски;
• оценките на работата на служителите могат да се натрупват и сравняват;
• натрупвайки прогнози, можете да проследите динамиката на работата отделни служителии дори единици, наблюдават появата на "прегаряне", правят изводи за техните силни и слаби страни;
• сравнявайки оценките на подчинените с оценките на ръководителя, можете да направите изводи за стила на управление, да идентифицирате области на неефективност в отделите;
• поради стандартния подход, методологията се внедрява лесно в системи за управление на документи (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (базирани на Oracle, SAP, Microsoft и др.), които са широко използвани в корпоративния свят;
• методът може да се превърне в допълнение или общ формат за съществуващи системи за оценка на ефективността и ефикасността на MVO, ключови показатели за ефективност (служители на KPI), да доведе техните данни до един изглед.

И най-важното, това не е просто още един „прецизен инструмент“, а начин за посредничество в диалог между ръководител и подчинен по въпроса за възнаграждението. В края на краищата нищо не намалява толкова мотивацията на служителите, колкото липсата на признание и разбиране на пътищата на развитие. В такъв диалог служителят може да разбере от какво е недоволен шефът му и на какво обръща внимание. С други думи, методът дава на мотивацията много важен управленски ефект - обратна връзка към подчинения за неговата работа.

трябва да се изчисли за диагностициране на корпоративни проблеми. Ключови фигуриЕфективността на служителя ви позволява да предприемете навременни мерки за подобряване на ефективността на работата му.

Автор на публикацията

Оценката на резултатите от труда е една от функциите на управлението на персонала, насочена към определяне на нивото на ефективност на работата.

Неразделна част е оценката на резултатите от труда бизнес оценкаперсонал, заедно с оценка на професионалното им поведение и лични качестваи се състои в определяне на съответствието на резултатите от работата на служителя с поставените цели, планираните показатели и нормативните изисквания.

Показателите за крайните резултати от работата на служителите, както и нейното съдържание, се влияят от комбинация от различни фактори

Класификация на факторите, които се вземат предвид при оценката на производителността на труда

Фактори	Съдържанието на факторите
естествени биологични	Пол Възраст Здравословно състояние Умствени способности Физически способности Климат Географска среда Сезонност и др.
Социално-икономически	Състоянието на икономиката Правителствени изисквания, ограничения и закони в областта на труда и заплатиКвалификация на работниците Трудова мотивация Стандарт на живот Ниво на социална осигуреност и др.
Технически и организационни	Естеството на задачите, които трябва да бъдат решени Сложността на труда Състоянието на организацията на производството и труда Условия на труд (санитарно-хигиенни, ергономични, естетически и др.) Обемът и качеството на получената информация Нивото на използване на научните и технологични постижения и др.
Социално-психологически	Отношение към работата Психофизиологично състояние на служителя Морален климат в колектива и др.
пазар	Развитие на диверсифицирана икономика Развитие на предприемачеството Ниво и обем на приватизация Акционерни дружества Конкуренция Самостоятелен избор на система на заплащане Ценова либерализация Инфлация Фалит Безработица и др.

Оценката на резултатите от работата на различни категории работници (ръководители, специалисти, други служители, работници) се различава по техните задачи, значимост, показатели или характеристики, сложността на идентифициране на резултатите.

Оценката на резултатите от работата на ръководителите и специалистите характеризира тяхната способност да влияят пряко върху дейността на всяка производствена или управленска връзка. В самата общ изгледрезултатът от работата на служител на управленския апарат се характеризира с нивото или степента на постигане на управленската цел при най-ниски разходи.

Резултатът от работата на лидера, като правило, се изразява чрез резултатите от производствените, икономическите и други дейности на организация или отдели (например изпълнение на план за печалба, увеличаване на броя на клиентите и т.н.), както и чрез социално-икономическите условия на труд на подчинените служители (например ниво на възнаграждение, мотивация на персонала и др.).

Резултатът от работата на специалиститесе определя въз основа на обема, пълнотата, качеството, навременността на изпълнение на възложените им задължения.

На практика при оценката на работата на ръководителите и специалистите, наред с количествените показатели, т.е. използват се преки, косвени, характеризиращи факторите, влияещи върху постигането на резултати. Тези фактори за ефективност включват:

Ефективност на работата

Напрежение, интензивност на труда

Сложността на труда, качеството на труда и др.

За разлика от преките показатели за резултатите от труда, косвените оценки характеризират дейността на работника според критерии, които съответстват на идеалните представи за това как да се изпълнява служебни задълженияи функциите, които са в основата на тази позиция, и какви качества трябва да бъдат показани във връзка с това.

Оценка на резултатите на работницитесе извършва съвсем просто, тъй като количествените и качествените резултати от тяхната работа се изразяват в количеството на произведените продукти и тяхното качество. Чрез сравняване с планираната задача се оценява резултатът от тяхната работа.

Процедурата за оценка на изпълнението ще бъде ефективна при следните условия задължителни условия:

1. Установяване на ясни "стандарти" за резултатите от труда за всяка длъжност (работно място) и критерии за нейното оценяване;

2. разработване на процедура за оценка на резултатите от работата (кога, колко често и кой оценява, методи за оценка);

3. предоставяне на пълна и достоверна информация на оценителя за резултатите от работата на служителя;

4. обсъждане на резултатите от оценката със служителя;

5. вземане на решение по резултатите от оценката и документиране на оценката.

Използват се различни методи за оценка на резултатите от труда:

Име на метода	кратко описание наметод
Управление по цели (най-често срещано)	Базира се на оценка на постигането от страна на служителя на целите, поставени съвместно от ръководителя и неговите подчинени за определен период от време. Осигурява систематично обсъждане на постигнати и непостигнати цели. Изисква количествено определяне на целите и срокове за постигането им. Скъп метод. Използва се за оценка на ръководители и специалисти
Метод на графичната рейтингова скала	Тя се основава на поставяне на подходяща оценка (от 4 до 0) за всяка черта на характера на оценявания служител: количество работа, качество на работа, инициативност, сътрудничество, надеждност и др. Оценката съответства на оценката. За да се подобри ефективността на скалата за оценка, се съставят по-ясно разграничени описания на пълнотата на проявлението на определена черта на характера.
Принуден избор	Въз основа на подбора на най-типичните този служителхарактеристики, съответстващи на ефективна и неефективна работа (например „работи много“, „не очаква проблеми“ и др.). Въз основа на точковата скала се изчислява индексът на ефективност. Използва се от ръководство, колеги, подчинени за оценка на работата на служителите
Описателен метод	Оценителят описва предимствата и недостатъците на поведението на служителя по критериите: количество работа, качество на работа, познаване на работата, лични качества, инициативност и др., използвайки графична скала за оценка, използвайки предварително съставени стандарти за производителност на труда
Метод за оценка на критична ситуация	Въз основа на използването на списък с описания на "правилното" и "грешното" поведение на служителя в определени ситуации, така наречените решаващи ситуации. Оценителят поддържа дневник, в който тези описания са категоризирани според естеството на работата. Използва се в оценки, направени от ръководството, а не от връстници или подчинени
Метод на въпросниците и сравнителните въпросници	Включва набор от въпроси или описания на поведението на служителите. Оценителят поставя знак до описанието на чертата на характера, която според него е присъща на служителя, в противен случай оставя празно място. Сумата от оценките дава общата оценка на профила на този служител. Използва се за оценка от ръководството, връстниците и подчинените
Метод на скалата за оценка на поведенческите нагласи	Въз основа на използването на решаващи ситуации (5-6), от които се извличат характеристиките на производителността на труда (от 6 до 10). Оценителят прочита описанието на някакъв критерий (например инженерна компетентност) в рейтинговия въпросник и поставя оценка в скалата в съответствие с квалификацията на оценяваното лице. Скъп и времеемък метод, но достъпен и разбираем за работниците
Метод на скалата за наблюдение на поведението	Подобно на предишния, но вместо да определя поведението на служителя в решаващата ситуация на текущото време, оценителят фиксира върху скалата броя на случаите, когато служителят се е държал по един или друг специфичен начин по-рано. Методът е трудоемък и изисква материални разходи

Методи за оценка на ефективността на работата на персонала.

Въведение

ГлаваазТеоретични основи на методите за оценка на ефективността на персонала

Степен трудова дейностперсонал

Методи за оценка на персонала.

Атестирането като метод за оценка на персонала

ГлаваIIАнализ на стопанската дейност на печатницата “Универсул”

2.1 Обща характеристика на предприятието.

2.2 Анализ на финансовата дейност на предприятието.

2.3 Социален анализ на типографията.

ГлаваIIIанализ на методите за оценка на ефективността на персонала на печатницата “Универсул”

3.1 Използване на методи за оценка.

3.2 Сертифициране на персонала.

3.3 Цели и методи за оценка на управленския персонал.

Глава IVПрограма и план за подобряване на методите за оценка на персонала

4.1 Сертифициране на персонала чрез формуляри за оценка.

4.2 Начини за увеличаване на приходите на печатницата Universul

4.3 Мотивация на персонала на работниците в печатницата.

Заключение

Приложение

Библиография

Въведение

Модерното бизнес поведение изисква специално внимание към персонала. Днес много разработени методи са насочени към това, от подбора и адаптирането на служителите до методите на обучение, оценката и сертифицирането на персонала и системите за мотивация. В края на краищата загубата на всеки служител обезсмисля огромните усилия за задържането му, може да забави или дори да „забрани“ много процеси в организацията.

Но това е особено критично, ако един от ключови фигуритози бизнес. И ако тук добавим опасността от изтичане на информация, риска от кражба на идеи, контакти или ресурси, деморализацията на „осиротелите” служители, трудностите и проточилото се влизане в позицията на нов лидер... Всичко това е загуба на бизнес динамика, която трудно може да се компенсира.

За решаването на тези проблеми, както и за създаването на основата за личностно развитие на всеки служител, от специалист до собственик на бизнес, е необходима по-прецизна, индивидуална „оценка на персонала“.

Вероятно няма смисъл да се разкрива необходимостта от редовна оценка на персонала за компании, чийто човешки потенциал вече е ценен сам по себе си.

Въпреки това опитът показва, че на практика само няколко компании обръщат внимание на този аспект, само няколко си правят труда да подходят систематично към проблема.

Понякога изглежда, че "колкото и да гледате, все пак нещо ще се разкрие по-късно". Е, ако вземете кандидат за ръководна позиция, неговият бъдещ шеф и HR директор оценяват "досието" и регалията. Още по-добре е, ако неговите комуникативни и управленски качества са диагностицирани, както се казва, „тук и сега“. В същото време всеки разбира, че точно първото и в по-малка степен второто, ако желаете, може да бъде "имитирано". В резултат на това "интересни и неочаквани нюанси" се разкриват едва на практика или при следващата оценка на персонала. ако, разбира се, сертифициране на персоналаобикновено присъства в системата за управление на човешките ресурси.

Различните форми на оценка на персонала са наистина скъпа процедура. Но ръководството, което мисли за цената и последствията от лошите кадрови решения, трябва да свикне с идеята, че оценка на персонала, това не е обобщаване на работата на един служител, а неговият старт в компанията!

Организациите съществуват, за да постигат своите цели. Степента на изпълнение на тези цели показва колко ефективно работи организацията, т.е. колко ефективно се използват организационните ресурси.

Индикаторът за печалба ви позволява да оцените ефективността на организацията като цяло, която се състои от ефективността на използването на всички организационни ресурси, включително всеки служител. Естествено, служителите не изпълняват производствените си задължения по същия начин - във всяка организация или отдел има лидери, аутсайдери и средни селяни. За да се осъществи тази градация обаче, е необходимо да има единна система за оценка на ефективността на изпълнение на трудовите функции на всеки служител.

Такава система подобрява ефективността на управлението на човешките ресурси на организацията чрез:

положително въздействие върху мотивацията на служителите. Обратна връзкаИма благоприятен ефект върху мотивацията на служителите, позволява им да коригират поведението си на работното място и да постигнат повишена производителност.

планиране на професионалното обучение. Оценката на персонала позволява да се идентифицират пропуските в работата на всеки служител и да се предложат мерки за отстраняването им.

професионално развитие и планиране на кариерата. Оценката на служителите разкрива техните слаби и силни професионални качества, което ви позволява внимателно да се подготвите индивидуални плановеразвитие и ефективно планиране на кариерата.

вземане на решения за възнаграждение, повишение, уволнение. Редовното и систематично оценяване на служителите предоставя на ръководството на организацията информацията, необходима за вземане на информирани решения за повишаване на заплатите (награждаването на най-добрите служители има мотивиращ ефект върху тях и техните колеги), повишение или уволнение.

Ползите, споменати по-горе, не идват автоматично в организацията в момента на внедряване на системата за оценка. Те се изпълняват, когато са изпълнени редица допълнителни условия:

На първо място, системата за оценяване и най-важното - действителната оценка на работата на служителите трябва да бъде възможно най-обективна и да се възприема от служителите като обективна. За да се придаде обективност на системата за оценка, нейните критерии трябва да бъдат открити и разбираеми за служителите.

Второ, резултатите от оценката трябва да бъдат поверителни, т.е. известен само на служителя, неговия ръководител, отдел човешки ресурси. Огласяването на резултатите създава напрежение в организацията, насърчава антагонизма между мениджъри и подчинени и отвлича вниманието на служителите от подготовката и изпълнението на плана за коригиращи действия.

Приемането от персонала на системата за оценяване и активното им участие в процеса на оценяване също е условие за нейното ефективно функциониране.

Много е трудно да се създаде система за оценка, която е еднакво балансирана по отношение на точност, обективност, простота и разбираемост, поради което днес има няколко системи за оценка на персонала, всяка от които има своите предимства и недостатъци.

Най-разпространена обаче е системата за оценка на персонала.

Мишена теза - създава и разработва програма и планове за конкретни дейности за подобряване на съществуващите и предлаганите методи за оценка на ефективността на работата на персонала.

Уместността на тезата:Оценката на персонала е критична и бързо развиваща се област на съвременното управление, лидерите и мениджърите в организациите постоянно наблюдават работата на своите подчинени и ги оценяват. Освен това самият процес на оценяване може да бъде както официален, така и неформален. Във всеки случай оценката на персонала пряко влияе върху увеличаването на заплатите, повишението или понижението, уволнението, обучението и кариерното развитие на служителите.

Цели на изследването:

Провеждане на проучване на съществуващите методи за оценка на персонала;

Направете анализ съществуващи методиоценки на персонала;

Формиране на програма и планове за конкретни дейности за подобряване на съществуващите методи за оценка на ефективността на работата на персонала.

Обект на изследване – печатница« Универсул».

Структурата на работата включва 4 глави. IN Главаазхарактеризират се теоретичните основи за оценка на труда на персонала. В статията са дадени подходи за оценка на персонала, дефинирани са методи за оценка на персонала. Анализирана е оценката на трудовата дейност на персонала. Дефинира се същността на сертифицирането, посочват се различни гледни точки върху процеса на неговото прилагане.

ГлаваIIвключва проучване на икономическата дейност на печатница Universul, което разглежда организационната структура, процеса на вземане на управленски решения, системата за наблюдение и изпълнение на планове, както и финансовите показатели на това предприятие през последните три години.

IN ГлаваIIIбяха анализирани методи за оценка на ефективността на персонала на печатница Universul. Проведено е проучване на методите за оценка и сертифициране в печатница Universul, където въз основа на методологията на пряката количествена оценка, заедно с методологията на многовариантния анализ, базиран на методологията на експертно проучване (въпросник), са идентифицирани проблемни области в процедурата за сертифициране.

Въз основа на тези критерии, ГлаваIVбяха разработени предложения за подобряване на методите за оценка на персонала в печатницата Universul.

ГлаваазТеоретични основи за оценка на труда на персонала.

1.1 Оценка на трудовата дейност на персонала.

Оценката на персонала е процесът на ефективността на служителите при изпълнение на задачите на организацията с цел последователно натрупване на информация, необходима за вземане на решения.

Оценката на персонала е процес на определяне на ефективността на изпълнението от служителите на организацията на техните трудови задължения и изпълнението на организационните цели.

IN Руска литератураИма различни тълкувания на понятията оценка на персонала. Така например А. Я. Кибанов и Макарова И. К. смятат, че бизнес оценката на персонала е целенасочен процес за установяване на съответствието на качествените характеристики на персонала (способности, мотивация и свойства) с изискванията на длъжността или работното място. . От гледна точка на В. В. Кафидов, оценката на персонала е процедура, която се извършва, за да се установи степента на съответствие на личните качества на служителя, количествените и качествените резултати от неговата дейност с определени изисквания, длъжностни задължения, естеството и съдържанието на труда, както и изискванията, дължащи се на ефективната организация на производството, използването на най-рационалните методи, технически средства и др. Одегов Ю. Г. разглежда оценката на персонала като процес на оценка на ефективността на изпълнението на задълженията на служителя, ефективността на дейността му, развитието на компетентността и смята, че има сложен характер.

Ефективното решаване на всички многобройни проблеми в управлението на персонала е свързано с оценката на дейността на персонала на организациите. Оценката на персонала е непрекъсната технология, която формира основата на работа в практиката на управление на персонала. Без тази ключова функция не може нито теорията, нито практиката на кадровата политика и управлението на персонала. Това е основна технология, която ви позволява да: избирате хора, да оценявате реалното им представяне и разумно да управлявате техните способности.

Оценяването е сложна институционална формация, основана на определени теоретико-методологични основи и организационно-методически механизми, които досега не са достатъчно развити. Невъзможно е да се реши проблемът с адекватната оценка на персонала без разработването на подходящи технологии, процедури и методи за оценка.

Целта на оценката е да се измери представянето. Оценяването може да се разглежда като разширение на контролната функция, осигуряващо установяване на стандарти и измерване на резултатите за определяне на отклонения от установените норми и, ако е необходимо, приемане на коригиращи мерки. .

Оценката на персонала се извършва, за да се определи съответствието на служител със свободно или заето работно място (позиция) и се извършва по три начина:

1. мотивация като един от методиуправление ефективност работа персонал

   Резюме >> Управление

   Въведение 4 1. Мотивацията като един от методиуправление ефективност работа персонал 6 1.1. Модели на мотивация и тяхната характеристика ... поведение и развитие на личността. критичен кластехните трудови постижения Степен персонал- систематична и формализирана система ...

2. Методи оценкирезултати от представянето персоналв модерно предприятие

   Резюме >> Управление

   игри. Това метод оценкиможе да се използва за определяне ефективносткоманда работа персонал. Метод оценкипостигане на цели. ... са взети за основа на годишния оценки ефективност работа персонал. След годишния оценкиОтдел Човешки ресурси...

3. Методи оценки ефективностдейност на търговска банка

   Дипломна работа >> Банково дело

   Останете на маркировките под останалите13. 1.7 Методи оценки ефективност работаБанка За устойчивото функциониране на банковата ... ръст на производителността, високо професионални заинтересовани страни персонал

ДА СЕ цялостна оценка на персонала, включваща както диагностика на личните качества на кандидатите при подбора за "резерв за растеж", така и анализ на резултатите от работата, характеристики трудово поведениеработници, малко структури прибягват днес: само някои предприятия използват определени видовеоценки (най-често при подбор на кандидати за свободни работни места).

Според нас това се дължи на некомпетентността на някои мениджъри, които смятат въпросите за управление на персонала за второстепенни, които не засягат конкурентоспособността на предприятието; малък брой ръководители и специалисти със съвременни знания и техники за оценка; дискредитация в очите на лидерите интегрирана оценкаперсонал в резултат на несистематично използване на неговите фрагменти; относително големи разходи на време и пари за процедурата по оценка в сравнение с други методи за управление на персонала.

Цялостната оценка на персонала е насочена към получаване на икономически (постигане на високи икономически показатели) и социален (координиране и изпълнение на интересите на субектите и обектите на оценка) ефект. Преди да се пристъпи директно към анализа на неговата ефективност, е необходимо да се подчертаят основните характеристики на обекта на изследване, а именно оценката на персонала на организацията. Като цяло, такава оценка е многоетапен, последователен процес на изучаване на индивидуалните качества, способности, поведение и представяне на служителя. Само систематичната оценка може да удовлетвори изискванията за висока ефективност.

Системата за оценка на персонала съчетава две групи компоненти, определени от вътрешната структура (набор от взаимосвързани елементи, създадени или привлечени от самата система и осигуряващи постигането на нейните цели) и външната среда (набор от елементи, чрез които схемата взаимодейства с външната среда).

Първата група включва реално участващи субекти и обекти на оценка, набор от еталонни и действителни показатели, критерии за оценка, избрани методи и средства и др.

За втората група:

• вход на системата за оценка - персонал, потенциални обекти на оценка, модерни технологиии методи, оборудване и техника за извършване на оценката, входящи документи и др.;
• изхода на системата за оценяване - резултатите от оценяването; документи, съдържащи информация за оценката и указания за нейното използване; устна и писмена информация и др.;
• комуникация с външната среда - информационни и документни потоци между системата за оценка и външната среда за координиране на действията (връзката може да бъде пряка и обратна: пряка - прехвърляне на резултатите от оценката на служителя; обратна - информация за неговата реакция, предложения за оценка, подобряване и др.).

Външната среда трябва да се разграничава от външната среда на рейтинговата система, т.е. фактори или елементи, в които се намира и с които има преки или непреки връзки. Средата за външно оценяване според нас трябва да се разглежда в зависимост от системите, на които е елемент или подсистема.

Съответно можем да различим:

• най-близо външна средаили микросреда - тази част от средата, с която системата за оценка е в пряко взаимодействие и от която зависи съдържанието и ефективността на оценката (системата за управление на персонала действа като най-близка среда);
• макросреда - част от средата, която индиректно или косвено, чрез системата за управление на персонала, влияе върху спецификата на системата за оценяване.

Макросредата от своя страна се подразделя на вътрешноорганизационна и външна, състояща се от елементите \\"целева среда на организацията\\". Сред основните фактори на вътрешноорганизационната среда може да се припише стратегията за развитие на предприятието, етапът на нейното развитие жизнен цикъл, корпоративна култура, водещи методи и стилове на управление и др. Факторите на целевата среда, които оказват най-голямо влияние върху оценката на персонала, са състоянието на пазара на труда, индустрията и професионална структуратърсене и предлагане работна сила, кадрова политикав областта на наемането, привличането и оценката на конкурентни предприятия, социални и трудови ценности и норми, съществуващи в обществото и др.

Оценяването като система има своя структура, включваща много компоненти, които са в определени взаимоотношения, и своето съдържание (съвкупност от обекти и субекти на оценяване като носители на индивидуални специфични качества, интереси, потребности), както и технологии и методи, описание на набор от специфични компетенции и др. С други думи, съдържанието на системата за оценяване показва какви компоненти включва, какво качество са те и каква е тяхната същност.

Анализът на дейността на организациите ни позволява да заключим, че принципите на системното изграждане на оценката на персонала често се пренебрегват: при избора на видовете и методите за оценка само индивидуални фактори, извършената оценка не се комбинира с други елементи на системата за управление на персонала, както и със стратегията за развитие на предприятието. Налице е и противоречие в целите, методите, показателите на оценката, несъответствието им със спецификата на обекта и предмета.

Ето защо е толкова важно да се овладее методологията и методологията за определяне на ефективността на оценката на персонала. Понастоящем ефективността на всяка социално-икономическа система се оценява, като се използват или разходни модели (и се изчислява като съотношението на резултатите към разходите), или безразходни модели (дефинирани като съотношението на резултатите към нуждите, целите и т.н.).

придържайте се към принципа икономическа ефективностпо отношение на системата за оценка на персонала е само частично възможно (не всички резултати и разходи могат да бъдат количествено определени; няма твърда връзка между разходите и ефекта и т.н.), а използването на термина \\"ефективност\\" предполага, че в допълнение към традиционната пропорция във формата на разходите има и други. Ето защо изглежда целесъобразно да се премине към комбиниране на допълващи се форми за изразяване на ефективност и да се анализира от целта, потребността и икономическите позиции.

Ефективността на нуждите изразява степента, в която нуждите са отразени в целта и (или) като резултат. Тоест, ако нуждите на субектите и обектите на оценка са взети предвид в целите на системата за оценка на персонала и нуждите на всички нейни елементи са реализирани в резултатите от системата, тогава тя може да се счита за ефективна.

Формата на потребност се свързва с понятието социална ефективност, което се осигурява чрез прилагането на системни мерки, насочени към задоволяване на социално-икономическите очаквания, и предвижда анализ на степента на задоволяване на потребностите от персонал.

Системата за оценка е многоелементна формация, следователно, когато се анализира нейната ефективност, е необходимо да се вземат предвид нуждите и интересите на структурните компоненти: субекти (например мениджъри) и обекти (по-специално лица), система за управление на персонала, организация, външна среда.

Ефективността на системата може да се оцени, на първо място, от гледна точка на нуждите на предприятието, което я финансира. В този случай на преден план излиза оценката на резултата, съотнесена с направените разходи. Второ, от гледна точка на службата за управление на персонала, когато са важни количествени и качествени показатели, които характеризират обхвата на извършената работа, влиянието на резултатите от оценката върху развитието и функционирането на цялата система за управление на персонала. Трето, от гледна точка на отделните работници и мениджъри. От гледна точка на служителя, оценката на представянето ще се основава на степента на постигане на лично значими цели, задачи и потребности. За мениджърите е важен ефектът от подобряване на резултатите от работата и методите за управление на подчинените. Четвърто, от позицията на косвени потребители на услуги (например регион). В този случай ефективността на оценката се определя от гледна точка на прилагането на регионалните социални и икономически задачи(намаляване на напрежението на пазара на труда, регулиране на търсенето и предлагането на професии и др.).

Въз основа на анализа на степента на реализиране на интересите на четирите изброени групи се определя ефективността на системата за оценка, но в същото време може да възникне проблемът с избора на приоритет на потребностите и тяхната оптимална комбинация.

Необходимата ефективност е тясно свързана с целевата: по-ефективна с други равни условияще има система, чиято цел отразява нуждите на обектите и субектите на оценка.

Като крайна целОценката може да бъде изграждането на такава система, която да реагира своевременно на динамиката на задачите на управлението на персонала и предприятието, да допринесе за получаване на социално-икономически ефект при управлението на човешкия потенциал на организацията. Еталонът за изходното състояние на системата, например, може да бъде получаването на най-пълните и надеждни характеристики на оценяваните субекти или повишаване на валидността на управленски решенияпо отношение на субекта въз основа на адекватна и детайлна оценка за него. Целите могат да бъдат много различни и тяхното формулиране зависи от ролята, която ръководството на предприятието възлага на системата за управление на персонала и нейната оценка.

Икономическата ефективност на системата (характеристика на степента на реално прилагане на обективни възможности за постигане на най-полезния резултат за даден или минимални разходи) се оценява чрез традиционното сравнение на всички получени ефекти (икономически, социални, психологически и др.) с разходите, направени за изграждането и развитието на системата.

Общите закони, регулиращи функционирането на системите за оценка на различни предприятияса постепенното инвестиране в оценката, \\"отложен\\" характер на получаване на нейните резултати. Икономическата ефективност може да се определи само на местно ниво. Например в отдел въведете текуща оценкаслужители по отношение на тяхното стимулиране и след кратък период от време се оценяват промените в показателите за производителност на труда, съотнесени с направените разходи за оценката.

Пречка за определяне на икономическата ефективност на оценката на персонала е и трудността при измерване на показателите за ефект, гарантиращи тяхната представителност и количествена сигурност. Въпреки относителната лекота на субективни преценки за ефективността, обективните оценки, базирани на количествени данни, са по-предпочитани. Идентифицирането на ефективността с тази част от нея, която може да бъде директно измерена, може да доведе до идентифициране на висока или ниска ефективност, без да се каже нищо за действителното представяне на системата за оценка на персонала. Описателните индикатори ще отразяват качествената страна на резултатите.

За пълно и цялостен анализефективността на оценката на персонала трябва да бъде насочена едновременно към трите му форми. Интегралният израз на категорията ефективност на системата може да бъде представен по следния начин:

Ако целта на системата за оценка на персонала отразява нуждите на всички нейни субекти и обекти, тогава първото съотношение (ефективност на нуждите) е равно на единица. По същия начин, ако резултатът напълно реализира целта, тогава второто отношение ( целева ефективност) е равно на едно. При тези условия получаваме традиционния израз на икономическа ефективност - съпоставка на резултата и разходите. Тоест, от гледна точка на цялостното разбиране на същността на ефективността, най-продуктивната система е тази, която задоволява потребностите в най-голяма степен при минимални (или зададени) разходи.

Основната идея на описания подход е, че ако има ефективност, която не може да бъде количествено определена като стойност и съпоставена с разходите, е необходимо да се обърнем към целта и да имаме нужда от форми за изразяване на ефективност.

Трикомпонентният модел на ефективност може да бъде допълнен с още една разновидност - търговска. Този видотговаря на интересите на предприятието в конкурентна среда, тъй като показва период на изплащане, равен на периода от време от началото на финансовите инвестиции в системата за оценка на персонала до момента, в който инвестицията е равна на общия размер на амортизацията на нетната печалба. Търговската ефективност на оценката на персонала често е трудно да се определи точно количествено. Както разходите за оценка, така и печалбата от нея са неделим елемент от общите разходи за персонал и общата печалба от функционирането на системата за управление на персонала. Необходимо е обаче да се направи приблизителен анализ за колко време се изплащат инвестициите в оценка на персонала.

E \u003d C / P R / C R / Z,

където E е ефективността на системата за оценка на персонала;
P - целта на оценката;