Загубите в дейността на организациите: разбирането им като първа стъпка към намаляването им. Какви са реалните загуби на украинската армия по време на АТО

Основната задача на всеки управленски метод и инструмент е да повиши ефективността на организацията, включително финансовата ефективност.

"По-голямата част от живота ни минава в грешки и лоши дела; значителна част минава в бездействие и почти винаги целият ни живот е в това, че вършим грешните неща."

Поддръжниците на всяка школа за управление провеждат проучвания и събират данни, потвърждаващи, че използването на тяхната методология има положителен ефект върху финансовите резултати на организацията. В тази връзка особен интерес представляват тези методи на управление, чието само съдържание е насочено към подобряване финансови резултати: за увеличаване на приходите или намаляване на разходите.

Видно място сред тези подходи заема стройното управление (на английски - lean management), което произхожда от Япония, в заводите на Toyota, и през последните десетилетия се разпространи в организации от всички индустрии по света. Основният принцип на този подход е именно постоянно идентифициране и отстраняване на загуби в дейността на организацията на всички нива на управление.Ясно е, че активната дейност в тази посока трябва да подобри финансовите резултати.

малко отклонение

Терминологията, свързана с намаляване на загубите (или, по-често, разходите), често предизвиква негативни асоциации: съкращения, бюджетни съкращения, прекратяване социални програми. Освен това всичко това често се прави без анализ: изпраща се заповед до всички отдели за намаляване на персонала с 10% и това е всичко.

Този подход напомня за шегата за най-бързия и надежден начин за намаляване на теглото – ампутацията. Всъщност по този начин можете веднага да намалите теглото с произволен брой килограми: 5 кг - ще ампутираме крака до коляното, 10 кг - целия крак, повече - ще трябва да ампутираме нещо друго. А това, че след това човек няма да може да живее нормално, не е важно, нямаше такъв критерий в условията на задачата.

По същия начин в случай на автоматично намаляване на персонала: става бързо, ефектът е лесен за изчисляване и най-важното, не е нужно да мислите. А как ще работи организацията след това е друга задача.

Алтернативният подход е ясен: за да намалите теглото на човек, трябва да анализирате неговия начин на живот, ежедневие, класове, менюта и след това да разберете източниците на проблема и да се опитате да ги премахнете, като промените същия начин на живот. По същия начин, за да намалите неефективните разходи в една организация, можете да проучите задълбочено нейните процеси, за да откриете и премахнете източниците на отпадъци. И двете могат да бъдат трудни и отнемащи време, но само по този начин могат да се получат устойчиви резултати.

Основата за такъв анализ на загубите може да бъде тяхната дефиниция, която е дадена в щадящото управление: Отпадъкът е всяка дейност в организацията, която не създава стойност за клиентите.. И именно върху идентифицирането на такива дейности и намирането на начини за тяхното намаляване трябва да бъдат насочени усилията на ръководството на организацията.

Веднага трябва да се отбележи, че тук говорим както за външни, така и за вътрешни потребители. В същото време за всички дейности, свързани със създаването на крайния продукт, за целия процес от край до край „от получаване на информация за очакванията на потребителите до удовлетворяване на тези очаквания“, е препоръчително да се вземат предвид точно стойностите за външния потребител (например за работата на магазин за доставки е по-добре да се анализира не от гледна точка на монтажния цех, а от гледна точка на външен потребител). Но за дейности, които „не отиват директно при потребителите“ (например обучение на персонала, ремонт на оборудване), трябва да се вземат предвид вътрешните потребители.

Има няколко вида класификация на такива загуби. По-долу е най-разпространената класификация, използвана от Toyota.

Очакване

Ситуация, при която служител не прави нищо (въпреки че има нужда от работата му). Това може да бъде причинено например от забавяне на информацията за необходимостта от извършване на работа, несъвършено планиране (има нужда от работа, но нейното изпълнение е планирано за в бъдеще), несинхронизирана работа на отделни изпълнители, повреда на оборудването, чакане за суровини и др. Отделен случай на изчакване е наблюдението на работата - когато процесът протича без участието на човек, но служителят го наблюдава, за да се намеси, "ако нещо се случи".

Прекомерни движения

Този тип загуба е подобен на предишния, но в същото време служителите също се местят. Основният признак на такива загуби: служителите правят нещо, но продуктът не се променя. Пример за такива действия могат да бъдат служители, които обикалят предприятието за материали, инструменти, информация, поръчки и др. Най-лошият сценарий за излишни движения е служителите да търсят нещо, тъй като времето и резултатите от тези дейности не могат да бъдат точно предвидени.

Поправки

В тази категория загуби служителите извършват действия, продуктът се променя, но неправилно, не както е планирано (непоследователни продукти). Това са действия за създаване на несъответстващи продукти, за проверка на съответствието, за управление и коригиране на несъответстващи продукти. Така всички дейности на отдела за контрол на качеството, изпитвателните лаборатории и др. от гледна точка на щадящото управление представлява загуба - една перфектна организация трябва да гарантира, че произвежда подходящия продукт от първия път и не е необходимо да контролира съответствието му.

Прекомерна обработка

В този случай продуктът се променя, както е планирано, но тези промени не добавят потребителска стойност към него. Разбира се, този вид загуба е най-трудната за тълкуване, двусмислена - защото зависи от това колко правилно организацията разбира какво точно е ценно за потребителите. Например, многопластовото опаковане на продукти може да бъде както загуба, така и важно изискване на потребителите. Същото важи и за въпросите за необходимостта или безполезността на допълнителни функции на продукта, неговите подобрения. външен види т.н. По-очевидни са загубите, свързани с несъвършения дизайн и технология на продуктите, неоправданото му усложнение: например част, която може да се държи на три крепежни елемента, се закрепва на четири „за всеки случай“.

Свръхпроизводство

Тази категория загуби се отнася до ситуацията, когато продуктът е направен правилно, но когато не е необходим на потребителите, когато няма клиент (купувач) за него. На първо място, това се отнася до ситуацията, когато продуктът е създаден не „по поръчка“, а според предварително планиран план, базиран на прогнози за нуждите на клиента. В същото време организацията не може да бъде напълно сигурна, че ще има клиент за продукта, че продуктът няма да бъде непотърсен и всички разходи за неговото създаване няма да се превърнат в загуби. По-специално тази категория загуби включва разходите на предприятието, насочени към убеждаване на клиента на всяка цена да закупи вече произведен продукт ( специални промоции, отстъпки и др.).

Запаси

Последните две категории отпадъци не са свързани с работата на служителите, а с продукта (материал, суровини, части, незавършен или завършен продукт, информация и др.). Запасите от продукти са аналогични на чакането на служители: това е ситуация, когато продуктът просто лежи на място (в склад, в цех, на работно място и т.н.) и нищо не се случва с него.

Транспорт

Както и в предишния случай, транспортирането на продукти е аналог на прекомерните движения сред служителите. Нещо се прави с продукта, той се мести от място на място (транспортиране, товарене / разтоварване, преместване от място на място и т.н.), но в същото време не се променя, а в някои случаи дори може да се влоши или износи навън.

водата е необходима за извършване на технологична операция за няколко минути на час, но тече постоянно;
лубрикантът се нанася върху цялата повърхност на продукта, въпреки че е необходим само в няколко точки.

Характерна особеност на всички тези видове загуби е, че те присъстват във всяка организация на всички нива: от глобалното (мащаба на организацията като цяло) до локалното (мащаба на отделно работно място). По-долу са дадени примери за всички категории загуби, за да се даде представа за техния диапазон.

Глобален

Местен

Очакване

Престой в началото на работния ден в очакване на получаване на суровини от склада

Празен работник на конвейерна лента, докато следващият продукт се движи към него.

Служителят извършва работата с една ръка, а другата ръка бездейства

Прекомерни движения

Разходка на служителите до склада на заготовките и до склада за инструменти

Служителят е принуден да се обърне на работното място, за да вземе частите, които се съхраняват зад него.

Хваща инструмента с лявата си ръка, а след това го премества в дясната.

Поправки

Функциониране на отдел Контрол на качеството

Работникът спира машината и проверява размерите на детайла

Прекомерна обработка

Ненужни функции, вградени в продукта

Гайките са затегнати повече от необходимото

Свръхпроизводство

Производство на продукти, които не са търсени от потребителите в съответствие с годишния план

Работник на парче произвежда максимален брой части на смяна, независимо от възможността за по-нататъшното им използване.

Наличности на суровини и продукти в складове

Намиране на незавършени продукти на работното място (докато служителят завършва работа с предишната производствена единица)

Транспорт

Транспортиране на продукти от склад до цех и обратно, между цехове

Преместване на продукта няколко пъти в рамките на работното място

Загубите, изброени в последната колона, може да изглеждат незначителни, незаслужаващи внимание. Но общият им ефект може да бъде много голям, защото те буквално проникват във всички процеси в организацията.

Важно е да се отбележи друг подход към класификацията на загубите - разпределението на загубите от първия и втория тип. Вторият тип загуби са тези, които могат да бъдат елиминирани в рамките на съществуващите технологии, инфраструктура, регулации и др. Например, ако работниците прекарват време в търсене на инструмент, защото мястото на съхранението му не е определено, това са типични загуби от втори тип, които могат бързо да бъдат елиминирани от самите работници. Могат да бъдат включени действия за отстраняване на загуби от втория вид оперативни плановеза подобрения, разработени на всички нива на организацията.

Първият вид отпадъци включва дейности, които не създават стойност, но са задължителни в рамките на използваната технология, инфраструктура и др. Например, невъзможно е да се изостави контролът на качеството на продукта, докато технологията е „програмирана“. определено ниводефекти; невъзможно е да се избяга от създаването на междинни запаси, докато оборудването е предназначено само за товарене в големи количества. С тези загуби самите служители не могат да направят нищо. Тяхното премахване може да отнеме много години, а съответните действия трябва да бъдат определени от висшето ръководство и включени в стратегическите планове. Но всичко това не отменя основното - те все пак трябва да се възприемат като загуби, като зло, дори ако на този етап това зло е неизбежно.

Често понятието отпадъци се ограничава само до производствените процеси, дори на ниво терминология се използва терминът „лейн производство“, а не „лейн мениджмънт“. Но тези подходи са напълно приложими за всякакъв вид дейност. По-долу е даден пример за тълкуване на основните видове загуби за класически офис дейности, свързани със създаването на различни документи и работен процес. Често при такива дейности нивото на загубите може да бъде дори по-високо, отколкото при производството.

Очакване

Служителите не си вършат работата, защото задължителни документи, информация, инструкции все още не са достигнали до тях; престой на служителите поради лошо планиране на работата, отлагане „за утре“

Прекомерни движения

Търсене на информация, други изпълнители, ръководители, които трябва да заверят документа и др.

Поправки

Одобрение на документи, връщането им от съгласуване и ревизия

Прекомерна обработка

Включване на излишна информация в документ

Свръхпроизводство

Създаване на излишни документи (например отчети, които никой няма да прочете)

Неподвижни документи в очакване на разглеждане, одобрение, изготвяне на отговор и др.

Транспорт

Преместване на документи между отдели и служители

Като се има предвид описаното разбиране на загубите, веднага може да се отбележи основното: във всяка организация има много загуби и следователно възможности за подобряване на ефективността. Понякога има чувството, че дейностите, създаващи стойност, са малки „островчета“ в морето от организационни загуби. Почти всякакви строителна площадка: можете да изчислите във всеки момент какъв процент от служителите и строителната техника извършват работа, свързана с добавяне на стойност - най-често процентът ще бъде нисък.

Може би основната задача на организацията дори не е да овладее някои специални инструменти за идентифициране и намаляване на загубите, а просто да се научи да ги „усеща“, да ги възприема като загуби, а не като неразделна част от дейността. Подобно разбиране може да отвори много нови възможности за организацията да подобри дейността си, включително нейното радикално фундаментално преразглеждане.

Подходи за идентифициране на загуби в една организация

Въпреки че всяка организация самостоятелно определя за себе си подходи за идентифициране на загуби, има общи концепции, които ви позволяват систематично да намирате загуби, включително тези, които не са очевидни.

Първата стъпка за идентифициране на отпадъците в операциите на една организация е да имате ясно разбиране на ценностите, възприемани от клиентите. В края на краищата, без такова разбиране е невъзможно да се каже дали дадена дейност създава стойност за потребителите или е свързана със загуби. На първо място, това се отнася до загубите, свързани с прекомерната обработка. Трябва да сме подготвени за факта, че различните категории потребители могат да имат значително различни идеи за ценности. Следователно, опитвайки се да предложи на всеки типичен продукт, организацията ще генерира голям брой загуби - трябва да се стремим да дадем на всеки потребител точно това, от което се нуждае. Например, за посетител на ресторант, който е дошъл там с единствената цел да вечеря, всяко забавяне ще се възприема като загуба. Ако той дойде там, за да прекара време в приятна обстановка, тогава паузите между сервирането на ястия могат да бъдат основната ценност. Ясно е, че процесите на обслужване на тези два типа посетители трябва да бъдат напълно различни.

След дефиниране на клиентската стойност, организацията трябва да идентифицира потока на създаване на стойност. Този поток започва от момента, в който организацията научи за съществуването на нуждата (или я предвиди) и завършва, когато нуждата е напълно удовлетворена. В най-честия случай това изглежда като поток от получаването на поръчката на потребителя до изпълнението на тази поръчка. Понякога потокът започва от момента, в който за първи път е възникнала необходимостта. Това е особено вярно за потоци, фокусирани върху вътрешния потребител: например потокът от поддръжка на оборудването може да започне не от получаването на заявка за обслужване, а от момента, в който оборудването започне да се нуждае от обслужване. В този случай, като част от дефинирането на потока, ще се разгледа как и колко бързо се открива нуждата от услуга и се подава заявление, какви загуби възникват на този етап.

Възниква въпросът за връзката между потоците, в разбирането на щадящото управление и процесен подход. За да не се усложнява системата за управление на организацията, е препоръчително да се комбинират тези две концепции: процесите и потоците могат да съвпадат. Но за да направи това, една организация може да се наложи да преосмисли своята структура на процеса. В края на краищата дори основният поток от създаване на стойност за външни потребители може да бъде разделен на няколко процеса въз основа на функционалната структура: получаване на потребителска поръчка, проектиране, производство, доставка на продукти. И в същото време остава неясно: как се гарантира изпълнението на всички обещания, дадени на потребителя, в рамките на договорения срок, кой проектира съвместни дейностивсички участници в процеса да отговарят на тези изисквания, как се откриват и елиминират загубите, включително на кръстовища между процесите. Без да навлизаме дълбоко в тази тема, струва си да се отбележи, че дефиницията на процеси от край до край (на английски end-to-end processes) и особено един процес на създаване на стойност за външен потребител (на английски order-to- пари в брой) се счита за добра практика за управление на процеси в света.процес, процесът от кандидатстване до плащане), за разлика от функционалните процеси.

След идентифициране на потоците и назначаване на мениджъри, отговорни за тяхното подобряване, организацията може да започне да ги анализира и да търси загуби в тях. Основната идея е изключително проста - трябва да картографирате потока и да подчертаете върху него дейности, които не добавят стойност и са свързани със загуби от първи или втори тип. Има обаче две условия, необходими за успешен анализ на потока, които трябва да бъдат взети под внимание.

Първо, картата на потока трябва да бъде достатъчно подробна (много по-подробна от традиционните карти на процесите в системите за управление на качеството). В крайна сметка загубите са интегрирани във всички видове дейности на организацията, съответно, когато описват потока в големи блокове, те просто ще бъдат невидими. Например, като включите един блок „Получаване на заявление от потребител“ в картата на потока, организацията просто няма да види възможните загуби, свързани с проверката на това заявление, неговото одобрение, изчакване за неговото разглеждане, прехвърлянето му между отделите и т.н. Особено внимание трябва да се обърне на действия, които са ясно свързани със загуби. Например, ако става дума за материален поток, такива действия могат да включват:

съхранение (къде точно? колко време? в какво количество?);
транспортиране (на какво разстояние? в какви партиди?);
товарене и разтоварване;
проверка (как? спрямо какви критерии? какво се случва, ако резултатите са отрицателни?).

Второ, важно е картата на потока да отразява действителното състояние на потока, а не идеите на висшето ръководство за потока. По най-добрия начинза това - картографиране на потока директно на мястото на неговия поток (японският термин, който сега се използва без превод по целия свят - в гемба). Екипът, отговорен за анализирането и подобряването на потока, може просто да премине „надолу по веригата“ през всички услуги, работилници, складове, лаборатории, през които преминава продуктът: от мястото на получаване на заявлението или получаване на суровините до мястото на трансфер на крайния продукт до потребителя. Ако пътуването се окаже много дълго и уморително, толкова по-добре, участниците в него ще имат повече време и мотивация да помислят за необходимостта от намаляване на потока. Полезно е да вървите по този начин с камера или видеокамера, като едновременно фиксирате всички точки на забавяне на потока (на първо място, всички точки на съхранение). Безопасно е да се каже, че в много организации лидерите просто не знаят как всъщност се върши работата, така че разходка като тази може да донесе много нова информация.

След картографиране на потока и подчертаване на загубите в него, можете да анализирате неговата ефективност. Критериите за оценка на потока могат да бъдат:

общо време на потока;
съотношението на времето на потока, през което се добавя стойност към продукта;
общото разстояние, което продуктът изминава в потока;
броят пъти, в които продуктът е „вдигнат“ (преместен от място на място) в рамките на потока и % пъти, когато това се прави, за да се добави стойност към продукта.

След като загубите на потока бъдат идентифицирани, организацията може да инициира проекти за тяхното намаляване или премахване. В рамките на стройното управление са разработени голям брой специфични методи и инструменти, които позволяват на различни организации да постигнат тази цел. Те се отнасят до взаимодействието на организацията с доставчици и потребители, планирането на производството и управлението на оборудването вътрешна логистикаи много други аспекти от дейността на организацията. Често те изискват радикална промяна в традиционните представи за работата на организацията. Но подробният анализ на такива инструменти е извън обхвата на тази статия.

Още веднъж отбелязваме, че всичко по-горе се отнася за всички потоци в дейността на организацията, включително потоци, ориентирани към вътрешни потребители. Например, потокът от появата на свободно място до неговото запълване, от повредата на оборудването до възстановяването му, от решението на ръководството до неговото изпълнение.

Като пример, разгледайте потока, свързан със закупуването на материали и компоненти: от възникването на нужда от тях до осигуряването на тяхната наличност в точното количество и с правилното качество. Ако оставите в потока само действия, които пряко засягат постижението крайна цел, тогава ще стане много просто: служители на организацията, които са „разположени до суровините“ и виждат, че количеството им е станало по-малко от необходимостта за близко бъдеще (най-вероятно това могат да бъдат служители от първия етап на производствен процес или директно от склад за суровини) свържете се директно за производството с фирмата доставчик със заявка за изработка и доставка на необходимото количество суровини. Когато суровината е произведена, тя се доставя в производството на потребителската организация. Повечето от големите японски предприятия работят по тази схема. Всички други стъпки, свързани с участието в потока на услугата за доставка на организацията, услугата за продажби и услугата за производство на доставчика, се считат за загуби, които забавят изпълнението на потока.

Откриване и подобряване на загуби

Едно от предизвикателствата, пред които са изправени организациите, които се опитват да внедрят системно непрекъснато подобрение в своите операции, е намирането на области за подобрение. Организацията е създала екипи за подобряване, членовете им са преминали подходящо обучение и са готови за работа, но никой не може да излезе с важен и интересен проектза подобряване; понякога можете да чуете думите „работим успешно, нямаме сериозни проблеми, незначителните наслагвания се елиминират в работния режим - защо трябва да променяме нещо друго?“

Без съмнение организация, която е приложила подходи за щадящо управление и се е научила да вижда загубите си, никога няма да задава подобни въпроси. Тези подходи могат да дадат на организацията идеи и възможности за подобрение за много години напред.

В същото време е важно не просто да размахвате сабя и да си поставяте задачи за пълно изоставяне на запасите от суровини и Завършени продукти, от контрол на качествотои надзор на служителите върху производствения процес. По-скоро трябва постоянно да си задавате въпроси като:

Защо не можем да намалим запасите от готова продукция и какво трябва да се промени, за да ги намалим?
Защо трябва да правим продукти на партиди и какво трябва да се промени, за да се намали размерът им?
Защо контролираме качеството на продукта и какво трябва да се промени, за да се намали количеството на контрола?
Защо служителите наблюдават производствено оборудване, която работи без тяхна намеса и какво трябва да се промени, за да може един служител да наблюдава голям брой съоръжения?

Чрез системно намиране на отговори на тези въпроси и прилагане на подходящи промени, една организация може да подобри най-разнообразните аспекти на своите дейности и в резултат на това постоянно да намалява запасите, очакванията, санирането и други видове отпадъци.

Важно предимство на подходите, свързани с идентифицирането и елиминирането на загубите, е, че могат да се използват на всички нива на управление на организацията. Например, помислете за вариация на потока от стойност (от суровини до готови продукти) в индустрията за металорежещи машини. Топ мениджмънтпредприятията могат да се съсредоточат върху загубите, свързани със съхранението на суровини и продукти в складове, доставката на партиди суровини от доставчици и натрупването на партиди за изпращане до потребителите, необходимостта от контрол на суровините и продуктите в лабораторията и др. В същото време цялото присъствие на суровини / продукти в магазина може да се счита за действие с добавена стойност.

От гледна точка на управлението на цеха загубите са съхранението на суровини и продукти в цеха, вътрешноцеховата логистика, натрупването на запаси от незавършено производство между операциите на различни машини и др. Дейност с добавена стойност може да се счита за „на работното място“.

Но дори и това действие, от гледна точка на работника, се разделя на много малки стъпки, много от които са загуби: изваждане на детайла от кутията, поставянето му на машината, стартиране на машината, спиране на машината за контрол качеството на детайла и самото управление и др.

Така целият персонал на предприятието: от изпълнителен директорпреди работникът да може да участва в дейности за идентифициране на загубите и последващото им отстраняване. А фактът, че всички служители могат да извършват сходна работа за постигане на общи цели, използвайки единни подходи и инструменти, само ще засили дух на колективноств предприятието: усещането, че всеки дърпа едно и също въже в една и съща посока.

Друг важен момент, свързан със стройното управление и непрекъснатото усъвършенстване, е отношението на организацията към проблемите. Културата на много постсъветски организации е ориентирана към съжителство с проблеми и защита от тях; често такава защита е свързана със загуби, предимно със свръхпроизводство и запаси. Културата на непрекъснато усъвършенстване изисква активна позициянасочени към отстраняване на проблемите и техните причини.

Например, известно е, че дадена организация понякога произвежда несъответстващи продукти и оборудването може да се повреди. Какви изводи може да направи „традиционната постсъветска организация“ от това: необходимо е да има запас от готова продукция, за да компенсира несъответствията, и излишък от производствени мощности, за да компенсира повредите на оборудването. Логиката на стройната организация може да бъде обратната (тази логика е особено типична за японците): наличието на запаси от готови продукти ни позволява да игнорираме освобождаването на несъответстващи продукти, да се примиряваме с това - което означава, че тези запаси трябва да бъдат намалени (изгаряне на мостове). Поради това проблемите ще станат по-остри и забележими, организацията вече няма да може да се примири с това и ще бъде принудена да намали нивото на несъответствия.

Стегнато управление и ориентация към клиента

Струва си да се отбележи връзката между щадящото управление и ориентацията на организацията към клиента. Традиционно целите за намаляване на разходите и подобряване на удовлетвореността на клиентите се разглеждат като независими и понякога противоречиви. Но в рамките на стройното управление те са напълно комбинирани. Не без основание едно от определенията за стройно управление е система, в която една организация прави само това, от което се нуждае потребителят, само когато потребителят има нужда от това и само в количеството, в което потребителят има нужда от това. Това, което е наистина интересно и важно, е фактът, че като си поставят някоя от горните цели (намаляване на разходите или задоволяване на клиентите) и последователното й решаване, организациите стигат до едно и също заключение – щадящо управление.

Цел щадящо производство- идентифициране, анализиране и отстраняване на всички загуби в производствения процес. Отпадъците са всички дейности, които изискват време и ресурси, но не добавят стойност. готова продукцияили услуги. Потребителят плаща за стойност; Разхищението е всяка транзакция, която вашата организация извършва с продукт или услуга, за които вашите клиенти може да плащат, когато не трябва. Организационните загуби трябва да бъдат платени от потребителите.

Нека да разгледаме шест от най-често срещаните видове отпадъци, които могат да бъдат намерени във всяка организация, във всяка индустрия, както и практическите методи за елиминирането им.

1. Свръхпроизводство

Извършването на определен вид работа, преди да се изисква, е загуба. Това е най-лошата от всички видове загуби, защото свръхпроизводството води до други загуби. Например, ако подготвите оферта за клиент, преди той да направи заявка, има загуби от следните видове: прекомерна обработка, движение, движение и др. За да разберете какви операции имате нужда и кои трябва да откажете, трябва ясно да разберете какво правите и от какво се нуждае вашият клиент.

Примери за свръхпроизводство:

писане на доклади, които никой не чете и които не са нужни на никого;
изготвяне на допълнителни копия на документи;
изпращане на същия документ електронна пощаили факс няколко пъти;
въвеждане на повтаряща се информация в множество документи;
безсмислени срещи.

Инструменти за премахване на свръхпроизводството:

стандартизирана работа;
балансиране на натоварването;
проучване на необходимостта от конкретна операция.

2. Чакане

Всяко очакване (на хора, подписи, информация и т.н.) е загуба. Този тип загуба може да се сравни с ниско висяща ябълка, която е лесна за достигане, откъсване и използване по предназначение. Често не вземаме предвид източника на хартиени отпадъци, лежащи в тавата за входящи документи. Спомнете си обаче колко пъти подреждаме тази тава, опитвайки се да намерим нещо, от което се нуждаем? Колко пъти започвате нещо, преди да го завършите? За да се отървете от този вид загуба, е необходимо да следвате принципа "завършено - подадено (или изхвърлено)".

Примери за загуби от втори тип:

голям брой задължителни подписи и разрешителни;
зависимост от други служители при изпълнението на всяка задача;
забавяне при получаване на информация;
софтуерни проблеми;
изпълнение на задачата от различни отдели;

Инструменти за елиминиране на загуби от втори тип:

карта на потока от стойности;
куриери;
система за управление на документи.

3. Движение

Всяко движение на хора, документи и/или обмен електронни съобщениякоито не създават стойност са отпадъци. Този вид отпадъци възникват поради лошо оформление на офиса, дефектно или остаряло офис оборудване и липса на необходимите консумативи. Тези загуби са коварни и незабележими в тези офис процеси, които не са анализирани за възможни подобрения. Независимо от индустрията, можете да намерите служители в компания, които изглеждат „заети“, но всъщност не добавят стойност към продукта или услугата. Лесните инструменти могат да ви помогнат да идентифицирате, намалите и/или премахнете отпадъците от тип 3.

Примери за загуби от трети тип:

търсене на файлове на компютъра;
търсене на документи в картотеката;
постоянно препрочитане на директории / бази данни в търсене на информация;
изпълнение на една задача от различни отдели при липса на ефективно взаимодействие;
липса на отговорност за изпълнението на всяка задача.

Инструменти за елиминиране на загуби от трети тип:

стандартизирана работа;
преустройство на работното пространство;
Канбан карти за канцеларски материали;
проследяване на документи.

4. Движете се

Безполезното движение на документи се отразява на времето, необходимо за извършване на всяка работа в офиса. Дори при безплатен достъп до интернет и електронна поща, на клиентите често се изпращат документи с малка или никаква стойност. За организация ефективна работаважно е да се намалят или премахнат този вид отпадъци, за което цялата работа трябва да бъде разделена на последователни операции и подредена, доколкото е възможно по-близък приятелна приятел. Ако е невъзможно да се отървете от движението на документи между процесите, то трябва да се автоматизира възможно най-много.

Примери за загуби от четвъртия тип:

изпращане на ненужни документи;
твърде честа регистрация на документи в ход;
ръчно прехвърляне на документи към следващия етап от работата;
изпълнение на една задача от няколко отдела;
грешно приоритизиране.

Инструменти за елиминиране на загуби от четвърти тип:

равномерно разпределение на натоварването;
система за управление на документи;
стандартизирана работа;
средства за визуален контрол.

5. Брак

Отпадъците поради дефекти включват всяко действие, което е довело до дефекти и допълнителната обработка, необходима за коригирането им. Отказът (вътрешен и външен) включва допълнителна обработка на документи, която не добавя стойност към продукта или услугата. Получаването на правилна работа от първия път отнема по-малко време, отколкото преработването й. Корекцията на брака е загуба, която увеличава цената на всеки продукт или услуга и потребителят не трябва да плаща за тях. Загуби от този вид могат значително да намалят печалбите.

Примери за загуби от пети тип:

грешки при въвеждане на данни;
грешки при определяне на цените;
прехвърляне на непълна документация към следващите етапи на обработка;
загуба на документи или информация;
невярна информация в документа;
неефективна организация на файлове на компютър или папки в картотека;
неправилен подбор на служители за обслужване на клиенти.

Инструменти за елиминиране на загуби от пети тип:

осигуряване на предвидим резултат;
средства за визуален контрол;
стандартизирана работа;
система за управление на документи;
дневник на спирания и непланирани работни места;
кратки организационни срещи;
инструменти за предотвратяване на грешки.

6. Нерационално използване на работната сила

Човешкият труд се използва нерационално, когато работниците изпълняват задачи, които не изискват всичките им знания, умения и способности за създаване на стойност. Една подходяща система за управление на ефективността може значително да намали този вид отпадъци. Разработете стратегия и методология за назначаване на хора в области, където те ще донесат най-голяма стойност за организацията.

Примери за загуби от шести тип:

нарушаване на сроковете за изпълнение на обектите;
неравномерно разпределение на натоварването поради недостатъчно широка квалификация на персонала;
чести отсъствия и голямо текучество на персонала;
неадекватна система за управление на изпълнението;
недостатъчна оценка на професионалните умения преди наемане.

Инструменти за премахване на загуби от шести тип:

отчитане на работни процеси;
стандартизирана работа;
система за управление на документи;
кратки организационни срещи;
обосновка за преместване в щадящ офис.

Помислете върху следните въпроси:

Какви загуби могат да бъдат елиминирани бързо?
Какво може да се направи, за да се подобри незабавно удовлетвореността на клиентите?

Стегнатото производство означава елиминиране на отпадъците.Какво означава думата "загуба"? Статията ще ви помогне да разберете видовете загуби, ще ви покаже примери в живота около вас и ще ви научи как да броите парите, които компанията губи поради тях. Предлагат ви да помогнете необходими за изтегляне).

Повечето материали по тази тема, представени в книги, описват подробно загубите в производствени процеси. затова бихме искали да говорим за загубите преди всичко в офис процесите, в процесите на предоставяне на услуги – там, където ги срещаме ежедневно.

Първо, нека дефинираме формулировката.Всяка дейност, която се извършва в процеса на създаване на продукт или предоставяне на услуга, консумира ресурси, но не създава стойност за клиента. Тези. действия, без които можете.

В момента се отличава Lean производство осем вида загуби.

ОЧАКВАНЕ

Най-често срещаният вид загуба в офис дейности еочакване . Всички знаем, че ако трябва да се споразумеете за договор в няколко отдела, тогава ще трябва да чакате дълго време. Служителите обикновено отделят време. Всеки отдел, след като получи документ, за начало .... просто го оставете настрана ... в края на краищата никой няма да изостави своите дела, които вече са в ход, и веднага да започне да обмисля нов документ. Затова договорът първо ще лежи ден-два и след това ще се разглежда. Веднага щом случаят бъде прехвърлен в следващия отдел, всичко се повтаря ...

Освен това всеки от служителите на отдела е искрено сигурен, че работи възможно най-ефективно. Наистина всеки е постоянно зает да анализира даден документ. Но никой не обръща внимание на факта, че в нашия процес на преговори договорът лежи няколко дни, чака и нищо не се случва с него ... Представете си, ако премахнем всички очаквания, тогава колко бързо бихме могли да получим необходимите документи, услуги . .. Докъде бихме могли изпревари конкурентите!

Посещение на всякакви обществена институциясъщо не прави без този вид загуба. И няма значение дали имаме опашка с клеймо за време или не, пак чакаме. Първо чакаме на опашка на рецепция за получаване на карта и талон, след това пред лекарския кабинет. Отново е възможно в този момент всички служители да работят и да са много заети, но ние като клиенти да сме принудени да чакаме и да си губим времето. И, разбира се, не сме готови да платим парите си за това очакване.

От практиката: в офис процесите загубите от чакане достигат 60-80% от времето на целия процес. Тоест, ако сключим договор за 10 дни, тогава 6 дни от тях договорът лежи на масата. Мислите ли, че клиентът е готов да плати за това?

А в нашето ежедневие всяка опашка, независимо дали е до касата на магазин, до бензиностанция или замръзнал компютър, е загуба на време.

Изчисление: Да вземем много средна работна заплатаслужител от 24 хиляди рубли, със средна норма на работните часове на месец от 160, получаваме цената на 1 човекочас на служител на 150 рубли.

Служителите получиха покана за среща. , т.е. съжалявам - със закъснение 🙂, за половин час. Всички чакат пристигането му.

Преки загуби от чакането:

Това е цената на чакането на вратата само за една среща. И колко такива срещи на месец, година? и може би някои директорите смятат, че е лоша форма да пристигат навреме ...

Наличието на загуби в процеса води не само до парични загуби (т.нар.преки загуби), но и към непреки загуби— които не могат да бъдат оценени в рубли, но засягат имиджа на компанията, лоялността на клиентите, конкурентното предимство:

Секвениране	Времето, когато договорът лежи и чака обработка	Време на обработка
Клиентът изпрати договора за одобрение в отдела		1 минута
Договорът лежи на масата и чака докато шефът бъде освободен.	3 часа
Началникът на ведомството определи изпълнителя		1 минута
Договорът лежи на масата и чака изпълнителят да довърши предварително започнатите дела	3 часа
Изпълнителят изготвя заключение и представя решението на ръководителя за одобрение		2 часа
Договорът лежи на масата и чака, докато главата бъде освободена	3 часа
Управителят одобрява заключението и информира клиента		5 минути
Обща сума	9 часа	2 часа 7 минути
Общо време на процеса	11 часа 7 минути

Моля, обърнете внимание: само 2 часа от 11 с пропуска на документа истинска работа , и това е всичко 18% от общата продължителност. През останалото време документите „глупаво“ лежат и чакат. И клиентът също чака ...

Колко повече клиенти смятате, че компанията ще има, ако заключениятавинаги става за 2 часа?

Във въпроса ми има две ключови думи: първо -ВИНАГИ - означава еднакво по продължителност за всяко изпълнение, а второто - 2 часа - това е минимално времеизпълнение на процеса при липса на загуби на време за изчакване.

Е, как? Възможно ли е да се реализира процес, без да се чака клиента?

ДЕФЕКТИ

Следният тип загуби е доста трудно да се наблюдава в офиса, но всъщност е много често срещан -дефекти са производството на продукт или предоставянето на услуга с грешки, които изискват допълнителни ресурси за коригирането им . Дефектите винаги водят до допълнителна обработка, която само оскъпява производството и удължава времето за обработка. В края на краищата отнема по-малко време, за да направите всичко правилно от първия път, отколкото първо да го направите грешно и след това да го повторите.

В производството отстраняването на дефекти е по-лесно: капитанът предаде 10 заготовки на машината сутринта, а вечерта получи 9 обработени и 1 дефектен, неприет от контролера. А в офиса всичко е по-скрито от любопитни очи: служител седи, гледа компютъра, какво прави там? Може да е трудно за разбиране. При предоставяне на услуги клиентът обикновено може да види и забележи грешка едва на последния етап. Но колко грешки са идентифицирани и коригирани в хода на изпълнение от самите изпълнители - обикновено това дори не се записва. Самите служители не се интересуват от информирането на ръководството за своите "косяци", по-лесен за преработване по тих начин.

От практиката: Банката използва услугите на застрахователна компания за уреждане на застраховка на недвижимо имущество при сключване на договори за ипотека. Банковите служители постоянно се оплакват помежду си от високото ниво на дефектни документи от застрахователната компания. Ръководството не отговаря на жалби, тъй като няма документални доказателства. След събиране и записване на данни за ревизии на застрахователни полици в продължение на месец, имаше откри грешки в 95% от документите. За банка (както и за застрахователна компания) това е огромна загуба на ресурси: в крайна сметка всички документи трябваше да бъдат преработени, съгласувани с клиентите и често с регистрационната камара, което, разбира се, се отрази на времето за издаване на заем и цената на операцията за банката. Осъзнавайки ужасната статистика, мениджърите на банката поставят строги условия на шефовете на застрахователната компания за необходимостта от над 5% от случаите.

И ето примери от живота: грешки при поставяне на ценови етикети върху стоки в магазин (при условие, че това не е направено нарочно), както и загуба на резултати от тестове или амбулаторна карта в поликлиника.

Изчисление:

Параметър за изчисление	Значение
Брой застрахователни полици (= брой ипотеки), на година	10 000
Времето, прекарано от банков служител, за да идентифицира грешка и да „изрита“ застрахователната компания	10 минути = 0,17 часа
Време за изчакване на банката и клиента - докато застрахователната компания преработи полицата	0,5 дни
Време за подготовка (преработка) на 1 застрахователна полица от застрахователната компания	10 минути
Стойността на допълнителните материали (ценен формуляр, патрон ....) за 1 застрахователна полица	20 рубли
Цената на 1 човекочас на банков служител	150 търкайте
*Изчисляване*	**10 000 броя 0,17 часа* 150 рубли***
Пълна загуба на банката	255 000 рубли на година
Пълна загуба на застрахователно плащане за промени на служители	255 000 рубли на година
Пълна застрахователна загуба за допълнителни материали	200 000 рубли на година
Допълнителна загуба на време от чакане на клиента	0,5 дни

ПРЕВЪРХУ ОБРАБОТКА

Следващият вид загуба еизлишна обработка - извършване на операции, които не са необходими на клиента, което в резултат води до забавяне на целия процес , а също така, често, допълнително бюрократизира процеса.

Например в големи компаниипри подписване на договор освен преките изпълнители в икономическия, правния и счетоводния отдел е необходима виза и на ръководителя на този отдел. Всеки разбира, че това е така, но традициите го изискват ... и всяка допълнителна виза е както времето, докато документите се „лекуват“ на масата, така и цената на работното време на самия лидер.

Или по реален опит: всеки ден офисът събира документи за клиентски транзакции за деня и ги подрежда в определен ред - това отнема 15-20 минути, т.е. за месец около 8 часа или цял работен ден. Готовите документи се изпращат в счетоводния отдел. Представете си нашата изненада, когато разбрахме, че счетоводният отдел, след като получи красиво сгънати парчета хартия, изсипва всичко на масата в една голяма купчина и го сортира по съвсем различен принцип!

Друг пример: това е дублирането на информация, договори в електронен и
на хартиен носител, а понякога и в сканиран вид - за всеки случай. Прекарваме и заплащаме времето на служителите за действия, които не са необходими на клиентаи които само усложняват нашите процеси.

Изчисление: Цената на официален подпис: върху изготвения договор за предоставяне на банкови услуги първо се подписва изпълнителят, а след това официално - ръководителят на офиса.

Параметър за изчисление	Значение
Брой договори, годишно	6 000
Времето, изразходвано от мениджъра за одобрение на 1 договор	1 минута = 0,017 часа
Време за изчакване на клиента - до освобождаване на управителя

Постно

Постно(лейн производство, щадящо производство - англ. Постно- „слаб, тънък, без мазнини“; в Русия се използва преводът „пестелив“, има и варианти „тънък“, „щадящ“, „предпазлив“, освен това има вариант с транслитерация - „лин“) - концепция за управление, основана на стабилно желание за премахване на всички видове загуби. Lean производство включва участието на всеки служител в процеса на оптимизиране на бизнеса и максимална ориентация към клиента.

Lean manufacturing е интерпретация на идеите на Toyota Production System от американски изследователи на феномена Toyota.

Ключови аспекти на икономичното производство

Отправната точка на икономичното производство е стойността за клиента.

Стойносте полезността, присъща на продукта от гледна точка на клиента. Стойността се създава от производителя в резултат на поредица от последователни действия.

Сърцето на икономичното производство е процесът на елиминиране на отпадъците.

загубие всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава стойност за потребителя.

Загубите на японски се наричат муда- японска дума, която означава отпадъци, отпадъци, тоест всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава стойност. Например, потребителят изобщо не се нуждае от това, че готовият продукт или неговите части са на склад. При традиционната система за управление обаче складовите разходи, както и всички разходи, свързани с преработване, скрап и други непреки разходи, се прехвърлят на потребителя.

В съответствие с концепцията за щадящо производство, всички дейности на едно предприятие могат да бъдат класифицирани, както следва: операции и процеси, които добавят стойност за потребителя, и операции и процеси, които не добавят стойност за потребителя. Следователно, всичко, което не добавя стойност за клиента, се класифицира като отпадък и трябва да бъде елиминирано.

Видове загуби

Тайичи Оно (1912-1990), баща производствена система Toyota и щадящото производство, като пламенен борец срещу загубите, идентифицираха 7 вида от тях:

1. загуби от свръхпроизводство;

2. загуба на време поради чакане;

3. загуба поради ненужен транспорт;

4. загуби поради ненужни стъпки на обработка;

5. загуби от излишък от запаси;

6. загуби поради ненужни движения;

7. загуби от освобождаване на дефектни продукти.

Джефри Лайкър, който заедно с Джим Уомак и Даниел Джоунс е проучил задълбочено производствения опит на Toyota, посочи в книгата " Дао на Тойота» 8-ми тип загуби:

нереализиран творчески потенциал на служителите.

Също така е обичайно да се отделят още 2 източника на загуби - muri и mura, което означава съответно " претоварване" и " нередност»:

мура- неравномерно изпълнение на работата, като например променлив работен график, причинен не от колебания в търсенето на крайния потребител, а по-скоро от характеристиките на производствената система или неравномерно темпо на работа по дадена операция, което принуждава операторите първо да бързат и след това да чакат . В много случаи мениджърите са в състояние да премахнат неравномерностите, като изравнят графика и съобразяват темпото на работа.

Мури- претоварване на оборудване или оператори, което възниква при работа с по-висока скорост или темп и с по-голямо усилие за дълъг период от време - в сравнение с проектното натоварване (проектни, трудови норми).

Само най-лековерните граждани на Украйна не се съмняват в достоверността на обявените данни за загубите по време на войната в Донбас. Те винаги са били подценявани и това като цяло е нормално, всеки винаги прави така. Реалната картина обаче може да бъде приблизително възстановена чрез метода на анализа. отворена информация, сравнявайки го с разказите на тези, които са посетили мястото на АТО, и много други данни, публикувани с цел създаване на илюзията за прозрачност. Част от това, което се казва на обществеността, все още е вярно.

Официални цифри

В началото на годината президентът Порошенко нарече числото „2269“, това стана по време на „Урок по храброст“ със студенти от военните институции в Киев. Към този момент вече има няколко случая, когато големи военни формирования на въоръжените сили на Украйна попадат в обкръжение. Имаше общо седем такива епизода, но три се считат за най-големите (Изварински, Иловайски и Дебалцевски). Разбира се, доброволци и войници са загинали не само в „котли“, но и в обикновени битки, но дори и да вземем предвид приблизителния брой на персонала, който е паднал в тях и да ги сравним с броя на онези, които са успели да избягат, цифрата ще бъде много по-голяма от обявената от държавния глава. Порошенко обаче изобщо не беше забелязан в особена любов към истината, следователно всеки гражданин на Украйна има право да бъде критичен към думите му. Военнослужещите, участвали в АТО по същото време, посочиха други цифри, според тях загубите не могат да бъдат по-малко от десет хиляди. Това са само мъртвите. За ранените - отделен разговор. Едно е ясно, на официалната цифра, по-късно увеличена до почти три хиляди, не може да се вярва.

Данни от една болница

Административните структури са подредени по такъв начин, че от една страна те, разбира се, действат в интерес на държавата, а от друга винаги искат да отчитат своите изключителни постижения, така че всички да видят, че те не си ядат хляба за нищо. Това направи командването на военната болница в Харков, като съобщи, че от началото на АТО в това лечебно заведениеШестнадесет хиляди защитници на родината получиха помощ и се лекуваха. На тази информация наистина може да се вярва - военните лекари обикновено не се занимават с приписки, но и нямат причина да подценяват заслугите им. Болницата в Харков е наистина голяма, може би най-голямата в Украйна, но освен нея има и Днепропетровск, Одеса и няколко други специализирани институции, включително тези в непосредствена близост до театъра на операциите, участващи в спешна травматична хирургия. Трябва също така да се има предвид, че не всички, които влизат във военните лечебни заведения, са ранени, разбира се, има много от тях, но има и просто болни хора.

Ранени, убити и мъртви

И така, общият брой на "тристотните", тоест ранените, както се казва знаещи хора, може да се получи, като се умножи броят на пациентите в болницата в Харков по около четири. Този брой ще включва хора, засегнати в различна степен, от тези, осакатени за цял живот, до тези, подложени на задълбочени прегледи за годност в военна служба. Тези, които са починали от рани, между другото, вече не са включени в статистиката на безвъзвратните загуби, те просто се считат за мъртви. Тоест, те, разбира се, дадоха най-ценното, което имаха за родината си, но това, като че ли, не се брои. Дори и най-беглото изчисление показва много по-голяма достоверност на неофициалните цифри от данните, които се изнасят от командването и украинския президент. Загубите, убити по какъвто и да е начин, не могат да бъдат по-малко от десет хиляди. Възможно е повече...

Защо военна полиция?

Интересна информация се съдържа, както изглежда, и в такъв скучно абстрактен документ като „Стратегически отбранителен бюлетин“, представен от президента Порошенко след одобрението на 20 май от Съвета за национална отбрана и сигурност. Той съдържа различни мерки за привеждане на армията в съответствие със стандартите на НАТО, превъоръжаване и т.н., но има и един напълно необичаен параграф, който говори за създаването на Военна полиция. В миналото правоохранителните функции се изпълняваха от патрули. Накрая е Военната прокуратура. Сега ще има и спецназ. Това може да означава, че трябва да се вземат някои мерки, и то спешно, преди 2018 г. Следва и речта на главния военен прокурор на Украйна Анатолий Матиос.

Прокурор и небойни загуби

На 5 май главният военен прокурор посочи фигура, на която също може да се вярва. Според него небойните загуби на въоръжените сили на Украйна по време на АТО надхвърлят хиляда души. И още три хиляди ранени, осакатени в резултат на различни катастрофи, които вече са станали обект на рутинни процедури. Войниците и офицерите са невнимателни с оръжията, бият се за нищо, между тях се развиват отношения, които обикновено деликатно се наричат омраза, и показват странна склонност към самоубийствено поведение. Всичко това може да бъде сериозна тема. дисертационен трудвоенни психолози и психиатри, затворени, разбира се, и класифицирани, ако вече не беше ясно какъв е коренът на злото.

Кои са "аватарите"?

В модерните украинска армияобичат да използват имената на филмови герои, за да обозначават цели класове военен персонал. „Киборги“ първо нарекоха тези, които защитаваха летището в Донецк, а след това като цяло всички участници във военните действия, всичко е ясно с това. Има и друга категория, това са "аватари". Това са по правило мобилизирани резервисти, отличаващи се с характерния си неестествен тен. Може би асоциацията с фантастични филмови герои се дължи и на специфично изражение на лицата им, кой знае, но основната им разлика е именно в специалния нюанс на кожата, който им придава фенове на силни напитки от всякакъв вид, от тинктура от глог до лунна светлина. Обикновено те са, въпреки вече зрялата възраст, обикновени войници или сержанти, но има и офицери и тогава е много трудно да завиждат на подчинените си. Те носят много нещастия на армията, самите те умират и стават причина за смъртта както на военнослужещи, така и на цивилни. Това са ужасни хора.

Примери

Има много от тях и, между другото, те са представени съвсем официално и изключително честно, за разлика от бравурните истории за велики военни подвизи. Матиос каза, че в нощта на 17 януари тази година, на фронтовата линия, след прекомерно пиене, шестнадесет военни отишли да спят в къща, изоставена от жителите и заета от тях в покрайнините на селото, оставяйки двама на патрул. Там запалиха печката, но го направиха несръчно, не провериха тягата и клапата на комина беше затворена. В резултат на това цялата част загина, а тези, които останаха в изкопа, също не избягаха, въпреки че имаха шанс, те замръзнаха. При друг случай трагедията се случи при още по-тривиални обстоятелства. Войниците се затопляха близо до печката в землянката, техният другар се приближи и хвърли безвъзмездна помощ в „печката“. Загиват 13 души. Обвинявано е пиянството. Ясно е, че прокурорът Матиас не можеше да разказва различни истории много дълго време. И вероятно не е искал.

Реалности и илюзии

Публикувайки цифри, отразяващи реалната ситуация в зоната на АТО, украински лидери от различни рангове (в този случайболницата в Харков и военната прокуратура) непредпазливо пораждат логични конструкции, в резултат на което възниква ужасяваща картина, противоречаща на тази, която оптимистичните медии се опитват да предадат на населението. Основната цел на повдигането на морала е да се убедят хората в необходимостта от продължаване на войната. Ето защо нападките срещу Савченко, която много плахо се опитва да разсъждава логично и всъщност, според силите си, иска да разбере причините за напълно безнадеждното положение в страната. И такава лоша ситуация ще продължи, докато хората не започнат да мислят със собствените си глави и да анализират поне това, което им се казва. По принцип тази информация е напълно достатъчна.