Ако искате да опознаете по-добре своя служител или мениджър на първа линия, един от начините да направите това е да направите 360-градусова оценка. За това какво представлява този метод и как може да помогне на екипа да стане по-добър, кога е по-добре да го използвате и в какви ситуации - няма смисъл, казва Олга Панфиленко, HR мениджър в TUT.BY
360-градусовата оценка е предложена за първи път от Питър Уорд през 1987 г. На примери ще обясня как да подготвим служителите за проучването и какво трябва да се направи, за да донесе желаните резултати.
Олга ПанфиленкоМениджър човешки ресурси TUT.BY
Какво е 360 градусова оценка
360-градусовата оценка на персонала получи името си, защото се извършва от цялата работна среда на служителя: ръководителят, подчинените (ако има такива), колегите и самият служител оценяват личните и професионални качества, знания и умения от всички страни, сякаш от позиция на 360 градуса.
Провежда се под формата на анкета и дава възможност да се разбере как другите хора се отнасят към човек, как го възприемат, какво мислят за него. Всичко това е необходимо, за да разберем върху какво да работим и какво може да се подобри.
Анкетата може да се проведе на хартия или в електронен формат. В нашата компания използваме Google формуляр. Предимствата са, че се запазва анонимността и няма материални разходи. Минус - резултатите трябва да се обработват ръчно, което отнема много време на HR специалист.
Как да организираме
Оценката на човек винаги е субективен въпрос, следователно, за да получите надеждни резултати, е важно да го организирате правилно.
1. Всичко започва с поставянето на цел.Трябва да разберете защо провеждате проучване. Малко по-късно ще ви кажа за какви цели се извършва оценка в нашата компания, ще дам примери в кои случаи е по-добре да я използвате и кога ще бъде по-малко ефективна.
2. След като целта е определена, важно е да подготвите служителите за проучването,в противен случай можете да получите официални отговори, отговори. За да направите това, е необходимо да се осигури анонимност на проучването, в противен случай хората ще се страхуват да пишат открито за своя мениджър или колега. Например в нашата компания обясняваме на служителите, че оценката е анонимна. Също така се уверяваме, че поне 6-7 респонденти участват в проучването. Тъй като интуицията понякога работи: ако един служител например има двама подчинени или двама колеги, за него е лесно да разбере кой каква оценка е дал и да направи определени заключения за себе си. И това може да стане основа за вътрешен конфликт с тези, които оценяват.
При провеждането на 360-градусова оценка е важно да мотивирате служителите да участват, да формирате правилно разбиране и положително отношение към нея. Обясняваме защо е необходимо, как ще се използват резултатите. По-добре е да говорите със служителите на езика на ползите и ценностите. Например: „Искате ли да знаете как можете да станете по-добър човек? Знаете ли върху какво трябва да работите? Как да получите повече перспективи за кариерно израстване? Искате ли да помогнете на вашия колега/ръководител да стане по-ефективен? Как да подобрим взаимоотношенията в екипа като цяло?
3. Следващата стъпка в провеждането на 360-градусова оценка е да дефиниране на критерии, това е, което ще оцените. Критериите са компетенции - професионални и личностни качества на служителите, степента на развитие на които влияе върху ефективността в работата. Компетентностите могат да се формират например въз основа на корпоративни ценности, възприети в компанията (които трябва да спазват всички служители на компанията определено ниво). Може също да се оцени управленски компетенцииако трябва да оценим лидерите.
И за всяка компетентност се формира поведенчески индикатор, тоест във въпроса описвате как човек се държи в дадена ситуация. Поведенчески индикатор може да се появи никога, рядко, около половината от времето, често, винаги (формулировката може да е различна).
4. Трябва да вземете решение за честотата на оценката.В нашата компания основно оценяваме мениджъри от всички нива веднъж годишно, понякога по-рядко. Съответно нашият въпросник е проектиран по такъв начин, че да можем да оценим корпоративните и управленски компетенции. Например, една от ценностите на нашата компания звучи като „правото на грешка“. По-долу е даден пример от въпросник:
Бих искал да отбележа, че при съставянето на въпросник е нежелателно да се вземат готови стандартизирани опции. Важно е да ги разработите въз основа на целите на оценката, от характеристиките Корпоративна култура, от реални работни задачи, с които служителите на вашата компания се сблъскват ежедневно. Също така е по-добре да избягвате сложни, двусмислени формулировки във въпросите.
Каква може да бъде целта на оценката и какви резултати може да доведе
В нашата компания целта на оценката е да се повиши разбирането сред служителите за техните силни странии устройствени зони, определят насоките и приоритетите на индивидуалното развитие в близко бъдеще.
Като цяло има доста области на приложение на този метод за оценка. Успешно успяхме да приложим 360-градусова оценка в ситуация, в която показателите започнаха да падат в един от отделите, проектът не вървеше много бързо и ефективно, според резултатите от проучването стана ясно, че служителите не са ясно разбират стратегията на проекта и не са получили обратна връзкаот лидера. Така този метод се превърна в отличен инструмент за показване на служителите в каква посока да насочат усилията си за подобряване на ситуацията.
Или, например, когато в една компания текучеството на персонал сред новодошлите се увеличи - служителите масово напуснаха изпитателен срок. След провеждане на 360-градусова оценка се оказа, че компетентността „помагам на колеги“ не работи. И решението беше да се повиши мотивацията на опитните служители да обучават и адаптират новодошлите.
Друг пример за ефективно използване на 360-градусова оценка е, когато трябва да създадете екипи по проекти или групи от колеги един с друг. Естествено, създавайки екипи, ще съберем тези хора, които се възприемат най-позитивно.
Кога е най-добре да не използвате оценка?
Но има случаи, когато такова проучване няма да доведе до очакваните резултати:
Да раздава награди.В една компания, в която работих по-рано, ни беше поставена задачата да разпределим годишния бонус между служителите на отдела. Беше решено да се направи 360 градусова оценка. Но след като получихме забележка от един от респондентите: „Тъй като отказахте да прегледате незабавно моя документ, ще ви дам ниска оценка“, разбрахме, че резултатите няма да са напълно обективни. KPI са най-добрият начин за измерване на ефективността на служителите.
За оценка на уменията и способностите- за това е по-добре да използвате по-обективни методи за оценка, например тестване, оценка.
За повишаване в кадровия резерв, защото хората могат да изкривят отговорите (например, ако оценяваният служител предизвиква емпатия у колега, тогава той ще надцени, опитвайки се да му помогне да напредне в услугата, и може да има обратна ситуация с подценяване при липса на съчувствие към колега). AT този случайможете да използвате 360-градусовата оценка не като пряка цел за повишаване в кадровия резерв, а като скрита, т.е. когато анализирате резултатите, винаги можете да имате предвид потенциално силни служители.
Какво да правим с резултатите
След обработка на отговорите на респондентите е необходимо да се създаде презентация, в която в графична формапоказва всички резултати. Пример по-долу (щракнете за уголемяване на изображението):
В края на презентацията има раздел с препоръки как един служител да използва силните си компетенции и да се развива Слабости.
Понякога можете да предложите да вземете обучение или да прочетете определена литература. В общ разговор със служител обсъдете индивидуален планразвитие.
На какво обръщаме внимание:
- Резултатите от оценката могат да бъдат сравнени с предишните (ако е имало такава оценка, например преди година): вижте напредък, регресия, „маркиране на времето“.
- Сравнете самочувствието с оценката на други хора, както и резултатите на различни нива, например лидерът е високо оценен от подчинени, но много нисък от колеги (равни по статус).
- Можете също така да сравните съотношението на оценките за различни блокове, например служител е високо оценен в комуникациите и ниско в уменията за работа в екип. Това също са области за развитие. И можете също да разберете къде са зоните на успеха, за да ги укрепите и подкрепите.
Много е важно да не оставяте оценката без обратна връзка и изпълнението на всякакви допълнителни действия за развитие на служителя, в противен случай самата процедура ще изглежда безсмислена следващия път. Като цяло е по-добре да привикнете служителите към такива проучвания, така че да няма съпротива при многократни оценки и методът да се възприема като полезен за себе си и колегите.
Плюсове и минуси на метода
360 градуса се третират по различен начин. За мен недостатъкът на този метод е, че като всяка оценка предизвиква стрес у служителите. Също така е невъзможно да се елиминира факторът на междуличностното отношение на хората един към друг, което може да повлияе на обективността.
Предимството на метода е, че оценката на компетенциите на служителите се базира на реални работни ситуации, а не на симулирани. Резултатите се използват за идентифициране на „точки на растеж“, като по този начин се дава тласък на професионалното развитие на служителите и екипа като цяло. Провеждането на 360-градусова оценка не изисква сериозни финансови разходи, може да се извърши от отдела за човешки ресурси.
Методът за 360-градусова оценка ви позволява да предоставите на служителите поверителна обратна връзка от ръководители, колеги и подчинени. Обикновено 5-20 души попълват анонимен въпросник, който включва въпроси, покриващи необходимия набор от лични и професионални компетенции.
Обикновено 360-градусовият въпросник включва въпроси, които се измерват по рейтингова скала, но може също да съдържа отворени въпроси. Участникът в оценката, който получава обратна връзка, също попълва въпросник за самооценка.
Предимството на 360-градусовия метод е, че избягва проблемите, свързани с оценките, които се правят изключително от властите - 360-градусовата оценка отчита мненията на широк кръг колеги (оттук и името на метода). Това избягва проблемите на субективизма в мнението на един човек за работата на служителя.
Планирате ли да проведете оценка на персонала? По-долу е даден пример за 360-градусов въпросник и бързо ръководствоотносно приложението на метода.
Стъпка 1. Определете целта на оценката
Вашите цели определят как използвате метода 360, как го представяте в рамките на организацията и как използвате резултатите от проучването. Например, няколко общи цели за оценка са:
- Уверете се, че вашите служители имат правилните компетенции за работата
- Развитие на служителите, повишаване на производителността на труда чрез работа върху техните слабости
Стъпка 2: Получете поддръжка от управлението
Лидерите на организацията трябва да се интересуват от провеждането на оценка 360. Когато ръководството не проявява интерес към провеждането на проучване, вашите служители разбират това и не обръщат нужното внимание на участието в оценка 360 градуса.
За да привлечете и заинтересувате мениджмънта към прилагането на 360-градусовата методология, първо е необходимо да обясните причините за проучването и да си поставите ясни цели. Прекият финансов аргумент е важен фактор - както беше обсъдено в предишните ни статии, правилно проведената оценка на персонала може да доведе до значителни резултати, а именно до 25% увеличение на продажбите и производителността на служителите.
Стъпка 3: Обяснете целта на оценката на участниците
Имайте предвид, че процесът на получаване на оценки може да не е удобен за някои хора. Трябва да имате предвид това и да направите всичко възможно, за да помогнете на служителя да се чувства комфортно в процеса на оценка и обратна връзка.
Важно е да се обясни целта на оценката. Ако участниците не разбират и не вярват на вашите намерения, те могат да саботират 360. Например, ако провеждате проучване за развитието на служителите, кажете им директно. Уведомете хората, че няма да бъдат уволнени или понижени въз основа на представяне.
Основни моменти, които трябва да се обяснят на служителите:
- Компанията провежда нов тип оценка на персонала, наречен метод 360 градуса.
- Каква е целта на оценката - вижте стъпка 1.
- Как ще се извърши оценката.
- Как ще се възползват участниците и компанията.
Стъпка 4. Определете кои компетенции трябва да бъдат оценени
Можете да оцените всичко - включително прическите и маникюра на служителите - но най-често срещаните критерии включват:
- Компетенции за работа
- Стилове на поведение
- Мотивация на служителите
Опитайте се да се ограничите до най-важните компетенции, така че въпросникът 360 да съдържа не повече от 50 въпроса. Примерният 360-градусов въпросник, предоставен в тази статия, оценява 4 компетенции с помощта на 14 въпроса - колкото по-кратък е въпросникът, толкова по-вероятно е участниците да обърнат достатъчно внимание на оценката и да я попълнят навреме.
Как да изберем необходими компетенции? Някои организации постоянно актуализират списъка с основни компетенции, изисквани както от всички служители, така и компетенции, необходими за определени роли. Ако използвате онлайн система TestProfi за провеждане на 360 оценка, след което можете да изберете от списъка с компетенции тези, които са подходящи за вашата организация.
Стъпка 5. Решете кой ще оценява и кой ще получава обратна връзка
Трябва да определите кой ще получава обратна връзка – тези служители, които ще бъдат оценявани. След това трябва да изберете участниците, които ще оценяват - има два начина да направите това:
- Тези служители, които получават оценки, избират свои собствени оценители и след това получават одобрението на своя мениджър.
- Управителят сам назначава оценителите
Най-често първият метод показва най-добри резултати - защото служителите обръщат повече внимание на обратната връзка от хора, които познават и уважават добре.
Стъпка 6: Помолете участниците да попълнят 360-градусовия въпросник
Изпратете въпросника на участниците в оценката. Тези участници, които получат обратна връзка, трябва също да попълнят въпросник за самооценка. Резултатите от самооценката са важен компонент на 360-градусовия метод, който ви позволява да идентифицирате несъответствията между себевъзприятието и начина, по който другите възприемат човек.
Съберете заедно резултатите за всеки служител, който получава обратна връзка. Проверете за липсващи точки и напомнете на закъснелите участници да попълнят въпросника.
Стъпка 7. Генерирайте отчети и анализирайте резултатите
Отчетът се генерира за всеки служител, който получава обратна връзка. Това помага да им се предадат оценките, дадени от всички участници.
Резултатите, дадени за всеки от участниците, получаващи обратна връзка, се обобщават по компетентност. Това осигурява анонимност и гарантира, че отделните отговори не могат да бъдат идентифицирани. Така например, вместо да виждат индивидуални отговори от всеки оценител, оценяваните участници ще видят средните резултати за дадена компетентност от всички колеги в отчета. Оценките на мениджъра обикновено не са анонимни. Тоест оценяваният служител ще може отделно да вижда оценките, които мениджърът е поставил.
Ако провеждате 360-градусова оценка с повече от 20 участници, обмислете използването на система онлайн тестване TestProfi. Моля, имайте предвид, че за всеки оценяван служител ще е необходимо да се обработят дузина или повече въпросници от оценяващи колеги. Ако голям брой служители получат обратна връзка, тогава за отдела по човешки ресурси ще бъде трудно да обработва резултатите ръчно.
Като начало, според традицията, малко теория
„360 градуса“ е техника за мониторинг за оценка на персонала, която се състои в определяне на съответствието на даден служител със заеманата позиция чрез вътрешното му отражение, както и изследване на работната среда на служителя. Появявайки се в края на 20 век, "360 градуса" придоби широка популярност. Причината за това е високата ефективност, т.к отделен служителоценява цялата група - ръководители, подчинени, обикновени служители и, разбира се, самият той. Така получаваме подробно описание на човек, което служи като основа за по-нататъшни организационни решения.
Така че, преди да започнем подробен анализ, отбелязваме, че тази техника не е приложима във всички компании и екипи. господство авторитарен стилуправлението, липсата на традиции за групова работа, ниското ниво на трудова (нека да кажа, не корпоративна) култура и общото разстояние на служителите един от друг лишават използването на „360 градуса“ от смисъл. В други случаи използването му е повече от оправдано.
За по-голяма яснота нека разгледаме конкретен пример.
И така, беше проведено проучване сред служители на една ИТ компания, занимаваща се с разработка на мобилни приложения.
Задачите за решаване бяха както следва:
- определяне на степента на ефективност на развойния екип;
- истинското ниво на тяхната компетентност;
- необходимостта от допълнително обучение на отделните членове на екипа.
На първия етап беше разработен инструментариумът за изследване
И тук има следната характеристика на този метод - относителната уникалност на готовия инструментариум. Не правете често срещана грешка, не бъдете мързеливи, не изтегляйте „готови“ въпросници за „360 градуса“ от мрежата, защото, първо, те не отразяват спецификата на конкретна компания, и второ, данните получени с тяхна помощ са повърхностни и не са много информативни за вас; трето, доста е трудно да се вземат организационни решения въз основа на общи данни. Затова създайте сами въпросници, като заложите в тях спецификата на вашата дейност и вашата компания, или потърсете помощ от специалисти, за да постигнете максимална ефективност на изследването.
За да се получат адекватни резултати, въпросникът се съставя не само за конкретна компания, но и за конкретна позиция. Така има сметка професионални задълженияи ролята, която служителят изпълнява в организацията. Структурата на въпросника (но не и конкретното съдържание) обикновено се състои от следните тематични блокове (компетенции):
- обща компетентност, включително:
- 1. професионализъм (основни познания и опит в определена област);
- 2. мениджърски блок (незадължителен за ръководни позиции; способност за управление на ръководен екип);
- комуникативна компетентност (комуникационни умения в екипа);
- фокус върху клиента (по избор за съответните позиции; основни умения за взаимодействие с клиенти);
- ефективност и качество на работа (ефективност при постигане на поставените цели и качество на резултата);
- ориентация към развитие (способност да се учат нови неща и да се учат от грешки);
- лидерство (инициативност и лидерски качества);
- работа в екип (фокус върху екипа и отдаденост на компанията).
Заслужава да се отбележи, че броят на въпросите във всяка компетенция зависи пряко пропорционално на значимостта за определена позиция. Така например блоковете за професионализъм или работна ефективност за обикновен програмист-разработчик (в случай на екип от нашия пример) ще съдържат повече въпроси, отколкото категориите лидерство или комуникация, а показатели като фокус върху клиента или управленски умения ще , по принцип, не са от значение за тези позиции.
Когато изготвяте въпроси директно, е необходимо да се придържате към няколко прости правила: избягвайте сложни термини и двусмислени формулировки, използвайте разбираеми думи и не включвайте въпроси с крайни формулировки. Нека спрем малко на последната точка. Всъщност въпросникът "360 градуса" е списък от ситуации, които възникват по време на работния процес и взаимодействието на служителите. И всяка реална социална ситуация може да има няколко резултата. Ето защо не трябва да включвате абсолютни формулировки във въпросника, като например „Винаги поставя интересите на компанията на преден план“ или „Никога не показва раздразнението си към подчинените“. В случая с нашия пример във въпросите не трябва да включвате термини от областта на компютърните науки и то не защото са непознати на служителя (това е пълен ред), а защото натоварват изречението, затрудняват разбирането и отвличат вниманието от оценявания критерий към себе си. По-подходящи са такива формулировки като „Различни в системния подход към изпълнението на работата“, „С висока честота повишава нивото на своите знания и умения“, „Готови да предоставят навременна помощ на колеги“.
Ако се докоснахме до темата за въпросите, тогава е необходимо да кажем за рейтинговата скала - пряк инструмент за превеждане на индивидуално мнение в единица, подходяща за по-нататъшен анализ. Много професионалисти практикуват тази техника, беше недвусмислено признато, че трябва да се избягва използването на стандартната 5-степенна скала, т.к. неговите градации са силно стереотипни в съзнанието ни и по време на проучването е просто невъзможно да се промени отношението на човека от „3 е задоволително, а 5 е отлично“ на „3 е нормално, 5 е отлично, но много рядко“. Не се препоръчва и използването на скали с по-висока градация, например седем- или деветобални, поради различното им тълкуване от участниците в проучването. Най-приемливият вариант е преходът от цифрова към описателна скала. Във връзка с нашето проучване на екип от програмисти, такава скала изглеждаше така:
- почти никога;
- почти винаги.
Отделна задължителна позиция е опцията „Нямам информация“. Необходимо е да се подобри качеството на получените данни чрез отсяване на тези, които не виждат проявите на компетенциите на оценяваните служители. Естествено, тази опция не се взема предвид при изчисляване на средните резултати.
Друга проблемна област на "360 градуса" е осигуряването на надеждността на отговорите, т.к желанието на служителите да надценяват точките за себе си и за другите е почти неизчерпаемо. Ето защо си струва да се запознаете със средствата за борба с това явление. Първата от тях е така наречената скала на искреността. Да вземем един прост пример. Ако служителят дава „крайни“ отговори на такива преценки като „Не прави грешки в работата“, „Той има положително отношение към всякакви решения на своите началници“: „почти никога“, „почти винаги“, тогава с висока степен вероятно е неискрен или повърхностно попълва въпросника. Ако има доста такива отговори, тогава въпросникът просто се изключва общ анализ. Друг начин за борба за автентичност е техниката на "преместването на въпроси". В този случай от въпрос на въпрос има полярна промяна в скалата. В случая с нашите програмисти изглеждаше така:
Отличава се със систематичен подход към работата
- почти никога;
- в някои ситуации рядко;
- в около половината от ситуациите;
- в повечето случаи често;
- почти винаги;
- Нямам информация.
Задачите се решават качествено и ефективно
- почти винаги;
- в повечето случаи често;
- в около половината от ситуациите;
- в някои ситуации рядко;
- почти никога;
- Нямам информация.
Предупреден за такъв дизайн на въпросника, служителят е по-внимателен при попълването на въпросника и замислено чете както самите въпроси, така и скалата на отговорите към тях. Друго средство за борба за надеждност могат да бъдат двойните въпроси. Механизмът им е изключително прост. Има няколко въпроса с различни словесни формулировки, но едно смислово съдържание. В случай на екип от програмисти, примерът би бил: „Опитва се да поеме инициативата“, „Доколкото е възможно, прави нови предложения и идеи“. По този начин, в случай на кардинално разминаване в отговорите на такива въпроси, е доста лесно да се изолира лъжа.
След успешното попълване на въпросника започва следващият етап – директно проучване на служителите
Тук също е важно да не направите голяма грешка, която може да отхвърли цялото проучване. Необходимо е да се поддържа баланс между анонимността на оценката и прозрачността на самата процедура. На пръв поглед изглежда, че това е невъзможно, но не е така. Принципът на публичност се състои в това, че на всички служители се съобщава за провеждането на съответното проучване, подробно се обясняват неговите цели, механизъм, както и критериите, по които ще бъдат оценявани. В никакъв случай не трябва да се опитвате да провеждате скрито "360 градуса" (както смятат някои за по-обективни резултати). Такава практика ще доведе до обратния, отрицателен ефект. Разпространява се чрез неформални канали за комуникация сред служителите, тази информацияще предизвика прилив на недоверие в ръководството и ще влоши цялостната атмосфера в отбора. Затова е по-добре да обявите предстоящото тестване публично, на общи събрания. Анонимността се осигурява чрез своеобразна "изолация" на оценяващия от оценявания. Раздаване на въпросници за попълване в офиса, анкетиране в края на срещата – това са все грешни подходи. Намирайки се близо до обекта на оценка, служителят изпитва известен психологически дискомфорт, следователно става неискрен и надценява. Следователно е необходимо да се премахнат източниците на пряко или косвено влияние върху лицето, попълващо въпросника. И тогава ни идват на помощ модерни технологии. Експертите в областта на проучването в момента препоръчват създаването на въпросници в електронен формат и разпространението им с помощта на имейл бюлетиниили специални услуги за онлайн проучване (например Anketologist), където процедурите за създаване на инструменти, изпращане, съхраняване и представяне на първични данни са представени по сложен начин. В случай на проучване на група програмисти, тази опция е просто идеална, т.к представлява позната среда за тях. Автоматизацията на системата дава възможност да се повиши искреността и надеждността на получените данни няколко пъти: респондентът може да попълни въпросника в удобно време, далеч от любопитни очи, докато отговорите са скрити от трети страни, следователно информацията изтичане е малко вероятно.
Една от често срещаните пречки пред човешкото развитие е неспособността да се погледне отвън. Възможно ли е ефективно да изградите кариера и да се позиционирате правилно, ако не разбирате как колегите и мениджърите ви виждат? Един от най-добрите методи в световната мениджмънт и HR практика, който ви позволява да разрешите тези проблеми, е оценката на служителите по метода 360 градуса.
360-градусовият метод се нарича така точно, защото ви позволява да оцените служител от всички страни, „в кръг“. В идеалния случай списъкът на класиращите изглежда така:
- самият служител, който се класира по зададени критерии;
- пряк ръководител;
- колеги или други лидери;
- подчинени (ако има такива);
- в някои случаи клиенти, които общуват с оценяваното лице.
Нека разгледаме по-подробно въпросника.
Въпроси за твърдения
От голямо значение е правилната формулировка на въпросите-изявления (въпросникът може да се състои и от затворени въпроси, въпреки че твърденията често представляват по-универсална и удобна форма). Те трябва да покриват основните компетенции, които се планира да бъдат оценени. Колкото повече качество се нуждае от компанията, толкова повече въпроси за нея трябва да бъдат включени във въпросника. Много е важно те да са разбираеми и да не използват сложни или двусмислени термини.
Пример за неуспешен въпрос-изявление: "Толерантен към характеристиките на другите хора" - не всички респонденти може да знаят този термин. Друг пример: "В конфликт той е склонен към компромисни решения." Отговорът зависи от това как човек разбира компромисната стратегия. Може би го възприема на ежедневно ниво като желание да се срещне с другите наполовина или го смята за не най-успешното, защото предпочита сътрудничеството (особено ако е завършил успешно обучение за управление на конфликти). В резултат на това оценката няма да бъде напълно надеждна.
При съставянето на въпроси-изявления в повечето случаи не трябва да се използват формулировки, които предполагат крайни отговори („винаги се появява“, „никога не се появява“), тъй като тогава те не могат да бъдат едновременно честни, обективни и недвусмислени. Например:
- „Никога и под никаква форма не критикува решенията на ръководството и стратегията на компанията“;
- „Винаги готов да пожертва собствените си интереси за общите”;
- „Винаги поема инициативата, прави предложения за рационализация“;
- „Никога не се дразни, никога не проявява негативни емоции.“
- избягвайте сложни термини и двусмислие;
- използвайте думи, които всички разбират;
- избягвайте крайности (изключение е проверката на искреността и обективността на респондентите).
Определено трябва да избягвате 5-степенната скала, защото това води до проява на ученически стереотипи: 3 е лошо, а 5 е добро. Невъзможно е за кратко време искрено да повярвате, че 3 е норма (не е перфектна, но отговаря на изискванията), а 5 е отлична (тази оценка е изключително рядка). Поради това се препоръчва да се премине изцяло от оценки към описателни характеристики. Освен това си струва да използвате скала, в която няма повече от 6 точки, тъй като с повече от тях респондентът може да се обърка.
Заедно със скалата за оценка трябва да има и графа „Нямам информация“, тъй като не всички служители имат възможност да видят проявлението на абсолютно всички компетенции в колега. Съответно при определяне на средната оценка броят на реално взетите оценки намалява.
Скалата, която включва екстремни опции („винаги“ и „никога“), ви позволява да увеличите валидността (надеждността) на отговорите.
Гарантиране на валидността на отговорите
Скала на искреността
Препоръчва се във въпросника да се включат няколко въпроса-изявления, които не изискват "екстремно" формулиране на отговорите. Те помагат да се установи искреността на участниците в проучването. Например, невъзможно е да се дадат недвусмислени полярни оценки в случай на такива твърдения:
- „Не греши дори в дребни детайли“;
- „Той никога не е пристрастен към хората, винаги избягва личните харесвания и антипатии“;
- „Определено възприема положително всякакви решения на ръководството и т.н.“
Когато такъв отговор се появи 1-2 пъти, струва си да се намали прогнозната оценка с 1 единица, но ако има много такива опции, тогава този въпросник трябва да бъде изключен от общия анализ, тъй като надеждността на резултатите е под въпрос.
Въпроси за смяна
Някои са склонни да избират предимно едни и същи отговори за партньорска оценка. Най-често това не е средна оценка („се появява в около половината от случаите“), а стабилен избор от отговори като „винаги се появява“ или „се появява в повечето случаи“. Избирайки този подход, служителят всъщност не мисли формално за въпросите и отговорите. Това може да се избегне чрез включване на въпроси във въпросника, чийто най-добър отговор е „Никога не се показва“.
Струва си да предупредите служителите за наличието на такива „смяначи“ и това ще увеличи вероятността от правилни отговори.
Двойни въпроси
Тези въпроси позволяват оценките да бъдат анализирани за обективност и валидност и да се изключат онези, които не отговарят на тези критерии. Изводът е, че два или три въпроса имат различна формулировка, но са абсолютно идентични по съдържание (важно е да не са разположени един до друг). Пример за такъв двоен:
- „Знае как да управлява конфликти от позиция на сътрудничество, тоест по такъв начин, че всички страни да са в максимална полза“;
- „В конфликт те обикновено не се стремят да влачат ситуацията в посока на своите интереси.“
Решения, базирани на проучване
Трябва да се има предвид, че оценката по метода „360 градуса” във всеки случай е субективна, поради което не трябва да се разглежда като инструмент за вземане на административни решения – награди, наказания, повишения и др. Освен това, ако служителите научават за такива последици от оценката, тогава отговорите ще бъдат или надценени поради нежеланието да се „настроят“ колеги, или подценени, за да се уредят сметки. Повечето чужди компании, откъдето идва тази практика, въпросникът 360 Degrees служи като инструмент за саморазвитие на служителя или (по-рядко) обект на съвместен анализ с неговия ръководител.
Въз основа на резултатите от оценката е необходимо да се идентифицират области:
- А - надценено самочувствие в сравнение с оценката на другите;
- B - ниско самочувствие в сравнение с оценката на другите;
- B - високи и ниски резултати;
- D - разлики в оценката на едни и същи компетенции сред оценители от различни нива.
Ситуация Б дава най-пълна картина на силните и слабите страни на служителя. Голям плюс в този случай е, че човек може да се види отстрани, да разбере как другите около него реагират на него.
Раздел D е много важен за анализ както от оценявания, така и от неговия ръководител. Струва си ясно да идентифицирате причината за несъответствията и да коригирате поведението си по време на комуникация на тези нива, които включват служители, които са дали ниски оценки. Мениджърът, ако неговото мнение се различава значително от оценките, дадени от колеги или подчинени, трябва да бъде по-внимателен към поведението на служителя: да се съсредоточи върху заслугите (ако рейтингът на шефа е по-нисък от този на другите) или да се научи да идентифицира социално желани поведение (ако рейтингът е по-висок).
Ето пример за въпросник, използван в една от компаниите (не трябва да го смятате за универсален, подходящ за всяка организация). Опитайте се да тествате себе си и подчертайте:
- компетенции, които се проверяват с този въпросник;
- въпроси, свързани със скалата на искреността;
- обърнати въпроси;
- въпроси (може да са 2 или повече), разликата в отговорите на които не трябва да е повече от 1 точка (пример за дублирани въпроси).
360 градусов въпросник (пример)
Инструкции за участниците в проучванетоУважаеми служител!
Това проучване ще помогне на вашия колега (оценяван) да разбере по-добре своите силни и слаби страни, да види потенциала за по-нататъшен растеж и развитие. Въз основа на резултатите от проучването няма да бъдат прилагани стимули или наказания. Ние гарантираме анонимност и конфиденциалност. В тази връзка Ви молим да давате максимално правдиви, откровени и обмислени отговори. Ако по естеството на взаимодействието с това лице не виждате проявата на някои аспекти на поведение и не можете да прецените как се проявява в описаните ситуации, моля, изберете отговора: „Нямам информация“. В допълнение, някои от въпросите предполагат отговора „Винаги се проявява“ като най-добър вариант, а някои - „Никога не се проявява“. Бъди внимателен! Има и няколко въпроса, отговорите на които ще ни позволят да оценим надеждността на резултата; в случай на ниска надеждност, въпросникът ще трябва да бъде попълнен отново, което е нежелателно.
Проучването отнема средно от 30 до 45 минути. Препоръчваме ви да попълните въпросника веднага от началото до края, без да се разсейвате. По този начин можете да спестите време и да увеличите надеждността на резултатите. Можете да бъдете от голяма полза на колега в разбирането на силните и слабите му страни и планирането на по-нататъшно развитие и растеж. Благодаря ви за искрените отговори!
| Въпрос | Отговори* |
||||||
| 1 | Способен да взема и защитава непопулярни решения, когато е необходимо | ||||||
| 2 | В случай на проблеми с клиента, той ги решава самостоятелно, стреми се да го направи възможно най-бързо | ||||||
| 3 | Разбира, че ефективността на работата на подчинените зависи от техния ръководител, стреми се да коригира ситуацията и да предотврати появата й в бъдеще | ||||||
| 4 | Когато обосновава решение, той взема предвид както плюсовете, така и минусите, правилно изчислява ресурсите | ||||||
| 5 | Повишава квалификацията само когато е предложено от ръководството или отдела за развитие на персонала | ||||||
| 6 | Когато определя приоритетите, той взема предвид това, което е фундаментално важно за бизнеса и трудно изпълнимо, затова се стреми да върши тази работа сам, а останалото делегира на подчинени | ||||||
| 7 | Когато възникнат проблеми, той се стреми да ги преодолее сам, намира няколко решения, знае как да обоснове плюсовете и минусите на всяко от тях | ||||||
| 8 | При продължителен стрес той успява да поддържа добра психическа форма | ||||||
| 9 | Ако възникне проблем, първо внимателно анализира причините и намира отговорните за отстраняването им. | ||||||
| 10 | Колегите и подчинените често се обръщат към служител за съвет и помощ, те се чувстват психологически комфортно с него | ||||||
| 11 | В случай на проблеми с клиента по вина на други хора или отдели, той незабавно го пренасочва към виновника за проблема | ||||||
| 12 | В трудни ситуации лесно се дразни, може да бъде груб в общуването | ||||||
| 13 | Стреми се да получи най-пълна информация за пазара, свързаните с него области и ефективно използва тези данни | ||||||
| 14 | Способност за ефективна работа в среда на несигурност | ||||||
| 15 | Не прави грешки дори в дребни детайли | ||||||
| 16 | Характеризира положително компанията и нейните ценности в разговорите с други хора | ||||||
| 17 | Умение за признаване на грешки и поемане на отговорност за тях | ||||||
| 18 | Никога не се дразни, никога не проявява негативни емоции | ||||||
| 19 | Опитвайки се да намеря същите интереси и взаимен езикс колеги при решаване на съвместни проблеми | ||||||
| Поема отговорност за резултатите | |||||||
| 21 | Демонстрира желание за решаване на проблемите на клиента, поема отговорност в трудни ситуации | ||||||
| 22 | Никога и под никаква форма не критикува решенията на ръководството и стратегията на компанията | ||||||
| 23 | Не приветства промените, предпочита доказани решения, потвърдени от дългогодишен опит | ||||||
| 24 | Винаги готов да пожертва собствените си интереси за общите | ||||||
| 25 | Не се губи в стресова ситуация, търси и намира решения | ||||||
| 26 | Ако възникнат проблеми с клиента поради грешни действия на подчинени, той се опитва да ги включи в решението, да ги научи как да избягват подобни ситуации в бъдеще | ||||||
| 27 | Проактивен, настройва работата на своето звено предварително към промените в стратегиите на компанията | ||||||
| 28 | Вижда връзката и взаимозависимостта на различните отдели и функции в организацията, разбира нейните интереси като цяло | ||||||
| 29 | Умее да анализира възможности, рискове, както и да изчислява и планира ресурси | ||||||
| 30 | Никога не се стреми да въвлече ситуацията в посока на своите интереси в конфликт | ||||||
| Мотивира хората въз основа на техните резултати | |||||||
| 32 | Той смята, че служителите трябва да бъдат професионалисти и да действат ясно в рамките на своите задължения, в противен случай хората трябва да се разделят | ||||||
| 33 | Той никога не е пристрастен към хората, винаги знае как да избягва личните харесвания и антипатии. | ||||||
| 34 | Умее да идентифицира и отчита индивидуалността на подчинения във взаимодействието и мотивацията | ||||||
| 35 | Различава се в систематичен подход, вижда интересите на организацията като цяло и отделите в частност | ||||||
| 36 | Изпълнява предимно контролни функции, вярва, че порицанието и наказанието са най-ефективните методи за работа с хора | ||||||
| 37 | Харизматичен, използва силата на своята личност, за да мотивира подчинените | ||||||
| 38 | Подчинените са постигнали значителен напредък, откакто този човек се е присъединил към компанията | ||||||
| 39 | Предварително формира персонал, правилно определя необходимостта от служители | ||||||
| 40 | Настроен да мотивира персонала, правилно избира съотношението на насърчаване и порицание | ||||||
| 41 | Знае как да управлява конфликт от позиция на сътрудничество, т.е. по такъв начин, че всички страни да се възползват възможно най-много. | ||||||
| 42 | Организира обучение и коучинг на своите служители, развива хора | ||||||
| Способен да се концентрира върху задачата, внимателен към детайла | |||||||
| 44 | знае външна средаорганизации, конкуренти | ||||||
| 45 | Защитава позицията си, ако смята мнението на събеседника за грешно, опитва се да съкрати разговора | ||||||
| 46 | Проявява инициатива, когато процесът наистина се нуждае от подобрение | ||||||
| 47 | В поведението и вземането на решения се вземат предвид ценностите на компанията и нейните интереси | ||||||
| 48 | Винаги проявява инициатива, прави рационализаторски предложения | ||||||
| 49 | Отчита интересите само на собствената си единица, конкурира се за ресурси | ||||||
| 50 | Стреми се да реши проблема възможно най-бързо и ефективно и не винаги самостоятелно, а с участието на експерти (при необходимост) | ||||||
* Отговори:
- - Нямам информация;
- - винаги се появява
- - появява се в повечето случаи;
- - появява се в около половината от случаите;
- - появява се рядко;
- - никога не се появява.
- Въпроси с обратно скалиране: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Ако отговорите на останалите въпроси са на ниво 4-5 точки, тогава отговорите на въпроси от този тип трябва да да бъде оценен с 1-2 точки. Ако отговорите на въпроси с обратно скалиране отговарят на ниво 4-5 в два или повече случая, тогава тяхната надеждност се счита за ниска.
- Ясно положителните отговори на въпроси 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 показват висока степен на вероятност, че са социално желани. Ако има повече от два такива отговора, препоръчително е да не се броят резултатите, а да се предложи повторно попълване на въпросника.
- Групи въпроси, оценките за отговорите на които трябва да имат несъответствие от не повече от 1 точка (две или повече несъответствия ни позволяват да считаме валидността за ниска): 10-12, 18-22-25, 34-38-40- 41, 39-45, 43-44.
- Съответствие с корпоративните ценности (въпроси 1-29, 43-50)
- Фокус към клиента - 11, 21, 26.
- Лоялност към компанията, патриотизъм - 16, 22, 47.
- Ориентация към резултата, отговорност за него - 17, 20, 24, 49, 50.
- Инициатива - 23, 46, 48.
- Адаптивност, отвореност към нови неща - 27.
- Независимост и умения за вземане на решения – 14, 29.
- Разбиране на бизнес средата - 13, 19, 28, 44.
- Устойчивост на процедури и детайлна работа - 15, 43.
- Устойчивост на стрес - 25.
- Желанието за общуване и комуникационни умения с хората в компанията – 12, 18, 19, 45.
- Управленски умения (въпроси 26-42)
- Управление на текущата работа - 30, 35, 41.
- Управление на отбора - 28, 33, 34.
- Планиране - 27, 29, 39.
- Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.
- Мотивация - 31, 33, 34, 36, 37, 40.
За пълно и комплексен анализработата на персонала в предприятието се използват различни методи за оценка на служителите. Те могат да обхванат целия екип като цяло, провеждайки сравнителни събития. Някои може да се отнасят за отделни лица структурни подразделения. Но по-често е необходимо да се оцени отделен служител. В зависимост от преследваната цел подобна проверка може да го засяга Професионални квалификации, лични качестваили възможен потенциал. Съгласно поставените задачи се предприемат необходимите мерки. Всеки от използваните методи за оценка на персонала има своите предимства и недостатъци, така че е невъзможно да се отдели един и да се каже, че е най-добрият.
360 градусов метод за оценка на персонала
Един от най-често срещаните варианти за оценка на служител е провеждането на цялостно цялостно проучване в неговата среда. Методът за 360-градусова оценка на персонала е точно такъв вариант. Позиционира се като анализ на служител в неговата работна среда, откъдето идва и името на техниката.
Този метод за оценка на персонала се състои в разпит на лицата, с които оценяваният служител взаимодейства - колеги, началници, подчинени. Позволено е и собственото участие, което помага да се идентифицират несъответствията между самооценката и мненията на другите. Такава мярка може да се използва за решаване на следните проблеми:
- саморазвитие и използване на въпросника като възможност за получаване на обратна връзка;
- идентифициране на необходимостта от обучение или индивидуални консултации;
- решаване на организационни въпроси, свързани с формирането на ефективен екип;
- необходимостта от оценка на ефективността на минали семинари или обучения, как са повлияли на отделните служители.
Този метод за оценка на персонала може да се използва и за определяне на нивото на заплатата или формирането кадрови резерв. Въпреки това се препоръчва да се извършат други проверки, за да се получи по-пълна картина за анализ.
Оценка на персонала чрез 180 и 360 градусови методи
Мнозина се сблъскват с различни формулировки на тази техника. Не е необичайно да имате въпроси за други стойности освен 360 градуса. За да ги разберете, трябва да дадете целия списък:
- оценка на персонала от 90 градуса е мнението на мениджъра за служителя;
- 180 - взема се предвид мнението на шефа и самия служител;
- 270 - мнението на подчинените се присъединява към посочените;
- 360 - всичко изброено в съчетание с оценка от колеги;
- 540 - добавят се всички клиенти на оценяваните и възможни доставчици;
- 720 - акционерите и инвеститорите също се вземат предвид, както и семейството на лицето, което се оценява.
Тоест мярката за степен на този метод за оценка на персонала се основава на обхвата на участващите лица. На начална фазаМетодология 180 се използва по-често в работата, тъй като оценяваният може все още да няма подчинени. Пълният кръг от 360 предоставя по-надеждна информация, която взема предвид подчинените и колегите.
360 градусов въпросник за оценка на персонала
Въпросникът за 360-градусова оценка на персонала е основният инструмент за провеждане на подобно проучване. При съставянето му трябва да се спазват няколко препоръки.
Основното, на което трябва да обърнете внимание, е анонимността. Практиката показва, че при липсата му отговорите може да не съвпадат с реалната нагласа. Трябва да се вземе предвид и количественият фактор. Ако зад оценявания стоят само няколко подчинени, тогава той лесно ще разбере кой какво е написал.
Трябва също незабавно да посочите защо се провежда такова проучване. Трябва да се предпише, че резултатите от проучването няма да повлияят на ситуацията или заплатипроверено. В противен случай са възможни варианти, когато колегите или ще надценят, за да не заместят, или обратното, ще подценят, ако има конфликти.
360 градусов метод за оценка на персонала чрез пример
Съставянето на въпросник и провеждането на 360-градусово проучване може да се разгледа с помощта на отделен пример. Иванов, служител в средно голяма компания, наскоро зае първата си ръководна позиция, работи в нея няколко месеца и премина необходимите обучения. Той и неговият лидер инициираха това проучване, за да идентифицират по-нататъшен растеж.
За да направите това, се съставя въпросник за 40 въпроса. В същото време се взема предвид, че не се препоръчва да се подават повече от 50 позиции, твърде големият обем намалява надеждността на отговорите. Някои въпроси се повтарят два или три пъти, в различни формулировки. Такава маскировка помага да се разкрие неискреността на интервюираните.
Анкетата включва:
- самият Иванов;
- негов пряк ръководител;
- петима души, които са подчинени на Иванов;
- двама колеги - същите началници на отдели, които преди това са работили с него;
- още двама началници, на които той не се отчита лично, но с които постоянно общува.
Само 11 души. Някои препоръчват привличането на клиенти или партньори, с които Иванов постоянно работи. В този случай обаче се ограничава до посочените лица. Анкетирането се провежда анонимно, в края на работния ден, за да не се прекъсва и да не се разсейва от работния процес. Всичко се отдава под наем на ръководителя или специалиста, отговарящ за управлението на персонала. Анализира получената информация, след което разговаря с Иванов.
Предимства и недостатъци на метода 360 градуса
Както всяка друга проверка, 360-градусовият метод има редица предимства и недостатъци. Първите са следните:
- такава оценка на персонала се извършва цялостно, на различни нива, в които могат да се използват различни модели на поведение;
- способността да се покаже на служителите и привлечените клиенти, че тяхното мнение се взема предвид, което създава отношения на доверие;
- анализ на съответствието на получените резултати с изискваните стандарти.
Недостатъците на този метод за оценка на персонала могат да бъдат идентифицирани в следните аспекти:
- такива въпросници не могат да се използват директно при решаване на кадрови въпроси, свързани с повишаване или определяне на заплатите;
- тази техника оценява текущата ситуация и индикатори, не може да се използва за ясна прогноза;
- необходимостта от установяване на анонимност на респондентите.
В резултат на това основният момент, който може да се идентифицира като предимства и недостатъци на този метод, е възможността да се получи мнението на широк кръг от хора, но само от субективно естество.