Предговор
Управлението на бизнес процесите е най-важният елемент от системата за управление модерна компания. Методите за управление на процесите се развиват активно. Има нови и подобрени съществуващи инструменти за описване и регулиране на бизнес процеси. Активно се използват подходи и инструменти за управление на процеси, базирани на индикатори (метрики). Но собствениците и мениджърите на компании понякога нямат системно разбиране за възможностите на процесния подход и методите за неговото прилагане. За подобряване на управлението, системнопредставете си съществуващите възможности. Тази книга е за концепцията за внедряване и възможностите модерни техникии инструменти. Целта ми е да предам системна картина, необходимите техники и практически опит за прилагане. Надявам се, че разбирането на опита от десетки консултантски проекти, провеждането на обучения за служители на компанията ще направи това възможно.
Глава 1 е посветена на общата концепция за прилагане на процесния подход, като се обясняват основните термини и определения. Той дава обосновка за ефективността на прилагането на процесния подход, обсъжда типичен план за изпълнение на проекта и необходимите методи и инструменти за това.
В глава 2 се разглежда един от най-важните методи - дефинирането, анализът и реорганизацията на процеси от край до край (междуфункционални). Разглеждат се подходи към организацията на управлението на процесите от край до край в мащаб на компанията.
Глава 3 обхваща подхода за изграждане на система за бизнес процеси. В него читателят ще научи за най-популярните методи, намерете практически съветиза изграждане на система от фирмени процеси и примери.
Глава 4 е посветена на описанието на процесите на оперативно ниво. Обсъждат се често използвани техники за моделиране, въпроси за създаване на електронно хранилище на компанията. Дадени са примери за диаграми на бизнес процеси във формат Work Flow.
Глава 5 описва подробно изграждането на система за стандартизация на бизнес процеси в една организация, плюсовете и минусите на регулирането. Процедурите за управление са прегледани кръговат на животанормативни и методически документи и автоматично генериране на наредби с помощта модерни системибизнес моделиране.
Глава 6 е посветена на дефинирането на процесите на управление и разработването на индикатори за управление на процесите. Дадени са примери за индикатори. Обсъждат се въпроси за мониторинг на процесите и предприемане на коригиращи действия, подобряване на процесите, базирани на цикъла PDCA.
Надявам се, че книгата ще бъде полезна както за собственици и управители на компании, така и за специалисти от отделите за организационно развитие, бизнес анализатори и специалисти по управление на качеството.
Глава 1
Процесен подход: концепцията за внедряване в организацията
1.1. Зрялост на компанията в областта на управлението на процесите
За да приложат успешно процесния подход към управлението, лидерите на компанията трябва ясно да разберат какво е управление на процеси, как процесите на организацията ще бъдат разпределени и управлявани и защо този подход е ефективен. Концепцията трябва да се възприема не само интуитивно, но и формулирана в конкретни термини:
Бизнес процес (процес);
Архитектура на процеса;
Собственик на процеса;
Описание на процеса;
Регулиране на процесите;
стабилност на процеса;
Подобряване на процеса;
Автоматизация на процеси и др.
Пример.Президентът на една компания много харесваше управление на процеситеи се гордееше с постиженията си на този фронт. Един ден в офиса му дойде консултант по управление. Президентът говори за своята „процесна работа“ и отбеляза, че „всеки служител знае какво е процес“. Консултантът предложи да провери.
Заедно с президента те обиколиха кабинета и надникнаха в една от стаите. Президентът попита служител: „Кажете ни какво е процес?“ Той скочи и ясно избухна: „Това, което има вход и изход!“
Друг пример. Служители на една от компаниите, попитани дали са приложили процесен подход, отговориха: „Да, разбира се. Преди три години описахме процесите и разпечатахме правилника. Оттогава те се съхраняват в този килер ... "
За ръководителя на организацията е важно не само да бъде проникнат от идеята за управление на процесите, но и да предаде своето убеждение на служителите. Ето защо системата от термини и концепцията за изпълнение са изключително важни. Опитът показва, че тези компании са постигнали успех, чиито ръководители са създали своя собствена логична и разбираема концепция за прилагане на процесния подход и след като са положили значителни усилия в продължение на няколко години, успяват да я приложат. Важно е да се създаде система за управление, неразделна част от която ще бъде управлението на процесите. Такава система не може да бъде внедрена по поръчка или закупена (например под формата на някакъв вид автоматизация). Въпросът е по-скоро да се създаде определена култура на работа с процесите на всички нива на управление.
Глава 1 предоставя необходимите термини и определения и след това обсъжда концепцията за внедряване на управление на процеси. Ръководителите на организации могат да използват материалите от тази глава, за да изяснят собствената си визия за целите и задачите за въвеждане на процесния подход, концепцията за внедряване, за разработване на основни методически документи в областта на управлението на процеси.
Главата е написана за тези, които са готови да базират дейността си на система за управление, базирана на процесния подход.
Преди да започнете да овладявате методите за управление на процеси, преценете нивото на зрялост на вашата организация. Има няколко начина за това и ще дам пример за един от възможните модели. Концепцията за нивата на зрялост на процеса е създадена в Института за софтуерно инженерство (SEI) към университета Карнеги Мелън през 90-те години. Базиран е на работата на Уотс Хъмфри. Разработена за първи път, за да поддържа анализ на зрелостта на процесите на програмиране (CMM), най-новата версия, интегрираният модел на зрялост на способностите (CMMI), е обобщена за всеки от широк набор от процеси в различни организации(фиг. 1.1.1).
Ориз. 1.1.1.Преглед на основните нива на зрялост според модела CMMI
Ще дам кратко описание на всяко от нивата, посочени на фиг. 1.1.1.
Ниво 1: Няма дефинирани процеси
Организациите от ниво 1 не използват процесна идеология. Често те се наричат организации, които държат на герои. Когато вършат работа, служителите полагат героични усилия да я завършат навреме и да докладват на ръководството. В такава компания е невъзможно да се изчисли какви ресурси са необходими за извършване на определени процеси.
Ниво 2: Дефинирани някои процеси
Когато разглеждат процесите за първи път, организациите обикновено започват, като се опитват да определят кои са ключовите или най-използваните процеси. На този етап мениджърите не виждат компанията като цяло като набор от взаимодействащи си процеси, а се фокусират върху конкретен процес. Организациите от ниво 2 може да имат дефинирани няколко основни процеса.
Ниво 3: Повечето идентифицирани процеси
В организациите от ниво 3 по-голямата част от процесите са идентифицирани. Има модели (описания) на ключови бизнес процеси. Ръководството има разбиране как да ги управлява. Повечето организации от ниво 3 са разработили архитектура (система) на процеси. Ако възникнат проблеми, се идентифицират процесите, които ги причиняват. След това се анализират и отстраняват причините за проблемите.
Ниво 4: Процесите са под контрол
Организациите от ниво 4 са надхвърлили просто определениепроцеси. В тях мениджърите наблюдават и анализират процесите с помощта на система от индикатори, вземат решения за оптимизиране на процесите.
Пример.Компания, която отдавна е внедрила система за бизнес моделиране, създала и използва хранилище на бизнес процеси, контролира изпълнението на регулациите на процесите, внедрила е система за управление на ефективността на BPM за оперативен мониторинг и управление на процеси, принадлежи към ниво 4. В такава компания ( и това е по-вероятно общо, голямо устойчив бизнес) е необходимото количество щатни специалистикоито владеят методите за моделиране на бизнес процеси, разработване и анализ на KPI и др. Тези специалисти могат да овладеят и внедрят сложни методи и инструменти в областта на управлението на бизнес процеси.
Ниво 5: Процесите се подобряват непрекъснато
В организациите от ниво 5 процесите не само се управляват, но и постоянно се подобряват.
На какво ниво на зрялост са руските компании?
Мисля, че мнозинството руски организациие на първо или второ ниво на зрялост, някои се приближават към трето, малка част - към четвърто. Има много малко организации, работещи на пето ниво.
Според мен следните критерии могат да се използват за определяне на зряла организация от гледна точка на процеса:
Наличие и поддържане на архитектурата (системата) на фирмените бизнес процеси (BPA система);
Настоящата система за стандартизация (регулиране) на дейностите (предимно процеси); използване на класовата система ECM за поддържане на жизнения цикъл на нормативни и методически документи (наредби, наредби, инструкции);
Наличие и активно използване за наблюдение, анализ, подобряване и стимулиране на система от показатели (метрики) за бизнес процеси; използва се системата BI / BPM;
Наличие на компетентни специалисти в областта на моделирането, анализа и регулирането на бизнес процесите във всяко функционално звено;
Наличие на център за компетентност (отдел/отдел) за организационно развитие с представители във всеки отдел (функционална подчиненост);
Автоматизация на най-важните процеси от край до край в BPMS.
Ориз. 1.2.1.Блокова схема на процеса
Бизнес процеси. Моделиране, реализация, управлениеВладимир Репин
(Все още няма оценки)
Заглавие: Бизнес процеси. Моделиране, реализация, управление
За книгата „Бизнес процеси. Моделиране, реализация, управление” Владимир Репин
Дейността на всяка ефективна компания се основава на процеси. Как да идентифицираме ключовите процеси, как да ги синхронизираме и да постигнем подобрения? За всичко това в нова книга на Владимир Репин, водещ експерт по бизнес процеси.
В ръцете ви не е лесно четиво, а книга, която изисква изучаване и размисъл. Той съдържа десетки фигури, таблици, диаграми и шаблони на документи, които не могат да бъдат намерени в други отворени източници.
На нашия сайт за книги можете да изтеглите сайта безплатно без регистрация или да прочетете онлайн книгата „Бизнес процеси. Моделиране, внедряване, управление” от Владимир Репин във формати epub, fb2, txt, rtf, pdf за iPad, iPhone, Android и Kindle. Книгата ще ви достави много приятни мигове и истинско удоволствие от четенето. Можете да закупите пълната версия от наш партньор. Освен това тук ще намерите най-новите новини от литературния свят, ще научите биографията на любимите си автори. За начинаещи писатели има отделен раздел с полезни съветии препоръки интересни статии, благодарение на което вие сами можете да опитате силите си в литературните умения.
Цитати от книгата „Бизнес процеси. Моделиране, реализация, управление” Владимир Репин
Процесът е периодично повтаряща се, контролирана дейност, резултатът от която е някакъв ресурс, който има стойност за определен потребител (клиент).
Ниво 1: Няма дефинирани процеси
Организациите от ниво 1 не използват процесна идеология. Често те се наричат организации, които държат на герои. Когато вършат работа, служителите полагат героични усилия да я завършат навреме и да докладват на ръководството. В такава компания е невъзможно да се изчисли какви ресурси са необходими за извършване на определени процеси.
Ниво 2: Дефинирани някои процеси
Когато разглеждат процесите за първи път, организациите обикновено започват, като се опитват да идентифицират кои са ключовите.
Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес процеси. Регулиране и управление.
Тази книга е за концепцията за внедряване и възможностите на съвременните методи и инструменти.
Владимир Репин
Бизнес процеси. Моделиране, реализация, управление
Предговор
Управлението на бизнес процесите е най-важният елемент от системата за управление на съвременната компания. Методите за управление на процесите се развиват активно. Има нови и подобрени съществуващи инструменти за описване и регулиране на бизнес процеси. Активно се използват подходи и инструменти за управление на процеси, базирани на индикатори (метрики). Но собствениците и мениджърите на компании понякога нямат системно разбиране за възможностите на процесния подход и методите за неговото прилагане. За подобряване на управлението, системнопредставете си съществуващите възможности. Тази книга е за концепцията за внедряване и възможностите на съвременните методи и инструменти. Целта ми е да предам системна картина, необходимите техники и практически опит за прилагане. Надявам се, че разбирането на опита от десетки консултантски проекти, провеждането на обучения за служители на компанията ще направи това възможно.
Глава 1 е посветена на общата концепция за прилагане на процесния подход, като се обясняват основните термини и определения. Той дава обосновка за ефективността на прилагането на процесния подход, обсъжда типичен план за изпълнение на проекта и необходимите методи и инструменти за това.
В глава 2 се разглежда един от най-важните методи - дефинирането, анализът и реорганизацията на процеси от край до край (междуфункционални). Разглеждат се подходи към организацията на управлението на процесите от край до край в мащаб на компанията.
Глава 3 обхваща подхода за изграждане на система за бизнес процеси. В него читателят ще научи за най-популярните методи, ще намери практически препоръки за изграждане на система от фирмени процеси и примери.
Глава 4 е посветена на описанието на процесите на оперативно ниво. Обсъждат се често използвани техники за моделиране, въпроси за създаване на електронно хранилище на компанията. Дадени са примери за диаграми на бизнес процеси във формат Work Flow.
Глава 5 описва подробно изграждането на система за стандартизация на бизнес процеси в една организация, плюсовете и минусите на регулирането. Разглеждат се процедурите за управление на жизнения цикъл на нормативните и методическите документи и автоматичното генериране на нормативни документи с помощта на съвременни системи за бизнес моделиране.
Глава 6 е посветена на дефинирането на процесите на управление и разработването на индикатори за управление на процесите. Дадени са примери за индикатори. Обсъждат се въпроси за мониторинг на процесите и предприемане на коригиращи действия, подобряване на процесите, базирани на цикъла PDCA.
Надявам се, че книгата ще бъде полезна както за собственици и управители на компании, така и за специалисти от отделите за организационно развитие, бизнес анализатори и специалисти по управление на качеството.
Процесен подход: концепцията за внедряване в организацията
1.1. Зрялост на компанията в областта на управлението на процесите
За да приложат успешно процесния подход към управлението, лидерите на компанията трябва ясно да разберат какво е управление на процеси, как процесите на организацията ще бъдат разпределени и управлявани и защо този подход е ефективен. Концепцията трябва да се възприема не само интуитивно, но и формулирана в конкретни термини:
Бизнес процес (процес);
Архитектура на процеса;
Собственик на процеса;
Описание на процеса;
Регулиране на процесите;
стабилност на процеса;
Подобряване на процеса;
Автоматизация на процеси и др.
Пример.Президентът на една компания беше много запален по управлението на процеси и се гордееше с постиженията си на този фронт. Един ден в офиса му дойде консултант по управление. Президентът говори за своята „процесна работа“ и отбеляза, че „всеки служител знае какво е процес“. Консултантът предложи да провери.
Заедно с президента те обиколиха кабинета и надникнаха в една от стаите. Президентът попита служител: „Кажете ни какво е процес?“ Той скочи и ясно избухна: „Това, което има вход и изход!“
Друг пример. Служители на една от компаниите, попитани дали са приложили процесен подход, отговориха: „Да, разбира се. Преди три години описахме процесите и разпечатахме правилника. Оттогава те се съхраняват в този килер ... "
За ръководителя на организацията е важно не само да бъде проникнат от идеята за управление на процесите, но и да предаде своето убеждение на служителите. Ето защо системата от термини и концепцията за изпълнение са изключително важни. Опитът показва, че тези компании са постигнали успех, чиито ръководители са създали своя собствена логична и разбираема концепция за прилагане на процесния подход и след като са положили значителни усилия в продължение на няколко години, успяват да я приложат. Важно е да се създаде система за управление, неразделна част от която ще бъде управлението на процесите. Такава система не може да бъде внедрена по поръчка или закупена (например под формата на някакъв вид автоматизация). Въпросът е по-скоро да се създаде определена култура на работа с процесите на всички нива на управление.
Глава 1 предоставя необходимите термини и определения и след това обсъжда концепцията за внедряване на управление на процеси. Ръководителите на организации могат да използват материалите от тази глава, за да изяснят собствената си визия за целите и задачите за въвеждане на процесния подход, концепцията за внедряване, за разработване на основни методически документи в областта на управлението на процеси.
Главата е написана за тези, които са готови да базират дейността си на система за управление, базирана на процесния подход.
Преди да започнете да овладявате методите за управление на процеси, преценете нивото на зрялост на вашата организация. Има няколко начина за това и ще дам пример за един от възможните модели. Концепцията за нивата на зрялост на процеса е създадена в Института за софтуерно инженерство (SEI) към университета Карнеги Мелън през 90-те години. Базиран е на работата на Уотс Хъмфри. Разработена за първи път, за да поддържа анализ на зрелостта на процеса на програмиране (CMM), най-новата версия, интегрираният модел на зрялост на способностите (CMMI), е обобщена за всеки от голямо разнообразие от процеси в организации (Фигура 1.1.1).
Ориз. 1.1.1.Преглед на основните нива на зрялост според модела CMMI
Ще дам кратко описание на всяко от нивата, посочени на фиг. 1.1.1.
Ниво 1: Няма дефинирани процеси
Организациите от ниво 1 не използват процесна идеология. Често те се наричат организации, които държат на герои. Когато вършат работа, служителите полагат героични усилия да я завършат навреме и да докладват на ръководството. В такава компания е невъзможно да се изчисли какви ресурси са необходими за извършване на определени процеси.
Ниво 2: Дефинирани някои процеси
Когато разглеждат процесите за първи път, организациите обикновено започват, като се опитват да определят кои са ключовите или най-използваните процеси. На този етап мениджърите не виждат компанията като цяло като набор от взаимодействащи си процеси, а се фокусират върху конкретен процес. Организациите от ниво 2 може да имат дефинирани няколко основни процеса.
Ниво 3: Повечето идентифицирани процеси
В организациите от ниво 3 по-голямата част от процесите са идентифицирани. Има модели (описания) на ключови бизнес процеси. Ръководството има разбиране как да ги управлява. Повечето организации от ниво 3 са разработили архитектура (система) на процеси. Ако възникнат проблеми, се идентифицират процесите, които ги причиняват. След това се анализират и отстраняват причините за проблемите.
Ниво 4: Процесите са под контрол
Организациите от ниво 4 са надхвърлили простата дефиниция на процесите. В тях мениджърите наблюдават и анализират процесите с помощта на система от индикатори, вземат решения за оптимизиране на процесите.
Пример.Компания, която отдавна е внедрила система за бизнес моделиране, създала и използва хранилище на бизнес процеси, контролира изпълнението на регулациите на процесите, внедрила е система за управление на ефективността на BPM за оперативен мониторинг и управление на процеси, принадлежи към ниво 4. В такава компания ( и това е по-вероятно Като цяло голям, устойчив бизнес) има необходим брой специалисти на пълен работен ден, които са професионално обучени в методите за моделиране на бизнес процеси, разработване и анализ на KPI и т.н. Тези специалисти могат да овладеят и прилагат сложни методи и инструменти в областта на управлението на бизнес процеси.
Ниво 5: Процесите се подобряват непрекъснато
В организациите от ниво 5 процесите не само се управляват, но и постоянно се подобряват.
На какво ниво на зрялост са руските компании?
Смятам, че повечето руски организации са на първо или второ ниво на зрялост, някои се приближават към третото, малка част - към четвъртото. Има много малко организации, работещи на пето ниво.
Според мен следните критерии могат да се използват за определяне на зряла организация от гледна точка на процеса:
Наличие и поддържане на архитектурата (системата) на фирмените бизнес процеси (BPA система);
Настоящата система за стандартизация (регулиране) на дейностите (предимно процеси); използване на класовата система ECM за поддържане на жизнения цикъл на нормативни и методически документи (наредби, наредби, инструкции);
Наличие и активно използване за наблюдение, анализ, подобряване и стимулиране на система от показатели (метрики) за бизнес процеси; използва се системата BI / BPM;
Наличие на компетентни специалисти в областта на моделирането, анализа и регулирането на бизнес процесите във всяко функционално звено;
Наличие на център за компетентност (отдел/отдел) за организационно развитие с представители във всеки отдел (функционална подчиненост);
Автоматизация на най-важните процеси от край до край в BPMS.
Ориз. 1.2.1.Блокова схема на процеса
1.2. Термини и определения на процесния подход
1.2.1. Блокова схема на процеса
На фиг. 1.2.1 структурна схемапроцес. Той е универсален и може да се използва за анализ на процеса на всяко ниво, до елементарни операции. Това е основна схема за разбиране на същността на процеса като част от дейността на организацията.
Процесът включва дейности по трансформиране на ресурси и дейности по управление. Нека формулираме определението:
Процесът е стабилен, целенасочен набор от взаимосвързани дейности, които, използвайки определена технология, трансформират входовете в изходи, които са ценни за потребителя (клиента).
Просто казано, процесът е периодично повтаряща се, контролирана дейност, резултатът от която е някакъв ресурс, който има стойност за конкретен потребител (клиент).
Под ресурс се разбира материален или информационен обект, необходим за изпълнението на даден процес.
По отношение на състоянието ресурсите могат:
да се съхраняват;
Ход;
Бъдете в състояние на обработка.
Пример.Стоките, докарани с автомобил до магазина, се разтоварват и преместват в зоната за приемане. Очевидно такива състояния на стоковия ресурс като: движение (в кола), движение (разтоварване), съхранение (зона на приемане) последователно се променят.
Пример.Маркетологът придобива аналитичен доклад за проучване на пазара, изучава го и прави окончателно заключение относно прогнозата за обема на продажбите на продуктите на компанията. Този доклад е информационен ресурс, който първо се премества, след това се съхранява (в персоналния компютър на маркетолога или на неговия работен плот в хартиен вид), след което е в състояние на обработка (търсене на информация в отчета и последващия му анализ). В резултат на това информацията, съдържаща се в отчета, се преобразува в прогноза за продажбите. Така че докладът е необходим, за да се свърши работата. Този документ е входв маркетинговия процес.
Връзката на ресурс с процес може да се дефинира с помощта на понятията "вход" и "изход". Ако някакъв ресурс е необходим за изпълнението на даден процес, той може да се разглежда като вход от гледна точка на този процес. И ресурсът се трансформира по време на този процес и получава определена стойност за потребителя - като изход. Така ресурсите се движат, съхраняват, обработват. Те могат да бъдат наречени входове или изходи само във връзка с конкретен процес. Резултатът от един процес ще бъде вход за друг. Няма смисъл да говорим за входове и изходи независимо от конкретен процес.
На фиг. 1.2.1 показва, че от гледна точка на процеса ресурсите могат да бъдат трансформируеми, трансформирани, осигуряващи и управляващи ресурси. Ще дам необходимите определения.
Трансформируем ресурс е този, който претърпява трансформация по време на изпълнение на процес.
Трансформиран ресурс е този, към който е добавена определена стойност по време на изпълнението на процес.
Ресурсът за осигуряване е необходим за изпълнението на процеса, но не се преобразува по време на процеса.
Ресурс за управление – необходим за управление на процеса.
Входът на процеса е трансформируем или контролен ресурс, необходим за изпълнението на процес, доставян от други процеси.
Резултатът от процеса е ресурсът, преобразуван по време на изпълнението на процеса.
Ресурсът, който трябва да се конвертира, влиза във входа на процеса. При извършване на процеса ресурсът придобива допълнителна стойност, трансформира се и отива към изхода на процеса - към вътрешен или външен потребител. На свой ред, потребителят може да разглежда трансформирания ресурс като вход към неговия процес, т.е преобразуванресурс и др.
За да се изпълни процесът, в допълнение към ресурсите, които трябва да бъдат преобразувани, са необходими и поддържащи ресурси. Те включват оборудване, софтуер, инфраструктура, служители. Предоставянето на ресурси може:
Периодично, ако е необходимо, доставя се на процеса от други процеси;
Откроявайте се в процеса постоянно.
Пример.Нает офис с мебели, персонални компютри и друго оборудване може да се счита за ресурс за осигуряване, разпределен на процеса (собственика на процеса) на текуща основа. В същото време заседателна зала, предоставена въз основа на заявка на управителя за ограничено време, може да се счита за периодично доставяна ( административно обслужване) осигуряване на ресурс.
Трансформират ли се поддържащите ресурси по време на изпълнението на процеса? От гледна точка на разглеждания модел, не. В реалния живот поддържащите ресурси се променят:
Служителите придобиват трудов стаж, възраст и др.;
Оборудването се износва;
Софтуерът е остарял.
Въпреки това, когато се използва този модел, тези явления могат да бъдат пренебрегнати. Напротив, ако опишем и анализираме процесите на управление на персонала или процесите Поддръжкаи ремонт на оборудване, промяната в осигуряването на ресурси е важен фактор. Те са основните обекти на добавена стойност за такива процеси, те излизат като преобразувани ресурси.
Управленският ресурс е информацията, необходима за управлението. В зависимост от посоката на потока тази информация може да бъде действителна, планирана или съдържаща управленски решения.
Да се върнем на фиг. 1.2.1. Дейностите по контрол на процеса, показани на диаграмата, включват подобряване на процеса и контрол на процеса (оперативен контрол).
Основната задача оперативно управление– поддържане на процеса в стабилно възпроизводимо състояние чрез идентифициране и отстраняване на причините за отклонения (вариации). От своя страна, подобряването на процеса е фокусирано върху постоянната, целенасочена промяна на процеса въз основа на целите, поставени от висшия орган за управление (на диаграмата това е „Управленски дейности на по-високо ниво на йерархията“). Нека обясня: за всеки процес на организация винаги съществувайерархично висше ръководно тяло.
За да управлява процеса, лидерът се нуждае от властта да управлява ресурси и информация. Диаграмата показва така наречените ресурси за управление. Те, като правило, представляват планирана и актуална информация. Например, целите и планираните показатели за изпълнение идват от по-висш орган за управление, оперативна фактическа информация възниква, когато процесът се изпълнява и т.н. Мениджърът също управлява процеса чрез информационни въздействия (устни съобщения, информационни писма, директиви, заповеди).
Те са резултатите от дейността по контрол на процеса.
Говорейки за управление на процеси, нека дефинираме понятието „собственик на процеса“.
Собственик на процеса - изпълнителенкойто има специални ресурси на свое разположение, управлява напредъка на процеса и носи отговорност за резултатите и ефективността на процеса.
Подходът за присвояване на собственик на процес за всеки специален процес съществува от дълго време. Сега има много различни възгледи за това какво е собственик на процес и какво трябва да прави. Но колкото повече управленските консултанти говорят за това, толкова по-малко яснота има за практиците – мениджърите, които трябва да внедрят института на собствениците на процеси в компанията.
Собственикът на процеса, като правило, е ръководителят на структурното звено (или неговият заместник, помощник). Йерархия на управлението във фирмата структурни подразделенияне е унищожена. Не се създава йерархия от собственици на процеси. За пояснение: размерът на ресурсите, прехвърлени към управлението на собственика на процеса, и неговата отговорност за резултатите от процеса могат да бъдат различни. Те се променят в зависимост от вида на процеса, важността му за организацията и т.н.
Като цяло, собственик на процес е лидер, способен най-малко на:
Следете хода на процеса;
Анализирайте факторите, които влияят на процеса и водят до вариации;
Разработване на предложения за подобряване на процеса и организиране на тяхното обсъждане и одобрение;
Координирайте (или управлявайте) вътрешни проектиподобряване на процеса.
Някои компании са възприели двустепенна схема за управление на процесите. Собствениците на процеси се назначават измежду мениджърите от най-високо ниво. При което директна работаПроцесите (оперативен мониторинг, анализ на отклоненията и т.н.) се управляват от така наречените собственици на процеси.
1.2.2. Граници на процеса
Концепцията за границите на процеса е от съществено значение при прилагането на процесен подход. Подчертавам, че установяването на границите се осъществява субективно – чрез постигане на споразумение между няколко страни (доставчици и потребители). За да се обсъдят границите на процеса, трябва да се формулират няколко дефиниции.
Границите на процеса са събитие (набор от събития), което инициира и завършва процес.
Събитие - настъпването на определена ситуация (време, прехвърляне на отговорност за ресурси).
Иницииращо събитие - събитие, при настъпването на което стартира процеса.
Крайно събитие е събитие, което завършва процеса.
Нека ресурсът "А" е резултат от трансформация в някакъв процес (фиг. 1.2.2). От гледна точка на собственика на този процес ресурсът "А" е изход. От гледна точка на собственика на потребителския процес, ресурс А е вход. В момента на прехвърляне на ресурс "А" от един процес на друг, има прехвърляне на отговорността за този ресурс между собствениците на процесите. Фактът на движение на ресурс, придружен от прехвърляне на отговорност, може да бъде идентифициран с помощта на събитие. От гледна точка на собственика на първия процес, това събитие завършва процеса, от гледна точка на собственика на втория процес, то го инициира. Едно и също събитие може да се формулира по различен начин, когато се описват границите на двата разглеждани процеса. Първият собственик ще каже, че ресурсът "А" е прехвърлен, а вторият собственик ще каже, че ресурсът "А" е получен. За да се улесни свързването на процесите, когато се описват процеси, единна система, по-добре е да дефинирате едно събитие и да му дадете нещо подобно: „Ресурс „А“ беше прехвърлен от процес 1 към процес 2“ . Във всеки случай формулировката на събитията трябва да бъде съгласувана между собствениците на процесите при регулиране на границите.
Ориз. 1.2.2.Граници на процеса
Нека дадем примери за формулирането на събития, свързани с движението материални ресурси:
„Стоката е поставена на склад”;
„Продуктите са опаковани и предадени на купувача“;
„Инсталиран хардуер“
Примери за формулировка на събития, свързани с прехвърлянето на информация:
„Получена клиентска поръчка“;
„Изпратен факс“;
— Водачът даде зелена светлина.
Последният пример е даден на шега. От практическа гледна точка подобна формулировка на събитието е неприемлива. По-добре е да го формулирате по следния начин: „Получена е заповедта на ръководителя да продължи работата“ (за предпочитане в писанеили поне по имейл).
Обърнете внимание, че прехвърлянето на отговорност за ресурси е възможно и в рамките на процеса, в хода на извършване на работа от различни служители. Съответните събития могат да се използват за определяне на областите на отговорност на служителите в процеса.
Нека разгледаме по-сложни случаи, когато събитието, което завършва един процес, не е събитие, което инициира друг процес. Например в един от отделите на организацията служител изготви отчет и го постави на сървъра. Събитието, което завършва процеса, може да се формулира по следния начин: „Докладът е изготвен и поставен на сървъра“. След известно време (например в края на месеца) служител от друг отдел изтегля или отваря на сървъра и използва необходимата информация. Събитието, което инициира неговия процес, изглежда може да бъде записано като „Доклад получен такъв и такъв“. В действителност отчетът може да лежи на сървъра няколко дни, преди да бъде използван. Как да бъдем? Отговорът е във формулировката на събитието, което инициира втория процес. Това може да стане така: „Дойде време за изготвяне на обобщения отчет“. След това служителят проверява за отчета на сървъра. Резултатът е следното събитие: „Отчетът за такова и такова присъства на сървъра“. Очевидно дефинирането на този тип събития зависи от нивото на детайлност в описанието на процеса.
Друг пример: помислете за изпращане на документ през корпоративна електронна мрежа. Фактът на изпращане на документ от служител може да бъде описан чрез събитието „Документ, изпратен по имейл“. Обаче служителят на когото този документ, може да не го получи веднага или изобщо да не го получи (срив в мрежата, случайно изтриване и т.н.). Това означава, че процесът на втория служител ще бъде иницииран от събитието „Получен документ по имейл“. Очевидно това са две различни събития. AT този случаймога:
Използвайте две различни формулировки за събития, както е показано по-горе;
Разгледайте прехвърлянето на документ по електронна мрежа като независим, но автоматично изпълняван процес, който има свой собственик и т.н.
Разгледахме първата значителна група събития, които идентифицирани при анализа на движението на ресурсите(както материални, така и информационни). Втората група е събития, свързани с достигане на някакво времев абсолютна или относителна хронологична скала. Например събитието „8 март дойде“ показва календарна дата, тоест е обвързано с календарна дата (абсолютна скала). Събитието „Изминаха два работни дни от получаването на поръчката“ показва началото на известно време в относителна скала, измерена в дни (началото на скалата пада в момента на получаване на поръчката). В зависимост от процеса, мащабът на времевата скала е различен: месеци, дни, часове и дори минути.
Така че, за да се определят ясно границите на процеса, е необходимо:
Определете какви ресурси влизат и излизат от процеса (входове и изходи);
Дефиниране на начални и крайни събития;
Съгласете входно/изходните изисквания и формулировката на иницииращи/прекратяващи събития със собствениците на съответните доставчици и потребителски процеси.
1.2.3. Спецификации за входове и изходи на процеса
Изискванията за ресурси, които преминават границите на процеса, могат да бъдат документирани в различни документи, като например спецификации за входове и изходи на процеса. Тези спецификации могат да бъдат направени във формуляра отделни документиили да бъде част от нормативните документи за процесите.
Спецификациите могат да описват подробно изискванията, които трябва да бъдат изпълнени от:
документация;
Суровини, спомагателни и опаковъчни материали;
Полуфабрикати;
Готова продукция;
Производствени и офис помещения, инфраструктура;
Персонал;
Оборудване;
софтуер;
Необходимо е в спецификацията да се запишат всички изисквания към обекта по конкретен процес (Таблици 1.2.1–1.2.3).
Пример.Компанията разработва спецификации за входове и изходи на процеси. Валидността на първия вариант на спецификацията е два месеца. През това време съдържанието на документа се тества на практика. Потребителите на спецификацията дават своите коментари и предложения. Собственикът на процеса организира срещи за обсъждане на спецификацията. В резултат на дискусията са направени промени в спецификацията и е одобрена втората версия на документа. Валидността на втората и следващите версии на спецификацията е една година.
Ако в процеса на работа има документирани промени в някой параметър, те се включват в спецификацията. Приема се за нов срок с направените промени. Ако не са записани промени, тогава в края на срока на валидност спецификацията се одобрява без промени за нов период.
Таблица 1.2.1.Структура на BOM за готов продукт
Таблица 1.2.2.Структурата на спецификацията за производствени съоръжения
Таблица 1.2.3.Структура на спецификацията на човешки ресурси(персонал)
1.2.4. Контрол на входа/изхода на процеса
Говорейки за граници на процеса, необходимо е да обсъдим методите за контролиране на входове и изходи. Има два метода на контрол: непрекъснат и селективен (вижте например). При пълен контролпроверява се всеки ресурс (продукт, продукт, стоки), влизащ във входа на процеса. При селективен - изберете няколко продукта и осъществете техния контрол. След това, използвайки статистически методиоценка на дела на несъответстващите продукти в общия им брой. Нито една форма на контрол не дава пълна гаранция, че неподходящ (дефектен) продукт няма да влезе в процеса. Обещаващ начин е така нареченото вграждане на контрол в процеса по такъв начин, че несъответствията да се откриват веднага, когато възникнат. В този случай вероятността от дефектни продукти на изхода на процеса (т.е. на входа на съответния потребителски процес) е значително намалена.
Едновременно с определянето на изискванията за входни и изходни ресурси (например в съответните спецификации) е желателно да се разработят методи за наблюдение на съответствието с тези изисквания (спецификации).
Важна концепция, която трябва да използвате, когато работите с границите на процеса, е „оперативната дефиниция“ (вижте ).
Оперативна дефиниция - описание на изискванията към резултата от дейността, позволяващо на служителите да получат съгласувано мнение относно приемливостта на този резултат по най-обективен начин.
Пример.Пример за неправилно оперативно определение- формулирането на понятието "максимално допустима концентрация" (ПДК). Официално звучи така: „Максималното количество вредно вещество на единица обем или маса, което при ежедневна експозиция за неограничено време не предизвиква никакви болезнени промени в човешкото тяло… AT Руска федерацияустановени със закон за всяко вредно вещество. Някой виждал ли е човек да живее безкрайно? Във всеки организъм непрекъснато се случват промени, включително болезнени, които са причинени от сто различни причини. Възможно ли е да се нарече такава дефиниция на MPC ясна и недвусмислена? Вероятно не.
Владимир Репин
Бизнес процеси. Моделиране, реализация, управление
Предговор
Управлението на бизнес процесите е най-важният елемент от системата за управление на съвременната компания. Методите за управление на процесите се развиват активно. Има нови и подобрени съществуващи инструменти за описване и регулиране на бизнес процеси. Активно се използват подходи и инструменти за управление на процеси, базирани на индикатори (метрики). Но собствениците и мениджърите на компании понякога нямат системно разбиране за възможностите на процесния подход и методите за неговото прилагане. За подобряване на управлението, системнопредставете си съществуващите възможности. Тази книга е за концепцията за внедряване и възможностите на съвременните методи и инструменти. Целта ми е да предам системна картина, необходимите техники и практически опит за прилагане. Надявам се, че разбирането на опита от десетки консултантски проекти, провеждането на обучения за служители на компанията ще направи това възможно.
Глава 1 е посветена на общата концепция за прилагане на процесния подход, като се обясняват основните термини и определения. Той дава обосновка за ефективността на прилагането на процесния подход, обсъжда типичен план за изпълнение на проекта и необходимите методи и инструменти за това.
В глава 2 се разглежда един от най-важните методи - дефинирането, анализът и реорганизацията на процеси от край до край (междуфункционални). Разглеждат се подходи към организацията на управлението на процесите от край до край в мащаб на компанията.
Глава 3 обхваща подхода за изграждане на система за бизнес процеси. В него читателят ще научи за най-популярните методи, ще намери практически препоръки за изграждане на система от фирмени процеси и примери.
Глава 4 е посветена на описанието на процесите на оперативно ниво. Обсъждат се често използвани техники за моделиране, въпроси за създаване на електронно хранилище на компанията. Дадени са примери за диаграми на бизнес процеси във формат Work Flow.
Глава 5 описва подробно изграждането на система за стандартизация на бизнес процеси в една организация, плюсовете и минусите на регулирането. Разглеждат се процедурите за управление на жизнения цикъл на нормативните и методическите документи и автоматичното генериране на нормативни документи с помощта на съвременни системи за бизнес моделиране.
Глава 6 е посветена на дефинирането на процесите на управление и разработването на индикатори за управление на процесите. Дадени са примери за индикатори. Обсъждат се въпроси за мониторинг на процесите и предприемане на коригиращи действия, подобряване на процесите, базирани на цикъла PDCA.
Надявам се, че книгата ще бъде полезна както за собственици и управители на компании, така и за специалисти от отделите за организационно развитие, бизнес анализатори и специалисти по управление на качеството.
Процесен подход: концепцията за внедряване в организацията
1.1. Зрялост на компанията в областта на управлението на процесите
За да приложат успешно процесния подход към управлението, лидерите на компанията трябва ясно да разберат какво е управление на процеси, как процесите на организацията ще бъдат разпределени и управлявани и защо този подход е ефективен. Концепцията трябва да се възприема не само интуитивно, но и формулирана в конкретни термини:
Бизнес процес (процес);
Архитектура на процеса;
Собственик на процеса;
Описание на процеса;
Регулиране на процесите;
стабилност на процеса;
Подобряване на процеса;
Автоматизация на процеси и др.
Пример.Президентът на една компания беше много запален по управлението на процеси и се гордееше с постиженията си на този фронт. Един ден в офиса му дойде консултант по управление. Президентът говори за своята „процесна работа“ и отбеляза, че „всеки служител знае какво е процес“. Консултантът предложи да провери.
Заедно с президента те обиколиха кабинета и надникнаха в една от стаите. Президентът попита служител: „Кажете ни какво е процес?“ Той скочи и ясно избухна: „Това, което има вход и изход!“
Друг пример. Служители на една от компаниите, попитани дали са приложили процесен подход, отговориха: „Да, разбира се. Преди три години описахме процесите и разпечатахме правилника. Оттогава те се съхраняват в този килер ... "
За ръководителя на организацията е важно не само да бъде проникнат от идеята за управление на процесите, но и да предаде своето убеждение на служителите. Ето защо системата от термини и концепцията за изпълнение са изключително важни. Опитът показва, че тези компании са постигнали успех, чиито ръководители са създали своя собствена логична и разбираема концепция за прилагане на процесния подход и след като са положили значителни усилия в продължение на няколко години, успяват да я приложат. Важно е да се създаде система за управление, неразделна част от която ще бъде управлението на процесите. Такава система не може да бъде внедрена по поръчка или закупена (например под формата на някакъв вид автоматизация). Въпросът е по-скоро да се създаде определена култура на работа с процесите на всички нива на управление.
Понякога всичко е опростено до примитивно ниво. Това е профанация на процесното моделиране. В такива компании ръководството твърди: „Опитахме се да теглим графични схеми, но нещо не ни се получи. Решихме да опишем всичко в текст. Така се появяват увлекателните управленски „разкази” и „романи”.
Успех за всички
Ако процесите са ясно структурирани и тяхната ефективност е тествана на практика (в един от клоновете на компанията), тогава те могат да бъдат възпроизведени в други региони и градове.
Субективен контрол
Ако след избърсване на повърхността остане черна следа, това означава наличието на "черен прах" и се идентифицира като несъответствие. И ако отпечатъкът е сив или „леко“ сив? Необходимо ли е да наказваме прислужницата в този случай? Очевидно става въпрос за субективизма на дефинициите и методите на контрол.
Основното нещо е да не бързате
Опитът да се опише голям брой документи наведнъж е работа на „добавяне към кошницата“. Цели отдели създават описания и нормативни и методически документи, които мениджърите не могат да усвоят (внимателно да прочетат, оптимизират, съгласуват, внедрят) в рамките на времето, ограничено от проекта.
Течът не е лош
Да, има възможност за изтичане на информация - прехвърляне на нормативни документи на друга организация. Но е невъзможно да се използват ефективно другаде. За да копирате чужд бизнес, това не е достатъчно. Невъзможно е, например, да станете спортист за един ден, просто като повторите тренировъчната система на шампиона.
бизнес студио
Средата за моделиране Business Studio ви позволява бързо да създадете процесен модел на компания. Информацията за процеса може да бъде изтеглена от системата под формата на нормативни документи в необходимия формат.