Канбан қалай жұмыс істейді. Канбан әдісі мен Toyota Kanban бірдей ме? Шапшаң болу үшін қалай пайдалануға болады

Канбан жүйесі зауытта өндірілетін өнімдердің санын реттейді. Канбан үнемді өндірістің сигналдық жүйесі деп аталады, өйткені канбан өндірісті ми сияқты шебер басқарады және жүйке жүйесі(бірінші сигналдық жүйе) – адам денесі. Канбан жүйесінің басты артықшылығы - артық өндірістің алдын алу. Канбан жүйесінің мақсаты тек өндіру болып табылады қажетті өнімдерқажетті мөлшерде және дұрыс уақыт.

Жапон тілінде «канбан» сөзі «тег» немесе «белгі» дегенді білдіреді. Канбан - тарту өндірісінде қолданылатын басқару картасы.. Бұл кез келген өніммен бірге жүретін жұмысқа тапсырыс. Әрбір осындай карта сол немесе басқа бөліктің қайдан келгені және оны келесі жерге жылжыту керектігі туралы хабарлай отырып, бөлікке немесе жинаққа бекітіледі. Осылайша, Канбан - бұл зауытты біртұтас тұтастыққа біріктіретін, әртүрлі процестер арасында байланыс орнататын және тұтынушы сұранысына сәйкес құн ағынын үйлестіретін ақпараттық жүйе.

Өндірісті тарту және қалдықтарды жою

Канбан жүйесінде өндірістің алдыңғы кезеңдерінде кейінгі процесте жойылған бөлшектердің саны ғана шығарылады. Бір процесті аяқтағаннан кейін жұмысшылар алдыңғы процестің бөлшектерін алып тастайды. Олар өздеріне қажет нәрсені қажет кезде алады. Шығаруға сигнал тұтынушының бұйрығы болып табылады. Мұндай өндірістік жүйе тарту деп аталады.

Тарту жүйесі супермаркет идеясына негізделген. Супермаркетте тұтынушылар сөрелерде көрсетілген нәрсені сатып алады. Тауарлар мен тауарлар сатылған сайын сөрелер толығады. Қолданылған үнемді өндіріс«тарту» әдісі «итермелеу» әдісіне қарама-қарсы қойылады, онда өндірілген өнім көлемі болжанған сату көлеміне байланысты болады.

Тарту жүйесі өндіріске неғұрлым икемді көзқарасты қамтамасыз етеді, осылайша тек дұрыс өнім қажетті уақытта қажетті мөлшерде шығарылады. Бұл тәсіл артық өндіруді болдырмайды - шығындардың негізгі көзі. түпкі мақсаттарту жүйесінде WIP жойылған кезде нөлдік канбанға жету. Басқаша айтқанда, үздіксіз өндіріс ағынын бастайтын тапсырыс берушінің тапсырысы. Ең дұрысы тарту жүйесінде өндірістік процессүнемі жетілдіріліп отырады.

Канбан жүйесінің тиімділігін қалай жақсартуға болады?

Канбан компания қазірдің өзінде қолданып жатқанда жақсырақ жүзеге асырылады тарту жүйесіжәне шағын көлемді өндірісті, атап айтқанда ағынды тәжірибеде жалғыз заттаржәне жасуша өндірісі. Егер бұл әдістер жұмыс істесе, канбан болады ақпараттық жүйе, олармен жасушалар біртұтас тұтасты құрайды және процестер біркелкі болады. Егер канбан тек жеке дүкендерде қолданылса, «тарту» және «итеру» аспектілерінің араласуына байланысты кейбір шатасулар болуы мүмкін. өндіріс жүйесі. Канбан жүйесін пайдалану шығындарды тудыратын себептерді, атап айтқанда артық өндіруді анықтауға мүмкіндік береді. Тарту жүйесін енгізу зауыттың нақты мақсаты болмаған жағдайда, бұл мәселелерді шешу өте қиын болуы мүмкін. Егер компанияның өнімдеріне сұраныс құбылмалы болса (әсіресе маусымдық өнімдер үшін) және өндіріс процесі шағын өндірістен пайда алуы екіталай болса, канбан жүйесін пайдалану тиімсіз және кейде қажетсіз болуы мүмкін.

Тарту жүйесіндегі канбандар саны бірте-бірте азайған сайын, ауысу уақыты мәселелері бірінші болып шығады. Ауыстыру уақытын қысқарту үшін жақсартулар дереу қолданылуы керек, осылайша такт уақыты қалпына келтіріледі және аралас төмен көлемді өндіріс ағыны канбандар арқылы басқарылады. Егер сіз ауысу уақытын қысқартуға көмектесетін әдістерді қолданбасаңыз, онда зауыт тұтынушылар сұранысының өзгеруіне жауап бере алмайды, ал канбан жүйесін енгізудің және өндірісті тартудың негізгі мақсаты сұраныстың ауытқуына барабар жауап беру болып табылады.

Офлайн қызметтарту өндірісінің тағы бір маңызды элементі болып табылады. Машиналардың жұмыс жағдайын сақтау, жоспарды орындау Техникалық қызмет көрсету, сондай-ақ жалпы жабдыққа қызмет көрсетудің басқа элементтері канбан жүйесінің сәтті жұмыс істеуі үшін маңызды.

Канбан - ең жақсы тәжірибе визуалды бақылау, оның жетістігі көбінесе жұмысшылардың тәртібіне және 5S жүйесімен бекітілген міндеттемелердің маңыздылығын түсінуге байланысты. Тарту өндіріс жүйесінің беріктігін қамтамасыз ететін сенімді негіз визуалды болып табылады жұмыс орны. Дұрыс ұйымдастырылған жұмыс орны 5S негіздерін енгізуден және жұмыс орнын күтіп ұстаудан, ілулі белгілерді орнатудан, барлық жұмысшылардың бастамасымен үздіксіз жақсартулардан басталады.

MRP II-мен Kanban интеграциясы

MRP II-мен канбан жүйесін интеграциялау мәселелері материалдық қажеттіліктер) көптеген кітаптарда айтылады, сондықтан біз бұл мәселеге тоқталмаймыз. MRP II - бұл тұтынушылық сұраныстың өзгеруіне жауап беру үшін емес, өндіріске қажетті ресурстарды бағалау үшін қолданылатын компьютерленген жүйе. Басқаша айтқанда, MRP II ауқымы итермелейтін өндіріс болып табылады. Кейбір компаниялар MRP жүйесін ЖӘНЕ канбан жүйесімен біріктіру арқылы тартуға көшуге тырысса да, бұл кітап канбанды шынайы тартуды жүзеге асыру механизмі ретінде қарастырады.

«Ұшқыш» немесе канбан жүйесін кеңінен енгізу

Канбанның қалай жүзеге асырылатынын шешу өте маңызды - әмбебап немесе бірнеше дүкендерде. Есіңізде болсын, канбан - бұл зауыттағы барлық процестерді тұтынушылардың қажеттіліктеріне байланыстыратын біртұтас жүйе. Егер сіз канбанды тек бірнеше дүкенде енгізуді таңдасаңыз, бұл жалпы әсерді азайтып, канбан жүйесінің идеясын жеңуі мүмкін.

Дегенмен, үздіксіз өндіріс ағыны болмаса да, канбанды жеке цехтарда жүзеге асыруға болады. Бұл жағдайда канбан сізге проблемаларды анықтауға мүмкіндік береді өндіріс ағыны. Қолданыстағы канбандар саны азайған кезде, ауыстыру уақыты көбірек қажет болады, жеткізу кешігулері орын алады, жабдық бос тұрып қалады, аяқталмаған өндіріс жиналады, мұның бәрі өндіріске кедергі келтіреді. Мұндай жағдайларда басқа да үнемді өндіріс әдістерін қарастырған жөн: 5S, SMED, желіден тыс техникалық қызмет көрсету және ұяшық өндірісін қолдану және бір бөлікті ағынды орнату үшін жабдықтың оңтайлы орналасуы. Бұл канбанның шын мәнінде болуы үшін қажет: тарту өндірісін қолдау үшін қажет байланыс механизмі.

Екінші жағынан, егер сіз 5S жүйесін енгізген болсаңыз, жылдам ауысужәне желіден тыс қызмет көрсету және өндірісті тартуға көшуді көздейтін болсақ, канбан жүйесін бүкіл зауытта кеңейтуді ұсынамыз. Бұл жағдайда канбан жүйесі барлық өндірістік процестерді синхрондайды, оларды бір тізбекке қосады және тұтынушылық сұраныстың «импульсі» - такт уақытына сәйкес барлық өндірістің жалпы қарқынын белгілейді. Канбан дүкендердегі байқалмай қалуы мүмкін проблемалық аймақтарды анықтауға көмектеседі. Канбан жүйесімен үнемді өндіріс шындыққа айналады.

Канбан өнімділікті қалай жақсарта алады?

Барлығымызды тиімді жұмыс істеуге үйретті: неғұрлым көп өндірсек, соғұрлым жақсы жұмыс істейміз. Бұл бізге әрқашан айтылған. Біз бұл мәлімдемені әрекетке нұсқау ретінде қабылдадық: «көп» «жақсы» дегенді білдіреді. Дегенмен, канбанды пайдаланатын тарту жүйесінде үнемді өндіріс кезінде бұл мәлімдеме маңызды емес.

Канбан жүйесінде «көп, көп» принципі, сондай-ақ өнімдерді босатуға болатын нәрсе болғандықтан ғана шығару, ең үлкен шығындарға, яғни артық өндіруге әкеледі. Канбан жүйесінде жұмысшылар сигнал алған кезде ғана өнім шығарады. Канбан - бұл сигнал беру жүйесі және өнімді жасау талабы тұтынушы тапсырысынан басталатын жоғары ағындық процестен туындайды.

Мария Денисенко, қаржы және сатып алу бойынша сарапшы, даму бөлімінің басшысы басым жобалар ScrumTrek компаниясының бірінің қаржы бөлімінде әдісті енгізу тәжірибесі туралы әңгімелейді Ресей министрліктері. Бұл бағанды ​​өз жобаларында әдістемені енгізуге ниетті бизнес өкілдері де оқуға тұрарлық.

Мен не істеуім керек еді?

Цифрлық даму, коммуникациялар министрлігінің сатып алу бөліміне қызметке кіргеннен кейін және бұқаралық коммуникацияларРФ сонау 2013 жылы мен тұтастай әрекетті ұйымдастыру процесін таңдау алдында тұрдым құрылымдық бірлік. Жұмысты заңнаманың жаңа талаптарына сәйкес «нөлден» ұйымдастыру қажет болды. No 94-ФЗ заңымен ауыстырылды жаңа заңтуралы келісім-шарт жүйесі- № 44-ФЗ Заңы.

Менің алдымда екі тапсырма тұрды. Бір жағынан, жаңа стандарттарға сәйкес сатып алуды ұйымдастыру жүйесін нақты құру қажет болды. Бұл дегеніміз: жаңа процестер, жаңа құжаттар, жаңа электрондық жүйелер, жаңа адамдар. Екінші жағынан, бұл жаңалықтардың барлығын ұйымның қазіргі шындықтарына таңу қажет болды. Өйткені, ұйымдағы кейбір процестер бұрыннан болған және тіпті жұмыс істеген. Жергілікті әрекеттердің тауы болды (жиырма бестен астам).

Мамандар штаты – тұтас бір бөлім жұмыс істеді. Бірақ құрылым болмады. Тиімді жақсарту процесі болмады. Іс-шараның мақсаты туралы түсінік болмады. Кәсіби мамандардың көңілінен шықты.

Сатып алу бөлімшесінің қызметін реттейтін барлық қолда бар құжаттарды жеткілікті ұзақ зерттегеннен кейін ( еңбек ережелеріқызметкерлерді және құрылымдық бөлімшелер туралы ережелерді, сатып алу-қабылдау комиссияларын құру туралы бұйрықтарды, сатып алулар туралы бұйрықтарды және келісім-шарттарды жасасуды) және министрлік қызметкерлеріне сауалнама жүргізе отырып, мен бастапқыда бүкіл процесті визуалды түрде көрсету керек деген қорытындыға келдім. Қазір не екенін түсініп, түсініңіз.

Қандай проблемалар болды?

Нәтижесінде, бір жағынан реттелмейтін көптеген маңызды процестер бар екені белгілі болды. Мысалы, шартты қол қоюға беру, шағым бойынша құжаттарды қарау мерзімі, сатып алуды негіздеу және жоспарлау процесі. Ал мемлекеттік және муниципалдық тапсырыстар саласындағы әрбір маман осы елеулі әрекеттердің кез келгеніндегі қателік белгілі бір қызметкерге әкімшілік жауапкершілікке тартылуға әкелетінін біледі.

Екінші жағынан, сатып алу құрылымдық бөлімшесінің қызметіне мүлдем қатысы жоқ, бірақ оның қызметкерлері орындайтын көптеген процестер бар. Мысалы, техникалық тапсырмаға алғашқы талаптарды қалыптастыру, шартты орындауға қатысу.

Функционалды тапсырыс берушілермен (министрліктің тапсырыс беруші құрылымдық бөлімшелері) сатып алу бөлімшесінің қызметкерлері іс жүзінде байланыста болған жоқ. Және бұл факт кез келген бірлескен немесе дәйекті процестердің айтарлықтай өсуіне және асқынуына әкелді. Көшбасшылық бағыттың стратегиялық даму мүмкіндігін толығымен бұғаттап, микроменеджердің көптеген функцияларымен жүктелді. Тұрақты тапсырыстарға қол қою, келісім-шарттарды тексеру, сатып алу бөлімінің және сатып алуға қатысатын басқа бөлімдердің өзара әрекеттесуіндегі мәселелерді шешу.

Тапсырмалар легі жүйесіз және ауқымды болғаны сонша, қызметкерлердің әрқайсысы еңбек шартының мемлекеттік қызметші «тұрақты емес жұмыс күні аясында жұмыс істейді» деген тармағын «сәтті» негіздеді.

Мен не істедім?

Жетілдірілген әлемде канбан әдісі бар екенін білмей, мен оның принциптерін интуитивті түрде ұстандым және тәжірибелерді қолдандым.

Бейнеленген процестер

Бұл қиын және ұзақ болды. Кейбір процестерді тиісті бөлімдердің қызметкерлерінен мәжбүрлеп алып тастауға тура келді. Кейбіреулері жұмыс барысында белгілі болды. Ол үшін 1-ші деңгейден бастап қарапайым маман деңгейіне дейінгі қызметкерлермен тіл табысып, қажетсіз функцияларды визуалды түрде сүзіп, жүйені құрылымдауым керек болды. Кедергілер, қажетсіз құжаттар, жаңа қызметкерлердің қажеттілігі айқын көрінді.

Басшылыққа «тарту жүйесінің» принциптерін түсіндірді.

Сонымен қатар, ол процестерді тапсырысы бойынша сатып алулар жүргізілген министрліктің тапсырыс беру бөлімшелері қабылданған және кейінге қалдырылған міндеттемелер арасындағы айырмашылықты анық түсінетіндей етіп құрды. Күн өткен сайын «бөлінген жолақтың» WIP шегі бір бірлік стандартына жеткенше ақылға қонымды болды. Біз бірден «шұғыл нәрседен» басымдық беру мен тартуға көшкен жоқпыз. Бірден алыс.

Басшылыққа оның міндеті неге әлі қолға алынбағанын түсіндіру қиын. Көптеген басшылар үшін апталар бойы «орындалып жатқан» тапсырмалар қазіргі уақытта іс жүзінде атқарылып жатқан жұмыстар мен міндеттемелерге кезекте тұрған басқа тапсырмалардан жақсырақ.

Басымдылық пен ағынды шектеу, менің ойымша, ең қиын міндеттер болып шықты. Бұл министрлік, олар маған айтты, мұнда бәрі маңызды. Мұнда бәрі шұғыл. Ал тапсырыс беруші құрылымдық бөлімшенің әрбір басшысы, оның ішінде ол кезде он екіге жуық адам болса, сатып алу бөлімшесінің алдына міндет қоюға құқылы. Бір жыл ауқымды түсіндіру жұмыстарынан кейін біз сатып алу бөлімінің басымдықтарын менің қолымнан қойған деген қорытындыға келдік. Ал топ-1-менеджерлердің (министрдің орынбасарларының) сирек қоңыраулары басымдықты өзгертуге немесе бөлінген жолаққа тапсырмалар қосуға әкелді.

Біздің қызметіміз үшін «мақсатқа сай» дегенді түсіну үшін басшылықпен және командамен жұмыс істедік

Бұл жүйенің бұзылуы болды. «Техникалық» шағын бөлімде жұмыс істейтін адамдар үлкен министрліктің жұмысы деп есептегенде, мақсаты мен сапасын түсіну қиынға соқты. Бүкіл команда дерлік ауысуға мәжбүр болды. Оның үстіне мамандарды іріктеу бағытты одан әрі дамытудың табысының кепілі болды. Сондықтан, мен 79-ФЗ Заңында стандартталған таңдау ерекшеліктерін ескере отырып, оған өте байыппен қарадым.

Қызметкерлерді ауыстыру - қызметті ұйымдастыру тәсілдерін өзгерту кезінде жиі кездесетін құбылыс. Жаңа міндеттер, жұмыстың жаңа ерекшеліктері – мұның бәріне төтеп беруге әрбір қызметкер дайын емес. Бір жылдай қызметкерлерді ауыстырғаннан кейін, біз көштік жаңа жүйежұмыс: жабық кеңседен тұрақты талқылаулар мен кездесулер өтетін ашық кеңістікке дейін, жауапсыз қоңыраулардан тұтынушылардың назарын аударуға дейін, құжаттарды дайындау кезінде жіберілген қателерді ақтаудан олар бойынша топтық жұмыс. Мен жаңа процесс парадигмасына сәйкес сатып алу бөліміндегі барлық кейінгі қызметкерлерді таңдадым.

Ағымдағы жүйедегі қанағаттанбау көздерімен және кері байланыс циклдерін енгізумен жұмыс істеді

Олармен үнемі және тығыз жұмыс істеуге шақырамын. Бұл прогрестің негізгі қозғалтқышы, менің ойымша. Эволюциялық даму принципін жүзеге асыру. Оған дейін жинаңыз кері байланыс» осы ұйымдағы мүдделі тараптардан жай ғана қабылданбады. Ешкім «шағымдан» басқа кері байланыс деп атады. Және бұл шағымдардың барлығы қызметкерлерге жеке сөгіспен ғана төгіліп, басшылық дәліздерінде мәңгілікке батып кетті.

Біз жүйелі түрде ұйымдастырылған арналар арқылы кері байланыс алдық (басшылық деңгейіне қызмет көрсету сұраулары, жартылай ресми кездесулер, сапаны бақылау қоңыраулары). Біз оны жүйеге айналдырдық. Және осындай бірлескен жұмыстардың нәтижесінде біз процестерді құрылымдадық келісімшарттық қызметСоңғы мәліметтер бойынша 80-ге жуық қызметкер бар министрлік.

Көшбасшылықтың көріністерін дамыту да қиын болды

Жағдай жұмыс ерекшеліктерін ескере отырып, қызметкерлердің әрқайсысында жай ғана жауапкершілік емес, әкімшілік жауапкершілікпен қамтамасыз етілген жауапкершілік (сатып алу саласындағы кез келген бұзушылықтар Қазақстан Республикасының заңнамасының тиісті бабына сәйкес квалификацияланады) болуымен қиындады. Әкімшілік құқық бұзушылық туралы кодекс). «Бонустардан» тек министрдің алғысы ғана болатын жүйеде және әрбір заңбұзушылық үшін 3 мыңнан 50 мың рубльге дейінгі жауапкершіліктен ешкім «көшбасшы» болуға құлшыныс танытпады.

Алдымен шағын топтарға шағын тапсырмалар бердім. Кейін әріптестер мәселені шешуге тартылған жұмысшыларды стихиялы түрде көбейтті. Біз семинарлар өткіздік және миға шабуыл. ұйымдастырылған ішкі жобаларқызметкерлерді оқыту. Сатып алу бөлімі жаңа қызметкерлермен толыққанда тәлімгерлік институты дамыды.

Жақында ортақ жұмысәдетке айналды. Енді кез келген тапсырманы дерлік бірнеше қызметкер орындайтын (қорғалған немесе басқарылатын). Қателер саны азайды (бес есеге жуық), бөлімдердің әрқайсысы бойынша жұмыс жылдамдығы артты. Біз бюджеттеу мен жоспарлаудың маусымдық кезеңдерін қоспағанда, үйге уақытында бара бастадық.

Біз өнімділікті жақсарту үшін ережелерді құрастыру кезінде де белгілі бір қиындықтарға тап болдық.

Процесті визуализациялаудан және жұмысты жүргізуден кейін, WIP шектеулерін ескере отырып, басшылық процестерді реттеуге шешім қабылдады (жақсы, мемлекеттік органда онсыз). Және кез келген кейінгі өзгерістер мақұлдау арқылы жүзеге асырылуы керек еді. Бірақ, икемді тәсілдің жалпы парадигмасы бойынша мұндай мақұлдаулар айтарлықтай ауыртпалықсыз болды. Және ішінара менің деңгейімде шешілді.

Біз келісімшарттық қызмет көрсету ережелерін қалыптастырдық. Бұл процестерді визуализациялау және оларды заңнамалық нормалармен сәйкестендіру, сондай-ақ функцияларды қайта бөлуден кейін жасалған технологиялық құжат. Ол тірі болды, түзету процестерінің нәтижелері бойынша, сондай-ақ заңнамалық нормалар өзгерген жағдайда тұрақты өзгерістерге ұшырады.

Тапсырмаларды тарту принципі бастапқы кезеңде сатып алудың заңнамалық ерекшеліктерімен айтарлықтай күрделі болды.

Бұл процестердің № 44-ФЗ заңында белгіленген қатаң мерзімдері мен нақты іске асыру процесі бар. Барлығы реттеледі: сатып алу жоспары мен сатып алу кестесін қалыптастыру және жариялау, сатып алу туралы хабарламаны жариялау және құжаттаманы орналастыру мерзімдері, қатысушылардың өтінімдерін қарау мерзімі және шартқа қол қою мерзімдері. Осының бәрін WIP шектеулерімен салыстыру және жеткізудің тамаша жылдамдығын анықтау оңай мәселе емес. Ал тұрақты эволюциялық дамусыз заңнаманың тұрақты өзгеруін ескерсек, мұндай жүйе мүлдем жұмыс істемейді.

Нәтиже қандай?

Біраз уақыттан кейін мен қанбан әдісін үйрену барысында алған білім мен тәжірибенің барлық тұтастығын жүйелеп, тереңдетіп, кеңейте алдым. Бұрын есепке алынбаған кейбір процестерді қолданудың маңыздылығы анықталды. Көрсеткіштер ауқымы айтарлықтай кеңейді. Әдістің қолдану аясының кеңдігі туралы түсінік пайда болды. Негізгі қағидалар жүйесі соңына дейін құрылды (енді мен оларды түсініп қана қойған жоқпын, мен оларды басқаларға оңай түсіндіре аламын).

Бес жылдан астам жұмыс тәжірибесіне сүйене отырып, мен канбанның қаржылық блокта тиімді жұмыс істей алатыны туралы біржақты қорытынды жасай аламын. Сонымен қатар, ол қаржылық блоктың тиісті құрылымдық бөлімшелермен өзара әрекеттесу жұмысын айтарлықтай жеңілдетеді.

Жоғарыда көрсетілген принциптер мен тәжірибелер жиынтығы ретінде пайдалануға болады жылдам нұсқаулыққаржылық блокта канбанды жүзеге асыру туралы. Осы ретте айта кеткім келеді, бұл мақалада біз қанбанды (С.Т.А.Т.И.К.) жүзеге асырудағы жүйелі тәсілдің егжей-тегжейлі аспектілеріне тоқталған жоқпыз. Біз бұл тақырыпты бөлек мақалада талқылаймыз.

Өкінішке орай, мен процестерді қызметтердің кең ауқымына дейін кеңейте алмадым. Бірақ қаржы бөлімдеріне іргелес блоктарда канбан әдісін қолдану, тіпті мемлекеттік сектордың ерекшеліктерін ескере отырып, мүмкін және тиімді. Жақында біз сіздермен осындай істің нәтижесімен бөлісетін боламыз.

Сіз өнімді жасау немесе жобаны іске қосу үшін бір топ адамдарды біріктіруге тырысып көрдіңіз бе? Бонус ретінде: қатаң мерзім, көлемді техникалық тапсырма және қиын тұтынушы. Болды ма? Егер солай болса, одан әрі оқи алмайсыз.

Команданы басқару оңай емес. Әсіресе цифрлық. Өнімнің сапасы ең жоғары деңгейде, белгіленген мерзімде орындалатын, ұжым ыңғайлы, тұтынушы риза болатындай жұмысты ұйымдастыру керек. Қақтығыстарды болдырмау және команданы үнемі дамыту маңызды.

Барлық мәселелерді бірден шешетін сиқырлы таблетка жоқ. Бірақ процесті жеңілдетуге көмектесетін әдістер мен жүйелер бар. Солардың бірі – Канбан.

Канбан дегеніміз не

Канбан - даму процестерін жақсарту әдісі және ептілік философиясының бөлігі. Ол «Agile Software Development Manifesto» негізінде жасалған.

Agile манифесті

Канбанның мақсаты - сапалы дайын өнімді уақытында алу. Бұған қалай жетуге болатынын анықтап көрейік.

Канбан процесс командаға көрінетін етіп визуализациядан басталады. Ол үшін арнайы тақтаны және карталар немесе жапсырмалар жиынтығын пайдаланыңыз.

Agile әдістемесі үшін тақта міндетті болып табылады. Бұл Scrum-да, ол Канбанда да бар. Команданың әрбір мүшесі оған кез келген уақытта қол жеткізе алады және тапсырманың қай кезеңде екенін көре алады.

Тақта нақты немесе виртуалды болуы мүмкін: қарапайым тығын тақтасын немесе Trello сияқты бағдарламаларды пайдалануға болады.

Канбан тақтасы - кез келген процесс үшін теңшеуге және кез келген аймаққа қолдануға болатын жан-жақты құрал. Мысалы, істер тізімін жасаңыз.

Алдымен сіз жұмыс процесін талдап, тақтаны өнімді жасау кезеңдерін көрсететін бағандарға бөлуіңіз керек. Мысалы, IT-жобаны құру процесі үшін кезеңдер келесідей болуы мүмкін:

Баған атаулары жобаға байланысты өзгеруі мүмкін, бірақ оларды дәйекті сақтау маңызды. Басқарма Канбанда ағын деп аталатын құнды құру процесін толығымен көрсетуі керек.

Канбан карталары - бұл команда өз мәртебесіне қарай тақтада қозғалатын тапсырмалар. Карталардың санын өзгертуге болады. Тапсырманың аты карточкаға немесе стикерге жазылып, тақтаның басына ілінеді.

Канбан тақтасының көмегімен команда бір уақытта бірнеше жобаны басқара алады, түрлі түсті карталарды пайдалана алады: бір түсті - бір жоба.

Визуализация қалай көмектеседі

Жүктемені бақылап отырсаңыз, нәтижені дер кезінде алуға болады. Ол үшін тапсырмалар санын шектеу керек.

Қанбан тақтасының бір бағанында бір уақытта команда нақты мерзімде орындағандай көп тапсырмалар бар. Мысалы, «Дизайн» күйінде бір уақытта екі тапсырмадан көп емес, ал «Тестілеу» бағанында бір ғана тапсырма болады. Команда өз мүмкіндіктеріне қарай нөмірді таңдайды.

Мысал

Әзірлеуші ​​ағымдағы тапсырманы әлі аяқтаған жоқ, бірақ ол келесі тапсырманы алды. Уақыт таппай, барлық жұмысты бәсеңдетеді.

Шешімі:әзірлеуге тапсырмалар беруді тоқтатыңыз және бағдарламашыға жұмысты аяқтауға уақыт беріңіз.

Тепе-теңдікті табу маңызды: топ үшін ыңғайлы және жобаның уақыт кестесіне зиян келтірмейтін жұмыс қарқынын таңдау. Ол үшін Канбан әрбір тапсырманы орындауға кететін уақытты ескереді. Сондықтан ұжым ненің көп, ненің аз екенін түсініп, жұмысты дұрыс ұйымдастыра алады.

Мысал

Өнімді сынау кезеңінде қиындықтар туындады және көбірек уақыт қажет.

Шешімі:жұмыстың қай бөлігін сапаны жоғалтпай тезірек орындауға болатынын анықтаңыз. Немесе бос жұмыс істейтін және тестілеушіге көмектесетін қызметкер.

Барлық процестер тақтада көрсетіледі, ал команда оларды талдап, әлсіз жақтарын жояды. Канбанда оны атайды ағынды бақылау.

Канбанды пайдалану үшін карталары бар тақтаны іліп қою жеткіліксіз. Команда жұмыс істейтін ережелерді білуі керек.

Бұл сонымен қатар процестің ашықтығы туралы: жұмыс көзге көрініп, нәтиже барлығына түсінікті болған кезде.

Біріктіру, өнімді үздіксіз жетілдіру және қызметкерлерді дамыту маңызды. Канбандағы команда - біртұтас механизм. Егер біреу жеңе алмаса, жалпы себеп зардап шегеді. Жұмыс тақтада жоспарланған, бүкіл процесс көрінеді, сондықтан әркім жобаға қосқан үлесі мен құндылығын көре алады.

Канбан - ептілік әдістемелері мен ұқыпты ойлаудың қоспасы. Қатаң ережелер мен түбегейлі өзгерістер жоқ, бірақ сенуге болатын принциптер бар.

Канбан мен Скрумды қалай шатастырмауға болады

Канбан жиі шатастырылады немесе Agile Scrum әдіснамасымен біріктіріледі. Мұның сізге жол бермеу үшін негізгі айырмашылықтар неде екенін көрейік.

Scrumикемді жобаны басқару әдістемесі болып табылады және Канбанкез келген әдістемені жетілдіру әдісі болып табылады.

Кездесулер жоқ

Бастапқы нүкте керек

Тар профильді командалар жұмыс істей алады

Тұрақты және тегіс өзгеріс

Ұжымда рөлдерге бөлу жоқ

Кездесулер бар

Бастапқы нүкте қажет емес

Scrum-ты іске асырған, бірақ процесті жақсартуды қалайтын команда. Бұл жерде Канбан қайтадан көмектеседі.

Команда қандай даму әдістемесін қолданатыны маңызды емес, бірақ Канбанды енгізу үшін сізге бастапқы нүкте қажет.

Канбанды қалай жүзеге асыруға болады

Егер сіз Канбанды пайдалануды шешсеңіз, шыдамдылық танытып, өзін-өзі реттеуді үйренуіңіз керек. Сіз түбегейлі өзгерістерге бейімделмеуіңіз керек және барлық тәжірибелерді бірден енгізуіңіз керек. Канбан - бұл қадамдық және біртіндеп жақсартулар туралы. Қажетті нәтижеге қол жеткізу үшін барлық құралдарды пайдалану қажет болмауы мүмкін.

Жинақтау

Енді сіз Канбанның не екенін, оның Scrum-тан айырмашылығын және оны қалай пайдалануға болатынын білесіз. Ал біз іс бойынша барлығын тексеруге дайынбыз. Теория жақсы, бірақ тәжірибе қажет. Ал бір қате қимыл себепке зиянын тигізеді деп қорықпай жаттығу жасаған дұрыс. Сондықтан, ол сізді жобаны басқаруға шақырады. Сіз өзіңіздің жұмысыңызға кез келген икемді жүйелерді енгізе аласыз және нәтижеге сенімді боласыз.

Канбан жүйесі өзінің саяхатын 1950 жылдары Toyota корпорациясының өндірістік желілерінде бастады, содан кейін ол кеңселерге көшіп, жоба менеджерлері үшін маңызды құрал болды.

Тәжірибенің шексіз икемділігі және оның персоналдың өзін-өзі ұйымдастыру мүмкіндіктері басқа әдістер жұмыс істемейтін жерде тиімділікке қол жеткізуге мүмкіндік берді. Бұл кезде болған жағдай визит картасыжүйе картаның өзі болды - ол канбанды енгізген ұйымдарда ішкі валюта ретінде өзін көрсетті.

Шығу тегі

Үнемді өндіріс (Lean) тұжырымдамасы сияқты, канбан жүйесін Toyota менеджерлері әзірледі. Жүйенің авторы жапон инженері Тайичи Оно американдық супермаркеттердің жұмыс істеу принципінен шабыттанды, мұнда сатып алушы өзіне қажетті тауарды өзі таңдайды. Toyota корпорациясындағы «супермаркет» рөлін қойма орындады.

Онда сигналдық карталарды - атап айтқанда жапон тілінен аударғанда «канбан» - өндіріс процесін жеке реттейтін жұмысшылар алмасты.

Карточкалар егжей-тегжейлері бар контейнерге бекітілді. Мұндай тегтер бөлшектердің саны мен саны, оларды қай бөлімше жібергені және қайда келу керектігі туралы ақпаратты көрсетеді.

Машиналарды орнату және құрастырумен тікелей айналысқан жұмысшы - төменгі ағын - қоймаға өтінішпен «қанбан» бекітілген контейнерден бөлшектерді алды. Карточканы алып тастап, бос жәшікпен бірге тасымалдаушы қоймаға жіберді. Онда тағы бір жұмысшы қосалқы бөлшектері бар жаңа ыдысты дайындап қойған болатын, оған «канбан» өндірісі - шығарылатын қосалқы бөлшектер туралы ақпарат жазылған белгі бекітілген.

Өндірістік канбан қойма сұранысы канбанымен ауыстырылды және бөлшектерді өндіру желісіне - жоғары ағынға жіберілді. Сондықтан картада көрсетілген бөлшектердің дәл саны шығарылды. Жаңа қосалқы бөлшектері бар контейнер тасымалдаушыларға конвейерге жеткізілді.

Канбан принциптері

Toyota менеджерлері жүйені құрудың 6 ережесін тұжырымдады:

1. Төменгі жұмысшылар қоймадан канбанда көрсетілгендей көп бөлікті алып тастайды
2. Жоғарғы ағынның өкілдері де карталарға сәйкес қосалқы бөлшектерді жеткізеді
3. Қанбансыз ештеңе өндірілмейді немесе қозғалмайды
4. Канбан әрқашан бөліктерге бекітілуі керек
5. Ақаулы бөлшектер жүйеде пайдаланылмайды
6. Канбан карталарының санын азайту басшылықты өзгерістерге көбірек жауап береді. Бірақ шұғыл қажетсіз карталардың белгіленген санын өзгертуге тұрарлық емес.

Канбан - бұл «тарту» жүйесі. Ол күту шығындарын болдырмайтын тұрақты ағын мен процесстегі жұмыстың ең аз көлемі (WIP) арасында теңгерімді жасайды, бұл артық өндіру қаупін азайтады. RVP карталармен реттеледі: олардың саны бекітілген, ал ондағы нұсқаулар төменгі ағынның орындаушыларын бағыттайды.

Белгілеу ережесі энергияның сақталу заңы сияқты жұмыс істейді.

RVP шегі канбан карталарының санына пропорционалды түрде жасалады, ол сатылымдар деңгейіне және ағымдағы процестердегі статистикалық ауытқуларға байланысты есептеледі. Тегтердің максималды саны – жүйедегі бірдей «энергия» – кез келген уақытта RVP жоғарғы деңгейін бекітеді. RWP сонымен қатар тарту принципімен шектеледі: жоғарғы ағынның өндіріс жылдамдығы төменгі ағынның жұмыс жылдамдығына байланысты.

График жүйенің негізгі элементтерінің бірі Кайзен мәдениеті екенін көрсетеді. Автономды процесс және стандартты ауытқу басқаруды тұрақты бақылаудан босатады, сондықтан олар қызметкерлердің жұмысын жақсартуға назар аудара алады.

Канбанды АТ-да қолдану

Канбан жүйесі өндірістік желілерде пайдалы болуын жалғастыра отырып, бағдарламалық қамтамасыз ету саласына жол ашты.

Тек соңғы мерзімдер туралы ақпарат, сипаттама немесе процесс нөмірі және орындаушының аты-жөні бар карталар енді қосалқы бөлшектері бар контейнерге емес, бағандары бар тақтаға бекітіледі:

• Артқа қалдыру - орындалатын міндеттер
• Тапсырмалар осы сәтәзірленуде
• Орындалған, бірақ тестілеушілерге әлі тапсырылмаған тапсырмалар
• Тестілеу бөліміне тапсыруға дайын тапсырмалар
• Жоба менеджері (PM) қарайтын тапсырмалар
• Орындалған тапсырмалар

Сан әдетте бағандардың үстіне жазылады - шекОндағы процестердің максималды санын көрсететін A. Артта қалу шегі жеткізу уақытына қарай есептеледі. Егер жүйеде орындалып жатқан 5 жұмыс болса және олардың әрқайсысын аяқтау орта есеппен 1 ​​күнді қажет ететін болса, онда артта қалу 5-ке дейін шектелуі мүмкін.

Жоғарыдағы құрылым қатаң емес - жобаның ерекшеліктеріне байланысты экспромттық бағандарды қосуға болады.Тапсырма орындалмас бұрын оның дайындық критерийлерін анықтағыңыз келетін канбан жүйесін көру сирек емес. Содан кейін екі баған пайда болады, оларда Ағылшын тілішақырды көрсетіңіз(параметрлерді көрсетіңіз) және орындау(жұмысқа кірісу).

• Көбірек басымдық кезегі бар бағанды ​​қосуға болады.Орындаушы босатылған кезде, ол осы нақты бағанды ​​тапсырмалармен босатуы керек, содан кейін басқаларды қабылдауы керек.
• Орындалмаған тапсырмалар артта қалдырылады немесе схемадан сызылады.

• Канбан көп тапсырманы қолдамайды, сондықтан бір орындаушы үшін процестердің шегі белгіленеді.

• Аяқталған жұмыс басталған бірнеше жұмыстан жақсырақ.

• Біріншісі бұғатталған болса, екінші жұмысқа кірісуге болады.
• Тапсырманы орындау уақыты теңдестірілген болуы керек.Аса көп қысқа мерзімдісапасына әсер етеді. Тым ұзақ шектеу команда ресурстарын ысырап етеді және процестің құнын арттырады.

Неліктен канбан тақтасы, мысалы, планшеттер немесе үлкен монитор емес, барлық жерде бар? Жүйенің жанкүйерлері бұл сұраққа жауап беретіндіктен, қарапайым тақтаның екі артықшылығы бар: ол қарапайым және қамтамасыз етеді визуалды бақылау. Ол өзгертулер енгізу оңай және тактильді және қамтамасыз етеді әлеуметтік өзара әрекеттесутоп мүшелері арасында.

Канбанның артықшылықтары мен кемшіліктері

Канбанның келесі артықшылықтары бар:

1. Жоспарлау икемділігі. Ұжым тек ағымдағы жұмысқа шоғырланады, тапсырманың басымдылығын менеджер белгілейді.
2. Даму процесіне топтың жоғары қатысуы. Тұрақты кездесулер, ашық процестер және өзін-өзі ұйымдастыру мүмкіндіктері арқасында қызметкерлер жиналып, шынайы қызығушылық танытады.
3. Цикл уақыты аз. Бірнеше адам ұқсас дағдыларға ие болса, ұзақтығы қысқарады, егер біреу болса, тығырық пайда болады. Сондықтан қызметкерлер біліммен бөлісіп, цикл уақытын оңтайландыруы керек. Сонда бүкіл ұжым тоқтап қалған жұмысты алып, бірқалыпты ағымды қалпына келтіреді.
4. Кедергілер аз. RWP шектеулері назардың, адамдардың немесе дағдылардың жетіспеушілігінен туындаған қиындықтар мен проблемалық аймақтарды жылдам табуға мүмкіндік береді.
5. көріну. Барлық орындаушылар деректерге қол жеткізе алатын болса, кедергілерді анықтау оңайырақ. Канбан командалары әдетте карталардың өзіне қосымша екі жалпы есепті пайдаланады: басқару диаграммалары және жиынтық ағын диаграммалары.

Іс жүзінде жүйе негізгі емес өндіріс салаларында жақсы нәтиже береді:

• бағдарламалық құралды қолдау топтары немесе анықтамалық үстелдер.
• Канбан нақты жоспарсыз стартаптарды басқарған кезде жақсы жұмыс істейді, бірақ даму белсенді түрде алға жылжиды.

Канбанның кемшіліктері де бар:

1. жүйе 5 адамнан астам командалармен жақсы жұмыс істемейді
2. ол ұзақ мерзімді жоспарлауға арналмаған.

Scrum-тан айырмашылығы

Scrum, agile kanban сияқты, икемді әдістеме болып табылады және сонымен қатар IT саласында жиі қолданылады. Олардың арасындағы айырмашылықтар бір қарағанда айқын емес. Екі тәсілде де артта қалудың болуы сияқты көптеген ұқсастықтар бар.

	Scrum	Канбан
Қарқын	Қайталанатын белгіленген ұзақтық спринттері	Үздіксіз процесс
босату	Әр спринттің соңында жоба менеджері (өнім иесі) мақұлдағаннан кейін	Ағын үзіліссіз немесе команданың қалауы бойынша жалғасады
Рөлдері	Өнім иесі, Scrum Master, әзірлеу тобы	PM басқаратын команда, кейбір жағдайларда епті канбан жаттықтырушылары
Негізгі көрсеткіштер	Команда жылдамдығы	жетекші уақыт
Өзгерістердің қабылдануы	Спринт кезінде өзгерістер қажет емес, өйткені олар тапсырмаларды дұрыс бағаламауға әкелуі мүмкін.	Өзгеріс кез келген сәтте болуы мүмкін

АТ-дағы қолдану мысалдары

Майкрософтпен бірге: Канбан бағдарламалық жасақтама әзірлеуде дебют жасады

Канбан принциптерін далада қолдану ақпараттық технологиялар 10 жылдан астам уақыт бұрын басталған. Дэвид Андерсон, бағдарламалық жасақтаманы әзірлеушілер үшін канбанның негізгі промоутерлерінің бірі, 2005 жылы Microsoft корпорациясына кеңес берді. Олар ішкі қосымшалардағы қателерді жойған XIT Sustained Engineering бөлімінің жұмысына қанағаттанбады. Есепті жылдың басына қарай бұл бөлім өз бөлімінде ең нашар болды. Артта қалу рұқсат етілген өлшемнен 5 есе асып кетті және бір сұрауды өңдеу уақыты болды жетекші уақыт - әдетте 5 айға созылады.

Жаңа премьер-министр Андерсонның кеңестерінің көмегімен 9 айда проблемалық бөлімнің өнімділігін 155%-ға арттырды. жетекші уақытқазір 5 апта болды, артта қалу қалыпты мөлшерге оралды және тапсырмалардың уақтылы орындалуы 90% деңгейінде бекітілді. Осы нәтижелердің барлығына жаңа қызметкерлерді аз тарту арқылы қол жеткізілді, қызметкерлер бағдарламалық жасақтамадағы қателерді сол әдістерді қолдана отырып түзетуді жалғастырды - тек жұмысты ұйымдастыру тәсілдері өзгерді.

Қызықты факт: XIT-тегі толқынды өзгертуді өз міндетіне алған бағдарлама менеджері Драгос Думитриу Андерсонның кітабының ортасында болды. Бір таңғаларлығы, ол Microsoft-тың өзінде бағдарламалық жасақтаманың идеологын кездестірді, ол бір күн бұрын жұмысқа орналасты. Думитриу Андерсоннан тапсырманы орындауға көмектесуін өтінді, ал соңғысы оның кітабының принциптерін іс жүзінде қолдануға келісті.

Думитриу артта қалған 80 сұрауы бар үш әзірлеушіден және үш сынақшыдан тұратын бөлімді тапты. Премьер-министрдің өзі уақытша тағайындалды, өйткені жұмысқа қойылатын талаптарға ASP біліктілігі, SQL серверін басқару және MS Project Server білімі кіреді. Басшылық бұл қызметте бағдарламалауды білетін, есептер жазып, артта қалуды болжайтын «техникті» көрді. Ол кезде сенгендей, егер әсерлі деректер жиналса, бөлімнің мәселесі ашылады. Думитриу ондай «техник» емес еді.

Алайда, Андерсон екеуі XIT жұмысын талдай бастағанда, ол бөлімнің жылдамдығына теріс әсер ететін негізгі факторларды тез анықтады:

• Сұрауды орындау әкелетін салдарды (ROM) болжауға тым ұзақ уақыт кетті. Әзірлеуші ​​де, тестілеуші ​​де қажетті есептеулерді жүргізуге, кодты тексеруге және құжаттаманы толтыруға толық күн жұмсауға мәжбүр болды. Күніне орта есеппен бір өтініш келіп түсті. PM ROM бөлімнің өнімділігінің 40% құрайтынын есептеді;
• Құны жоғары сұраныстарға басымдық берілді. XIT тапсырыс құнынан қаржыландыру алды. Сұраныстардың басымдығы ай сайын бөлім басшыларының тапсырыс берушілермен – басқа бөлімшелердің басшыларымен кездесуінде талқыланды. Айына небәрі 6-7 сұраныс өңделген кезде, ағымдағы жылдамдықпен артта қалған жағдайда, уақыттың өтуіне байланысты басқа сұраныстардың басымдықтары үнемі өзгеріп отырды. Олардың көпшілігі әсерлі «кейінірек», тіпті келесі айға тең емес кейінге қалдырылды.
• ROM сатысында сұраулардың жартысы жойылды. Олардың кейбіреулері тым үлкен болды және басқа бөлімдерге ауыстырылатын жобалар ретінде қайта жіктелді, басқалары тым қымбат болды және жай ғана жойылды. Кейбір сұраныстар оларды орындау тым ұзаққа созылатындықтан әзірлеуге қабылданбады. Осылайша, басқарма өнімділігінің 40 пайызы өтініштерді талдауға жұмсалды, оның 50 пайызы қабылданбады. Жұмыс ресурстарының шамамен 15-20% босқа жұмсалды.
• Сұраныс бойынша дайындық жұмыстары іске асыру басталғанға дейін бірнеше айға созылуы мүмкін. ROM кезеңіндегі есептеулер осы уақыт ішінде жоғалуы немесе ұмытылуы мүмкін. Әсіресе, енгізуді талдауды бастаған сол әзірлеуші ​​жүзеге асырмаса.

Майкрософт проблемалық бөліміне арналған Kanban шешімдері

1. Думитриу мен Андерсон басшылықпен және тұтынушылар менеджерлерімен сөйлесіп, ROM кезеңінен бас тартуды талап етті. Есептеулер іске асырудың алдында және сол мердігермен жасалды, яғни олар «жаңа» болып қалды.
2. Өтініштерге басымдық ай сайынғы кездесулерде емес, жеке жағдайда телефон қоңыраулары немесе электрондық пошта арқылы берілді. Артта қалған 80 тапсырма тұтынушыларға байланысты сұрыпталды. Соңғылары алдымен толтырылуы қажет негізгі сұрауларды бөлектеуді сұрады.
3. XIT-ті қаржыландыру бекітілген.
4. Өтініштердің құны енді есепке алынбайды.
5. Премьер-министр канбан тақтасындағы буферлерге кірді. Әзірлеушілер жұмысты екі аймақтан алды: бекітілген және орындалған тапсырмалар. Буферге 6 өтініш түсіп, 5-і жұмысқа қабылданды. «Тестілеуді күту» буферінен тестерлер таңдалды. Кодты өзгертуді қажет етпейтін кейбір тапсырмалар әзірлеушілерді айналып өтіп, сол жерге жетті. Сұраныстарды бір тапсырмалы процестерге бөлу арқылы Премьер-министр жағдайды жақсырақ басқара алды, сонымен қатар тұтынушыларға ашықтықты қамтамасыз етті. Буферлерді енгізу көлік жүргізу уақытын қысқартты. Болжалды жүйедегі тұтынушылар келесі сұрауды буферлеу керектігін анықтауда жақсырақ болды.
6. Тым үлкен немесе қымбат сұраныстар үшін шешім дереу қабылданды. Егер әзірлеуші ​​​​тапсырманы 15 күн ішінде орындауға дайын екенін растаса немесе өзгертулер оған тұрарлық болса, онда сұраныс көлеміне немесе құнына қарамастан жұмысқа қабылданды.
7. Бөлімдегі жұмыс ағымын бақылай келе, Премьер-Министр штат құрылымын жұмысқа көбірек жүктелген әзірлеушілердің пайдасына өзгерту керек деген қорытындыға келді. Өзгерістер 2:1 қатынасында жүргізілді: XIT-те 4 әзірлеуші ​​және 2 тестілеуші ​​жұмыс істей бастады.

2005 жылдың қорытындысы бойынша бөлімнің өнімділігі 155%-ға өсті. XIT жұмысын одан әрі жақсарту үшін онда екі қызметкер тартылды: бір әзірлеуші ​​және бір тестілеуші. Артта қалған сұраулар саны 10-ға дейін қысқарды және бір әзірлеуші ​​тоқсан сайын 11 сұрауды жүйелі түрде өңдей бастады. Бұрынғы 11 сұраныспен салыстырғанда тоқсан сайын орта есеппен 56 сұраныс орындалды. Сұраныс мөлшерлемесі 7500 доллардан 2900 долларға дейін төмендеді.

Корбистегі өтініш

Microsoft корпорациясында табысқа қол жеткізген Андерсон 2006 жылы жаңа сынаққа кірісті. Енді ол MS-тен әлі кетпеген Билл Гейтстің басқа компаниясы Corbis-те жұмыс істеді. Корбис қызметінің бірі фото лицензиялау болды. Сол кезде бұл 3,5 мыңға жуық суреттен тұратын дерекқоры бар әлемдегі екінші ең үлкен фотоқор болды.

Андерсонның міндеті компанияның негізгі шығарылымдарын жылдамдату болды. Олардың шығарылымдары арасындағы аралық үш ай болды және одан да көп болуы мүмкін. Шығарылым жоспарын талқылау басшылықтан екі аптаға созылды. Әр екі апта сайын кішігірім шығарылымдарды немесе жаңартуларды шығаруды ұйымдастыру қажет болды. Бұл ретте негізгі ресурстарды негізгі жоба бойынша жұмыс істеуге бағыттау керек еді.

Корбис кеңсесінде канбан тақтасы пайда болды, онда Андерсон командамен күнделікті сөйлесетін. Премьер-министрдің мақсаты процестерді визуалды бақылауды жақсарту, өзін-өзі ұйымдастыруға және орындаушылардың жеке жауапкершілігін арттыруға ықпал ету болды. Сондай-ақ, канбан жүйесі басқарушылық қадағалауды азайтуға және өнімділікті арттыруға бағытталған.

Түрлі-түсті карталар мен графиктерден басқа, тақтада «қоқыс жәшігі» пайда болды - оған тым үлкен тапсырмалар жіберілді.

Ресми тұлғаның фотосы

Дэвид Дж Андерсонның бағдарламалық жүйелердегі инженерияны қолдауға арналған Канбан жүйесі

Канбан жүйесі ағын біркелкі тоқтаған кезде және қай жерде кедергілер пайда болатынын түсіндірді. Ұжыммен жылдам талқылау өзекті мәселелерді анықтауға көмектесті. Мысалы, тестілеу 3 күнге созылды, бұл шығару мерзіміне теріс әсер етті. Үш қызметкер бірігіп, уақытты бір күнге қысқартудың жолын тапты.

Тығын - бұл ресурстарды немесе адамдардың өнімділігін шектеу тапсырмалар ағынын күрт төмендететін компания схемасының немесе алгоритмінің бөлімі. Жұмыс күшінің жетіспеушілігі жаман Интернетнемесе демалыстағы директор тапсырмаларды бұғаттайды немесе баяулатады.

Канбан карталарына шектеулер екі рет эмпирикалық түрде орнатылды. «Әзірлеуге дайын» ​​бағанында шектеулер ұлғайтылды. Сондай-ақ жаңа баған пайда болды - «тестілеуге дайын». Төменгі ағынның көптеген сұраулары дұрыс айтылмады, бұл қажетсіз уақытты тудырды. Сондықтан, Премьер-министр жоғарғы жіптің жұмысын тексеріп, қателерді тапты.

Өңдеу сұраулары 100 күнге созылуы мүмкін, бірақ шығарылымдар жоспарланғандай екі аптада бір рет шыға бастады. Нөмірдің мазмұны туралы шешім жариялануға 5 күн қалғанда қабылданған. Microsoft корпорациясының XIT бөліміндегідей санау тәжірибесі өнімділіктің пайдасына бас тартылды. Тапсырмалар "кешіктіру құнына" немесе ресурстардың қолжетімділігіне қарай басымдық берілді.

Канбан жүйесі Андерсонға мақсатына жетуге көмектесіп қана қоймай, командадағы көңіл-күйді де жақсартты. Бірлескен талқылаулар мен процестердің көрінуінің арқасында қызметкерлер бір-біріне деген сенімін орнатты. Сондай-ақ, қызметкерлер кайдзенге, яғни үздіксіз жетілдіру тәжірибесіне қосылды.

Немесе TPM, канбан өндірістен гөрі ақпараттық технологиялар ортасында көбірек тамыр алған сияқты. Өндірістік ортадан гөрі кеңсенің микроклиматы тиімді ме?

Адам қызметінің өндірістік емес саласында кең таралуы бұл құралды қолданудың көптеген жолдарын ашуға мүмкіндік берді. Дегенмен, ол оның негіздерін түсінуде көптеген шатасуларға әкелді. Біреу картаны, біреу тақтаны білдіреді, ал біреу жобаны басқаруды білдіреді ... Қанбанның не екенін, оның қалай жұмыс істейтінін және канбанның қандай түрлері бар екенін анықтауға тырысайық.

Чет Марвинский мен Джон Шоктың «Үнемді өндірістің суреттелген глоссарийі» оны келесідей анықтайды:

Бұл анықтамадан канбанның тек тарту жүйесінде қолданылатыны және мыналарға қызмет ететіні шығады:

1. Өнімдерді өндіруге арналған сигналды (немесе нұсқауларды) беру.
2. Өнімдердің қозғалысы туралы сигналды (немесе нұсқауларды) беру.

Біріншісі өндіріс немесе өндірістік канбан деп аталады, екіншісі аударымдар немесе алу деп аталады. Сондай-ақ авторлар глоссарийде атап өтпеген үшінші түрі бар – сигнал қанбан. Алғашқы екеуінен айырмашылығы, канбан сигналы жүйедегі канбандар саны белгілі бір деңгейге жеткенше өндірісті немесе қозғалысты көрсетпейді.

Оның қалай жұмыс істейтінін көрейік.

Канбанды жылжытыңыз немесе алыңыз

Ескерту: картаны қолмен сызып жатсаңыз, сонша текстуралық сызықтармен алаңдауыңыз екіталай. Қанбанның басқа түрлерінен көрнекі түрде ажырату үшін бірнеше штрих салу жеткілікті. Сондай-ақ, егер сіз басқасын пайдалансаңыз, бас тарту канбаныңыз басқаша көрінуі мүмкін бағдарламалық қамтамасыз ету. Жоғарыдағы және келесі белгілер Minitab бағдарламасының Companion бағдарламасымен сызылған.

Әдеттегі алып тастау канбанында мыналар болуы мүмкін:

1. Жеткізуші немесе алдыңғы процесс туралы ақпарат:

• процестің немесе жеткізушінің атауы;
• орналасқан жері (өндірісте орналасуы немесе қоймадағы сөре).

Толық ақпарат:

• деталь атауы;
• мақала (нөмір, код):

Келесі процесс туралы ақпарат – тұтынушы:

• келесі процестің атауы (тапсырыс беруші);
• орналасқан жері (өндірістегі орындар немесе қоймадағы сөре);

Ол супермаркет пен одан өнімдерді тұтынатын процесс арасындағы аймақта қолданылады. Көбінесе процесске көптеген SKU (мақалалар) кіретін жерде қолданылады. Бұл белгілі бір бұйымды өндірістік операцияға ауыстыру сигналы:

Канбан өндіру немесе өндіру

Мән ағынының картасында ол келесі таңбамен көрсетіледі:

Әдеттегі өндіріс канбанында мыналар болуы мүмкін:

1. Сақтау ақпараты:

• қойманың немесе супермаркеттің атауы;
• орналасқан жері (өндірісте орналасуы немесе қоймадағы сөре);
• қаптаманың/ыдыстың/тараның түрі.

Өнім туралы ақпарат:

• деталь атауы;
• мақала (нөмір, код);
• лоттағы/орамдағы/контейнердегі бөліктер саны.

Жеткізуші процесі туралы ақпарат:

• процестің атауы;
• өндірістік цех немесе желі;
• сайттың, ұяшықтың немесе машинаның атауы/нөмірі.

Ол супермаркет пен оны толтыру процесі арасындағы аймақта қолданылады. Бұл белгілі бір мақаланың өндірісін іске қосу және супермаркетті толықтыру туралы сигнал.

Канбан сигналы (үшбұрыш деп те аталады)

Мән ағынының картасында ол келесі таңбамен көрсетіледі:

Бұл канбан көбінесе SKU саны (мақалалар) аз процестерде пакеттік ағынды (бірнеше пакеттерді/бумаларды/бөлшектердің контейнерлерін жылжыту) басқару үшін қолданылады. Дәл сол себепті ақпарат тақтайшаларда көрсетілмеген, оларды түсі бойынша ажыратады. Екінші жағынан, картаның мазмұны сіздің қалауыңыз бойынша анықталуы мүмкін:

Әдеттегі сигнал канбан тақтамен бірге қолданылады:

Канбан сигналының алдыңғы түрлерден негізгі айырмашылығы - А және В бөліктерін тұтыну келесі контейнерді өндіру немесе жеткізу сигналы емес. Оның орнына үшбұрышты карталар арнайы тақтаға жылжытылады, онда олар белгілі бір белгіге дейін жинақталады. Әрбір бөлікті өндіру немесе жеткізу сигналы сәйкес карталардың саны триггер белгісіне жеткенде болады:

Канбан сигналы қысқа цикл және ұзақ орнату уақыттары бар процестерде өндірістік канбанның орнына пайдаланылады. Осылайша, өндіріс ең төменгі түгендеу деңгейіне жеткенде ғана сигнал алады, ал канбанның өзі партиялардағы материал ағынын басқарады.

Канбанның әртүрлі түрлерін қолданатын тарту жүйесінде байланыс қалай көрінеді:

Көріп отырғаныңыздай, канбан шағын және үлкен партиялардағы өндірісті де, материалдардың қозғалысын да басқаруға мүмкіндік береді. Қанбанның тек бір түрін пайдалануды шектейтін қажеттілік немесе жағдай жоқ. Ақпарат пен материал ағындарын басқару мүмкіндігінше оңай болатындай кез келген түрді әрқашан бейімдей аласыз.