Психолозите казват, че дори след добро обучение, хората използват 20-30 процента от получената информация в бъдеще. Съвети за това как да разработите компетентна концепция за поддръжка след обучение за служители на компанията са в нашия материал.

От тази статия ще научите:

• как да разберете какви поддържащи дейности след обучението да организирате и колко скоро след обучението е по-добре да го направите;
• как, използвайки прост въпросник с четири твърдения, да разберем по каква причина възвръщаемостта от обучението е по-ниска, отколкото бихме искали;
• как и защо да създадете база данни с грешки и книга с постижения, откъде да получите информация, която да въведете в тези ресурси;
• дали да се промени KPI на служителитеслед обучение и как точно, така че да мотивира служителя да усвои по-добре обучителните материали.

Лидерство на един търговско дружествоотдавна не е доволен от начина, по който обучители на трети страни обучават нейните служители. И когато избухна кризата, проблемът се реши от само себе си: бюджетът за обучение беше почти премахнат и те започнаха да обучават персонала сами. Изглежда, че сега няма причина за недоволство: служителите се обучават от своите експерти и мениджъри, които са добре запознати със спецификата на работата на компанията и нейната Корпоративна култура. Подобрението обаче, ако има такова, е незначително. Ръководителите на отдели продължават да се оплакват, че след обучението нивото на обучение на служителите остава ниско и това се потвърждава и от резултатите от оценката.

На среща с изпълнителния директор този въпрос беше повдигнат. Мениджърите и експертите, които действаха като обучители и лектори, отхвърлиха твърденията, отправени към тях: „Даваме всичко от себе си, давайки много практика, дъвчейки всичко до костите.“ Тогава ръководителят на компанията попита какво мисли директорът по човешки ресурси по този въпрос. Той предложи: „Изводът се налага сам: ние не помагаме на служителите да консолидират материала, не ги мотивираме да прилагат придобитите знания в работата си, не обясняваме как да го направят. Психолозите казват, че дори след добро обучение, хората използват 20-30% от получената информация в бъдеще.

В резултат на това решихме, че е необходимо да проведем пост-обучителна подкрепа за служителите. Службата по човешки ресурси беше инструктирана да организира процеса, но освен ръководителя на обучението и директора по човешки ресурси, работна групавключени преподаватели и обучители (има още работа), ръководители на катедри. Главният изпълнителен директор помоли ръководителя на човешките ресурси да му предаде концепцията за това как ще се осъществи поддръжката след обучението.

Нели МАВРИНА,

HR директор на ACKORD Management Group

След обучението провеждам контрол по опорни точки или инструктажи със служители

По мое мнение, ефективно обучениевъз основа на стандарти за обслужване и контрол. Под контрол разбирам оценката на поведението, действията и уменията на служител. Например след тренировка телефонен етикет» Извършваме ежедневно наблюдение. На работния плот на телефонния оператор не трябва да има чужди предмети, храна, дъвки. Виждат се всички телефонни номера. Ние също така контролираме записи в регистъра на заявките. И накрая, разглеждаме дали мениджърите искат да вземат предвид нуждите на клиентите. А след обучението "Работа с жалби" обсъждаме причините за жалбите и решенията. Питаме служителите: „Как бихте се почувствали, ако бяхте на гости?“

Разберете какъв е проблемът - информацията не е ясна или не е ясно какво да правите на практика. Метод "4 твърдения"

Поканете служителите на последната сесия или на следващия ден да попълнят въпросник, който се състои от четири твърдения. Помолете ги да изберат и маркират този, който им е най-близо. Това са твърденията:

2 . Смятам да обсъдя наученото с моя мениджър.

3 . Смятам да получа необходимата подкрепа от ръководителя (супервайзора) за прилагане на придобитите знания.

4 . Този курс ще ми помогне да постигна по-добре работните си цели.

Изявленията са направени по такъв начин, че всяко да е индикатор за един от проблемите, които служителите обикновено имат след обучение. След като съберете въпросниците, изчислете кое твърдение служителите избират най-често. Така ще разберете какъв е проблемът. Ако първото твърдение доминира, слушателите запомнят малко информация. Ако второто - служителите не са разбрали напълно информацията, която са получили на обучението. Кое беше най-често отбелязваното трето твърдение? Оказва се, че хората са разбрали материала, научили са го добре, но не знаят как да го прилагат на практика. Ако служителите най-често избират четвъртото твърдение, това означава, че те са усвоили както теорията, така и разбират как да я прилагат на практика. Подкрепа след обучение почти не се изисква - само подкрепа на практика.

След като разберете какъв е проблемът, пристъпете към планиране на мерки, които ще ви позволят да го отстраните.

Виктория ГОЛОВАНЕВСКАЯ,

ръководител на проекти за развитие електронни курсове Luxoft, доктор по психология

След двудневно обучение за лидерство организирам шестетапна поддръжка след обучението

Веднага след като обучението приключи, давам на участниците задачи, които трябва да изпълнят. След две седмици решават теста. След това в рамките на един месец се провеждат следващите два етапа. Непосредственият ръководител провежда една или две сесии за наблюдение на работата на служителите и попълва контролни списъци (показатели за умения). Тези резултати се предават на ръководителя на обучението. Групата се събира за следобучение, което се провежда от обучител или лидер, или са заедно. Участниците задават въпроси, решават казуси. Две седмици по-късно, шестият етап - лидерът дава обратна връзка за резултатите от развитието.

Въз основа на проблема изберете формата на събитието

Не можете да планирате подкрепа след обучение според принципа „би било хубаво да направите и това“. Ако например се окаже, че служителите, които са присъствали на обучението, не са запомнили лъвския пай от това, което им е обяснено, тогава е необходимо да се организират мини-обучения и мини-лекции. И ако например служителите едновременно помнят и разбират информацията, но не знаят как да я приложат, тогава са необходими други затвърждаващи дейности - работа с ментор, кръгли маси, по време на които се обменя опит, изпълняват се проектни задачи (какви дейности за планиране в зависимост от проблема, вижте таблицата по-долу).

Видове дейности за следобучителна подкрепа в зависимост от това какви задачи трябва да бъдат решени

	Изявление	Ако служител е избрал това твърдение, какво означава това	Методи за подкрепа след обучение
		Доволен съм от обучението, но не усвоих добре новата информация и нямам представа как да я приложа на практика	Мини-обучение или мини-лекция
			Самостоятелно четене на литература
	Смятам да обсъдя наученото с моя мениджър	Запомних нова информация, но не я разбирам съвсем	Обсъждане на казус
			Използване на тренажори и симулатори
			Групови дискусии
	Смятам да получа необходимата подкрепа от ръководителя (супервайзора) за прилагане на придобитите знания	Напълно усвоих новата информация, но не знам как да я използвам на практика	Индивидуален план за развитие
			Менторство/наставничество/коучинг/
	Този курс ще ми помогне да постигна по-добре работните си цели.	Разбирам самата информация и знам как да я използвам на практика	Изпълнение на проекта
			Обучение на колеги и новодошли/Представяне на резултатите

Пример

В стремежа си да гарантира, че новите служители след обучение ще упражняват знанията си възможно най-бързо, директорът по човешки ресурси на производствения холдинг реши незабавно да назначи ментори на новодошлите. Така и направиха. Оценката на работата на новодошлите обаче, извършена три месеца по-късно, показа, че служителите все още не могат да извършват много операции. След това директорът по човешки ресурси покани менторите на разговор. Те вдигнаха рамене: „Не можем да накараме новодошлите да разберат нещо. Тяхното ниво на обучение е много ниско. Тестване за начинаещи. Оказа се, че не помнят почти нищо от това, на което са ги учили. След като анализира ситуацията, HR осъзна, че първо е необходимо да помогне на начинаещите да разберат материала и да го усвоят, а след това да ги постави на ментори. В противен случай коучингът е безсмислен.

Имайте предвид: всички поддържащи дейности след обучение могат да бъдат разделени на образователен- тези, които допринасят за по-доброто усвояване, и поддържащ- недопускане на влошаване на знанията. Преподаването е коучинг, наставничество, анализ на трудни ситуации, практическа работа. Подкрепа - обмяна на опит, оценка на персонала, консултации.

Смята се, че активните действия за консолидиране на знанията и уменията, получени на обучението, трябва да започнат след 4-6 седмици. Това се дължи на факта, че 90% от научения материал се забравя в рамките на 30 дни. Но много експерти по обучението уверяват: подкрепата след обучението започва веднага след края на обучението.

Веднага след обучението: помолете обучаемите да опишат трите умения, които ще практикуват

Така че ги насърчавате да преиграват наум нов материал. Записвайте всичко, което пишат служителите.

След още два дни помолете всеки служител, който е преминал обучението, да ви изпрати (или вашия заместник) електронна пощасписък с трите най-важни момента, които са били на обучението. По принцип вие искате същото нещо като преди. Ще стане ясно дали вече са започнали да забравят изучавания материал.

След една седмица изпратете информация на участниците в поддръжката след обучение за това кои важни точки са подчертали, какви три умения са планирали да развият. Така ще насърчите служителите да си спомнят за обучението.

Обадете се на бивши слушатели, поддържайте статистика на промените

Когато измине един месец от края на обучението, обадете се по телефона на завършилите обучението. Разберете какво служителите са успели да внедрят в работата си, колко успешно. Анализирайте и публикувайте информацията, например на корпоративен уебсайт или я изпратете на всички участници след обучението по имейл. Например, ако сте обучавали мениджъри по продажбите, помислете какви методи на работа използват, колко е намалял броят на оплакванията, дали продажбите са се увеличили. Това ще стимулира служителите да приемат по-сериозно прилагането на нови техники за продажби в работата си, както и да ги принуди да преосмислят това, което са чули в класната стая.

Дайте на мениджърите контролни списъци, помолете ги да наблюдават и да коригират какви са проблемите

Разработете контролни списъци или с обучителя, който е провел обучението, или с лидера. Включете в него списък с компетенции, които служителите трябва да са развили в резултат на обучението, индикатори, етап от работа (процес), където това умение се вижда най-добре, точкова скала (вижте по-долу). Оставете мениджъра да работи като наблюдател на своите подчинени и внимателно да записва кои нови умения демонстрират и кои не.

изтеглете напълно

Олга ПЛАТОНОВА,

Ръководител на HR-агенция "ARTIZAN", комисар на Европейската асоциация за обучение на коне EAHAE

Снимаме видео два пъти - на тренировката и след нея, показваме на участниците

Снимаме първото видео по време на уроците с коне и показваме участниците в края на обучителния ден. Те все още имат пресни спомени какво точно са направили, така че видеото предизвиква емоции. Например, някой внимателно се приближи до линията, някой тръгна в кръг. Човекът е наясно с грешките си. Следващото видео заснемаме до една година след обучението. За целта молим участниците да дадат видео коментар. От тези мини-интервюта монтираме филм, който се оказва ярък: все пак участниците разказват какви нови стремежи имат след обучението.

След три месеца тествайте служителите, като съставите въпроси и задачи с мениджъра

Мениджърът вече ще знае какви проблеми с прилагането на знанията съществуват и ще вземе това предвид при съставянето на теста. Включете в него само професионални въпроси от обучението.

ПРИМЕР

Ръководителят на отдела за продажби забеляза, че мениджърите по продажбите са тромави при справянето с възраженията на клиентите, а също така се чувстват неловко на последния етап от продажбата - когато е необходимо да доведат клиента до сключването на сделката. Междувременно тези проблеми бяха разгледани по време на обучението. Когато ръководителят на отдела разработваше тест за знания, той въведе въпроси там: „Ако клиентът каже, че трябва да помисли какво ще направите?“, „В края на представянето на продукта продавачът пита: „Ще купите ли?“, Правилно ли изпълнява транзакцията?“ . Отговаряйки на такива въпроси, е лесно да разберете какви трудности имат служителите при прилагането на нови знания.

Въз основа на контролния списък и резултатите от тестовете създайте база с грешки и книга с постижения. Обсъдете ги

Намалете списъка с недостатъци в един списък. Постиженията са от другата страна. Наречете го книга. Тези два списъка са вашият фронт на работа. Организирайте дискусия със служителите за това какво е в единия списък и какво в другия. В първия случай ще обсъдите проблемите и ще намерите решения; във втория ще разгледате защо опитът е бил успешен.

Дискусията може да се организира под формата на групова дискусия или майсторски клас, който ще се проведе от най-успешния слушател. Създайте Професионален клуб в компанията, който ще изпълнява упражнения за консолидиране на учебния материал, провеждане на семинар. Пълен набор от инструменти, които могат да се използват за подобряване на обучението: ролеви игри, мини-лекция, наставничество, наставничество, онлайн библиотеки, симулатори, коучинг за подчинен, непланирани проверкида отговарят на нови стандарти.

Формулирайте реални проблеми като казуси и ги решавайте

Помолете лидера да не назовава онези, които са били актьорив ситуацията, станала основа за делото. Тогава служителите няма да изпитват неудобство пред колегите си, няма да им се налага да се изчервяват. По време на обсъждането на истински случай може да възникне дискусия, която ще затопли интереса към проблема и всичко, което ще бъде казано, ще бъде добре запомнено.

Ако служителят не знае как да приложи знанията на практика, направете го заедно с него индивидуален планразвитие на година

Отразете в този план каква е целта на служителя в резултат на факта, че е присъствал на обучението, какво да прави на работното място. За да направите инструкциите осъществими, включете прекия си ръководител в изготвянето на плана. И след като имате план за действие, уверете се, че отговаря на системата 70-20-10. Същността му е, че трябва да посветите 10% от времето на изучаването на теорията, 20% на наблюденията и 70% на упражненията (вижте по-долу). Включете нови KPI в плана, които насърчават служителя да прилага знания в работата.

ПРИМЕР

Ръководителят на колцентъра, след като всички негови служители бяха обучени на писане с докосване, направи лични плановенов KPI "Въвеждане със скорост от 160 знака в минута." И ръководителят на отдела за продажби, за чиито специалисти се проведе обучението „Техники за задържане на клиенти“, зададе индикатора „Дял на повторните продажби“. И преразпредели тежестите на всички ключови показателитака че новото тегло стана високо - 35%! Това насърчи хората да подходят по-отговорно към консолидирането на знанията и тяхното прилагане. Много започнаха да използват електронна библиотекакъдето има налични учебни материали.

Организирайте корпоративна професионална конференция след шест месеца

Поканете всички на конференцията, но непременно ръководството на компанията, всички, които са били обучени и са участвали в след обучението. Те трябва да говорят на тази конференция - да говорят за своите постижения и проекти. За да направите конференцията оживена, включете един или двама външни експерти като лектори. Те ще ви кажат нещо ново, което ще накара служителите да погледнат по различен начин на работата си. Освен това, в процеса на подготовка за речта, те отново ще изучават всичко, което са учили, ще покажат на какво са способни и ръководството на компанията ще види, че парите за обучение не са били пропилени.

Важни изводи:

1. Първо разберете защо служителите не прилагат нови знания – не са разбрали информацията, или са разбрали, но не всички, или не знаят как да я използват на практика.
2. Въз основа на причината изберете тези методи за подкрепа след обучение, които ще помогнат за отстраняването на тази причина.
3. За да насърчите служителите да запомнят материала, е необходимо не само да провеждате тестове, но и понякога просто да се обаждате на учениците.

Айгюн КУРБАНОВА, ръководител на корпоративните активи, председател на московското летище Домодедово (DME)

Позната ситуация за мнозина: след като сте си прекарали страхотно на следващото обучение, скоро напълно забравяте за получените знания. Както показва практиката, еуфорията след тренировка може да продължи от седмица до месец. След това всичко се нормализира, всички работят както преди.

Всеки положителен ефект от тренировката без подкрепа и съпровод изчезва с времето. При идеална организацияобучението винаги ще има подкрепа след обучението. В крайна сметка обучението в една компания не е просто загуба на бюджет, то е системно събитие, което има своите цели и задачи. Да обучаваш персонал без оценка на обучението и без проследяване на резултатите в момента вече е недопустимо нехайство.

Основният аргумент на компаниите, популяризиращи услугата за поддръжка след обучение, е, че уменията и знанията, които служителите са получили по време на основния курс, все още трябва да бъдат „вградени“ в реални работни процеси. И набор от събития, които могат да включват семинари, майсторски класове, задълбочени обучения, трябва да бъдат посветени на развитието на всяко от уменията, усвоени по време на основния курс на обучение.

Извън кутията

Всъщност в повечето случаи подкрепата след тренировка се извършва само когато самият треньор има нужда обратна връзкаили оценка на тяхното представяне. И няма консенсус относно това какво е след обучението сред самите специалисти по обучение. Някои компании наричат ​​този термин предоставяне на отчет и всякакви други учебни материали, други предлагат някакъв вид контрол на качеството или система за контрол на промените. Да, и самите обучители често не са склонни да се „забъркват“ с проблемите на своите клиенти, които са възникнали в процеса на прилагане на тези придобити умения.

Причината е, че на този моментПовечето обучители се занимават с "точково" обучение, тоест развиване на специфични тесни умения. Но има друг, по-развиващ се подход към ученето, който включва формирането на способността за самоусъвършенстване. Родният обучителен бизнес обаче се основава на така наречените говорещи глави - хора, които нямат собствени програми, свои научни и творчески продукти. Те запомнят програмите на други хора и ги излъчват на публиката. Разбира се, при това състояние на нещата, професионалната корекция на грешки и внедряване на умения, което трябва да бъде основната задача на поддръжката след обучение, все още е непостижима мечта за много компании.

Трябва Федя, трябва!

Ползите от заниманията след тренировка обаче са повече от вредите. Но много зависи от правилната методология за наблюдение, която от своя страна също зависи от много фактори.

Поддръжката след обучението винаги е препоръчителна, но нейният обем и честота могат да варират. Ако участниците имат висока мотивация за самостоятелно прилагане и развитие на придобитите умения, подкрепата може да бъде минимална. Или ако фирмата работи цялостна програмаразвитие на персонала (включително редовна оценка на развиващите се компетенции), тогава такава програма сама по себе си може да бъде подкрепа след обучението.

Просто трябва да се съобразите с възможностите, ресурсите на компанията и тематиката на самото обучение. Организаторите и изпълнителите на такава следобучителна подкрепа могат да бъдат както доставчици на обучение, така и специалисти от отдела за обучение на самата компания. Важно е просто съвместно да се създаде такава система и да се определят задачите.

Желателно е подпомагащите дейности да се извършват от консултанта, провел обучението. Но ако това не е възможно, служителите на отдела за персонал, ръководителите на отдели и наставниците могат да действат като куратори. Основното е, че заедно с обучителя трябва да се разработи стъпка по стъпка стратегия за наблюдение, актуализиране и прилагане на придобитите знания и умения.

Този вид подкрепа трябва да бъде необходимо условиеда вземе решение за сътрудничество с конкретна учебна компания. И само в един случай тези дейности могат да бъдат безполезни и неефективни - ако говорим за позиции с голямо текучество. Тогава след обучението може да не е финансово осъществимо.

Един след друг

Въпреки това днес такава услуга като поддръжка след обучение се инициира в по-голяма степен от представители на агенции за обучение и бизнес консултанти, отколкото от представители на компании, които обучават своя персонал.

Това се обяснява с факта, че много компании едва наближават момента на създаване на системи за обучение и развитие на персонала. Е, и тези лидери, които вече са започнали да формират систематичен подход към управлението от човешки ресурсив своите предприятия трябва да вземат предвид, че дейностите, свързани с консолидирането и прилагането на умения, трябва да бъдат подкрепени от дейности, които не са пряко свързани с обучението, но позволяват използването и насърчават използването на различни иновативни подходи. Като например организирането на различни кръгли маси, вътрешнофирмени конференции, дискусии, състезания.

Също така са мотивирани да учат и прилагат придобитите умения от системата за оценяване, класиране и мотивиране на персонала. Всички тези дейности трябва да допринесат за това, че знанията, получени на обученията, ще бъдат актуализирани, а не да лежат с мъртва тежест в главите на претоварените от текучество служители.

Подходящото време за започване на поддържаща програма след обучение не е неоснователно считан за период от един до два месеца след завършване на основния курс. Според нашите експерти именно по това време знанията и уменията, придобити по време на обучението, започват да се забравят. Е, важно е самият треньор, който планира да се ангажира с поддръжка, заедно с представители на компанията клиент, да разбере защо и за какво са необходими тези събития. Изборът на формата, в която ще се проведе следобучението, зависи от основните задачи, които консултантът трябва да реши. Ако говорим за припомняне на съдържанието на обучението, изборът на методи ще бъде едно, ако трябва да коригирате уменията или да мотивирате служителите да ги използват, ще бъде различно.

Разбира се, цената на такива консултации също ще зависи от това. Въпреки това, както и да е, пред- и след обучението са много по-евтини от самото обучение. Въпреки факта, че такава подкрепа може да увеличи многократно ефекта от обучението.

Но колкото по-добре е проведено обучението, колкото по-точно са отчетени нуждите на присъстващите на него служители, толкова по-малка ще е необходимостта от дълги и сложни пост-обучителни програми. В допълнение, решението на индивидуалните проблеми, които традиционно се представят за подкрепа след обучението, може да бъде напълно предвидено и взето предвид при разработването и провеждането на основния курс на обучение.

Занимания за пенсионери

Видове дейности след обучение:

Подсилващо обучение.

Серия от мини-обучения.

Майсторски класове.

Изправителни упражнения.

Методи след обучение:

Изпълнение на тестови задачи.

Изпълнение на практически задачи.

Анализ на образователни видеоклипове.

Инструкция.

Менторство.

Групови прегледи на резултатите от прилагането:

Ролеви игри.

Анализ на казуси.

Анализ на реални ситуации.

Игри за моделиране.

След обучението "" участниците получават домашна работа. Ще дам пример с една от задачите, която не остави безразлични никого, дори и ръководителите, които не участваха в обучението. защото Обучението се проведе в рамките на Корпоративния университет и беше посетено предимно от млади специалисти, така че разработих задача за тях. Усмихвайте се, вдъхновявайте се, прилагайте у дома!

Домашна работа за обучение

„Ефективни лидерски умения“

Уважаеми участници в обучението! Момчета!

Благодаря ви от сърце за активното участие в обучението! Показахте се като истински лидери, екипни играчи и талантливи личности! Вие ръководихте, поемахте предизвикателни задачи, предлагахте нестандартно израстване, бяхте отговорни за вашата група, правехте повече, отколкото смятахте за възможно, тренирахте, показахте чувство за хумор и актьорски таланти, изразявахте мнението си честно, давахте си обратна връзка и се подкрепяхте! Благодаря ти!

Следвайки старата френска поговорка: „Обучението приключи. Да, обучение на живо! ”, бързам да хвърля още едно предизвикателство към вашите мениджърски таланти. Домашните ще бъдат различни. Може да изисква от вас да напрегнете силите си и ще бъде свързано с известен риск.

Затова, преди да пристъпите към изпълнението, направете ВАШИЯ избор:

„Има много непреодолими трудности. Нека всичко си остане както е.”	„Имам силата, смелостта и таланта да подобря лидерския стил на нашата компания.“
червен
Ако сте избрали червено - просто напишете някакъв правдоподобен претекст вместо отговори, като например "нямах достатъчно време".	Ако сте избрали зелен флумастер, тогава се пригответе за теста.
Гарантирано ще получите оценка "5". Просто защото е взел правилното решение. Обещавам да не коментирам и да не съдя. Уважавам избора ти.	Няма гаранция, че ще получите "5". Но обещавам, че вашите постижения няма да бъдат забравени.

Избирам!

Така че, ако сте избрали зелен флумастер, тогава ставате член

Олимпиада по корпоративен мениджмънт.

В нашата олимпиада ще има само три спорта:

Лидерство

Щафета за опит

1. Прескачане на пропастта между теория и практика.

· Това е индивидуален шампионат, където всеки се състезава сам със себе си.

· Задачата е „проста”: приложете на практика възможно най-много от изводите, направени лично от вас на обучението или след него.

1. Щафета за опит

Прекият ви ръководител идеален ли е? Никога ли не прави грешки? Случва ли се да не сте съгласни с неговите решения или действия? Или може би знаете как най-добре да управлявате единицата си? Винаги ли помагате на вашия мениджър да подобри работата си?

· Щафетата за опит е спорт по двойки. В него участват само 2 души: вие и вашият лидер.

1. Ръководство на екип

· Екипното лидерство е най-много сложен изгледОлимпиада по мениджмънт.

· Задача: да намерите съмишленици и да създадете с тяхна помощ нещо, което ще помогне на лидерите на "Петрович" да запомнят правилата за ефективно лидерство.

· Всичко във вашите ръце.

Прескачане на пропастта между теория и практика

Задачата е да приложите на практика възможно най-много от изводите, направени лично от вас на обучението или след него.

• Колко идеи взехте от обучението? Как ги прилагахте? Какво даде?
• В колона "Теория" са представени примери за заключения. Ако разбирате нещо друго, тогава го формулирайте по свой начин или го добавете в празните редове.

теория: Какъв урок научих, какво разбрах?	Образ	Практикувайте : кога и как го приложих?	Резултат:какво даде?
Поставяш задачата - кажи "защо"!
Планиране - Обсъждане!
Не е достатъчно - сменете!
Всеки служител има свой собствен подход!
Инструктиран - следа!
Инструктиран - проверете разбирането!
Поддържайте и подобрявайте!
Готово – проверете го!
Оценявам - насърчете!
Вашите заключения:

Щафета за опит

Задача: да помогнете на вашия лидер да подобри своите управленски умения. По-специално, да помогне за осъзнаването и коригирането на максимален брой управленски грешки.

· Договорете се с мениджъра, че имате домашна работа, а вие ще изучавате неговите мениджърски действия няколко дни подред и ще му давате обратна връзка.

· Наблюдавайте внимателно лидера си. Запишете фразите дословно.

· Изберете подходящия момент за разговор в края на деня.

· Напомняйте си, че си пишете домашното.

Кажи ми какво ти хареса днес. Дайте конкретен пример. Например „Агрипина Тихоновна, когато днес поставяте задачата да изложите, вие поставяте ясни срокове“.

· Кажете какво лидерът би могъл да направи още по-добре и докъде би могло да доведе това. Например, „Сега, ако сте маркирали и контролни точки и сте показали примерно оформление, по-добре ще планирам действията си и ще направя по-малко грешки.“

· Проследете реакцията на вашите думи: движение на очите, изражение на лицето, думи.

· Не се извинявайте, не се оправдавайте, вие просто си пишете домашното.

· Дайте морална подкрепа на вашия лидер.

Етап на цикъла на управление	Какво ми хареса в действията на лидера и как му казах за това?	Какви желания съм изразил на моя мениджър?	Как реагира той на това?
„Когато ми поставиш такава и такава задача…“
Съвместно планиране: „Когато говорихте за времето и процедурите...“
Осигуряване на ресурси: "Когато ме инструктирахте..."
„Когато наблюдавахте напредъка на работата...“
„Когато приехте и оценихте изпълнената задача...“
Насърчаване и наказание: "Когато ме насърчи..."

· Може да има няколко примера за обратна връзка във всяка фаза на цикъла на управление.

Ръководство на екип

Задача: да се създаде нещо, което да помогне на всички лидери на Петрович да запомнят правилата за ефективно лидерство.

· Намерете съмишленици (от участниците в обучението или не).

· Разпределяне на роли.

· Създайте 6 или повече "напомняния" за управление (напр. плакати, брошури, контролни списъци и т.н. - по едно за всеки етап от цикъла на управление).

· Организирайте производството и поставянето в базата.

· Получете обратна връзка от вашите връстници за представянето ви като лидер.

Етап на цикъла на управление	Какво харесаха моите колеги в мен като ръководител на екип?	Какво мога да подобря?
Обяснявайки важността на целите:	„Когато поставих такава и такава задача, членовете на групата харесаха, че аз...“
Съвместно планиране:	„Когато говорих за срокове и процедури, участниците харесаха, че аз…“
Осигуряване на ресурси:	„Когато инструктирах, участниците харесаха, че аз...“
Проследяване и обратна връзка:	„Когато наблюдавах напредъка на работата, участниците харесаха, че аз…“
Мониторинг и оценка на резултатите:	„Когато приех и оцених изпълнената задача, участниците харесаха, че аз…“
Насърчаване и наказание:	„Когато насърчих екипа да работи, участниците харесаха, че аз...“
Добавки	"Когато направих нещо..."

Това е всичко! Ще се видим на подиума!

На вашите белези! внимание! …!

"Ще си помисля за това."	"Ще опитам!".
червен

Например, на 01 декември, докато инструктирах оператора I.I., зададох контролни точки за комуникация в хода на стъпките. В резултат на това работата беше завършена напълно и без повреди.

Какво е след обучение?

• това е непрекъснатостта и последователността на учебния процес;
• това е работа в малка група от 4-6 души, всички участници в която имат опит в базови обучения;
• това е анализ на степента на усвояване на материала, получен на предишното обучение;
• това е анализ на сложни или нетипични ситуации при работа с клиенти в интерактивен режим;
• това е преодоляване на собствената психологическа съпротива при използване на уменията, придобити на обученията;
• това е откриване и преодоляване на индивидуални поведенчески характеристики, които намаляват професионалната ефективност.

След тренировкае незаменим инструмент за обучение, който ви позволява да консолидирате знанията, получени по време на обучението, и да коригирате моделите на поведение. Обучението дава възможност на участниците да придобият знания в определена област и да се опитат да ги приложат на практика, с други думи, обучението дава модел на умения. Подкрепата след обучението помага да се трансформират уменията в устойчиви умения, както и да се сортират грешките, направени от участниците в процеса. Пост-обучението дава възможност на участниците да използват ресурса на групата, за да се справят с причините за неуспешни продажби или трудности при обслужването на определени категории клиенти.

Защо се нуждаете от подкрепа след обучение?

Подкрепата след тренировка е необходима за консолидиране на резултата, получен по време на обучението. Доказано е, че всички умения и способности избледняват без подсилване. Ето защо е препоръчително да се предприемат активни стъпки за консолидиране и укрепване на уменията, усвоени от служителите по време на основното обучение.

Кога да започнете след тренировка?

Много е важно да изберете оптимално времеза след тренировка. Няма да е толкова ефективно, ако се проведе веднага след тренировка, но в същото време не трябва да забавяте крайните срокове. Оптималният период между тренировка и след тренировка е 4-6 седмици. Според повечето експерти именно по това време информацията, получена по време на обучението, започва да се "презаписва" и точно в този момент ще бъде след обучението допълнителен стимулда прилага методите и алгоритмите, получени по време на обучението.

Работна форма

След обучението може да бъде друго образователно събитие след основно обучение - семинар, майсторски клас, задълбочено обучение, подобряване на придобитите умения на работното място.

Или може да бъде постоянно текуща програмапосветен на развитието на всяко умение от тези, които са усвоени по време на основното ястие (абонаментна услуга).

Изборът на формата на пост-обучение зависи от неговите цели и ресурсите на клиента:

• създаване и поддържане на мотивацията на служителите за прилагане на уменията, придобити по време на обучението;
• засилване и поддържане на промени в поведението;
• въвеждане на наставничество и др. (коучинг).

Възможна е всяка форма на работа след обучение, която съществува на пазара или ще бъде създадена по ваше индивидуално желание!

Когато след тренировка е безполезно

В какви случаи пост-обучението (по-точно - и самото обучение) може да бъде пропуснато:

1. Ако фирмата или управителят не изисква от служителя да прилага придобитите знания или не контролира използването.

Добрият обучител оставя котви в обучението – как придобитите знания да се прилагат на практика, в какви ситуации. Ако котвите не бъдат фиксирани незабавно, ако няма основание, а именно търсенето на придобитите умения и знания от компанията, те няма да бъдат използвани и никакво пост-обучение няма да спаси (и обучението по принцип също).

2. Ако след обучението е едно събитие лице в лице.

По време на полудневната сесия след обучението обучителят в класната стая може да отговори на въпроси относно съдържанието на обучението (ако има някакви недоразумения) и относно конкретния опит от използването на уменията. Това не е достатъчно, защото участниците ежедневно се сблъскват с куп въпроси и съмнения: правилно ли постъпвам? Към кого можете да се обърнете за съвет? Как са другите? Някои редовно забравят да започнат да използват нови знания.

3. Ако не можете да отговорите точно на въпроса: „Какви конкретни резултати се очакват от след обучението?“

Например, ако искате 100% усвояване на знанията, целта на пост-обучението трябва да бъде висок резултат на скрининг теста.

Не си поставяйте цел във формулировката „Опресняване на получените знания“, не забравяйте да определите по какви признаци ще разберете, че участниците са ги опреснили. Същият добър стар SMART подход при поставяне на цели е много полезен тук.

4. Ако решите да проведете събитие след обучение по-късно от 2 месеца след основното обучение.

Повечето от придобитите знания и умения са изчезнали и можете да започнете всичко отначало.

Ние ви предлагаме подкрепа след обучение.

Елате при нас за страхотни резултати!

МЕТОДИ ЗА ПОДКРЕПА СЛЕД ОБУЧЕНИЕ ПРЕДЕН ЩАБ

Методите за подкрепа след обучението за персонала на първа линия трябва да бъдат разнообразни. Въпреки това е фундаментално важно те да бъдат различни, така че персоналът да се интересува и да не скучае. Това всъщност е предизвикателство за корпоративния център за обучение, тъй като неговата поддръжка след обучението трябва най-накрая да откаже „да изтегли програмата за обучение върху групата“ и да свикне да разработва специални методи за обучение за специфични задачи, а ние, както си спомняме, трябва да разчитаме на „пухчетата“, за да издърпаме „космите“.

Най-приложимите методи след обучението могат да бъдат:

а) Групови дискусии по дадени, наистина актуални теми.Най-важното в този метод е уважението към всички гледни точки и в резултат на това възможността да говорите честно всеки. Водете такива дискусии по-добър човеккойто знае как да направи това, който е пряко свързан с учебния център, но не и с прекия ръководител на предния личен състав, защото в този случай не се получава реална дискусия.

Вечна гореща тема са стандартите за работа с клиенти и отношението към тях (към стандартите, макар че можете да направите дискусия за отношението към клиентите). Такива дискусии чрез откровени дискусии ви позволяват не само да бъдете в постоянно надграждане на стандартите, но и чрез добре организирана дискусия - да сплотите екипа и да подобрите възприемането, разбирането и прилагането на стандартите за работа. Няма да е проблем, ако наистина се коригират в границите на възможното, дори напротив, дори ще е добре, тъй като ще има добри новини за вътрешен PR и градивен опит в анализирането на собствените отговорности.

Въпреки това, когато обсъждате и евентуално коригирате работните стандарти на служителите на първа линия, не трябва да бъдете прекалено лоялни, тъй като това може да стимулира раждането на ненужни желания към работодателя, но не трябва да бъдете прекалено строги и безчувствени, тъй като такива общуването ще се възприема като празна формалност с всички произтичащи от това последствия. Основният критерий в този случайинтересите на фирмата.

Също интересни темиза дискусии може да има някакви необичайни случаи на работа, характеристики на вътрешногруповата комуникация на персонала от първа линия на компанията и т.н. Важно е тези теми да уловят всички и е също толкова важно да се подчертае и насърчи конструктивното взаимодействие , да видите положителните намерения на персонала, в случаите на необходимост да можете да преформулирате, да изгладите дискусията и понякога да настоявате, да призовавате за откровеност.

Всъщност този метод след тренировка ви помага да напреднете към всичките си цели след тренировка:

• активиране (тъй като всеки изразява и аргументира мнението си),
• мотивация (с подобрено разбиране и приемане на работните стандарти персоналът на първа линия започва да работи по-ефективно),
• консолидиране на ZUNKU, получено по време на обучението (повечето обучения за персонал на първа линия се въртят около работните стандарти по един или друг начин),
• разработване, коригиране и поддържане на работни стандарти,
• стимулиране на здравословното текучество на персонала на първа линия. Ние етично отделяме „пухкави“ и конструктивно обсъждащи и „космати“, започвайки да разбират, че сега стандартите ще бъдат третирани по-бдително и че няма да се променят поради тяхната прищявка, те започват или да работят добре, или да пишат изявления,
• създаване кадрови резерв. Човек, разбира се, се разкрива в дискусията, става ясно нивото на неговата мотивация, лоялност, кариерни стремежи, таланти и много други. И всичко това се случва в прякото присъствие на някой от компанията тренировъчен център.

б) Анализ на поведението на различни видове клиенти.Както обикновено, стандартни клиенти няма или са изключително редки. В повечето обучения за продажби и промоция на услуги се дава някаква типология на клиентите и често тя е поне теоретична, много условна и трудно приложима в истинска работа. Опитният персонал на първа линия, особено косматите, често имат своя собствена типология на клиентите и начините на работа с тях и тези типологии често са по-ориентирани към практиката. Ще бъде много полезно, ако служителите на първа линия споделят своя опит в типологията на клиентите, този, който използват в реалната практика.

Създаването на такава типология в отделите на персонала на първа линия изпълнява и образователни цели: служител, който ретроспективно си спомня и анализира своите клиенти не от гледната точка, за която му е казано на обучението, а от друга гледна точка, поне от своя собствен е принуден да използва мозъка в правилната посока. И за персонала на първа линия, както и за всички, това е полезно.

в) Анализ на успешни и неуспешни случаи на работа преден персоналанализ на реални случаи. Такава необучителна работа като част от след обучението е необходима за обучение и работа върху основните грешки на персонала на първа линия.

В идеалния случай вие създавате списък (или база данни) с най-добрите грешки на предния персонал, които някога са правили, както и „книга с постиженията“, където подробно описвате най-добрите постижения на вашия преден персонал. Например: най-голямата сума на чека, „най-дългия“ чек, най-дългата положителна обратна връзка от клиент и т.н. Това е пряко свързано с някои състезания, които повечето компании провеждат сред персонала си на първа линия, но участниците в тези състезания трябва да спечелят най-малко с помощта на ЗУНКА, която са получили по време на обученията, и като максимум, изпълнение на редица други цели след обучението.

Разбира се, победителите трябва да бъдат наградени финансово или нематериално, възможно е и победителите в големи състезания да попаднат в ограничен кадрови резерв.

Важен момент при анализа на успешни и неуспешни случаи на работа на предния персонал е умението правилно да се дава обратна връзка както на предния персонал, така и на ръководството. Опитът показва, че това не е лесна задача. Степента, в която грешките на персонала на първа линия се анализират професионално, силно влияе върху тяхната мотивация и работа: както „стриктният разбор“, така и формалното игнориране на грешките сериозно намаляват неговата ефективност. Има няколко добре известни стандарта за даване на обратна връзка и анализиране на грешки, но ние препоръчваме да използвате тези стандарти внимателно и с оглед на личните мотиватори, демотиватори и мета-програми на „объркания“ преден персонал и като вземете предвид характеристиките на корпоративната култура .

г) Мини-обучение, повторение на фрагмент от обучението.Това също не бива да се пренебрегва, за да се „набият“ в главата или да се опресни паметта на необходимия ZUNKU персонал от първа линия от обучението.

д) Мини лекции по интересни темино в рамките на учебната програма. Често темите на тези лекции са повече
подробна информацияза продукта (услугата), неговата история, създаване, промоция. Тази информация трябва да бъде по-подробна от информацията в продуктовата книга. Важни темиза такива лекции може да има по-подробна теоретична информация от обучението, защото обучителите не винаги имат време да разкажат и покажат всичко. Темите също могат да бъдат: състезатели, техните силни страни и слаби страни, пазарни тенденции, нови тенденции и др.

В идеалния случай първоначално тази лекционна информация се подготвя от центъра за обучение, след това тази инициатива се подхваща от средните мениджъри и „пухкавиците“ на предния персонал.

е) Ролева игра: труден метод за подкрепа след обучение за персонал на първа линия, особено немотивиран. Затова го въвеждаме не веднага, а когато има повече „пухчета“. Ролевите игри трябва да са жизненоважни, измислени на базата на грешките на предния персонал. Схемата е следната: грешка на персонала - анализ на грешки - стандарти - мини-лекция - ролева игра за затвърдяване.

g) Случаи за „трудни клиенти“и взаимодействието на предния персонал в нестандартни ситуации и т.н. Обикновено предният персонал обича казусите. Това могат да бъдат стандартни случаи под формата на описание на ситуацията и задачи на хартия, видео или аудио случаи. Функциите, които имат ролеви игри и случаи, използвани за поддръжка след обучение, изискват отделна статия.

з) Търсене и анализ на възможните възражения на клиентите към вашия продукт (услуга).Въпреки факта, че в стандартното обучение по продажби персоналът от първа линия получава умения и отговори на основните възражения на клиентите, много възражения остават „непокрити“. Освен това гамата от продукти и услуги се актуализира постоянно и центърът за обучение понякога няма време да обучи всички за продукта и основните възражения срещу този продукт. Същността на този метод е, че се създава „база от възражения“, че предният персонал някога е чувал за всеки продукт на компанията. В тази база данни има възражения и няколко добри отговора на всяко възражение на клиента.

IV) „Нито крачка назад“ и продължителност

Когато започваме, изпълняваме или продължаваме проект за подкрепа след обучение, трябва да разберем, че след като го започнем, не можем да го спрем. Ако спрем да правим това наполовина, персоналът веднага ще го усети и в градината корпоративно обучениенезабавно ще бъде пуснат друг камък и не само от персонала на първа линия, но и от ръководството. Всъщност подкрепата след тренировка не трябва да спира дори за минута. Ако има здравословно „текучество“ на персонала на първа линия в компанията, тогава с течение на времето персоналът се актуализира и след обучението започва отново.

Изброени са основните характеристики на поддръжката след обучение за персонала на първа линия, а във втората - основните методи за след обучение. относно организационни моментиготов да разкаже в следващата статия.

Алексей Филатов,

Ръководител на учебния център на фирма Панинтер