Басқару стилі – бұл басшының бағынышты қызметкерлерді басқару тәсілі, сондай-ақ нақты басқару жағдайына тәуелсіз басшының мінез-құлық үлгісі. Қалыптасқан басқару стилі арқылы жұмысқа қанағаттануға қол жеткізуге болады және қызметкерлердің өнімділігі ынталандырылады. Сонымен бірге басқарудың оңтайлы стилі жоқ, белгілі бір басқару жағдайы үшін ғана сол немесе басқа басқару стилінің артықшылығы туралы айтуға болады.

Басқарудың келесі стильдері бар:

Тапсырмаға бағытталған, ол аяқталуы керек, ал Бисанидің айтуынша, көшбасшы:

жеткіліксіз жұмысты айыптайды;

баяу жұмыс істейтін қызметкерлерді көбірек күш салуға ынталандырады;

жұмыс көлеміне баса назар аударады;

темір қолмен бағыттаушылар;

өз қызметкерлерінің толық берілгендікпен жұмыс істейтініне назар аударады;

қысым мен айла-шарғы арқылы қызметкерлерді одан да көп күш-жігер жұмсауға ынталандырады;

төмен жұмыс істейтін қызметкерлерден көбірек өнімділікті талап етеді.

Халпин-Винер мен Пельцтің зерттеулері мұндай көшбасшылардың:

тұлғалық-бағдарлы көшбасшыларға қарағанда, көбінесе, олардың басшыларымен оң сипатталады;

егер менеджерлер «жоғарыда» ықпал етсе, олардың қызметкерлері оң бағаланады.

Оқушыға бағытталғанмұнда басты назар қызметкерлердің қажеттіліктері мен күтулеріне аударылады. Бисанидің айтуынша, басшы:

қызметкерлердің денсаулығына көңіл бөледі; қарамағындағылармен жақсы қарым-қатынаста болуын қадағалайды; қарамағындағыларға бірдей қарайды;

өз қызметкерлерін не істейтінін немесе не істеуі керек екеніне қолдау көрсетеді;

қызметкерлерін жақтайды.

Тұлға негізінде басқаратын басшы, алайда, өз қызметкерлерінің толық қанағаттануына бірден сене алмайды. Ол үшін «жоғарыдағы» басшының ықпалы мен құрметі маңызды, соның негізінде ол қызметкерлердің мүддесін қорғай алады.

Басқару стилінде үш мәселе бар:

1. Басқару стилінде қол жеткізілетін нәтижелер біріктіруге болмайтын бірнеше құрамдас бөліктерден тұрады.

2. Басқарудың абсолютті стилі еңбек өнімділігін арттыру тәсілі ретінде қарастырылады.

3. Басқару жағдайы өзгермеген деп есептеледі, ал уақыт өте келе ол өзгеруі мүмкін және сәйкесінше басшы жеке қызметкерлерге деген көзқарасын өзгертуі керек.

Басқару стильдері бір немесе көп өлшемді болуы мүмкін. Басқару стилі бір өлшемді, егер бір бағалау критерийі қарастырылса. Бір өлшемді басқарудың авторитарлық, корпоративтік және басқа стильдері болып табылады, ал бірінші және екінші стильдер бір-біріне диаметральді қарама-қайшы.

Басқарудың авторитарлық стилі.Осы басқару стилімен барлығы өндірістік қызметбағыныштылардың қатысуынсыз басшының ұйымдастыруымен. Басқарудың бұл стилі ағымдағы мәселелерді шешуде қолданылуы мүмкін және қамтиды туралыбасшы мен бағынышты арасындағы тәрбиедегі үлкен қашықтық, сондай-ақ қызметкерлерді материалдық ынталандыру.

Жетекшіөзінің заңды билігінің арқасында қол астындағыларды басқарады және олардан бағынуды күтеді. Ол өз қарамағындағылардан айырмашылығы бар екеніне сүйене отырып, қол астындағыларға ақтамай шешім қабылдайды. туралымәселені тереңірек түсіну және білу, бұл, әрине, болмауы керек. Басшының шешімдері бағыныштылар сөзсіз орындауға тиіс бұйрықтар сипатына ие, әйтпесе олар өздеріне қатысты санкцияларды күтуі мүмкін;

Басшы бағыныштылармен қарым-қатынаста қашықтықты сақтайды, оларға өз міндеттерін орындау үшін білуі керек фактілер туралы хабарлайды. Ол бұйрықтарының орындалатын-орындалмағанын және қаншалықты дәрежеде екенін бақылайды. Адамның айналасындағы адамдардың (мысалы, көлік) көзіндегі орнын көрсететін белгілер билікке ие көшбасшының беделін қолдайды.

жоғары хабардарлық;

жоғары өзін-өзі бақылау;

көрегендік;

жақсы шешім қабылдау қабілеті;

ену қабілеті.

бағыныштылар- тапсырыстардың адресаттары. «теорияға сәйкес xжәне xy:

қарапайым адам жалқау және мүмкіндігінше жұмыстан жалқау;

жұмысшылар амбициясыз, жауапкершіліктен қорқады және басқарғысы келеді;

бағыныштыларға қысым көрсету және оларға қарсы санкциялар кәсіпорынның мақсатына жету үшін қажет;

бағыныштыларға қатаң басшылық жасау және оларға жеке бақылау жасау сөзсіз.

Басқарудың бұл стилінде бағыныштылардың мотивациясы жиі шектеледі, өйткені басшы әлеуметтік жағынан бөледі, әдетте, бағыныштыларға аз қызықты жұмысты береді және оларда қауіп төндіретін санкциялардан қорқуды сақтайды. Қол астындағылар басшыға да, кәсіпорынға да немқұрайлы қарайды. Олар басшының бейресми жолдармен қойған ақпараттық кедергілерінен ақпарат алады.

басшыны жалғыз органның тануы;

басшының бұйрықтарын тану және орындау;

бақылау құқығын иеленуге деген ұмтылыстың болмауы.

Авторитарлық стильдің кемшіліктері бағыныштылардың тәуелсіздігі мен дамуына мотивациясының әлсіздігінде, сондай-ақ басшылардың жұмыстың санына және (немесе) сапасына қатысты шамадан тыс талаптары арқылы қате шешімдер қабылдау қаупінде жатыр.

Корпоративтік басқару стилі.Басқарудың корпоративтік стилінде өндірістік қызмет менеджер мен бағынушының өзара әрекеттесуінде ұйымдастырылады. Басқарудың бұл стилі жұмыстың шығармашылық мазмұны басым болғанда және басшының және бағыныштылардың шамамен бірдей білім деңгейін, сондай-ақ қызметкерді материалдық емес ынталандыруды болжаған кезде қолданылуы мүмкін.

Корпоративтік басқару стилінің типтік белгілері:

Жетекшібағыныштыларды басқарады, оның ішінде өзі жауапты болатын шешім қабылдау процесіне. Қол астындағылардан нақты көмек күтеді, олардың ұсыныстары мен қарсылықтарын ескере отырып шешім қабылдайды. Ол өз өкілеттіктерін мүмкіндігінше береді, қажет болған жағдайда ғана бұйрық береді. Сонымен бірге ол бағыныштылардың қабілеттерін танып, барлығын біліп, барлығын болжай алмайтынын түсінеді. Жұмыстың нәтижесі ғана бақыланады, өзін-өзі бақылауға рұқсат етіледі.

Менеджер тапсырмаларды орындау үшін белгілі болуы керек нақты жағдай туралы егжей-тегжейлі хабарлап қана қоймайды, сонымен қатар кәсіпорын туралы басқа да мәліметтерді береді. Ақпарат бақылау құралы ретінде қызмет етеді. Көшбасшыға айналасындағы адамдардың көзінше оның орнын баса көрсететін белгілер қажет емес.

Shtopp сәйкес корпоративтік басқарушы директорға қойылатын талаптар:

ашықтық;

қызметкерлерге сенім;

жеке артықшылықтардан бас тарту;

өкілеттіктерді беруге қабілеттілік және дайындығы;

ресми қадағалау;

нәтижелерді бақылау.

бағыныштыларсалыстырмалы түрде дербес орындауға қабілетті серіктестер ретінде қарастырылады» күнделікті жұмысБағыныштыларды басшылықтың осы стилімен бағалау кезінде олар көбінесе «теориядан» шығады сағтеориялар ху, соған сәйкес:

еңбек етуді қаламау табиғатта туа біткен емес, еңбекке деген табиғи құштарлықты төмендететін нашар еңбек жағдайларының нәтижесі;

қызметкерлер мақсатты параметрлерді ескереді, өзін-өзі тәртіпке және өзін-өзі бақылауға ие болады;

кәсіпорынның мақсаттарына ақшалай ынталандыру және жеке тұлғаның дамуына мүмкіндіктер беру арқылы ең қысқа жолмен қол жеткізіледі;

қолайлы тәжірибесі бар қызметкерлер жауапкершіліктен қорықпайды.

Бағыныштылардың белсенді позициясы олардың ынтасын арттырады, бұл жұмыс нәтижелерінің жақсаруына әкеледі.

Shtopp сәйкес корпоративтік басқарылатын бағыныштыларға қойылатын талаптар:

жеке жауапкершілікті көтеруге ұмтылу және қабілеттілік;

өзін-өзі бақылау;

бақылау құқықтарын пайдалану.

Корпоративтік стильдің артықшылығы - тиісті шешімдердің қабылдануы, қызметкерлердің жоғары мотивациясы және менеджерді түсіру. Сонымен қатар, қызметкерлердің дамуына қолдау көрсетіледі. Кемшілігі – корпоративтік басқару стилі шешім қабылдауды бәсеңдетуі мүмкін.

Билікті беру әдісін басқару.Мұндай менеджмент шешім қабылдайтын және орындайтын қызметкерлерге мүмкіндігінше құзыреттер мен әрекеттер үшін жауапкершілік берілетін әдіс болып табылады. Делегация кәсіпорын қызметінің кез келген саласына бағытталуы мүмкін. Дегенмен, әдетте өкілеттік беруден бас тарту керек басқару функцияларыкөшбасшылық, сонымен қатар салдары ауқымды міндеттер. Өкілеттілікті беру кезінде басшыдан ауыртпалық алынады, қызметкерлердің жеке бастамасы қолдауға ие болады, олардың еңбек ынтасы мен жауапкершілікті көтеруге дайындығы күшейтіледі. Сонымен қатар, қызметкерлерге өз жауапкершілігі бойынша шешім қабылдауға сенімділік берілуі керек.

Делегацияны басқаруды сәтті қолдану үшін сізге:

қызметкерлерге тапсырмалар беру;

қызметкерлерге құзыреттерді беру;

әрекеттер үшін жауапкершілікті қызметкерлерге беру;

берілген өкілеттіктерді кері қайтарып алу немесе оларды бір қызметкерден екіншісіне беру мүмкіндігін болдырмау;

ерекше жағдайларды реттеу тәртібін белгілеу;

бастың араласу мүмкіндігін болдырмау дұрыс әрекетқызметкер

қателік орын алған жағдайда басшының міндетті түрде араласуы және арнайы тәртіппен реттелетін нәтижелер алу;

басшының жетекшілік жауапкершілігін қабылдауы;

сәйкес ақпараттық жүйені құру.

Берілген міндеттер қызметкерлердің қабілеттеріне сәйкес болуы керек, негізінен біртекті, нысаны толық болуы керек. Өткізілген құзыреттер мен әрекеттер үшін жауапкершілік көлемі жағынан бір-біріне сәйкес келуі керек.

Артықшылықтарыделегат әдісін басқару:

жетекші түсіру;

негізделген шешімдерді жылдам қабылдау мүмкіндігі; қызметкерлерге құзыреттер мен әрекетке жауапкершілік беріледі;

дамуына ықпал ету жеке бастама, қызметкерлердің еңбек мотивациясы.

Делегация әдісін басқарудың кемшіліктері:

көшбасшы мүмкіндігінше азырақ қызықты тапсырмалар береді;

иерархиялық қатынастарды бекітуге болады;

қызметкерлерге емес, тапсырмаларға қатты назар аудару;

иерархиялық қатынастарды «көлденеңінен» орнату.

Неліктен менеджерлер жеткілікті өкілеттік бермейді?

1. Бағыныштылардың бұйрықтарды орындауға (қателіктер жіберуге) жеткілікті құзыретті еместігінен қорқу.
2. Қол астындағылардың құзыретіне қатысты сенімсіздік.
3. Қол астындағылар жоғары құзыреттілікке тым тез ие болады деп қорқады.
4. Өз құндылығын жоғалтудан қорқу және оның пайдасы.
5. Өз беделін немесе мәртебесін жоғалтудан қорқу.
6. Менеджердің өзі бұл мәселені бақылауды жоғалтады деп қорқады.
7. Тәуекелден қорқу.
8. Менеджердің өзі жақсы жұмыс істейтін жұмысты бергісі келмеу.
9. Қол астындағыларға кеңес беру және оларды басқару қабілетсіздігі.
10. Қол астындағыларға кеңес беруге және басқаруға уақыттың болмауы.

Неліктен қарамағындағылар жауапкершілікті алуға дайын емес?

1. Өзіне деген сенімсіздік.
2. Ақпараттың болмауы.
3. Мүмкін болатын сыннан қорқу.
4. Сәтті орындалған тапсырмаларға оң жауап жеткіліксіз.
5. Қызметкерлердің мотивациясының болмауы.
6. Жұмыс орнындағы жағымсыз атмосфера.

Делегацияны қалай беруге болады?

1. Өкілдікке берілетін тапсырмаларды мұқият таңдаңыз.
2. Өкілдік беретін адамды мұқият таңдаңыз.
3. Тапсырманы орындаудың нақты әдістерін емес, негізінен «соңғы нәтижелерді» тапсырыңыз.
4. Қателіктер жіберілетініне және оларды кешіру керектігіне дайын болыңыз.
5. Тапсырманы орындау үшін жеткілікті өкілеттік беріңіз.
6. Басқаларға ненің және кімге берілгенін хабарлаңыз.
7. Өкілдерді бірте-бірте беріңіз және берілген тапсырмаларды күрделендіріңіз.

Белгілі бір стильді қолдану, сондай-ақ оның нәтижелері көптеген факторларға байланысты. Бұл, ең алдымен, көшбасшылық стильдердің бірін толық меңгеру, ұжымның басқару стилін қабылдауға бейімділігі және оған кейде жоғарыдан таңылатын көшбасшылық. Менеджмент ғылымын меңгеру кезінде қателіктерді болдырмау өте маңызды. Әртүрлі деңгейдегі және әртүрлі кәсіпорындардағы менеджерлердің қызметін талдау мамандарға барынша анықтауға мүмкіндік берді жалпы қателерменеджерлер рұқсат етеді. Кәсіпорындағы персоналды басқарудағы он негізгі қатені келесідей тұжырымдауға болады;

1. Барлығын өзіңіз жасауға деген ұмтылыс.
2. Істің өз бағытын өзгертуге бейімділігі.
3. Белгілі бір қызметкерлерге қатысты теріс пікір.
4. Мұздатылған, схемалық немесе доктриналық қондырғылар.
5. Басқа, соның ішінде сыни пікірге шамадан тыс бейімділік.
6. Өзін-өзі қанағаттандыру немесе менмендік.
7. Қызметкерлердің ұсыныстарына құлықсыздық.
8. Басқалардың көзінше сынды қабылдау сияқты қызметкердің жеке басын анық құрметтемеу.
9. Қызметкерлердің анық сенімсіздігі.
10. Іс-әрекеттегі жүйеліліктің болмауы.

Керісінше, табысты кәсіпорындардың тәжірибесі көрсеткендей, бұл кәсіпорындардың жетекшілері айтарлықтай дәрежеде:

1. мәселе бойынша білімді бағалау;
2. адамдарға теңдей қарау;
3. әділ марапаттау;
4. қателерді объективті анықтау;
5. сенімді және адал;
6. өз пікірінен өзгеше пікірлерді тыңдау;
7. прогресті бағалау;
8. саладағы сарапшылардың өкілеттігі болуы;
9. біржақтылықтан айырылған;
10. сынға шыдау;
11. табысы төмен кәсіпорындардың басшыларына қарағанда өзгертуге қабілетті.

Басқару стилі немесе көшбасшылық кәсіпорынды басқарудағы ең маңызды фактор болып табылады. Дұрыс анықталған және сәтті қолданылған стиль кәсіпорынның барлық қызметкерлерінің әлеуетін барынша сәтті пайдалануға мүмкіндік береді. Сондықтан соңғы жылдары көптеген фирмалар бұл мәселеге көп көңіл бөлуде.

Виктор Валентинович Травин, экономика ғылымдарының кандидаты, Ресей Федерациясы Үкіметі жанындағы Халық шаруашылығы академиясының доценті, Академияның «Персоналды басқару мектебінің» директоры, жиырма жылдық еңбек өтілі бар оқытушы.

Көшбасшылық стильдері

1. Көшбасшылықтың классикалық стильдері

Басшы мен бағыныштылардың өзара қарым-қатынасында олардың қарым-қатынас тәсілі бірінші дәрежелі мәнге ие. Оны, әрине, көшбасшы белгілейді. Басқару теориясында бұл әдіс стиль ретінде анықталады.

Көшбасшылық стилі Бұл басшы мен бағыныштылар арасындағы қарым-қатынас және өзара әрекеттесу тәсілі.

Қызметкерлердің психологиялық жайлылығы көбінесе басқару стиліне байланысты. Өзінің қарамағындағыларға қатынасының сипаты бойынша стильді белгілейтін басшы. Ал бұл өз кезегінде қызметкерлердің жұмыстағы әл-ауқатын анықтайды.

Еске салайық: «таңертең жұмысқа қуана баратын бақытты адам» ... Формуланың бұл бөлігі бастыққа, оның көшбасшылық стиліне және қол астындағыларға қалай қарайтынына байланысты.

Менеджмент теориясы өзінің пайда болуының басында, яғни жүз жылдай бұрын классикаға айналған көшбасшылықтың төрт стилін алға тартты. Кейінірек оларға тағы біреуі қосылды - бесінші. Сонымен, қазіргі менеджмент теориясында барбес классикалық стиль көшбасшылық: демократиялық, либералдық, авторитарлық, тоталитарлық және икемді.

Демократиялық стиль көшбасшылық бағыныштылардың шешім қабылдауға қатысуына және жауапкершілікті бөлісуіне негізделген.

Бұл көшбасшылық стильдің атауы латын сөзінен шыққандемонстрациялар - Халық күші.

Демократиялық стиль бүгінгі күні ең жақсы деп саналады. Арнайы зерттеулерге сәйкес, ол барлық басқа стильдерге қарағанда бір жарым-екі есе тиімді. Басқару әдістерінде тиімдірек ештеңе ойлап табылған жоқ.

Осыдан екі жарым мың жыл бұрын Ежелгі Римде Республика деп аталатын саяси жүйе құрылды. Оның тұсындағы мемлекетті басқару әдісі демократия деп аталды. Оған мыналар кіреді: элективтілік және жоғары жылдық айналым шенеуніктер(консулдар); атқарушы (консул), заң шығарушы (сенат) және сот билігінің бөлінуі; мемлекеттік қызметкерлердің қызметіне халықтың (плебтердің) бақылауы (халық трибунасы және олардың «вето құқығы»).

Консулдардың билікті тартып алу және олардың өкілеттіктерін кеңейту ниеті болмауы үшін бұл лауазымға бірден екі адам сайланды, ал қысқа мерзімді- бір жыл. Консулдар күн сайын ауысып отыратын өз қызметтерін кезекпен атқарды. Бір жылдық өкілеттіктері біткеннен кейін олар өздерінің саяси салмағымен демократиялық үдерістерге «қысым жасамау» үшін кез келген провинцияны басқару үшін Римнен 1-2 жылға шығарылды.

Халық трибуналары бірден 10 адамнан сайланды. Олардың «вето құқығы» Рим тұрғындарының атынан жоғары тұрған шенеуніктердің кез келген бұйрығына немесе шешіміне тыйым сала алатындығынан тұрды. Бұл римдік плебтерге танымал емес, халыққа қарсы шараларды қабылдауға бақылауды қамтамасыз етті.

Бірақ римдіктер демократияны алғаш құрған жоқ. Олардан төрт жүз жыл бұрын, б.з.б. 9 ғасырда. Спартада (Грекия) дарынды мемлекет қайраткері Ликург бес ғасыр бойы өзгеріссіз болған өзінің атақты заңдарын жасады. Осы уақыт бойы Спарта күшті және жеңілмейтін болды. Ликург заңдары мемлекет пен қоғамның демократиялық құрылымының үлгісін қамтыды. Спарта қала-мемлекетінде мыналар сайланды: Ақсақалдар кеңесі – заң шығарушы орган; Ерлер кеңесі атқарушы агенттікбейбіт уақытта; екі патша – соғыс уақытындағы әскер басшылары. Осылайша, «патша» деген жоғары атақ бір ғана, бірақ гректер өте құрметтейтін, жаумен шайқасқа бірінші болып шығу құқығын берді.

либералдық стиль басшы бағыныштыларға кең еркіндік пен автономия береді.

Сөзliberalis латын тілінен аударғанда «еркін» дегенді білдіреді.

Сұрақ туындайды: егер адамдар демократиялық сияқты тамаша стиль ойлап тапқан болса, бізге басқалар, атап айтқанда либералдар не үшін қажет?

Демократиялық стильден гөрі либералды стиль артықшылық беретін нақты жағдайлар бар екені белгілі болды. Мұндай екі жағдай бар – шығармашылық және жоғары білікті командалар.

Шығармашылық топқа жетекшілік қажет емес. Ол ең жалпы ұйымдастырушылық функцияларды ғана қабылдай алады.

Мысалы, Жазушылар одағы. Егер бір уақытта Л.Н. Толстойды басқарушы тағайындады, «Соғыс және бейбітшілік» одан да жақсы болмас еді.

Басқаша айтқанда, шығармашылық топ мүшелері өздерінің даралығымен, өзіндік ерекшелігімен ғана мықты. Сондықтан жоғары сапалы кәсіби жұмыс үшін оларға барынша еркіндік қажет.

Нұсқауларға және жоғары білікті командаға ерекше қажеттілік жоқ. Мұнда әркім өз ісін жетік біліп, абыроймен атқаруда. Әдетте, білікті қызметкерлерде кәсіби мақтаныш сезімі болады. Бұл олардың нашар жұмыс істеуіне жол бермейді. Бірақ одан да көп, бұл сезім жиі нұсқауларды, кішігірім қамқорлықты қабылдамайды. Оның үстіне мұндай қызметкерлер әдетте өз жұмысын менеджерден жақсы біледі.

Сөзавторит латын тілінен аударғанда күш, ықпал деген мағынаны білдіреді.

Авторитарлық стильдің көптеген кемшіліктері бар екені анық: бағыныштылардың бастамасын бұғаулау, басшының қателігі кезінде үлкен зиян келтіру, қиын психологиялық климат және басқалар. Дегенмен, авторитарлық көшбасшылық стилі басқаларға қарағанда тиімдірек болатын үш жағдай бар. Олар: біліктілігі төмен, проблемалық немесе әскерилендірілген командалар.

Біліктілігі төмен команда жетекшінің қатаң бақылауымен ғана салыстырмалы түрде табысты жұмыс істей алады. Мұнда бастық тапсырмаларды таратады, олардың орындалу жолдарын егжей-тегжейлі түсіндіреді, орындалуын үнемі қадағалайды және «сәбіз және таяқ» әдісі арқылы ынталандырады. Біліктілігі төмен ұжымда басшылықтың әлсіреуі, әдетте, жұмыстың нашарлауын білдіреді. Қызметкерлер жоғары сапалы және саналы түрде өз бетінше қалай жұмыс істейтінін білмейді, көбінесе жұмыс істегісі келмейді.

Проблемалық команданың астында компаниядағы кез келген дағдарыстық жағдай түсініледі - банкроттық, өткір жанжал, ереуіл. Мұндай жағдайларда қатты түрдегі көшбасшыға артықшылық беріледі. Дағдарыс менеджері әдетте авторитарлық көшбасшы болып табылады.

Әскерилендірілген топтарға армия, полиция, шекарашылар, кеденшілер, құтқару қызметтері және төтенше жағдайлар. Олардың қызметінің сипаты сөзсіз бағынуды және бұйрықтарды бұлжытпай орындауды талап етеді. Мұндағы қолбасшы жарғы бойынша авторитарлық басшы.

астындадиктаторлық стиль көшбасшылық іспен ғана емес, оймен де басшыға толық бағыну деп түсініледі. Диктатура - бұл шексіз билік.

Жоғарыдағы мысалға қайта оралайық. ежелгі Рим тарихынан. Дәл осы кезеңде диктатура ойлап табылды. 12 жоғарғы басшы (2 консул және 10 халық трибунасы) бар саяси жүйе бейбіт уақыт үшін қолайлы болды. Соғыс уақытында консулдар арасындағы қайшылықтар, басшылықтағы ауызбіршіліктің жоқтығы әскерге де, елге де қымбатқа түсуі мүмкін. Сондықтан әскери қауіп төнген жағдайда Рим Сенаты диктатор деп жариялады. Соңғысы шексіз билікке ие болды. Қалған барлық лауазымды тұлғалардың өкілеттігі тоқтатылды. Диктатураның мақсаты әрқашан бір болды - Римге ілінген әскери қауіпті жою. Диктатураның мерзімі шектеулі болды: 1–6 ай. Егер белгіленген уақытта диктатор өзіне жүктелген тапсырманы орындай алмаса, Сенат бұл қызметке басқа диктаторды тағайындады. Табысты диктатор диктаторлық биліктің салтанатты түрде отставкаға кетуі кезіндегі ерекше құрметке ие болды. Оған «Отанның құтқарушысы» немесе «Отанның әкесі» деген керемет атақ берілді. Ол өмірлік сенатор болды. Алайда бұрынғы диктатор бұдан былай өмір бойы кез келген мемлекеттік қызметке сайлану немесе тағайындалу құқығынан айырылды. Сондықтан римдіктер өздерінің демократиясын қамтамасыз етуге ұмтылды.

Осылайша, қазіргі заманғы менеджмент теориясы диктаторлық көшбасшылық стильді ақтайтын бір ғана жағдайды мойындайды. Бұл ұйымның әскери немесе соған ұқсас «өмір мен өлім» жағдайы.

Диктаторлық стиль тек еркін ойлауды ғана емес, сонымен бірге келіспеушіліктерді де болдырмайтын шектен тыс қатаңдықпен сипатталады.

Икемді стиль Нұсқаулық жағдайға және жеке тұлғаға байланысты өзгеруді білдіреді. Стильдің жағдаяттылығы екі жақты. Біріншіден, бұл менеджердің бағыныштыларға жеке көзқарасымен байланысты. Екіншіден, ұжымның динамикасына байланысты қалыптасқан жағдайларды ескеру.

Қызметкерлерге деген көзқарастағы даралық олардың біліктілігіне, жауапкершілігіне, еңбекқорлығына, еңбек мәдениетіне байланысты. Жұмысшылардың даралығындағы вариациялар «үйлестірушілерден» «бұзушыларға» дейін болуы мүмкін. Бұл төмендегі 8-тарауда толығырақ қарастырылады.

М.Фоллетт команданың динамикасына назар аударды. Команданың ішкі жағдайы басқаша болуы мүмкін. Менеджер мұны ескеріп, барабар көшбасшылық стилін қолдануы керек.

Классикалық икемді стиль - бұл үш стильдің келесі пропорциядағы үйлесімі: демократиялық 60%, либералдық 20% және авторитарлық 20%.

Ерекше көшбасшылық стильдер

Өзінің ғасырға жуық даму тарихында басқару теориясы арнайы деген жалпы атаумен біріктірілуі мүмкін көшбасшылық стильдердің үлкен тобымен байытылды. Олардың барлығының бір қасиеті бар. Олар кез келген классикалық стильдердің сорттары. Айтпақшы, классика - одан түбегейлі өзгеше нәрсе ойлап табу мүмкін емес. Сіз тек бір нәрсені дамыта аласыз, модернизациялай аласыз.

Демократиялық стильден дипломатиялық және инновациялық атауларды алған стильдер ерекшеленді. мәнідипломатиялық стиль келісу, «бәрін реттеу» қабілетінде жатыр. Бұл мүмкін болмаса да, сіз мұны «ерекшелік ретінде» жасай аласыз.

Жаңашыл (немесе трансформациялаушы) стиль көшбасшының инновацияға, жаңартуға және реформаға деген ұмтылысын білдіреді. «Қозғалыс - бұл өмір» дейді мұндай менеджерлер. Бұл стильді прогрессивті деп санауға болады, егер басшылық «алдымен бәрін бұзып, содан кейін ғана оны құруға» ниеті болмаса. Жапондықтарға сай әрекет етуіміз керек халық даналығы: «Ештеңені бұзбай, ескінің жанына жаңасын саламыз. Керек емес кәрі өздігінен өледі.

Инновациялық стиль «инновациялық климат» және « инновациялық менеджмент«. Бұл ұғымдар 4.9 бөлімінде талқыланады.

либералдың бір түріне айналдыТегін көшбасшылық стилі. Бұл менеджердің араласпау позициясы, мамандардың еркіне бәрін беру тәсілі. Егер соңғысы жеткілікті білікті және жауапты болса, онда бұл стиль айтарлықтай табысты болады. Менеджер мұнда «адамдардың жұмысына араласпау» қағидасымен жұмыс істейді.

Вариациялардың ең көп саны авторитарлық көшбасшылық стилінен келді. Бұл келесі стильдер: «регуляторлық», «жоспарлы», «консервативті», «бюрократиялық», «төтенше», «әкімшілік».

Нормативтік жетекшілік стилі нұсқауларды дәл орындауға негізделген. Соңғысында бәрі боялған және қамтамасыз етілген. Менеджердің міндеті - ережелерді қатаң сақтау.

Жоспарланған көшбасшылық стилі жоспарларды мұқият орындауға негізделген. Барлығы жоспарларда қарастырылғанға сәйкес болуы керек. Менеджердің міндеті – жоспарланған көрсеткіштердің орындалуын қамтамасыз ету.

Консервативті көшбасшылық стилі дәстүрлерді біржолата сақтауға бағытталған. Бұл стильдегі менеджер жаңа өнімдердің барлық түрлеріне теріс көзқараспен қарайды. Ол «бәрі әдеттегідей болғанда» табысқа жетеді деп есептейді. Кез келген ауытқу - бұл жаман жаңалық.

Бюрократиялық (деректі) стиль қағаздардың құдіреттілігіне негізделген. Кез келген қозғалыс тек жазбаша нұсқаулар негізінде мүмкін болады. «Қағазсыз сен жәндіксің, бірақ қағазбен, жарайсың!»

төтенше жағдай Көшбасшылық стилі - кейінгі және науқандағы белсенділіктің жоғарылауының бірі. Бұл түрдегі менеджер төтенше жағдайда дауылды әрекетті дамытады. Осыдан кейін келесі төтенше жағдайға дейін тыныштық бар. Мұндай менеджер жаңа төтенше жағдайды қажет етпеу үшін ешқандай әрекет жасай алмайды.

Әкімшілік жетекшілік стилі аппараттың құдіреттілігін білдіреді. Бұл стильдегі көшбасшы ең маңызды құжатқа барлық визалар мен көптеген мақұлдаулар болса, оқымай-ақ қол қоя алады. Қате болған жағдайда құжатты растаған тиісті маманға шағым жасалады. Мұндай позиция виза алудың өте қиын болуына әкеледі. Аппарат қызметкерлері тәуекелге барғысы келмейтіндіктен, бас тарту үшін түрлі сылтаулар ойлап табады.

Сонымен, ресейлік сатиралық фильмде «Ұмытылған әуен флейтаға арналған» Гафттың кейіпкері, отставкадағы шенеунік: «Бірақ мен ешбір себеппен ешқашан рұқсат бермедім, бірде-бір құжатқа қол қойған емеспін. Мені неге жұмыстан шығарды?»

Диктаторлық стильдің бір түрітоталитарлық басқару режимі. Оның атауы неміс сөзінен шыққанжалпы - әмбебап, толық. Бұл стиль тек кәсіби қызметті ғана емес, жеке өмірді де жан-жақты бақылаудан тұрады. Оның тұсында бір-бірін айыптау мен тыңшылық жан-жақты ынталандырылады. Ұжымда жалпы күдік атмосферасы басым.

Икемді көшбасшылық стилінің нұсқаларын «аралас» және «креативті» деп атауға болады.

Аралас көшбасшылық стилі онда әртүрлі стильдердің бар екенін білдіреді. Олар жағдайға байланысты қолданылады.

Шығармашылық көшбасшылық стилі көшбасшы қабылдаған стандартты емес шешімдерді, іс-әрекеттердің өзіндік ерекшелігін білдіреді.

Қазіргі стильдербағыттаушылар

20 ғасырдың аяғында менеджмент теориясы мен тәжірибесі заманауи деп атауға болатын бірнеше көшбасшылық стильдерді алға тартты және дамытты. Олардың ең танымалдары болдыбес стиль: «харизматикалық», «транзакциялық», «қызмет», «интерактивті», «команда». Олардың барлығы дұрыс қолданылған жағдайда және жағдайды ескере отырып өте тиімді.

Харизматикалық стиль көшбасшылық ізбасарлардың басшыға деген ұқыпсыз сеніміне және оның дұрыстығына негізделген.

Стиль атауы «харизма» сөзінен шыққан - адамның табиғи жетекшілік қабілеті. Бұл стильдің басты ерекшелігі - бәрі басшының жеке басына, оның бағыныштыларға берілетін сеніміне байланысты. Көшбасшы сенім ұялатады және көшбасшы болады. Қол астындағылар басшының мінез-құлқын білім деңгейінде түсінуге де тырыспайды. Барлығы эмоционалды және санадан тыс әсерге, көшбасшыға негізсіз сенімге негізделген.

Харизматикалық көшбасшылардың әсер ету көздері мыналар болып табылады: қызметкерлердің болашаққа қатысты нақты көзқарасы; барлық қызметкерлер қолдайтын корпоративтік құндылықтар жүйесі; басшы мен бағыныштылар арасындағы өзара сенім. Харизматикалық көшбасшылар қызметкерлерді жоғары нәтижеге жету мүмкіндігіне сенуге шабыттандырады. Олар қарамағындағыларды олардың мүдделері фирманың мақсаттарымен сәйкес келетініне сендіре алады. Олар ортақ идеяны жүзеге асыру үшін қызметкерлерді баурап алады.

Егер көшбасшы болса қажетті білімжәне есептілік, харизматикалық көшбасшылық стилі жоғары тиімді болады.

Харизматикалық көшбасшылар әлеуметтік оң және теріс болуы мүмкін. Сонымен, харизматикалық көшбасшылардың қатарына Тереза ​​Ана, Мартин Лютер Кинг, Адольф Гитлерді жатқызуға болады. Белгілі харизматикалық көшбасшылар экономикада қысқа уақытқа қалуға бейім. Олар саяси-әлеуметтік салаға көбірек тартылды.

транзакциялық стиль - бұл қызметкерлерді фирма үшін де, қызметкерлер үшін де маңыздылығына сендіру, үлкен, дәйекті әрекеттерге тарту.

Транзакциялық (іс-әрекеттен әрекетке) басқарушылардың іс-әрекетінің мазмұны: қызметкерлерге қойылған міндеттердің сипатын түсіндіру; қажетті құрылымдарды құру; ынталандыруды қамтамасыз ету. Транзакциялық көшбасшылық стилінің ерекше белгілері - тапсырмалардың анықтығы және жұмысқа деген ынта. Бұл стильдің ұраны «жол ашық, жеңіс көрінер».

Әдетте, транзакциялық көшбасшылар жұмыс процесінің жеке емес элементтеріне - жоспарларға, кестелерге ерекше мән береді. Олар еңбекқор, жауапты, компанияда қалыптасқан нормаларды, ережелерді және дәстүрлерді жоғары құрметтейді.

Әрекеттер үгіт-насихатқа айналмауы керек - біреуін аяқтамай, екіншісіне көшеміз. Акциялар компания үшін маңызды және оларды жүзеге асыру мүмкіндігі мағынасында нақты болуы керек. Бұл жағдайда транзакциялық көшбасшылық стилі өте тиімді болуы мүмкін.

Қызмет көрсету стилі менеджмент – кәсіпорынның мәселелерін шешуге, қызметкерлердің жұмысы мен демалысына жағдай жасауға менеджерлердің күш-жігерінің бағыты.

Бұл стильдің жетекшілері бағыныштыларға қызмет көрсетудегі (қызметіндегі) өздерінің рөлін жұмысқа қажетті жағдайларды қамтамасыз ету мағынасында көреді. Қызметті басқару стилінің ережесінде былай делінген: «Сіз қызметкерге нақты тапсырма қойып, оны жүзеге асыру үшін жағдай жасауыңыз керек, содан кейін оның жұмысына кедергі жасамаңыз».

Сондықтан қызмет менеджерлері екі деңгейде әрекет етеді: олар компанияның жалпы міндетін де, бағыныштыларының кәсіби қажеттіліктерін де жүзеге асыруға қызмет етеді. Қызметті (қызметті) басқарудың мақсаты – бағыныштылардың жұмысқа деген ынтасын арттыру, кәсіпорынның мақсатына жету.

Қызмет көрсету стилі өзін дәлелдеді білім беру ұйымдары. Себебі, бұл стиль шығармашылық еркіндікті, оқуға деген табиғи құштарлықты білдіреді. Соңғысы мұғалімдерге де, студенттерге де қатысты. Олардың мақсаты бір, тек оқуға қажетті жағдай жасау керек.

интерактивті стиль - бұл компанияның миссиясы мен басшының ұмтылысына қызметкерлердің эмоционалды түрде тартылуы.

Бұл стильдің менеджері өзінің бағыныштыларымен жұмысқа деген құмарлығын бөлісуге тырысатын «конспираторлық достың» бейнелі рөлінде әрекет етеді. Мұндай «қосу» интимдік тәжірибеге дейін эмоциялардың кең ауқымына әсер етеді. Олар бірге компанияның істерін ғана емес, сонымен қатар көптеген жеке оқиғаларды талқылайды.

Интерактивті стиль жетекшісі ортақ пікірге келуге, ұжымның барлық мүшелерінің жұмысына белсенді және ынталы қатысуына, олардың өзара әрекеттесуі мен өзара түсіністігіне қамқорлық жасайды. Интерактивті менеджер компанияның мақсатына жетуге ұмтылу қызметкерлердің жеке мүдделерін жүзеге асыру мүмкіндігін кеңейтеді деген идеяны қызу қолдайды.

Көшбасшылықтың бұл стилі эмоционалды эмпатияға негізделгендіктен, оны көбінесе «әйелдік басқару» деп атайды.

Интерактивті көшбасшылық стилі әсіресе шығармашылық ұжымдарда жақсы көрінеді: газеттер мен журналдардың редакцияларында, радио және теледидар студияларында, үйлер мен сән дүкендерінде, сұлулық салондарында, консалтингтік фирмаларда.

Команда стилі көшбасшылық – топ (команда) арқылы басқару.

Басқару командасы – бұл әркім өз рөлін атқаратын, әркім бірін-бірі толықтыратын біртұтас организм. Олардың бірлескен нәтижесі жеке күш-жігердің қарапайым жиынтығы емес. Бұл әрқашан ортақ іс, оған әр топ мүшесі өзінің бірегей үлесін қосады.

Қалыптастыру басқару командасыбасшының қамқорлығы болып табылады. Оны құру жолдарының ішінде: пікірлестерді тарту, мамандарды шақыру, басшы өкілеттіктерінің едәуір бөлігін әріптестеріне беру.

Соңғы онжылдықта басшылықтың командалық стилі өзінің тиімділігі жағынан сенімді түрде алға шықты. Бұл басқарудың үнемі күрделене түсуімен байланысты. Бір адам, тіпті ең қабілетті, мұндай күрделі және әртүрлі басқару міндеттерін шеше алмайды.

Бір өлшемді көшбасшылық стильдері

Талдау үшін әртүрлі көздерді пайдалана отырып, көшбасшылық стильдердің әртүрлі классификацияларын анықтауға болады. Оқыту стилінің екі тәсілі бар: дәстүрлі және заманауи. Дәстүрлі көзқарас «бір өлшемді» басқару стильдерін қамтиды. «Бір өлшемді» стильдер бір фактормен сипатталады - олар мыналарды қамтиды: авторитарлық, демократиялық және либералды-рұқсат етуші.

Көшбасшылық стильдерін қарастыруды Дуглас МакГрегор жүйесін қарастырудан бастау керек. Оның практикалық менеджмент туралы жазбаларында бағыныштылардың басшылардың өзін ұстауға мәжбүрлейтіндей әрекет ететіні туралы мәлімдемелер бар. Кез келген разрядтағы бағынысты адам бастықтардың талаптарын орындауға және өзіне жүктелген міндеттерді орындауға ұмтылуы мүмкін. МакГрегордың зерттеулері мақсаттың бастапқы қозғаушы күші, ең алдымен, көшбасшының қалауы екенін көрсетеді. Егер басшы өз қызметкерлерінің тапсырманы орындайтынына сенсе, ол олардың жұмысын жақсартатындай санадан тыс басқарады. Бірақ егер басшылықтың әрекеттері белгісіздікпен сипатталса, бұл қайта сақтандыруға әкеледі, демек, дамуды тежейді.

МакГрегор жұмысы менеджерлерге белгісіздіктен аулақ болуға және максималды табысқа жетуге ұмтылуға көмектеседі. Ол көшбасшылық жүйені қарама-қарсы екі позициядан сипаттайды, олардың әрқайсысын басшы өзінің қарамағындағыларға қатысты қабылдай алады. Төтенше позициялардың бірі Х теориясы, ал екіншісі Y теориясы деп аталады.

Теория Х.

Х теориясы басқарудың директивті, авторитарлық әдістері позициясында тұрған басшының түрін сипаттайды, өйткені ол қарамағындағыларға сенімсіздікпен қарайды. Көбінесе олар өз көзқарастарын былайша білдіреді.

Әрбір адамда жұмыс істеуге табиғи құлықсыздық бар, сондықтан ол мүмкіндігінше жұмыс күшін жұмсамауға тырысады.

Адамдар тікелей жауапкершіліктен аулақ болуға тырысады, олар басшылықты жақсы көреді. Әр адам өзінің толық қауіпсіздігін қамтамасыз етуге ұмтылады.

Ұжымның әрбір мүшесін ортақ мақсатқа жұмылдыру үшін әртүрлі мәжбүрлеу әдістерін қолдану керек, сонымен қатар жазалау мүмкіндігін еске түсіру керек.

Қол астындағыларға қатысты мұндай ұстанымды ұстанатын менеджерлер, әдетте, ұйымдағы олардың еркіндік дәрежесін, дербестігін шектейді, қызметкерлердің кәсіпорынды басқаруға қатысуына кедергі жасауға тырысады. Олар мақсаттарды жеңілдетуге, оларды кішігірім мақсаттарға бөлуге тырысады, әрбір бағыныштыға жеке тапсырма береді, бұл оның орындалуын бақылауды жеңілдетеді. Мұндай ұйымдардағы иерархия, әдетте, өте қатаң, ақпарат жинау арналары анық және жылдам жұмыс істейді. Көшбасшының бұл түрі бағыныштылардың қарапайым қажеттіліктерін қанағаттандырады және басқарудың автократиялық стилін қолданады.

Теория У.

Ол командадағы қарым-қатынастар серіктестік ретінде дамып, команданың қалыптасуы идеалды ортада өтетін тамаша жағдайды сипаттайды. Бұл теория ұйымның жұмысына оптимистік көзқарас болып табылады және келесі ережелерді қамтиды.

Ешқайсымыз үшін жұмыс ерекше нәрсе емес. Адам белгілі бір міндеттерді орындаудан бас тартпайды, бірақ белгілі бір жауапкершілікті алуға ұмтылады. Еңбек адам үшін ойнау сияқты табиғи нәрсе.

Ұйым мүшелері белгіленген стильдерге қол жеткізуге ұмтылса, оларда өзін-өзі басқару, өзін-өзі бақылау дамиды, мақсатқа жету үшін қолдан келгеннің бәрін жасайды.

Жұмыстың сыйақысы ұжымның алдында тұрған міндеттердің қалай орындалғанына сәйкес келеді.

Технологияның жоғары дамуына байланысты бағыныштыларда өнертапқыштық пен шығармашылық жасырын қалады.

Х теориясын да, Y теориясын да ұстанатын көшбасшылар өз жұмысында айтарлықтай жетістікке жетеді.Бірақ әрбір менеджер алдымен ұйым орналасқан жағдайда, Y теориясының қолданылу мүмкіндігін, сондай-ақ Х теориясын қолданудың салдары қандай екенін бағалауы керек. тудыруы мүмкін.

Ұйымның дамуы У.Лидерлердің теориясының принциптері бойынша жүзеге асырылатын жағдайлар бар. бұл жағдайтеңдік жағдайында оларға бағыныштылар мен орта буын басшылары тарапынан толық қолдау көрсетіледі. Сонымен қатар бағынушы үшін басшы – тәлімгер. Басқа мәселелер бойынша олардың ұстанымдары әртүрлі болуы мүмкін, бірақ бір-бірінің пікірін құрметтеу керек. Y-теориясының менеджері бағыныштыға егер ол біріктіргісі келсе, тапсырмаларды орындау мерзімдерін белгілеуге мүмкіндік береді әртүрлі түрлеріәрекеттер.

Y теориясына сәйкес концепциялар команданың барлық мүшелері ұқсас басқару стиліне бейімделген жағдайда ең тиімді әрекет етеді. сияқты мамандықтар ғылыми қызметкер, мұғалім, дәрігер, В теориясы бойынша басшылыққа барынша бейімделген.

Тұрақты бақылау мен бақылауды қажет ететін біліктілігі төмен жұмысшылар X теориясына жақсырақ бейімделеді.

Басқару жұмысында Y теориясын кеңінен қолдану өнімділіктің жоғары деңгейіне жетуге, жұмысшылардың шығармашылығын дамытуға, икемді жұмыс орындарын құруға, ынталандыруға мүмкіндік береді. ұжымдық еңбекжәне қызметкерлердің біліктілігінің жоғары деңгейіне қол жеткізу.

«Бір өлшемді» басқару стильдері шеңберінде екі үлгіні қарастыруға болады. К.Левин ұсынған көшбасшылық стильдер классификациясының классикалық моделі және Лайкерт стильдерінің альтернативті классификациялық моделі. Осы үлгілерді қарастырыңыз және талдаңыз. К.Левин моделі көшбасшылық стильдерді жіктеуде басты рөл көшбасшының тұлғалық қасиеттері мен мінез-құлық ерекшеліктеріне берілгендігіне негізделген. Лайкерт үлгісінде бұл негіз көшбасшының не жұмысқа, не адамға деген бағдарына негізделген. Қарастырылған екі модель де көшбасшылық стильдердің жіктелуіне негіз болған мінез-құлық тәсіліне жатады. Бұл тәсілге сәйкес көшбасшылықтың тиімділігі менеджердің қарамағындағыларға қалай қарайтынымен анықталады.

Модель К. Левин

К.Левин мен оның әріптестері жүргізген зерттеулер М.Грегор басшылардың іс-әрекеті мен мінез-құлқын екі теорияға бөлгенге дейін жүргізілді. К.Левин өз зерттеулерінде ерекше атап өткен жетекшіліктің негізгі стильдерін қарастырайық: авторитарлық, демократиялық, либералдық.

Автократиялық-либералдық көшбасшылық стиль континуумы

Авторитарлық басшылық басшының билігінің шектен тыс орталықтандырылуымен, ұйым қызметіне қатысты барлық мәселелерді автократиялық жолмен шешумен, бағыныштылармен шектеулі байланыстармен сипатталады. Бұл стиль шешуші, өктем, ерік-жігері күшті, басқаларға қатысты қатал адамдарға тән. Автократ «бәрін өзі біледі» және қарсылыққа шыдамайды. Ешкімге сенбейді, өз ниетін білдірмейді; іскерлік, қысқа тапсырыстар береді; тыйымдар жиі қоқан-лоққылармен қатар жүреді. Қызметкерлерді мақтау және сөгу өте субъективті. Қол астындағылар мен әріптестердің эмоциялары ескерілмейді. Ұжымдағы істер толығымен алдын ала жоспарланған, әрбір қызметкер үшін тек жақын мақсаттар анықталады. Көшбасшының дауысы шешуші, ал оның позициясы топтан тыс.

«Қанаушы» авторитарлық стиль басшының қарамағындағыларға сенбей, олардың пікірі мен кеңесін сұрамай, барлық мәселені жалғыз өзі шешіп, барлығына жауапкершілікті өз мойнына алуына, орындаушыларға нені, қалай және қалай жасайтыны туралы нұсқау беруіне байланысты. қашан істеу керек, себебі ынталандырудың негізгі түрі жазаны қолданады.

Қызметкерлер басшының бұйрықтарына немқұрайлы қарайды немесе теріс қарайды, оның кез келген қателігіне қуанады, оның дұрыстығын растайды. Жалпы, осының нәтижесінде ұйымда немесе бөлімшеде қолайсыз моральдық-психологиялық ахуал қалыптасады, өндірістік шиеленістердің дамуына жағдай жасалады.

Авторитарлық стильдің жұмсақ «мейірімді» әртүрлілігімен басшы бағыныштыларға немқұрайлы қарайды, шешім қабылдау кезінде олардың пікіріне қызығушылық танытады, бірақ оның жарамдылығына қарамастан, өзінше әрекет ете алады. Егер бұл әрекетсіз жасалса, психологиялық климат нашарлайды. Көшбасшылықтың бұл стилі қол астындағыларға белгілі бір дербестік береді, тіпті шектеулі дәрежеде болса да. Мұнда қорқыныш мотивациясы бар, бірақ ол аз.

Автократиялық көшбасшының пайда болуы оның мінезінің ерекшеліктерімен байланысты. Көп жағдайда бұл өз қабілеттері туралы асыра ойлары бар, бедел мен билікке деген үлкен ұмтылысы бар, өктем, табанды және қыңыр адамдар. Темперамент бойынша олар холерик.

Демократиялық көшбасшылық стилі (коллегиялық)

Демократиялық стильді өзіне жауапкершілік алуды ұнатпайтын адамдар қалыптастырады, жауапкершілік шоғырланбайды, бірақ берілген өкілеттіктерге сәйкес бөлінеді. Басқару өкілеттіктерді орталықсыздандырудың жоғары дәрежесімен, қызметкерлердің шешім қабылдауға белсенді қатысуымен сипатталады. Онда атмосфера құрылады ресми міндеттерітартымды бизнеске айналады, ал жетістікке жету марапат ретінде қызмет етеді. Бұл стильде құрғақ сөз емес, жолдастық үн, мақтау мен кінәлау – ұжымның пікірін ескере отырып, сөйлем түрінде нұсқаулар беріледі. Топтық іс-шаралар жоспарлануда. Бұйрықтар мен тыйымдар талқылау негізінде жүзеге асырылады. Көшбасшының позициясы топ ішінде, яғни. көшбасшы, өзін топ мүшелерінің бірі сияқты ұстайды; әр қызметкер онымен әртүрлі мәселелер бойынша өз ойын еркін жеткізе алады. Табиғаты бойынша мұндай басшы бейқам, немқұрайлы, нақты мақсат қоя алмайды, мінезі тым жұмсақ, тіл табысқыш, бірақ ұйымдастырушы әлсіз. Бақылауды жүзеге асыруда демократ соңғы нәтижеге назар аударады. Мұндай орта бағыныштылардың өзін-өзі көрсетуіне жағдай жасайды, оларда тәуелсіздік қалыптасады, бұл ұйымның мақсатына жетуді өз мақсаты ретінде қабылдауға ықпал етеді. Басшы мен бағынушылар арасындағы мұндай әрекеттесуді ынтымақтастық деп анықтауға болады.

Тәжірибеде демократиялық стильдің екі түрі бар – «консультативтік» және «партисипативті».

«Кеңес беру» жағдайында басшы бағыныштыларға сенеді, олармен ақылдасады, барлығын пайдалануға ұмтылады. ең жақсы кеңесбағыныштылар ұсынады. Ынталандыру шараларының ішінде мадақтау басым болады, ерекше жағдайларда жаза қолданылады. Шешімдердің көпшілігі жоғарыдан жіберілетініне қарамастан, қызметкерлер мұндай басқару жүйесіне риза. Қол астындағылар басшысына көмектесуге тырысады, қажет кезде моральдық қолдау көрсетеді.

Демократиялық көшбасшылық стилінің «қатысушы» түрі басшылардың барлық мәселелерде қарамағындағыларға толық сенім артуына, оларды үнемі тыңдап, олардың барлық ұсыныстарын пайдалануына, жан-жақты ақпарат алмасуды ұйымдастыруына, бағыныштыларды мақсат қоюға және олардың орындалуын бақылауға тартуына негізделген. .

Әдетте, демократиялық басқару стилі орындаушылар атқарылып жатқан жұмысты жақсы меңгерген және оған жаңалық пен шығармашылық әкеле алатын жағдайда қолданылады.

Либералдық көшбасшылық стилі (бейтарап, рұқсат етуші)

Ол өзіне жауапкершілік алғанды ​​ұнатпайтын адамдарда қалыптасады. Көшбасшы орындаушылардың алдына мәселе қояды, олардың жұмысына қажетті ұйымдастырушылық жағдай жасайды, шешімнің шекарасын белгілейді, ал өзі фонға түседі. Ол өзі үшін кеңесші, арбитр, сарапшы, нәтижелерді бағалайтын функцияларын сақтайды.

Сонымен қатар, марапат пен жаза бағынушылар өздерінің әлеуетті және шығармашылық мүмкіндіктерін жүзеге асырудан алатын ішкі қанағаттанумен салыстырғанда екінші жоспарға түседі. Қол астындағылар тұрақты бақылаудан құтылып, «өз бетінше» шешім қабылдап, берілген өкілеттіктер аясында оларды жүзеге асырудың жолын табуға тырысады. Олар менеджердің барлығын ойластырып қойғанын және соңғы нәтижені алдын ала анықтайтын осы процеске қажетті жағдайларды жасағанын түсінбейді. Мұндай жұмыс олардың қанағаттану сезімін тудырады және ұжымда қолайлы моральдық-психологиялық ахуал қалыптастырады.

Бұл стильді қолдану ғылыми-техникалық қызметтің және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстардың ауқымының өсуіне байланысты, қысым мен қамқорлыққа ұшырағысы келмейтін жоғары білікті мамандармен жүргізілетіндіктен кеңірек таралуда. Оның тиімділігі бағыныштылардың осыған деген шынайы ұмтылысына, басшының олардың қызметінің міндеттері мен шарттарын нақты тұжырымдауына, оның нәтижелерді бағалау мен сыйақыға қатысты әділдігіне байланысты.

Бірақ мұндай стиль басшыны бизнестен толығымен алып тастаған кезде бюрократиялық стильге айналуы мүмкін. Ол басқарудың қатал авторитарлық әдістерін қолдана отырып, оның атынан команданы басқаратын тәуелсіз басшылардың қолына барлық бақылауды береді. Өзі билік өз қолында деп, іс жүзінде көмекшілеріне тәуелді болып барады.

Либерал болуды көптеген себептермен түсіндіруге болады. Табиғатынан мұндай басшылар шешілмейтін, жанжал мен жанжалдан қорқатын ақкөңіл, өзіне жауапкершілік алуды ұнатпайтын, шашыраңқы, немқұрайлы, табиғаты бойынша тым жұмсақ мақсаттар қоя алмайды. Олар ұжым қызметінің маңыздылығын және олардың ұжымға қажет екендігін бағаламайды. Бірақ бұл өз мүдделерінің қандай да бір саласына бағынған, бірақ ұйымдастырушылық таланты жоқ жоғары шығармашылық адам болып шығуы мүмкін. Осы себепті басшының міндеттері бұл басшы үшін ауыр.

Басқару стильдерінің әрқайсысының тиімділігін бағалау үшін Р.Лайкерт либералдық-авторитарлық коэффициентті (ЛАК) есептеуді ұсынды. Ол басшының мінез-құлқындағы либералдық және авторитарлық элементтердің мөлшерлерінің арақатынасымен анықталады. Оның пікірінше, в заманауи жағдайларбұл коэффициенттің оңтайлы мәні 1,9. Осылайша, бүгінгі күні көшбасшылар тиімді нәтижелерге қол жеткізу үшін мәжбүрлеуге қарағанда екі есе көп сендіру элементтерін қолдануы керек.

Левин өз зерттеулерінде авторитарлық басшылық демократиялық көшбасшылыққа қарағанда көбірек жұмыс атқаратынын анықтады. Дегенмен, авторитарлық басшылық кезінде мотивация төмен, өзіндік ерекшелік, топтардағы достық, топтық ойлаудың жоқтығы және басқа да жағымсыз факторлар бар. Көшбасшылықтың либералды стилінде жұмыс көлемі азаяды, жұмыс сапасы төмендейді, ойын көп болады.

Жақында жүргізілген зерттеулер авторитарлық көшбасшылық демократиялық көшбасшылыққа қарағанда жоғары өнімділікті қамтамасыз етеді, бірақ қанағаттанушылықты төмендетеді деген тұжырымдарды толық растаған жоқ. Левиннің зерттеулері басқа ғалымдардың бұл мәселені зерттеуіне негіз болды.

Осылайша, Левиннің зерттеулері, ең алдымен, көшбасшының жеке қасиеттерінің көшбасшылық стилін таңдауға әсерін зерттеуге негізделген. Әрбір жағдайда авторитарлық, демократиялық және либералдық стильдер арасында белгілі бір тепе-теңдік бар және олардың біреуінің элементтерінің үлес салмағының артуы басқаларының төмендеуіне әкеледі.

Жоғарыда аталған көшбасшылық стильдердің барлығын зерттеуші Е.Старобинский ұсынған жиынтық кесте түрінде беруге болады.

1.1-кесте.

Көшбасшылық стильдері

	Демократиялық	Либералды
Барлық билік пен жауапкершіліктің басшының қолында шоғырлануы	Сақтаумен делегация негізгі позицияларкөшбасшыда	Басшының жауапкершілікті алып тастауы және топтың немесе ұйымның пайдасына бас тартуы
Жеке мақсат қою және оларға жету құралдарын таңдау	Шешім қабылдау қатысуға байланысты деңгейлерге бөлінеді	Топ қалаған тәртіпте топтың өзін-өзі басқаруына мүмкіндік беру
Байланыс негізінен жоғарыдан жүреді	Қарым-қатынас екі бағытта белсенді	Коммуникациялар негізінен көлденеңінен салынған
Мықты жақтары	Шұғыл және реттілікке назар аудару, нәтижені болжау	Басқаруға қатысу арқылы жұмысқа деген жеке ынтасын күшейту	Басшының араласуынсыз бизнесті қалай көрінетіндей бастауға мүмкіндік береді
Әлсіз жақтары	Ұстамды жеке бастама	Шешім қабылдауға көп уақыт кетеді	Топ жетекшінің араласуынсыз бағытын жоғалтып, баяулауы мүмкін.
Шешім қабылдау тәсілі	Қол астындағылармен жалғыз	Жоғарыдан келген кеңестер немесе топтың пікірі негізінде	Бағыттарға негізделген
Шешімдерді орындаушыға жеткізу тәсілі	бұйрық, бұйрық, бұйрық	Сөйлем	сұрау, жалыну
Жауапкершілікті бөлу	Толығымен басшының қолында	Өкілеттіктеріне сәйкес	Толығымен орындаушының қолында
Қол астындағылардың бастамасына қатынасы	Рұқсат	Ынталандырады және пайдаланды	Толығымен қарамағындағыларға берілді
Жұмысқа қабылдау принциптері	Күшті бәсекелестерден құтылу	Іскер, білімді қызметкерлерді мақсат етіп, олардың мансабында көмектесу
Білімге деген көзқарас	Ол бәрін біледі деп ойлайды	Үнемі үйрену және бағыныштылардан талап ету	немқұрайлы
қарым-қатынасқа деген көзқарас	Теріс, қашықтықты сақтаңыз	Позитивті, контактілерге белсенді түрде барады	Ешбір бастама көрсетпейді
Қол астындағыларға қатынасы	Көңіл-күй, біркелкі емес	Тегіс, достық, талапшыл	Жұмсақ, талап етілмейтін
Тәртіпке деген көзқарас	Қатты, ресми	Ақылға қонымды	жұмсақ, ресми
Ынталандыруға деген көзқарас	Сирек кездесетін сыйлығы бар жаза	Сирек жазамен марапаттау	Нақты бағыт жоқ

Жұмысқа бағытталған (немесе тапсырмаға бағытталған) менеджер тапсырмаларды жобалауға және өнімділікті арттыру үшін марапаттау жүйесін әзірлеуге қамқорлық жасайды.

Көшбасшының бірінші түрінен айырмашылығы, Лайкерт басты уайымы адамдар болып табылатын тұлғаға бағытталған көшбасшыны қояды. пайдалану арқылы өнімділікті арттыруға бағытталған адамдық қатынастар. Басшының бұл түрі қызметкерлерге шешім қабылдауға барынша қатысуға мүмкіндік береді, қорғаншылықтан аулақ болады және бөлімшеге еңбек өнімділігінің жоғары деңгейін белгілейді. Сондай-ақ ол бағыныштыларға мәселелерді шешуге көмектеседі және олардың кәсіби өсуіне ықпал етеді.

Осылайша, Лайкерт көшбасшылық стилі жұмысқа немесе тұлғаға бағытталған болады деген қорытындыға келді. Адамдарға бағытталған көшбасшылық стилі өнімділікті арттырады. Бірақ бұл басқару стилі әрқашан көшбасшының оңтайлы мінез-құлқы бола бермейді. Лайкерт өзінің зерттеуінің кеңеюі ретінде төрт негізгі көшбасшылық стильді ұсынды.

Лайкерт көшбасшылық стильдері

Әрбір жүйені бөлек қарастырайық.

1-жүйеге жататын менеджерлер автократтың сипаттамаларына ие. 2-жүйе қайырымды-авторитарлы деп аталады. Бұл басшылар қол астындағылармен авторитарлық қарым-қатынасты сақтай алады, бірақ олар бағыныштыларға шешім қабылдауға шектеулі қатысуға мүмкіндік береді. 3-жүйенің жетекшілері қарамағындағыларға айтарлықтай, бірақ толық емес сенім көрсетеді. Маңызды шешімдер жоғарыда қабылданады, бірақ көптеген нақты шешімдерді бағыныштылар қабылдайды.

4-жүйе топтық шешім қабылдаумен, шешімдерді әзірлеуге және орындауға жұмыскерлердің қатысуымен сипатталады. Менеджерлер қарамағындағыларға толық сенім артады. Қарым-қатынас достық және сенімді. Менеджерлер жұмысқа бағытталған 1-жүйедегі көшбасшыларға қарағанда адамдарға бағытталған. Лайкерт бойынша 4-жүйе ұйымдарды басқаруда ең тиімді болып табылады, бірақ оның зерттеулері бойынша оның практикалық қолданылуы сирек кездеседі.

«Көп өлшемді» көшбасшылық стильдері

Қазіргі жағдайда бизнестің табыстылығы басшы мен бағынушы арасындағы қарым-қатынастың сипатымен және оларға берілетін еркіндік дәрежесімен ғана емес, сонымен қатар басқа да бірқатар жағдайлармен анықталады. Мұның өрнегі «көпөлшемді» басқару стильдері болып табылады, олар бір-бірін толықтыратын, өзара тоғысқан, әрқайсысы басқалардан тәуелсіз тәсілдер жиынтығы.

Бастапқыда екі көзқарасқа негізделген «екі өлшемді» басқару стилі идеясы қалыптасты. Оның бірі ұжымда қолайлы моральдық-психологиялық ахуал туғызуға, адами қарым-қатынасты орнатуға бағытталса, екіншісі – адам өз қабілетін толық аша алатын тиісті ұйымдастырушылық-техникалық жағдайлар жасауға бағытталады.

Ф.Фидлердің көшбасшылық тиімділік моделі

Фред Фидлер басқару стилінің тиімділігін, егер таңдалған стиль берілген жағдайға сәйкес келсе, бағалауға болады деп есептеген менеджмент саласындағы алғашқы сарапшылардың бірі ретінде белгілі. Ол сондай-ақ белгілі бір басқару стилінің сәтті немесе нәтижелі болуы үш факторға байланысты деп есептеді: басшының бағынушылармен қарым-қатынасы, өндірістік міндеттердің құрылымы және басшының билік деңгейіне.

Басшы мен бағынушылар арасындағы қарым-қатынас.

Басқарудың тиімділігін анықтайтын маңызды факторлардың бірі – менеджердің ұжым мүшелеріне деген адалдық дәрежесі. Олардың арасындағы қарым-қатынас жақын болған кезде көшбасшы кез келген сәтте қолдау мен түсіністікке сене алады, бірақ егер бұл қарым-қатынастар олай болмаса, көшбасшы сөзінің күші автоматты түрде төмендейді.

Өндірістік тапсырмалардың құрылымы.

Бұл жағдайда өндірістік тапсырмалардың құрылымы деп жоспарлы (қарапайым және көлемді) немесе жоспардан тыс (күрделі және бірегей) жұмыстың дәрежесі түсініледі. Күрделі тапсырмалар ұйымшылдықты, басшының сезімтал қатысуын, бағыныштылардан бастамашылдық пен ынта-жігерді, қосымша уақытты қажет етеді. Екінші жағынан, олар жауапкершіліктің жоғары деңгейіне арналған, әдеттегідей емес, демократиялық басқару стилін қолдануды талап етеді.

Көшбасшылық деңгейі.

Көшбасшының ресми және бейресми билігінің мөлшері үлкен мәнге ие. Бұл биліктің көлемі басшының беделімен өлшенеді. Бұл күш оған бұйрық беруге, ынталандыруға немесе жазалауға мүмкіндік береді. Биліктің жоғары деңгейі басқарудың авторитарлық әдістерін қолдануға мүмкіндік береді және керісінше.

Фидлер осы үш факторды біріктіріп, идеалды көшбасшы бейнесін бере алады деп есептеді.

Міндеттер нақты тұжырымдалған, басшының ресми беделі елеулі болса, оның қарамағындағылармен қарым-қатынасы қолайлы болса, бағыныштыларға ықпал ету оңай болады. Қарама-қарсы жағдайда, басшы ұжымды құру және адами қарым-қатынасты орнату мәселелеріне ерекше мән бермей, ұйымдық-техникалық мәселелерді шешуге көңіл бөлгені дұрыс. Бұл мақсаттардың бірлігін, шешімдерді қабылдау және орындау тиімділігін, бақылаудың сенімділігін қамтамасыз етеді.

Бұл жағдайда қарым-қатынастарды құруға уақыт жоғалтудың қажеті жоқ, ал қызметкерлер нақты тұжырымдалған қарапайым тапсырмалар мен нұсқаулар жағдайында әрекет етеді. Көшбасшы бір мезгілде авторитарлық стильді ұстана алады, бірақ шамалы диктатура да қажет.

Ұжымды нығайтуға және адами қарым-қатынасты сақтауға бағытталған көшбасшылық стилі басшы үшін орташа қолайлы жағдайларда, оның қол астындағылармен қажетті ынтымақтастық деңгейін қамтамасыз ету үшін жеткілікті күші болмаған кезде, бірақ қарым-қатынас жақсы болса, адамдар ең қолайлы. олардан талап етілетін нәрсені жасаңыз. Бұл жағдайларда ұйымдық жағына бағдарлану қақтығыс тудыруы мүмкін, нәтижесінде басшының бағынушыларға әлсіз ықпалы одан сайын төмендейді Сейнер Р. Конфликттік жағдайдағы менеджерлердің мінез-құлық стильдері.//Теория және проблемалары. басқару тәжірибесі. -1994.-№3. 168-172 беттер. Адамдар арасындағы қарым-қатынасқа бағдарлану, керісінше, оның ықпалын арттырып, бағыныштылармен қарым-қатынасын жақсарта алады.

Барлық басқа модельдер сияқты, Фидлер моделі де кемшіліктерсіз емес және теоретиктерден толық қолдау алған жоқ. Ұйымға бағытталған көшбасшылық стилі қолайсыз жағдайларда орынды болатынын және қарым-қатынасқа бағытталған стиль орташа қолайлы жағдайларда тиімдірек болатынын анықтай отырып, Фидлер басқарудағы болашақ ситуациялық көзқарастың негізін қалады. Оның көзқарасы жағдайдан тәуелсіз оңтайлы көшбасшылық стилі жоқ екенін көрсетеді. Фидлер көшбасшылық стилін бағалаудың бірегей, бірақ даулы әдісін жасады. Ол басшылардан ең ұнатпайтын әріптестерін, жұмыстағы көмекшілерін сипаттауды сұрады. Фидлер жақсы көрмейтін бағыныштыларды неғұрлым ұстамды стильде сипаттайтын менеджер демократиялық басқару стиліне бейім деп дәлелдеді. Бұл қарым-қатынасқа, пікір алмасуға жақсы бейім адамдар, т. коммуникацияға бағытталған көшбасшылар. Керісінше, қарамағындағыларды ашуланшақ, жанашырлықсыз сипаттайтындар өндіріске бағытталған менеджерлер болып табылады. Олардың сипаттамасын Танненбаум мен Шмидттен табуға болады. Фидлер қолданған зерттеу әдістемесі көптеген зерттеушілердің сенімін тудырмады.

Үлгі өміршеңдік кезеңП.Херси және К.Бланчард

П.Герси мен К.Бланчард көшбасшылықтың ситуациялық теориясын жасады, оны өмірлік цикл теориясы деп атады. Бұл үлгіге сәйкес стильді қолдану бағыныштылардың жетілу дәрежесіне, олардың мінез-құлқына жауапкершілікпен қарау қабілетіне, нақты мәселелерді шешудегі білімі мен тәжірибесіне, алға қойған мақсатына жетуге ұмтылысына байланысты. Херси мен Бланчард көшбасшылықтың төрт негізгі стилін тұжырымдады: сатуға нұсқау беру, қатысу, өкілдік ету.

Бірінші стильдің мәні пісіп жетілмеген, қабілетсіз және өз жұмысының нәтижесіне жауапты болғысы келмейтін қызметкерлерге не және қалай істеу керектігін айту. Бұл жерде басшы адами қарым-қатынас орнатуға, ұжым құруға емес, ұйымдастыру-техникалық мәселелерді шешуге көңіл бөлуі керек.

Екінші стиль - «сату» - қарамағындағылар менеджердің көмегінсіз және нұсқауларынсыз өз бетінше жұмыс істеуді қалайтын және жауапты бола алатын кезде қызметкерлер үшін тиімді. Херси мен Бланчард өкілеттіктерді беруді және ұжымдық басқару үшін жағдай жасауды ұсынады.

Жалпы алғанда, бұл өмірлік цикл үлгісінің сыншылары жетілу деңгейлерін өлшеудің дәйекті әдісінің жоқтығын атап өтеді; стильдердің қарапайым бөлінуі және тәжірибеде менеджерлер модель талап ететіндей икемді және бейімделгіш әрекет ете алады ма деген екіұштылық.

Өмірлік цикл теориясы.Херси мен Бланчард ең тиімді көшбасшылық стильдер орындаушылардың «жетілуіне» байланысты болатын модельді әзірледі. Жетілу адамның мінез-құлқы үшін жауапкершілікті қабылдау қабілетін, алға қойған мақсатқа жетуге ұмтылуды, сондай-ақ білім мен тәжірибеге байланысты білдіреді. нақты тапсырмамұны істеу керек

Vroom басшысы - Йеттонның шешім қабылдау моделі.

Бұл модель авторларының пікірінше, жағдайға, ұжымның ерекшеліктеріне және мәселенің өзіне тән ерекшеліктеріне байланысты басқарудың бес стилін бөліп көрсетуге болады. Бұл бес стиль автократиялық шешім қабылдаудан (A және B) консультативтік (С және D) арқылы толық қатысуға (E) дейінгі континуумды білдіреді.

A - Менеджердің өзі қолда бар ақпарат негізінде шешім қабылдайды.

В – Басшы бағыныштыларға мәселенің мәнін жеткізеді, олардың пікірін тыңдап, шешім қабылдайды.

Б – Басшы бағыныштыларға мәселені ұсынып, олардың пікірін жинақтап, оларды ескере отырып, өз бетінше шешім қабылдайды.

D – Басшы бағыныштылармен бірге мәселені талқылайды және нәтижесінде ортақ пікір қалыптасады.

E - көшбасшы топпен үнемі бірлесіп жұмыс істейді, ол ұжымдық шешімді әзірлейді немесе оның авторы кім екеніне қарамастан ең жақсысын қабылдайды.

Стильді таңдау кезінде менеджерлер келесі негізгі критерийлерді пайдаланады:

бағыныштылар арасында жеткілікті ақпарат пен тәжірибенің болуы;

шешімге қойылатын талаптар деңгейі;

мәселенің анықтығы мен құрылымы;

ұйымның істеріне араласу дәрежесі және олармен шешімдерді үйлестіру қажеттілігі; басшының жалғыз шешімі орындаушылардың қолдауына ие болу ықтималдығы;

орындаушылардың мақсатқа жетуге қызығушылығы;

шешім қабылдау нәтижесінде бағыныштылар арасындағы қақтығыстардың ықтималдығының дәрежесі.

Бұл модельдің басқа ситуациялық модельдерден айырмашылығы оның негізі шешім қабылдау болып табылады, бірақ ол басқа тәсілдерге ұқсас, ол басқарушыға бағыныштыларға әсер етудің оңтайлы әдісінің жоқтығын тағы бір рет көрсетеді. Оңтайлы стиль шешім жағдайының айнымалыларының өзгеруіне байланысты

Осылайша, бұл бөлімде біз басқару стилін қарастырдық дәстүрлі көзқараскөшбасшылық стильдердің классификациясы. Олар классикалық үлгілерге жатады. Менеджер қызметінің күрделене түсуі және қабылданатын шешімдердің сапасына жауапкершілігінің артуы және көшбасшылық стилін таңдауы осы саладағы неғұрлым егжей-тегжейлі және ауқымды зерттеулерге жаңа серпін берді. Менеджмент саласындағы көптеген ғалымдар мен белгілі зерттеушілер әр түрлі деңгейдегі менеджерлер қолданатын сипатты әдістер мен әдістерді анықтау мақсатында менеджерлерге сауалнама және олардың тікелей есептерін үнемі жүргізеді.

Енді көшбасшылық стильдерді жіктеудің заманауи үлгілерін қарастыруға көшуге болады.

Көшбасшылық стилі	Стиль сипаты
	Менеджерлер адамдарды жазалау қорқыту, сыйақыларды пайдалану арқылы ынталандырады және олар өз бетінше шешім қабылдайды.
	Менеджерлер өзіне сенімді және қол астындағыларға сенеді, мотивация мен ынталандыру негіздерін қолданады. Бағыныштылардың идеяларын қолданыңыз.
Консультативті-демократиялық	Басқарушылар қарамағындағыларға белгілі бір мөлшерде сенім артады, олардың идеялары мен көзқарастарын пайдаланады, басқарушылық шешімдерді қабылдау процесінде бағыныштылармен кеңеседі.
Қатысу негізінде	Басшылар қарамағындағыларға толық сенім білдіреді, олардың пікірін тыңдайды, оларды қызметтің барлық түріне тартады, бағыныштыларға тең дәрежеде қарайды.

Р.Таненбаум мен В.Шмидттің үлгісі

Роберт Танненбаум мен Уоррен Шмидт зерттеулер нәтижесінде менеджерлердің әртүрлі басқару стиліндегі мәселелерді шешуге тырысатынын анықтады. Демократиялық немесе автократиялық әрекеттердің қандай болуы керектігін шешпес бұрын әртүрлі жағдайлар, менеджер үш сұрақ жиынтығын қарастыруы керек.

1. Жеке сипаттағы сұрақтар.

Көшбасшы өзінің көзқарасын, бейімділігін, қарамағындағылардың өзіне деген сенім деңгейін, шешімділік дәрежесін бағалауы керек.

2. Бағыныштыларға қатысты сұрақтар.

Басшы өз ұжымы мүшелерінің дербестікке, жауапкершілікке бейімділігін, бағыныштылардың мүдделерін, білім деңгейін, шешім қабылдау процесіне қатысуға ұмтылуын бағалауы керек.

3. Белгілі бір жағдайдың ерекшелігіне қатысты сұрақтар.

Мінез-құлықты таңдау кезінде ескерілетін ең маңызды қасиет - мәселенің себебі. Бұл мәселе бойынша топтың құзыреттілігіне, шешім қабылдауға бөлінген уақыт шеңберіне, ұйымның даму түріне және тарихына назар аудару қажет.

Зерттеушілер осы сұрақтарды біріктіріп, көшбасшылық стильдердің континуумын жасады. Ол менеджерге бәрін ойластыруға көмектеседі ықтимал опцияларабсолютті авторитарлықтан толық демократиялық мінез-құлық таңдау.

Авторитарлық режим – бұл басқарушы: толық билікке ие болғанда және оны пайдалануда ешқандай кедергі жоқ; кез келген төтенше өкілеттіктер құқығын өзіне қалдырады; бірегей білім мен дағдылардың белгілі бір жиынтығы бар; формальды түрде жетекшілік етеді, нағыз көшбасшы емес, қолдауы мен түсінігі жоқ.

Бағыныштылар: өз басшысына тәуелді; өз пікірін білдіру мүмкіндігінің болмауы; біліктілігі төмен; төтенше өкілеттіктер болуы мүмкін; тәуелсіздігі жоқ; авторитарлық режимнің ізбасарларына айналады.

Жұмыс орнындағы жағдай: қатаң бақылау арқылы қатаң тәртіп орнайды. Табысы жоғары емес. Өндіріс шығындарына қатаң бақылау жүргізіледі. Тұрақты жарақат алу қаупі бар. Жұмыс жоғары кәсіби дағдыларды қажет етпейді; өндірістік процесс. Ықтимал салдарыбұл стильді қолдану: қарым-қатынас нашарлайды, жұмысшылардың күрт өзгерістерге бейімделуі төмендейді; әрекеттер күнделікті болып табылады; шығармашылық өсу жоққа шығарылады.

Демократиялық режим - бұл басқарушы: шектеулі билікке ие болса, оны пайдалану шегін белгілей алады немесе шарттарды қабылдай алады; топ оны қызметінен алып, орнына команда мүшелерімен алмастыра алады; оның қызметіндегі уақыт шеңберіне тәуелді; бағыныштыларға шектеулі мөлшерде санкциялар қолдана алады.

Бағыныштылар: басқару әдістеріне бақылауды жүзеге асырады; көбінесе олар ғалымдар, инженерлер, менеджерлер және т.б. сияқты мамандықтарға ие; жоғары кәсіби дағдылардың болуы; олар қатаң тәртіпті ұнатады, бірақ авторитарлық емес; әлеуметтік қажеттіліктері жоғары.

Жұмыс орнындағы жағдай: қызметтің мақсаттары барлығына қолжетімді және түсінікті. Жауапкершілік пен бақылау менеджерлер арасында бөлінеді әртүрлі деңгейлер. Тапсырманы орындау үшін әрқашан уақыт шектеулері бар. Трансформациялар прогрессивті және прогрессивті. Денсаулыққа нақты қауіп төмен. Ұжымдық еңбек қолданылады. Бұл стильді қолданудың ықтимал салдары: адам ұжымға тәуелділікке бейімделеді, өз бетінше ойлау қабілетін жоғалтады. Төтенше жағдайларда шешім қабылдауда қиындықтар туындауы мүмкін.

Басшылықтың әлсіз, бастамашылдықтың жоқтығы режимі менеджерде: нақты билік болмағанда; уақыт шеңберімен шектелмейді; біз позицияларды өзгертпейміз, өйткені мұндай жағдай бәріне қолайлы; ешқандай санкцияларды қолдана алмайды; өндіріс ерекшеліктері туралы білімі жоқ.

Қол астындағылар: басшыдан көбірек билікке ие; тапсырысты қабылдамау; оңай көтеріліс, ереуіл көтеру; нашар ұйымдастырылған; әдетте олар өздерінің қажеттілігін білетін сирек білімі бар ғалымдар немесе басқа жұмысшылар.

Жұмыс орнындағы жағдай: ұйымның нақты белгіленген мақсаттары жоқ. Ұйымда құрылым жоқ. Тек өзін-өзі бақылау жүйесі бар. Тапсырмаларды орындау уақытында шектеу жоқ. Еңбек жүйесінде қайта құрулар мен өзгерістер іс жүзінде жоқ. Жұмыс орнындағы атмосфера жұмсақ және қолайлы. Орындау үшін кәсіби функцияларжоғары біліктілік пен арнайы білім қажет. Бұл стильді қолданудың ықтимал салдары: ұжымның бөлшектенуі, жеке тұлғаның оқшаулануы, түсінбеушілік, хаос. Өзара түсіністік, өзара көмек, біртұтас басшылықтың болмауы. Бұл әрекетке әкелуі мүмкін кәсіби қызметпайдасыз күреске және өз мүдделері мен көзқарастарын қолдауға бағытталады.

Митчелл мен Хаустың мақсатқа жету жолы.

Көшбасшылық моделі көп жағынан Фидлер моделіне ұқсас. Олардың көзқарасы менеджерлерге жағдайға барынша сәйкес келетін көшбасшылық стилін қолдану қажеттілігін көрсетеді. Көшбасшы мақсатқа жету жолдарына немесе құралдарына әсер ете алатын әдістер:

1. Бағыныңқыдан не күтілетінін нақтылау.

2. Қолдау көрсету, тәлімгерлік ету және кедергілерді жою.

4. Бағыныштыларда басшының құзыретіне жататын, ол қанағаттандыра алатын осындай қажеттіліктерді тудыру.

5. Мақсатқа жеткенде бағыныштылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру.М.П.Переверзев, Н.А.Шайденко, Л.Е.Басовский. «Менеджмент» М: Инфва - М 2006 С.235

Врум-Йеттон көшбасшысының шешім қабылдау моделі.

Модель шешім қабылдау процесіне назар аударады, ол алдыңғы үлгілерге ұқсас, бағыныштыларға әсер етудің әмбебап оңтайлы әдісінің жоқтығына баса назар аударады. Оңтайлы стиль шешім қабылдау жағдайының өзгермелі айнымалыларына байланысты.

Тиімді көшбасшылық үдерісін одан әрі зерттеу жүйелік модельді құруға әкелді. Ол кірді үлкен дәрежедежоғарыда талқыланған идеяларды бойына сіңіріп, көшбасшылық көзқарасты айтарлықтай кеңейтті. 1995 жылдың аяғында АҚШ-та практиктер арасында жүргізілген зерттеулердің, кең ауқымды сауалнамалардың негізінде ғалымдар көшбасшылық моделін жасады.

«Тиімді көшбасшылық негіздері» моделін бес жылға арналған бірыңғай мемлекеттік бағдарлама аясында вице-президент Горн бастаған арнайы комиссия әзірледі. Бағдарламада келесі міндеттер болды:

икемді және сенімді жұмысқа қабылдау жүйесін құру;

біліктілік жүйесін трансформациялау;

шешімдерді орындау жүйесін жетілдіру;

қызметкерлерді оқыту және дамыту жүйесін жетілдіру;

барлық жұмыс істейтін қызметкерлер үшін тең мүмкіндіктерді қамтамасыз ету;

қағаз ағындарын азайту;

қызметкерлер мен менеджерлер арасында серіктестік орнату.

Қазіргі уақытта көшбасшылық стильді таңдауға атрибутивтік көзқарас тұжырымдамасы кеңірек таралуда. Бұл тұжырымдаманың негізінде басшының бағыныштылардың мінез-құлқына емес, оны тудырған себептерге реакциясы жатыр. Бұл жағдайда басшы ақпараттың үш түріне негізделеді: бағынушының мінез-құлқы тапсырманың ерекшеліктеріне қаншалықты байланысты екендігі туралы; оның қаншалықты тұрақты екендігі және оның қаншалықты бірегей екендігі туралы. Егер бағыныштының мінез-құлқы елеулі ішкі себептерден туындаса, басшы оған қатысты қажетті ықпал ету шараларын қолданады және кейіннен бағыныштының жауабына сәйкес оларды түзетеді. Себептер сыртқы жағдайларға байланысты болса, жетекші оларды өзгертуге күш салады.

Осылайша, бір модельден екінші модельге көшу, олардың күрделілігін, белгілі бір жағдайда және белгілі бір командада менеджер ұстанатын көшбасшылық стиліне әсер ететін факторлардың көбеюін ескеруге болады. Бұл басшының әр түрлі жағдайда өзін басқаша ұстай білуі керек деген сөз.

Ұйымның басқару жүйесінің барлық деңгейіндегі менеджер жетекші тұлға ретінде әрекет етеді, өйткені ол ұжым жұмысының мақсаттылығын, кадрларды таңдауды, психологиялық климатты және кәсіпорынның басқа аспектілерін анықтайды.

Басқару— ұйымның мақсатына жету үшін жеке тұлғалар мен топтарға әсер ету қабілеті.

Көшбасшы қызметінің маңызды сипаттамаларының бірі – көшбасшылық стилі.

Көшбасшылық стилі- басшының қол астындағыларға әсер ету және қол жеткізуге ынталандыру мақсатында оларға қатысты мінез-құлқы.

Басшы басқару жүйесіндегі көшбасшы және ұйымдастырушы. Топтар мен ұжымдардың қызметін басқару жетекшілік және жетекшілік формасында жүзеге асырылады. Бұл екі басқару нысанының белгілі бір ұқсастықтары бар.

Көшбасшылықтың ең танымал теорияларының бірі К.Левиннің көшбасшылық теориясы(1938).

Ол көшбасшылықтың үш стилін анықтайды:

• авторитарлықкөшбасшылық стилі – қатаңдықпен, талапшылдықпен, бұйрық бірлігімен, билік функцияларының басымдылығымен, қатаң бақылау мен тәртіппен, нәтижеге бағдарлануымен, әлеуметтік-психологиялық факторларды елемеумен сипатталады;
• демократиялықкөшбасшылық стилі – алқалылыққа, сенімге, бағыныштыларға ақпарат беруге, бастамашылыққа, шығармашылыққа, өзін-өзі реттеуге, саналылыққа, жауапкершілікке, мадақтауға, жариялылыққа, нәтижеге ғана емес, сонымен қатар оған жету жолдарына бағдарлауға негізделген;
• либералдыкөшбасшылық стилі - төмен талапшылдықпен, келісімділікпен, тәртіп пен талапшылдықтың жоқтығымен, басшының пассивтілігімен және бағыныштыларға бақылауды жоғалтуымен сипатталады, оларға іс-әрекетке толық еркіндік береді.

К.Левиннің зерттеулері орындаушылардың жоғары және қанағаттануына әкелетін басқару стилін іздеуге негіз болды.

1961 жылы көшбасшылық стильдердің континуумын ұсынған Р.Лайкерт еңбектерінде көшбасшылық стильдерді зерттеуге көп көңіл бөлінді. Оның экстремалды позициялары - жұмысқа бағытталған көшбасшылық және тұлғаға бағытталған көшбасшылық, олардың арасында барлық басқа көшбасшылық мінез-құлық бар.

Лайкерт теориясына сәйкес көшбасшылықтың төрт стилі бар:

1. Қанаушыл-әміршіл: басшының автократтың айқын белгілері бар, қол астындағыларға сенбейді, оларды шешім қабылдауға сирек тартады, тапсырмаларды өзі қалыптастырады. Негізгі ынталандыру - қорқыныш пен жазалау қаупі, марапаттар кездейсоқ, өзара әрекеттесу өзара сенімсіздікке негізделген. және қақтығысқа түседі.
2. патерналистік-авторитарлық: басшы қол астындағыларға қабылдауға қолайлы мүмкіндік береді шектеулі қатысушешім қабылдауда. Сыйақылар нақты, ал жазалар әлеуетті, олардың екеуі де қызметкерлерді ынталандыру үшін қолданылады. Бейресми ұйым формальды құрылымға біршама қарсы.
3. Кеңес беру: басшы стратегиялық шешімдер қабылдайды және сенім білдіре отырып, бағыныштыларға тактикалық шешімдерді береді. Мотивация үшін қызметкерлердің шешім қабылдау процесіне шектеулі қатысуы пайдаланылады. Бейресми ұйым формальды құрылыммен ішінара ғана сәйкес келмейді.
4. Демократиялықкөшбасшылық стилі ұйымды басқаруға қызметкерлерді кеңінен тартуға негізделген толық сеніммен сипатталады. Шешім қабылдау процесі біріктірілген болса да, барлық деңгейлерде таратылады. Коммуникациялар ағыны тек тік бағытта ғана емес, көлденең бағытта да жүреді. Ресми және бейресми ұйымдар конструктивті өзара әрекеттеседі.

Р.Лайкерт 1-модельді қатаң құрылымдалған басқару жүйесі бар тапсырмаға бағытталған, ал 4-модельді топтық жұмысты ұйымдастыру, алқалы басқару және жалпы бақылауға негізделген қарым-қатынасқа бағытталған деп атады. Р.Лайкерттің айтуынша, соңғы әдіс ең тиімді болып табылады.

Басқару стилін таңдау

Басқару стилі- бағыныштыларға қатысты басшының мінез-құлық мәнерін білдіреді, бұл оларға әсер етуге және оларды бар нәрсені жасауға мәжбүрлеуге мүмкіндік береді. осы сәтқажет.

Басқару стильдері нақты жағдайлар мен жағдайлардың әсерінен қалыптасады. Осыған байланысты біз «бірөлшемді» ажырата аламыз, яғни. бір, кейбір факторға байланысты және «көп өлшемді», яғни. «Көшбасшы-бағынушы» қарым-қатынасын құруда екі немесе одан да көп жағдайларды, көшбасшылық стильдерді ескеру.

«Бір өлшемді» басқару мәнерлері

Басшы мен бағынушылар арасындағы өзара әрекеттестік параметрлері		Демократиялық стильбасқару	либералдық стильбасқару
Шешім қабылдау техникасы	Барлық мәселелерді бір қолмен шешеді	Шешім қабылдағанда ұжыммен ақылдасады	Басшылықтан нұсқауды күтеді немесе бағыныштыларға бастама береді
Орындаушыларға шешім қабылдау тәсілі	бұйрық, бұйрық, бұйрық	Қол астындағылардың ұсыныстарын ұсынады, сұрайды, бекітеді	Сұрау, жалыну
Жауапкершілікті бөлу	Толығымен басшының қолында	Өкілеттіктеріне сәйкес	Толығымен орындаушылардың қолында
Бастамаға деген көзқарас	Толық басады	Ынталандырады, кәсіпкерлік мүддесіне пайдаланады	Қарамағындағыларға инициатива береді
	Білікті жұмысшылардан қорқады, олардан құтылуға тырысады	Іскер, білікті жұмысшыларды таңдайды	Жұмысқа қабылдамайды
Білімге деген көзқарас	Ол бәрін біледі деп ойлайды	Үнемі үйрену және бағыныштылардан талап ету	Өз білімін толықтырып, бағыныштылардың осы қасиетін жігерлендіреді
Қарым-қатынас стилі	Қатаң ресми, коммуникативті емес, қашықтықты сақтайды	Мейірімді, сөйлескенді ұнатады, позитивті қарым-қатынас жасайды	Қарым-қатынастан қорқады, бағыныштылармен олардың бастамасымен ғана араласады, таныс қарым-қатынасқа мүмкіндік береді
Бағыныштылармен қарым-қатынас сипаты	Көңіл-күй, біркелкі емес	Тең, қайырымды, талапшыл	Жұмсақ, талап етілмейтін
Тәртіпке деген көзқарас	Қатты, ресми	Парасатты тәртіпті жақтаушы, адамдарға сараланған көзқарасты жүзеге асырады	жұмсақ, ресми
Қол астындағыларға моральдық ықпал ету қатынасы	Жазалауды ынталандырудың негізгі әдісі деп санайды, сайланғандарды мереке күндері ғана көтермелейді	Әртүрлі ынталандыруларды үнемі қолданады	Жазадан гөрі сыйақыны жиі қолданады

Дуглас МакГрегордың «Х» және «Ү» теориялары басқарудың әртүрлі «бір өлшемді» стильдерін құрудың алғы шарты болды. Осылайша, Х теориясына сәйкес, адамдар табиғи түрде жалқау және бірінші мүмкіндікте жұмыстан қашады. Оларда амбиция мүлдем жетіспейді, сондықтан олар жауапкершілікті өз мойнына алып, күштілерден қорғауды іздемей, көшбасшы болуды жөн көреді. Адамдарды жұмысқа мәжбүрлеу үшін мәжбүрлеуді, толық бақылауды және жазалау қаупін қолдану керек. Алайда, МакГрегордың айтуынша, адамдар табиғатынан ондай емес, 20-шы ғасырдың екінші жартысында ғана жақсы жаққа өзгере бастаған қиын өмір сүру және жұмыс жағдайларына байланысты. Қолайлы жағдайда адам шын мәнінде қандай болса, сол болады, ал оның мінез-құлқы басқа теория – «У» арқылы көрінеді. Осыған сәйкес, мұндай жағдайларда адамдар іс үшін жауапкершілікті алуға дайын, оның үстіне, олар тіпті оған ұмтылады. Егер олар компанияның мақсаттарына байланысты болса, олар өзін-өзі басқару және өзін-өзі бақылау процесіне, сонымен қатар шығармашылыққа ықыласпен қосылады. Және мұндай тіркеме

мәжбүрлеу емес, мақсатқа жетуге байланысты марапаттау функциясы. Демократиялық стильді ұстанатын басшы осындай жұмысшыларға сүйенеді.

«Бір өлшемді» басқару стильдерінің сипаттамасын отандық зерттеуші Е.Старобинский ұсынған.

«Көпөлшемді» басқару стильдері. «Х теориясы» және «У теориясы»

1960 жылы Дуглас МакГрегор адамдарды қалай басқару керектігі туралы пікірлердің биполярлығы туралы өз көзқарасын жариялады. «Кәсіпорынның адамдық жағы» кітабында ұсынылған «Теория Х» және «Теория Y» менеджерлер арасында кең қолдауға ие болды.

X теориясы

1. Адам бастапқыда жұмыс істеуді ұнатпайды және жұмыстан қашады.
2. Ұйымның мақсатына жету үшін адамды мәжбүрлеу, бақылау, жазалаумен қорқыту керек.
3. Қарапайым адам басшылықты жақсы көреді, жауапкершіліктен қашады.

Y теориясы

1. Еңбек бала үшін ойын сияқты табиғи нәрсе.
2. Адам өзін-өзі басқаруды және өзін-өзі бақылауды жүзеге асыра алады. Марапаттау – мақсатқа жетумен байланысты нәтиже.
3. Орташа адам жауапкершілікті іздейді.

Осылайша, басқарудың екі көзқарасы пайда болуда: тікелей реттеу мен қатаң бақылауға әкелетін авторитарлық көзқарас және билік пен жауапкершілікті беруді қолдайтын демократиялық көзқарас.

Осы теориялардың негізінде жоғарыда аталғандардың әртүрлі комбинациялары болып табылатын басқалары әзірленді. Батыс бизнесінде де танымал «басқару торы» теориясы, Р.Блейк пен Дж.Мутон әзірлеген. Олар соны атап көрсетті еңбек қызметіөндіріс пен адам арасындағы күш өрісінде ашылады. Күштің бірінші желісі бастың өндіріске қатынасын анықтайды. Екінші жол (тік) басшының адамға деген қатынасын анықтайды (еңбек жағдайын жақсарту, тілектерді, қажеттіліктерді және т.б. есепке алу).

Қарастырыңыз әртүрлі стильдерсуретте көрсетілген бағыттаушылар. он.

10-сурет. Көшбасшылық стильдері

• 1.1 түрі – басшы ешнәрсеге мән бермейді, жұмыстан шығарылмайтындай жұмыс істейді. Бұл стиль таза теориялық болып саналады.
• 9.1 типі – қатаң басқару стилі, онда менеджер үшін жалғыз мақсат өндірістік нәтиже болып табылады.
• 1.9 түрі – либералды немесе пассивті көшбасшылық стилі. Бұл жағдайда басшы адами қарым-қатынасқа басты назар аударады.
• 5.5 түрі «әкімшілік тордың» ортасында орналасқан. Осындай ымырамен еңбектің орташа нәтижелеріне қол жеткізіледі, алға қарай күрт серпіліс болуы мүмкін емес. Сонымен қатар, бұл көшбасшылық стиль тұрақтылық пен жанжалдың болмауына ықпал етеді.
• 9.9 түрі ең тиімді болып саналады. Басшы қарамағындағылардың жұмысын оларда өзін-өзі жүзеге асыру және өз маңыздылығын растау мүмкіндіктерін көретіндей етіп құруға тырысады. Өндірістік мақсаттар қызметкерлермен бірлесіп анықталады.

Ситуациялық маркетинг концепциялары

Әмбебап көшбасшылық стилін анықтау әрекеттері сәтсіз аяқталды, өйткені Көшбасшылықтың тиімділігі басшының басқару стиліне ғана емес, сонымен қатар көптеген факторларға байланысты. Сондықтан олар жауапты ситуациялық теориялар шеңберінен іздей бастады. Ситуациялық тәсілдің негізгі идеясы бұл болжам болды басқарушылық мінез-құлық әртүрлі жағдайларда әртүрлі болуы керек.

Көшбасшылық стилінің жағдайға тәуелділігін сипаттайтын модель 70-ші жылдары ұсынылды. Т. Митчеллжәне R. Howes. Оның негізінде ол негізделген мотивациялық күту теориясы. Орындаушылар олардың күш-жігері мен еңбек нәтижелері арасында, сондай-ақ еңбек нәтижелері мен сыйақы арасында байланыс болған кезде ұйымның мақсаттарына жетуге ұмтылады, т.б. егер олар одан жеке пайда алса. Митчелл және Хаус үлгісіне кіреді басқарудың төрт стилі:

Егер қызметкерлердің өзін-өзі құрметтеуге және ұжымға тиесілі болуына үлкен мұқтаждық болса, онда «стиль» ең қолайлы болып саналады. қолдау көрсету".

Қызметкерлер автономия мен тәуелсіздікке ұмтылғанда, оны қолданған дұрыс » аспаптықӨндірістің ұйымдастырушылық-техникалық жағдайларын жасауға бағытталған стильге ұқсас. Бұл бағыныштылардың, әсіресе, оларға ештеңе тәуелді болмаған кезде, тапсырманы мүмкіндігінше тезірек аяқтауды қалайтындығымен түсіндіріледі, олар нені және қалай істейтінін айтуды қалайды. жасау, қажетті еңбек жағдайларын жасау қажет.

Қол астындағылар жоғары нәтижелерге ұмтылса және оларға қол жеткізе алатынына сенімді болса, стиль « қатысу«шешім қабылдау кезінде бағынушылар, ең алдымен, олар өздерін іске асыруға тырысатын жағдайға сәйкес келеді. басқару қызметі. Бұл ретте басшы олармен ақпарат алмасуы, шешімдерді дайындау және қабылдау барысында олардың идеяларын кеңінен пайдалануы керек.

Сондай-ақ стильге бағытталған « жетістік«жетекші орындаушыларға орындалатын міндеттер қойғанда, жұмысқа қажетті жағдайларды қамтамасыз еткенде және тапсырманы орындау үшін ешқандай мәжбүрлеусіз өз бетінше жұмыс істеуді күткенде.

Ең заманауи үлгілердің бірі – американдық ғалымдар ұсынған көшбасшылық стильдердің үлгісі. В.Вруманжәне Ф.Йеттон. Олар жағдайға, ұжымның ерекшеліктеріне және мәселенің өзіне тән ерекшеліктеріне байланысты менеджерлерді көшбасшылық стильдері бойынша 5 топқа бөлді:

1. Менеджердің өзі қолда бар ақпарат негізінде шешім қабылдайды.
2. Басшы бағыныштыларға мәселенің мәнін жеткізеді, олардың пікірін тыңдап, шешім қабылдайды.
3. Басшы бағыныштыларға мәселені ұсынады, олардың пікірлерін жинақтайды және оларды ескере отырып, өз бетінше шешім қабылдайды.
4. Басшы бағыныштылармен бірге мәселені талқылайды, нәтижесінде оларда ортақ пікір қалыптасады.
5. Көшбасшы үнемі топпен бірлесіп жұмыс істейді, ол ұжымдық шешімді әзірлейді немесе оның авторы кім екеніне қарамастан ең жақсысын қабылдайды.