Өмір тапсырмалардан тұрады. Олар барлық жерде: үлкен және кіші, маңызды және маңызды емес, шұғыл және соншалықты шұғыл емес.
Әйелі билет брондауды сұрайды Жаңа жыл, бағыныштыдан мәміле бойынша құжаттарды дайындауды сұраймын. Мен бүгін билеттерді брондамаймын, ертең қымбатырақ болады. Қызметкер құжаттарды уақытында дайындамайды - транзакция жойылады, компания ақша жоғалтады.
Жобаның немесе компанияның табысы тапсырмалардың нәтижесіне байланысты. Сондықтан кез келген бизнестің бірінші мәселесі - тапсырмаларды орындау.
Басшы бағыныштылардың тапсырмаларды дәл және уақытында орындауын қалайды. Егер тапсырма орындалмаса немесе орындалмаса, бірақ олай болмаса, қызметкер кінәлі. Тапсырма машинасы істен шықты. Көлікті ауыстыру керек. Бұл басшының психологиясы. Мен тапсырмалардың бұлыңғыр орындалуының себебі жұмысшыларда емес екенін түсінгенше солай ойладым.
Олар робот емес, ақылды, ойлайтын, креативті және жауапты адамдар. Мен оларды өзім таңдадым. Мәселе менде: мен, көптеген менеджерлер сияқты, мақсат қоюға тиісті мән бермеймін.
Тиімді тапсырма формуласы
Формула тиімді тапсырма, ол үшін жұмысшылар қуанышпен және құлшыныспен қабылданады, алты қарапайым ережеден тұрады.
1. Мәселені анықтаңыз
Әрбір басшының тапсырмасының артында ауыртпалық бар.
Егер мен бағынушыдан бірдеңені талап етсем, бұл маған қандай да бір себептермен қажет екенін білдіреді. Бірақ менеджерлер мұны бағыныштыға түсіндіруді қажет деп санамайды. Нәтижесінде, қызметкер бастық бағыныштыға күнделікті тапсырмаларды жүктегісі келеді деп ойлайды.
Қатысты мақала: Жұмысты тапсыру үшін орындаушыларды қайдан іздеу керек
Мысалы, мен менеджерден жетекші есепті талдауды сұраймын. Менеджердің негізгі жұмысы – клиентпен жұмыс жасау. Талдау негізгі жұмыстан алшақтатады. Менеджер қарапайым және маңызды емес тапсырмадан мүмкіндігінше тезірек құтылу үшін деректерді жинайды және әйтеуір есеп береді.
Дұрыс қойылған міндет – бұл қызметкер ең жақсы және шығармашылықпен шешуі керек мәселе. Бұл бұйрық немесе тікелей нұсқау емес.
Мәселелерді шешу және тапсырыстарды ақымақ орындамай, қызметкер дамиды. Ол компанияны алға жылжытуға көмектесетін қордан тыс идеяларды ұсынады.
2. Мәселенің жалпы іскерлік мәнін сипаттаңыз
Егер қызметкер дәл сол талдауды неге дайындап жатқанын түсінбесе, ол оны нашар жасайды. Кейін жұмыстың нәтижесі не болатынын түсіндіріңіз.
Маркетологтар есепті талдаумен жұмыс істейді. Жиналған деректерге сүйене отырып, олар жаңа тұтынушыларды тартатын өнімнің жарнамалық науқанын реттейді. Конверсия артады, компания өседі.
Осылайша, қызметкер бизнесті дамыту үшін тапсырманың маңыздылығын сезінеді.
3. Есептің мәні мен шарттарын тұжырымдаңыз
Алғыңыз келетін нәтижені сипаттаңыз. Қажет болса, шарттар мен шарттар. Менеджерге нақты уақыт шеңберін беріңіз.
Соңғы үш айдағы тұтынушылардың санын есептеңіз. Мен конверсияның шынымен азайғанын түсінуім керек. Егер иә болса, қай кезде. Ықтимал себептер тізімін жасаңыз.
4. Уақытты түсіндіріңіз
Менеджерлер тапсырманы орындау мерзімін жиі белгілейді, бірақ бұл нақты күннің неліктен маңызды екенін түсіндірмейді. Нәтижесінде, қызметкер үшін соңғы мерзім тек бір күн x болып табылады, оған дейін күнделікті жұмыс аяқталуы керек.
Қатысты мақала: Қандай да бір бұзушылықтар үшін қызметкерлерді жазалау керек пе?
Талдау дүйсенбіге дейін жүргізіледі. Үш аптадан кейін біз ауқымды жұмысты бастаймыз жарнамалық кампания. Маркетологтарға сайттарды реттеуге уақыт қажет болады.
Сіз қызметкерге тапсырманы белгілі бір уақыт ішінде орындаудың себебін түсіндірдіңіз. Ол басқа адамдардың жұмысы тапсырманы орындауға байланысты екенін түсінеді және мәселені шешуге жауапкершілікпен қарайды.
5. Ынталандыру
Жұмысшы жалақы алады. Менеджерлер көбінесе бұл оларды ынталандыру үшін жеткілікті деп санайды. Бірақ ол олай емес. Қызметкерлер бұл немесе басқа тапсырманың неліктен олардың иығына түскенін әрдайым түсіне бермейді. Менеджерге таңдауыңызды түсіндіріңіз.
Маркетолог деректерді талдай алады. Бірақ мен сенің мұны істегеніңді қалаймын. Сіз өзіңіздің тұтынушыларыңызды жақсы білесіз және көбірек ақпарат жинайсыз.
Бағынушы өзін ерекше, қаһарман, супермен сезінеді және ынтамен күресуге ынталы.
6. Тапсырманы жазып алыңыз
Тапсырманы дұрыс қойып, ауызша орындасаңыз, қызметкер оны диктантпен дәптерге жазып алса, бірдеңе жоғалуы анық. Мәселені ауызша айтқаннан кейін жазбаша қорытынды жасаңыз.
Әдет қалыптастыру
Оны орындау үшін тапсырманы қалай қою керектігін білу - бұл жұмыстың жартысы. Біз білімді үнемі тәжірибеде қолдануымыз керек. Бұл автоматтандырусыз мүмкін емес. Бір-екі апта жеткілікті. Содан кейін шұғыл мәселелер болады және сіз тапсырманы егжей-тегжейлі сипаттамайсыз. Бір рет үлкен мәселе емес. Бірақ бір рет бұзылған жерде әрқашан екінші және үшінші болады. Көп ұзамай сіз бұл апатты бизнеске түкіресіз және қайтадан роботтарға тапсырыс таратушысына айналасыз.
Схема әдетке айналуы үшін бір нәрсе сізге тапсырмаларды дұрыс орнатуды үнемі еске түсіріп тұруы керек. Мегаплан маған көмектеседі. Тапсырманы орнату пішіні - автоматты еске салу.
Тапсырма атауы әрқашан қалаған әрекет болып табылады. Сіздің қызметкеріңіз не істеуі керек? Сұрақтың жауабы – мәселені дұрыс құрастыру.
3-тарау: Бағыныштыға тапсырманы қалай дұрыс беруге болады? Бағынушыға тапсырманы дұрыс беру үшін басшының жалған болжамдарын білу қажет. Нағыз әлем менеджер қалай көрсе, солай болады Көптеген жетекшілер қызметкерлер оларды жақсы түсінуі керек деп есептейді («Олар ересектер!»). Иә, олар ересек адамдар, бірақ олардың әрқайсысы айтылғанды өзінше қабылдайды. Адамдармен қарым-қатынаста біз бірдей сөздерді қолданамыз, бірақ әрқайсымызда айтылған нәрсенің өз «суреті» бар. Осы жолдарды оқи отырып, сіздердің әрқайсысыңыз белгілі бір жағдайдың «суретін», бейнесін елестедіңіз. Ал бұл «сурет» әркімге әр түрлі болатынына сенімдімін. Жеке тәжірибеден мысал.Жетекші ретінде мен сату өкілдеріне әр күн үшін тапсырмалар бердім. Олар ауданнан қайтып келгенде, олардың кейбіреулері мен қалаған нәрседен мүлдем басқа нәрсе істеп жатқанын түсіндім. «Екі сауда нүктесімен ынтымақтастық орнату керек» деп тапсырма қойдым. Біреу екі жаңа келісімшарт әкелсе, біреу жаңа сауда нүктелерінен тапсырыс әкелді. Шындығында, мен әрбір сауда өкілі екі жаңа сауда нүктесінен фирмалық тауарларға тапсырыс беруі керек дегенді айттым. Барлығы бір мақсат жолында жұмыс істейді. Көптеген менеджерлер қарамағындағыларды итермелейді: «Үлкен табысқа ұмтылыңыз Сіз жұмыс істейтін ұйым сіздің өскеніңізді, дамығаныңызды және өз салаңыздың кәсіби маманы болғаныңызды қалайды». Негізі әр адамның өз мақсаты бар. Біреулер жай жұмыс істегісі келеді, біреу жай ғана өскісі келеді, біреу жайлы өмір сүргісі келеді, біреу еркін өмір сүргісі келеді және т.б ұйымда табысты. Бірақ бұл олай емес - әркім өзіне жүктелген тапсырманы өзінше қабылдайды. Біреу оны өсуге деген ұмтылыс, біреу ұйымның басқа проблемасы ретінде қабылдайды. Есіңізде болсын, әрқайсымыздың өз мақсаттарымыз бар. Фактілер өздері үшін сөйлейді және барлығына бірдей ақпаратты береді Бұл болжамды былайша жоққа шығаруға болады. Қол астындағыларға олардың жұмысына қатысты барлық ақпаратты беріңіз және «Сіз өз жұмысыңызды қалай бағалай аласыз?» деп сұраңыз. Жеке тәжірибеден мысал.Мен жақында жетекшілерден сату бөлімінің жұмысын келесі деректер бойынша бағалауды сұрадым: сату көлемі, дебиторлық қарызды қайтару, сауда нүктелерінің саны, маршрут бойынша тапсырыстар саны. Менің көзқарасым бойынша, сату бөлімінің жұмысын орташа деп бағалауға болады. Жетекшілердің бірі «өте жақсы», екіншісі «ортадан жоғары», үшіншісі «өте нашар» деген баға берді. Еске сала кетейін, әрқайсымыз бірдей деректерді пайдаландық. Бағынушыға тапсырманы дұрыс тағайындау үшін мыналарды есте сақтау керек: 1. Тапсырма нақты болуы керекәйтпесе тапсырма орындалғанын қайдан білесіз. Сауда өкілінің күнделікті тапсырмалары болуы керек, ол оларды әрбір сауда нүктесінің тапсырмаларына айналдыра алады. Сондай-ақ супервайзердің күнделікті тапсырмалары болуы керек, ол оны әрбір сату өкілі үшін тапсырмаларға айналдыра алады. Жетекшінің сату өкіліне тапсырма қоюының мысалы: «Бүгін, күннің соңына қарай мен тапсырманың ашылуын күтемін. 2 жаңасауда нүктелері. Жаңа сауда нүктесін ашу критерийі «X» және «Y» маркалы екі позицияға жасалған тапсырыс болып табылады. Егер сауда нүктесі бір ғана брендке тапсырыс берсе, онда тапсырма орындалған болып саналмайды. Ынтымақтастық туралы келісімнің жасалуы да тапсырманың орындалғаны болып саналмайды. Тапсырманың орындалуы тек екі жаңа сауда нүктесінде және екі «Х» және «Ү» маркалары бойынша орналастырылған тапсырыс болып саналады. Сату бөлімінің бастығының супервайзерге тапсырма қоюының мысалы: «Бүгін, күннің соңына қарай мен 5 ашу тапсырмасының аяқталуын күтемін. жаңааймағыңыздағы сауда нүктелері. Тапсырманы орындау критерийі: Әрбір розеткаға «X» және «Y» маркалы екі позицияға тапсырыс жасалды; Артта қалған сату өкілі Иванов ауданында екі жаңа бөлімше ашылады. !!! Сауда өкілдерінің міндеттерін тек жетекші ғана қояды. 2. Тапсырма оң болуы керек.Бағынушыдан қаламағаныңды емес, қалағаныңды талап ет. Мәселенің дұрыс емес қойылымының мысалы: «Жаңа сауда нүктелерін ашпайынша, мен сізді кеңседе көрмеуім керек». Егер тапсырма орындалмаса, бағынушы сізден жасырады, өйткені сіз оған орнатуды бердіңіз: «Мен сізді кеңседе ... дейін көрмеуім керек». Тапсырманың дұрыс қойылуы: «Бүгін, күннің соңына қарай мен сізді тапсырмалардың орындалуы туралы есеп берумен кабинетте күтемін». Осылайша сіз оны күтіп отырған бағыныштыға орнатуды бересіз. Тапсырманы қою кезінде сөздерді анық айтыңыз, логикалық екпін жасаңыз, қажет нәрсені алуға дайын екеніңізді білдіріңіз. Сіз өзіңіздің ойларыңызды нақты айтуда, қажет нәрсені талап етуде және талаптарыңызды қорғауға ниетіңізді білдіруде сенімді әрекет етсеңіз, сізге билік ауаны беретін талапшылдық танытасыз. 3. Бағыныштылардың өзіне берілген тапсырмаларды түсінгенін тексеру.Көбінесе, тапсырманы қою кезінде менеджер қарамағындағылардың тапсырманы түсінуі туралы кері байланыс бермейді. Тапсырманы қойғаннан кейін: «Олай болса, жиналысымызды қорытындылайық. Бүгін не істеу керектігін қалай түсіндіңіз?» Ал тыңда, тыңда, тыңда ... Тыңдауды үйренгенде, сіз білесіз: Әр адам өзіне жүктелген тапсырманы өзінше түсінеді, сонда оның түсінігін дер кезінде түзете аласыз; Адам әрқашан тапсырманы орындағысы келмейтіні және бұл оның дауысы мен мінез-құлқынан көрінеді. Бұл жағдайда бағынушы мұны не үшін жасау керектігін түсіндіруі керек, яғни тапсырманы орындаудың маңыздылығын көрсетуі керек. 4. Іс-әрекетті ынталандыру.Тапсырманы қойғаннан кейін бағыныштыны дереу әрекет етуге шақырыңыз. Мысалы, айтыңыз: «Сонымен, тапсырма түсінікті? Содан кейін алға! Қатты тұрып, есікке ымдаңыз. Көбінесе адамдарға әрекет ету ынтасы жетіспейді. Көшбасшы – қарамағындағылардың ұйытқысы. Сіз көшбасшы болғыңыз келе ме? Әрекетті ынталандыру. Бүгін жасаңыз. 5. Тапсырманың орындалуын бақылау.Әрбір адам жайлылыққа ұмтылады, және әрқайсымыздың өзіміздің жайлылық аймағымыз бар. Біз мақсат қойғанда, біз адамның жайлы аймағына әсер етеміз және ол қарсылық көрсете бастайды. Егер сіз оны күтіп, сол күні тапсырманың орындалғаны туралы сұрасаңыз ғана, бағынушы тапсырма үшін толық жауапкершілікті алады. Және әр жолы. Егер сіз одан тапсырманы орындау туралы бір рет сұрамасаңыз немесе кеш орындасаңыз, келесі жолы бағынушы тапсырманы тілек ретінде қабылдайды. Қол астындағы қызметкермен кездесіп, олардың жұмысын тексеруге кірісіңіз: «Ал, бүгінгі жетістіктеріңіз туралы айтып беріңіз». Егер сіз мұны қатты жасасаңыз, онда сіз бағыныштыға тапсырманың аяқталуын күтіп тұрғаныңызды хабарлайсыз. Бағыныштының мінез-құлқы арқылы сіз оның ішкі күйін түсінесіз: «орындалды», «орындалды, бірақ бәрі емес», «сәйкес келмеді», «маған бәрібір». Бұл ақпарат сізге кейінгі кері байланыс үшін пайдалы болады. Бағыныштыға тапсырманы қалай тағайындау керектігі туралы менеджерге жадынама: 1.
Тапсырманы арнайы қойыңыз. 2.
Тапсырманы дұрыс қойыңыз. 3.
Қол астындағылардың өзіне берілген тапсырманы түсінгенін тексеру. 4.
Шұғыл әрекет етуді ынталандырыңыз. 5.
Тапсырманың белгіленген мерзімде орындалуын қадағалау. 2.2. Саудадағы мақсатты қалай дұрыс қоюға болады? Мақсатты дұрыс анықтау, оны дұрыс және нақты тұжырымдау маңызды. Мұны қалай жасауға болатынын анықтап көрейік.Ол үшін өзіңізге төрт сұрақ қою керек: не қалайсыз; біз қанша қалаймыз; оны жүзеге асыру жолы; біз оны қалаған кезде 3-тарау. ҚАЛАЙ АҚША ДҰРЫС БАСҚАРУ КЕРЕК? Теориялық тұрғыдан, ақша бізді екі жағдайда алаңдатады: егер ол еш жерде алынбаса немесе ол бір жерде өте қатты жоғалып кетсе. Сіз, әрине, неге бұл болып жатқанын түсінуге тырыстыңыз. Бірақ, мен сізге айта кету керек, веда дәуірінде халықтың шамамен 70% құрайды 5-тарау «Пайдалы байланыстарды дұрыс өсіру». ҰТЫЛҒАНҒА ҚАЛАЙ БӘС САУҒА БОЛМАЙДЫ? Негізгі еркін нарықтық экономикаға сәйкес, жоғарыда сипатталған POSCO, LG және Hyundai жетістіктері сияқты мысалдар орын алмау керек еді. Теория бізге капитализм қашан жақсы жұмыс істейтінін айтады 13-тарау 29-тарау: Мақсатты қалай тиімді қоюға болады? Мақсат қою - кез келген әрекеттегі ең маңызды қадам. Егер сіз қайда бара жатқаныңызды білмесеңіз, онда сіз ешқайда болмайсыз. Егер сіз ағынмен жүрсеңіз, онда сіз ешқайда кетпейсіз. Егер сіз баратын жеріңізді анықтамасаңыз, онда сізде ұзақ болады 11-тарау Жеке шоуды қою: Үш C және IBM Opera Тұтынушыларға арналған шоуды қойғанда (I бөлімде қарастырған мысалдардағыдай) компания әдетте жобаны сыртқы шығармашылық агенттікпен бірге басқарады. Керісінше, ішкі аудиторияға арналған шоу стиліндегі бизнес Дұрыс нәрсені істеу, себебі бұл дұрыс нәрсе Саналы бизнес қарапайым, бірақ күшті ережені ұстанады: дұрыс мақсат үшін дұрыс нәрсені жасау әдетте уақыт өте жақсы нәтижелерге әкеледі. Егер біз Будда айтқандай, «нәтижені жоғары бағалайтын болсақ», Тапсырманы қалай тұжырымдау керек? Тапсырма алты компонент негізінде құрастырылған: 1. Іс-әрекеттің тақырыбы: тапсырманы кім орындауы керек; 2. Іс-әрекеттің өзі: оны жүзеге асыру үшін субъект не істеу керек; 3. Іс-әрекеттің нәтижесі: күтілетін нәтиже; 4. Мерзімдері; 5. ақпарат 5-тарау Уақытты бақылауды өзіңіз үшін жұмыс істеуге айналдыру Сіз немесе сіздің әріптестеріңіз аптасына қанша рет: «Уақыт қайда бара жатқанын түсінбеймін бе?!» Көптеген адамдар мұны түзетудің жолы жоқ деп есептеп, отставкаға кетеді. . Бірақ сіз біздің кітапты оқып жатқандықтан, сіз қайда болатынын түсінуді шешкен шығарсыз 4. Есепті тұжырымдау Бұл қадам оңнан солға қарай DRC құру кезінде ең қиын болуы мүмкін (4.18-сурет). Белгілі бір әрекеттің не үшін қажет екенін анықтау қиын болмауы мүмкін. Бірақ келесі деңгейге өту және негізгі мақсатты табу көбінесе оңай емес. 2. Есепті тұжырымдау Біз бұрын көрсеткендей, есеп ретінде жүйенің түйінді мәселесіне қарама-қарсы тұжырымды тұжырымдау керек. Сонымен, бұл әдістің бірінші қадамы толығымен қисынды, өйткені оның себебін болжаудан гөрі, керісінше тұжырымды тұжырымдау (4.24-сурет) оңайырақ. 2. Есепті тұжырымдау Жоғарыда көрсеткеніміздей, есеп ретінде жүйенің негізгі мәселесіне қарама-қарсы тұжырымды тұжырымдау керек. Сонымен, біз тапсырманы шештік (4.28-сурет). Бұл әдістің бірінші қадамы толығымен қисынды және мәселені тұжырымдағанға қарағанда оңай аяқталады 1. Мақсат қойыңыз Өзгеріс жоспарын құру арқылы сіз неге қол жеткізгіңіз келеді? Осы шақтағы етістіктерді пайдаланып есеп құрастырыңыз және оны диаграмманың жоғарғы жағындағы дөңгелектелген ұяшыққа жазыңыз (7.15-сурет). Неге пайдаланасыз 2-тарау Мәселеге дұрыс көзқарас алу McKinsey проблемаларды қалай шешетіні туралы дерексіз білу сіздің осы біліммен қаруланған әлемді жаулап алатыныңызды білдірмейді. Екі бірдей есеп жоқ – әрқайсысын жеке шешу керек.Бұл тарауда И 5-тарау. Бизнесті қалай жүргізу және істерді қалай жүргізу керек Командаңызды қалай жалдау және жұмыс процесін ұйымдастыру керек Тек белсенді, итермелеуді қажет етпейтін және нәтиже үшін жұмыс істеуге дайын адамдармен жұмыс істеңіз. Ешбір жағдайда қабылдамаңыз Жақында Беларусьтің тұрақты президенті, күшті бизнес басшысы және басты патриоты А.Г.Лукашенко ұзақ уақыт бойы нәтиже болмағаны үшін оншақты жоғары лауазымды басшыларды тиімді және аяусыз жазалады және бұл процесс бүкіл ел бойынша теледидардан көрсетілді. Міне, сол бейне:
Әсерлі, иә? Ол қалай! Біз болар едік! Бірақ менде бұл әрекет аралас сезімдерді тудырады. Қол астындағы қызметкерлерді көпшілік алдында айыптау мәселесі – олардың қателіктерінде әрқашан өз кінәңіздің үлесі болуы. Яғни, оларды айыптау арқылы сіз өзіңізді айыптайсыз. Ал сен шешендік өнерге машықтанған кезде, олар осыны ойлайды. Қол астындағылардың сәтсіздігіне кез келген басшы сияқты Александр Григорьевичтің де кінәсі бар деп қатты күдіктенемін. Әрине, Мәскеудің жайлы пәтерінде отырып, біржақты тұжырымдар жасау қиын, ал беларусь кепілгері батылдықпен кірді илеп, өз руындағы бидғатты өртеп жібереді, бірақ мен әлі де кейбір жалпылаулар жасауға тәуекел етемін. Сонымен, қол астындағылардың сәтсіздігінде басшының рөлі қандай және қандай ережелер тапсырмалардың сәтті орындалуын қамтамасыз етеді? Көшбасшының қателіктері: Бұл тапсырма сіздің басқа басымдықтарыңызға қайшы келе ме? Көшбасшының қателіктері: Бағыныштыға тест сұрағы: Сізге не қажет екенін қалай түсіндіңіз? Көшбасшының қателіктері: Бағыныштыға тест сұрағы: Нәтижеге қалай қол жеткізесіз? Көшбасшының қателіктері: Бағыныштыға тест сұрағы: Нәтижеге жету үшін сізде жеткілікті ресурстар мен өкілеттік бар ма? Көшбасшының қателіктері: Бағыныштыға тест сұрағы: Жұмыс барысы туралы қалай және кімге есеп бересіз? Сондай-ақ қараңыз: Ал сіз тапсырманы орнатудың қандай құпияларын қолданасыз? Төмендегі түсініктемелерде бөлісіңіз!
Басшының тиімділігі оның қарамағындағылардың қаншалықты жақсы жұмыс істейтініне байланысты. Оның құзыретіне тапсырмаларды дәл талап етілетіндей орындау мүмкіндігі кіреді. Дегенмен, бұл әрқашан нәтиже бермейді. Қызметкер естімеген, түсінбеген, қате түсініп, кейін босқа жазғаны болады. Нұсқауларды мінсіз орындау үшін қалай дұрыс беруге болады? Ол үшін келесі алты қадамдық алгоритмді орындаңыз. Иә, сен олай ойламадың. Нөлдік қадам. Ең алдымен, дұрыс сәтті таңдау керек. Тапсырманы алаңдатпай түсіндіре алатын бөлек кеңседе кездесуді ұйымдастырған дұрыс. Егер сіз қызметкерді қандай да бір жұмыс түрімен айналысқан кезде оның назарын қысқаша алаңдатуды шешсеңіз, онда сіз тапсырманың мағынасын мүлде жеткізбеу қаупі бар. Сірә, ол жаңа тапсырманы бірден ұмытады, өйткені ол сіз келгенге дейін істеген ісіне қайта оралады. Одан да сорақысы, егер сіз бағыныштыны дәлізде немесе асханада ұстап алып, тиеу қаупі бар болса. Қандай әдістерден мүлдем бас тарту керек? Тапсырманы қоюдың негізгі талабы - орындалу мүмкіндігі. Яғни, қызметкердің мүмкіндіктерін байсалды түрде бағалап, келесі үш сұраққа жауап беру керек. Ол тапсырманы орындай алады ма? Оның дағдылары мен білімі бар ма? Оның уақыты жеткілікті ме, әлде бос емес пе? Өсу мақсаттарын мұқият қойыңыз, ол үшін қызметкер өзінен асып түсуі керек. Әйтпесе, сізде мотивацияланған, көңілі қалған және соңында «қолданбаған» жүйкесі жыпылықтайтын қызметкерді алу қаупі бар. Тапсырмалар жинағы SMART болуы керек, яғни келесі талаптарға сай болуы керек: S - арнайы - арнайы.Мақсат мүмкіндігінше нақты және анық болуы керек. Қызметкер одан қандай нақты нәтиже талап етілетінін түсінуі керек. M - Measurable - Measurable.Тапсырманы орындау үшін нақты критерийлер қойыңыз. «Сату көлемін ұлғайту» стиліндегі кеңістіктік және анық емес мақсаттар дұрыс түсінілмеген болып қалады. Ал, шынымен, тапсырма орындалғанын тағы қалай түсінуге болады? A - Achievable - Achievable.Мақсат шынайы және қол жеткізуге болатын болуы керек. R - Релевантты - Маңызды, өзекті.Тапсырма маңызды және мағыналы болуы керек. Қызметкер компанияның дамуына анау-мынау үлес қосатынын түсінсе, мәселені шешуде жауапкершілігі артады. T - Уақытпен шектелген - Уақытпен шектелген.Тапсырманы орындау мерзімін қосуды ұмытпаңыз. Қызметкерді мәселені шешуге қажетті барлық нәрселермен қамтамасыз етіңіз - материалдан және ақпараттық ресурстарадамға. Басқа бөлімдермен қосылу сәті туралы ойлауды ұмытпаңыз. Егер тапсырма басқа біреу қамтамасыз ететін ресурстарды қажет етсе, оны онымен үйлестіруді ұмытпаңыз. Тапсырманың орындалуын кім қадағалайды? Ол қандай формада өтеді - есептер электронды форматтанемесе жиналыстарда ауызша баяндамалар? Жеткізу уақыты қандай? Осы сұрақтардың барлығына жауап беру керек. Қызметкер оны қалай және кім басқаратынын анық түсінуі керек. Қызметкердің жеке мотивациясын сезінуге тырысыңыз, бұл оның өнімділігін арттырады. Тапсырмаға қызығушылық тудыру. Біреу үшін ол сізге жеке және компанияға көмектесетінін айту маңызды, ал біреу үшін тапсырма қызықты және кәсіби өсу үшін үлкен ынталандыру болады. Барлығында ең жақсы болуға ұмтылатындар басқа қызметкермен бәсекелестіктен мотивация алады. Қызметкерге тапсырма қойғаннан кейін оның сізді түсінгенін тексеріңіз. Және бәрі түсінікті ме деп сұрамай, оның тапсырманы қалай түсінгенін түсіндіруді сұрау керек. Оны қандай ретпен жасау керек? Қай уақытқа дейін? Нәтиже қандай болуы керек? Оның жауабы неғұрлым толық болса, соғұрлым сіз тапсырманы анық жеткізесіз. Бастапқыда мұндай алгоритм сізге қиын болып көрінуі мүмкін. Дегенмен, тұжырымдаңыз, жазыңыз, түсіндіріңіз, ынталандырыңыз ... Бірақ біраз уақыттан кейін бұл қиын болып көрінбейді және орындау сапасы әлдеқайда жоғары болады. Ал тапсырманы жүз рет түсіндіріп, қайта жасаудың қажеті болмайды. Жалпы, тек плюс бар. Неліктен бизнес қалаған нәтиже бермейді, пайда өспейді, кәсіпорын дамымайды? Көбінесе менеджерлер жауапкершілікті біліксіз қызметкерлерге ауыстырады, олардың пікірінше, сәтсіздікке бәрін жазады. Бірақ себептері әртүрлі. Әрбір кәсіпкер ерекше назар аударуы тиіс бірінші нәрсе – міндеттерді сауатты қою. Мақсаттар мен міндеттерді қойғаннан кейін оларға жету үшін не істеу керектігін түсіну керек. Тапсырманы орнатудың келесі кезеңдері ажыратылады: Болашаққа арналған мақсаттарды анықтау миссия, стратегия, міндеттер ұғымдарымен тығыз байланысты. Миссия- бұл ұйымның жаһандық мақсаты, оның негізгі мақсаты. Миссия әрқашан қаржылық сипатта бола бермейді. Ол компанияның неге ұмтылатынын, не үшін жұмыс істеп жатқанын, өз тұтынушысына және жалпы халыққа нені ұсынуға дайын екенін көрсете алады. Стратегиякәсіпорынның алдына қойған мәселелерді шешудің нақты әдістерін таңдау болып табылады. Стратегия ұйымның миссиясы туралы мәлімдеме сәтті аяқталғаннан кейін және SWOT талдау нәтижелерін алғаннан кейін әзірленеді. Бұл жерде кәсіпорында бар ресурстарды барынша тиімді пайдалану, жаңа мүмкіндіктерді табу, ішкі әлеуетті ашу және іске асыру маңызды. Миссия және стратегия ұғымдары компанияның ұзақ мерзімді дамуымен байланысты. Міндеттерге келетін болсақ, олар кәсіпорынның ағымдағы жағдайын, басқару мүдделерін және сыртқы ортаның әсерін ескере отырып, қысқа мерзімге анықталады. Міндеттерді қоюға және түсіндіруге компанияның иесі ғана жауапты. Бұл оның басым құқығы. журналының редакторлары» бас атқарушы директор» қажетсіз тапсырмалардан арылуға және басты нәрсеге назар аударуға көмектесетін негізгі, бірақ айқын емес принциптерді таңдады. Мақалада өзіңізге бірнеше сұрақ қойыңыз және өкілдік беруге қаншалықты дайын екеніңізді біліңіз. Бизнес-тренерлердің айтуы бойынша, кез келген ұйымның топ-менеджері қызметкерлерге үш түрлі, бірақ тиімді түрде міндеттер қоя алады: Кез келген әдісті қолдануға болады - бәрі жағдайға байланысты. Ең біріншіавторитарлықпен байланысты басқару стилі. Кәсіпорын басшысы барлық шешімдерді ұжыммен талқыламай жалғыз өзі қабылдайды. Мұндай жағдайларда қызметкерлердің фирманың мақсаттары туралы түсініктері де болмауы мүмкін, бірақ оларды жай ғана жүзеге асырады еңбек міндеттері. Бірақ егер басшылық үнемі осылай әрекет етсе, команда жұмысқа жеткілікті түрде қызығушылық танытпайды. Жалпы және жеке мақсаттағы міндеттер туралы мәлімдеме - неғұрлым либералды жол.Қызметкерлер болашақ жоспарларын бірлесіп талқылайды, бұл олардың қызығушылығы мен ынтасын арттырады. Қызметкерлердің өз міндеттерін орындауға ғана назар аудармауы оларға тек пайда әкеледі. Олар ортақ мақсаттарға жету үшін бірлесіп жұмыс істеудің қаншалықты маңызды екенін түсінеді. Үшінші жолтапсырмаларды өте сауатты құрастыруды көздейді. Оның басты артықшылығы - қызметкерлердің ортақ мақсаттарға жетуге барынша мүдделі болуы. Әрбір қызметкер оған қандай орын берілгенін және оның компанияның мәселелерін шешуге қатысуының қаншалықты маңызды екенін түсінеді. Бағыныштыларға үшінші тәсілмен тапсырмалар қоюдың басқаларға қарағанда көптеген артықшылықтары бар. Дегенмен, бұл әдіс сирек қолданылады. Жедел кездесулер кезінде басшылық әдетте қысқа мерзімге компанияның мақсаттары туралы қысқаша және анық айтады. есеп беру кезеңіұзақ талқылаусыз. Бұл әдісті қолданудың ең жақсы нәтижелеріне дамыту жиналыстары мен қорытынды жиналыстарды өткізу кезінде қол жеткізуге болады. Оларға қатысқан әрбір қызметкер компанияның миссиясын біледі, мақсаттарға жетуде өзінің қатысуын сезінеді және маңызды мәселелерді шешуге ынталандырады. 1-ережеӘрбір қызметкерге жеке көзқарас. Тапсырмалар, сондай-ақ көшбасшылық стилі қызметкердің құзыреті мен түріне сәйкес болуы керек. 2-ережеТапсырыстың орындалуын қадағалау. Тапсырманың аралық нәтижелерін бақылау керек (кемінде 1 рет). Қызметкерге берілген мерзім өткеннен кейін қорытынды бақылауды жүргізу қажет. 3-ережеЖоспарланған шараларды талқылау. Күрделі шешімдерді жоспарлау және қабылдау кезінде басшылық белгілі бір тапсырма әсер ететін кем дегенде бір қызметкермен кеңесу керек. Құзырлы сарапшылардың пікірін де ескерген жөн. Басшылық қызметкердің алдына мақсат қоюы керек, оған жету жолын өз бетінше таңдауға құқық береді. Жақсы нұсқа қызметкермен мақсатқа жетудің таңдалған жолын талқылау және іске асыру жоспарын бірлесіп дайындау болады. 4-ережеБақылау нүктесі ережесі. Тапсырманы тағайындағаннан кейін аралық нәтижелерді бақылау (кемінде 1 рет). Тапсырманы орындау үшін қызметкерге берілген мерзімнің соңында қорытынды бақылауды жүргізу. 5-ережеНәтижені бағалау. Жұмыстың аралық нәтижелерін бақылайтын басшылық қызметкерді оның орындаған тапсырмаларының сапасы туралы үнемі хабардар етіп отыруы керек. 6-ережеТапсырмаларды беру кезінде өкілеттіктерді анықтау. Менеджер қызметкердің алдына мақсат қоя отырып, әрқашан оған жету үшін не қажет екеніне қызығушылық танытып, тиісті ресурстар мен өкілеттіктерді қамтамасыз етуі керек. 7-ережеҚатемен жұмыс. Қайталанатын қателердің статистикасын сақтау өте маңызды. Қызметкерлерге қателер статистикасы туралы айтыңыз. Қайталанатын қателер орын алса, түсіндірме әңгімелер жүргізіңіз. Персонал осы немесе басқа қатенің не қауіп төндіретінін білуі керек және басшылыққа тапсырмаларды қалай орындау керектігін көрсету керек. Егер қызметкер қатені 3 немесе одан да көп рет қайталаса, оған алдын ала анықталған тиісті санкциялар қолданылуы керек. Егер қызметкер бұрын жіберген қатесін түзетсе, оны дереу көтермелеу керек: мақтау, орындалған жұмыстың сапасын мойындау. 1-кезең.Жағдай таңдау. Барлық телефондарды параллельді түрде өшіріп, сыртқы кедергілерді жойып, алдын ала белгіленген уақытта бөлек кеңсеге барған дұрыс. Әрине, сіз жұмысшыға қысқа үзіліс жасауды сұрап, мақсат-міндеттер туралы айтып, жұмыс жағдайында оның назарын аудара аласыз. Дегенмен, бұл опция алдыңғы сияқты жақсы емес. Кеңсенің күнделікті күйбең тіршілігінде маманның бір нәрсеге зейінін шоғырландыру, бастықты мұқият тыңдау және белгілі бір мәселені шешу үшін не істеу керектігін түсіну қиынға соғады. 2-кезең.Ортақ мақсаттың анықтамасы. Мақсат айқын және өзекті болуы керек. Тиісінше, қызметкерлерге міндеттер қою орынды болуы керек. Қызметкерлердің қауіп төніп тұрғанын түсінуі өте маңызды. Мақсатты анық емес тұжырымдау немесе қиындату қажет емес. Мақсат тек қызметкерлердің ғана емес, бүкіл компанияның нәтижелерімен байланысты болуы маңызды. Сөз құрамы 1-2 сөз тіркесінен тұрса жақсы. Мақсат әрбір маманның алдында болуы керек екенін ескеріңіз. Бұл ретте лауазым мен еңбек міндеттері маңызды емес, өйткені дұрыс тұжырымдалған мақсат қызметкерді сапалы және тиімді қызметке ынталандырады. Егер мақсаттар мен міндеттер бұлыңғыр болса, қызметкер уақытты компания үшін қажетсіз және мағынасыз нәрселерге жұмсаймын деп ойлайды. 3-кезең.Тапсырманы құрастыру. Ең алдымен тапсырма орындалатын болуы керек. Бұған менеджер тікелей жауапты. Ол қызметкердің уақыты жеткілікті ме, оның қаншалықты бос еместігін, ол осы немесе басқа мәселеде сауатты ма екенін түсінуі керек. Жоғарыда аталған барлық сұрақтарға оң жауаптар болса, тапсырманы оған сеніп тапсыруға болады. Әйтпесе, төзгісіз немесе үлкен тапсырманы орындауға тырысқанда, тіпті жоғары мотивация болса да, қызметкер кәсіби түрде «күйіп кетеді». 4-кезең.Іс-шаралар жоспарын және/немесе сапаны бағалау критерийлерін белгілеу. Маңызды шарт - алгоритмдер мен стандарттардың өлшенетіндігі. Басқаша айтқанда, басшы да, бағынушы да белгілі бір тапсырманың қанша пайызға орындалғанын түсінуі керек. Стандарттар өлшенетін көрсеткіштер болып табылады, мысалы, есептер көлемі, іс-шараның ұзақтығы және оған қатысқан қатысушылардың саны, кадрлық құжаттарды әзірлеу нысандары, бос лауазымға шақырылған үміткерлер саны. белгілі бір кезең, және т.б. Белгіленген уақыт ішінде орындалған тапсырмалардың сапасын және мақсатқа жету дәрежесін бағалау стандарттарының арқасында мүмкін болады. Стандарттардың мазмұны жұмысшының тәжірибесі мен жасына байланысты анықталады. Егер ол жас және тәжірибесіз болса, стандарттар мүмкіндігінше егжей-тегжейлі және егжей-тегжейлі болуы керек. Сонымен қатар алгоритмдерді орнату кезінде жалпы тіркестер (сапалы, жедел және т.б.) жұмыс істемейді. Сіздің қабылдауыңыз қызметкердің көзқарасынан мүлдем басқаша болуы мүмкін. Тапсырманы орындауды ұсынып «жылы ең қысқа уақыт», сіз оны ертең таңертең жеткізе аласыз. Қызметкер үшін бұл жобаның келесі аптаға дейін жеткізілуін білдіруі мүмкін. 5-кезең.ресурстарды адрестеу. Мәселені шешу кезінде қызметкер ресурстардың барлық түрлеріне (ақпараттық, материалдық және адами) қол жеткізуі керек. Ол құжат папкаларының қайда екенін білуі керек. Ол компаниядағы қажетті бөлімдер мен кеңселерге тыныштықпен бара алуы керек. Қызметкер басқа бөлімшеден ресурс алу қажет болған жағдайларға ерекше назар аудару керек. Мысалы, әріптес белгілі бір затты аударуы керек немесе қызметкер көрші бөлімнен құжатты алуы керек. Мұндай жағдайларда кімнің жауапты екені, кімнің не қарыз екені әрқашан анық бола бермейді. Бұл не ресурстармен қамтамасыз етілмеуіне байланысты бөлімшелер арасында қайшылықтарды тудырады, немесе қызметкер: «Мен тапсырманы орындағым келді, бірақ олар маған бермеді» дегенде, тапсырманы біртіндеп «жоқ» дегенге дейін төмендетеді. 6-кезең.Бақылау схемасы. Басқару алгоритмі, стандарттар сияқты, өлшенетін және нақты болуы керек. Басшылық тапсырмалардың орындалуын бақылау жүктелген персоналға хабарлауға міндетті. Бұл тәжірибелі тәлімгер, тиісті бөлімнің маманы немесе ұйымның тікелей басшысы болуы мүмкін. Сіз сондай-ақ бақылау нысанын шешуіңіз керек: электронды есеп, жалпы жиналыс аясында ауызша баяндама, уәкілетті органдардың кеңсесінде жеке әңгімелесу. Уақыты да маңызды. Жақсы жұмыс істейтін бақылау схемасы болмаған жағдайда, қызметкер тапсырманы орындауға қанша уақыт кететінін, оны кім қадағалайтынын түсінбейді. Сонымен қатар, әр компанияда дерлік мерзімге сай келмейтін немесе тапсырыстарды нашар орындайтын «ұмытшақ» қызметкерлердің ерекше санаты бар. Олардың бақылау сызбасында тапсырманы орындамағаны үшін айыппұл, сөгіс, басшылықтың мәселені қарауы және т.б. түріндегі жазаларды енгізу қажет. 7-кезең.Жұмысшының жеке мотивациясы. Мотивация, сондай-ақ мақсат қою маңызды болуы керек. Компанияның мақсаттарын анықтап, стандарттарды сипаттап, ресурстармен қамтамасыз еткеннен кейін жұмыс аяқталған сияқты. Бірақ егер сіз қызметкердің мотивациясымен жұмыс жасасаңыз, ол жақсы нәтиже көрсетеді. ішінде атап өтеміз бұл жағдайешкім жетістіктері үшін бонустарды алып тастамағанына қарамастан, мотивацияның қаржылық құрамдас бөлігін білдірмейді. Мұнда жеке мотивтер маңыздырақ. Бір қызметкерге тапсырманың жаңа және қызықты екенін айту жеткілікті және бұл оны ынталандырады. Екіншісі, егер ол тапсырманы орындаса, сізге жеке көмек көрсететіні туралы хабарлау, өйткені сіз қызметкер үшін өкілеттіксіз. Әр істе бірінші болғысы келетін үшінші маманға әріптесінің тапсырманың бір бөлігін орындап қойғаны хабарланады. Осылайша, қызметкерді белгілі бір мақсатқа жетуге ынталандыру үшін оның ерекшеліктері мен жеке амбициялары туралы білу керек. 8-кезең.Түсінгенін тексеру. Қызметкер белгілі бір тапсырманы қойғанда ненің қауіп төніп тұрғанын толық түсінуі керек. Әдетте, бұл осылай болады. Басшылық тапсырманы айтып: «Бәрі түсінікті ме?», «Қандай сұрақтарыңыз бар?» Деп сұрайды. Бірақ көбінесе жұмысшылар егжей-тегжейлерін көрсетпей, жай ғана бас изеді. Сонымен қатар, тапсырманың мүлдем түсініксіз болуы мүмкін, бұл оның дұрыс емес немесе толық орындалмауына әкеледі. Тапсырманы түсіндіргеннен кейін басшылық әрқашан маманға нақты нені түсінетінін түсіндіруі керек. «Не істеу керектігін қайталаңыз», «Неден бастаған дұрыс деп ойлайсыз?» сияқты сұрақтар орынды. Қызметкер алдында тұрған тапсырманы көріп жауап берсін. Оның нені сағынғанын бірден түсінесіз. Бұл мәселеде жаңадан бастаушыларға ерекше назар аудару керек. Шешуі қажетті нәтиже беретін тапсырмалардың дұрыс қойылуы қандай болуы керек? Тапсырмалар ақылды болуы керек, яғни сәйкес SMART критерийлеріне сәйкес тұжырымдалған. SMART термині ағылшын сөздерінің бастапқы әріптерінің аббревиатурасы болып табылады: Ағылшын тілінен аударғанда смарт терминінің өзі «ақылды» дегенді білдіреді. Егер мәлімдеме дұрыс болса, онда тапсырма нақты, қол жеткізілетін, өлшенетін, маңызды және белгілі бір мерзіммен сәйкес келеді. Әрбір критерийді толығырақ қарастырайық. нақтылық Тапсырманы қою кезінде басшылық қандай нәтижеге мүдделі екенін анық түсінуі керек. Яғни, сіз көшбасшы ретінде өзіңізге қандай нәтиже ұнайтынын білесіз (бір идея – І1). Тапсырма берілгендіктен, қызметкер нәтижені өзінше көреді (екінші идея – І2). Сіз және қызметкер бір тапсырманы әртүрлі жолдармен көруі мүмкін (I1 және I2). Бұған жол бермеу үшін басшы мен маман тапсырманы, оны орындау жолдарын талқылап, ортақ пікірге келу керек. Стандартты емес және қиын жағдайлар туындамауы үшін әдепкі тұжырымдамалар болмауы керек. Мәселе туралы мәлімдеменің мысалы Компанияның топ-менеджері коммерциялық департамент директорының орынбасарына былай деп тапсырма берді: «Коммерциялық директордың болмауына байланысты бүгін сағат 15:00-ге дейін А клиенті туралы ақпаратты дайындаңыз». Директордың орынбасары белгіленген мерзімде А клиентіне сату есебін дайындады. Бірақ менеджер мүлдем басқа ақпаратты күтті - кредиторлық берешек туралы. Нәтижесінде тапсырма орындалмай қалды. Оны қалай жасау керек еді? Екі жақ та бәрі қазірдің өзінде түсінікті, тапсырманың егжей-тегжейлерін талқылаудың қажеті жоқ деп шешті. Бірақ қатысушылар нәтижені басқаша ұсынғаны белгілі болды. Бастық нұсқауды нақтырақ тұжырымдау керек еді, атап айтқанда: «Коммерциялық директордың болмауына байланысты бүгін сағат 15.00-ге дейін А клиентінің кредиторлық берешегі туралы ақпаратты дайындаңыз». өлшенгіштік Мақсат өлшенетін болуы керек. Ал оған жету дәрежесін тек критерийлер немесе тапсырманың қалай орындалғанын түсінуге мүмкіндік беретін метрлер көмегімен өлшеуге болады. Критерийлердің болмауы тапсырманы қою процесін объективті бақылауға және орындалған жұмыстың нәтижелерін бағалауға мүмкіндік бермейді. Тапсырманың орындалу дәрежесі мыналар негізінде бағаланады: Мәселе туралы мәлімдеменің мысалы Кездесуде бас директор «коммерция және логистика департаменттері арасында жедел деректер алмасуды жолға қоюды» тапсырды. Оқта-текте бөлім басшылары бұйрықтың сәтті орындалып жатқанын баяндады. Бірақ бас директор тараптардың қандай ақпарат алмасып жатқанын сұрағанда, олар жай ғана бір-бірінен «қалайсың?» деп жиі сұрай бастағаны белгілі болды. Бұл жағдайда мәселенің мәлімдемесі бірқатар SMART критерийлеріне сәйкес келмеді. Яғни, мақсатқа жетудің критерийі болмады, бұл процесті қалай қадағалау керектігі түсініксіз болды, мәселенің қойылуы бұлыңғыр болды. Іс-шаралардың нәтижелерін қалай бағалау керек болды, ол да түсініксіз болды. Бұл жағдайда не істеу керек? Бас директор тапсырманы келесідей айтуы керек: «Коммерция және логистика департаменті арасында жедел деректер алмасуды орнату, атап айтқанда, келесі нысанда орындалған жұмыстар туралы апта сайынғы есептерді бір-біріне ұсыну (көрсеткіштерді тізімде көрсету). әрбір бөлімнің есебі). Қолжетімділік Жұмыстың қарқындылығы мен қалаған нәтижеге қол жеткізу арасындағы тепе-теңдікті сақтау маңызды. Сондықтан белгілі бір маманның алдына мақсат қойғанда басшылық оны ескеруі керек кәсіптік оқытужәне жеке ерекшеліктері. Мақсаттар жолағын қалыптастыру механизмінің мәні қызметкердің құзыреттілігінің оған жүктелетін міндеттерге сәйкестігінде жатыр. Штанга жасанды түрде төмендетілмеуі керек, ал қызметкер сол қарқынды ырғақта жұмыс істеуі керек. Егер ұйым ұлғаюы керек болса жалпы көрсеткіштерперсоналдың, әр түрлі кәсіби білімі мен құзыреттілігі бар мамандардың іс-әрекеті жаңадан бастағандар үшін де, ұжымда берік орныққан адамдар үшін де әрқалай қарастырылады. Барлық қызметкерлерді шартты түрде бірнеше санатқа бөлуге болады: Мақсат жолағын орнату опцияларын қарастырыңыз. Бүгінгі таңда ұжым жұмысының орташа көрсеткішін және ең тиімді жұмыс істейтін маманның ең жақсы көрсеткішін (қуаттылық шегі) анықтау қажет. Жұмысшылардың әрбір санаты үшін қажетті нәтижеге жетудің ең тиімді жолын қамтамасыз ете алатын жеке мақсаттар жолағын белгілеу керек. Мақсат қоюдың бірнеше жолы бар, олардың бірі – жұмыс нәтижесін біртіндеп жақсарту. Біріншіден, басшылық деңгейді аздап көтеріп, маманның көбірек орындауға дайын ба екенін көреді жоғары талаптар. Олай болса, жолақты одан да жоғары көтеріңіз. Мұндай схема жаңадан бастағандар үшін тиімді, өйткені бастапқы кезеңде билік шынымен не істей алатынын әлі түсінбейді. Адвокаттың бірте-бірте өсуі, егер маман ұйымда ұзақ уақыт жұмыс істесе де, ақталады, бірақ ол өз мүмкіндіктеріне сенбейді, сондықтан ол белсенді емес және тәуелсіз емес. Егер сіз оған бірте-бірте күрделірек тапсырмаларды қоя бастасаңыз, қызметкер оның сауатты әрекет ететінін түсінеді. Тағы бір әдіс - көп нәрсені қамтитын мақсат қою тиімді жұмыс істеужәне мүмкіндіктер шегіне 50% жақындады. Бұл опция ұйымда ұзақ уақыт жұмыс істейтін және өз міндеттерін жақсы орындайтын қызметкерлерге қатысты жақсы қолданылады. Сонымен қатар, бұл санаттағы мамандар амбициялы емес, олар жаңалық іздемейді. Егер жұмысшыға еңбек өнімділігін арттыру міндеті қойылса, ол құлықсыз болуы мүмкін, бірақ кәсіби дайындықтың арқасында ол тапсырманы сәтті орындай алады. Мақсат жолағын орнату басқа жолмен мүмкін. Басшылық өнімділікті айтарлықтай жақсарту және шекті көрсеткіштерге қол жеткізу міндетін қояды. Тәжірибелі мамандар қызығушылық танытады мансаптық өсужәне даму, тамаша нәтижелерге ұмтылу. Сондықтан олар бұдан да өнімді жұмысқа дайын. Төртінші жол – мүмкіндіктер шегінен асатын мақсаттар қою. Мұндай міндеттер жоғары өнімділігі мен үлкен амбициясы бар тәжірибелі қызметкерлерге қойылуы анық. Дегенмен, жоғары нәтижелерге қол жеткізу мамандардың басшылық қызметтерді жалғастыруы үшін қажет. Яғни, әрбір қызметкердің міндеті оның тәжірибесімен және жеке ерекшеліктерімен сәйкес келуі керек. Жоғарыда атап өтілгендей, жоспарланған мақсаттарға қол жеткізу үшін мамандар бұрынғыдай күшейтілген режимде жұмыс істеуі керек. Мәселе туралы мәлімдеменің мысалы Сатылым көрсеткіштері әріптестерінен айтарлықтай жоғары болған бір рекрутингтік фирманың қызметкері өршіл «жұлдыздар» санатына енді. Басшылық бұған дейін сөйлесіп, маманды негізінен бос жұмыс кестесіне итермелейтінін анықтап, орташа сату көрсеткішін арттыруды тапсырды. Қызметкерге мақсатқа қол жеткізген бойда еркін режимде жұмыс істей алатынын айтып, сатылым көрсеткіштерін бір жарым есеге (артық көрсетілген мақсат жолағы) арттыру тапсырмасы берілді. Нәтижесінде екі айдан кейін маман жоспарланған тұрақты көрсеткіштерге жақындап, икемді кесте бойынша жұмыс істей бастады. Команданың қалған бөлігі біртіндеп жақсара бастады өзіндік нәтижелер. Жалпы мақсат – сатудың орташа қарқынын арттыру – орындалды. Маңыздылығы Басшылық әрқашан тапсырманың маңыздылығын, оның қойылуы неліктен маңызды екенін, оның орындалуын сол немесе басқа маманға не беретінін талдауы керек. Тапсырма туралы ойлана отырып, оны жоғары деңгейдегі мақсаттармен, соның ішінде стратегиялық мақсаттармен байланыстыру керек. Қызметкер осы немесе басқа тапсырманы не үшін орындайтынын білуі керек. Тапсырманың анықтамасы қарапайым және түсінікті болуы керек. Мысалы, бастық қол астындағы қызметкерге жұмыс үстелін жинауды тапсырады, өйткені кешке оның кеңсесіне әріптестері келеді. Менеджер «кешкі жиналысқа байланысты қажет емес құжаттарды алып тастау» дегенді білдіреді, өйткені барлық маңызды нәрселер қол астында болуы керек. қажетті құжаттама. Ал бағыныштылар құрметпен қарайды бұл бұйрықТолық үстелді тазарту сияқты, өйткені бастық әріптестерімен шай үстінде сөйлескісі келеді. Яғни, мақсат қою маңыздырақ мақсаттармен байланысты болуы керек. Бұл жағдайда «үстелді жинау, жиналысқа қажетті құжаттарды ғана қалдыру» немесе «үстелді артық нәрселерден босату, әріптестермен шай ішу үшін жинау». Шектеулі уақыт Мақсаттарды белгілеу кезінде барабар мерзімдер өте маңызды. Бағыныштының нәтижесі соларға байланысты. Егер сіз мәселені шешу үшін өте ұзақ немесе, керісінше, қысқа мерзімді анықтасаңыз, қызметкер әлі де көп уақыт бар екенін түсініп, жеткілікті тиімді жұмыс істемейді. Екінші жағынан, ол сапа есебінен шектеулі уақыт шеңберін қанағаттандыруға тырысады. Мақсат қою кезінде бақылау өте маңызды. Бірақ әр жағдайда тапсырмалардың орындалуын бақылау жеке болуы керек. Мысалы, егер басшы қызметкердің кәсіби дайындығына немесе жауапкершілігіне сенімсіз болса, қатаң бақылау әбден орынды. Егер ол тәжірибелі адамға тапсырма қойса және міндетті жұмысшы, қатаң бақылау шараларын қолданбаған дұрыс. Менеджерлер тапсырмалардың орындалуын үш жолмен бақылайды: Бірінші басқару опциясы өте қиын. Ол қандай да бір жолмен жауапты мамандарды басып, оларды қорлайды, өзіндік мотивацияға айналады. Қызметкер басшылық оған сенбейді деп ойлап, оның күші мен мүмкіндіктеріне күмән келтіре бастайды. Бақылаудың бұл түрі бастық кәсіпқойлығы мен жауапкершілігіне күмән келтіретін бағыныштыларға ғана жарамды. Екінші нұсқа - басқа экстремалды. Іс жүзінде ешқандай бақылау жоқ, онда кері байланыс жоқ. Бұл жағдайда қызметкерлер жұмыс істемесе де, жақсы жұмыс істеп жатырмын деп ойлайды және көбінесе тапсырмалардың күрделілігі мен өзектілігін жете бағаламайды. Үшінші жол, мүмкін, ең ақылға қонымды және оңтайлы. Бірақ кейбір жағдайларда оны бақылаудың бірінші формасымен біріктіру қажет болуы мүмкін. Бақылау міндеттеріне мыналар жатады: Белгілі ережелер бар, оларды басшылыққа ала отырып, сіз көшбасшы ретінде бақылауды тиімдірек ете аласыз: Базалық лагерь Basecamp — американдық 37signals компаниясы жасаған өнім. Бастапқыда ол тек кадрлық тапсырмаларды ыңғайлы басқаруға арналған. Бағдарламаны пайдаланудың арқасында компаниядағы жұмысты әрқайсысы үшін жеке қойындысы бар жобаларға бөлуге болады. Негізгі бетте барлық тапсырмалар жаңартулармен бірге көрінеді. Пайдаланушылардың іс-қимыл жоспарларын талқылауға және қажет болған жағдайда ақпаратты түзетуге мүмкіндігі бар. Жаңа тапсырманы қосқанда, пайдаланушылар оған қажетті файлдарды тіркей алады, орындауға жауапты адамды тағайындай алады және мерзімдерді белгілей алады. Бағдарлама командалық жұмыс үшін өте қолайлы, өйткені ол береді кең мүмкіндіктермәселені ұжымдық шешу үшін. Оның көмегімен тапсырмаларды орнатуға, іс-шараларды жоспарлауға, әрбір маманның нәтижелерін қадағалауға және іс-әрекеттердің нәтижелерін бақылауға болады. Бағдарламадағы барлық жұмыс үш бөлімшеге бөлінген - шолу, бөлімдер бойынша қалталар және есептер. Ағымдағы әрекет екінші бөлімде - қалталарда орын алады. Бұл ретте пайдаланушы өз орнын өз бетінше анықтауға, пәнге байланысты бөлуге және т.б. Бір тапсырма бірнеше ішкі тапсырмаларды (қалталарды) қамтуы мүмкін. Бағдарлама жапондық канбан әдісін қолданады, оған сәйкес өндіріс бірнеше кезеңге бөлінеді. Компанияның барлық қызметі жобалар мен процестерге бөлінеді - басқармалар. Олардың астында солдан оңға қарай тік бағандар (тапсырмалар тізімі) орналасқан. Барлық дерлік өндіріс тақталарға қол қойылады - идеядан бірінші кіріс алынғанға дейін. Тақталар шағын қосалқы тапсырмаларға немесе карталарға бөлінеді. Тапсырмаларды орнату жүйесі келесі бөлімдерден тұрады: «Әрекеттер» (соңғы операциялармен танысу), «Жобалар» (олардың ішіндегі жобалар мен тапсырмалар тізімі), «Шабыт» (қызметкерлердің диалогтары), «Кездесулер». Сондай-ақ сату көлемі мен ағымдағы шығындарды бақылауға көмектесетін қосымша бөлімдер бар. Жобалармен жұмыс істеу кезінде сіз барлық белгілі опцияларды пайдалана аласыз. Бұл ретте басқа бөлімдердегі деректерді байланыстыру ыңғайлы (мысалы, «Шабыт»). Podio-да тапсырмалардың рейтингі бар, бірақ әрбір қызметкер өзін басқалардың тапсырмаларынан ажырата алады. Ateve Commercial жасаған ресейлік бағдарлама. Үш бөлімнен тұрады: «Не істеу керек?» (тапсырмалар тізімінің өзі), «Кім кінәлі?» (жеткізу мерзімі мен орындаушылар), «Бәрі қайда?» (қатысушыларды шақыру). Қалталар жасауға, файлдарды тіркеуге, жазбалар қалдыруға болатын жобалар бойынша жұмыс жүргізіледі. Ол сондай-ақ тапсырмалардың басымдықтарын анықтауға мүмкіндік береді. Жұмысты аяқтаған маман жобаны аяқталды деп белгілейді. Осыдан кейін тапсырма автоматты режимтексеруге жіберілді. Қате 1.Басқа бөлімдердің міндеттеріне сәйкес келмейтін тапсырма қою. Егер тапсырма басқа бөлімшелердің мақсатына қайшы келсе, соңғысы сөзсіз қарсылық көрсетеді. Командада күтпеген жерден жанжал тудырмаңыз. Қате 2.Қызметкердің басқа тапсырмаларына қайшы келетін тапсырманы қою. Көбінесе басшы бағыныштыға оның пікірінше, ең маңызды тапсырма береді. Дегенмен, қызметкердің шұғыл ағымдағы істері бар. Соның салдарынан ешбір тапсырманы 100% орындамайды. Қате 3.Тапсырмалардың түсініксіз, қате қойылуы. Тапсырманы түсініп, саралап шығу, әрине, жұмысшының ісі. Бірақ басшылық қандай нәтиже күтетінін нақты түсіндіруі керек. Қате 4.Басшы неліктен ол немесе басқа тапсырма бергенін түсіндірмеді. Бір тапсырманы әртүрлі тәсілдермен орындауға болады. Мұның бәрі байланысты түпкі мақсат. Яғни, тапсырманы орындау кезінде қызметкер оның себебін білуі керек. Қате 5.Басшы бағыныштының тапсырманы дұрыс түсінгеніне сенімді болмады. Ең дұрысы, сіз мұны істеуіңіз керек: бұйрықты дауыстап, содан кейін қызметкерден оны қалай түсінгенін сұраңыз. Жақсырақ, оны қағазға түсіріңіз. Қате 6.Оны орындау үшін тиісті дағдылары мен тәжірибесі жоқ қызметкерге тапсырма қою. Қазір компаниялар көбінесе өсу мақсаттарын қояды, бұл маманның жоғары кәсіби дайындығын білдіреді. Бірақ бұл жағдайда қызметкердің тапсырманы сәтті орындайтыны мүлдем факт емес. Қате 7.Әдейі орындалмайтын тапсырманың мәлімдемесі. Егер сіз шынымен сапаға қызығушылық танытсаңызЖетекшінің жұмыс дәптері Николай Дорощук
сіздің жоспарыңыз
1. Тапсырмаларыңызда дәйекті болыңыз
2. Мақсатыңызды түсіндіріңіз
3. Бағыныштылардың мүмкіндіктерін өзіңдікіндей біл.
4. Қол астындағы қызметкерді қаруландырыңыз
5. Аралық бақылауды ұмытпаңыз
0 қадам. Жағдайды таңдау
1 қадам. Мүмкіндік
2 қадам. SMART мақсат
3-қадам. Ресурстармен қамтамасыз ету.
4-қадам. Басқару мүмкіндігі
5-қадам: Жеке мотивация
6-қадам. Түсіну
Неліктен бағыныштыларға тапсырмаларды дұрыс беру маңызды?
Тапсырмаларды тиімді орнатып, өкілеттік бергеніңізді тексеріңіз
Мақсат қоюдың негізгі әдістері
Мақсаттар мен міндеттерді белгілеудің 7 маңызды ережесі
Тапсырмаларды орнатудың қадамдық алгоритмі
SMART әдістемесін қолдана отырып, мақсат қою
Тапсырманы орнату және орындауды бақылау
Тапсырмаларды орнатуға арналған бағдарламажәне олардың орындалуын бақылау
Менеджерлердің мақсат қоюдағы типтік қателері