Нәтижелер негізінде төлеңіз. Жалақының құрылымын модельдеу. KPI мақсаттарын басқару IHE басқару әдісі негізделген

SCIM шешімі

Қалай қатарға тұру керек бақылау жүйесібизнеске қатысты мақсаттарға бағытталған. Топты үйлестіруге қалай қол жеткізуге және басшылық пен қарапайым қызметкерлердің нәтижелеріне назар аударуға болады. Бизнесте жоспарлау және болжау жүйелерінің тиімділігін арттыру үшін қандай құралдармен.

Жалпы бизнес шешімінің сипаттамасы

Елестетіңіз:

«А» компаниясы

Бизнесте басқарудың нормалары мен ережелерінің жүйесі жоқ, қабылдаудың тұрақты мәдениеті жоқ басқару шешімдеріжәне нәтижеге олардың орындалуын бақылау. Пайда болатын міндеттер нашар болжанады, олар көбінесе төтенше және форс-мажорлық жағдайларда туындайды және «Мәселені» анықтауға қолайлы.

Тұрақты алгоритмдер мен шешім қабылдау ережелері жоқ. Шешімдер көбінесе дайындалмайды, олар «қазіргі уақытта» қол жетімді ақпарат негізінде «жағдайға сәйкес», «уақыттағы қиыншылықта» қабылдануы керек. Ақпаратты жинау қиын және жүйеленбеген. Қабылданатын шешімдердің сапасы төмен.

Шешімдердің орындалуын бақылау көбінесе менеджер әрқайсысымен жеке айналысатын «қолмен режимде» болады. нақты тапсырма. Немесе айналыспайды, содан кейін тапсырманың орындалуы сұрақ тудырады.

Бизнестегі көшбасшы үнемі тәуелді адам факторы. жақсы жұмысшыларжетпейді. Ал егер олар болса, олар жалақы деңгейіне және еңбек жағдайына үнемі наразы. Тапсырмалардың орындалуы және компаниядағы процестердің жұмыс істеуі уәкілетті қызметкерлердің жеке басына тікелей байланысты.

Бизнестегі әрбір бөлімнің/функцияның жұмыс ережелері туралы өзіндік идеясы бар, сондықтан үнемі шиеленіс пен қақтығыстар туындайды. Көбінесе бұл қақтығыстар деструктивті болып табылады. Үйлестіру және жалпы өнімділік нашарлайды.

Жоғарыда айтылғандардың барлығы тұрақты белгісіздік жағдайында жұмыс істеуге мәжбүр болатын бизнесте стресстің жоғарылауына әкеледі. Жалпы нәтижені болжау мүмкін емес.

Акционерлермен қарым-қатынас жасау кезінде менеджер қалыптасқан жағдайды негіздеуге тырысып, ақтаушы позицияны ұстанады. Акционерлер көңілсіз.

«Б» компаниясы

Бизнесті басқару жүйесі түзетілген және оның тиімділігіне бағытталған. Компанияда белгілі бір нәтижеге жету үшін мақсат қою және тапсырмалар мен процестерді басқару алгоритмдері, нормалары мен ережелері бар. Тиісті корпоративтік мәдениет қалыптасты. Барлық функционалдық процестер бір-бірімен ресімделеді және келісіледі. Бизнестегі белгісіздік жағдайы минимумға дейін төмендейді.

Басқару және шешім қабылдау принциптері мен алгоритмдері команда мүшелеріне түсінікті және түсінікті. Шешімдер негізді және орындылық қағидаты бойынша қабылданады. Жүйеде шешім қабылдау үшін қажетті ақпаратты жинау және оның сапасын бағалау жазылады.

Кез келген қызметкер нәтижеге бейімделген жүйенің бөлігі болып табылады. Топ мүшелері бір-бірімен жақсы үйлестірілген. Қақтығыстар мен даулар конструктивті болып табылады және жақсырақ шешімдерге әкеледі.

Орындалу үстінде қажетті бақылау. Дефолт қаупін азайту үшін жеткілікті және сонымен бірге артық ресурстарды қажет етпейді.

Нәтижесі жоспарланған және болжамды.

Акционерлермен қарым-қатынас жоспарларды және олардың орындалуын талқылаудың конструктивті тәсілімен жүзеге асырылады.

Әрине, әрбір кәсіп иесі немесе оның топ-менеджері өз компаниясының «В» компаниясы сияқты болғанын қалайды. Бірақ бұған қалай қол жеткізуге болады?

B компаниясы бизнес мақсаттарына бағытталған басқару жүйесін құрды, командалық үйлестіруге қол жеткізді және басшылық пен қарапайым қызметкерлердің нәтижелеріне назар аударды және бизнестегі жоспарлау және болжау жүйелерінің тиімділігін арттырды:

• орталықсыздандырубасқару жүйелері,
• Бақылаудың басым түрі – шығуды басқару,
• Әдістемелер MBO (мақсаттар бойынша басқару),
• Әдістемелер жоба менеджменті .

Бұл шешім басқарудың осы принциптері мен әдістеріне, сондай-ақ оларды жүзеге асырудың практикалық аспектілеріне арналған.

Басқару және бақылау түрлері (экстремалды үлгілер)

Кәсіпкерлік қызметте өкілеттіктерді беру мәселесі шешім қабылдау жүйесін құрумен және олардың орындалуын бақылаумен байланысты. Бұл міндет нәзік және күрделі және әрбір ұйымда оның шешімі эволюцияның өзіндік жолымен жүреді. Әрине, бизнес неғұрлым ауқымды және салалы болса, соғұрлым міндеттерді орнату және оның орындалуын бақылау жүйесін құру міндеті өзекті болады.

Орталықтандыру – Орталықсыздандыру

Билікті беру компаниядағы биліктің орталықтандыру дәрежесіне тікелей байланысты. «Орталықтандыру» термині шешім қабылдаудың бір қолға шоғырлану дәрежесін білдіреді. Бизнес жас болғанымен, менеджер/иесі қандай да бір түрде шешімдердің көпшілігін жалғыз өзі қабылдайды. Бұл биліктің жоғары орталықтандырылуын білдіреді. Бизнес неғұрлым үлкен/күрделі болса, соғұрлым күрделі шешімдер қабылдауға тура келеді, олардың қарқыны мен құны соғұрлым жоғары болады. Шамадан тыс орталықтандыру бизнестің дамуына кедергі болады және менеджер өкілеттіктерді бөлісуге, орталықтандыруды сұйылтуға мәжбүр болады. Әрбір ұйымның орталықсыздандырудың өз жолы бар.

Орталықтандырылған ұйымдаржоғары басшылық маңызды шешімдер қабылдау үшін қажетті өкілеттіктердің басым бөлігін сақтайтын ұйымдар.

Орталықтандырылмаған ұйымдар- бұл өкілеттіктер басқарудың төменгі деңгейіне бөлінген ұйымдар. Жоғары орталықсыздандырылған ұйымдарда орта менеджердің қызметтің нақты салаларында өте күшті өкілеттіктері бар.

Артықшылықтары орталықтандыру:

1. Орталықтандыру басқаруды бақылау мен үйлестіруді жақсартады, тәжірибесі аз менеджерлер қабылдайтын қате шешімдердің саны мен ауқымын азайтады.
2. Орталықтандырылған басқару менеджмент тәжірибесі мен білімін кеңінен қолдануды көздейді, өйткені түпкілікті жауапкершілік оларда.

Артықшылықтары орталықсыздандыру:

1. Ірі ұйымдарда шешім қабылдаудың күрделілігі артып келеді. Тиімді шешімдерді қабылдау үшін гетерогенді ақпараттың үлкен көлемі қажет. Бұл өкілеттіктерді беру және орталықсыздандыру нәтижесінде ғана мүмкін болады.
2. Орталықсыздандыру туындаған мәселеге ең жақын, демек, оны жақсы білетін басшыға шешім қабылдау құқығын береді.
3. Орталықсыздандыру бастаманы ынталандырады және адамға ұйыммен сәйкестендіруге мүмкіндік береді.
4. Орталықсыздандыру жас басшыға мансабының басында маңызды шешімдер қабылдауға мүмкіндік бере отырып, жоғары лауазымдарға дайындауға көмектеседі.

Орталықтандырылған ұйымдардың мәні шешім қабылдау және іске асыру процестерін ажырату болып табылады: топ-менеджерлер шешім қабылдайды, орта буын басшылары байланысады және үйлестіреді, қызметкерлер оларды жүзеге асырады. Салыстырмалы талдауменеджмент теориясы бойынша зерттеулер мен еңбектер орталықтандырылған ұйымдардың әдетте шығынды екенін көрсетеді. Олар нарықтық өзгерістерге баяу бейімделеді және тұтынушылардың өзгеретін қажеттіліктеріне нашар жауап береді, бәсекелестік ортада тиімді жұмыс істеу үшін шығармашылық пен бастамашылықпен шектеледі.

Басқару деңгейі аз ұйымдар орталықтандырылған иерархиялық құрылымдарға қарағанда икемді және серпінді. Кәсіби даярлығы жоғары басшылардың қызметі үшін, коммуникациялар желісін қысқарту, басқару деңгейлері арасындағы әкімшілік қашықтықты қысқарту үшін жағдайлар жасалуда.

Орталықтандырылмаған құрылымдардың қолдаушылары көп. Алайда орталықсыздандыру бақылауды жою дегенді білдірмейді. Бақылау орталықтандырылмаған әрекеттерді дұрыс бағалауға болатындай тиімді болуы керек.

«Кіріс» арқылы басқару - «шығыс» арқылы басқару

Тапсырмалардың орындалуын орнату және бақылау ерекшеліктеріне сәйкес екі экстремалды модельді бөлуге болады: «кірудегі» басқару және «шығудағы» басқару.

Кіруді бақылау- бағынушының/орындаушының тапсырмаларды орындау құрылымы мен сипатына терең бойлауды көздейді. Ол тұрақты аралық бақылауды және қажет болған жағдайда басшының аралық шешімдерді қабылдауына араласуды болжайды. Төтенше жағдай - оперативтік шешімдерге дейінгі барлық шешімдерді басшы қабылдайды және бағынышты/орындаушы қолмен бақылауда болады. Бұл жағдайда менеджердің «микроменеджментпен» айналысатыны жиі айтылады. Орындалу шешім қабылдау кезінде тапсырмаға «енгізуден» бастап бақыланады - оған қалай жетуге болады, бақылаушы тұлғаның нақты бұйрықтары мен әрекеттеріне дейін.

Басқарудан шығу- бұл жағдайда менеджердің негізгі міндеті - мердігер үшін қойылған мақсаттарға (KPI) жету үшін тиімді нақты өлшенетін көрсеткіштерді әзірлеу, ол мақсаттарға жетудегі табыстың көрсеткіші ретінде қызмет етеді. Бағыныштылардың/орындаушылардың қызметін бақылау орындаудың соңында – «шығу кезінде» олар үшін белгіленген нәтижеліліктің мақсатты көрсеткіштеріне қол жеткізуді бақылау арқылы жүзеге асырылады. Басқаша айтқанда, бұл жағдайда басшы бағынушыларға мақсаттарды тұжырымдайды, ал бағыныштылар бұл мақсаттарға қалай жетуге болатыны туралы шешім қабылдайды. Уақытша басқарудың араласуы аз.

Бірінші жағдай менеджерге орындау қателерінің қаупін азайту сезімін береді (қате шешім қабылдау - тапсырманы қалай орындау керек). Бұл үлгіні жақтаушылар жиі айтады: «Егер сіз бірдеңені жақсы орындағыңыз келсе, оны өзіңіз жасаңыз!». Дегенмен, бұл модель жеке ресурстарды және менеджердің жеке қатысуын талап етеді. Бұл оның кемшілігі. Өйткені басшының ресурсы әрқашан шектеулі.

Екінші модель орындаушыға мақсатқа жету жолдарында және операциялық кеңістікте үлкен еркіндік береді. Менеджер үшін мұнда ең маңызды екі міндет бар: 1) тапсырманы дұрыс тұжырымдау және орындаушы үшін оған жету параметрлерін анықтау, 2) тиісті біліктілік бойынша орындаушыны таңдау.

Бұл модельдер экстремалды/экстремалды. Практикада көбінесе бір бағытта немесе басқада ауысуы бар «аралас» модельдер бар. Сондай-ақ тапсырмалардың басымдылығы мен маңыздылығына байланысты бір немесе басқа нысанды қолдануға болады: басымырақ, маңызды және қауіпті - «кіру кезінде» бақылау - орындауға көбірек назар аудару және бақылау, тәуекелдер аз, неғұрлым таныс, аз басымдық және маңызды – «шығу жолында» бақылау.

Егер сіз маған қандай бақылау түрін ұнатамын деп сұрасаңыз, мен жауап беремін - бұл басқарудың «шығыс кезінде» түбегейлі ауысуы бар «аралас» түрі, бірақ оларды басқару (және қажет болған жағдайда түзету) мүмкіндігі бар. берілген нәтижеге жету үшін жасалатын әрекеттер.

Мақсаттар бойынша басқару (MBO)

Мақсатты басқару(ағылшын) Мақсаттар бойынша басқару, MBO) - ұйымның жоғарғы деңгейдегі стратегиялықтан оперативті тактикаға дейінгі өзара байланысты және өзара тәуелді бизнес мақсаттарының иерархиясын (ағашын) қалыптастыру. Ал содан кейін – оларға қол жеткізуге жауапты адамдарды тағайындау арқылы осы мақсаттарды басқару, мақсаттарға жетуді бақылау және бағалау, қажет болған жағдайда оларды түзету.

MBO бизнесті басқарудың жүйелі және әдістемелік принципі болып табылады. Ол ұйымды басқару өзара байланысты және өзара тәуелді мақсаттар жүйесіне негізделеді деп болжайды. Нормативтік түрде компаниядағы мұндай ереже жоспарлау кезеңінің басында (ай, тоқсан, жыл) компанияның, бөлімшелердің, бөлімдердің және менеджерлердің алдына жоғары деңгейдегі стратегиялық мақсаттармен тікелей байланысты нақты мақсаттар мен міндеттер қойылады деп болжайды. (көбінесе олардан шығады) , оның орындалуына бонустар, бонустар және басқа мотивациялық компоненттер байланысты. MBO әдісі кең мағынада компанияның негізгі мақсаттарын анықтау және оларды «жоғарыдан төменге» принципі бойынша мақсаттар ағашы арқылы ұйымдық құрылым мен ұйымның менеджерлері арасында бөлу болып табылады.

Мақсаттар ағашын құру кезінде төменгі деңгейлердің барлық мақсаттары жоғарғы деңгейдегі мақсаттарға жету үшін жұмыс істейді. Осылайша, компанияның барлық қызметін оның стратегиялық мақсаттарына жалпы бағыныштылығына, бөлімшелер мен кәсіпорынның шаруашылық бағыттарының жұмысындағы жүйелілікке қол жеткізіледі.

MBO жүйесі шешуі тиіс тағы бір маңызды міндет – бүкіл иерархияда кез келген қызметкерге дейін бизнестің де, оның барлық құрамдас бөліктерінің де икемділігі мен басқарылуын арттыру. Мақсатқа жетудің нақты критерийлерін әзірлеу жалпы үйлестіруді жақсартады, ал нақты нәтижеге назар аудару ұйымның да, әрбір жеке менеджердің де тиімділігін арттырады.

Көптеген оқулықтарда сипатталған классикалық нұсқада, MBO пайдалану кезінде, жоспарлау кезінде мақсаттар ағашына қол қойылып, ұйым қызметкерлерінің деңгейіне дейін егжей-тегжейлі жазылады деп болжанады. Дегенмен, менің MBO қолдану тәжірибесі көрсеткендей, мұндай жүйе тым ауыр, ресурстарды қажет ететін және басқару қиынға соғады. Бола тұра басты мақсат MBO жүйесін қолдану – іскерлік икемділігін арттыру – қол жеткізіп қана қоймай, одан да күрделірек.

Біздің тәжірибемізде біз менеджерлер мен функционалды көшбасшылардың тактикалық деңгейіне дейін мақсаттар ағашын құрдық. Сонымен қатар, қатардағы қызметкерлердің жедел тапсырмаларының деңгейі жүйеден тыс қалмайды, оларды жоспарлау басшылар мен функционалдық басқарушыларға олардың жауапкершілік салаларында жүктеледі. Менеджерлер мен орта буын басшылары мақсат қояды және қызметкерлерді бизнес мақсаттарына жетуге тарту арқылы ынталандырады. Өз деңгейінде олар мақсаттарға қол жеткізуді жоспарлайды, оларды операциялық міндеттерге бөледі, оларды орындау үшін ресурстар ұйымның орындаушылары/қызметкерлері түрінде тағайындалады / үйлестіріледі.

Нәтижесінде ұйымның бизнес мақсаттары ағашының құрылымына сәйкес бірыңғай операциялық жоспар құрылады және ұйымдағы барлық деңгейлердегі барлық мақсаттар мен міндеттердің жүйелілігі мен өзара байланысына қол жеткізіледі. Осылайша, басқарудағы икемділік артады, іскерлік икемділікті арттыру үшін алғышарттар жасалады.

Менеджердің құрылымдық бөлімше ретіндегі осы тәсілмен әзірленген негізгі сипаттамасы – бағыттылық стратегиялық мақсаттарбизнес, нәтижелерге назар аудару.

MBO жүйесінің артықшылықтары/артықшылықтары

• Ұйымда жоспарлау жүйесін жетілдіру. MBO менеджерлерді нәтижелер тұрғысынан ойлауға шақырады. Іс-шаралар жоспарын әзірлеу, мақсаттарға жету үшін ресурстармен қамтамасыз ету, белгісіздік аймақтарын талқылау және оқшаулау нақты жоспарлауды талап етеді.
• Әрбір басшының өз мақсаттары туралы да, жалпы ұйымның мақсаттары туралы да нақты түсінікке ие болуына байланысты жұмыстың тиімділігін арттыру.
• Жұмысқа деген мотивацияны күшейту, өйткені бұл жағдайда әрбір адам мақсатқа жетуге жеке қызығушылықты сезінеді.
• Соңғы нәтижеге қол жеткізудің көрнекілігі, себебі оған қол жеткізудің критерийлері мен мерзімдері нақты тұжырымдалған.
• Мақсаттардың айқындығы мен сәйкес келуі есебінен басшылар мен бағыныштылар арасындағы қарым-қатынасты жақсарту. Байланыс жүйесін жетілдіру.
• Ұйымның әрбір мүшесінің жұмысын бақылау және бағалау жүйесін жетілдіру (қол жеткен нәтижелерге сәйкес).

MBO жүйесінің кемшіліктері

• Тек мақсаттарды анықтау әдеттегідей ұйымның басшылығына қолданылмайды жоғарғы басшылықосы процеске барлық деңгейдегі менеджерлерді қатыстырмай.
• Жүйені әзірлеуге және қызмет көрсетуге арналған қосымша ресурстар шығындары.
• Жүйенің бұрмалануы:
  • Менеджерлер анық емес және нақты емес мақсаттарды түсіндіру қиын болуы мүмкін;
  • Мақсат қою проблемалары: басшылар барды асыра бағалауға бейім, ал бағыныштылар төмендетеді;
  • Шын мәнінде мағыналы мақсаттардан гөрі өлшеу оңайырақ мақсаттарға артықшылық беріледі.

Бизнес мақсаттарының иерархиясы

MBO жүйесінде мақсаттардың тік тәуелділік жүйесін – «мақсаттар ағашын» («мақсаттар пирамидасы») құру маңызды. Мақсаттардың тік тәуелділігі идеясын жүзеге асырудың негізгі міндеті - бизнес мақсаттары мен оларға қол жеткізуді жоспарлау процесін ұйымдағы иерархия деңгейлерімен байланыстыру. Иерархияның жеке деңгейлерінің қандай позициялары, ұйымның іскерлік мақсаттарына жетуге қалай және қандай ретпен қатысуы керек екенін анықтау қажет.

Мұндай жұмыстың нәтижесі ұйымдағы иерархияның барлық деңгейлерінің мақсаттарының айқын тәуелділігін көрсететін «мақсат ағашы» деп аталады. Классикалық нұсқадағы мақсаттардың «ағашына» келесі қажетті элементтер кіреді:

• стратегиялық мақсаттар;
• тактикалық мақсаттар;
• операциялық мақсаттар.

Схеманы нақты бизнес құрылымының шындықтарына жақындата отырып, мақсаттар ағашы (мақсат пирамидасы) шамамен келесі форманы алады (күрделілігіне байланысты). ұйымдық құрылымжәне ондағы бизнес деңгейлерінің саны).

Жобаны басқару мақсаттары бойынша басқару құралы ретінде

Мен жоғарыда сипаттағандай, MBO (Management by Objectives) - бұл жоғарыдан төменге дейін компания мақсаттарының ағашын әзірлеуге, осы мақсаттарға жету үшін ресурстарды тағайындауға, оларды басқаруға және үйлестіруге арналған жүйе. Әрбір мақсат шектеулі және нақты. Және жобаға тән қасиеттерге ие болғандықтан, оны жоба деп санауға болады. Осылайша, біз жобаны мақсаттары бойынша басқару жүйесінің құрамдас бөлігі, құралы ретінде қарастыруға болатынына жақындап келеміз.

«Жоба – бірегей өнімдерді, қызметтерді немесе нәтижелерді жасауға арналған уақытша кәсіпорын. Жобаның уақытша сипаты кез келген жобаның белгілі басы мен соңы болатынын білдіреді. Аяқтау жобаның мақсаттарына қол жеткізілген кезде орын алады; немесе жобаның мақсаттарына қол жеткізілмейтіні немесе мүмкін еместігі танылады; немесе жобаның қажеттілігі жойылды.[Жобаны басқару жөніндегі білім тобына арналған нұсқаулық (PMBOK нұсқаулығы) - Бесінші басылым. - Project Management Institute, Inc., 2013.].

Жобаның ерекшеліктері:

1. Нақты нәтижеге назар аударыңыз.
2. Уақыт шектеулі. Жоба белгілі бір уақытта аяқталуы керек.
3. Ресурстарды басқару: адамдар, қаржы, уақыт.
4. Командалық мотивация.

Жоба менеджменті:жобаның мақсаттарына тиімді қол жеткізуге бағытталған жобаның адамдық, қаржылық және материалдық-техникалық ресурстарын жоспарлау, ұйымдастыру және бақылау.

Жобаны басқару үшін жоба жоспары, жоба бюджеті әзірленеді, жоба тәуекелдері басқарылады.

Осы қысқаша сипаттамадан жобаны синонимдік жұпта компанияның мақсат ағашының құрамдас бөлігі, элементі ретінде қарастыруға болатынын көруге болады: «Мақсат» - «Жоба/жоба мақсаты».

PM (Project Management) және MBO (Management by Objectives) жүйелерінің қиылысы бар - негізгі параметрде - нақты нәтижеге бағытталған. Әрі қарай, екі басқару жүйесінің басқа параметрлерде үйлесуі органикалық түрде жүреді: жоспарлау, ресурстарды басқару, қатысушыларды ынталандыру.

Көптеген циклдік процестер бар компанияда жобаны басқару әдістемесін қалай пайдалануға болады? Жобаның бизнес-процестің негізгі айырмашылығы жобаның бір реттік, циклдік емес әрекет болуы. Алайда соңғы уақытта жобалық тәсіл процестерге көбірек қолданыла бастады. Атап айтқанда, біздің компанияда бізде шектеулі уақыт кезеңі (бір жыл, алты ай) ішінде процестер үшін нақты мақсаттарды белгілейтін жобаларға (қаржы менеджменті, HR, тәуекелдерді басқару, Сәйкестікті басқару, бухгалтерлік есеп және т.б.) пакеттелген процестер бар. ). Бұл сипатталған бизнес-процестер мен ережелерді жоймайды, бірақ оларды толықтырады. Жобалар бизнес-процестерде сипатталған әрекеттерді ескере отырып, үйлестіріледі және басқарылады. Ал нормативтік-құқықтық актілерді, бизнес-процестерді, сапа стандарттарын сақтау – типтік функционалдық (үдеріс) мақсаттарға айналады.

Осылайша, біз компанияны басқаруда бірнеше әдістемелік принциптерді біріктірдік.

Компанияны басқарудың әдістемелік принциптерінің үйлесімі

Міне, біздің компаниядағы бірнеше әдістемелік принциптердің үйлесімі:

• MBO– «Мақсаттар бойынша басқару»;
• BPM– «Бизнес-процестерді басқару»;
• PM- Жоба менеджменті.

Осы принциптерді пайдаланудың қиылысында компания басқару жүйесінің келесі маңызды құрамдастарын алады

I.MBO-PM

• Компанияның стратегиялық, жоғары деңгейлі мақсаттарын анықтау.
• Жоғарыдан төменге қарай «Мақсат ағашын» дамыту. Мақсаттар бойынша басқару жүйесін пайдалана отырып, компания мақсаттар ағашын және компанияның стратегиялық мақсаттарына жету үшін компанияның барлық мақсаттарын бағыну / үйлестіру / үйлестіру жүйесін алады.
• Ағаштың әрбір мақсаты нақты жобаның мақсатына айналады.
• Мақсаттарға жетуге жауаптылар тиісті жобалардың менеджерлері болады.
• Кәсіпкерлік мақсаттарға жету үшін ресурстарды (адамдық, қаржылық) тағайындау, оларды үйлестіру және басқару жобаларды басқару процедуралары шеңберінде жүзеге асырылады.

II. MBO-BPM

• Мақсаттар ағашының бөлігі ретінде бизнес-процестерді сипаттау және дамыту. Типтік, қайталанатын процестер компанияға ыңғайлы белгілерде сипатталған.
• Нормативтік құқықтық актілерді әзірлеу. Сипатталған бизнес-процестер негізінде ішкі жергілікті ережелер, ережелер.

III. PM-BPM

• Ресурстарды басқару (қаржы, адамдар). Жобаны басқару идеологиясы процестің реттелетін бөлігіне бүкіл компания үшін ортақ (компанияның барлық мақсаттары мен жобалары үшін) қаржылық және адам ресурстарын басқару процестерінің сипаттамасын, әдіснамасын және тәжірибесін біріктіруге мүмкіндік береді.
• Жобаны басқарудағы тәуекелдерді басқару бүкіл компания үшін біртұтас болады және компанияның бүкіл бизнесінің тәуекел картасын құруға мүмкіндік береді.

IV. MBO-PM-BPM

• Мақсатқа бағытталған, нәтижеге бағытталған. Барлық деңгейдегі компанияның барлық қызметін стратегиялық мақсаттарға жетуге бағындыру.
• Қызметкерлерді ынталандыру. Ұйым иерархиясының кез келген деңгейіндегі әрбір қызметкердің саналы нәтижесіне назар аудару арқылы мотивация. Қызметкерлерді ынталандыру мүмкіндіктері және бонустық төлемдер және ауыспалы бөлік арқылы төлеуге икемді көзқарас жалақы. Жүйедегі оның жұмысын бағалау және ең тиімді қызметкерлерді ынталандыру арқылы әрбір қызметкердің тиімділігін бағалау.
• Кәсіпорынның жұмыс жоспарын құру. Компанияның Мақсаттар ағашының барлық құрамдас бөліктеріне қол жеткізу жоспарларын біріктіру негізінде.
• Бюджетті әзірлеу және бекіту. Барлық әдістемелік принциптердің түйіскен жерінде, барлық іс-шаралар мен ережелерді ескере отырып, мақсаттарға (жобаларға) қол жеткізудің барлық жоспарларын құрастырғаннан кейін алуға болады. бюджеттік жоспарлаужобалар бойынша және нәтижесінде – компанияның жиынтық бюджеті.

MBO-дағы қызметкерлерді ынталандыру

Мақсаттар бойынша басқару тұжырымдамасы, егер адамдар олардан не күтілетінін білсе және өздерінің жеке мақсаттарын компанияның мақсаттарымен байланыстыра алатын болса, жақсы жұмыс істейді деген болжамға негізделген. Ұйымның мақсаттары нұсқаулықтар мен нұсқауларды тарату арқылы емес, ұйымның іскерлік мақсаттарына жету үшін ынтымақтастықты және барлық қызметкерлерді тартуды қамтамасыз ету, бизнес нәтижелеріне назар аудару арқылы қол жеткізіледі.

Менеджмент зерттеушілері нақты мақсаттары бар қызметкерлердің өнімділігі жай жұмыс істейтіндердің өнімділігінен жоғары екенін айтады қызмет сипаттамасы, кім үшін мақсаттары анықталмаған немесе кімге реферат сұралады: «Жақсы жұмыс істеуге тырыс!». Біз жоғарыда MBO жүйесінің болуы арқылы мұндай ынталандырушы әсерді атап өттік. Алайда, жанама қосымша мотивациялық әсер, MBO жүйесі компания персоналы үшін қосымша ынталандырулар мен шарттармен толықтырылуы керек.

Оларға мыналар жатады:

1. Қойылған мақсаттарға қол жеткізу нәтижелеріне негізделген тікелей ынталандырушы бонустық бағдарламалар. Орындауға арналған мақсаттарды тағайындау кезінде осы мақсаттарға қол жеткізу үшін бонустық төлемдерді тағайындау қисынды болып табылады. Мақсаттардың күрделілігін, олардың салмағын және орындалу дәрежесін ескере отырып. Мұндай төлемдерді бонустар ретінде немесе жалақының айнымалы бөлігін төлеу үшін пайдалану.
2. Персоналды бағалау/бағалаудағы менеджерлердің тиімділігін бағалау. Осылайша, нақты критерийлері бар мақсаттар жүйесінің болуы менеджерлердің олардың алдына қойылған мақсаттарды орындау нәтижесі бойынша тиімділігін бағалауға мүмкіндік береді. Және, тиісінше, тиімдірек менеджерлерге көбірек артықшылықтар беру. Бұл тәсіл тиімділік шкаласы бойынша компания менеджерлерінің кемсітусіз дифференциациясын объективті түрде жасайды. Нәтижесінде тиімділері сұранысқа ие болып, көбірек табыс табады және өседі мансап сатысыТезірек.
3. Компанияның мақсат ағашын жүзеге асыруға елеулі үлес қосатын қызметкерлерге арналған арнайы шарттар. Мысалы, біздің компанияда жоба менеджерлерінің жұмыс орнында болуы талап етілмеді (міндетті жиналыстар мен есеп беру шараларын қоспағанда). Олар жұмыс уақытын есепке алмаған. Олардан тек алға қойған мақсаттарының/міндеттерінің/жобаларының орындалуы талап етілді. Олардың қай режимде айналысатыны өз ісі. Менеджерлер мақсаттарға жету жолын анықтауда, ресурстарды таңдауда және басқаруда айтарлықтай дербестік пен дискрецияға ие болды.

Business Hacks MBO

Бұл бөлімде мақсаттар бойынша басқару жүйесін енгізу мен енгізуде қандай мәселелерге тап болғанымыз және оларды қалай шешкеніміз туралы айтатын боламын.

Функционалдық әрекеттерді жобалық әрекеттерге қалай ауыстыруға болады

Мәселенің сипаттамасы. N компаниясының әртүрлі жобалар портфелі бар екенін елестетіп көріңіз. Ол жобаны басқарудың жетекші әдістемесі ретінде қабылданды. Біздің есімізде, жобалардың әмбебап сипаттамалары бар (жоғарыдан қараңыз), олар уақыт бойынша жобалардың шектеулілігі сияқты параметрді қамтиды.

Сонымен қатар, көптеген компанияларда, соның ішінде жобалық-бағдарланған компанияларда жобаға негізделмеген, уақыт бойынша (циклдік) шекті емес, функционалды және менеджмент терминологиясында процестер ретінде сипатталатын қызметтің маңызды қабаттары бар. теория.

Бұл функционалдық аймақтардың қызметі жоқ түпкі мақсат, олар компания ішінде белгілі бір функцияны орындайды, оны орындау үшін әрекет қайталанатын алгоритмдер бойынша тұрақты, циклдік түрде ұйымдастырылады. Мысалға:

• Бухгалтерлік есеп – бухгалтерлік есеп және салық есептілігі;
• Маркетинг – компанияның өнімдері мен қызметтерін жылжыту жүйесін ұйымдастыру;
• Қаржылық қызмет – компанияның қаржылық менеджменті, бюджеттік басқару, қаржылық жоспарлау;
• АТ бөлімі – компанияның қызметін АТ-қамтамасыз ету;
• Кадр бөлімі – компанияны адам ресурстарымен қамтамасыз ету, олардың тиімділігін арттыру;
• Және т.б.

Басқарудағы (жобалар/үдерістер) мұндай әдіснамалық және әдістемелік сәйкессіздік жалпы басқару тәсілдерін құру, компанияны басқарудың жалпы принциптерін әзірлеу кезінде кейбір қолайсыздықтар тудырады.

Сонымен, сұрақ! Бұл жағдайда функционалдық, технологиялық әрекеттермен қалай күресуге болады? Функционалдық әрекеттерді жобалық әрекеттерге қалай ауыстыруға болады?

Жауап: негізгі идея - процесс әрекеттерін уақыт кезеңдері бойынша бөлу және осы уақыт кезеңдері үшін мақсаттар қою.

Мен жоғарыда сипаттағанымдай, жобаларды басқару принциптерін пайдалану мақсаттар әдіснамасы бойынша басқару шеңберінде компанияның қызметін біріктірудің өте ыңғайлы құралы болып табылады. Сипатталған мәселенің шешімі белгілі бір уақыт кезеңі ішінде компаниядағы процестерге нақты, өлшенетін мақсаттарды тағайындау болып табылады.

Біздің компанияда әрбір функционалды жоба картасының сипаттамасы жоба мақсаттарының 3 түрін қамтиды:

1. Типтік функционалдық мақсат.Бұл осы нақты функцияға тән мақсат. Мақсат мәнді түрде тұрақты және әр кезеңде (жыл сайын) функционалдық үшін қайталанатын. Мұндай мақсатты тұжырымдау үшін бұл функцияның бизнес үшін мақсаты қандай, ол бизнес үшін қандай құндылық тудыратыны туралы ойлану керек. Осыған сүйене отырып, типтік мақсатты тұжырымдаңыз.

Типтік арнайы функционалдық мақсаттардың мысалдары:

Функционалды	Мақсат	Мақсатқа жету критерийлері
HR	Кадрлардың тұрақсыздығын бақылау	Кадрлардың тұрақсыздығына талдау жүргізу. Кадрлардың тұрақсыздығы ЕДБ рұқсат етілген параметрлерге сәйкес келеді
IT	АТ инфрақұрылымының тиімділік критерийлеріне сәйкес мақсатты параметрлерді орындаңыз	АТ инфрақұрылымының өнімділік критерийлері орындалады. Қызметтердің сенімділік коэффициентін (тіркелген тоқтап қалу/қызметтің қолжетімсіздігі уақытының жалпы жұмыс уақытына қатынасы) 0,95-тен төмен емес қамтамасыз ету бойынша шаралар қабылданды. Профилактикалық іс-шаралар жоспары орындалуда.
Бухгалтерлік есеп / Бэк-офис	Сәйкестік әрекет жоспарын орындаңыз	Функционалдық жауапкершілік саласындағы Сәйкестік бойынша іс-шаралар жоспары тиісті сапада толық уақытында аяқталды (EC Сәйкестікті бағалау 1). Нәтижесінде сыртқы реттеушілер тарапынан шағымдардың болмауы Теріс салдарларбизнес үшін. Аудиторлардың жылдық есебі SC 2-де «Қабылданатын» деп қабылданды
Қаржы бөлімі	Өтімділікті тиімді басқару	Нормативтік-құқықтық актілерге сәйкес берілген барлық төлем өтінімдері уақытылы орындалды. Төлемнің нақты күндері жоспарланған төлем күндеріне сәйкес келеді.

1 EC Compliance – «Комплаенс бойынша сараптау комитеті» алқалы органы
2 ӨК – «Жоба комитеті» алқалы органы

2. Кезеңге арналған мақсат.Кейбір нақты тапсырмаларды орындау үшін бұл ағымдағы кезең емес (жаңа нәрсенің дамуы немесе қалыптасуы).

Функционалдық кезеңге арналған мақсаттардың мысалдары:

Функционалды	Мақсат	Мақсатқа жету критерийлері
HR	Клиент менеджерлерін ынталандыру жүйесін әзірлеу және енгізу	KM 1 мотивация жүйесі ДК әзірленді, келісілді және бекітілді
HR	Ішкі оқыту жүйесін енгізу	Ішкі оқытудың мақсаттары 2014 жылдың 30 сәуіріне дейін 2-ФП-ға енгізілді (кіші мақсаттың салмағы 30%). Жалпы жоспароқу 2014 жылдың 30 мамырына дейін аяқталды (70%).
IT	Қашықтағы жұмыс үстелін сенімді ету	Қашықтағы жұмыс үстелінде ақаулар жоқ. Тұтынушы сауалнамасының нәтижелері бойынша жұмыс үстелі сенімділігінің сапа рейтингі 4 немесе одан жоғары.
Тәуекелдерді басқару	Тәуекелдерді басқару жүйесін SCIM форматына түрлендіру	SCIM-де RMS 3 негізгі процестерін басқаруға мүмкіндік беретін модуль жасалды
Бухгалтерлік есеп	ХҚЕС саласындағы құзыреттіліктерді меңгеру	ХҚЕС-ке көшуге дайындықты қамтамасыз ету. Ол үшін қажетті құзыреттерді меңгеру және 2014 жылдың 30 қыркүйегіне дейін көшу жоспарын әзірлеу (реттеуші органдардың талаптарына сәйкес).
Жобалық кеңсе	Жоба портфелін басқару принциптерін қалыптастыру	МКҚ жобаларының портфелін басқару принциптері тұжырымдалған және бекітілген
Қаржы бөлімі	«Н» компаниялар тобының қаржылық-құқықтық құрылымын дамыту мүмкіндіктерін талдау.	N компаниялар тобының қаржылық-құқықтық құрылымын қайта ұйымдастыру нұсқаларын ұсынумен аналитикалық есеп/ұсыныс, шеңберінде N компаниялар тобының құрамына бейрезиденттерді қосу арқылы холдинг түрін қайта ұйымдастырудың орындылығын талдау халықаралық салық салу.

1 KM - Клиент менеджерлері
2 КП ФП - Функционалдық бөлімшелер жобаларының карталары
3 ТБЖ – тәуекелдерді басқару жүйесі

3. Барлық жобалар үшін ортақ типтік мақсаттар.Бұл барлық функционалды жобалар үшін бірдей және әр кезеңде қайталанатын мақсаттар.

Барлық жобалар үшін ортақ типтік мақсаттар:

1 COGS - ағылшын. Сату құны немесе сатылған өнімнің өзіндік құны. Жалпы тақырып: сату құны, (Cost Of Cold) сатылған өнімнің өзіндік құны. Жоба шығындары.

Мақсаттар мен оларға қол жеткізу критерийлерін тұжырымдау нәтижесінде біз функционалдық бөлімшенің барлық алдағы кезеңдегі жұмысы үшін бақылау құжатын – (функционалдық) Жоба картасын аламыз. Жоба картасының барлық тұжырымдары мен егжей-тегжейлері жетілдірілген, ойластырылған және барлығымен келісілген мүдделі тараптар. Әдетте, бұл процеске ең мүдделі және белсенді болып Функционалдық куратор (компанияның топ-менеджерлері арасынан) және ФР (процестің иесі және болашақ жоба менеджері ретінде) табылады.

Барлық мүдделі тұлғалармен келісілген (функционалдық) Жобаның картасын алқалы орган бекітеді атқарушы биліккомпания – Жобалық комитет.

Функционалдық жобаның мақсаттарының орындалуын одан әрі бақылауды Жобалық комитет әдеттегі жобалар сияқты алгоритмдер бойынша жүзеге асырады. Ағымдағы режимде – жобаның орындалу барысы туралы Жоба комитетіне тұрақты есеп беру. Жобаның соңында (таңдалған уақыт кезеңі) әзірленген критерийлерге сәйкес мақсаттарға қол жеткізуді бағалау жүргізіледі.

Бизнес функциясын жасау үшін жобаны қалай пайдалануға болады

Компания сұранысқа ие болуы мүмкін, бірақ бизнестің табысты жұмыс істеуі үшін маңызды болып табылатын белгілі бір процестер әлі орнатылмаған. Тиісті жүйе – бизнес функциясын жолға қойып, іске қосу міндеті тұр. Мұны істеудің ең жақсы жолы қандай? Бұл үшін жеке жобаны бастау өте ыңғайлы, оның нәтижесі қажетті жүйе болуы керек. Даму жобасы деп аталатын.

Неліктен ыңғайлы? Біріншіден, дұрыс бизнес жүйесін алу мақсаты шектеулі уақыт. Екіншіден, жобаның мақсаттарын жазу арқылы біз қалаған нәтиженің құрылымын ойластырамыз. Үшіншіден, бұл жобаны басқару арқылы біз жобаның орындалу барысы мен нақты мақсаттарын бақылауға мүмкіндік аламыз.

Біздің компания өз процестері мен мақсаттары бар бөлімшелердің қалыптасуын осылай көрді:

• кадрлар бөлімі;
• Тәуекелдерді басқару департаменті;
• Жобалық кеңсе;
• Фронт-офис;
• Маркетинг бөлімі;
• Сәйкестік департаменті.

Сондай-ақ, кейбір бизнес-процестер мен жүйелік процедураларды қалыптастыру және оңтайландыру үшін жобаларды бөлек іске қосуға болады:

• Құжаттарды басқару жүйесі.
• Жеке жоба ретінде біз компанияда функционалдық жобаларды қалыптастыру жүйесін де іске қостық (CP Support) Біз белгілі бір біліктіліктегі қызметкердің жұмысына ақы төлеу шығындарын және оның адам-сағатының құнын бекітеміз. Жалпы алғанда, оның Ж.Р.

Бұл тәсілдің мағынасы жобаның соңында компания жұмыс істейтін жүйені алады. Ол сайып келгенде бизнес-процесске немесе бизнес-процестердің және компания ережелерінің жиынтығына айналады.

Мұндай жобаларға тапсырыс берушілер акционерлер, компанияның алқалы органдары, компанияның белгілі бір қызмет бағыттарының қалыптасуы мен дамуына мүдделі компанияның топ-менеджерлері бола алады.

қалай көрсету

Мысал. Функционалдық жобаларды қалыптастыруға арналған жобалық карталар.

Бонустық пулдарды, бонустық пулдарды тағайындау және төлеу өте нәзік және эмоционалды процедура. Бұл мәселе бастапқыда жобаны басқару жүйесіндегі ең маңызды екі қатысушы арасындағы ықтимал мүдделер қақтығысын қамтиды:
- Жоба менеджерлері әрине көбірек бонус алғысы келеді
- Жобаның тұтынушылары (акционерлер немесе олардың өкілдері, сонымен қатар шығындарды азайтуға мүдделі) - аз төлегісі келеді.

Жоба бонусын анықтаудың объективті критерийлері мен алгоритмдері болмаса, жүйелі мүдделер қақтығысы туындайды. Бұл бонус үшін қажетсіз, конструктивті емес сауданы тудырады. Мұндай қақтығыстың салдары ауыр болып табылады, атап айтқанда, әділетсіз кішігірім ренжіткен депутаттың мотивациясын, оның пікірінше, бонусты қамтиды. Сонымен қатар, бұл сұрақ жоспарланған бонустық пулды тағайындау кезеңінде де, жобаның соңында есептелген кезде де және жобаның нәтижелері бойынша нақты төлемдерді тағайындағанда да туындайды.

Бұл мәселені шешу нақты ережелерді/алгоритмдерді және бонус пулын тағайындау, есептеу және төлеу процедураларын әзірлеу болып табылады. Мұндай шешімдерді қабылдау мәселелерінде субъективті құрамды мүмкіндігінше алып тастау керек. Ережелер алдын ала келісіліп, процеске қатысушылардың барлығына түсінікті болуы және жобаны іске қосқанға дейін олармен қабылдануы керек.

Сұрақты екіге бөліп көрейік.

1. Жоспарланған жоба бонусын қалай есептеу керекЖоба басталған кезде тағайындалатын A. Жоспарланған жоба бонусы жобалық картада оны іске қосу алдында тағайындалған ең маңызды параметр болып табылады. Жоспарланған бонус жоба менеджері оны орындауға міндеттенетін мотивациялық ынталандыру болып табылады.
2. Нақты жоба бонусын қалай есептеу керекжобаның мақсаттары аяқталғаннан кейін. Нақты жоба бонусы – жобаның мақсаттарын іске асыру нәтижелері бойынша бонустық төлемнің болжамды құны. Жобаның барлық мақсаттарын қорғау және жабудан кейін тағайындалады. Нақты бонус пулы жоба командасына ол аяқталғаннан кейін төленетін нақты бонус болып табылады.

Жобаның жоспарланған бонустық қоры

Жобаның ағымдағы мақсаттарына қол жеткізу үшін жоспарланған бонус пулы жобаның компания үшін стратегиялық маңыздылығына, оны іске асырудың объективті күрделілігіне және жобаның тәуекелділігіне негізделеді.

Біз дамыттық есептеу принциптерібонус пулы. Ең алдымен жоба 7 негізгі параметр бойынша бағаланады:

1. Жобаның түрлендіруші құрамдас бөлігі
2. Жобаның белгісіздік деңгейі
3. Жобаның жаңалығы
4. Жобаның ұзақ мерзімділігі
5. Жобаның перспективалары
6. Жобаның кәсіпорынның қаржылық нәтижесіне әсері
7. Жоба тәуекелдері

Бағалау 5 балдық жүйе бойынша қойылады: «жоқтан» «өте жоғарыға» дейін.

қалай көрсету

Бонустық пулды есептеу кезінде аталған параметрлердің салмағы әртүрлі.

қалай көрсету

Осы жоба критерийлеріне сүйене отырып, біз электронды бонустық пул калькуляторын жасадық.

Калькулятор беретін жалпы есептелген қатынас - бірінші фактор, бұл бонус пулының көлеміне әсер етеді.

ЕДБ жоба менеджерлері үшін бағалау жүйесін қолданды. МП (жоба менеджері) бағасы неғұрлым жоғары болса, оның құны соғұрлым жоғары болса, бір маңыздылық/күрделілік факторы бар жоба үшін бонус пулы соғұрлым үлкен болады. Осылайша, жоба менеджерінің бағасы екінші фактор, жоба бонусының мөлшеріне әсер етеді.

Ал бонустарды есептеуде тағы бір нюанс қолданылды. Егер жобаны компанияның функционалдық қызметкері басқарса, оның негізгі жұмысы жобалар емес, бірақ функционалдық міндеттер, ол үшін бонусты есептеу жобалық кеңсенің МП-ға қарағанда төмен мөлшерлемемен жүзеге асырылады. Бұл байланысты жалпы принцип SM және функционалдық қызметкерлерді ынталандыру. Функционалды қызметкерлердің жалақысының кірісінде ауыспалы бөлік азырақ бөлікті алады. Жоба менеджерлері үшін негізгі табыс тек жобалардан алынған бонустар болып табылады.

Сонымен, жоба менеджері рөлін атқаратын қызметкердің функционалды профилі (оның жобалық кеңсеге немесе функционалдық (процестік) бөлімшеге тиесілігі) үшінші фактор, жоба бонусының мөлшеріне әсер етеді.

қалай көрсету

Жобаның нақты бонустық пулы

Нақты бонустық пул (басшы мен жоба командасы оны іске асыру нәтижелері бойынша нақты алатын сома) келесі принциптер мен есептеу формулалары негізінде анықталады:

1. Бонустық пул жобаның мақсаттарын іске асыру нәтижелері бойынша төленеді.
2. Бонус пулы жобадағы мақсат салмақтарына сәйкес жоба мақсаттары арасында бөлінеді.
3. Нақты бонустық пул жобаны іске асырудың жалпы дәрежесі (Жоба картасы) 80 және одан да көп пайызға жеткен жағдайда ғана қалыптасады.
4. Жобаның іске асырылу дәрежесі жобадағы мақсаттардың салмақтарымен өлшенген жоба мақсаттарын іске асыру дәрежелерінің қосындысы ретінде есептеледі.

   қалай көрсету

   Мысалға:

   1 нұсқа:
   1-мақсат:
   - Жобадағы салмақ 20% (VC1)
   
   2-мақсат:
   - Жобадағы салмақ 30% (VC2)
   
   3-мақсат:
   - Жобадағы салмақ 50% (VC3)
   
   

   RP=VC1*SRC1+ VC2*SRC2+ VC3*SRC3=20%*120%+30%*60%+50%*95%=89.5% RP=89.5% - нақты бонус пулы қалыптасады

   2-нұсқа:
   1-мақсат:
   - Жобадағы салмақ 20% (VC1)
   - Мақсаттың орындалу дәрежесі 120% (SRP1)
   2-мақсат:
   - Жобадағы салмақ 30% (VC2)
   - Мақсаттың орындалу дәрежесі 80% (SRP2)
   3-мақсат:
   - Жобадағы салмақ 50% (VC3)
   - Мақсаттың орындалу дәрежесі 60% (SRP3)
   Жобаны іске асырудың болжамды дәрежесі (ЖТ):

   RP=VC1*SRC1+ VC2*SRC2+ VC3*SRC3=20%*120%+30%*80%+50%*60%=78% RP=78% - бонустық пул құрылмайды

5. Жобаның нақты бонустық пулы (BFP) жобаның бонустық мақсат пулдарының (BPV) сомасы ретінде анықталады:

   FBPP=BPC1+BPC2+…+BPCN

6. Жоба мақсатының бонустық пулы (BPC) сәйкес мақсатты (ЖҚБ) іске асыру дәрежесіне, жобадағы мақсаттың салмағына (VC) және жоспарланған жоба бонусының (PBP) мәніне байланысты қалыптасады және келесідей анықталады: мынадай:
   • SRC :)