Това е книга за развитие. емоционална интелигентност. Написан е като интерактивно ръководство за действие. Затова книгата е изпълнена с практически упражнения, свързани с развитието на емоционалната интелигентност. Пълната версия може да закупите от издателство "Алпина Бизнес Букс"
За автора............................................... ................................................. ..... осем
Благодарност................................................. ................................................ единадесет
Въведение................................................. ................................................. . 13
1 Лидерство в спорове..................................................... ................. ........................... двадесет
Представяне на ключови въпроси ................................................. .................. ................. 22
Централната позиция на клиничната парадигма ............................................. ................... .... 26
2 Емоционален потенциал в света на работата ................................. .......... 39
Интелигентността е многостранно свойство ............................................. .. ................. 40
Поглед отблизо към емоционалния потенциал ............................................ .................. ..46
Усъвършенстване на умения за поддръжка емоционално развитие................................ 49
Справяне с емоционални крайности .............................................. ......... 54
Основната тема на конфликтните отношения............................................. ................... ............... 58
Задълбочаване на нашето разбиране за нашия вътрешен театър.................................................. .................. .... 63
Бягство от затвора на психиката ............................................. ... .............................. 67
3 Синдром на стриди..................................................... ................................... 69
Последици от синдрома на стридите за корпорациите .................................................. ......... 71
Промяна на фирмения модел.................................................. ................. ......................... 72
Фирми, които издържат изпитанието на времето ............................................. ....................... 78
4 Фактор на провала в лидерството ............................................. ................. .............................. 85
Поведението на лидерите: мит и реалност ............................................. ......... 86
Рационално и ирационално поведение ................................................. ............ 88
Дисфункционални модели на лидерство ............................................. ................... 90
Капан на трансфера ............................................. ............... ................................. 96
Влияние на нарцисизма ................................................. ............................................... 106
5 Приемственост ................................................. .................. ................................ .... 115
Дилемите на средната възраст .............................................. .................... .............................. 117
Кръговат на живота изпълнителен директор......................................................... 119
Завистта на поколенията ................................................. ... ................................. 124
6 Феноменът Дилбърт ............................................. ................................... 130
Духовно безразличие ................................................. .................. ................................. 132
Възкресение на "мъртви" лидери..................................... ......... 136
Стратегия за цял живот и стратегия за отложен живот ................................. .............. 139
Трагедии на успех и полууспех ............................................. ... 142
Кратка рецепта за възкресение ............................................. .................. ......................... 146
7 порока на върха..................................................... .. ................................. 148
Невротични стилове и компании.................................................. ................. .................... 149
Драматични личности/компании ............................................. ................. ................... 151
Подозрителни лица/фирми ................................................. .................. .................. 155
Безстрастни лица/компании ............................................ .................. ................... 158
Депресирани лица/компании................................................. ................. ................... 161
Принудителни лица/фирми.................................................. ................. ................. 163
Примери ................................................. ................................................. 168
Порочният кръг на компанията ............................................. ........................ 177
8 Промяна на себе си и компанията ................................. ... 181
Процесът на промяна ................................................. .................... .............................. ... 182
Динамика на индивидуалните промени ................................................. ................................ 183
Динамика на промените във фирмата ............................................. ...................... 190
Стратегии за осъществяване на промяна ............................................. ................. 199
9 Характеристики на ефективното лидерство............................................. ........................ 210
Leadership Chat: Буквар за лидерство за всеки.................................. ......................... 212
Модели на лидерство ................................................. ............................... 214
10 Лидерство в глобален контекст..................................... ......... 224
Колелото на културата ................................................. 227
Определение за способности,
необходими за глобално лидерство ................................................. ................ ......... 237
Развитие на глобално лидерство ............................................. ................... ................... 240
11 Роли на лидерите ............................................. ...................................... 247
Лидерство и управление ............................................. ................................................. 252
Двойната роля на лидера ............................................. ...................... ............................ ... 259
12 Развиване на качествата на лидер.................................. ......................................... 271
Проблеми с избора ................................................. .............. ................................. 272
Предизвикателства пред растежа ................................................. ... ................................................ 275
Лидерство в дигиталната ера ............................................. .......... ......................... 280
13 Подобряване на организациите ............................................. ................ ................. 286
Най-добрите компании за работа ............................................. ................. ......................... 287
„Здрава“ личност ................................................. ................ ................................. 289
Характеристики на подобряващите се компании .............................................. .................. .. 297
Проблемът с равенството между половете ............................................. ................. ................... 301
14 Заключителни бележки ............................................. ......................................... 304
Шутът като необходимият глас на истината ............................................ .................. ................. 304
Последни мисли за лидерството ............................................. ................. ................ 306
Препоръчителна допълнителна литература ............................................. ................................... 309
СПИСЪК НА ТАБЛИЦИТЕ
7.1. Кратка характеристикапет вида компании ................................................. ........ 152
СПИСЪК НА ЧЕРТЕЖИТЕ
2.1. Стилове на мислене ................................................. .................. ................................ .... 40
2.2. Процеси във фирмата ................................................. ................. ................................. .. 61
7.1. Порочният кръг на компанията: "невротични" компании .. 178
8.1. Пет стълба на процеса на индивидуална промяна ............................................ ....................... 189
8.2. Сили, участващи в промяната на човека ............................................. ................. 190
8.3. „Траур“ на компанията ................................................. .. ................................. 194
8.4. Етапи на процеса на трансформация във фирмата..................................... .......... 199
9.1. Лидерска област ................................................. .................. ................................ 216
9.2. Връзката ръководител-подчинен ................................................. ................................ 217
9.3. Компоненти на стила на лидерство ............................................. ................. ................. 218
9.4. Кръгът на уменията ................................................. ................... .............................. 221
10.1. Колелото на културата ................................................. ... ................................. 230
10.2. Развитие на глобално лидерство ............................................. ..................... 246
11.1 Матрично лидерство/управление ............................................ .. .......... 251
11.2. Двойната роля на лидера ............................................. 259
12.1. Управление в дигиталната ера ............................................. ................. ......... 284
13.1. Съществените елементи на една автентична организация ..................................... 300
СПИСЪК С ВЪПРОСНИКИТЕ
1.1. Как разбирате лидерството? ......................... 23
2.1. Какъв тип мислене предпочитате? ............... 41
2.2. Каква интелигентност притежавате? ............................................ .... .................... 43
2.3. Какъв е вашият EQ (или „коефициент на емоционално развитие“)?..................................... ............................. 44
2.4. Активен слушател ли сте? .................. 51
2.5. Колко широк е диапазонът ви от емоции? .................. 52
2.6. Как бихте оценили емоционалния си потенциал?... 55
2.7. В какво настроение сте? ................................................. .. .......... ".......... 57
2.8. Коя е основната тема на конфликта във връзката ви? ..... 62
2.9. Какво ви казват вашите сънища? .................................. 67
3.1. Имате ли синдром на стридите? ........................ 70
3.2. Как виждате бъдещето на вашата компания? ........... 73
3.3. На какъв етап е вашата компания? ............................................. ......... 79
3.4. Има ли промяна в организационния модел във вашата компания? ..................................... ......... 81
3.5. Ще те убие ли "факторът варена жаба"? ............... 84
4.1. От какво се състои вашият работен ден? .................. 86
4.2. Какъв е вашият лидерски стил? ............................................. .................. ......................... 91
4.3. Контролирате ли нарцисизма си? .................. 109
4.4. Колко гъвкави сте? ............................................. .. ................................. 114
5.1. Как вървят нещата с наследството във вашата компания? ... 128
6.1. Колко добре познавате подчинените си? ... 131
6.2. Страдате ли от преумора? ................................................. . .................. 132
6.3. Колко весел се чувстваш? ............................................ .. ............... 134
6.4. Уморявате ли се във вашата компания? .............................................. .... 135
6.5. Оценете чувството си за поток ............................................. ..................... ................... 138
6.6. Можете ли да дефинирате вашето „максимално“ лидерство? ............... 138
6.7. Колко балансиран е вашият начин на живот? ........... 140
7.1. Какъв стил на управление предпочитате? ........... 173
8.1. какъв е твоя живот Преоценка ................................................. ................. ................. 185
8.2. Как се чувствате за промяната? ................................................. . .............. 193
8.3. Как оценявате готовността на вашата компания за промяна?............................................ .......... 200
8.4. Какво ви спира (и какво можете да направите по въпроса)? .... 205
8.5. Какво се цени във вашата компания? ................................................. . ............... 208
9.1. Какви умения са необходими във вашата компания? .. 220
9.2 В какво си добър? ............................................. ...................................... 222
10.1. Имате ли това, от което се нуждае един световен лидер? ............................................ ..... .. 238
10.2. Колко глобална е вашата компания? ............................................ .. ............... 239
11.1.Лидер ли сте или мениджър?..................................... . ......... ................. 251
11.2. Каква е вашата харизма? .................. 255
11.3. Каква е основната идеология на вашата компания? ........ 263
12.1. Какви критерии наистина имат значение? ..... 273
12.2. Къде добавяте стойност към организацията? ................................................. . ....... 280
12.3. Готови ли сте да бъдете лидер в дигиталната ера? .. 281
12.4. Готови ли сте за действие? ............................................ ........... ................................. 285
13.1. Колко сте „здрави“? .............................. 290
13.2. Вие „истински“ мъж (или жена) ли сте? ............. 302
Основната цел на моето изследване на лидерството е връщането на човека в организацията. Въпреки очевидното значение на човешкия фактор, голяма част от изследванията върху организациите се открояват с очевидната липса на внимание към хората, които са главните актьори в тези организации. Твърде много професионалисти дават приоритет на структурите и системите пред хората. Като цяло светът на организациите е доминиран от позитивизма и обективизма. Основен извод: Това, което не можете да видите, не съществува. Едно от обясненията за този подход може да бъде фактът, че е много по-лесно да се изучават структури и системи, отколкото хора. Хората са по-комплексирани. Освен това за хората е по-трудно да се променят. (Както понякога казвам, по-лесно е да промениш хората, отколкото хората да се променят.)
Клиничният подход към управлението ми струва скъпо. Въпреки че интересът ми към историите, които хората ми разказват, обогатява изследванията ми, той прави живота ми труден по много начини. накрая
16 МИСТЕРИЯТА НА ЛИДЕРСТВОТО
структурите и процедурите са много по-осезаеми от личността и биографията. Освен това вниманието ми човешки факторпредизвика поток от осъждане сред изследователите на организациите. За повечето от тях разказването на истории не е сериозно занимание. За тях истинският живот се състои от „плъхове и числа“; според тях само контролирани експерименти, базирани на обекти, които не предизвикват никакви емоционални реакции и дават недвусмислена статистика, правят феномена реалност. Естествено, този подход значително улеснява както работата, така и живота. Вътрешният, субективен свят на човек (комплекс от влияния на един човек върху друг) е по-труден за контролиране.
В работата си обръщам много внимание на вътрешния свят на хората, на всеки човек поотделно. Задавам си въпроси като: Кои са основните въпроси, които вълнуват този човек? Какво има емоционален резонанс за него/нея? Какъв е сценарият и декорите на вътрешния театър на този човек? Но не само вътрешният свят на индивида е важен. Човекът е част от социалните условия. Можем да говорим адекватно за човек само в средата на другите. Никой не е остров сам по себе си (както мнозина биха искали да мислят); хората функционират във взаимодействие с другите. Затова обръщам внимание и на междуличностния аспект. Интересувам се от връзката на един човек с друг, особено как лидерите влияят на живота на онези, които работят (и живеят) с тях.
В процеса на опознаване на индивида в работната атмосфера, отбелязвайки както личните, така и социални аспекти, когато работя с хора в техните организации, винаги се опитвам да се придържам към основното правило на журналистите: фокусирам се върху 5-те W. Когато говоря с хората, задавам следните въпроси: Кой? Какво? Където? Кога? Защо?
Тази книга за лидерство се основава на поредица от лекции, които изнесох пред различни аудитории в много страни, чийто точен брой не помня за дълъг период от време. Въпреки че наблюденията и заключенията, съдържащи се в тази книга, се основават на обширен изследователски материал, моето намерение не е да напиша силно теоретична книга. Тази книга е замислена като работна книга, книга, съдържаща практически упражнения за лидери, които искат да научат повече за лидерството и неговите превратности, тоест за хора, които искат да подобрят ефективността на своето лидерство.
Въпреки това, въпреки практическите пристрастия на тази книга - това не е просто "ръководство за действие". Това също е опит да се разсъждава върху това какво е лидерство. Много от наблюденията
ВЪВЕДЕНИЕ 17
Тези, които ще намерите в тази книга, се основават на изследвания, които съм правил в продължение на много години на изучаване на организации и тяхното ръководство. Тези читатели, които се интересуват от задълбочаване на разбирането си за клиничния подход към организационния анализ, могат да се позоват на оригиналните източници. (В края на книгата съм съставил списък на някои от моите научни статии и тези на други, на които се основава тази книга.)
Бих искал да предупредя читателите, че голяма част от това, което казвам в тази книга, не е ново; някои от идеите, които предложих, съществуват от известно време. Освен това много от тях може да изглеждат доста очевидни. Все пак не пренебрегвайте идеи, на които им липсва блясъка на новостта. Идеите с дълга история не са непременно по-лоши от модерните. (Но нито непременно ще бъдат по-добри, трябва да кажа.) Важното е как тези идеи работят на практика, в живота на истинските лидери и техните последователи. Затова ви съветвам да разгледате моите идеи в светлината на собствения си опит и да оцените критично този опит. Запитайте се какво правите с лидерския фактор. Как прилагате собствения си лидерски стил? Независимо дали работите в магазин или офис на последния етаж на блестящ небостъргач, какво сте направили днес, за да станете по-ефективен лидер? Опитвате ли се да бъдете възможно най-ефективни?
Има една история за жаба, която лежала на дънер в реката. Тъй като около дънера имаше крокодили, жабата не знаеше как да премине реката невредима. Изведнъж тя погледна нагоре към дървото и видя бухал, седнал на клон. Тя каза: „Мъдра сова, моля те, помогни ми. Как мога да премина през реката, без да бъда изяден от крокодили? Бухалът отговорил: „Много е просто. Оттласкайте се с лапите си възможно най-силно. Това трябва да работи. Ще летиш и ще можеш да пресечеш реката, а крокодилите няма да те стигнат.” Жабата направила както я посъветвал совата и преди да падне във водата, където крокодилът я сграбчил, попитала совата: „Защо, защо ми даде този съвет?! Сега ще бъда изяден." На което бухалът отговори: „Съжалявам. Просто си мисля. Не съм добър в реализирането на идеи."
Както показва историята, само малка част от стратегиите, които организациите разработват, се използват ефективно. Много хора не са особено добри в синхронизирането на действие и визия, подравняване на идеи и изпълнение. Всеки, който работи с идеи, трябва да вземе предвид способността на хората да реализират тези идеи. Дълбокото съзерцание само по себе си не носи фантазия на чертожната дъска. За да успеят, лидерите трябва да разбират както действието, така и теорията.
18 МИСТЕРИЯТА НА ЛИДЕРСТВОТО
Надявам се, че тази книга ще помогне на лидерите да действат ефективно. За да направим това, се обърнахме към следните теми:
* Глава 1 „Лидерство в противоречие“ първо разглежда какво
такова лидерство и след това въвежда концепцията за клинична парадигма
(което, както отбелязах по-рано, е в основата на моя подход към
теория и практика на организациите).
* Глава 2 „Емоционален потенциал в света на работата“
фокусира се върху емоционалния потенциал, идентифицирайки начини,
което може да подобри способността на лидера да разбира себе си
себе си, мотивират и подкрепят своите последователи.
* Глава 3 "Синдромът на стридите" се занимава с естествения човек
chesky тенденция да се съпротивлява на промяната - тенденцията да
което проваля както отделните лидери, така и организацията
в общи линии. Освен това той анализира настъпилите промени
в света на организациите.
* Глава 4, Факторът на провала в лидерството, разглежда взаимодействието между рационалното и ирационалното в лидерското поведение, като изследва влиянието на явления като нарцисизъм и прехвърляне върху лидерството и предлага начини за противодействието им.
* Глава 5 "Непрекъснатост" ви запознава с жизнения цикъл
мениджър и разглежда някои от въпросите, които
подкопават процеса на наследяване на ръководството.
*Глава 6, "Феноменът Дилбърт", описва как организацията
черпи жизненост от слугите си и се предлагат начини
"съживяване" на апатични хора.
* Глава 7 „Пороците на върха“ ви представя един специален „невротик“.
„Химичен“ лидерски стил – стил, който възниква от
феноменът на нов лидер, но в крайна сметка има „отрова
цялостно” въздействие върху организацията като цяло – и предлага опции
мравка пренастройване на тези "невротични" стилове.
* Глава 8, „Промяна на себе си и компанията“, изследва динамиката на процеса на промяна във връзка с хората и организациите, които съставляват.
* Преглед на глава 9 „Характеристики на ефективното лидерство“.
определя какво изисква лидерство от даден човек и подчертава някои за
умения, които отличават ефективния лидер от останалите.
* Глава 10, Лидерство в глобален контекст, се фокусира върху
културните различия и тяхното въздействие върху бизнеса, разглежда
ВЪВЕДЕНИЕ 19
специфичните изисквания на международното лидерство и подчертава начините, по които организациите могат да избират и развиват лидери, които ще работят ефективно в глобална среда.
* Глава 11, Роли на лидерите, се фокусира върху двете дихотомии – лидерство срещу управление и харизматичен лидер срещу архитектурен лидер – и съветва как да балансирате тези контрастиращи, но необходими силни страни.
*Глава 12, Развитие на лидерски качества, разглежда как компаниите
може да оцени лидерските способности на потенциалните кандидати и да развие лидерски умения в тези, които вече са на ръководни позиции.
*Глава 13, Подобряване на организациите, дефинира нов тип работно място и предизвикателствата, пред които са изправени компаниите в новия модел.
* Глава 14, Заключителни коментари, говори за шута в компанията и предлага някои последни размисли за лидерството.
Както вече отбелязах, тази книга е замислена като интерактивна. Затова в него ще намерите много гатанки, упражнения за самооценка и въпроси. Надявам се, че тези упражнения ще помогнат на лидерите да разсъждават върху себе си. Имайте предвид обаче, че докато всички тези упражнения се основават на задълбочени изследвания, нито въпросите, нито тълкуването на отговорите са тествани. Поради тази причина резултатите от упражненията не трябва да се използват като основа за вземане на решения. Освен това те трябва да се приемат само като инструкции, които ще помогнат на лидера да мисли и да подобри своите лидерски способности. Тези резултати трябва да се разглеждат като част от общата сума, състояща се от личен опит, житейски обстоятелства и други фактори. Нашето поведение е твърде сложно нещо, за да се сведе до няколко въпроса във въпросник. Упражненията са ценни, но са само част от пъзела. Резултатите трябва да се приемат като показатели, а не като абсолютни показатели.
За улеснение на четенето се въздържах от изброяване на справочна литература в текста. Ако искате да продължите да четете за моите изследвания и работата на други автори, моля, вижте списъка с препоръчителна литература в края на книгата.
Глави от книгата Мистерията на лидерството: Развитие на емоционалната интелигентност. Манфред Кетс де Врис. Alpina Business Books, Москва, 2007 г
Интелигентността е многостранно свойство.
Според класификацията на харвардския психолог Хауърд Гарднър интелигентността се представя в седем варианта: пространствена, телесно-кинестетична, музикална, лингвистична, логико-математична, междуличностна и интраперсонална.
Хората с пространствен интелект мислят в образи и картини, лесно се ориентират в терена
Хората с физически интелект използват правилно тялото си, имат добра координация
Хората с музикален интелект имат много деликатен слух, музиката е неразделна част от живота им.
Хората с лингвистична интелигентност са силно чувствителни към значението на думите, учат чужди езици бързо
Хората с логико-математически интелект знаят как да решават логически пъзели
Хората с междуличностна интелигентност са в състояние да усещат чувствата на другите, да разбират как се чувства човек, да се разбират с хората и да постигат всичко с помощта на другите.
Хората с интраперсонална интелигентност разбират много добре собствените си чувства, водят богат емоционален живот, разбират добре собствени мотивациии поведение, имат развита интуиция.
Въпреки това разнообразие от интелигентност около нас, много от тях са ограничени само до логико-математическия компонент - формата на интелигентност, която може да бъде измерена с помощта на IQ тест. Но IQ не е всичко. Човек, който се справя добре в колежа, може да се провали в живота.
Някои изследователи на човешкото развитие казаха, че високото IQ е само 20% от успеха на човек в живота. Има много други фактори, които влияят на успеха, като късмет, случайност и други форми на интелигентност. IQ не гарантира успех, особено в лидерството. Първо, хората с висок IQ не е задължително да вземат правилните решения. Всъщност коефициентът на интелигентност и лидерските качества, като например вземането на решения, са много слабо свързани. (В края на краищата, ако високият коефициент на интелигентност беше решаващият фактор, агентите по заетостта биха разбили вратите на математическите факултети, за да наемат математици.) решения. Трето, хората с висок IQ често са толкова добри в критикуването на другите, че обръщат повече внимание на това, отколкото на търсенето конструктивни решения.
В света на бизнеса емоционалната интелигентност - комбинацията от междуличностна и вътрешноличностна интелигентност на Гарднър - е толкова важна, колкото и логико-математическата интелигентност. Високият IQ („коефициент на интелигентност“) може да бъде победен от висок EQ („коефициент на емоционално развитие“).
Поглед отблизо към емоционалния потенциал.
Думата "емоция" идва от латинското "motere", което означава "движа"; и, разбира се, емоциите движат хората по различни начини, както на работа, така и в други сфери на живота. Много организации са осъзнали, че капка емоция може да бъде по-ефективна от тон факти. Трите основни компонента на емоционалния потенциал са:
Разберете собствените си чувства.
Научете се да ги управлявате.
Научете се да разпознавате емоциите на другите и да ги управлявате.
Разберете собствените си емоции.
Познаването на себе си е първата стъпка към емоционалното развитие. Преди година водих семинар за корпоративни ръководители, наречен „Предизвикателството на лидерството: Изследване на нашия емоционален растеж“. Двадесет души, предимно мъже, участваха в три цикъла от пет семинара за период от шест месеца. Фокусът на всеки семинар беше изучаването на конкретна „житейска ситуация“, разказана от един от участниците. Когато говорихме за чувства в началото на срещата, някои участници казаха следните думи: „Не знам как се чувствам. Моята съпруга (моят син или асистент) ми казва как се чувствам!“ Годините работа са заличили разликата между техните собствени чувства и това, което се очаква да почувстват, така че „Фалшивият Аз“, карикатурата на „добрия служител“, поема. Една от целите на уъркшопите е да се опита да помогне на участниците да се освободят от навика да обясняват света добре и да разбират собствените си чувства и да ги използват ефективно, накратко, да повишат емоционалната си интелигентност.
Научете се да управлявате емоциите.
Следващата стъпка в развитието на емоционалната интелигентност е да се научите как да управлявате емоциите си, т.е. научете се да разпознавате и да се справяте с набора от чувства, които изпитваме (дори и да не харесваме това, което някои чувства казват за нас). Ако контролираме този процес, тогава можем да използваме емоциите, за да постигнем целта си, с други думи, можем да се мотивираме.
Научете се да разпознавате чувствата на другите и да ги управлявате.
Изкуството на емпатията, т.е. разбирането на чувствата на другия може да се научи. Лидерите, които са твърде съсредоточени върху себе си, могат да установят, че е много трудно да се поставят на мястото на другите. Те не могат да си представят как би изглеждал светът през очите на някой друг.
Усъвършенствайте поддържащите умения за емоционално развитие.
Слушаме активно.
Това е много повече от просто мълчаливо изчакване на вашия ред да говорите. Ето как психотерапевтите слушат: с пълно внимание, опитвайки се да разберат напълно значението на това, което човекът казва (както и това, което той или тя избира да не казва).
Студентите по комуникации казват, че повечето хора говорят между 125 и 150 думи в минута, докато могат да възприемат 750-1200 думи в минута. Може би именно този дисбаланс ни прави лоши слушатели – мозъкът ни се лута някъде в свободното време между думите. Блуждаенето на ума е най-безобидното проявление на навика да слушаме лошо. Някои хора се опитват да направят няколко неща, докато слушат - изпратете писмо до електронна поща, извършване на канцеларска работа или отговаряне на обаждания. Има хора, които не искат да изчакат събеседника да свърши да мисли или да свърши, и го прекъсват.
Активните слушатели, от друга страна, са ангажирани само с едно нещо: те участват напълно в казаното, не е задължително да мълчат. Те периодично предават казаното със собствените си думи, за да са сигурни, че са чули това, което искат да кажат. Освен това добрите слушатели мислят за смисъла на казаното. Те коментират, като казват „какво имаш предвид под...?“ или „Казвате това, защото...?“ Освен това те провокират допълнителни изявления от страна на събеседника: „Можете ли да ми кажете какво се случи след това?“ Те се опитват да мислят и за чувствата на говорещия: „Ако това се случи с мен, ще се разстроя“ или „Как се почувствахте тогава?“ или "Сигурно сте били много доволни да чуете това."
Слушаме с очите си.
Добрите слушатели използват жестомимичния език и обръщат внимание на езика на тялото на другите, като помнят, че „подхождането“ се определя от контекста. Например в западните култури слушателят се опитва да погледне в очите на събеседника. В Япония, Корея и някои страни от Близкия изток зрителният контакт може да се разглежда като агресия.
Вниманието към невербалните детайли е елемент от емоционалното развитие. Изражения на лицето, жестове, резерви - всичко това играе роля в процеса на комуникация. Незабележимите движения се обясняват почти несъзнателно.
Ние се адаптираме към спектъра от емоции, нашите собствени и чужди.
Всяко емоционално състояние има положителна и отрицателна страна.
Вземете например гнева, една от най-наречените негативни емоции. Въпреки че гневът ни отдалечава от другите, пречи на критичното самочувствие и парализира тялото, той също така служи като защита срещу любовта към себе си: създава чувство за справедливост и мотивира човек към действие. Положителните емоции са приятни и допринасят за положителни взаимоотношения с другите, има ги отрицателна страна– С положителните емоции идва по-малко страх от риск и нереалистични очаквания, които могат да доведат до разочарование.
За да увеличим положителния ефект и да намалим отрицателния, трябва да умеем да разпознаваме чувствата и да се научим да ги изразяваме плавно и градивно. И като лидери, ние трябва да можем да помогнем на нашите хора да направят същото.
Тествайте себе си: колко широк е диапазонът ви от емоции?
1. Какво ви ядосва? Спомнете си за последния път, когато сте били ядосани. Как се справихте със ситуацията? Бихте ли могли да го направите по различен начин?
2. Какво ви натъжава? Можете ли да опишете няколко пъти, когато сте се чувствали тъжни? Как се справяхте с тези ситуации?
3. Какво ви кара да се срамувате? Опишете няколко ситуации, в които сте се срамували.
4. Какво ви прави щастливи? Можете ли да опишете няколко случая на радост?
Запишете отговорите си и помислете върху тях. Те трябва да ви кажат колко сте чувствителни към емоциите си и да ви помогнат да разберете по-добре емоционалния си живот.
Ние извличаме опит от спомагателните умения за емоционално развитие.
Моят опит показва, че хората с висок емоционален потенциал:
? изградете по-силни междуличностни отношения;
? са по-способни да мотивират себе си и другите;
? по-активни, иновативни и креативни
? по-ефективни лидери
? работят по-добре под стрес
? се справят по-добре с промяната
? са в по-голяма хармония със себе си
Колкото по-висок е човекът кариерна стълбакомпания, толкова по-важна става емоционалната интелигентност. Въпреки че хората най-често се наемат първоначално заради техните специфични технически умения, на по-високи нива в организацията емоционалният потенциал разделя успешните кариери от стагнацията в кариерата. Както споменахме по-рано, високият EQ не означава, че сте просто добър човек. Освен това не дава свободен контрол на емоциите. Това означава, че сте реалисти за себе си и за другите, приемате човешката природа в цялото й многообразие и използвате правилно сетивата. Наградата е страхотна: високият EQ води до по-добро вземане на решения, добавя реализъм към взаимодействията с другите и предотвратява разочарованието.
Как бихте оценили емоционалния си потенциал?
Задайте си следните въпроси и се оценете по скала от 1 до 10 от лошо (1) до много добро (10). Ако можете, помолете вашите близки да отговорят и на тези въпроси за вас. Гледането отвън ще помогне да се избегнат пристрастия.
Колко добре разбирате другите от тяхната гледна точка?
Колко чувствителни сте към емоциите на другите?
Лесно ли ви е да създавате приятели?
Готови ли сте да споделите чувствата си с другите?
Лесно ли разрешавате конфликти?
Можете ли лесно да адаптирате поведението си към променящите се обстоятелства?
Вашето поведение кара ли другите да се чувстват топло към вас?
Осъзнавате ли влиянието, което имате върху другите (дори и да не го показват)?
Когато се сблъскате с трудна ситуация, можете ли да се справите с нея?
Лесно ли се справяте с хора, които ви питат за личния ви живот?
Лесно ли намирате помощ при нужда?
Мислите ли постоянно за действията си?
Ако вие (и хората, които познавате) постоянно поставяте най-високи резултати, имате късмет, изглежда, че имате висок емоционален потенциал. Ако не, трябва да положите усилия за по-нататъшно развитие. Плащане Специално вниманиеразликата между вашите оценки и тези на вашите приятели. Ако разликата е голяма, може да се заблуждавате или да давате на другите грешна представа за себе си.
Глава 1. Мистерията на човешкия фактор. През призмата на клиничната парадигмаОрганизациите са като колите. Те се движат сами само надолу. Една компания може да има всякакви добродетели - добри финансови ресурси, завидна позиция на пазара, изключителна технология - но ако лидерството му се провали, всички тези добродетели се разпадат и организацията, като кола без шофьор, се търкаля надолу.
В тази книга ще се съсредоточа върху три проблема:
1. Оспорвам твърдението, че "ирационалното" поведение е общ модел за живота на една организация и демонстрирам, че детайлното поведение има "рационална" част от него. Това "рационално" е разбирането за вътрешния театър на човека - онези ключови теми, които засягат човешката личност и стил на лидерство.
2. Ще се опитам да хвърля светлина върху тъмната страна на лидерството, като подчертая някои от най-често срещаните поведения, които водят до падането на лидерите.
3. Ще говоря за това от какво се нуждае един ефективен лидер, като посоча какво правят ефективните лидери, за да поддържат организацията да работи добре и очертая как изглежда една успешна организация.
Логическа обосновка на ирационалното. Лидерите не винаги са пример за рационалност. „Емоционална интелигентност” наричаме разбирането на мотивациите – собствените и чуждите. … хората с по-голяма емоционална чувствителност са много по-склонни да станат ефективни лидери. За съжаление, това не може да се научи чрез четене на урок. От друга страна, придобиването на емоционална чувствителност е опитен процес. Освен това, това се прави най-добре с помощта на съпруг, приятел, колега или професионалист, който може да ви разкаже вашите слепи петна и да ви помогне да видите как взаимодействате с други хора.
Тъмната страна на лидерството. Голяма част от литературата за лидерството описва лидера като модел на заслуги и говори красноречиво за качествата, които правят лидера. Бих искал да напомня на читателя, че има и друга страна на монетата. Всички можем да назовем поне петима политици, покварени от тъмната страна на лидерството. Адолф Хитлер, Иди Амин, Йосиф Сталин, Пол Пот, Саддам Хюсеин и Слободан Милошевич веднага идват на ум. Много по-малко вероятно е да забележим тази сянка, когато я видим на работното място, въпреки че често съсипва живота на мнозина. … втората точка от моя план е да осветля тъмната страна на лидерството.
Намиране на същността на ефективното лидерство. Тук ще разгледам следните въпроси: Какво е харизма и трансформационно лидерство? Какво определя харизматичния лидер? Какви знания, умения и роли отличават ефективния лидер от неефективния? Какво може да се направи, за да се развият качествата на ефективен лидер?
Централната позиция на клиничната парадигма. Работата ми с организации се основава на клинична парадигма. Това означава, че използвам концепции от психоанализата, психотерапията, психологията на развитието, теорията на семейната система и когнитивната психология, за да разбера поведението на хората в организациите. Клиничната парадигма се основава на следните три допускания:
1. Това, което виждате, не отговаря непременно на действителността. Светът около нас е много по-сложен, отколкото изглежда на пръв поглед. Голяма част от случващото се е извън нашето съзнателно съзнание. Най-ефективните лидери са тези, които могат да погледнат на трудните ситуации от различен ъгъл. Променяйки възприятието си за проблема, те променят виждането си за него. Рядко мислим извън обичайните рамки. Ако чуем този съвет, докато порастваме – когато нашето нестандартно мислене е притъпено, нашата творческа искра е угаснала – започваме да виждаме иновациите като разрушителни и в крайна сметка сами даваме на всички един и същ съвет. Но което е по-лошо, ние се придържаме към този съвет дори и да искаме различен резултат. С други думи, искаме промяна, без да променяме нищо! Предизвикателството за един ефективен лидер е да излезе от кутията.
2. Всяко човешко поведение, колкото и ирационално да изглежда, има логична обосновка. Първата стъпка към промяната е разбирането, че поведението е нефункционално. Така че обратната връзка е много важна.
3. Всички ние сме резултат от нашето минало.
Силата, която държи тези три позиции заедно, е огромното ни подсъзнание. Повечето мотивации и поведения произхождат извън съзнанието.
Така че защо да използваме клиничната парадигма? Защото благодарение на него ще разберем по-добре какво е лидерство. Ще бъдем по-добре информирани за случващото се около нас и по-наясно с постоянното взаимодействие на минало и настояще. (Както Т. С. Елиът веднъж каза: „И настоящето, и миналото са представени в бъдещето. А бъдещето съдържа миналото.“) Освен това ще получим друго ниво на разбиране: прилагайки клиничната парадигма, ставаме емоционално по-образовани . А хората, които имат емоционално чувство, са по-ефективни в създаването на мотивация за себе си и за хората около тях. Те също работят по-добре като лидери, защото могат да видят рационалното зад ирационалното поведение.
Глава 2 Емоционален потенциал в света на труда
Изследователите на мозъка са открили това ляво полукълбоотговаря за речта, езика, писането, логиката, математиката, науката и дясната ръка, а дясната - за пространственото изграждане, творческото мислене, фантазията, изкуството, разбирането на музиката и действията на лявата ръка. С други думи, двете полукълба са отговорни за различните мисловни модели. Като цяло хората с по-развито ляво полукълбо са склонни да имат по-когнитивен стил на мислене, докато тези с по-добре функциониращо дясно полукълбо са склонни да имат по-емоционален стил.
Според класификацията на харвардския психолог Хауърд Гарднър интелигентността се представя в седем варианта: пространствена, телесно-кинестетична, музикална, лингвистична, логико-математична, междуличностна и интраперсонална.
Въпреки това разнообразие от интелигентност около нас, много от тях са ограничени само до логико-математическия компонент - формата на интелигентност, която може да бъде измерена с помощта на IQ тест. Това е, което ценим като индивиди и като общество и искаме да внушим на себе си и на другите. Но IQ (умственото развитие) не е всичко. Човек, който се справя добре в колежа, може да се провали в живота. IQ не гарантира успех, особено в лидерството. Първо, хората с висок IQ не е задължително да вземат правилните решения. Всъщност коефициентът на интелигентност и лидерските качества, като например вземането на решения, са много слабо свързани. (В края на краищата, ако високият коефициент на интелигентност беше решаващият фактор, агентите по заетостта биха разбили вратите на математическите факултети, за да наемат математици.) решения. Трето, хората с висок IQ често са толкова добри в критикуването на другите, че обръщат повече внимание на това, отколкото на намирането на конструктивни решения. В света на бизнеса емоционалната интелигентност – смесица от междуличностна и вътрешноличностна интелигентност според класификацията на Гарднър – е не по-малко важна от логико-математическата. Високият IQ („коефициент на интелигентност“) може да бъде победен от висок EQ („коефициент на емоционално развитие“).
Трите основни компонента на емоционалния потенциал са:
- Разберете собствените си чувства.
- Научете се да ги управлявате.
- Научете се да разпознавате емоциите на другите и да ги управлявате.
Трите най-важни поддържащи умения, които формират емоционален потенциал, са способността за активно слушане, разбиране невербална комуникацияи се адаптират към широк спектър от емоции.
Слушане активно ... повечето хора говорят между 125 и 150 думи в минута, докато могат да възприемат и обработват 750-1200 думи в минута. Може би този дисбаланс ни прави толкова лоши слушатели. Мозъкът ни се лута някъде в свободното време между думите. Блуждаенето на ума е най-безобидното проявление на навика да слушаме лошо.
ВЪПРОСНИК. Вие сте активен слушател?
Отговорете на следните въпроси с "да" или "не".
- Можете ли да оставите другите да довършат разговора, без да ги прекъсвате?
- Задавате ли въпроси, ако не разбирате какво се казва?
- Внимавате ли какво се говори и поддържате ли зрителен контакт?
- Разбираш ли какво ти се говори?
- Повтаряте ли това, което ви е казано, за да сте сигурни, че разбирате другия човек правилно?
- Мислите ли за смисъла на казаното и потвърждавате ли правилността на разбирането?
- Опитвате ли се да разберете чувствата зад думите?
Ако не можете да отговорите с „да“ на всички въпроси, може да не сте добър слушател. Независимо дали сте отговорили с да или не, може да искате да проверите отговорите си с хора, близки до вас, за да видите какво мислят хората за вашия стил на слушане.
Колкото по-високо се класира човек в кариерната стълбица на компанията, толкова по-важна става емоционалната интелигентност (и по-малко важни технически умения). Докато хората са по-склонни да бъдат наети първоначално заради техните специфични технически умения, на по-високите нива на организацията емоционалният потенциал разделя успешните кариери от стагнацията в кариерата. Емпатията и интроспекцията са най-важните фактори, които движат кариерата. Високият EQ води до по-добро вземане на решения, добавя реализъм към взаимодействията с другите и предотвратява разочарованието.
Нека си представим за момент, че компанията е айсберг. Повечето от моите колеги от организацията обръщат внимание на това, което се случва на повърхността (Фигура 2). Те обръщат малко внимание на борбата, която се води в дълбините, предпочитайки да гледат само видимото. С други думи, те избягват да се бият с ангела. Те изучават очевидни феномени като мисия, визия, цели, стратегии, дейности, длъжностна характеристика, задачи, роли, процес на подбор, система за контрол и награди и норми за контрол. Накратко, те се фокусират върху по-рационалните измерения на живота на компанията. Разбира се, тези фактори са важни. И аз им обръщам внимание. Но аз се интересувам - или по-скоро ме интересува повече - какво се случва на тези нива на айсберга, които лежат дълбоко под водата. Какви неформални процеси протичат там? Каква е основната динамика? С други думи, какви са "ирационалните" променливи, които изграждат културата на компанията? Как всъщност се вземат решенията? Тези променливи включват фактори като основните стойности Корпоративна култура, структури на властта и влиянието, групова динамика, междуличностни отношения, реакции на стрес и това, което някои психиатри наричат „основната тема на конфликтните отношения“ (RTCR) на управляващите.
Психичното здраве е въпрос на избор.
Предупреждение: Бих искал да подчертая, че въпросниците са с ограничена употреба при измерване на емоционалното развитие, тъй като много от факторите, свързани с емоционалното развитие, са сензорни (свързани с допир, звук и миризма) и следователно трудно могат да бъдат измерени във въпросниците. Освен това „факторът на социална желателност“ влияе върху резултатите: хората отговарят на такива въпросници не вярно, а по начина, по който биха искали да бъдат възприемани.
Глава 3
Мълчаливите стриди могат да ни кажат много за промяната и стагнацията. Тази мида трябва да вземе само едно важно решение в живота: къде да се „установи“. След като реши това, стридата прикрепя главата си към камъка и остава там до края на живота си. Открих, че много хора се държат по един и същи начин: те са толкова устойчиви на промяна, че могат да се закрепят на едно място. Ако лидерът притежава тази черта (ако страда от това, което може да се нарече "синдром на стриди"), резултатите могат да бъдат опустошителни за организацията.
…успехът може да бъде устойчив само ако компанията е в състояние да се адаптира към промяната.
През по-голямата част от 20-ти век организациите са били моделирани като католическата църква или армията. General Motors беше основният прототип на такава "модерна" компания - изненадващо издръжлив прототип. Книгата на Алфред Слоун „Моите години с генерал“ се превърна в библията на поколения офис служители и студенти в бизнес училища. Застъпва се за пирамидална структура, йерархична организация, отдели, вземане на решения отгоре, функционална и отраслова структура, власт в съответствие с длъжността.
От три Cs до три I. Организации, доминирани от контрол, подчинение и йерархия (три Cs: контрол, съответствие, разделяне), отстъпиха място на организации, фокусирани върху идеи, информация и взаимодействие (три Is: идеи, информация, взаимодействие).
От традиционния психологически договор до парадокса на заетостта. С появата на новата парадигма идва промяна в това, което често се нарича "психологически договор", мълчаливото разбиране на задълженията на работодателя и служителя в контекста на трудовото правоотношение. При стария модел следствието от този психологически договор беше, че в замяна на лоялност към работодателя човек получаваше сигурност на работата до пенсиониране и добра пенсия. Вместо това новите компании на информационната ера се придържат към идеята: „Ние ви предлагаме възможности; градиш кариерата си."
От диктаторска опека до нови форми на лидерство. Джак Уелч обясни идеите си на последователите, като каза: „Компания без бъдеще е компания, която е обърнала гръб на своя президент и на своите клиенти.“
Глава 4
Лидерите не са рационални хоракак мислим... Нека да разгледаме някои от най-честите причини, които водят до лидерски провали.
Желанието да се избягват конфликти. Въпреки че сме склонни да мислим за лидерите като мощни и безстрашни, много от тях са склонни да избягват конфликта. Страхувайки се да направят нещо, което застрашава одобрението, те не са в състояние (или не желаят) да вземат трудни решения и да упражняват контрол. Те се превръщат в празни костюми, не желаят да се изправят пред факта (и той е факт), че поставянето на граници е по-важно от помиряването на различията. Нямам точна формула за успех, но знам формулата за провал: опитай се да угодиш на всички.
Отнасяне към подчинените.
Микроуправление. Мениджърите обръщат толкова много внимание на детайлите, че не могат да се откажат от част от контрола. Не вярвайки, че някой друг може да върши работата им толкова добре, колкото те самите, микромениджърите не са склонни да делегират правомощия. Преход от стъпково управление към общо управлениее един от най-трудните проблеми за много мениджъри.
маниакално поведение. Маниакалното поведение кара компаниите да губят от поглед основните си задачи. Маниачните лидери се фокусират толкова много върху вътрешния живот, че забравят за основния компонент: своите клиенти. Лидерите не трябва да се гледат в огледалото; те трябва да гледат през прозореца! Само ако се фокусират върху външния живот, те ще могат да поддържат контакт с клиентите.
Недостъпност. Някои лидери са толкова изпълнени със собствената си значимост, че не им остава време за другите. Не им хрумва да дават пример или да обикалят работни места и магазини и да слушат какво имат да кажат клиентите им.
Интриги. Всяка фирма си има свои "дилъри" - политически същества, майстори на преброяването на властта. Те пречат на своите подчинени да блеснат, като ги използват и дори злоупотребяват с тях, вместо да им помогнат да растат и да се развиват; в същото време правят всичко възможно, за да привлекат вниманието на началниците към себе си.
Всички тези поведения формират двете H на лошо лидерство: недоверие и болест. Индикатор за ефективно лидерство е доколко хората в компанията се доверяват на лидерството си. Ако нивото на доверие е ниско, тогава има някакво заболяване (проблеми).
Трансфер капан. Трансферът означава, че никоя от нашите връзки не е нова; всички те са оцветени от предишни връзки. В живота има малко универсалии, но преносът е един от тях: абсолютно повсеместен елемент от човешкото състояние, той е начинът, по който всеки от нас обработва информацията и организира опита. Най-често срещаните модели на прехвърляне са идеализацията и рефлексията.
Светът на лъжците. Би било много по-добре, ако лидерите казаха в отговор на ласкателствата на подчинените: „Не ми казвайте какво мисля. Знам какво си мисля. Кажи ми какво мислиш!" Когато завоевателят влизаше в Рим с колесница, зад него винаги стоеше роб, който му казваше: „Ти си мъж, Цезаре, ти си човек“.
Една от най-важните задачи на всяка компания е да създаде атмосфера, в която хората да подкрепят спокойно честна връзкас висши ръководители. Ефективната работа на компанията изисква от хората здравословно неуважение към шефа, свобода в изразяването на чувства и мнения, спокойно закачане и взаимни отстъпки. От средствата за създаване на откритост в компания, които познавам, системата 360 е една от най-ефективните. С него служителите на компанията получават обратна връзкане само с началниците си (както е в случая с традиционната система на похвала), но и с колегите и подчинените си.
Влияние на нарцисизма. Сега, след като разгледахме капана на преноса (а честността е единственият сигурен начин да го избегнем), нека разгледаме по-отблизо нарцисизма, който стои в основата на този капан. Психолозите наричат сцената нарцисизъм развитие на дететопрез които минават всички; етапът, когато растящото дете се наслаждава на собственото си тяло и неговите дейности.
Комплекс Монте Кристо. Отмъщението е негативен начин за справяне с раните от детството. | Повече ▼ ефективен начинсправяне с болката от детството - това, което наричаме "корекция" (компенсация). Зад него стои следната идея: „Аз самият не съм израснал добре, затова ще създам по-добър живот за децата си“. И докато корекцията обикновено започва от близките ви, същите принципи важат и на работното място. Корективните хора се опитват да облекчат болката си, като направят живота на компанията по-добър.
Глава 5
ВЪПРОСНИК. Колко добре познавате подчинените си?
Какво правят вашите служители извън работа? Можете ли веднага или след разговора да разкажете за живота на пет-шест от тях?
Много мениджъри са изненадани да научат колко лоялни, креативни, енергични и с въображение са служителите им - с изключение на осемте часа, които прекарват на работа.
Анхедония (емоционална анестезия) – невъзможност за изпитване на удоволствие. Анхедонията на висшето ръководство може да има опустошителен ефект върху компанията, тъй като лидерството отнема много енергия. Една мъртва риба няма да има достатъчно енергия, за да доведе хората до успех.
Възкресение на "мъртви" лидери. Какво може да се направи, за да се възстанови чувството за вдъхновение?
Усещане на потока. Трябва да открием в себе си това, което психологът Михал Чиксентмихали нарича усещането за „поток“ – усещане, което се състои от оживление, концентрация и такава ангажираност, че губим представа за времето. Как да го направя? Първо, имаме нужда от предизвикателство. Второ, необходими са междинни резултати.
Много е важно всеки от нас да разбере кои дейности ни носят максимална енергия и удоволствие. Още по-важно е да го правите редовно.
Кратка рецепта за възкресение. Трябва да търсим признаци, че ние:
- Продължаваме да се стремим към усещане за личностно израстване чрез себепознание.
- Изненадваме себе си и другите.
- Баланс между работа и личен живот.
- Ние развиваме грижовни и доверителни отношения с другите.
- Оставаме физически активни.
- Ние сами контролираме живота си.
Глава 6
Всички мислим по различен начин, възприемаме по различен начин, изпитваме емоции по различен начин, имаме различен субективен опит и различни модели на дейност. Има една испанска поговорка за връзката между неефективния лидер и упадъка: "Рибата започва да гние от главата." В компаниите, където властта е съсредоточена в едни ръце, границата между човек и компания е толкова тънка, че всяко „гниене“ на върха се разпространява много бързо. В компаниите, където властта е разпределена, тоест културата и стратегиите се определят от няколко лидери, връзката между лидерския стил и фирмената патология е по-слаба.
Кратка характеристика на петте вида компании ("здравите" фирми обикновено използват смесица от стилове):
- Драматичен. Характеризира се с прекомерна централизация, която възпрепятства развитието на ефективна информационна система; твърде просто за много продуктови линии и широк пазар; няма достатъчно влияние на ниво мениджъри от второ ниво.
- Подозрително. Характеризира се със сложна обработка на информацията, прекомерен анализ на външни тенденции и централизация на властта.
- Отчужден. Характеризира се с фокус върху вътрешния живот; недостатъчно проучване на външната среда; наложени бариери пред свободния поток на информация.
- Депресивен. Характеризира се с ритуализъм, бюрокрация, негъвкавост, прекомерна йерархия, лоша вътрешна комуникация и съпротива срещу промяната.
- Принуда. Характеризира се с неизменни формални правила, сложна система от информация, ритуализирани процедури за оценка, прекомерна задълбоченост, прецизност и йерархия, в която личният статус на лидера е пряко свързан с неговата позиция.
Затворена култура, депресирани компании
Културата на компания, управлявана от депресиран лидер, се описва най-добре с термина „интровертен“. Главният изпълнителен директор създава негативна и летаргична атмосфера, а ръководителите от второ ниво го имитират. В някои случаи личността на лидера сама по себе си създава такава атмосфера, в други външни сили, като смъртта на основател или поглъщане на компания, карат нормалните лидери да загубят чувството си за контрол, власт, самочувствие, и съответно инициативност. Във всеки случай, изолираната култура прониква в компанията чрез немотивирани, мързеливи ръководители, които я виждат като механизъм, който просто трябва да се наблюдава ежедневно и който изисква минимално участие от тяхна страна. Прехвърлянето на отговорност и протакането е нещо обичайно тук, както и липсата на качествено взаимодействие и комуникация между мениджърите. По-лошото е, че нищо не се променя, дори когато фирмата изпадне в беда.
Депресираните компании, поради тяхната културна изолация, се характеризират с пасивност, липса на увереност, краен консерватизъм, изолация и безцелност. Изпълняват се само програмирани, типични задачи, които не изискват специална инициатива.
Повечето фирми в депресия са добре организирани и работят на установени пазари, такива, които практикуват едни и същи технологии и модели на конкуренция от години, с търговски споразумения, търговски ограничения и стабилни тарифи. Малките промени, липсата на сериозна конкуренция и хомогенността на клиентите правят задачата за управление доста проста.
Въпреки че формално властта е концентрирана в едни ръце и се основава повече на позиция, отколкото на личен опит, това не е важен проблем за повечето компании в депресия. Контролът се осъществява по формализирани програми и правила, а не по инициатива на ръководителите. Предложенията за промяна и действие срещат съпротива като топ мениджмънтстрада от чувство на безсилие и неспособност; лидерите не вярват, че могат да контролират събитията или по някакъв начин да възкресят компанията.
Фирмите, страдащи от депресия, трябва да предприемат следните стъпки:
- Възкреси лидера и му прехвърли властта.
- Преоценете стратегията.
- Развивайте и се придържайте към корпоративни ценности, фокусирани върху високи резултати.
- Опростете структурата и процедурите.
- Станете по-чувствителни към нуждите на клиентите.
- Актуализирайте продуктите.
- Подобрете качеството на услугата.
- Потърсете високоефективни компании.
Глава 7
Трудно се постига промяна, независимо дали говорим за хора или компании. Дори онези, които говорят за своята вяра в стойността на промяната, обикновено са нечестни. Те искат другите да се променят, но не искат да променят себе си. Важно е всеки опит да се промени нещо - в човек или компания - да бъде познавателен и емоционален; с други думи, хората трябва да го искат с умовете и сърцата си. Интелектуално те трябва да разберат какви ползи ще донесат промените, но разбирането не е достатъчно. Това също трябва да им повлияе емоционално. Тъй като една компания се състои от хора, успешното прилагане на промяната в една организация зависи от разбирането на човешкия отговор на процеса.
Динамика на индивидуалните промени. Като изследваме от клинична гледна точка различните етапи, през които преминава индивидът в процеса на промяна, можем да направим паралели и за компаниите. След това, чрез прилагане на данните, получени от наблюдението на отделни промени в областта на компаниите, можем да започнем, улесним и дори ускорим процеса на промяна в компанията.
Пет C промени; от английски думи: загриженост, конфронтация, изясняване, кристализация, промяна
- Тревожност: негативни емоции; човекът трябва да изпитва чувство на безпокойство, свързано със статуквото.
- Конфронтация: решаващо събитие; образът на последната капка е много подходящ за пример.
- Уточнение: публично обявяване на намеренията.
- Кристализация: вътрешно пътуване.
- Промяна: приемане на ново отношение; вътрешната трансформация се случва само когато има нов начин на гледане на нещата.
Динамика на промяната в компанията: "болка" на компанията, "траур" на компанията, съпротива в компанията (промяната предизвиква страх, който от своя страна поражда съпротива; един от начините да се преодолее съпротивата, причинена от страховете, е да се обясни на всички че поддържането на статуквото създава повече проблеми, отколкото скок в неизвестното).
Съкращаване и реорганизация. Свиването обикновено води до леко увеличение на цената на акциите в началото. Въпреки това дългосрочното въздействие на реорганизацията на бизнеса е много по-малко вероятно да бъде положително. Едно намаление, основано само на числа, е обречено на провал.
Промяна на корпоративното мислене. Обикновено успехът се постига от тези, които нарушават правилата; тези, които ги спазват, остават в по-ниските лиги. Нищо не убива доверието по-бързо от липсата на уважение. Ако искаме да създадем атмосфера на доверие в компанията, не трябва да наказваме пратеника.
Глава 8. Характеристики на ефективното лидерство
Трудно е човек, който не е склонен да се променя, да бъде ефективен лидер. Модерно обществоне дава възможност за избор между мир и промяна. Те са неизбежни и степента на промяна нараства всеки ден. Помислете например за разликата между вашия начин на живот и този на вашите баба и дядо. Само за две поколения преминахме от кон и карета до космически кораб. Или ето друг пример: един брой на Herald Tribune съдържа повече информация, отколкото човек от Средновековието би научил за цял живот.
Подход, базиран на взаимодействие. Лидерите не могат да живеят без последователи и всички действия на лидерите се извършват в определен контекст. Именно съотношението между лидер, последователи и ситуация прави лидерството толкова трудно. За успешното комбиниране на всички елементи най-подходящ е моделът „взаимодействие“.
Ситуацията и последователите като компоненти на лидерството. Трябва да оценим последователите. Какво може да се каже за техния мироглед? Какво очакват от лидера и от работата? Какви са отношенията им с лидера? Например, търсят ли ръководство отгоре или работят най-добре в самоуправляващи се екипи?
Основният компонент на лидерството: компетентността на лидера. Лидерският стил на човек е резултат от фино взаимодействие между силите на неговия вътрешен театър и уменията, които той или тя придобива с течение на времето. Тези черти на характера се проявяват чрез определени модели на поведение, които можем да наречем компетентност. В конкретна ситуация определен набор от умения повишава ефективността на лидерството. Задачата на лидера (включително потенциалния) е да развие набор от умения, който обхваща възможно най-много случаи.
Резултатите от нови изследвания върху личностните черти са обещаващи: те поставят поведенческите прояви на желаните черти в контекст. С други думи, самите черти на характера са по-малко важни от това, до което водят.
Най-ефективните лидери имат набор от умения в следните три области:
- Лични умения като мотивация, самочувствие, енергия и лична ефективност.
- Социални умения като влияние, политическо съзнание и емпатия.
- Когнитивни умения като концептуално мислене и голяма визия.
Глава 9. Лидерство в глобален контекст
С нарастващата глобализация на бизнеса вече не можем да пренебрегваме факта, че лидерството има силна културна конотация. Това означава, че различните национални култури имат различни нагласи относно приемливото в ръководството. Въпреки че лидерски стил, който е много ефективен в една страна, може да бъде напълно неефективен в друга, хората не винаги са наясно с тези различия. Това важи особено за жителите на големи държави. Ние разделяме хората на групи и ги наричаме „други“, за да определим кои сме ние самите. С други думи, ние се определяме по-лесно, ако сме различни от другите по някакъв начин.
Развитие на глобално лидерство. Когато попитат ефективните глобални лидери какво е повлияло най-много на развитието на техните глобални умения, повечето хора говорят за петте Т (традиция, пътуване, обучение, трансфер, екипно обучение) на глобалното лидерство: традиция, пътуване, обучение, трансфери и екип образование.
Глава 10 Лидерски роли
Харизматичните хора са постоянно недоволни от настоящата ситуация. Те никога не приемат настоящата ситуация за даденост, те винаги питат: Може ли този капан за мишки да бъде подобрен? Можем ли да го направим по-добре? Задавайки подобни въпроси, те засилват чувството на дискомфорт у другите и ги карат да се замислят. Но харизматичните лидери не спират дотук: те осигуряват реални опции. Оплакванията могат да държат хората кратки; преди оплакванията да доведат до действие, е необходима надеждата за ново начало. Харизматичните хора осигуряват тази надежда, като създават нов фокус, който изразява колективното въображение. Предоставяйки възможни решения, истинските лидери знаят как да чакат.
Ефективните лидери играят две роли – харизматична и архитектурна. В харизматична роля лидерът предвижда по-добро бъдеще и вдъхновява своите подчинени. В ролята на архитект той се занимава с въпроси, свързани със структурата на компанията и системите за контрол и възнаграждение.
Глава 11
AT кръговат на животаОбикновено има три етапа на главен изпълнителен директор: встъпване в длъжност, одобрение и отказ.
Осъзнавайки, че никой не е незаменим, изпълнителният директор трябва да осигури приемственост. По-специално, паричната компенсация на главния изпълнителен директор трябва да бъде свързана с планирането на развитието и приемствеността.
Глава 12
Често ме питат дали лидерите се раждат или стават. Подобно на много други черти, лидерството е може би комбинация от двете. В какво съотношение: 50% към 50% или 60% към 40%, няма особено значение... Повечето лидерски обучения вече са завършени до момента, в който хората избират кариерата си; основното развитие на личността е почти завършено. По този начин, компания, която търси „големи потенциали“ (както често се наричат бъдещите лидери), е по-добре да започне да избира правилният човеквместо да го създаде от някого.
Теодор Рузвелт веднъж каза: „Най-добрият мениджър е този, който има интелигентността да подбере правилните хора за работата, която трябва да свърши, и сдържаността да не се намесва в работата им, докато я вършат.“ Звучи като най-добрият начин да докажете, че сте по-умни от хората, които наемате, е да наемате хора, които са по-умни от вас! Както се казва, „Първокласните хора наемат първокласни хора. Хора от втора класа наемат хора от трета класа."
Но е много трудно да се оценят способности (лидерски или други) въз основа на ограничена информация и кратко познанство (вижте въпросника).
ВЪПРОСНИК. Какви критерии наистина имат значение?
Представете си, че сега е моментът да изберете нов световен лидер. Ето някои факти за първите трима кандидати:
Кандидат А е свързан с нечестни политици и се консултира с астролози. Има две любовници. Той е заклет пушач и пие осем до десет чаши мартини на ден.
Кандидат Б напусна два пъти колежа, употребяваше опиум като студент, сега спи до обяд и пие по литър уиски всяка вечер.
Кандидат Б е герой от войната. Той е вегетарианец, не пуши, пие бира само при специални поводи и няма извънбрачни връзки.
Кой избрахте? Ако изберете B, може да се изненадате от резултата:
Кандидат А - Франклин Д. Рузвелт, Кандидат Б - Уинстън Чърчил, Кандидат В - Адолф Хитлер
Отпътуване за Тимбукту. Когато питам хората какво ги е направило лидери, много хора казват неща като: „Когато бях на двадесет и пет години, шефът ме изпрати в Тимбукту да отворя нов отделпродажби. За съжаление твърде много компании пречат на младите си служители да се почувстват отговорни към проекта и не им позволяват да правят грешки. Не можете да се научите да ръководите, без да правите грешки, а грешките са по-евтини, когато хората ги правят, когато са млади. Грешките, лекувани правилно, са мостът между неопитността и мъдростта. Провалът учи успеха. Успехът не означава никога да не правите грешки. Това означава никога да не правите една и съща грешка два пъти.
Друг съществен фактор, който влияе върху развитието на лидера, е менторството. Хората научават за фирмените практики от ментори. По-важното е, че менторите могат да преподават чрез конструктивна обратна връзка.
Разумно е да разчитате на силните си страни, вместо да търсите начини да се справите със слабостите си. Обикновено първото носи по-голяма печалба.
Ефективните лидери в дигиталната ера знаят как да управляват когнитивната сложност. Обикновено това не е придобито качество, то е когнитивно умение, което или съществува от юношеството, или никога няма да го има. Това умение е свързано както с прогресивно мислене, така и с намаляване нивото на смущения в системата. Понякога наричан "гледка с хеликоптер", всъщност това е способността да виждате гората през дърветата. Хората с това умение схващат същността на сложна идея много бързо и след това могат да я опростят за другите. За да проверите себе си за това умение, вземете сложна концепция и я обяснете на детето си.
Управлението на впечатленията също е много важна функция. Добрите лидери винаги имат малко актьор и разказвач, което им позволява да убедят много различни групи от хора в мъдростта на своята визия и ценности. Вярвате или не, часовете по актьорско майсторство често се оказват добра инвестиция. Записването на себе си на видео и след това „преглед на представянето“ с помощта на други, като например треньор, може да бъде изключително образователно. Ефективните лидери използват всеки наличен инструмент, за да подобрят комуникационните си умения.
Глава 13
Автентичните компании са „плоски“, йерархичните различия в тях са сведени до минимум (въпреки че в човешката природа е заложено да се стреми да бъде различен от другите), правомощията и отговорностите са разпределени в цялата организация. Това не намалява ролята на лидера, а просто променя традиционния възглед. Ръководителите на автентичната организация не дават заповеди отгоре. Те са на разположение на своите служители и внимателни към техния принос. Можете да разберете, че те контролират, просто като се разхождате. Автентичните компании имат много "въздух" (въздух):
A Те дават на хората повече автономия да развиват своята креативност.
I Те насърчават взаимодействието между различните части на организацията за създаване на синергии.
R Те признават (Признание) индивидуалните приноси за насърчаване на по-голяма отговорност.
Глава 14
Един ден обядвах с президента на една от най-големите банки в Сингапур и той ми каза, че всеки лидер трябва да има няколко приятели, които винаги ще му казват истината. Приятели, които ще му кажат неща, които той или тя може да не иска да чуе. След като лидерите са на власт, те са склонни да забравят, че са само хора. Поради тази си склонност те се нуждаят от онези, които имат смелостта да ги насочат към глинените нозе на Колоса.
Нека ви представя четири H (от английските думи: надежда, хуманност, смирение, хумор), необходими за ефективна работалидер: надежда, човечност, скромност и хумор.
надежда. Лидерството започва с надежда. Лидерът трябва да създаде усещане за надежда, в противен случай стремежите му ще се провалят. Без надежда лидерът няма накъде да води и последователите му да следват.
Хуманност. Както отбелязах по-рано, лидерът никога не трябва да забравя, че е човек. Хуманността на лидера се проявява най-добре в отношенията му с хора, от които не може да извлече полза.
скромност. Смирението е тясно свързано с човечеството; на него се основава истинското себевъзприятие. Добрият лидер осъзнава, че нито една победа не принадлежи само на него.
хумор. Успешните лидери имат чувство за хумор, дори в лицето на бедствие. Те се смеят на собствените си слабости. Хуморът е добър показател за психично здраве и ще бъде ценен актив за всяка дейност.
Полезен синопсис? Изтегли!
Тази книга е за лидерските качества и какво могат да постигнат техните собственици. По собствено признание на автора, неговите интереси са някъде на границата на управлението и клиничната психология, което пряко се отразява на съдържанието на книгата.
Предговор към книгата "Мистерията на лидерството"
Бих искал да започна тази книга с една история, която най-вероятно е ненадеждна. Отнася се за Уилфред Бион, психиатъра и психоаналитика, който силно повлия на моята преценка. По време на Първата световна война Бион е командир на танк. За тези, които никога не са били в резервоар, ще обясня, че там наистина има малко „работно пространство“. По време на службата си Бион научи много за поведението на хората в малки групи. След още един световна войнаКогато беше началник на болница за психично болни, в която се лекуваха хора, страдащи от военни неврози, Бион получи възможност да приложи на практика част от знанията, придобити по време на военната служба.
Въпреки че по това време Бион беше дълбоко навлязъл в проблема с развитието на военни неврози, той все още имаше много въпроси. Например, какви фактори са допринесли за проблемите, изпитвани от пациентите в неговата болница? Какво ги доведе до невроза? Защо страдаха от умора от война? Но по-важният въпрос в този момент беше: Как може да им помогне? Бион работеше с пациентите си в малки групи и записваше наблюденията си психологически процес. Работата му заинтригува мнозина, но той пише в много сбит стил и много от идеите му са твърде сложни.
Преди много години имаше конференция в Лондон, на която Бион трябваше да бъде лектор. Около предстоящата му реч се вдигна голям шум: хората се интересуваха какво има да каже, чакаха го да обясни сложните си идеи. Както се разказва, когато Бион отиде до подиума, той погледна към препълнената публика и каза: "Ето ни!" И като изрече тези думи, той си отиде, без да каже нищо повече.
Един от организаторите на конференцията се приближи до него по време на обяда този ден и каза дипломатично: „Д-р. Но им се стори, че речта е малко кратка. Бихте ли разширили мислите си? Можете ли да добавите още нещо? Имате ли нещо против да организираме допълнителна среща този следобед?“ Бион се съгласи и допълнителна среща беше насрочена за следобед. Аудиторията отново беше пълна. Бион стъпи на подиума, огледа стаята и каза (или поне така гласи историята): "Ето ни отново!" И тръгна.
Когато трябва да изнеса реч, често се изкушавам да направя като Бион. Както вероятно беше случаят с него, много идеи минават през главата ми, преди да стъпя на подиума. Питам се: Ще мога ли ясно да изразя мислите си? Ще запомня ли всичко, което исках да кажа? Ще оправдая ли очакванията на публиката? Достатъчно реалист съм, за да разбера, че отговорът на всеки един от тези въпроси може да бъде отрицателен, предвид собствените ми човешки недостатъци и интересите на събралата се публика. Не е чудно, че всеки път, когато изнасям реч, на мен самия ми е интересно да чуя какво имам да кажа!
Преподавам в най-голямото бизнес училище в света, институт, наречен INSEAD, разположен във Франция и Сингапур. Основният кампус се намира в гората на Фонтенбло, недалеч от Париж. Това, което някога е било ловните полета на френските крале, сега е място за събиране на студенти от много страни. Повечето от тях, както казвам на шега, се разхождат из института с леко килнати наляво глави (както и преподавателите). И това ги кара да се въртят в кръг.
Повечето от моите ученици са "рационални" инженери и "логически" мислители, чиито ляв мозък е по-развит. Заети с въпроси за рационалност и обективност, те изглежда се интересуват само от надеждни данни за анализ на сложни бизнес ситуации. Те са склонни да възприемат интуицията, емоцията и субективността като нещо между слабо и опасно лесно, без да осъзнават, че „лесните“ въпроси могат да бъдат много „трудни“. Тъй като лесните въпроси могат да съсипят кариера, от време на време леко потупвам моите ученици (и колеги) по главите, за да върна мозъка им в баланс и да им помогна да работят и двете части на този жизненоважен орган. Но усилията ми продължават кратко. Скоро много "левичари" се връщат към "обичайното" си състояние - продължават да се движат в кръг.
В неговия научна дейностОпитвам се да съчетавам двете основни дисциплини. Както понякога казвам, опитвам се да съчетая това, което Джон Мейнард Кейнс нарече „мрачна наука“ (някога бях икономист) и това, което Зигмунд Фройд нарече „невъзможна професия“ (също така съм се обучавал като психоаналитик). Така моите интереси са на границата между управлението и клиничната психология.
В тази книга разгледах няколко теми за лидерство, използвайки клиничната парадигма като микроскоп, през който гледам на света. (Под клинична парадигма имам предвид определена гледна точка към психоанализата и други свързани дисциплини, но повече за това по-късно.) За разлика от много мои колеги в изучаването на организациите, аз не съм просто организационни структурии системи. Въпреки че вземам предвид тези фактори, когато изучавам организация, повече се интересувам от хората, които я съставят.
Основната цел на моето изследване на лидерството е връщането на човека в организацията. Въпреки очевидното значение на човешкия фактор, голяма част от изследванията върху организациите се открояват с очевидната липса на внимание към хората, които са главните актьори в тези организации. Твърде много професионалисти дават приоритет на структурите и системите пред хората. Като цяло светът на организациите е доминиран от позитивизма и обективизма. Основен извод: Това, което не можете да видите, не съществува. Едно от обясненията за този подход може да бъде фактът, че е много по-лесно да се изучават структури и системи, отколкото хора. Хората са по-комплексирани. Освен това за хората е по-трудно да се променят. (Както понякога казвам, по-лесно е да промениш хората, отколкото хората да се променят.)
Клиничният подход към управлението ми струва скъпо. Въпреки че интересът ми към историите, които хората ми разказват, обогатява изследванията ми, той прави живота ми труден по много начини. В крайна сметка структурите и процедурите са много по-осезаеми от личността и биографията. Нещо повече, фокусът ми върху човешките фактори предизвика поток от осъждане сред изследователите на организациите. За повечето от тях разказването на истории не е сериозно занимание. За тях истинският живот се състои от „плъхове и числа“; според тях само контролирани експерименти, базирани на обекти, които не предизвикват никакви емоционални реакции и дават недвусмислена статистика, правят феномена реалност. Естествено, този подход значително улеснява както работата, така и живота. Вътрешният, субективен свят на човек (комплекс от влияния на един човек върху друг) е по-труден за контролиране.
В работата си обръщам много внимание на вътрешния свят на хората, на всеки човек поотделно. Задавам си въпроси като: Кои са основните въпроси, които вълнуват този човек? Какво има емоционален резонанс за него/нея? Какъв е сценарият и декорите на вътрешния театър на този човек? Но не само вътрешният свят на индивида е важен. Човекът е част от социалните условия. Можем да говорим адекватно за човек само в средата на другите. Никой не е остров сам по себе си (както мнозина биха искали да мислят); хората функционират във взаимодействие с другите. Затова обръщам внимание и на междуличностния аспект. Интересувам се от връзката на един човек с друг, особено как лидерите влияят на живота на онези, които работят (и живеят) с тях.
В процеса на опознаване на индивида в работната атмосфера, отбелязвайки както лични, така и социални аспекти, в процеса на работа с хора в условията на техните организации, винаги се опитвам да се придържам към основното правило на журналистите: фокусирам се върху 5 W. Когато общувам с хора, задавам следните въпроси: Кой? Какво? Където? Кога? Защо?
Тази книга за лидерство се основава на поредица от лекции, които изнесох пред различни аудитории в много страни, чийто точен брой не помня за дълъг период от време. Въпреки че наблюденията и заключенията, съдържащи се в тази книга, се основават на обширен изследователски материал, моето намерение не е да напиша силно теоретична книга. Тази книга е замислена като работна книга, книга, съдържаща практически упражнения за лидери, които искат да научат повече за лидерството и неговите превратности, тоест за хора, които искат да подобрят ефективността на своето лидерство.
Въпреки това, въпреки практическите пристрастия на тази книга - това не е просто "ръководство за действие". Това също е опит да се разсъждава върху това какво е лидерство. Много от наблюденията, които ще намерите в тази книга, се основават на изследвания, които съм правил в продължение на много години, изучавайки организации и тяхното ръководство. Тези читатели, които се интересуват от задълбочаване на разбирането си за клиничния подход към организационния анализ, могат да се позоват на оригиналните източници. (В края на книгата направих списък на някои от моите научни статиии други автори, на които се основава тази книга.)
Мистерията на лидерството. Развиване на емоционалната интелигентност - Манфред Кетс де Врис (изтегляне)
(уводен фрагмент от книгата)
Пълната версия може да бъде закупена и изтеглена тук - Liters
Преглеждания на публикация: 111
Какво е лидерство? Лидерите се раждат или стават? Как емоционалната интелигентност влияе на лидерството? Дава подробни отговори на тези въпроси. Манфред Кетс де Врисв книгата си „Мистерията на лидерството. Развитие на емоционалната интелигентност »(Manfred F. R. Kets de Vries „The Leadership Mistique. A User's Manual for the Human Enterprise“).
Заглавията на главите от книгата говорят сами за себе си и го разкриват напълно. съдържание: "Лидерство в противоречия", "Емоционален потенциал в света на работата", "Синдром на стрида", "Фактор на провала на лидерството", "Приемственост", "Феноменът Дилбърт", Пороци на върха", "Промяна на себе си и компанията “, „Характеристики за ефективно лидерство”, „Лидерство в глобален контекст”, „Ролята на лидерите”, „Развитие на качествата на лидерите”, „Подобряване на организациите”, „Заключителни коментари”.
Професионалисти:
Дадена е дефиницията на понятията „лидерство” и „емоционална интелигентност”, дадени са характеристиките на ефективното лидерство и са определени уменията, необходими на един ефективен лидер.
Във всяка глава са представени въпросници, които позволяват на всеки читател да оцени своите лидерски качества и способности.
Без вода, съдържанието на книгата е много практично, включително много интересни цитатив епиграфи към глави.
Основните идеи са подчертани в текста в полетата.
Книгата съдържа графични схеми, улесняващи възприемането на информацията и списък с препоръчителна допълнителна литература, включително няколко десетки чуждестранни източници.
минуси:
Могат да се дадат още примери от живота на лидерите на конкретни компании за промяна на себе си и техните подчинени, въпреки че методите на такива промени са описани много подробно и по интересен начин. Няма кратко резюме на съдържанието на всяка глава. Не бяха отбелязани други недостатъци.
Най-добри цитатиОт книгата на Манфред Кетс де Врис „Мистерията на лидерството“:
Всички ние трябва да бъдем архитекти на собствената си съдба, автори на собствения си сценарий. Ако оставим писането на този сценарий на други, ние няма да живеем, а просто ще играем роля. Много по-добре е да притежаваш живота си. И можем да го направим, ако искаме да открием възможностите за промяна (стр. 68).
Пазете се от желанията си – ще се сбъднат. Ралф Уолдо Емерсън(стр. 85).
В света има много кактуси, но не е необходимо да седите върху тях. Уил Фоли(стр. 148).
Дай ми спокойствието да приема това, което не мога да променя, куража да променя това, което мога, и мъдростта да разбера разликата. Райнхолд Нибур(стр. 181).
Винаги съм се възхищавал на способността да отхапеш повече, отколкото можеш да сдъвчеш, и след това да го сдъвчеш. Уилям Демил(стр. 210).
Светът е разделен на тези, които правят бизнес и тези, които получават похвали. Опитайте се, ако можете, да принадлежите към първата категория. Има много по-малко конкуренция. Дуайт Мороу(стр. 210).
По-добре е да се справите малко добре, отколкото да направите много лошо. Сократ(стр. 247).
Лидерът е продавачът на надежда. Наполеон Бонапарт(стр. 247).
По-важно е да знаете къде отивате, отколкото да стигнете бързо там. Не бъркайте дейността с постиженията. Мейбъл Нюкамър(стр. 247).
Един остроумник каза, че има три категории хора на този свят: тези, които карат нещата да се случват, тези, които наблюдават как нещо се случва, и тези, които се чудят какво се случва. Ефективните лидери агресивно искат да попаднат в първата категория. Те не се отказват, докато не постигнат целта си. Разбиране на важността на действието Пърси Барневикведнъж каза: „Най-доброто нещо, което можете да направите в моята компания, е да вземете правилното решение; следващото правилно нещо, което трябва да направите, е да вземете грешно решение. Но ще бъдеш уволнен, ако не вземеш никакви решения!“(стр. 269).
"Който има здраве, има надежда, който има надежда, има всичко!" (Арабска поговорка, стр. 298).
Манфред Ф.Р. Кетс дьо Врис хвърля нов поглед върху широко изучавания въпрос за лидерството и динамиката на индивидуалните и организационни промени. Въз основа на знанията и опита си по икономика (доктор по икономика, Амстердамски университет), мениджмънт (магистърска и докторска степен от Harvard Business School) и психоанализа (Психоаналитично общество на Канада и Международна психоаналитична асоциация), той провежда изследвания на кръстопътя на няколко науки: международен мениджмънт, психоанализа, психотерапия, когнитивна теория и функционална психиатрия. Той се интересува особено от лидерството, динамиката на кариерата, стреса на служителите, предприемачеството, семеен бизнес, планиране на приемствеността, междукултурен мениджмънт и динамиката на организационните промени.
Независимият изследовател в развитието на лидерството, Манфред Ф.Р. Kets de Vries е ръководител на отдела за управление на човешките ресурси. Raoul de Vitry d'Avocourt в университета INSEAD, Фонтенбло, Франция и получава награди от тази институция пет пъти за изключителни педагогическа дейност. Той председателства програмата за управление на Leadership Challenge: Developing Your Emotional Potential в INSEAD. Освен това Манфред Ф.Р. Kets de Vries е съ-ръководител на съвместната програма INSEAD и HEC Коучинг и съвети за промяна. Заемал е професорска длъжност в Университета на Макгил, във Висшето училище по бизнес в Монреал, в Бизнес училището на Харвард и е изнасял лекции по целия свят в образователни институцииучастващи в управлението. Той е член на 17 редакционни колегии и член-основател на Международното общество за психоаналитични организационни изследвания. Освен това е член на Академията по мениджмънт. Financial Times, Le Capital, Wirtschaftwoche и The Economist посочиха Манфред Ф.Р. Кетс де Врис е един от водещите европейски мислители в областта на управлението.
Kets de Vries е автор, съавтор и редактор на 21 книги: Властта и корпоративният ум (1975 г., последно издание 1985 г., с Ейбрахам Залезник), Организационни парадокси: клиничен подход към управлението (1980 г.), преиздадена през 1994 г., Irrational Executive: Psychoanalytic Explorations in Management (1985), The Neurotic Organisation: Diagnosing and Changing Counter-Productive Styles of Management (1984, преиздадена 1990 съвместно с Дени Милър), Нестабилен на върха (1988, с Дени Милър), Затворници на лидерството (1989), Handbook of Character Studies (1991, със Сидни Перзоу), Organization of Couch (1991), Leaders, Fools and Impostors (1993), Life and Death in the Executive Fast Line: Essays on Organizations Leadership (1995, печели Награда за избор на критиците през 1995–96), Семеен бизнес: Човешки дилеми в семейната фирма (1996), Новите глобални лидери: Пърси Барневик, Ричард Б. рансън и Дейвид Саймън“ (1999 г., с Елизабет Флорен-Трейси), „Борба с демона: гледни точки върху индивидуалната и организационната ирационалност“ (2001 г.), „Медитация върху щастието“ (2001 г.), „Новите руски бизнес лидери“ (2004 г. ), Раждат ли се лидерите или стават? Случаят на Александър Велики (2004), Уроци за лидерство чрез терор: намирането на Шака Зулу на тавана (2004) и Лидери на дивана (2006).
В допълнение, Kets de Vries е публикувал повече от 200 научни трудовев различни книги и списания като Behavioral Science, Journal of Management Studies, Human Relation, Administration & Society, Organizational Dynamics, Strategic Management Journal, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Journal of Forecasting, California Management Review, Harvard Business Review , Sloan Management Review, Academy of Management Executive, Psychoanalytic Review, Bulletin of the Menninger Clinic, Journal of Applied Behavioral Science, European Management Journal, Harper's и Psychology Today.Той е написал много казуси и видео казуси, шест от които са получили годишна награда за най-добри европейски образователни видеоклипове. Кетс де Врис е редовен колумнист за няколко списания. Негови творби са публикувани в The New York Times, The Wall Street Journal, The Los Angeles Times, Fortune, Business Week, The Economist, Financial Times и The Herald Tribune Неговите книги и статии са преведени на 16 езика.
Kets de Vries е консултант по организационен дизайн/трансформация и стратегически човешки ресурси за водещи компании в САЩ, Канада, Европа, Африка и Азия. Той е предоставял обучение и консултации на изпълнителни директори на компании в повече от 30 страни. Сред тях са Volvo Car Corporation, NovoNordisk, KPMG, Novartis, Heineken, Air Liquide, Alcan, Alcatel, Shell, BP, Unilever, Standard Bank of South Africa, ABB, General Electric Capital, Aegon, HypoVereinsbank, L. M. Ericsson, Lufthansa, Nokia , Bonnier, Rank Xerox, Investec, SEDCO, SHV, Accenture Consulting, Bain Consulting, Bang & Olufsen, Goldman Sachs International и Lego. Освен това Кетс де Врис е член на Клуба на изследователите на Ню Йорк. Свободното си време прекарва в джунглите на Централна Африка, в сибирската тайга, планината Памир и Арктика.