Көшбасшылықтың мистикасы эссе. «Көшбасшылық мистикасы» кітабын оқыңыз. Эмоционалды интеллектті дамыту» онлайн толық нұсқасы - Манфред Кетс де Врис - MyBook. Қысқарту және қайта ұйымдастыру

Бұл даму кітабы. эмоционалды интеллект. Ол әрекетке интерактивті нұсқаулық ретінде жазылған. Сондықтан кітап эмоционалдық интеллектті дамытуға байланысты практикалық жаттығулармен толтырылған. Толық нұсқасын «Alpina Business Books» баспасынан сатып алуға болады.

Автор туралы............................................... ................................................. ..... сегіз
Рахмет.................................................. ................................................ он бір
Кіріспе.................................................. ................................................... . 13
1 Дау-дамайдағы көшбасшылық................................................. ................. ........................... жиырма
Негізгі мәселелердің тұсаукесері .............................................. ................................ 22
Клиникалық парадигманың орталық позициясы ................................................... ................... .... 26
2 Еңбек әлеміндегі эмоционалдық потенциал................................................. ............ .............. 39
Интеллект көп қырлы қасиет ................................................ .. ................. 40
Эмоционалдық әлеуетке жақынырақ қарау .............................................. ................. ..46
Қолдау дағдыларын жетілдіру эмоционалды даму................................ 49
Эмоционалды шектен шығумен күресу ................................................ ......... ...... 54
Конфликттік қатынастардың негізгі тақырыбы................................................. ................... ................. 58
Ішкі театрымыз туралы түсінігімізді тереңдету................................................. ...................... 63
Психика түрмесінен қашу ........................................... ... ................................. 67
3 Устрица синдромы................................................. ................................... 69
Корпорациялар үшін устрица синдромының салдары ................................................. ... ...... 71
Кәсіпорын үлгісін өзгерту................................................. ................. ......................... 72
Уақыт сынынан өткен компаниялар ................................................ ......................... 78
4 Көшбасшылықтағы сәтсіздік факторы ................................................ ................................................. 85
Көшбасшылардың мінез-құлқы: миф және шындық .............................................. ... ......... 86
Рационалды және иррационалды мінез-құлық.................................. ............ ......... 88
Көшбасшылықтың дисфункционалдық үлгілері ...................................... ................... ............ 90
Тасымалдау тұзағы .............................................. ................................................................ 96
Нарцисизмнің әсері ................................................ ............... ................................. 106
5 Үздіксіздік ................................................... ................................................................ .... 115
Орта жастағы дилеммалар ................................................ ................................................................... 117
Өміршеңдік кезең бас атқарушы директор......................................................... 119
Ұрпақтың қызғанышы.................................................. ... ................................... 124
6 Дильберт феномені................................................. ................................. 130
Рухани немқұрайлылық ................................................... ................................................ 132
«Өлі» басшылардың қайта тірілуі...................................... ........ ................... 136
Өмір бойы стратегия және кешіктірілген өмір стратегиясы ................................................ .............. 139
Сәттілік және жартылай сәттілік трагедиялары ................................................ ... ......................... 142
Қайта тірілудің қысқаша рецепті ................................................ ................. ................................. 146
7 Жоғарғы жағындағы орынбасарлар................................................. .. ................................. 148
Невротикалық стильдер және компаниялар................................................. ................................................ 149
Драмалық тұлғалар/компаниялар................................................. ................. ................... 151
Күдікті тұлғалар/компаниялар ................................................ ................................................ 155
Ынтасыз жеке тұлғалар/компаниялар ................................................ ................................ 158
Депрессияға ұшыраған адамдар/компаниялар................................................. ................. ................... 161
Мәжбүрлеуші тұлғалар/компаниялар................................................. ................. ................. 163
Мысалдар ................................................... ................................................ 168
Компанияның тұйық шеңбері ............................................. ................................................ 177

8 Өзімізді және компанияны өзгерту...................................... ... ............ 181
Өзгеріс процесі.................................................. ................................................................... ... 182
Жеке өзгерістердің динамикасы ................................................. ................ .............. 183
Кәсіпорындағы өзгерістер динамикасы ........................................... ................................ ................. 190
Өзгерістерді жүзеге асыру стратегиялары................................................. ...................... 199
9 Тиімді көшбасшылықтың сипаттамалары................................................ ......................... ......... 210
Көшбасшылық әңгімесі: барлығына арналған көшбасшылық туралы негізгі мәселе ...................................... ......................... 212
Көшбасшылық үлгілері ................................................. ............................................... 214
10 Жаһандық контексттегі көшбасшылық................................................. ........ ................... 224
Мәдениет дөңгелегі.................................................. ... ................................... 227
Қабілеттерді анықтау,
жаһандық көшбасшылық үшін қажет ................................................... ................ ......... 237
Жаһандық көшбасшылықты дамыту ................................................... ................... ................... 240
11 Көшбасшылардың рөлі................................................. ......................................... 247
Көшбасшылық және басқару ................................................ ................... ........................... 252
Көшбасшының қосарлы рөлі ........................................... ................................ ................................. ... 259
12 Көшбасшы қасиеттерін дамыту................................................. ......... ................................. 271
Таңдау мәселелері ................................................... ................................................ 272
Өсу қиындықтары................................................. ... ................................................. 275
Цифрлық дәуірдегі көшбасшылық ................................................. ......... ......................... 280
13 Ұйымдарды жетілдіру................................................. ................ ................. 286
Жұмыс істеуге болатын ең жақсы компаниялар ................................................ ................. ......................... 287
«Дені сау» тұлға ................................................ ................................................ 289
Кәсіпорындардың жетілдірілу ерекшеліктері ................................................ ...................... 297
Гендерлік теңдік мәселесі ................................................... ................. ................... 301
14 Қорытынды сөз ................................................... ................ ................................. 304
Әзілкеш шындықтың қажетті дауысы ретінде ................................................ ................................ 304
Көшбасшылық туралы соңғы ойлар................................................. ................................ 306
Ұсынылатын қосымша оқу ................................................... ................................... ............ 309
КЕСТЕЛЕР ТІЗІМІ
7.1. Қысқаша сипаттамаларкомпанияның бес түрі.................................................. ...... 152
СУРЕТТЕР ТІЗІМІ
2.1. Ойлау стильдері.................................................. ................................................................ .... 40
2.2. Кәсіпорындағы процестер .............................................. ................. ................................. .. 61
7.1. Компанияның тұйық циклі: «невротикалық» компаниялар .. 178
8.1. Жеке тұлғаны өзгерту процесінің бес тірегі ................................................. ................... 189
8.2. Адамды өзгертуге қатысатын күштер ................................................ ...................... 190
8.3. Компанияның «жоқтауы» ............................................. .. ................................. 194
8.4. Кәсіпорындағы трансформация процесінің кезеңдері......................................... ............ ........ 199

9.1. Көшбасшылық аймағы.................................................. ................................................................ 216
9.2. Жетекші-бағынушы қатынасы ................................................ ................ .............. 217
9.3. Көшбасшылық стилінің құрамдас бөліктері ................................................... ................ ................. 218
9.4. Дағдылар үйірмесі.................................................. ................... ................................... ....... 221
10.1. Мәдениет дөңгелегі.................................................. ...................................... 230

10.2. Жаһандық көшбасшылықты дамыту ................................................... ................... ..... 246
11.1.Матрицалық көшбасшылық/менеджмент ......................................... .. ......... 251
11.2. Көшбасшының қосарлы рөлі ........................................... ................... ......................... 259
12.1. Цифрлық дәуірдегі менеджмент ................................................... ................. ......... 284
13.1. Шынайы ұйымның негізгі элементтері...................................... 300
СҰРАҚТАР ТІЗІМІ
1.1. Көшбасшылық дегенді қалай түсінесіз? ......................... 23
2.1. Сізге қандай ойлау түрі ұнайды? .............. 41
2.2. Сізде қандай интеллект бар? ................................................. .... ................. 43
2.3. Сіздің EQ (немесе «эмоционалды даму коэффициенті») қандай?...................................... .......................... 44
2.4. Сіз белсенді тыңдаушысыз ба? ......................... 51
2.5. Сіздің эмоциялар ауқымыңыз қаншалықты кең? ................. 52
2.6. Сіз өзіңіздің эмоционалдық әлеуетіңізді қалай бағалайсыз? ... 55
2.7. Сіз қандай көңіл күйдесіз? ........................................... .. .......... «........ 57
2.8. Сіздің қарым-қатынасыңыздағы кикілжіңнің негізгі тақырыбы қандай?..... 62
2.9. Сіздің арманыңыз сізге не айтады? ................................... 67

3.1. Сізде устрица синдромы бар ма? ......................... 70
3.2. Сіздің компанияңыздың болашағын қалай елестетесіз? ............ 73
3.3. Сіздің компанияңыз қай кезеңде? ................................................ ... ............ 79
3.4. Сіздің компанияңыздағы ұйымдастыру үлгісінде өзгеріс болды ма? ................................................ ......... 81
3.5. «Қайнатылған бақа факторы» сізді өлтіре ме?.............. 84

4.1. Сіздің жұмыс күніңіз неден тұрады? ................... 86
4.2. Сіздің көшбасшылық стиліңіз қандай? ........................................... ................. ................................. 91
4.3. Сіз өзіңіздің нарциссизміңізді басқарасыз ба? ................. 109
4.4. Сіз қаншалықты икемдісіз? ................................................ .. .................................. 114
5.1. Сіздің компанияңызда мұрагерлікке қатысты істер қалай жүріп жатыр? ... 128
6.1. Қол астындағыларды қаншалықты жақсы білесіз?... 131
6.2. Сіз шамадан тыс жұмыстан зардап шегесіз бе? ................................................... . ................... 132
6.3. Сіз өзіңізді қаншалықты көңілді сезінесіз? ........................................... .. .............. 134
6.4. Сіз өз компанияңызда шаршайсыз ба? ................................................ .... ...................... 135
6.5. Ағыс сезімін бағалаңыз ................................................... ................... ................... 138
6.6. Сіз өзіңіздің «максималды» көшбасшылығыңызды анықтай аласыз ба? .............. 138
6.7. Сіздің өмір салтыңыз қаншалықты теңдестірілген? ......... 140
7.1. Сіз қандай басқару стилін ұнатасыз?............ 173
8.1. Сіздің өміріңіз қандай? Қайта бағалау ................................................... ................ ................. 185
8.2. Өзгеріске қалай қарайсыз? ................................................... . .............. 193
8.3. Сіз өзіңіздің компанияңыздың өзгерістерге дайындығын қалай бағалайсыз?...................................... ......... 200
8.4. Сізге не кедергі (және бұл туралы не істей аласыз)? .... 205
8.5. Сіздің компанияңызда не бағаланады? ................................................... . .............. 208
9.1. Сіздің компанияңызға қандай дағдылар қажет? .. 220
9.2 Сіз немен айналысасыз? ...................................... ... ................................... 222
10.1. Сізде жаһандық көшбасшыға қажет нәрсе бар ма? ......................................... ...... .. 238
10.2. Сіздің компанияңыз қаншалықты жаһандық? ................................................ .. .............. 239

11.1.Сіз көшбасшысыз ба әлде менеджерсіз бе?...................................... . ........ ................... 251
11.2. Сіздің харизмаңыз қандай? ................... 255
11.3. Сіздің компанияңыздың негізгі идеологиясы қандай? ........ 263

12.1. Қандай критерийлер шынымен маңызды?..... 273
12.2. Ұйымға қай жерде құндылық қосасыз? ................................................... . ....... 280
12.3. Сіз цифрлық дәуірде көшбасшы болуға дайынсыз ба? .. 281
12.4. Сіз әрекетке дайынсыз ба? ........................................... ............ ................................ 285

13.1. Сіз қаншалықты «дені сау»сыз? ................................ 290
13.2. Сіз «нағыз» ер (немесе әйел)сіз бе? ............. 302

Көшбасшылықты зерттеудегі негізгі мақсатым – адамның ұйымға оралуы. Адам факторының айқын маңыздылығына қарамастан, ұйымдар бойынша зерттеулердің көпшілігі осы ұйымдардың негізгі субъектілері болып табылатын адамдарға назар аудармайтындығымен ерекшеленеді. Тым көп мамандар құрылымдар мен жүйелерге адамдарға қарағанда басымдық береді. Жалпы, ұйымдар әлемінде позитивизм мен объективтілік басым. Негізгі нәтиже: сіз көре алмайтын нәрсе жоқ. Бұл тәсілдің бір түсіндірмесі адамдарға қарағанда құрылымдар мен жүйелерді зерттеу әлдеқайда оңай болуы мүмкін. Адамдар күрделірек. Оның үстіне адамдардың өзгеруі қиынырақ. (Мен кейде айтатынымдай, адамдар өзгергеннен гөрі адамдарды өзгерту оңайырақ.)
Басқарудағы клиникалық көзқарас маған қымбатқа түседі. Адамдар айтатын әңгімелерге деген қызығушылығым менің зерттеулерімді байытқанымен, өмірімді көптеген жағынан қиындатады. Ақырында,

16 КӨШБАСШЫЛЫҚ ЖҰМБАСЫ

құрылымдар мен процедуралар тұлға мен өмірбаянға қарағанда әлдеқайда нақты. Оның үстіне менің назарым адам факторыұйымдар зерттеушілері арасында айыптау тасқынын тудырды. Олардың көпшілігі үшін әңгіме айту маңызды кәсіп емес. Олар үшін шынайы өмір «егеуқұйрықтар мен сандардан» тұрады; олардың пікірінше, ешқандай эмоционалды реакция тудырмайтын және бірмәнді статистика беретін объектілерге негізделген бақыланатын эксперименттер ғана құбылысты шындыққа айналдырады. Әрине, бұл тәсіл жұмысты да, өмірді де айтарлықтай жеңілдетеді. Адамның ішкі, субъективті әлемін (бір адамның екіншісіне әсер ету кешені) басқару қиынырақ.
Мен өз жұмысымда адамдардың ішкі дүниесіне, әр адамға жеке-жеке көңіл бөлемін. Мен өзіме мынадай сұрақтар қоямын: Бұл адамның көкейіндегі негізгі сұрақтар қандай? Ол үшін эмоционалды резонанс неде? Бұл кісінің ішкі театрының сценарийі мен декорациясы қандай? Бірақ жеке адамның ішкі әлемі ғана маңызды емес. Адам – әлеуметтік жағдайлардың бір бөлігі. Біз адам туралы басқалардың ортасында ғана адекватты түрде айта аламыз. Ешкім өз алдына арал емес (көптеген ойлағысы келетіндей); адамдар басқалармен қарым-қатынаста әрекет етеді. Осылайша, мен тұлғааралық аспектіге де назар аударамын. Мені бір адамның екіншісімен қарым-қатынасы қызықтырады, әсіресе көшбасшылар олармен жұмыс істейтін (және өмір сүретін) адамдардың өміріне қалай әсер етеді.
Жеке тұлғаның таным процесінде жұмыс атмосферасында жеке және де атап өтеді әлеуметтік аспектілеріМен олардың ұйымдарындағы адамдармен жұмыс істегенде, мен әрқашан журналистердің негізгі ережесін ұстануға тырысамын: мен 5 Вт-қа назар аударамын. Адамдармен сөйлескенде мен келесі сұрақтарды қоямын: Кім? Не? Қайда? Қашан? Неліктен?
Бұл көшбасшылық кітап көптеген елдердегі әртүрлі аудиторияларға ұзақ уақыт бойы оқыған, нақты саны есімде жоқ дәрістер сериясына негізделген. Бұл кітаптағы бақылаулар мен тұжырымдар ауқымды зерттеу материалдарына негізделгенімен, менің ойым жоғары теориялық кітап жазу емес. Бұл кітап ретінде ойластырылған жұмыс дәптері, көшбасшылық және оның ауытқулары туралы көбірек білгісі келетін көшбасшыларға, яғни көшбасшылық тиімділігін арттырғысы келетін адамдарға арналған практикалық жаттығулардан тұратын кітап.
Дегенмен, бұл кітаптың практикалық жағына қарамастан - бұл қарапайым «іс-әрекетке арналған нұсқаулық» емес. Бұл сонымен қатар көшбасшылықтың не екенін ойлау әрекеті. Көптеген бақылаулар

КІРІСПЕ 17

Бұл кітаптан таба алатындар мен ұйымдар мен олардың көшбасшылығын зерттеген көп жылдардағы зерттеулеріме негізделген. Ұйымдастырушылық талдауға клиникалық көзқарасты түсінуді тереңдетуге мүдделі оқырмандар бастапқы дереккөздерге сілтеме жасай алады. (Кітаптың соңында мен өзімнің кейбір ғылыми еңбектерімнің және осы кітапқа негізделген басқаларының тізімін жасадым.)
Оқырмандарға ескерткім келеді, бұл кітапта айтқан сөздерімнің көбі жаңалық емес; мен ұсынған кейбір идеялар біраз уақыттан бері болды. Оның үстіне, олардың көпшілігі анық көрінуі мүмкін. Дегенмен, жаңалықтың жарқырауы жоқ идеяларды елемеңіз. Ұзақ тарихы бар идеялар міндетті түрде сәнді идеялардан жаман емес. (Бірақ олардың да жақсырақ болуы міндетті емес, мен айтуым керек.) Бұл идеялардың іс жүзінде, нағыз көшбасшылар мен олардың ізбасарларының өмірінде қалай жұмыс істейтіні маңызды. Сондықтан менің идеяларыма өз тәжірибеңіздің аясында қарап, осы тәжірибені сыни тұрғыдан бағалауға кеңес беремін. Өзіңізден көшбасшылық фактормен не істеп жатқаныңызды сұраңыз. Сіз өзіңіздің көшбасшылық стиліңізді қалай жүзеге асырасыз? Дүкенде немесе жарқыраған зәулім ғимараттың жоғарғы қабатындағы кеңседе жұмыс істесеңіз де, тиімдірек көшбасшы болу үшін бүгін не істедіңіз? Сіз мүмкіндігінше тиімді болуға тырысасыз ба?
Өзендегі бөрененің үстінде жатқан бақа туралы әңгіме бар. Бөрененің айналасында қолтырауындар болғандықтан, бақа өзеннен аман-есен өтуді білмеді. Кенет ол ағашқа қараса, бұтақта отырған үкіді көрді. Ол: «Дана үкі, маған көмектесші. Қолтырауынға жем болмай, өзеннен қалай өте аламын? Үкі былай деп жауап берді: «Бұл өте қарапайым. Аяқтарыңызбен мүмкіндігінше қатты итеріңіз. Бұл жұмыс істеуі керек. Ұшасың, өзеннен өте аласың, ал қолтырауындар саған жетпейді». Бақа үкі айтқандай істеді де, қолтырауын оны ұстап алған суға құлап кетпес бұрын ол үкіден: «Неге, неге маған бұл кеңес бердіңіз?! Мен қазір жейтін боламын». Бұған үкі былай деп жауап берді: «Кешіріңіз. Мен жай ойлап отырмын. Мен идеяларды жүзеге асыруда жақсы емеспін ».
Тарих көрсеткендей, ұйымдар әзірлейтін стратегиялардың бір бөлігі ғана тиімді қолданылады. Көптеген адамдар іс-әрекет пен көзқарасты синхрондау немесе идеялар мен орындауды теңестіруде әсіресе жақсы емес. Идеямен жұмыс істейтін кез келген адам адамдардың осы идеяларды жүзеге асыру қабілетін ескеруі керек. Терең ойлаудың өзі сурет тақтасына қиял әкелмейді. Табысқа жету үшін көшбасшылар әрекетті де, теорияны да түсінуі керек.

18 КӨШБАСШЫЛЫҚ ЖҰМБАСЫ

Бұл кітап көшбасшыларға тиімді әрекет етуге көмектеседі деп сенемін. Ол үшін біз келесі тақырыптарға жүгіндік:
* 1-тарау «Дау-дамайдағы көшбасшылық» алдымен нені қарастырады
мұндай көшбасшылық, содан кейін клиникалық парадигма тұжырымдамасын енгізеді
(бұл, бұрын атап өткенімдей, менің көзқарасымның негізі
ұйымдардың теориясы мен тәжірибесі).
* 2-тарау «Еңбек әлеміндегі эмоционалдық потенциал»
эмоционалдық әлеуетке назар аударады, жолдарын анықтайды,
бұл көшбасшының өзін түсіну қабілетін жақсарта алады
өздері, ізбасарларын ынталандыру және қолдау.
* «Устрица синдромы» 3 тарауында табиғи адам туралы айтылады
өзгерістерге қарсы тұру тенденциясы - тенденция
жеке басшыларды да, ұйымды да сәтсіздікке ұшыратады
жалпы. Сонымен қатар, ол болып жатқан өзгерістерге талдау жасайды
ұйымдар әлемінде.
* 4-тарау, Көшбасшылықтағы сәтсіздік факторы көшбасшылық мінез-құлықтағы ұтымды және иррационалдықтың өзара әрекетін зерттейді, нарциссизм және трансферт сияқты құбылыстардың көшбасшылыққа әсерін зерттейді және оған қарсы тұру жолдарын ұсынады.
* 5-тарау «Үздіксіздік» сізді өмірлік циклмен таныстырады
менеджер және кейбір мәселелерді қарастырады
көшбасшылық мұрагерлік процеске нұқсан келтіреді.
*6-тарау, «Дильберт феномені» ұйымның қалай құрылғанын сипаттайды
қызметшілерінен өмірлік қуат алады және жолдар ұсынылады
бейқам адамдарды «жандандыру».
* 7-тарау «Жоғарыдағы вицелер» сізді ерекше «невротикпен таныстырады
«Химиялық» көшбасшылық стилі - туындайтын стиль
жаңа көшбасшының феномені, бірақ сайып келгенде «у
жалпы» ұйымға тұтастай әсер етеді және опцияларды ұсынады
осы «невротикалық» стильдерді қайталау.
* «Өзімізді және компанияны өзгерту» 8-тарау олар құрайтын адамдар мен ұйымдарға қатысты өзгерістер процесінің динамикасын зерттейді.
*9-тарау «Тиімді көшбасшылықтың сипаттамалары» шолу
адамнан көшбасшылық нені талап ететінін анықтайды және кейбіреулерін ерекшелейді
тиімді көшбасшыны басқалардан ерекшелендіретін дағдылар.
* 10-тарау, «Жаһандық контексттегі көшбасшылық» тақырыбына назар аударылады
мәдени айырмашылықтар және олардың бизнеске әсері, зерттейді

КІРІСПЕ 19

халықаралық көшбасшылықтың нақты талаптары және ұйымдардың жаһандық ортада тиімді жұмыс істейтін көшбасшыларды таңдау және дамыту жолдарын көрсетеді.
* 11-тарау, Көшбасшылардың рөлдері екі дихотомияға (көшбасшылыққа қарсы басқаруға және харизматикалық көшбасшыға қарсы сәулет көшбасшысына) назар аударады және осы қарама-қарсы, бірақ қажетті күшті жақтарды қалай теңестіруге болатыны туралы кеңес береді.
*12-тарау, Көшбасшылық қасиеттерді дамыту, компаниялардың қалай жұмыс істейтінін қарастырады
әлеуетті үміткерлердің көшбасшылық қабілеттерін бағалай алады және көшбасшылық лауазымдардағы көшбасшылық дағдыларды дамыта алады.
*13-тарау, Ұйымдарды жетілдіру жұмыс орнының жаңа түрін және жаңа үлгіде компаниялар тап болатын қиындықтарды анықтайды.
* 14-тарау, Қорытынды пікірлер, компаниядағы әзілкеш туралы әңгімелейді және көшбасшылық туралы соңғы ойларды ұсынады.
Жоғарыда атап өткенімдей, бұл кітап интерактивті ретінде ойластырылған. Сондықтан, онда сіз көптеген жұмбақтар, өзін-өзі бағалау жаттығулары мен сұрақтар таба аласыз. Бұл жаттығулар көшбасшыларға өздері туралы ойлануға көмектеседі деп сенемін. Дегенмен, бұл жаттығулардың барлығы ауқымды зерттеулерге негізделгенімен, сұрақтар да, жауаптардың интерпретациясы да тексерілмегенін есте сақтаңыз. Осы себепті жаттығулардың нәтижелері шешім қабылдау үшін негіз ретінде пайдаланылмауы керек. Сонымен қатар, олар көшбасшының ойлауына және көшбасшылық қабілетін арттыруға көмектесетін нұсқаулар ретінде ғана қабылдануы керек. Бұл нәтижелер жеке тәжірибеден, өмірлік жағдайлардан және басқа факторлардан тұратын жиынтықтың бір бөлігі ретінде қарастырылуы керек. Біздің мінез-құлқымыз тым күрделі нәрсе, анкетадағы бірнеше сұраққа дейін қысқартуға болады. Жаттығу құнды, бірақ бұл басқатырғыштың бір бөлігі ғана. Нәтижелерді абсолютті көрсеткіштер емес, көрсеткіштер ретінде қабылдау керек.
Оқуды жеңілдету үшін мен мәтіндегі анықтамалық әдебиеттерді тізімдеуден аулақ болдым. Егер сіз менің зерттеулерім және басқа авторлардың жұмыстары туралы оқуды жалғастырғыңыз келсе, кітаптың соңындағы ұсынылатын оқулар тізімін қараңыз.

«Көшбасшылықтың құпиясы: эмоционалды интеллектті дамыту» кітабының тараулары. Манфред Кетс де Врис. Alpina Business Books, Мәскеу, 2007 ж

Интеллект көп қырлы қасиет.
Гарвард психологы Говард Гарднердің классификациясы бойынша интеллект жеті нұсқада ұсынылған: кеңістіктік, дене-кинестетикалық, музыкалық, лингвистикалық, логикалық-математикалық, тұлғааралық және интраперсоналды.
Кеңістіктік интеллекті бар адамдар кескіндер мен суреттерде ойлайды, жерді оңай шарлайды
Физикалық интеллекті бар адамдар өз денесін дәл пайдаланады, жақсы үйлестіреді
Музыкалық интеллекті бар адамдардың құлағы өте нәзік, музыка олардың өмірінің ажырамас бөлігі болып табылады.
Тілдік интеллекті бар адамдар сөздің мағынасына өте сезімтал, шет тілдерін тез меңгереді.
Логикалық-математикалық интеллекті бар адамдар логикалық жұмбақтарды шешуді біледі
Тұлғааралық интеллекті бар адамдар басқалардың сезімін сезіне алады, адамның қалай сезінетінін түсінеді, адамдармен тіл табысады және басқалардың көмегімен бәріне қол жеткізе алады.
Тұлғалық интеллекті бар адамдар өз сезімдерін жақсы түсінеді, бай эмоционалды өмір сүреді, жақсы түсінеді. өзіндік мотивацияларжәне мінез-құлық, дамыған түйсігі бар.

Айналамыздағы интеллекттің әртүрлілігіне қарамастан, көпшілігі тек логикалық-математикалық компонентпен шектеледі - IQ тесті арқылы өлшенетін интеллект формасы. Бірақ IQ бәрі емес. Колледжде жақсы оқитын адам өмірде сәтсіздікке ұшырауы мүмкін.
Кейбір адам дамуын зерттеушілер жоғары IQ адамның өмірдегі табысының 20% ғана екенін айтты. Сәттілік, серендиптілік және басқа да интеллект түрлері сияқты сәттілікке әсер ететін көптеген басқа факторлар бар. IQ табысқа кепілдік бермейді, әсіресе көшбасшылық. Біріншіден, IQ деңгейі жоғары адамдар міндетті түрде дұрыс шешім қабылдамайды. Шындығында, IQ және шешім қабылдау сияқты көшбасшылық қасиеттер өте еркін байланысты. (Ақыр соңында, егер жоғары IQ шешуші болса, жұмысқа орналастыру агенттері математиктерді жалдау үшін математика бөлімдерінің есігін жыртар еді.) шешімдер. Үшіншіден, IQ деңгейі жоғары адамдар басқаларды сынай білуге дағдыланғаны сонша, олар ізденуден гөрі оған көбірек көңіл бөледі. конструктивті шешімдер.
Бизнес әлемінде эмоционалдық интеллект – Гарднердің тұлға аралық және тұлға ішілік интеллект қоспасы – логикалық-математикалық интеллект сияқты маңызды. Жоғары IQ («интеллект коэффициенті») жоғары EQ («эмоционалды даму коэффициенті») арқылы жеңе алады.

Эмоционалдық әлеуетке жақынырақ қарау.
«Эмоция» сөзі латынның «motere» сөзінен шыққан, ол «қозғалу» дегенді білдіреді; және, әрине, эмоциялар адамдарды жұмыста да, өмірдің басқа салаларында да әртүрлі тәсілдермен қозғайды. Көптеген ұйымдар эмоцияның бір тамшысы тонна фактілерден тиімдірек болатынын түсінді. Эмоциялық потенциалдың үш негізгі құрамдас бөлігі:
Өз сезімдеріңізді түсініңіз.
Оларды басқаруды үйреніңіз.
Басқалардың эмоцияларын тануды және оларды басқаруды үйреніңіз.

Өз эмоцияларыңызды түсініңіз.
Өзіңізді тану - эмоционалды дамудың алғашқы қадамы. Бір жыл бұрын мен корпоративтік басшыларға арналған «Көшбасшылықтың қиындығы: эмоционалдық өсуімізді тексеру» атты семинар өткіздім. Жиырма адам, негізінен ер адамдар, алты айдың ішінде бес семинардың үш цикліне қатысты. Әрбір семинардың басты мақсаты қатысушылардың бірі айтқан нақты «өмірлік жағдайды» зерттеу болды. Кездесудің басында сезімдер туралы айтқанымызда, кейбір қатысушылар келесі сөздерді айтты: «Мен өзімді қалай сезінетінімді білмеймін. Әйелім (ұлым немесе көмекшім) менің сезімімді айтып береді!» Жылдар жұмыс олардың жеке сезімдері мен сезінуі күтілетін нәрсе арасындағы айырмашылықты жойды, сондықтан «жақсы қызметкердің» карикатурасы «жалған өзін» алады. Семинарлардың мақсатының бірі – қатысушылардың дүниені ұқыпты түсіндіріп, өз сезімдерін түсініп, тиімді пайдалану әдетінен арылуға, бір сөзбен айтқанда эмоционалдық интеллектін арттыруға тырысу.

Эмоцияларды басқаруды үйреніңіз.
Эмоциялық интеллектті дамытудың келесі қадамы - эмоцияларыңызды басқаруды үйрену, яғни. бізде бар сезімдер ауқымын тануды және олармен күресуді үйреніңіз (тіпті кейбір сезімдердің біз туралы айтқаны бізге ұнамаса да). Егер біз бұл процесті бақылайтын болсақ, онда біз өз мақсатымызға жету үшін эмоцияларды пайдалана аламыз, басқаша айтқанда, біз өзімізді ынталандыра аламыз.

Басқалардың сезімдерін тануға және оларды басқаруға үйреніңіз.
Эмпатия өнері, яғни. басқаның сезімін түсінуді үйренуге болады. Өзіне тым көп көңіл бөлетін көшбасшыларға өзін басқалардың орнына қою өте қиын болуы мүмкін. Олар басқа біреудің көзімен әлемнің қандай болатынын елестете алмайды.

Эмоционалды дамудың көмекші дағдыларын шыңдау.
Біз белсенді тыңдаймыз.
Бұл сіздің кезегіңізді үнсіз күтуден әлдеқайда көп. Психотерапевтер осылай тыңдайды: жан-жақты назар аудара отырып, адамның айтқан сөздерінің мағынасын толық түсінуге тырысады (сонымен қатар ол айтпауды таңдайды).
Қарым-қатынас студенттерінің айтуынша, адамдардың көпшілігі минутына 125-150 сөз сөйлейді, ал олар минутына 750-1200 сөзді қабылдай алады. Мүмкін, дәл осы теңгерімсіздік бізді нашар тыңдаушыларға айналдырады - миымыз бос уақытта сөздердің арасында бір жерде адасып қалады. Ақылдың адасуы - нашар тыңдау әдетінің ең зиянсыз көрінісі. Кейбір адамдар тыңдау кезінде бірнеше нәрсені жасауға тырысады - хат жіберіңіз электрондық пошта, кеңсе жұмысын аяқтаңыз немесе қоңырауларға жауап беріңіз. Әңгімелесуші ойының аяқталуын немесе аяқталуын күткісі келмейтін, оның сөзін бөлетін адамдар бар.
Ал белсенді тыңдаушылар тек бір нәрсемен айналысады: олар айтылған нәрсеге толығымен қатысады, олар міндетті түрде үндемейді. Олар айтқысы келетінін естігеніне көз жеткізу үшін мезгіл-мезгіл өз сөздерімен айтылғанды қайталайды. Сондай-ақ жақсы тыңдаушылар айтылғанның мағынасы туралы ойлайды. Олар «сен нені меңзеп тұрсың...?» деп түсініктеме береді. немесе «Сіз бұлай айтып отырсыз ба...?» Сонымен қатар, олар әңгімелесушінің: «Ары қарай не болғанын айта аласыз ба?» Деген сөздерін арандатады. Сөйлеушінің сезімі туралы да ойлануға тырысады: «Егер менің басымнан осындай жағдай болса, мен ренжіп қалар едім» немесе «Сол кезде қандай сезімде болдыңыз?». немесе «Сіз мұны естігенде қатты қуанған боларсыз».

Көзімізбен тыңдаймыз.
Жақсы тыңдаушылар ымдау тілін пайдаланады және басқалардың дене тіліне назар аударады, «сәйкес» контекстке байланысты анықталатынын есте сақтайды. Мысалы, батыс мәдениеттерінде тыңдаушы әңгімелесушінің көзіне қарауға тырысады. Жапонияда, Кореяда және Таяу Шығыстағы кейбір елдерде көз тиюді агрессия деп санауға болады.
Вербалды емес бөлшектерге назар аудару эмоционалды дамудың элементі болып табылады. Мимика, ым-ишара, ескертпе – мұның бәрі қарым-қатынас процесінде рөл атқарады. Байқалмаған қозғалыстар дерлік бейсаналық түрде түсіндіріледі.

Біз өзіміздің және басқа адамдардың эмоцияларының спектріне бейімделеміз.
Кез келген эмоционалдық күйдің оң және теріс жақтары болады.
Мысалы, жағымсыз эмоциялардың бірі деп аталатын ашуды алайық. Ашу бізді басқалардан алшақтатып, өзін-өзі сыни бағалауға кедергі келтіріп, денені салдандырса да, ол өзін-өзі сүюден қорғаныс қызметін де атқарады: ол әділеттілік сезімін тудырады және адамды әрекетке итермелейді. Позитивті эмоциялар жағымды және басқалармен оң қарым-қатынасқа ықпал етеді, бар теріс жағы– Позитивті эмоциялармен тәуекелден қорқу және көңілсіздікке әкелетін шындыққа жанаспайтын үміттер азаяды.
Жағымды әсерді арттыру және жағымсыз әсерді азайту үшін біз сезімдерді танып білуге және оларды еркін және сындарлы түрде жеткізуді үйренуіміз керек. Ал біз басшылар ретінде халқымызға көмектесе білуіміз керек.

Өзіңізді сынап көріңіз: сіздің эмоцияларыңыз қаншалықты кең?
1. Сізді не ашуландырады? Соңғы рет ашуланған кезіңізді еске түсіріңіз. Жағдайды қалай шештіңіз? Сіз мұны басқаша жасай аласыз ба?
2. Сізді не қынжылтады? Сіз өзіңізді мұңайған кездерді сипаттай аласыз ба? Сіз бұл жағдайлармен қалай күрестіңіз?
3. Сізді не ұятқа қалдырады? Сіз ұялатын бірнеше жағдайды сипаттаңыз.
4. Сізді не бақытты етеді? Қуаныштың бірнеше жағдайын сипаттай аласыз ба?
Жауаптарыңызды жазып, олар туралы ойланыңыз. Олар сіздің эмоцияларыңызға қаншалықты сезімтал екеніңізді айтып, эмоционалды өміріңізді жақсырақ түсінуге көмектесуі керек.

Біз эмоциялық дамудың көмекші дағдыларынан тәжірибе аламыз.
Менің тәжірибем, эмоционалдық әлеуеті жоғары адамдар:
? күшті тұлғааралық қарым-қатынас орнату;
? өзін және басқаларды ынталандыруға қабілетті;
? белсендірек, жаңашыл және шығармашылық
? тиімдірек көшбасшылар
? стресс жағдайында жақсы жұмыс істеу
? өзгерістермен жақсырақ күресу
? өздерімен көбірек үйлеседі

Адам неғұрлым жоғары болса мансап сатысыкомпания, эмоционалдық интеллект маңыздырақ болады. Адамдар көбінесе нақты техникалық дағдылары үшін жұмысқа алынғанымен, ұйымның жоғары деңгейлерінде бұл эмоционалдық әлеует табысты мансапты мансаптық тоқыраудан ажыратады. Жоғарыда айтылғандай, жоғары EQ сіздің жай ғана жақсы адам екеніңізді білдірмейді. Оның үстіне, ол эмоцияларды еркін басқарудан бермейді. Бұл сіз өзіңізге және басқаларға шынайы көзқараспен қарайтындығыңызды, адам табиғатын барлық алуан түрлілігімен қабылдауды және сезімдерді дұрыс пайдалануды білдіреді. Сыйақы өте жақсы: жоғары EQ жақсырақ шешім қабылдауға әкеледі, басқалармен қарым-қатынасқа шынайылық қосады және көңілсіздікке жол бермейді.

Сіздің эмоционалдық әлеуетіңізді қалай бағалайсыз?
Өзіңізге келесі сұрақтарды қойыңыз және 1-ден 10-ға дейінгі шкала бойынша өзіңізді нашар (1)-ден өте жақсы (10)-ға дейін бағалаңыз. Мүмкін болса, жақын адамдарыңыздан сіз туралы осы сұрақтарға жауап беруін сұраңыз. Сырттай қарау біржақтылықты болдырмауға көмектеседі.
Сіз басқаларды олардың көзқарасы бойынша қаншалықты жақсы түсінесіз?
Сіз басқалардың эмоцияларына қаншалықты сезімталсыз?
Сізге дос табу оңай ма?
Сіз өзіңіздің сезімдеріңізді басқалармен бөлісуге дайынсыз ба?
Сіз қақтығыстарды оңай шешесіз бе?
Сіз өзіңіздің мінез-құлқыңызды өзгеретін жағдайларға оңай бейімдей аласыз ба?
Сіздің мінез-құлқыңыз басқалардың сізге деген жылы сезімін тудырады ма?
Сіз басқаларға (олар көрсетпесе де) әсер ететініңізді білесіз бе?
Қиын жағдайға тап болсаңыз, оны жеңе аласыз ба?
Сізден жеке өміріңіз туралы сұрайтын адамдармен оңай араласасыз ба?
Қажет кезде көмекті оңай табасыз ба?
Сіз өзіңіздің әрекеттеріңіз туралы үнемі ойлайсыз ба?

Егер сіз (және сіз білетін адамдар) үнемі ең жоғары ұпайларды қойсаңыз, сіз бақыттысыз, сіздің эмоционалдық әлеуетіңіз жоғары сияқты. Олай болмаса, одан әрі даму үшін күш салу керек. Төлеу ерекше назарсіздің бағаларыңыз бен достарыңыз берген бағалар арасындағы айырмашылық. Егер айырмашылық үлкен болса, сіз өзіңізді алдауыңыз немесе басқаларға өзіңіз туралы қате түсінік беруіңіз мүмкін.

1-тарау. Адам факторының құпиясы. Клиникалық парадигманың объективі арқылы

Ұйымдар көлік сияқты. Олар тек төмен қарай өздігінен қозғалады. Компанияда барлық жақсы қасиеттер болуы мүмкін - жақсы қаржылық ресурстар, нарықтағы қызғаныш позициясы, көрнекті технология - бірақ оның көшбасшылығы сәтсіз болса, бұл қасиеттердің барлығы жойылып, ұйым жүргізушісіз көлік сияқты төмен қарай жылжиды.

Бұл кітапта мен үш мәселеге тоқталамын:

1. Мен «қисынсыз» мінез-құлық ұйымның өміріне ортақ үлгі болып табылады деген пікірге қарсылық білдіремін және егжей-тегжейлі мінез-құлықтың ондағы «рационалды» бөлігі бар екенін көрсетемін. Бұл «рационалды» адамның ішкі театрын түсіну - адамның жеке басына және көшбасшылық стиліне әсер ететін негізгі тақырыптар.

2. Көшбасшылардың құлдырауына әкелетін ең жиі кездесетін мінез-құлықтарды көрсету арқылы көшбасшылықтың қараңғы жағын ашуға тырысамын.

3. Ұйымның жақсы жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін тиімді көшбасшылар не істейтінін көрсету және табысты ұйымның қандай болатынын сипаттау арқылы тиімді көшбасшыға не қажет екендігі туралы сөйлесемін.

Иррационалды логикалық негіздеу. Көшбасшылар әрқашан ұтымдылықтың үлгісі бола бермейді. «Эмоционалды интеллект» - бұл мотивацияны түсіну деп атаймыз - өзінің және басқа адамдардың. …Эмоционалды сезімталдығы жоғары адамдар тиімді көшбасшы болу ықтималдығы жоғары. Өкінішке орай, мұны оқу құралын оқу арқылы үйрену мүмкін емес. Екінші жағынан, эмоционалдық сезімталдықты меңгеру тәжірибелік процесс. Оның үстіне, мұны жұбайыңыздың, досыңыздың, әріптесіңіздің немесе кәсіпқойыңыздың көмегімен жасаған дұрыс, ол сізге соқыр дақтарыңызды айтып, басқа адамдармен қалай әрекеттесетініңізді көруге көмектеседі.

Көшбасшылықтың қараңғы жағы. Көшбасшылыққа қатысты әдебиеттердің көпшілігінде көшбасшы еңбегінің үлгісі ретінде сипатталып, көшбасшыны құрайтын қасиеттер туралы мәнерлі айтылады. Оқырманға тиынның екінші жағы да бар екенін еске салғым келеді. Көшбасшылықтың қараңғы жағы бүлінген кем дегенде бес саясаткерді атауға болады. Адольф Гитлер, Иди Амин, Иосиф Сталин, Пол Пот, Саддам Хусейн және Слободан Милошевич есіме бірден түседі. Біз бұл көлеңкені жұмыс орнында көргенде әлдеқайда аз байқаймыз, дегенмен ол көбінесе көптеген адамдардың өмірін бұзады. … менің жоспарымның екінші нүктесі – көшбасшылықтың қараңғы жағын жарықтандыру.

Тиімді көшбасшылықтың мәнін табу. Мұнда мен келесі сұрақтарды қарастырамын: Харизма және трансформациялық көшбасшылық дегеніміз не? Харизматикалық көшбасшыны не анықтайды? Қандай білім, дағдылар және рөлдер тиімді көшбасшыны тиімсіз көшбасшыдан ажыратады? Тиімді көшбасшының қасиеттерін дамыту үшін не істеу керек?

Клиникалық парадигманың орталық позициясы. Менің ұйымдармен жұмысым клиникалық парадигмаға негізделген. Бұл ұйымдардағы адамдардың мінез-құлқын түсіну үшін психоанализ, психотерапия, даму психологиясы, отбасылық жүйе теориясы және когнитивтік психологиядан алынған ұғымдарды қолданатынымды білдіреді. Клиникалық парадигма келесі үш болжамға негізделген:

1. Сіз көрген нәрсе міндетті түрде шындыққа сәйкес келмейді. Бізді қоршаған әлем бірінші көзқараста көрінгеннен әлдеқайда күрделі. Болып жатқан оқиғалардың көпшілігі біздің санамыздан тыс. Ең тиімді көшбасшылар – қиын жағдайларға басқа қырынан қарай алатындар. Мәселеге деген көзқарасын өзгерту арқылы олар оған деген көзқарасын өзгертеді. Біз әдеттегі шеңберден тыс сирек ойлаймыз. Егер біз өскенде бұл кеңесті естісек - біздің қораптан тыс ойлауымыз сөніп, шығармашылық ұшқын сөнгенде - біз инновацияны бұзушы деп қабылдай бастаймыз және бәріне өзіміз бірдей кеңес береміз. Бірақ одан да жаманы, біз басқа нәтиже алғымыз келсе де, осы кеңесті ұстанамыз. Басқаша айтқанда, біз ештеңені өзгертпей өзгерісті қалаймыз! Тиімді көшбасшының міндеті қораптан шығу.

2. Адамның кез келген мінез-құлқы қаншалықты қисынсыз болып көрінсе де, оның логикалық негіздемесі бар. Өзгерістің алғашқы қадамы - бұл мінез-құлықтың жұмыс істемейтінін түсіну. Сондықтан кері байланыс өте маңызды.

3. Біз бәріміз өткен өміріміздің нәтижесіміз.

Осы үш позицияны біріктіретін күш - біздің кең санамыз. Мотивациялар мен мінез-құлықтардың көпшілігі санадан тыс пайда болады.

Неліктен клиникалық парадигманы пайдалану керек? Өйткені, соның арқасында біз көшбасшылықтың не екенін жақсы түсінетін боламыз. Біз айналамызда болып жатқан нәрселер туралы жақсырақ хабардар боламыз және өткен мен бүгінгінің тұрақты өзара әрекеттесуінен көбірек хабардар боламыз. (Т. С. Элиот айтқандай: «Бүгінгі және өткеннің екеуі де болашақта беріледі. Ал келешек өткенді қамтиды.») Оның үстіне, біз түсінудің басқа деңгейіне ие боламыз: клиникалық парадигманы қолдану арқылы біз эмоционалды түрде білімді боламыз. . Ал эмоционалды сезімі бар адамдар өздеріне және айналасындағыларға мотивация жасауда тиімдірек. Олар сондай-ақ көшбасшы ретінде жақсы жұмыс істейді, өйткені олар иррационалды мінез-құлықтың ұтымдылығын көре алады.

2-тарау Жұмыс әлеміндегі эмоционалдық әлеует

Мұны ми зерттеушілері анықтады сол жарты шарсөйлеу, тіл, жазу, логика, математика, жаратылыстану және оң қолға, ал оң қол - кеңістіктік құрылысқа, шығармашылық ойлауға, қиялға, өнерге, музыканы түсінуге және сол қолдың әрекетіне жауап береді. Басқаша айтқанда, екі жарты шар әртүрлі ойлау үлгілеріне жауап береді. Жалпы алғанда, сол жақ жарты шары неғұрлым дамыған адамдар ойлаудың когнитивті стиліне ие, ал оң жарты шары жақсы жұмыс істейтін адамдар эмоционалды стильге ие болады.

Гарвард психологы Говард Гарднердің классификациясы бойынша интеллект жеті нұсқада ұсынылған: кеңістіктік, дене-кинестетикалық, музыкалық, лингвистикалық, логикалық-математикалық, тұлғааралық және интраперсоналды.

Айналамыздағы интеллекттің әртүрлілігіне қарамастан, көпшілігі тек логикалық-математикалық компонентпен шектеледі - IQ тесті арқылы өлшенетін интеллект формасы. Бұл біз жеке адам ретінде де, қоғам ретінде де бағалаймыз және өзімізге де, басқаларға да сіңіргіміз келеді. Бірақ IQ (психикалық даму) бәрі емес. Колледжде жақсы оқитын адам өмірде сәтсіздікке ұшырауы мүмкін. IQ табысқа кепілдік бермейді, әсіресе көшбасшылық. Біріншіден, IQ деңгейі жоғары адамдар міндетті түрде дұрыс шешім қабылдамайды. Шындығында, IQ және шешім қабылдау сияқты көшбасшылық қасиеттер өте еркін байланысты. (Ақыр соңында, егер жоғары IQ шешуші болса, жұмысқа орналастыру агенттері математиктерді жалдау үшін математика бөлімдерінің есігін жыртар еді.) шешімдер. Үшіншіден, IQ деңгейі жоғары адамдардың басқаларды сынай білуі соншалық, олар конструктивті шешімдерді іздеуден гөрі оған көбірек көңіл бөледі. Бизнес әлемінде эмоционалдық интеллект – Гарднер классификациясы бойынша тұлға аралық және тұлға ішілік интеллект қоспасы – логикалық-математикалықтан кем емес маңызды. Жоғары IQ («интеллект коэффициенті») жоғары EQ («эмоционалды даму коэффициенті») арқылы жеңе алады.

Эмоциялық потенциалдың үш негізгі құрамдас бөлігі:

Өз сезімдеріңізді түсініңіз.
Оларды басқаруды үйреніңіз.
Басқалардың эмоцияларын тануды және оларды басқаруды үйреніңіз.

Эмоционалдық әлеуетті қалыптастыратын ең маңызды үш қолдау дағдылары - белсенді тыңдау, түсіну қабілеті вербалды емес қарым-қатынасжәне эмоциялардың кең ауқымына бейімделеді.

Белсенді тыңдау ... адамдардың көпшілігі минутына 125-150 сөз арасында сөйлейді, ал олар минутына 750-1200 сөзді қабылдай және өңдей алады. Бәлкім, осы теңгерімсіздік бізді осындай нашар тыңдаушыларға айналдырады. Біздің миымыз бос уақытта сөздердің арасында бір жерде жүреді. Ақылдың адасуы - нашар тыңдау әдетінің ең зиянсыз көрінісі.

СҰРАҚ. Сіз белсенді тыңдаушысыз ба?

Келесі сұрақтарға «иә» немесе «жоқ» деп жауап беріңіз.

Басқалардың сөзін бөлмей аяқтауға рұқсат ете аласыз ба?
Не айтып жатқанын түсінбесеңіз сұрақ қоясыз ба?
Сіз не айтылғанына назар аударасыз ба және сіз көзбен байланыстасыз ба?
Сізге не айтылып жатқанын түсінесіз бе?
Сіз басқа адамды дұрыс түсінгеніңізге көз жеткізу үшін сізге айтылған нәрсені қайталайсыз ба?
Айтылғанның мағынасын ойлайсыз ба және түсінгеніңіздің дұрыстығын растайсыз ба?
Сіз сөздердің астындағы сезімдерге енуге тырысасыз ба?

Егер сіз барлық сұрақтарға иә деп жауап бере алмасаңыз, сіз жақсы тыңдаушы болмауыңыз мүмкін. Иә немесе жоқ деп жауап бердіңіз бе, адамдардың тыңдау мәнеріңіз туралы не ойлайтынын білу үшін жауаптарыңызды жақын адамдарыңызбен тексергіңіз келуі мүмкін.

Адам компанияның мансап сатысында неғұрлым жоғары болса, соғұрлым маңызды эмоционалдық интеллект (және маңызды емес техникалық дағдылар) болады. Адамдар бастапқыда нақты техникалық дағдылары үшін жұмысқа қабылданатын болса, ұйымның жоғары деңгейінде бұл эмоционалдық әлеует табысты мансапты мансаптық тоқыраудан ажыратады. Эмпатия мен интроспекция мансапты басқаратын ең маңызды факторлар болып табылады. Жоғары EQ жақсы шешім қабылдауға әкеледі, басқалармен өзара әрекеттесуге шынайылық қосады және көңілсіздікке жол бермейді.

Бір сәт компанияның айсберг екенін елестетіп көрейік. Ұйымдастырудағы әріптестерімнің көпшілігі сырттай не болып жатқанына назар аударады (2-сурет). Олар тереңде болып жатқан күреске аз көңіл бөледі, тек көзге көрінгенге ғана қарауды жөн көреді. Басқаша айтқанда, олар періштемен соғысудан қашады. Олар миссия, көзқарас, мақсаттар, стратегиялар, іс-әрекеттер, лауазымдық нұсқаулықтар, міндеттер, рөлдер, іріктеу процесі, бақылау жүйесі мен марапаттау, бақылау нормалары сияқты айқын құбылыстарды зерттейді. Бір сөзбен айтқанда, олар компания өмірінің неғұрлым ұтымды өлшемдеріне назар аударады. Әрине, бұл факторлар маңызды. Мен оларға да назар аударамын. Бірақ мені қызықтырады, дәлірек айтсақ, мені судың тереңінде жатқан айсберг деңгейлерінде не болатыны қызықтырады. Онда қандай бейресми процестер жүреді? Негізгі динамика дегеніміз не? Басқаша айтқанда, компания мәдениетін құрайтын «қисынсыз» айнымалылар қандай? Шешімдер шынымен қалай қабылданады? Бұл айнымалылар негізгі мәндер сияқты факторларды қамтиды корпоративтік мәдениет, билік пен ықпал құрылымдары, топтық динамика, тұлғааралық қарым-қатынастар, стресске жауаптар және кейбір психиатрлар биліктегілердің «жанжал қатынастарының негізгі тақырыбы» (RTCR) деп атайтын нәрселер.

Психикалық денсаулық таңдауға байланысты.

Ескерту: Сауалнамалардың эмоционалдық дамуды өлшеуде шектеулі қолданылуын атап өткім келеді, өйткені эмоционалдық дамуға қатысты көптеген факторлар сенсорлық негізде (жансуға, дыбыс пен иіске қатысты), сондықтан сауалнамада өлшеу қиын. Сонымен қатар, «әлеуметтік қажеттілік факторы» нәтижелерге әсер етеді: адамдар мұндай сауалнамаларға шынайы емес, өздері қабылдағысы келетіндей жауап береді.

3-тарау

Үнсіз устрицалар бізге өзгерістер мен тоқырау туралы көп нәрсе айта алады. Бұл бальзамның өмірде бір ғана маңызды шешімі бар: қайда «қону» керек. Осыны шешкен устрица басын тасқа бекітіп, өмірінің соңына дейін сонда қалады. Мен көптеген адамдар осылай әрекет ететінін байқадым: олардың өзгеріске төзімділігі сонша, олар өздерін бір жерде цементтей алады. Егер көшбасшыда бұл қасиет болса (егер олар «устрица синдромы» деп аталатын аурудан зардап шегетін болса), нәтиже ұйым үшін жойқын болуы мүмкін.

…Компания өзгерістерге бейімделе алған жағдайда ғана табысқа жетуге болады.

20 ғасырдың көп бөлігінде ұйымдар католиктік шіркеуден немесе армиядан үлгі болды. General Motors осындай «заманауи» компанияның негізгі прототипі болды - таңқаларлық берік прототип. Альфред Слоанның «Генералмен бірге өткізген жылдарым» кітабы кеңсе қызметкерлері мен бизнес мектебі студенттерінің ұрпақтарының Киелі кітабына айналды. Ол пирамидалық құрылымды, иерархиялық ұйымды, бөлімдерді, жоғарыдан шешім қабылдауды, қызметтік және салалық құрылымды, лауазымға сәйкес билікті жақтады.

Үш С-дан үшке дейін. Бақылау, мойынсұну және иерархия үстемдік ететін ұйымдар (үш К: бақылау, сәйкестік, бөліктерге бөлу) идеяларға, ақпаратқа және өзара әрекеттесуге бағытталған ұйымдарға жол берді (үш И: идеялар, ақпарат, өзара әрекеттесу).

Дәстүрлі психологиялық келісім-шарттан жұмысқа орналасу парадоксына дейін. Жаңа парадигманың пайда болуымен жиі «психологиялық келісім-шарт» деп аталатын өзгеріс, еңбек қатынастары контекстіндегі жұмыс беруші мен қызметкердің міндеттемелерін үнсіз түсіну. Ескі үлгі бойынша бұл психологиялық келісім-шарттың салдары жұмыс берушіге деген адалдықтың орнына адам зейнеткерлікке шыққанға дейін жұмыс кепілдігі мен жақсы зейнетақы алатын болды. Ақпараттық дәуірдің жаңа компаниялары, керісінше, идеяны ұстанады: «Біз сізге мүмкіндіктер ұсынамыз; сіз мансапты құрып жатырсыз ».

Диктаторлық қамқоршылықтан басшылықтың жаңа формаларына дейін. Джек Уэлч өз идеяларын ізбасарларына былай деп түсіндірді: «Болашағы жоқ компания - бұл президентіне, ал тұтынушыларына бетін қайтарған компания».

4-тарау

Көшбасшылар жоқ саналы адамдарбіз қалай ойлаймыз... Көшбасшылық сәтсіздікке әкелетін жиі кездесетін себептерді қарастырайық.

Қақтығыстарды болдырмауға деген ұмтылыс. Біз көшбасшыларды күшті және қорықпайтын деп санайтын болсақ, олардың көпшілігі жанжалдан аулақ жүреді. Мақұлдауға қауіп төндіретін кез келген нәрсені істеуден қорқады, олар қиын шешімдер қабылдауға және бақылауды жүзеге асыруға қабілетсіз (немесе қаламайды). Олар бос костюмдерге айналады, шекараларды орнату айырмашылықтарды татуластырудан гөрі маңыздырақ екеніне (және бұл факт) тап болғысы келмейді. Менде сәттіліктің нақты формуласы жоқ, бірақ мен сәтсіздіктің формуласын білемін: барлығына ұнауға тырысыңыз.

Қол астындағыларды емдеу.

Микроменеджмент. Менеджерлер егжей-тегжейге көп көңіл бөлетіні сонша, олар бақылаудың бір бөлігінен бас тарта алмайды. Басқа біреудің өз жұмысын өзі сияқты істей алатынына сенбейтін микроменеджерлер өкілеттіктерді беруге құлықсыз. Қадамдық басқарудан өту жалпы басқарукөптеген менеджерлер үшін ең қиын мәселелердің бірі болып табылады.

маникальды мінез-құлық. Маниакальды мінез-құлық компаниялардың негізгі міндеттерін ұмытып кетуіне әкеледі. Маниакальды көшбасшылар ішкі өмірге көп көңіл бөлетіні сонша, олар негізгі құрамдас бөлікті ұмытып кетеді: өз клиенттері. Көшбасшылар айнаға қараудың қажеті жоқ; олар терезеге қарауы керек! Егер олар сыртқы өмірге назар аударса ғана олар клиенттермен байланысын сақтай алады.

Қолжетімсіздік. Кейбір көшбасшылар өздерінің маңыздылығына қанық болғаны сонша, олардың басқаларға уақыты жоқ. Оларға үлгі болу немесе жұмыс орындары мен дүкендерді аралап, тұтынушыларының айтқанын тыңдау ойларына да келмейді.

Интрига. Әрбір компанияның өз «дилерлері» бар - саяси жандар, билікті санау шеберлері. Олар өздерінің бағыныштыларының өсіп-жетілуіне көмектесудің орнына оларды пайдаланып, тіпті қиянат жасау арқылы жарқыраудан сақтайды; сонымен бірге олар бастықтардың назарын өздеріне аудару үшін қолдан келгеннің бәрін жасайды.

Осы мінез-құлықтардың барлығы жаман көшбасшылықтың екі H-ін құрайды: сенімсіздік пен ауру. Тиімді көшбасшылықтың көрсеткіші – компаниядағы адамдардың өз көшбасшылығына қаншалықты сенетіндігі. Егер сенім деңгейі төмен болса, онда қандай да бір ауру (проблемалар) бар.

Тасымалдау қақпасы. Тасымалдау біздің қарым-қатынастарымыздың ешқайсысы жаңа емес екенін білдіреді; олардың барлығы бұрынғы қарым-қатынастармен боялған. Өмірде әмбебаптар аз, бірақ тасымалдау солардың бірі: адам жағдайының абсолютті элементі, бұл біздің әрқайсымыз ақпаратты өңдеу және тәжірибені ұйымдастыру тәсілі. Ең көп тараған трансфер модельдері идеализация және рефлексия болып табылады.

Өтірікшілер әлемі. Қол астындағылардың мақтау сөздеріне басшылар: «Менің ойымды айтпай-ақ қойыңыздар. Мен не ойлайтынымды білемін. Маған не ойлайтыныңды айт!» Жаулап алушы Римге арбаға мінген кезде оның артында үнемі бір құл тұрды, ол оған: «Сен адамсың, Цезарь, сен адамсың» деп айтқан.

Кез келген компанияның ең маңызды міндеттерінің бірі - адамдар тыныштықпен қолдау көрсететін атмосфераны құру адал қарым-қатынасаға басшылармен. Компанияның тиімді жұмыс істеуі адамдардан бастықты құрметтемеуді, сезімдер мен пікірлерді білдірудегі еркіндікті, байсалды әзіл мен өзара келісімді талап етеді. Мен білетін компанияда ашықтықты құру құралдарының ішінде 360 жүйесі ең тиімділерінің бірі болып табылады. Онымен компания қызметкерлері алады кері байланысбасшыларымен ғана емес (дәстүрлі мадақтау жүйесіндегідей), сонымен қатар олардың әріптестерімен және қарамағындағылармен.

Нарциссизмнің әсері. Енді біз трансферттік тұзақты қарастырған соң (және адалдық - оны болдырмаудың жалғыз сенімді жолы), осы тұзақтың негізінде жатқан нарциссизмді толығырақ қарастырайық. Психологтар кезеңді нарциссизм деп атайды баланың дамуыол арқылы барлығы өтеді; өсіп келе жатқан баланың өз денесі мен оның әрекеттерінен ләззат алатын кезеңі.

Монте-Кристо кешені. Кек - балалық шақтағы жараларды емдеудің теріс әдісі. Көбірек тиімді жолыбалалық шақтағы азапты жеңу - біз оны «түзету» (өтемеу) деп атаймыз. Оның астарында «Мен өзім жақсы өскен жоқпын, сондықтан балаларыма жақсы өмір сыйлаймын» деген ой жатыр. Ал түзету әдетте жақын адамдардан басталса, жұмыс орнында дәл осындай қағидалар қолданылады. Түзетуші адамдар компанияның өмірін жақсарту арқылы олардың ауырсынуын жеңілдетуге тырысады.

5-тарау

СҰРАҚ. Сіз бағыныштыларыңызды қаншалықты жақсы білесіз?

Сіздің қызметкерлеріңіз жұмыстан тыс не істейді? Бірден немесе әңгімеден кейін олардың бес-алтауының өмірі туралы айта аласыз ба?

Көптеген басшылар жұмыста өткізетін сегіз сағатты қоспағанда, қызметкерлерінің қаншалықты адал, креативті, жігерлі және қиялды екенін білуге таң қалады.

Ангедония (эмоционалды анестезия) – ләззат ала алмау. Топ-менеджменттің ангедониясы компанияға жойқын әсер етуі мүмкін, өйткені көшбасшылық көп энергияны алады. Өлген балықтың адамдарды жетістікке жетелеуге күші жетпейді.

«Өлген» басшылардың қайта тірілуі. Шабыт сезімін қалпына келтіру үшін не істеуге болады?

Ағынды сезіну. Біз психолог Михал Чиксентмихалидің «ағын» сезімін не деп атайтынын өзімізде табуымыз керек - бұл анимациядан, шоғырланудан және уақытты жоғалтатын осындай қатысудан тұратын сезім. Бұны қалай істейді? Біріншіден, бізге сынақ керек. Екіншіден, аралық нәтижелер қажет.

Әрқайсымыз қандай әрекеттер бізге максималды қуат пен рахат әкелетінін түсіну өте маңызды. Мұны жүйелі түрде жасау одан да маңызды.

Қайта тірілуге арналған қысқаша рецепт. Біз келесі белгілерді іздеуіміз керек:

Біз өзін-өзі тану арқылы тұлғалық өсу сезіміне ұмтылуды жалғастырамыз.
Біз өзімізді және басқаларды таң қалдырамыз.
Жұмыс пен жеке өмірді теңестіру.
Біз басқалармен қамқорлық пен сенімді қарым-қатынасты дамытамыз.
Біз физикалық белсенді боламыз.
Біз өз өмірімізді өзіміз басқарамыз.

6-тарау

Біз бәріміз басқаша ойлаймыз, басқаша қабылдаймыз, эмоцияларды басқаша бастан кешіреміз, әр түрлі субъективті тәжірибеміз және әр түрлі әрекет модельдері бар. Тиімсіз басшы мен құлдырау арасындағы байланыс туралы испан мақалы бар: «Балық басынан шіри бастайды». Билік бір қолға шоғырланған компанияларда адам мен компания арасындағы шекара өте жұқа, жоғарыдағы кез келген «шірік» өте тез таралады. Билік бөлінетін, яғни мәдениет пен стратегияны бірнеше басшылар анықтайтын компанияларда көшбасшылық стилі мен компания патологиясы арасындағы байланыс әлсіз.

Компаниялардың бес түрінің қысқаша сипаттамасы («сау» фирмалар әдетте стильдердің қоспасын пайдаланады):

Драмалық. Тиімді ақпараттық жүйенің дамуына кедергі келтіретін шамадан тыс орталықтандырумен сипатталады; көптеген өнім желілері мен кең нарық үшін тым қарапайым; екінші деңгейдегі менеджерлер деңгейінде ықпал жеткіліксіз.
Күдікті. Ол ақпаратты күрделі өңдеумен, сыртқы тенденцияларды шамадан тыс талдаумен және билікті орталықтандырумен сипатталады.
Бөтен. Ішкі өмірге назар аударумен сипатталады; сыртқы ортаның жеткіліксіз зерттелуі; ақпараттың еркін ағынына кедергілер енгізді.
Депрессиялық. Ритуализм, бюрократия, икемсіздік, шектен тыс иерархия, нашар ішкі коммуникация және өзгерістерге қарсылықпен сипатталады.
Мәжбүрлеу. Ол өзгермейтін формальды ережелермен, ақпараттың күрделі жүйесімен, ритуалды бағалау процедураларымен, шектен тыс тиянақтылықпен, нақтылықпен және басшының жеке мәртебесі оның лауазымына тікелей байланысты иерархиямен сипатталады.

Жабық мәдениет, депрессияға ұшыраған компаниялар

Депрессиялық басшы басқаратын компанияның мәдениеті «интроверт» терминімен жақсы сипатталады. Бас директор жағымсыз және летаргиялық атмосфераны жасайды, ал екінші деңгейлі басшылар оған еліктейді. Кейбір жағдайларда көшбасшының жеке басы осындай атмосфераны тудырады, басқаларында құрылтайшының қайтыс болуы немесе компанияны басып алу сияқты сыртқы күштер қалыпты басшыларды бақылау, билік, өзін-өзі бағалау сезімін жоғалтады, және тиісінше бастама. Қалай болғанда да, инсулярлық мәдениет компанияға ынтасыз, жалқау басшылар арқылы еніп, оны күнделікті бақылауды қажет ететін және олардан минималды қатысуды талап ететін механизм ретінде қарастырады. Жауапкершілікті ауыстыру және кейінге қалдыру - бұл жерде жиі кездесетін нәрсе, сонымен қатар менеджерлер арасындағы сапалы өзара әрекеттесу мен байланыстың болмауы. Ең сорақысы, фирма қиындыққа тап болғанда да ештеңе өзгермейді.

Депрессиялық компаниялар өздерінің мәдени оқшаулануына байланысты пассивтілікпен, сенімсіздікпен, шектен тыс консерватизммен, оқшауланумен және мақсатсыздықпен сипатталады. Арнайы бастаманы қажет етпейтін бағдарламаланған, типтік тапсырмалар ғана орындалады.

Депрессиялық фирмалардың көпшілігі жақсы ұйымдастырылған және қалыптасқан нарықтарда жұмыс істейді, олар жылдар бойы бірдей технологияларды және бәсекелестік үлгілерін сауда келісімдерімен, еркін саудаға шектеулермен және тұрақты тарифтермен жұмыс істейді. Кішігірім өзгерістер, елеулі бәсекелестіктің болмауы және тұтынушылардың біртектілігі басқару міндетін өте қарапайым етеді.

Билік ресми түрде бір қолға шоғырланғанымен және жеке тәжірибеден гөрі позицияға негізделгенімен, бұл депрессияға ұшыраған компаниялардың көпшілігі үшін маңызды мәселе емес. Бақылау басшылардың бастамасымен емес, формальды бағдарламалар мен ережелер бойынша жүзеге асырылады. Өзгерістер мен әрекеттер туралы ұсыныстар қарсылықпен кездеседі жоғарғы басшылықәлсіздік пен қабілетсіздік сезімінен зардап шегеді; басшылар оқиғаларды басқара алатынына немесе қандай да бір жолмен компанияны қайта тірілте алатынына сенбейді.

Депрессиядан зардап шегетін фирмалар келесі шараларды қабылдауы керек:

Көшбасшыны қайта тірілтіп, оған билікті беріңіз.
Стратегияны қайта бағалау.
Жоғары нәтижелерге бағытталған корпоративтік құндылықтарды дамыту және ұстану.
Құрылым мен процедураларды жеңілдету.
Тұтынушылардың қажеттіліктеріне неғұрлым сезімтал болыңыз.
Өнімдерді жаңарту.
Қызмет көрсету сапасын арттыру.
Жоғары өнімді компанияларды іздеңіз.

7-тарау

Адамдар немесе компаниялар туралы айтсақ, өзгерістерге жету қиын. Өзгерістердің құндылығына деген сенімі туралы айтатындардың өзі әдетте адал емес. Олар басқалардың өзгергенін қалайды, бірақ өздерін өзгерткісі келмейді. Кез келген нәрсені өзгерту әрекеті - адамда немесе компанияда - когнитивтік және эмоционалды болуы маңызды; басқаша айтқанда, адамдар мұны өз ақылымен және жүрегімен қалауы керек. Зияткерлік тұрғыдан олар өзгерістердің қандай пайда әкелетінін түсінуі керек, бірақ түсіну жеткіліксіз. Бұл оларға эмоционалды түрде де әсер етуі керек. Компания адамдардан тұратындықтан, ұйымдағы өзгерістердің сәтті жүзеге асуы адамның процеске реакциясын түсінуге байланысты.

Жеке өзгерістер динамикасы. Клиникалық тұрғыдан адам өзгеру процесінде өтетін әртүрлі кезеңдерді зерттей отырып, біз компаниялар үшін де параллельдер жасай аламыз. Содан кейін жеке өзгерістерді байқаудан алынған мәліметтерді компаниялардың өрісіне қолдану арқылы біз компаниядағы өзгерістер процесін бастауға, жеңілдетуге және тіпті тездетуге болады.

C бес өзгерісі; ағылшын сөздерінен: алаңдаушылық, конфронтация, нақтылау, кристалдану, өзгерту

Мазасыздық: жағымсыз эмоциялар; адам статус-квоға байланысты мазасыздық сезімін сезінуі керек.
Қарсыласу: шешуші оқиға; соңғы тамшының суреті мысал ретінде өте қолайлы.
Түсіндіру: ниет туралы көпшілікке хабарлау.
Кристалдану: ішкі саяхат.
Өзгеріс: жаңа көзқарасты қабылдау; ішкі трансформация заттарға жаңа көзқарас пайда болған кезде ғана болады.

Компаниядағы өзгеру динамикасы: компанияның «ауыруы», компанияның «қайғысы», компаниядағы қарсылық (өзгеріс қорқыныш тудырады, ол өз кезегінде қарсылықты тудырады; қорқыныштан туындаған қарсылықты жеңудің бір жолы - барлығына түсіндіру. статус-квоны сақтау белгісізге секіруден гөрі көп қиындықтар туғызады).

Қысқарту және қайта ұйымдастыру. Қысқарту әдетте алдымен акция бағасының аздап өсуіне әкеледі. Дегенмен, бизнесті қайта құрудың ұзақ мерзімді әсері оң болуы мүмкін емес. Тек сандарға негізделген қысқарту сәтсіздікке ұшырайды.

Корпоративтік сананы өзгерту. Әдетте жетістікке ережені бұзғандар жетеді; оларға бағынатындар кіші лигада қалады. Құрметсіздіктен гөрі сенімді ештеңе өлтірмейді. Егер компанияда сенім атмосферасын қалыптастырғымыз келсе, мессенджерді жазаламауымыз керек.

8-тарау. Тиімді көшбасшылықтың сипаттамалары

Өзгеруге бейім емес адамның тиімді басшы болуы қиын. Қазіргі қоғамбейбітшілік пен өзгерісті таңдауға мүмкіндік бермейді. Олар сөзсіз, ал өзгеру дәрежесі күн сайын өсіп келеді. Мысалы, сіздің өмір салтыңыз бен ата-әжелеріңіздің өмір салтының арасындағы айырмашылықты ойлап көріңіз. Бар болғаны екі ұрпақтың ішінде ат пен арбадан өттік ғарыш кемесі. Немесе тағы бір мысал: Herald Tribune журналының бір санында орта ғасырдағы адам өмір бойы үйренетін ақпараттан да көп.

Өзара әрекеттестікке негізделген тәсіл. Көшбасшылар ізбасарларсыз өмір сүре алмайды, көшбасшылардың барлық әрекеттері белгілі бір контексте орын алады. Көшбасшылықты қиындататын көшбасшының, ізбасарлардың және жағдайдың арақатынасы. Барлық элементтерді сәтті біріктіру үшін «өзара әрекеттесу» моделі ең қолайлы.

Жағдай мен ізбасарлар көшбасшылықтың құрамдас бөлігі ретінде. Біз ізбасарларды бағалауымыз керек. Олардың дүниетанымы туралы не айтуға болады? Олар басшыдан және жұмыстан не күтеді? Олардың басшымен қарым-қатынасы қандай? Мысалы, олар көшбасшылықты жоғарыдан іздей ме, әлде өзін-өзі басқаратын командаларда жақсы жұмыс істей ме?

Көшбасшылықтың негізгі құрамдас бөлігі: басшының құзыреттілігі. Тұлғаның көшбасшылық стилі оның ішкі театрының күштері мен уақыт өте келе меңгерген дағдыларының арасындағы нәзік әрекеттестіктің нәтижесі болып табылады. Мінездің бұл қасиеттері белгілі бір мінез-құлық үлгілері арқылы көрінеді, біз оны құзыреттілік деп атауға болады. Белгілі бір жағдайда белгілі бір дағдылар жиынтығы көшбасшылықтың тиімділігін арттырады. Көшбасшының міндеті (соның ішінде әлеуетті) мүмкіндігінше көп жағдайларды қамтитын дағдылар жиынтығын дамыту.

Тұлға қасиеттеріне қатысты жаңа зерттеулердің нәтижелері перспективалы: олар қажетті қасиеттердің мінез-құлық көріністерін контекстке орналастырады. Басқаша айтқанда, мінез-құлық қасиеттерінің өзі не әкелетініне қарағанда маңызды емес.

Ең тиімді көшбасшылар келесі үш бағыт бойынша дағдылар жиынтығына ие:

Мотивация, өзіне деген сенімділік, энергия және жеке тиімділік сияқты жеке дағдылар.
Әсер ету, саяси хабардарлық және эмпатия сияқты әлеуметтік дағдылар.
Тұжырымдамалық ойлау және үлкен көру сияқты когнитивтік дағдылар.

9-тарау. Жаһандық контексттегі көшбасшылық

Бизнестің жаһандануының күшеюімен біз көшбасшылықтың күшті мәдени коннотацияға ие екендігін елемеуге болмайды. Бұл әр түрлі ұлттық мәдениеттердің нұсқаулықта қабылданатын нәрсеге көзқарасы әртүрлі екенін білдіреді. Бір елде өте тиімді көшбасшылық стилі басқа елде мүлдем тиімсіз болуы мүмкін болса да, адамдар бұл айырмашылықтарды әрдайым біле бермейді. Бұл әсіресе үлкен елдердің тұрғындарына қатысты. Біз адамдарды топтарға бөліп, өзіміздің кім екенімізді анықтау үшін оларды «басқалар» деп атаймыз. Басқаша айтқанда, егер біз басқалардан қандай да бір жолмен ерекшеленетін болсақ, өзімізді оңайырақ анықтаймыз.

Жаһандық көшбасшылықтың дамуы. Олардың жаһандық дағдыларының дамуына не көбірек әсер етті деген сұраққа, ең тиімді жаһандық көшбасшылар жаһандық көшбасшылықтың бес T (дәстүр, саяхат, тренинг, трансфер, командалық оқыту) туралы айтады: дәстүр, саяхат, тренинг, трансфер және командалық оқыту. .

10-тарау Көшбасшылық рөлдері

Харизматикалық адамдар қазіргі жағдайға үнемі наразы. Олар ешқашан қазіргі жағдайды қарапайым деп санамайды, олар әрқашан: «Бұл тышқан қақпағын жақсартуға бола ма?» деп сұрайды. Біз мұны жақсырақ жасай аламыз ба? Осындай сұрақтарды қою арқылы олар басқалардың қолайсыздық сезімін арттырып, оларды ойландырады. Бірақ харизматикалық көшбасшылар мұнымен шектелмейді: олар қамтамасыз етеді нақты опциялар. Шағымдар адамдарға қысқа болуы мүмкін; шағымдар әрекетке әкелмес бұрын, жаңа бастамаға үміт қажет. Харизматикалық адамдар бұл үмітті ұжымдық қиялды білдіретін жаңа фокус жасау арқылы қамтамасыз етеді. Ықтимал шешімдерді ұсына отырып, нағыз көшбасшылар күтуді біледі.

Тиімді көшбасшылар екі рөл атқарады - харизматикалық және архитектуралық. Харизматикалық рөлде көшбасшы жақсы болашақты елестетеді және қарамағындағыларды шабыттандырады. Архитектуралық рөлде ол компания құрылымы мен бақылау және марапаттау жүйелеріне қатысты мәселелерді шешеді.

11-тарау

AT өміршеңдік кезеңӘдетте бас директордың үш кезеңі бар: инаугурация, бекіту және бас тарту.

Ешкім де қажет емес екенін түсіне отырып, бас директор сабақтастықты қамтамасыз етуі керек. Атап айтқанда, бас директордың ақшалай сыйақысы даму мен мұрагерлікті жоспарлаумен байланысты болуы керек.

12-тарау

Көшбасшылар туа ма, әлде жасалған ба деп жиі сұрайды. Көптеген басқа қасиеттер сияқты, көшбасшылық екеуінің қосындысы болуы мүмкін. Қандай арақатынаста: 50%-дан 50%-ға немесе 60%-дан 40%-ға дейін, бұл маңызды емес... Көшбасшылық білімінің көпшілігі адамдар өз кәсіптерін таңдаған кезде аяқталады; тұлғаның негізгі дамуы дерлік аяқталды. Осылайша, «үлкен әлеуетті» іздейтін компания (болашақ көшбасшыларды жиі осылай атайды) таңдауды бастаған дұрыс. дұрыс адамоны біреуден жасаудан гөрі.

Теодор Рузвельт былай деген: «Ең жақсы басшы – бұл орындалатын жұмыс үшін дұрыс адамдарды таңдай алатын ақыл-парасаты бар және олар жұмыс істеп жатқан кезде олардың жұмысына кедергі жасамайтын ұстамды». Сіз жалдаған адамдардан ақылды екеніңізді дәлелдеудің ең жақсы жолы - сізден ақылды адамдарды жұмысқа алу! «Бірінші санаттағылар бірінші санатты адамдарды жұмысқа алады. Екінші дәрежелі адамдар үшінші санаттағы адамдарды жұмысқа алады».

Бірақ шектеулі ақпарат пен қысқа танысу негізінде қабілеттерді (көшбасшылық немесе кез келген басқа) бағалау өте қиын (сауалнаманы қараңыз).

СҰРАҚ. Қандай критерийлер шынымен маңызды?

Қазір жаңа әлемдік көшбасшыны таңдау уақыты келді деп елестетіп көріңіз. Үздік үш үміткер туралы кейбір фактілер:

А кандидаты адал емес саясаткерлермен араласып, астрологтармен кеңеседі. Оның екі ханымы бар. Ол қатты темекі шегеді және күніне сегіз-он стакан мартини ішеді.

Кандидат В колледжді екі рет тастады, студент кезінде апиын пайдаланды, қазір түске дейін ұйықтайды және әр түнде бір литр виски ішеді.

Үміткер В – соғыс қаһарманы. Ол вегетариандық, темекі шекпейді, тек ерекше жағдайларда сыра ішеді, некеден тыс қарым-қатынасы жоқ.

Сіз кімді таңдадыңыз? Егер сіз B таңдасаңыз, нәтиже сізді таң қалдыруы мүмкін:

А кандидаты - Франклин Д. Рузвельт, В кандидаты - Уинстон Черчилль, С кандидаты - Адольф Гитлер

Тимбуктуға ұшу. Мен адамдардан олардың көшбасшы болуына не себеп болды деп сұрағанымда, көптеген адамдар: «Мен жиырма бес жаста болғанда, бастық мені Тимбуктуға ашуға жіберді. жаңа бөлімсату. Өкінішке орай, тым көп компаниялар жас қызметкерлердің жобаға жауапкершілікті сезінуіне кедергі жасайды және қателесулеріне жол бермейді. Сіз қателеспей көшбасшылықты үйрене алмайсыз, ал қателіктер жас кезінде жасаған кезде арзанырақ болады. Дұрыс өңделген қателіктер – тәжірибесіздік пен даналық арасындағы көпір. Сәтсіздік табысқа үйретеді. Сәттілік ешқашан қателеспеу дегенді білдірмейді. Бұл бір қателікті ешқашан екі рет жасамау дегенді білдіреді.

Көшбасшының дамуына әсер ететін тағы бір маңызды фактор – тәлімгерлік. Адамдар тәлімгерлерден компания тәжірибесін үйренеді. Ең бастысы, тәлімгерлер сындарлы кері байланыс арқылы сабақ бере алады.

Өзіңіздің әлсіз жақтарыңызбен күресудің жолдарын іздегенше, өзіңіздің күшті жақтарыңызға сүйенген дұрыс. Әдетте біріншісі көбірек пайда әкеледі.

Цифрлық дәуірдегі тиімді көшбасшылар когнитивтік күрделілікті қалай басқару керектігін біледі. Әдетте бұл игерілген қасиет емес, ол жасөспірімдік шақта болатын немесе ешқашан болмайтын танымдық дағды. Бұл дағды прогрессивті ойлаумен де, жүйеге араласу деңгейін төмендетумен де байланысты. Кейде «тікұшақ көрінісі» деп те аталады, бұл шын мәнінде, ағаштар арқылы орманды көру мүмкіндігі. Мұндай дағдыға ие адамдар күрделі идеяның мәнін өте тез түсінеді, содан кейін оны басқалар үшін жеңілдетеді. Бұл дағдыны өзіңізді сынау үшін күрделі тұжырымдаманы алыңыз және оны балаңызға түсіндіріңіз.

Әсерді басқару да өте маңызды функция болып табылады. Жақсы көшбасшыларда әрқашан аздаған актер және әңгімеші болады, бұл олардың әртүрлі адамдар тобын өздерінің көзқарастары мен құндылықтарының даналығына сендіруге мүмкіндік береді. Сенсеңіз де, сенбесеңіз де, актерлік сабақтар жиі жақсы инвестиция болып шығады. Өзіңізді бейнеге түсіріп, содан кейін жаттықтырушы сияқты басқалардың көмегімен «өнімді қарап шығу» жоғары білім беруі мүмкін. Тиімді көшбасшылар қарым-қатынас дағдыларын жақсарту үшін қол жетімді барлық құралдарды пайдаланады.

13-тарау

Шынайы компаниялар «жалпақ», олардағы иерархиялық айырмашылықтар барынша азайтылады (бірақ адам табиғаты басқалардан ерекшеленуге ұмтылады), өкілеттіктер мен жауапкершіліктер ұйымға бөлінеді. Бұл көшбасшының рөлін төмендетпейді, тек дәстүрлі көзқарасты өзгертеді. Шынайы ұйым басшылары жоғарыдан бұйрық бермейді. Олар өз қызметкерлеріне қол жетімді және олардың енгізуіне мұқият. Тек серуендеу арқылы олардың бақылауда екенін білуге болады. Шынайы компанияларда көп «ауа» бар (ауа):

A Олар адамдарға шығармашылық қабілетін дамытуға көбірек автономия береді.

I Олар синергия жасау үшін ұйымның әртүрлі бөліктері арасындағы өзара әрекеттесуді ынталандырады.

R Олар үлкен жауапкершілікті ынталандыру үшін жеке үлестерді мойындайды (Таныу).

14-тарау

Бір күні мен Сингапурдағы ең ірі банктердің бірінің президентімен түскі ас ішіп отырғанымда, ол маған әр басшының өзіне әрқашан шындықты айтатын бірнеше достары болуы керектігін айтты. Оған естігісі келмейтін нәрселерді айтатын достар. Көшбасшылар билікке келген соң, олар тек адам екенін ұмытады. Осы бейімділікке байланысты оларға Колосстың балшық аяқтарын көрсетуге батылдығы бар адамдар қажет.

үшін қажет төрт H (ағылшын сөздерінен: үміт, адамгершілік, кішіпейілділік, юмор) енгізуге рұқсат етіңіз тиімді жұмысжетекші: үміт, адамгершілік, қарапайымдылық пен әзіл.

Үміт. Көшбасшылық үміттен басталады. Көшбасшы үміт сезімін тудыруы керек, әйтпесе оның ұмтылысы сәтсіздікке ұшырайды. Үмітсіз көшбасшының жетелейтін жері және оның ізбасарлары ілесетін жері жоқ.

Адамгершілік. Жоғарыда атап өткенімдей, басшы өзінің адам екенін ешқашан ұмытпауы керек. Көшбасшының адамшылығы оның пайда көре алмайтын адамдармен қарым-қатынасында жақсы көрінеді.

Қарапайымдылық. Кішіпейілділік адамзатпен тығыз байланысты, шынайы өзін-өзі қабылдау соған негізделеді. Жақсы басшы ешбір жеңіс тек өзіне ғана тиесілі емес екенін түсінеді.

Әзіл. Табысты көшбасшылардың, тіпті апат жағдайында да әзіл сезімі бар. Олар өздерінің әлсіз жақтарына күледі. Әзіл - бұл психикалық денсаулықтың жақсы көрсеткіші және кез келген қызметтің құнды активі болады.

Пайдалы конспект? Жүктеп алыңыз!

Бұл кітап көшбасшылық қасиеттер туралы және олардың иелері не істей алатыны туралы. Автордың айтуынша, оның қызығушылықтары менеджмент пен клиникалық психологияның шекарасында жатыр, бұл кітаптың мазмұнына тікелей әсер етті.

«Көшбасшылықтың құпиясы» кітабына алғысөз

Мен бұл кітапты бір оқиғадан бастағым келеді, ол сенімсіз болуы мүмкін. Бұл менің пікіріме қатты әсер еткен психиатр және психоаналитик Вильфред Бионға қатысты. Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде Бион танк командирі болды. Резервуарда ешқашан болмағандар үшін мен мұнда шынымен аз «жұмыс орны» бар екенін түсіндіремін. Қызмет барысында Бион шағын топтардағы адамдардың мінез-құлқы туралы көп нәрсені білді. Тағы біреуінен кейін Дүниежүзілік соғысОл әскери невроздармен ауыратын адамдар емделетін психикалық аурулар ауруханасының меңгерушісі болған кезде, Бион әскери қызмет кезінде алған білімдерінің бір бөлігін іс жүзінде қолдануға мүмкіндік алды.

Осы уақытқа дейін Бион әскери невроздардың даму мәселесіне терең енгенімен, оның әлі де көптеген сұрақтары болды. Мысалы, оның стационарындағы науқастардың қиындықтарына қандай факторлар әсер етті? Оларды неврозға әкелді? Неліктен олар соғыс шаршауынан зардап шекті? Бірақ сол кездегі маңызды сұрақ: ол оларға қалай көмектесе алады? Бион пациенттерімен шағын топтарда жұмыс істеп, бақылауларын жазды психологиялық процесс. Оның жұмысы көпшілікті қызықтырды, бірақ ол өте қысқа стильде жазды және оның көптеген идеялары тым күрделі болды.

Көп жылдар бұрын Лондонда Бион спикер болуы тиіс конференция болды. Оның алдағы сөйлейтін сөзінің төңірегінде шу шықты: жұрт оның не айтары бар екеніне қызығып, оның күрделі ойларын түсіндіруін күтті. Әңгіме бойынша, Бион мінбеге шыққанда, лық толы аудиторияға қарап: «Міне, біз!» деді. Осы сөздерді айтып, ол басқа ештеңе айтпастан кетіп қалды.

Сол күні түстен кейін, түскі ас кезінде конференцияны ұйымдастырушылардың бірі оған жақындап, дипломатиялық түрде былай деді: «Доктор Бион, сіздің презентацияңызға пікір білдірген көптеген адамдар маған сіздің идеяларыңызға риза болғанын айтты. Бірақ оларға сөз біршама қысқа болып көрінді. Сіз өзіңіздің ойларыңызды кеңейте аласыз ба? Тағы бірдеңе қоса аласыз ба? Бүгін түстен кейін қосымша кездесу ұйымдастырсақ, қарсысыз ба?» Бион келісті, ал түстен кейін қосымша кездесу жоспарланған. Тағы да аудитория лық толды. Бион мінбеге шығып, бөлмені аралап шықты да (осылай болса да): «Міне, біз тағы да!» Және кетіп қалды.

Мен сөз сөйлеуім керек болғанда, мен Бион сияқты істеуге азғырамын. Онымен болған жағдай сияқты, мен мінбеге көтерілмес бұрын менің басымнан көптеген идеялар өтеді. Мен өзіме сұрақ қоямын: Мен өз ойымды анық жеткізе аламын ба? Мен айтқым келгеннің бәрін есіме аламын ба? Мен аудиторияның үмітін ақтаймын ба? Мен өзімнің адами кемшіліктерімді және жиналған аудиторияның мүдделерін ескере отырып, бұл сұрақтардың әрқайсысына жауап жоқ болуы мүмкін екенін түсінемін. Сөз сөйлеген сайын мен өзімнің не айтарымды тыңдау қызықты болатыны таңқаларлық емес!

Мен әлемдегі ең ірі бизнес мектебінде, Франция мен Сингапурде орналасқан INSEAD деп аталатын институтта сабақ беремін. Негізгі кампус Парижден алыс емес Фонтенбло орманында орналасқан. Бұрын француз корольдерінің аң аулайтын жері қазір көптеген елдерден келген студенттердің бас қосатын орнына айналды. Көбісі, әзілдеп айтсам, институт ішінде бастарын сәл солға қисайтып (мұғалімдер де солай) жүреді. Және бұл оларды шеңберге айналдырады.

Шәкірттерімнің көпшілігі сол жақ миы дамыған «рационалды» инженерлер мен «логикалық» ойшылдар. Рационалдылық пен объективтілік мәселелерімен айналысатын оларды күрделі талдауға арналған сенімді деректер ғана қызықтыратын сияқты. іскерлік жағдайлар. Олар интуицияны, эмоцияны және субъективтілікті әлсіз және қауіпті оңай арасындағы нәрсе ретінде қабылдауға бейім, «жеңіл» сұрақтардың өте «қиын» болуы мүмкін екенін түсінбейді. Жеңіл сұрақтар мансапты бұзуы мүмкін болғандықтан, мен оқушыларымның (және әріптестерімнің) миын тепе-теңдікке келтіру және осы өмірлік маңызды органның екі бөлігін де жұмыс істеуге көмектесу үшін кейде басынан жеңіл түртемін. Бірақ менің күш-жігерім аз уақытқа ғана созылады. Көп ұзамай көптеген «солшылдар» өздерінің «әдеттегі» күйіне оралады - олар шеңбер бойымен жүруді жалғастырады.

Оның ішінде ғылыми қызметМен екі негізгі пәнді біріктіруге тырысамын. Мен кейде айтатынымдай, мен Джон Мейнард Кейнстің «көңілсіз ғылым» (мен бір кездері экономист болғанмын) және Зигмунд Фрейд «мүмкін емес мамандық» деп атаған нәрсені (мен психоаналитик ретінде де оқыдым) біріктіруге тырысамын. Осылайша, менің қызығушылықтарым менеджмент пен клиникалық психология арасындағы шекарада жатыр.

Бұл кітапта мен әлемді көретін микроскоп ретінде клиникалық парадигманы пайдалана отырып, бірнеше көшбасшылық тақырыптарды қарастырдым. (Клиникалық парадигма деп мен психоанализдің және басқа да байланысты пәндердің нақты проекциясын айтып отырмын, бірақ бұл туралы кейінірек.) Көптеген ұйымдастырушылық әріптестерімнен айырмашылығы, мен жай ғана қызығушылық танытпаймын. ұйымдық құрылымдаржәне жүйелер. Мен ұйымды зерттеген кезде осы факторларды ескере отырып, мені оны құрайтын адамдар көбірек қызықтырады.

Басқарудағы клиникалық көзқарас маған қымбатқа түседі. Адамдар айтатын әңгімелерге деген қызығушылығым менің зерттеулерімді байытқанымен, өмірімді көптеген жағынан қиындатады. Өйткені, құрылымдар мен процедуралар тұлға мен өмірбаянға қарағанда әлдеқайда нақты. Оның үстіне, менің адами факторларға назар аударуым ұйымдық зерттеушілер арасында айыптау тасқынын тудырды. Олардың көпшілігі үшін әңгіме айту маңызды кәсіп емес. Олар үшін шынайы өмір «егеуқұйрықтар мен сандардан» тұрады; олардың пікірінше, ешқандай эмоционалды реакция тудырмайтын және бірмәнді статистика беретін объектілерге негізделген бақыланатын эксперименттер ғана құбылысты шындыққа айналдырады. Әрине, бұл тәсіл жұмысты да, өмірді де айтарлықтай жеңілдетеді. Адамның ішкі, субъективті әлемін (бір адамның екіншісіне әсер ету кешені) басқару қиынырақ.

Мен өз жұмысымда адамдардың ішкі дүниесіне, әр адамға жеке-жеке көңіл бөлемін. Мен өзіме мынадай сұрақтар қоямын: Бұл адамның көкейіндегі негізгі сұрақтар қандай? Ол үшін эмоционалды резонанс неде? Бұл кісінің ішкі театрының сценарийі мен декорациясы қандай? Бірақ жеке адамның ішкі әлемі ғана маңызды емес. Адам – әлеуметтік жағдайлардың бір бөлігі. Біз адам туралы басқалардың ортасында ғана адекватты түрде айта аламыз. Ешкім өз алдына арал емес (көптеген ойлағысы келетіндей); адамдар басқалармен қарым-қатынаста әрекет етеді. Осылайша, мен тұлғааралық аспектіге де назар аударамын. Мені бір адамның екіншісімен қарым-қатынасы қызықтырады, әсіресе көшбасшылар олармен жұмыс істейтін (және өмір сүретін) адамдардың өміріне қалай әсер етеді.

Жеке тұлғаны жұмыс атмосферасында танып-білу барысында, жеке және әлеуметтік аспектілерін атап өту, адамдармен олардың ұйымдары жағдайында жұмыс істеу процесінде мен әрқашан журналистердің негізгі ережесін ұстануға тырысамын: Мен 5 W. Адамдармен сөйлескенде мен келесі сұрақтарды қоямын: Кім? Не? Қайда? Қашан? Неліктен?

Бұл көшбасшылық кітап көптеген елдердегі әртүрлі аудиторияларға ұзақ уақыт бойы оқыған, нақты саны есімде жоқ дәрістер сериясына негізделген. Бұл кітаптағы бақылаулар мен тұжырымдар ауқымды зерттеу материалдарына негізделгенімен, менің ойым жоғары теориялық кітап жазу емес. Бұл кітап көшбасшылық және оның ауытқулары туралы көбірек білгісі келетін көшбасшыларға, яғни көшбасшылық тиімділігін арттырғысы келетін адамдарға арналған практикалық жаттығулардан тұратын жұмыс дәптері ретінде ойластырылған.

Дегенмен, бұл кітаптың практикалық жағына қарамастан - бұл қарапайым «іс-әрекетке арналған нұсқаулық» емес. Бұл сонымен қатар көшбасшылықтың не екенін ойлау әрекеті. Осы кітаптан таба алатын көптеген бақылаулар мен ұйымдар мен олардың көшбасшылығын зерттей отырып, көп жылдар бойы жүргізген зерттеулеріме негізделген. Ұйымдастырушылық талдауға клиникалық көзқарасты түсінуді тереңдетуге мүдделі оқырмандар бастапқы дереккөздерге сілтеме жасай алады. (Кітаптың соңында мен өзімнің кейбіреулерімнің тізімін жасадым ғылыми мақалаларжәне осы кітапқа негізделген басқа авторлар.)

Көшбасшылықтың құпиясы. Эмоционалды интеллектті дамыту - Манфред Кетс де Врис (жүктеп алу)

(кітаптың кіріспе бөлігі)

Толық нұсқасын осы жерден сатып алуға және жүктеп алуға болады - Литер

Жазбаларды көру саны: 111

Көшбасшылық дегеніміз не? Көшбасшылар дүниеге келе ме, әлде жасалған ба? Эмоциялық интеллект көшбасшылыққа қалай әсер етеді? Осы сұрақтарға толық жауап береді. Манфред Кетс де Врисоның кітабында «Көшбасшылықтың құпиясы. Эмоциялық интеллектті дамыту »(Манфред Ф.Р. Кетс де Врис «Көшбасшылық мистикасы. Адамдық кәсіпорынға арналған пайдаланушы нұсқаулығы»).

Кітаптың тарауларының атаулары өз сөзін айтып, оны толық ашып көрсетеді. мазмұны: «Қайшылықтардағы көшбасшылық», «Жұмыс әлеміндегі эмоционалдық потенциал», «Остер синдромы», «Көшбасшылықтың сәтсіздік факторы», «Үздіксіздік», «Дильберт феномені», «Жоғарыдағы вицелер», «Өзімізді және компанияны өзгерту », «Тиімді көшбасшылықтың сипаттамалары», «Жаһандық контексттегі көшбасшылық», «Көшбасшылардың рөлдері», «Көшбасшылардың қасиеттерін дамыту», «Ұйымдарды жетілдіру», «Қорытынды пікірлер».

Артықшылықтары:
«Көшбасшылық» және «эмоционалды интеллект» ұғымдарына анықтама беріліп, тиімді көшбасшылық сипаттар беріліп, тиімді басшыға қажетті дағдылар анықталды.
Сауалнамалар әр тарауда берілген, бұл әрбір оқырманға өзінің көшбасшылық қасиеттері мен қабілеттерін бағалауға мүмкіндік береді.
Су жоқ, кітаптың мазмұны өте практикалық, соның ішінде көптеген қызықты дәйексөздертарау эпиграфтарында.
Негізгі ойлар мәтіннің шеттерінде бөлектеледі.
Кітапта бар графикалық схемалар, ақпаратты қабылдауды жеңілдету және ұсынылған қосымша әдебиеттер тізімі, соның ішінде бірнеше ондаған шетелдік көздер.

Минустары:
Мұндай өзгерістердің әдістері егжей-тегжейлі және қызықты түрде сипатталғанымен, нақты компаниялардың басшыларының өмірінен өздерін және бағыныштыларын өзгертуге болатын мысалдарды келтіруге болады. Әрбір тараудың мазмұнының қысқаша мазмұны жоқ. Басқа кемшіліктер байқалмады.

Үздік дәйексөздерМанфред Кетс де Вриздің «Көшбасшылықтың құпиясы» кітабынан:
Біз бәріміз өз тағдырымыздың архитекторы, өз сценарийіміздің авторы болуымыз керек. Бұл сценарийді жазуды басқаларға тапсырсақ, өмір сүрмейміз, тек рөл ойнаймыз. Өз өміріңе ие болған әлдеқайда жақсы. Ал өзгеру мүмкіндіктерін ашқымыз келсе, мұны істей аламыз (68-бет).
Тілектеріңізден сақ болыңыз - олар орындалады. Ральф Уолдо Эмерсон(85-бет).
Әлемде көптеген кактустар бар, бірақ оларға отырудың қажеті жоқ. Уилл Фоли(148-бет).
Маған өзгерте алмайтын нәрсені қабылдау үшін тыныштық, мен өзгерте алатын батылдық және айырмашылықты білу үшін даналық беріңіз. Рейнхольд Нибур(181-бет).
Мен шайнағаннан гөрі көп тістеп, сосын шайнау қабілетіне әрқашан тәнті болдым. Уильям ДеМил(210-бет).
Әлем бизнеспен айналысатындар мен мақтау алатындар болып екіге бөлінеді. Мүмкін болса, бірінші санатқа кіруге тырысыңыз. Бәсекелестік әлдеқайда аз. Дуайт Морроу(210-бет).
Көп жамандық жасағанша, аздап жақсылық жасаған жақсы. Сократ(247-бет).
Көшбасшы - үміт сатушысы. Наполеон Бонапарт(247-бет).
Тез жетуден гөрі қайда бара жатқаныңызды білу маңызды. Белсенділікті жетістікпен шатастырмаңыз. Мэйбель Ньюкамер(247-бет).
Бір данышпан бұл дүниеде адамдардың үш категориясы бар екенін айтты: бір нәрсені жасайтындар, бірдеңені бақылайтындар және не болып жатқанына таң қалатындар. Тиімді көшбасшылар агрессивті түрде бірінші санатқа түсуді қалайды. Олар мақсатына жеткенше берілмейді. Іс-әрекеттің маңыздылығын түсіну Перси Барньюикбірде былай деді: «Менің компаниямда сіз жасай алатын ең жақсы нәрсе - дұрыс шешім қабылдау; келесі дұрыс нәрсе - қате шешім қабылдау. Бірақ ешқандай шешім қабылдамасаң жұмыстан шығарыласың!».(269-бет).
«Денсаулығы бардың үміті бар, үміті бардың бәрі бар!» (Араб мақалы, 298-бет).

Манфред Ф.Р. Кетс де Врис кеңінен зерттелген көшбасшылық мәселесіне және жеке және ұйымдық өзгерістер динамикасына жаңаша көзқараспен қарайды. Экономика (экономика ғылымдарының кандидаты, Амстердам университеті), менеджмент (Гарвард бизнес мектебінің магистратура және Ph.D) және психоанализ (Канада психоаналитикалық қоғамы және халықаралық психоаналитикалық қауымдастық) саласындағы білімі мен тәжірибесіне сүйене отырып, ол жүргізеді. бірнеше ғылымдардың тоғысында зерттеулер: халықаралық менеджмент, психоанализ, психотерапия, когнитивтік теория және функционалды психиатрия. Ол әсіресе көшбасшылыққа, мансаптық динамикаға, қызметкерлердің стрессіне, кәсіпкерлікке, отбасылық бизнес, сабақтастықты жоспарлау, мәдениетаралық басқару және ұйымдық өзгерістер динамикасы.

Көшбасшылықты дамыту бойынша тәуелсіз зерттеуші, Манфред Ф.Р. Кец де Врис – адам ресурстарын басқару департаментінің басшысы. Рауль де Витри д «Avocourt INSEAD университетінде, Фонтенбло, Франция және осы мекемеден бес рет көрнекті марапаттарға ие болды. педагогикалық қызмет. Ол INSEAD-те «Көшбасшылық сынақтары: эмоционалдық потенциалды басқару» бағдарламасын басқарады. Сонымен қатар, Манфред Ф.Р. Кетс де Врис бірлескен INSEAD және HEC коучинг және өзгерістер бойынша кеңес бағдарламасын бірге басқарады. Университетінде профессорлық қызметтер атқарған МакГилл, Монреальдағы Жоғары бизнес мектебінде, Гарвард бизнес мектебінде және бүкіл әлемде дәріс оқыды. оқу орындарыбасқаруға қатысады. Ол 17 редакциялық кеңестің мүшесі және халықаралық психоаналитикалық ұйымдық зерттеулер қоғамының негізін қалаушы мүшесі. Сонымен қатар, ол Басқару академиясының мүшесі. Financial Times, Le Capital, Wirtschaftwoche және The Economist Манфред Ф.Р. Кетс де Врис – менеджмент саласындағы Еуропаның жетекші ойшылдарының бірі.

Кетс де Врис – 21 кітаптың авторы, бірлескен авторы және редакторы: Күш және корпоративтік ақыл (1975, соңғы басылым 1985, Авраам Залезникпен бірге), Ұйымдастырушылық парадокстар: басқаруға клиникалық көзқарас (1980). , 1994 жылы қайта басылған. Иррационалды атқарушы: Менеджменттегі психоаналитикалық зерттеулер (1985), «Невротикалық ұйым: басқарудың контрпродуктивтік стильдерін диагностикалау және өзгерту» (1984, Денни Миллермен бірге 1990 жылы қайта жарияланды), «Жоғарыдағы тұрақсыз» (1988, Денни Миллермен бірге), Леадер тұтқындары (1989), Мінезді зерттеу анықтамалығы (1991, Сидней Перзоумен бірге), Куш ұйымы (1991), Көшбасшылар, ақымақтар және алаяқтар (1993), Атқарушы жылдам линиядағы өмір мен өлім: Ұйым көшбасшылығы туралы эсселер (1995), жеңімпаз атанды. 1995–96 жж. Сыншылардың таңдауы сыйлығы), Отбасылық бизнес: Отбасылық фирмадағы адам дилеммалары (1996), Жаңа жаһандық көшбасшылар: Перси Барневик, Ричард Б. Рансон және Дэвид Саймон» (1999, Элизабет Флорен-Трейсимен бірге), «Жынмен күрес: жеке және ұйымдық иррационалдылыққа көзқарас» (2001), «Бақыт туралы медитация» (2001), «Жаңа ресейлік бизнес көшбасшылары» (2004) ), Көшбасшылар дүниеге келе ме, әлде олар жаралған ба? Александр Македонскийдің ісі (2004), Террор арқылы көшбасшылық сабақтары: Шака Зулуды шатырда табу (2004) және Дивандағы көшбасшыларды (2006).

Сонымен қатар, Кетс де Вриз 200-ден астам кітап шығарды ғылыми еңбектер Behavioral Science, Journal of Management Studies, Human Relations, Administration & Society, Ұйымдастыру динамикасы, Стратегиялық менеджмент журналы, Басқару академиясы журналы, Басқару академиясын шолу, Болжау журналы, Калифорния менеджментіне шолу, Гарвард бизнес шолуы сияқты әртүрлі кітаптар мен журналдарда , Sloan Management Review, Academy of Management Executive, Psychoanalytic Review, Menninger Clinic хабаршысы, Journal of Applied Behavioral Science, European Management Journal, Harper's and Psychology Today.Ол көптеген кейстерді және бейне кейстерді жазды, олардың алтауы жеңімпаз атанды. жыл сайынғы үздік еуропалық білім беру бейнебаяны үшін марапат. Кетс де Врис бірнеше журналдардың тұрақты шолушысы болып табылады және The New York Times, The Wall Street Journal, The Los Angeles Times, Fortune, Business Week, The Economist, Financial Times және The Herald газеттерінде баяндама жасайды. Трибуна Оның кітаптары мен мақалалары 16 тілге аударылған.

Кетс де Врис – АҚШ, Канада, Еуропа, Африка және Азиядағы жетекші компаниялар үшін ұйымдық дизайн/трансформация және стратегиялық адам ресурстары бойынша кеңесші. Ол 30-дан астам елдегі компанияларға басшыларды оқыту мен кеңес берді. Олардың қатарында Volvo Car Corporation, NovoNordisk, KPMG, Novartis, Heineken, Air Liquide, Alcan, Alcatel, Shell, BP, Unilever, Standard Bank of South Africa, ABB, General Electric Capital, Aegon, HypoVereinsbank, L. M. Ericsson, Lufthansa, Nokia бар. , Bonnier, Rank Xerox, Investec, SEDCO, SHV, Accenture Consulting, Bain Consulting, Bang & Olufsen, Goldman Sachs International және Lego. Сонымен қатар, Кетс де Врис Нью-Йорк зерттеушілер клубының мүшесі болып табылады. Ол бос уақытын Орталық Африканың джунглилерінде, Сібір тайгаларында, Памир тауларында және Арктикада өткізеді.