Предишният раздел разгледа предизвикателствата, пред които са изправени лидерите в индустрията, когато се появят стратегически иновации, и анализира възможните им реакции към използването на радикално нови модели на управление от иновативни организации, които водят до значителни променив индустрията, преразпределението на силите и позицията на организациите, работещи на пазара на индустрията.
И може ли теорията на стратегическото управление да даде препоръки, да помогне да се намери ефективен подход към разработването на стратегически иновации?
Доскоро беше почти невъзможно да се намерят формализирани подходи за разработване на стратегически или радикални управленски иновации. Търсенето и разработването на нова "формула за успех" се смяташе за изкуство, т.е. неформализируема, до голяма степен ирационална дейност, основана на до голяма степенвърху имплицитно знание. С други думи, теорията на стратегическото управление всъщност не може да предложи на практикуващите мениджъри специфични методи и инструменти, които да им помогнат успешно да развиват стратегически иновации.
Един от първите теоретични опити да се предложи инструментален подход към разработването на стратегически иновации е концепцията за стратегия за син океан, изложена в работата на Чан Ким и Рене Моборн „Стратегия за синия океан“ 1 .
Полезността на тази концепция за мениджърите Не-правителствени Организациидо голяма степен поради факта, че методите, предложени от неговите автори, помагат за създаване на по-голяма клиентска стойност, разработване на иновативни услуги, което в резултат води до подобряване на стратегическа позицияорганизации.
Нека разгледаме по-подробно основните разпоредби, методи и препоръки, съдържащи се в концепцията за стратегията на синия океан.
Традиционният подход за провеждане на стратегически анализ е насочен към идентифициране на индустриални пазари, които са привлекателни за дадена организация (вижте параграф 4.1). Тази задача остава много актуална за много организации. Въпреки това има много примери, когато организациите са постигнали впечатляващ успех в на пръв поглед непривлекателни от гледна точка на стратегическо развитие или дори затихващи индустрии. Като примери от този род Ч. Ким и Р. Мауборн цитират канадската компания Цирк дьо Солейот цирковата индустрия, американска компания Bames&Nobleв книжарството, японска компания Бърза къща за красотавъв фризьорската индустрия и др.
Успехът на тези организации се основава на стратегически иновации, които не само доведоха до формирането и развитието на нов бизнес модел, нова „формула за успех“, но всъщност позволиха създаването на нови пазари, които, според образния израз на Ч. Ким и Р. Моборн, са наречени „сини океани“.
Алените океани, според тях, символизират всичко, което съществува този моментиндустриални пазари. Това е определението, което те дават на съществуващото пазарно пространство, защото подчертават, че "безмилостните конкуренти си прерязват гърлата, пълнейки океана с кръв". Естествено, алените океани, т.е. конкурентните пазари няма да загубят своето значение и винаги ще останат факт от бизнес живота;
сините океани обозначават тези индустриални пазари, които все още не съществуват днес, това са все още неоткрити и непознати пазарни пространства. Въпреки че повечето сини океани произхождат от алените, тяхната особеност и разлика се крие във факта, че организациите, които са пробили в синия океан, всъщност са извън конкуренцията, те са свободни от нея, тъй като новите пазарни пространства, които създават, все още са свободни от конкуренти .
Така метафората за два океана, която получи в теорията и практиката на стратегическото управление в последно времешироко разпространен, фокусира се върху появата на нови пазари или разширяването на границите на старите в резултат на успешното развитие и внедряване на стратегически иновации.
Стратегията, водеща до създаването на сини океани, C. Kim и R. Mauborgne наричат стратегията на сините океани (CGO - BOS - Стратегия за Син океан).Важно е да се отбележи, че този тип стратегия може да се следва само от иновативни организации, които са способни не само да развиват иновативни услуги или иновативни технологиино също и за създаване и прилагане на иновативен бизнес модел, т. иновативен модел на управление, водещ до нова формула за успех, или стратегическа иновация.
Както беше отбелязано по-горе, тази концепция заслужава специално внимание, тъй като нейните автори предложиха инструментариум за управление, който да помогне за разработването на нови бизнес модели или стратегически иновации. Това означава, че за разлика от много школи за стратегическо управление, които предлагат ирационални, неинструментални подходи към стратегическото управление на иновативни организации, Ч. Ким и Р. Мауборн в своята концепция разработиха практически схеми и аналитични инструменти „за систематично търсене на сини океани и тяхното завоюване” , т.е. предлагат набор от методи за подпомагане на разработването на нови бизнес модели, които водят до нови сегменти или дори нови индустриални пазари. С други думи, те развиват инструментален подход към стратегическото управление на иновативни организации.
Стратегическата логика на тази концепция има за цел да създаде стойностна иновация, която е крайъгълният камък на стратегията за синия океан. Авторите отбелязват: „Ние го наричаме ценностна иновация, защото вместо да фокусирате всичките си усилия върху борбата с конкурентите, вие правите конкуренцията ненужна, като създавате такъв скок в стойността за клиентите и за компанията, който по този начин отваря ново, неконкурентно пространство. пазар“ 1 . Авторите подчертават, че иновациите на стойността избягват компромис между стойност и разходи, позволяват ви едновременно да постигнете както диференциация (т.е. подобряване на определени свойства на продукта), така и намаляване на разходите.
Като илюстрация на това как се постига скок в стойността както за организацията, така и за потребителите, разгледайте примера на циркова компания. Цирк дьо Солей, изчерпателно анализирани в работата на Ч. Ким и Р. Мауборн. Иновативният бизнес модел на тази компания, разчупвайки пазарните граници между театъра и цирка, донесе на публиката цирково забавление и забавление, плюс интелектуалната дълбочина и артистичност на театъра. Търговско дружество Цирк дьо Солейхвърли нов поглед не само на посетителите на цирка, но и на така наречените „неклиенти“, т.е. тези, които обикновено не ходят на цирк - възрастни, любители на театъра. Мениджъри Cirque du Soleil,установи, че традиционната привлекателност на цирка се свежда до три основни фактора: шатрата, клоуните и класическите циркови номера като акробатични номера, изпълнения на мотоциклетисти. Затова беше решено да се запази, но да се облагороди палатката (докато много циркови компании, изоставяйки палатката, започнаха да преминават към наемане на помещения). Освен това, Cirque du Soldiсе стреми да направи цирковия хумор от "квадрата" по-изтънчен. Акробатичните и други номера останаха, но бяха въведени нециркови елементи, като сюжет, интелектуално богатство и художествена музика и танци, които бяха взети от театралната и балетната индустрия.
В същото време компанията изостави много скъпи циркови елементи (като представления с животни, които изискват не само обучение, но и медицински грижи, специален транспорт и др.), което направи възможно драстично намаляване на разходите. Този подход позволи на компанията Цирк дьо Солейдоближават цените на билетите до театралните, които са няколко пъти по-високи от ценовите нива в цирковата индустрия. Но тези цени се оказаха много привлекателни за възрастна публика, свикнала с театралните цени. Този бизнес модел на компанията Цирк дьо Солейпозволи систематично да координира стойността на клиента, цените и разходите и в резултат на това да постигне скок в стойността както за потребителите, така и за компанията.
Стойностна иновация се постига, когато има намаление на разходите чрез елиминиране или намаляване на факторите, върху които има конкуренция в дадена индустрия, и увеличаване на стойността за клиента чрез създаване или разработване на елементи, които никога не са били предлагани преди в тази индустрия.
Това позволява на Ч. Ким и Р. Мауборн да заключат, че основната цел на стратегията за синия океан е реконструкция, унищожаване на компромиса, който се е развил в индустрията между клиентската стойност, чийто растеж се постига чрез диференциация на услугите, и организационната разходи. Имайте предвид, че реконструкционисткият възглед за стратегията се основава на теорията за ендогенния растеж, т.е. иницииран вътрешни фактори, за разлика от структуралисткия възглед, който приема, че стратегическите промени са инициирани от фактори, които са външни за пазарна структура(виж параграф 1.3).
Нека разгледаме основните аналитични инструменти и модели, описани и систематизирани от авторите на концепцията за стратегията на синия океан.
В центъра на развитието на иновациите на стойността и стремежа към стратегия за син океан е аналитичен модел, наречен „стратегическо платно“.
Стратегическо платно (Стратегическо платно) -Това е графичен инструмент, който ви позволява да визуализирате стратегически профили ( стратегически профил),специфични за този индустриален пазар. Разбирането и тълкуването на съществуващите стратегически профили създава основата за разработване на иновативна крива на стойността (сито за стойност)или ценностна иновация.
С други думи, стратегическото платно е графика, чиято ос x отразява основните фактори, които се конкурират на даден индустриален пазар; по оста у - нивата на тези фактори за отделните стратегически групи. На фиг. Фигура 6.3 предоставя пример за стратегическо платно за двете основни стратегически групи в цирковата индустрия (малки регионални циркове и лидери на пазара - компании Ringling Bros.и Бамъм и Бейли)който графично описва бизнес моделите в цирковата индустрия преди разработването на стратегическа иновация от компания Цирк дьо Солей.
Ориз. 6.3.
индустрия
Стратегическото платно ви позволява да хвърлите холистичен поглед върху профилите на конкурентни стратегически групи в индустрията и да разработите различна крива на стойността от тях, т.е. реконструира елементите на клиентската стойност.
Важно е да се отбележи, че кривите на стойността на двете основни стратегически групи на цирковата индустрия (малки регионални циркове и пазарни лидери) изглеждат почти еднакви. Всъщност разликата между тях е само във височината на офертата, получавана от клиентите за всички основни фактори на конкуренцията. Това показва сходството на бизнес моделите, към които се придържат.
Стратегическа иновация, водеща до ценностна иновация, т.е. към стратегически профил, който е фундаментално различен от съществуващите, включва изместване на стратегическия фокус от съществуващи конкуренти към алтернативи и не-клиенти. Това прави логиката на стратегията за синия океан много различна от традиционната стратегическа логика за намиране на по-добри решения на проблемите в дадена индустрия в сравнение с конкурентите.
За да се реконструира кривата на стойността и да се създаде принципно нов стратегически профил и съответно нов бизнес модел, Ч. Ким и Р. Мауборн предлагат да се използва вторият аналитичен инструмент – моделът на четирите действия.
(Рамката за четири действия)има за цел да намери отговори на четири основни въпроса, които са необходими за разработване на крива на стойността на иновациите (фиг. 6.4):
Ориз. 6.4.
- 1) какви фактори, които индустрията приема за даденост, трябва да бъдат елиминирани ( елиминирам)? Този въпрос ви кара да мислите и да идентифицирате фактори, които вече са загубили стойност за потребителя, но организациите, понякога прекалено увлечени от конкурентния бенчмаркинг, не реагират на тези промени;
- 2) кои фактори трябва да бъдат значително намалени ( намалявам) в сравнение с настоящите нива в индустрията? Отговорът на този въпрос води до разбиране кои фактори са се оказали надценени или кои характеристики на продукта са много сложни (което често се случва, когато искате да надминете конкурентите в диференциацията, т.е. укрепване на индивидуалните свойства на продукта);
- 3) кои фактори трябва да бъдат значително увеличени (рейз)но в сравнение с настоящите нива в индустрията? Отговорът на този въпрос води до разбиране какви ограничения трябва да бъдат изоставени, предоставяйки на потребителите нови възможности;
- 4) какви нови фактори, които не са били предложени преди в тази индустрия, трябва да бъдат създадени ( създавам)? Отговорът на този въпрос включва идентифицирането на напълно нови източници на стойност за потребителите, формирането на ново търсене.
Отговорите на първите два въпроса (относно елиминирането и намаляването на факторите) разкриват начини за намаляване на разходите в сравнение с конкурентите. Следващите два въпроса ви позволяват да осъзнаете начини за добавяне на стойност към потребителите, създаване на ново търсене.
Резултатите, получени на базата на модела на четирите сили, служат като основа за прилагане на следния аналитичен инструмент - премахване-намаляване-повдигане-създаване на мрежи (ERRC Grid - мрежата Елиминиране-Намаляване-Повишаване-Създаване).Този инструмент има за цел да разработи стратегически стъпки за създаване на нова крива на стойността. С други думи, решетката Елиминиране-Намаляване-Увеличаване-Създаване е матрица с четири клетки, съдържаща четири вида специфични стъпки, формулирани от мениджърите за премахване, намаляване, увеличаване и създаване, съответно, на факторите, които определят новата крива на стойността и стойността иновация. Тези стъпки позволяват на мениджърите да проектират стойностни елементи, за да предложат на клиента нови възможности, като същевременно поддържат ниски разходи.
Нека вземем пример за решетката „намаляване-намаляване-увеличаване-създаване“, съответстваща на новия бизнес модел на компанията, описан по-горе. Цирк дьо Солей(фиг. 6.5).
Ориз. 65.
Cirque du Soleil 1
Резултатът от такива стратегически ходове е нова крива на стойността, различен стратегически профил от конкурентите, който се отразява в стратегическото платно на компанията. Цирк дьо Солей(фиг. 6.6).
Ориз. 6.6.Платно за фирмена стратегия Цирк дьо Солей
Създаването на уникална, новаторска крива на стойността ви позволява успешно да приложите стратегия за син океан или, с други думи, да приложите успешно стратегическа иновация. В същото време авторите на концепцията за стратегията на синия океан идентифицират три характеристики, които определят успеха на тази стратегия:
- фокус(фокусиран характер на кривата на стойността) – ако няма фокус, т.е. организацията инвестира ресурси във всички фактори подред, разпръсква усилия във всички ключови факториконкуренция, тогава тя става много зависима от стъпките на конкурентите и нейният бизнес модел ще се характеризира с високи разходи;
- разминаване -кривата на стойността на организацията трябва да се различава значително от кривата на стойността на другите играчи; това води до уникалността и проактивния характер на стратегията;
- привлекателно мотови позволява да предадете ясно и ясно послание, съдържа истинска реклама, без която потребителите могат да загубят интерес към организацията.
Ч. Ким и Р. Мауборн формулират шест основни принципа, които организациите трябва да следват в процеса на разработване и прилагане на стратегия за син океан за създаване на иновации със стойност.
Принцип 1:реконструират границите на индустриалния пазар. Авторите на концепцията правилно отбелязват, че „мениджърите не могат да си позволят да бъдат като комарджии от речен кораб и да залагат на стратегия, използвайки само собствената си интуиция и разчитайки на шанса” 1 . За да формализират процеса на реконструкция на индустриалния пазар, те идентифицират шест типични начина за извършване на такава реконструкция, т.е. шест основни подхода за реконструиране на границите на пазарите, за да се „измъкне от света на конкуренцията и да се създаде син океан“:
- 1) помислете за алтернативни индустрии. Значението на този метод се оправдава от факта, че най-често именно пространството между алтернативните индустрии прави възможно прилагането на ценностна иновация. Тук е важно да се отбележи разликата между понятията "заместител" и "алтернатива". Стоки/услуги, които имат различен външен вид, но изпълняват същите функции и задоволяват нужди от едно и също естество, се наричат заместители. Алтернативните продукти се различават и в двете външен вид, и по отношение на техните функции, но служат за същата цел. Например, ако целта е да прекарате добра ваканция, тогава алтернативните продукти могат да бъдат обиколка на курорта и програма за лятно училище от топ бизнес училище. Тук си струва да се отбележи, че на практика разделянето на понятията „заместител“ и „алтернатива“ не винаги е недвусмислено, тъй като не винаги е възможно да се направи стриктна разлика между целта на потребителя и функцията, която се изпълнява с този продукт. Например, подобряването на имиджа цел ли е или функция, реализирана с помощта на този продукт?
- 2) разгледайте стратегическите групи на една индустрия: създаването на нова крива на стойността (т.е. проникване в синия океан) може да стане не само чрез разглеждане на алтернативни индустрии, но и чрез внимателно изследване на различните стратегически групи в дадена индустрия. Раздел 4.1 дефинира стратегическа група и подчертава, че организациите са склонни да наблюдават внимателно играчите в своята стратегическа група, които са най-близките им конкуренти, но други стратегически групи обикновено не се наблюдават внимателно. C. Kim и R. Mauborgne отбелязват: „Ключът към създаването на син океан чрез съществуващи стратегически групи е да се отхвърлят тези тесни възгледи и да се разбере какви фактори влияят върху решението на клиентите, които правят избор между няколко групи и се обръщат към по-евтини или по-скъпи предложения ". Фирмата е дадена за пример Кривизанимава се с фитнес за жени. Тази компания изгради своя син океан около основните силни страни на две стратегически групи, работещи във фитнес индустрията на САЩ, като традиционни здравни клубове и програми за домашни упражнения (базирани на видеоклипове, списания, книги), и елиминира или намали други фактори. В клубове Крививместо специални сложни системи за обучение са поставени прости, лесни за използване и безопасни симулатори, няма сауни, SPA процедури, басейни, храна и дори съблекални, няма огледала и мъже. Всичко това не само значително намалява разходите, но и създава удобна и комфортна среда за жените, които искат да работят върху фигурата си и да разговарят в спокойната атмосфера на клуб, разположен близо до дома или работата. Фирмено мото Криви: "Прекарвайки един ден не повече от чаша кафе, можете да спечелите здраве, като правите правилните упражнения." Прилагането на такава стратегия позволи на компанията да постигне такъв растеж, че средно на всеки четири часа в света се отваря ново предприятие на компанията. криви",
- 3) погледнете веригата от купувачи: за да се реконструират границите на индустриалния пазар, всички групи купувачи трябва да бъдат внимателно проучени. Всъщност основното решение за покупка може да бъде взето не само от самия потребител, но и от определена категория хора, които „влияят“. Например във фармацевтичната индустрия много компании се насочват към лекари, които влияят върху покупките на лекарства. Потребителите купувачи и влиятелните лица често имат много различни дефиниции за стойност. Следователно е необходимо внимателно да се разгледа цялата верига от участници, които вземат решение за покупка и влияят на това решение. Това създава основа за преразглеждане на традиционния възглед за целевия клиент, което позволява на организацията да оформя и предлага нова стойност. Интересен пример в това отношение е датската компания ново нордиск,която еволюира от производител на инсулин до производител на продукти, които улесняват живота на диабетиците. Фокусирайки се не върху лекарите, а върху пациентите с диабет, компанията се зае да облекчи проблемите, свързани с необходимостта от инжектиране на инсулин няколко пъти на ден. В резултат на това компанията започва да произвежда не само инсулин, но и NovoPen- първото удобно за потребителя устройство за инжектиране на инсулин;
- 4) помислете за допълващи се продукти и услуги: важно е да разберете какво е цялостното решение, което клиентът иска да намери, когато купува конкретен продукт. Това помага да се идентифицират допълнителни продукти и услуги, които добавят стойност за клиентите. За да направите това, се препоръчва да зададете въпроса - какво се случва преди, по време и след употребата на този продукт?
- 5) анализирайте функционалната и емоционалната привлекателност на продукта / услугата за купувача. Ч. Ким и Р. Мауборн идентифицират два компонента на привлекателността на даден продукт/услуга за купувача – функционален, базиран на функциите, които се изпълняват, и емоционален, основан на чувствата на купувача. Това им позволява да направят следните препоръки за разширяване на пазарното пространство и реконструкция на границите на индустриалния пазар: „Емоционално ориентираните индустрии предлагат много различни опции за своите продукти, които увеличават цената, но не функционални качества. Ако тези опции бъдат отхвърлени, тогава може да се получи много по-малко сложен, по-евтин и по-малко скъп бизнес модел ... Обратно, индустриите, фокусирани върху функционалната привлекателност, често могат да вдишат потребителски стоки нов животчрез добавяне на емоционална привлекателност към тях и по този начин в състояние да стимулира ново търсене” 1 ;
- 6) надникнете в бъдещето: сред многото постоянно наблюдавани тенденции (например бързото развитие на технологиите, промените в начина на живот, законодателството и т.н.), като правило, според авторите на концепцията, една или две тенденции имат значително въздействие върху конкретен бизнес. Важно е да идентифицирате тези тенденции и да участвате активно в тяхното оформяне във времето.
Принцип 2:фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата. С този принцип авторите на концепцията за стратегията за синия океан всъщност подчертават важността не само на съдържанието на стратегията, но и на самия стратегически процес. Те отбелязват: „Не е необичайно мениджърите открито или мълчаливо да изразяват недоволство от съществуващото стратегическо планиране - основата на всяка стратегия. Според тях стратегическото планиране трябва да е по-скоро колективна работа по проблема, а не прехвърляне на планове отгоре надолу или отдолу нагоре. Те смятат, че процесът трябва да върви с дискусии, а не с прехвърляне на документи, като целта трябва да е да се създаде голяма картина, а не да се упражнява с числа. Планирането трябва да съдържа елементи на креативност, да не се основава само на анализ, то трябва да бъде мотивиращо, способно да генерира искрена ангажираност сред служителите към избрания курс, а не да се свежда до пазарене и компромиси относно по-нататъшното изпълнение на планираното. По този начин тук се подчертава, че аналитичните инструменти за разработване на стратегия са важни, но техният резултат създава само основата за творческата дейност на мениджърите за създаване на успешна стратегия.
Както уместно отбелязва Аристотел, „мисленето изисква образ“. Според Ч. Ким и Р. Мауборн разкриването на творческия потенциал на мениджърите се улеснява от визуализацията на стратегията. Те идентифицират четири стъпки/етапи в процеса на визуализация на стратегията (Таблица 6.4).
Таблица 6.4
Четирите етапа на визуализация на стратегията за Син океан 3
- 1 Ким У. К., Мауборн Р.Стратегия за син океан. С. 71.
- 2 Пак там. С. 102.
- 3 Пак там. С. 87.
Краят на масата. 6.4
|
1. Визуална принуда |
2. Визуален преглед |
3. Панаир на визуални стратегии |
4. Визуална комуникация |
|
Вижте какво трябва да се промени във вашата стратегия |
-> Подчертайте ясните предимства на алтернативните продукти и услуги |
-> Вземете обратна връзкаот вашите клиенти, клиенти на конкуренти и не-клиенти по отношение на опциите за алтернативна стратегия |
-> Поддържайте само проекти и стъпки, които позволяват на вашата компания да актуализира новата стратегия |
|
-> Вижте кои фактори трябва да бъдат премахнати, създадени или променени |
-> Използвайте обратна връзка, за да изградите оптималната „необходима“ стратегия за бъдещето |
Интерес представляват препоръките, които се дават за изпълнението на третия етап – визуалния панаир на стратегиите, до които авторите стигат на базата на практическия опит в изграждането на стратегии в различни организации. Например, в една организация, която успешно разработи нов стратегически профил, който й позволи да пробие в синия океан, първите два етапа отнеха около две седмици. След многократно рисуване и преначертаване на различни възможни платна за организационна стратегия, няколко от най-интересните и обещаващи опции бяха показани на събитие, наречено Панаир на визуални стратегии. Мениджъри от най-високо ниво, представители на външни изпълнители на организацията, включително клиенти, действаха като зрители на такива презентации. На всяка крива на стойността бяха дадени не повече от 10 минути за представяне, тъй като се смяташе, че „идея, която отнема повече от десет минути за представяне, е твърде сложна и няма да бъде полезна“. След това всички участници оцениха представените варианти за нов стратегически профил на организацията. В същото време процесът на оценяване или оценяване беше много прост и прозрачен: всички участници получиха определен брой самозалепващи се листове (всеки лист всъщност се равняваше на една точка за оценка). Гласуването се проведе чрез залепване на съответния брой листове върху плакати с изображения на опции за стратегическия профил (стратегическо платно).
Имайте предвид, че ако на ниво бизнес единица (или моноорганизация) визуалното стимулиране на разработването на стратегия се извършва с помощта на стратегическо платно, тогава на ниво диверсифицирана организация (т.е. Корпоративна стратегия) се предлага да се използва картата на пионера-мигрант-колонист (фиг. 6.7). Първоначалната карта заселник-заселник (PPC), предложена от авторите на концепцията за стратегията на синия океан, всъщност е вариант на матрицата на бизнес портфолиото на диверсифицирана компания (вижте раздел 5.2). Като основна задача, която PPC картата помага да се реши, се разглежда оценката на потенциала за растеж на диверсифицирана организация.
Ориз. 6.7.
организации
„Първи двигатели“ се отнася до бизнес единици, които предлагат несравнима иновативна стойност, т.е. това са бизнес единици, които прилагат стратегия за син океан и следователно обещават значителен растеж в бъдеще. Тяхната крива на стойността е много различна от тази на другите организации. За разлика от тях, „колонистите“ са бизнес единици, които играят по правилата, които доминират на индустриалния пазар. Техните стратегии са предимно имитативни и бизнес моделиподобни на бизнес моделите на други играчи. Колонистите са генератори на доходи за организацията днес, но не обещават осезаем растеж в бъдеще. Междинна позиция заемат бизнес единици, наречени "заселници". Те предлагат стойност над средната, но не са иновативни.
C. Kim и R. Mauborn предлагат ръководството на организациите да се стреми да измести баланса в бъдещото портфолио от бизнес единици в полза на "пионерите". Очевидно подобна препоръка е насочена към повишаване на иновативността на диверсифицирани организации.
Принцип 3:надхвърлят съществуващото търсене. Следването на този принцип, според авторите на концепцията за стратегията на синия океан, ни позволява да разберем как е възможно да се постигне максимален размер на новото пазарно пространство, създадено от организацията, или синия океан?
Когато търсите отговор на този въпрос, първо трябва да обърнете внимание на следната особеност: колкото по-силна е конкуренцията, толкова по правило индивидуализацията на предложението е по-висока. Това означава, че традиционните стратегически практики на конкурентни пазари (т.е. в червените океани, използвайки терминологията на концепцията CGO) са склонни да се фокусират върху съществуващи клиенти и да увеличат пазарната сегментация и, като резултат, индивидуализацията на офертата.
Стратегическата логика на организациите, създаващи ново пазарно пространство (т.е. достигане на синия океан) обикновено е обърната. C. Kim и R. Mauborgne заключават: „Вместо да се фокусират върху клиентите, те трябва да гледат към неклиенти. И вместо да се фокусирате върху разликите между клиентите, трябва да изградите стратегия, базирана на общите неща, които повечето купувачи оценяват.” С други думи, когато се създава ново пазарно пространство, се препоръчва първо да се търсят прилики и едва след това разлики в потребителските изисквания, първо да се мисли за десегментация и едва след това за по-напреднала сегментация.
- 1) първото ниво (най-близко до първоначалния индустриален пазар/квазипазар) включва клиенти, които използват минимално стоките/услугите, предлагани на този индустриален пазар, но не се смятат за негови клиенти. Ако им се предложи нова, повишена стойност, те ще останат и по-често ще започнат да купуват услуги / стоки;
- 2) второто ниво на не-клиенти включва потребители, които считат предложението на този пазар на индустрията за възможен вариант, но реши да го изостави;
- 3) потребителите, които принадлежат към третия слой не-клиенти, никога не са разглеждали предложението на тази индустрия като опция, която ги интересува.
Важно е да се фокусираме не върху разликите, а върху ключовите прилики между тези типове не-клиенти. Това може да позволи увеличаване на латентното търсене.
Принцип 4определете стратегическа последователност и я следвайте. Прилагането на горните принципи ви позволява да разработите стратегическа схема, т.е. формулирайте стратегия за син океан и идентифицирайте начини за привличане на нарастващ кръг от потребители. Това, според авторите на концепцията CGS, ни позволява да преминем към задачата за създаване на устойчив модел на управление (бизнес модел). Като ключов принциппри създаването на бизнес модел се взема предвид спазването на следната стратегическа последователност (фиг. 6.8).
Първата стъпка в тази последователност е да се уверите, че вашето стратегическо намерение съдържа жизнеспособна идея за предоставяне на изключителна стойност на потребителите. В стремежа си да предоставят изключителна стойност на потребителите, много организации попадат в технологичния капан. Техническото подобрение на продуктите не означава непременно увеличаване на възприеманата потребителска полезност. Има много примери за чудеса на технологиите, появяващи се на пазара, които изпълняват такова разнообразие от нови функции, че потребителите не могат да разберат защо и как да ги използват. С други думи, ценностната иновация не е еквивалентна
Ориз. 6.8.
син океан
валентност технологични иновации. Като инструмент за подпомагане на мениджърите да създадат изключителна полезност за купувачите, C. Kim и R. Mauborn предлагат карта на полезността (Таблица 6.5).
Таблица 6.5
Помощ за купувач Carga 1
|
Шест лоста на полезност |
Шестте етапа на цикъла на покупка |
|||||
|
Придобиване |
Доставка |
Използване |
Допълнителен |
Обслужване |
Изхвърляне |
|
|
Покупателна способност на продукта |
||||||
|
Простота |
||||||
|
Удобство |
||||||
|
Развлечение и имидж |
||||||
|
Екологичност |
||||||
1 Ким У. К. и Моборн Р.Стратегия за син океан. С. 125.
Лостовете за полезност са онези измерения на продукта, които създават изключителна стойност за клиента. С помощта на тази карта можете да проверите нова идея за възможността за създаване на иновативно полезно предложение, като я рисувате в отделни клетки на картата. Ако съдържанието на клетките във вашата карта и картата за други организации имат много общо, тогава е малко вероятно да сте на прав път да създадете ново пазарно пространство.
В случай на положителен отговор по отношение на изключителността на полезността, се препоръчва да се премине към втория - установяването на стратегическа цена. Може ли организацията да спечели от продажбата на продукти на стратегическа цена, т.е. цена, която привлича масите целеви купувачии помага да ги запазите? В същото време е важно да не се допуска намаляване на потребителската полезност поради факта, че високите разходи не позволяват на производителя да получава ползи на стратегически цени. С други думи, разходната страна на бизнес модела позволява на организацията да види добавената стойност за самата организация.
Тук е важно да се отбележи, че на третия етап от стратегическата последователност, т.е. при определяне на целевата цена се препоръчва да се започне от атрактивна цена за потребителя, а не да се определя въз основа на добавяне на разходите и печалбата. Предложеният подход изисква, като правило, доста радикални промени, рационализиране на производствените процеси и въвеждане на иновации в областта на намаляването на разходите.
Но понякога никаква рационализация за намаляване на разходите не позволява на организацията да постигне целевото ниво на разходите. Тогава, за да се реализира стратегията за синия океан, т.е. за да се създаде ново пазарно пространство, човек трябва да промени верижния модел на индустрията. C. Kim и R. Mauborn дават следния пример, илюстриращ възможността за промяна на ценовия модел на индустрията. Когато първите видеокасети с филми се появиха в продажба, те струваха около 80 долара. Тъй като никой нямаше да гледа един и същ запис повече от два или три пъти, имаше много малко желаещи да платят толкова пари. Как би могла една производствена компания да реализира печалба, ако приложи принципа на стратегическото ценообразуване (т.е. въз основа на разходите за посещение на кината при определяне на цената на видеокасетите и не се фокусира върху доживотното притежание на касетата, което означава, че би трябва да продавате касети за няколко долара на разходи, надвишаващи това ниво)? Отговорът е не. Компанията обаче Блокбъстърсе справи с този проблем, като преориентира ценовия модел от продажба на видеокасети към отдаване под наем. Компанията печели пари, като наема едни и същи касети от 80 долара отново и отново. повече париотколкото ако тя ги продаваше.
Може да се разчита на успеха на SSS, ако още на етапа на разработка се положат усилия за адресиране възможни проблемисвързани с неговото изпълнение. Идентифицирането на такива пречки и търсенето на начини за тяхното преодоляване е съдържанието на четвъртия етап от стратегическата последователност, предложена от авторите на концепцията за SSS.
Принцип 5: Преодоляване на организационни пречки.
Сред многото фактори, които възпрепятстват прилагането на иновациите на стойността, авторите на концепцията за стратегията на синия океан разграничават четири основни групи:
Когнитивни пречки, свързани с липсата на разбиране за необходимостта от промяна, желанието да се запази статуквото;
ресурсни ограничения. Тъй като колкото по-големи са промените, толкова повече ресурси са склонни да изискват, промените за създаване на стойност, иновациите често се сблъскват с ресурсни бариери;
мотивационни бариери, които възникват, когато служителите не са мотивирани да правят промени;
Политически бариери, свързани с опозицията от засегнатите от промяната.
Твърди се, че целенасоченото лидерство играе важна роля за преодоляване на възникващите бариери. C. Kim и R. Mauborn отбелязват, че идеята за целенасочено лидерство е заимствана от епидемиологията и теорията за точките на необратима промяна. Целенасочено лидерствосе основава на факта, че „във всяка организация фундаменталните промени настъпват бързо, когато вярванията и енергията на критична маса от хора създадат епидемично движение към една идея“ 1 . Основната задача в същото време е да се даде на хората от собствения им опит, а не „разчитайки на числа“, да усетят жестоката реалност, като по този начин „да направят промени в съзнанието на човек, които този човек ще направи само за себе си свободна воля". В същото време се изразява мнението, че за да се даде началото на епидемично движение на положителна енергия, не трябва да се разпръскват усилията, а напротив, да се концентрират усилията върху работата с „иглите на главата“, т.е. с тези, които имат най-голямо влияние в организацията.
Принцип 6:вградете процеса на изпълнение в стратегията.
Този принцип означава, че при разработването на стратегия е необходимо да се обърне специално внимание на мисленето чрез механизмите, които допринасят за прилагането на стратегията за синия океан. Авторите на концепцията подчертават, че е важно да се привлече лоялността на служителите и да се вдъхновят за доброволно сътрудничество. Човек не може да не се съгласи с тяхното мнение, че много от проблемите, които възникват при прилагането на стратегията за синия океан, в крайна сметка „се свеждат до интелектуалното и емоционалното признание на служителите. Всеки служител емоционално търси признание за своята стойност, а не като „ работна сила”, „персонал” или „човешки ресурси”, а като човек, който се третира с уважение и достойнство и се оценява въз основа на индивидуални качества, независимо от позицията в йерархията. В интелектуален план всеки индивид търси признание за своите идеи, той трябва да се интересува от мислите си, да ги обсъжда внимателно, а околните биха имали достатъчно високо мнение за неговия интелект и биха обсъждали идеите си с него.
В заключение трябва да се отбележи, че създаването на стойностна иновация или разработването на стратегия за син океан не е еднократен, а динамичен процес. При успех рано или късно ще има имитатори - потенциални конкуренти. Следователно възниква въпросът за устойчивостта и обновяването на стратегията, насочена към създаване на стойностни иновации.
Както беше подчертано по-горе, ценностната иновация е стратегическа иновация; радикална управленска иновация. Следователно успешното му прилагане и устойчиво развитие трябва да бъдат придружени от постепенни оперативни подобрения. Това позволява на организация в синия океан да се превърне в движеща се мишена, като постоянно се отдалечава от имитатори. Ако обаче кривата на стойността иновативна организациястава в много отношения подобна на кривата на стойността на нововъзникващите конкуренти, тогава това е сигнал, че си струва да започнете създаването на нов бизнес модел или да отворите ново пространство за индустриален пазар/квазииндустрия.
- Каква е същността на стратегията за синия океан.
- Какви са основните принципи на стратегията.
- Как правилно да го приложите.
- Какво носи на бизнеса прилагането на стратегията за синия океан.
- Кои компании вече са създали сини океани.
« изпълнителен директор» разказва какви съвети към предприемачите и ръководители на компаниятадават авторите на една от най-популярните бизнес книги на XXI век около стратегия за син океан.
Каква е стратегията за синия океан
Стратегията за синия океан на Ким Чан и Рене Моборн е един от най-добрите бизнес бестселъри от последните години. Публикуването на текста е предшествано от петнадесетгодишно проучване на 150 фирмени стратегиипрез последните 120 години в 30 сектора на икономиката.
Проучванията показват, че всяка година състезание за различни пазарии в различни индустрии става по-напрегнат и труден. В резултат на това пазарите с ниски печалби започнаха да се наричат "червен океан".
Авторите на Blue Ocean Strategy вярват, че висока рентабилност и бърз растеж се демонстрират от компании, които са в състояние да измислят нещо ново, създавайки търсене на нов пазар, тоест в Синия океан. Сините океани включват всички индустрии, които все още не съществуват днес. Тук няма нужда да се борите силно. състезание. В същото време пионерите на сините океани не са застрашени от конкуренция и могат да продължат да се развиват чрез собствените си творчески идеи.
В основата на стратегията за синия океан е концепцията за ценностна иновация. Според този подход сляпото влюбване иновациясамо по себе си няма да може да направи развитието на компанията ефективно. Иновациите трябва да бъдат неделими от стойността, която новият продукт създава за потребителите. В същото време ценностите без иновации затварят възможностите за диференциране на марката.
Основни принципи на стратегията за синия океан
Авторите твърдят, че няма компании, които да останат успешни през цялото време. Въпреки това, стратегиите, които в различни моменти са довели до създаването на сини океани и ръст на доходносттакомпаниите са удивително сходни една с друга. Само онези организации, които са следвали стратегия за иновации на стойността в работата си, поставяйки еднакъв акцент върху иновациите и ценностите, са успели да постигнат истински успех.
Какви са основните принципи на стратегията за синия океан? Ще разберем по-нататък в текста.
Реконструкция на границите на пазара
Първият принцип, на който се основава стратегията за синия океан, е реконструкцията на пазарните граници. Компанията трябва да намери сили да излезе извън границите на "червения океан" и да създаде нова индустрия. В същото време авторите на книгата идентифицират 6 начина за реконструкция на пазарите:
- Проучване на алтернативни индустрии.
- Изследване на стратегическите групи на индустрията.
- Анализ на веригата за покупка.
- Ученето допълнителни услугии стоки.
- Анализ на функционалната и емоционална привлекателност на продукта за потребителя.
- Проучване на текущите тенденции и прогнози за развитие на пазара.
Как да намерим нови обещаващи пазарни ниши
За да приложите стратегията на синия океан за вашия бизнес, първо трябва да намерите празна пазарна ниша. Този процес е доста сложен, така че редакторите на списание "Генерал директор" са подготвили за вас подробен алгоритъм за намиране на обещаващи области.
Фокусиране върху голямата картина, а не върху числата
Спазването на този принцип позволява на компаниите значително да намалят рисковете, свързани с планиране. Този подход е алтернативен съществуващи методи стратегическо планиране. В съответствие с него компанията трябва преди всичко да разработи стратегическа схема, която ще помогне да се разберат по-добре целите на организацията и да се установи комуникация със служителите. В същото време създаването на стратегическо платно, според книгата, трябва да се състои от 4 етапа:
- визуално пробуждане.
- визуално изследване.
- Панаир на визуални стратегии.
Надхвърляне на съществуващото търсене
Този принцип ще позволи на компаниите да разширят размера на синия океан, който създават. Две традиционни стратегически практики, които значително намаляват ефективността на стратегията, трябва да бъдат изоставени - фокусиране върху съществуваща клиентска база и стремеж към сегментиране на пазара.
Следвайте правилната стратегическа последователност
Този принцип обобщава изследването на начините за реконструиране на границите на пазара, разработването на стратегическо платно и избора на методи. привличане на клиенти. Когато тези етапи са завършени, трябва да започнете да създавате ефективен бизнес модел.
Бизнес моделът на синия океан трябва да се основава на правилната стратегическа последователност, която се изразява в термини като „полезност на продукта“, „цена“, „разходи“ и „внедряване“.
Как да приложим стратегията за син океан по правилния начин
Написана от Ким Чан и Рене Моборн, „Стратегията за синия океан“ определя свои собствени принципи за изпълнение на стратегията. За да бъде прилагането на стратегията възможно най-ефективно, трябва да се придържате към 2 принципа, които ще разгледаме по-долу.
Преодоляване на организационни пречки
Има 3 пречки пред прилагането на стратегията за син океан:
- Повечето служители са против промяната.
- Компанията е с ограничени ресурси.
- Служителите не искат да променят обичайния си начин на работа.
За да се преодолеят тези препятствия, трябва да се използва методът на "точкова активация". Ръководителтрябва да се съсредоточи върху ключови служителии дейности, от които зависи развитието на цялата компания. Един от начините за решаване на този проблем може да бъде обръщение към "лидерите на общественото мнение".
Авторите съветват ръководителите на компаниите да се уверят, че самите служители разбират необходимостта от промяна в стратегията, за да ги накарат да общуват с недоволни клиенти. Избягвайте издаването на обвързващи заповеди. Направете обсъждането на стратегията прозрачно и отворено за всички страни. Опитайте се да разделите общата цел на по-малки задачи, тогава ще бъде по-лесно за служителите да се справят с тях.
Изграждане на ангажираност към стратегията
Прилагането на стратегията за синия океан трябва да се развива чрез открита дискусия. По този начин служителите ще могат да се уверят, че изпълнението му се извършва честно и прозрачно.
Какво носи прилагането на стратегията за синия океан на бизнеса
Това показват проучвания, проведени от авторите на стратегията за синия океан нов продуктсе среща само в 14% от случаите, които осигуряват 61% от общия брой фирмени печалби. Това означава, че организациите, които се придържат към принципите на стратегията за синия океан, имат значително по-висок шанс за успех.
Компаниите, които създават ново търсене, трябва да търсят диференциация и намаляване на разходите. Тогава цената на новия продукт за купувачите ще стане достъпна. С течение на времето ще се появят икономии от мащаба и разходите ще намалеят още повече.
Компаниите, избрали за своето развитие стратегия за син океан, могат да покрият цялото налично търсене в индустрията. В резултат на това имитацията на силна марка става нерентабилна за конкурентите.
Кога състезаниена новия пазар ще започне да се засилва, да намери нови начини за иновации. Преминете отвъд първоначалното стратегическо платно и създайте нови сини океани.
Примери за големи компании със стратегия за син океан
Най-популярният пример за създаване на син океан, който авторите на Blue Ocean Strategy споменават, е Cirque du Soleil. Циркът, основан през 1984 г. в Канада, е избрал принципно нов бизнес модел, който се различава от подходите на традиционните циркови представления. Създателите на цирка бяха убедени, че популярността на този вид забавление в Канада започва бързо да намалява. Децата се интересуваха от телевизионни предавания и видео игри.
Cirque du Soleil успя да върне популярността на цирковите представления, разчитайки на възрастна публика. Ръководството на цирка е насочило фокуса си към почитателите на театралното и балетното изкуство. В резултат на това границата между цирка и театъра се размива и възрастните започват да вземат решения относно посещението на цирка. В същото време цената на билета за Cirque du Soleil не надвишава цената на билета за театъра, а самият цирк успя да намали разходите, като изостави традиционните циркови елементи. Сега Cirque du Soleil генерира над 600 милиона долара годишни приходи, а канадското шоу е гледано от повече от 150 милиона зрители в над 300 града по света.
Друг известен примерприлагане на стратегия за син океан - историята на музикалната услуга iTunes на Apple. В началото на 2000-те години американската компания успя да създаде ново пазарно пространство в музикалната индустрия, в което запазва лидерството си и днес.
В края на 90-те години на миналия век музикалният пазар започна активно да се бори с незаконното изтегляне на музикално съдържание. Apple успя да се възползва от тази тенденция и да предложи на потребителите легален, но прост и удобен начин за изтегляне на песни. Музикалната библиотека на iTunes има удобна и разбираема структура и онлайн потребителите имат възможност да изтеглят отделни песни, вместо да купуват целия компактдиск.
В резултат на това безпрецедентно стратегическо решение и чрез сътрудничество с най-големите музикални компании в света, Apple успя да осигури защита на авторските права в индустрията и да отговори на нуждите на потребителите.
За стратегията за синия океан на Ким Чан и Рене Моборн
Blue Ocean Strategy е книга за бизнес стратегия, публикувана през 2005 г. От първото си издание книгата е преведена на 43 езика и е продадена в над 3,5 милиона копия. Стратегията Blue Ocean е бестселър от Wall Street Journal, BusinessWeek и Amazon.com. В същото време ресурсът 00-CEO-READ я нарече най-продаваната книга през десетилетието 2000-2010 г.
Професор Чанг Ким е бил съветник на много международни корпорации, както и сътрудник на водещи бизнес публикации и носител на множество големи награди. Сега професор Ким е член на Европейския съюз със съветнически функции.
Рене Моборн е един от водещите научен съставФренска школа INSEAD, член на Световния икономически форум и автор на голям брой публицистични и научни трудове.
Сравнение на възможностите на синия и аления океан е дадено в таблицата:
|
Стратегия на Scarlet Ocean |
стратегия за син океан |
|
Борба в съществуващото пазарно пространство. |
Създаване на ново пазарно пространство. |
|
Победа над конкуренти. |
Възможност да не се страхувате от конкуренцията. |
|
Експлоатиране на съществуващото търсене. |
Формиране и получаване на ново търсене. |
|
Компромис между стойност и цена. |
Нарушаване на компромиса между стойност и цена. |
|
Изграждане на цялостната система от дейности на компанията в зависимост от стратегическия избор, насочен към диференциация или ниски разходи. |
Изграждане на цялостната система от дейността на компанията в съответствие със задачата за едновременно постигане на диференциация и намаляване на разходите |
Заключение
Описана в книга от европейските професори Чан Ким и Рене Моборн, стратегията за синия океан е представена за първи път преди повече от 10 години. Въпреки това, този подход към разработването на бизнес стратегия не губи своята актуалност дори днес, когато световните пазари остават пренаситени с подобни предложения, а потребителите обръщат все повече внимание на уникалните характеристики и стойности на продукта.
Книга „Стратегия за синия океан: Как да създадем свободен пазар и да направим конкуренцията без значение“. Стратегия за Син океан: Как да създадем безспорно пазарно пространство и да направим конкуренцията без значение), написана от W. Chan Kim и Renée Mauborgne, е едно от най-значимите бизнес издания в последно време. Той се заема със задачата да се превърне в ръководство за това как да се създават и заемат области на пазара, свободни от конкуренция - и се справя с тази задача доста успешно.
Авторите, професори в Blue Ocean Strategy Institute и съизпълнителни директори на INSEAD, използват като примери 150 успешни стратегии, прилагани в продължение на 100 години в 30 индустрии, за да докажат, че откритият сблъсък с конкурентите не носи истински успех.
Напротив, създаването на „сини океани“, свободни от конкуренция, ще осигури растеж на бизнеса, клиентската база и работната сила, като същевременно ще създаде търсене и ще направи проблема с конкуренцията неуместен. Книгата предлага набор от насоки и инструменти, които да помогнат на компаниите да имат систематичен достъп до тези сини океани.
концепция за син океан
Като отличен пример за прилагането на стратегията за синия океан Мауборн и Ким разглеждат опита от цирка Du Soleil. През 1984 г., когато Циркът току-що беше създаден, той се изправи пред редица на пръв поглед непреодолими препятствия. Цирковият бизнес беше (и все още е) в упадък, все повече засенчен от форми на забавление като телевизия, спортни събития и кино.
Децата, целевата аудитория на цирковия бизнес, бяха пристрастени към видеоигрите в средата на 80-те години и активистите за правата на животните сериозно повдигнаха въпроса за етиката на използването на животни в представления. Показателно е, че такива големи играчи на цирковия пазар като Ringling Bros и Barnum и Bailey използваха бизнес модел, който самите те създадоха преди повече от век.
Но как Du Soleil успя да увеличи приходите си 22 пъти за 10 години в такава неблагоприятна среда? Отговорът може би е лозунгът на една от първите продукции: „Ние преоткрихме цирка“. Du Soleil не се опитваше да прави пари, като се състезаваше в рамките на съществуващия пазар, като отвличаше публиката от Ringling Bros. и други. Вместо това той създаде свободен сегмент от пазара, което направи въпроса за конкуренцията неуместен.
Той привлече нова публика, традиционно не зрители на циркови представления - възрастни и корпоративни клиентикоито са предпочитали театър, опера, балет, което означава, че са били готови да платят в пъти повече от цената на обикновен цирков билет, за да станат свидетели на невиждано представление.
„Океанография” на съвременния бизнес
За да разберем естеството на постижението на Du Soleil, е необходимо да осъзнаем, че бизнес вселената се състои от две отделни пространства, които могат да се разглеждат като "червени" и "сини" океани.
Червените океани представляват видовете бизнес, които съществуват днес – проучените пазари. В червените океани границите на пазара са определени и приети от всички участници, правилата на конкуренцията са ясни.
Компаниите тук се опитват да надминат конкурентите си, за да завладеят по-голям пазарен дял. Тъй като все повече и повече участници навлизат на този пазар, перспективите за доходност и растеж стават неясни. Продуктът се превръща в продукт, а нарастващата конкуренция „оцветява водата в цвета на кръвта“.
Сините океани представляват тези видове стопанска дейност, които все още не съществуват днес - слабо проучени пазари, които не са опетнени от конкуренцията. В сините океани търсенето се създава, а не се бори. Има много възможности за растеж, който е едновременно печеливш и бърз.
Вместо заключение
Има два начина да създадете или откриете сини океани. В редки случаи компаниите успяват да открият напълно нови видове бизнес, както направи eBay с пазара на онлайн търгове. В повечето случаи синият океан се създава от червения океан, когато компаниите успеят да променят границите на съществуващите дейности.
У. Чанг Ким, Рене Моборн, Стратегия за синия океан. Как да намерим или създадем пазар, свободен от други играчи”, М: Ман, Иванов и Фербер, 2014. – 304 с. – Преглед
стратегия за син океан
Как да намерите или създадете пазар,
безплатно от други играчи
Стратегията за Син океан е лошоКнига. Но не просто лошо, а опасно лошоКнига.
Кой от нас би искал мениджърите да следват нашите псевдопредложения, особено ако ние сме отговорни за провалите?
Стивън Браун,
професор по маркетинг
ВСЕКИ ПРАКТИЧЕН бизнесмен знае Каквоименно той ще получи (освен липсата на конкуренция), ако излезе на пазара с единствен по рода си, изисквани от офертата на Клиентите.
Той ще получи супер печалба!
Поне за известно време.
Мечтайте за това, разбира се. всичков бизнеса.
Защо тогава малцина го правят? Отговорът е прост: винаги е трудно, понякога много трудно, а понякога адски трудно.
Както и да е, всеки маркетингов пробив е създаване.
Тъй като творците са малко и всеки иска да стане такъв, има голямо изкушение за академиците да създават рецепти за ерзац творчество за тези, които „сами се радват да бъдат измамени“. И има милиони от тях, така че не е изненада, че книгата Blue Ocean Strategy, която обещава да създаде супер изгодни оферти с няколко извивки и матрици на фотьойла, има зашеметяващ успех.
На уебсайта на издателство MIF, което представи този шедьовър на рускоезичния читател, четем:
„Тази книга е преведена на 40 езика и е издадена в повече от 2 милиона копия, тя беше два пъти в десетте най-добри бизнес книги на десетилетието, стана най-добрата бизнес книга 2005 във Франкфурт панаир на книгатаи е получил множество други награди от реномирани бизнес издания. За 7 години, изминали от публикуването, книгата не е напуснала Топ 10 на най-добрите бизнес книгина Amazon.com и събра над 250 положителни отзива там.“
Ще говорим за отрицателните отзиви по-късно.
Да минем от другата страна.
Повечето професори по маркетинг никога не са направили и стотинка в кариерата си в практическия бизнес. Като правило те се страхуват от него като дявол от тамян. Те се чувстват удобно в своята академична кула от слонова кост, където създават теории, които са добри на хартия и безполезни в мрачната борба за печалба в бизнеса. Тази книга е отличен пример за това. Това е поредното академично псевдовнушение, за чиито неуспехи авторите не поемат отговорност.
Нейната основна идея е красива и романтична:
„Представете си пазарна вселена, състояща се от два океана: червен и син. Алените океани символизират всичко съществуващиндустрия в момента. Сините океани представляват всички индустрии, които са неподвижни Не съществува.
В червените океани границите на индустрията са определени и договорени (Кой, кога и как?)и правилата на играта състезаниевсички знаят (Наистина ли!).
Сините океани, от друга страна, представляват недокоснати пазарни зони. (И ако ги докоснете?), изискват творчество (Всичко останало в маркетинга изисква ли го?)и ви дава възможност да растете печелете високи печалби. В сините океани конкуренцията не застрашава никогозащото правилата на играта (Със себе си със себе си?)предстои да бъде установено."
книжна логика
Докато чета книгата, преминавам през куп алогизми и дори глупости. Част 3 от книгата се откроява. Например, помислете за това, което току-що прочетохте:
НЕПОЛОЖИТЕЛНОСТ : Алените океани съществуват, те имат конкуренция; син НЕсъществува, няма конкуренция. Следователно, според авторите, ако нещо „съществува“ (появява се) на пазара, то автоматично става „алено“. Това означава ... че не може да има сини океани по принцип !!! Могат само НЕда бъде.
Как тогава да разбираме фрази като „Сините океани създаденовинаги"? Как можете да създадете нещо, което НЕ съществува?
И ако от години съществуватмонополни индустрии (например Xerox и Kodak), няма конкуренция? Какъв цвят са техните океани? Червено-синьо?
По-внимателно, господа, по-внимателно!
(Варианти на тази и свързани теми ви следват в цялата книга.)
Това сладко обещание за нирвана радва хиляди неопитни търговци по целия свят. Ами печалбите?
Тъй като книгата е публикувана през 2005 г., това означава, че след 10 години светът вече трябва да е натрупал хиляди успешни примери за прилагане на тези инструкции, т.е. фирми, живеещи в "син" рай с огромни печалби.
Тъй като не намерих нито един пример, се обърнах към няколко видни "сини" гурута и полугурки, предимно на сайта www.blueoceanstrategy.com, с молба да предоставят поне няколко доказанопримери за ръст на печалбата в резултат на прилагането на "синята" теория.
(Вижте по-долу пример за доказания успех на турската верига супермаркети Tanzas.)
Изпратиха ме в библиотеката с уж такива случаи - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Разрових се усърдно. Някои от случаите изобщо не са свързани със синята теория; в някои се споменава просто като синоним на думата "иновация". И ретроспекция: случиха се много случаи предиизобретения на тази теория.
С други думи, от практическа гледна точка тази красива фантазия е просто празна.
Но как тази теория за чудото излезе наяве?
Основният автор на книгата, W. Chang Kim, е от Корея. Това обяснява нещо. Факт е, че корейците са известни с похвално представяне и ... рядка неспособност да генерират креативни идеи. (За руснаците е точно обратното.) Корейците повече от компенсират последния недостатък чрез копиране и заемане. (Руснаците имат „собствена гордост“!)
В същото време корейците, подобно на алхимиците, са в постоянно търсене на протези на креативността като "страничния маркетинг" на Котлър. Зад печката са пуснали корени и няколко от нашите привърженици на TRIZ a, механистичната теория, която понякога се нарича „умствена мастурбация“. Така че в Корея стратегията за синия океан влезе в действие. Корея работи по създаването на т.нар. „творческа икономика“. С неизвестен успех.
Тази книга също е посветена на бизнес творчеството. Вярно, не съм сигурен, че самите "гей" автори са създали поне нещо креативно в бизнеса. Освен самата книга, разбира се.
В бизнеса само това, което води до печалба, може да се счита за истински креативно. Така че в рекламата те правилно вярват дълго време, че ако рекламата не продава, значи не е креативна. Всичко останало е загуба на ресурси. Странно е как много търговци, както академици, така и практици, някак си пропуснаха да забележат, че "Oceans" няма нищо общо с печалбите. Това е празен процес в името на процеса.
[Уважаеми читатели, ще ви бъда благодарен за вашите примери за успешни приложения в практиката на "сини" криви, матрици, дефиниции и т.н. - колко допълнителна печалба ви донесоха?]
Между другото, относно доказаните резултати.
Няколко часа след публикуването на този преглед получих отговор:
„Благодаря ви, Александър Павлович. Просто искахме да отидем на обучението "Стратегия за синия океан", което се проведе наскоро на PRODEXPO 2015. Очевидно "Въз основа на ..." и "От създателите ...". Слава Богу, че не го направихме. 75 000 rub. три биха били..."
Както се казва в един виц - дреболия, но хубаво.
Почти цялото бизнес образование е далеч от живота, но учителите по стратегия и планиране са най-отдалечени от него.
В книгата на нашите професори думите "стратегия" и "стратегически" се срещат цели 650 пъти (!?) и то в най-невероятни контексти и комбинации. Бях особено впечатлен от „панаира на визуалните стратегии“ и „подстратегиите“. Изглежда, че авторите смятат всяко кихане за стратегическо.
За авторите ядрото на синята стратегия са понятията "стратегическо платно" (strategy canvas - между другото, по-правилно е да се превежда като "картина" или "платно") и "стратегически ход" (стратегически ход) . До средата на книгата бях напълно объркан от тях. Ето дефинициите на тези епохални парадигми:
х е едновременно инструмент за диагностициране и изграждане на вълнуваща стратегия за син океан.
Y – това е набор от управленски действия и решения, свързани с разработването на голямо бизнес предложение, което създава нов пазар.
Какво е какво?
Като цяло книгата впечатлява с благоуханен букет от термини. Как ви харесва тази роза - "стойностна иновация" (value innovation). Оказва се, че стойността може да бъде иновативна!
„Стойностната иновация е крайъгълният камък на стратегията за синия океан. Ние го наричаме ценностна иновация (И след това има само интелигентен логичен преход. Закопчайте!),защото вместо да съсредоточите всичките си усилия върху борбата с конкурентите (Има ли наистина такива "бойци"!?),правите конкуренцията ненужна (Просто и без суетене!) създаване (Как точно?)такъв скок в стойността за клиентите и за компанията, че отваряте ново, неконкурентно пазарно пространство.“
Проницателен читателю, нека приложим логиката на авторите в други области. Например:
Вместо да се борите с престъпността, вие правите престъпността ненужна.
Вместо да се борите с пожарите, вие ги правите ненужни.
Веднага усещате колко прекрасен е станал животът ви!!!
Дистанционно 3-мес
(И какво е „стойност / стойност“, все още не разбирам наистина. Вижте „Стойност, USP и точки за продажба“.)
Кучето е заровено в думата "създаване", тоест изобретяване. Хиляди компании в различни области от години се опитват да създадат и измислят нещо, но рядко някой успява. И тук се предлага да го направим някак мимоходом, просто жонглирайки с много неясно дефинирани концепции за иновация и стойност. Брилянтно, сър!
А ето и обяснението:
„Създават се иновации със стойност (Как?)в област, в която действията на компанията имат благоприятен ефект върху структурата на разходите и върху предлаганата стойност към клиентите.
Пак нищо не разбрах. А ти? Някои разходи паднаха от небето или по-скоро тяхната структура. Разходи за какво? Може би тази снимка ще ви изясни нещо:
Имаше и известна диференциация.
Защо трябва да се намалят разходите? Може да има моменти, когато е оправдано нарастващи разходипридружен ръст на печалбата.Между другото, много иновации изискват допълнителни разходи.
Един Бог знае как точно авторите са избрали индикатори за оста х. Ако това са критерии за оценка на виното от купувачите, тогава е трудно да се съгласим с това. Защо са в този ред? Изненадващо е по-специално, че авторите в своето "платно" поставят цената на първо място. и т.н. и т.н.
Скрупулозният анализ на това неудобно „очертание“ би отнел много време и място. И би дало абсурдни резултати!
Но това не е всичко.
Когато кривата на стойността на една фирма или неговите конкуренти(!?) отговаря на трите критерия за добра стратегия за син океан – има фокус, разминаване и мото(!?), това означава, че компанията е на прав път.”
Записано? Забравихте ли мотото?
Господа, можем ли да си отдъхнем от такава лавина от "мъдрост"?
Тук всичко е прекрасно. Само една дреболия не е ясна - какво и как точно трябва да се „създаде“? Ако фирмата има отговор на този въпрос, значи няма нужда от шарени изсмукани от пръста теории.
Ако сте, да речем, начинаещ автор и наистина искате да станете популярни и да печелите пари, тогава можете в духа на тази книга да предложите „шест принципа“, „четири действия“, „три критерия“, вкл. и... препоръката „да напиша брилянтна книга“. Каква би била стойността на такава (платена) препоръка за вас?
Как се появява иновацията?
различно. Но във всеки случай без жалки странични сини опити!
Това може да е прозрението на технически и/или маркетингов визионер.(като например основателят на Sony Акио Морита) ; усърдна научна работа(Едисън) ; страничен продукт от изследване(много примери) и/или задълбочен маркетингов одит(още повече примери).
Наблюдение.– Повечето от успешните продуктови и организационни идеи в маркетинга са свързани с наблюдение.
Геният на иновациите Акио Морита каза: „Внимателно наблюдавайте как живеят хората, учете се от наблюденията интуитивен усещанекаквото искат и го правят."
Джон Скъли: „Добрият търговец трябва да бъде концептуално интуитивен, той трябва да търси различни гледни точки, за да разреши стари проблеми. Той трябва да вижда света по различен начин… Трябва да бъде невероятно изобретателен в намирането на различни подходи.“
Наблюдението стимулира въображението.
Въображение.- Теодор Левит пише: "Отправната точка на успеха в маркетинга е маркетинговото въображение." Той продължава: „Това, което го отличава от другите видове въображение, е, че предоставя уникална представа за клиентите, техните проблеми и възможности за привличане на вниманието и навиците им.“
Някои пробиви са резултат от внимателен маркетингов анализ.
Маркетингов анализ.- Турската верига супермаркети Tanzas, както всички останали, първоначално използва стандартни програми (лоялност и др.). Загубите достигнаха 100 милиона долара.
Нов директорСервет Топалоглу, човек с невероятен маркетингов ум, създаде нова програма за няколко месеца. Нейната отправна точка беше да анализира отговорите на стотици купувачи на въпроса - Какво НЕ харесвате в супермаркетите?Беше създаден манифестът за невероятни права на потребителите и бяха взети много фини решения, фокусирани върху клиента.
За година и половина приходите на Танзас се удвояват. Мрежата стана най-печелившата в Турция.
модел за създаване на син океан
лост за производителност на потребителите
индекс на идеи за син океан
справедлив процес
непоследователна стратегия
целенасочено лидерство
структуралистки/реконструкционистки възглед
идеална стойност
индиректен маркетинг
стратегически групи
шест начина за промяна на границите на индустрията
фаза на визуално пробуждане
Какво означава всеки от тях, няма да ви кажа - когато се запознаете с друг невероятен термин, определението му се забравя след няколко страници. Най-вероятно авторите са ги породили, за да дадат на текста си повече стипендия. И да разпръсне количеството текст.
Книгата е просто натъпкана с тромави диаграми и таблици.
Придирчивите западни рецензенти отбелязват, че книгата изобилства от „солидни“ идеи. Някои от тях са донякъде полезни, например проект на контролен списък за анализ на цикъла на покупка ( за разкриване). Ако спечелите пари, което ги прави по-ориентирани към клиента и близки до реалността, тогава те могат да бъдат използвани. Особено за начинаещ маркетолог.
Между другото, за този начинаещ също ще бъде добре да се запознае с някои от иновативните случаи от книгата. В същото време не трябва да обръщате внимание на факта, че те по никакъв начин не са свързани с "Океаните". Те са интересни сами по себе си.
„И ако клиентът не е потребител, трябва да разширите кръга, за да включите потребители.“
И какво би означавало това?
Например, ако родителите купуват нещо за малките си деца, тогава децата в предучилищна възраст също трябва да бъдат обхванати.
Тук може би ще сложа край на моя не особено разяждащ анализ. Тази книга е още една тъжна текстов пример, чийто обмислен анализ би изисквал повече място от самия текст.
Заключение
Вредна е всяка книга, която няма практическо приложение, храносмила се дълго и дава неоправдани надежди. Така мислят сериозните професионалисти.
Въведете в търсачката думите „стратегия за син океан“ + една от следните думи: “fantasy” (фантазия), “wishful thinking” (пожелание), “dangerous” (опасно), “fluff” (нещо тривиално, повърхностно) и “over simplification” (опростяване). Резултатите ще ви впечатлят. Интересно е да се сравнят Oceans с бързо хранене за бизнес мислене.
Някои от професионалистите отделиха време да напишат разумни рецензии (на английски) - благодаря им за това. Един от най-изчерпателните:
Няколко цитата от него:
„Описаните инструменти са добри за ретроспективен анализ, но не са подходящи за създаване на нещо ново.“
„Основният недостатък на теорията е, че създава заблудата, че работи.
Единствените "облагодетелстващи" от цялата тази синина са авторите на семинари и статии. Моментално подхванаха темата и успешно рязаха купони, окачвайки сини юфки на ушите на наивни простотии. Няколко примера:
Русия е страна на любителите на всичко по поръчка на щука. Имаме голямо уважение към „бързия/лесен/WOW маркетинг“. Така че предполагам, че гей събитията не страдат от липса на клиенти.
„Сините“ секции изглежда активно се интегрират в програмите на различни факултети.
Мисля, че нашите смели програмисти вече са измислили някаква програма за изчисляване на "платно", "иновации на стойностите" и т.н. Защо? Техни колеги вече са изработили програмата "Как да увеличим ефективността на система за маркетингова автоматизация?" .
И това е вярно - за дълго време търговците трябва да бъдат заменени от компютри.
Някои търговци са изненадани, че уважаваното Harvard University Press е публикувало тази книга: „Тази книга трябва да бъде прочетена от професори от Харвард - какво са си мислели, когато са позволили на Harvard University Press да я публикува.“
С издателствата е по-лесно – никой не прави сериозен анализ на издаваното. (Вижте например „Митове за „МИТ“).)
Един рецензент на Amazon пише: „Това е книга, която е написана, за да накара читателите да кажат „УАУ“. („Това е книга, на която се пише Ехачитатели.“) И кой е нашият „WOW шеф“ в маркетинга? Мисля, че вече се досетихте. На всички е ясно и кое издателство просто е било длъжно да пусне този ВАУЧЕР.
По-горе издателство MIF ви разказа за зашеметяващия успех на книгата. вкл. и за успеха на книгата в Amazon.com: "... и събра над 250 положителни отзива там."
Трябваше да добави:
По дяволите, британският философ вероятно е прав, общественики математикът Бертран Ръсел, който каза:
„Като се има предвид глупостта на повечето хора, широко разпространеното мнение би било повече глупаво, отколкото разумно.“
Ръсел живее до 98 години. Жалко, че този мъдрец не доживя до разцвета на академичния маркетинг. Само да се удиви на умствените и нравствени качества на своите представители!
P.S.Скъпи млади търговци, не приемайте нищо в маркетинговата литература за даденост, без доказателства и обосновка. Тренирайте критичното си маркетингово мислене. Не се превръщайте в жертва „Ефектът на чистата глупост в маркетинга“ .
Мислете, мислете, мислете, скъпи приятели.
Мисли с главата си, по дяволите!
Идеята за синия океан изобщо не е нова и е била засягана под една или друга форма от толкова много маркетингови специалисти. Но това име беше фиксирано в съзнанието, вместо „нови ниши“, „свободни клетки“, „незаети сегменти“. И да, звучи много по-добре. И така, какво е стратегия за син океан? Този въпрос е разработен в книгата на Чан Ким и Рене Моборн в едноименната книга.
Авторите разглеждат всички пазари като алени, т.е. силно конкурентно (свързано с кървави битки на силно конкурентни пазари) и синьо, т.е. свободен, дълбок, където няма никой освен теб.
Каква е идеята за синия океан и че ти си най-умният? Ясно е, че всеки иска да намери такъв океан. Защо някои го намират, докато други все повече и повече затъват в конкурентни войни? Факт е, че трябва да се отдалечим от обичайните възгледи и да оценим ситуацията като цяло, отвън.
Ами например в книгата много ми хареса примерът с вината. Виното, както знаете, е благородна напитка и много малко хора могат да го оценят истински. Когато оценяват виното, те гледат годината, сорта грозде, послевкуса, аромата и много други. И ако смятате, че има много разновидности от всеки вид ... като цяло е по-лесно да вземете бира.
Една компания реши да направи точно това - те направиха просто вино от само няколко вида, в прости ярки бутилки. Сега купувачът не трябваше да ходи дълго време между редовете, от един сорт и производител на друг. Взеха един от двата вида (сладък или сух) и отидоха на касата.
За да създадете нов син океан, трябва да сте наясно относно мащаба на стойността на клиентите си и къде е всеки конкурент. За да разберете по-добре тази ситуация, разгледайте хипотетичен пример.
Да кажем, че нашата задача е да намерим син океан на пазара на печатни услуги в нашия град. На първо място е необходимо да се подчертаят основните ценности на клиентите:
- скорост на обработка на поръчката;
- качество на печат;
- информация за статуса на поръчката;
- прозрачност на изчисленията;
- - цена;
- работа с клиента;
- процес на одобрение на оформлението;
- осигуряване на качеството.
Да предположим, че има няколко конкуренти на пазара (често подобни конкуренти с една и съща стратегия могат да бъдат комбинирани в една група).
Всяка от характеристиките може да бъде разделена на скали (висока / средна / ниска) и да покаже конкурентите на тази графика. Ще излезе нещо подобно:
Тези. за всеки от конкурентите ние задаваме точки за тези параметри и разглеждаме свободни ниши. Както можете да видите, в момента на този пазар никой не се занимава със спешни евтини поръчки. В същото време изчисленията не са прозрачни и клиентите не знаят за статуса на поръчката, докато не е напълно готова. Това може да е нашият син океан. Основното нещо е не просто да декларираме тези ценности, но и да ги предадем на нашите клиенти и реално да ги изпълним.
Както можете да видите от примера, в това няма нищо сложно. Основното нещо е добре съставена карта на конкурентите и реална оценка на вашите ценности в очите на клиентите. Когато се съмнявате или спекулирате, направете повече изследвания. Просто не слагайте затворени въпроси. Оставете клиента си да говори. Тя със сигурност ще ви каже къде да търсите.
Друга възможност е да разгледате съседни области: какво може да се заеме там? Или може би как да приложите техните постижения на вашия пазар (виното е като бирата).
Разбира се, трябва да изчислите всичко и да не се втурвате във всяка безплатна ниша (например, нишата на нискокачествени и много скъпи стоки вероятно е безплатна. Но има ли търсене на такива стоки?). С други думи, стратегията за синия океан ви показва възможностите. И вече тяхното изпълнение е изцяло на вашите плещи.
Надявам се, че тази статия ще ви помогне да изберете стратегията си и ще ви помогне да намерите своя син океан.
Между другото, можете да закупите книгата за руснаци тук.