संतुलित स्कोरकार्डचा विकास

कार्यपद्धती

दस्तऐवज आवृत्ती: 3.6

दस्तऐवज पुनरावृत्ती: 1

परिचय 3

1. अटी, व्याख्या आणि संक्षेप 4

१.१. अटी आणि व्याख्या ४

१.२. संक्षेप ५

2. BSC च्या अर्जाला काय मिळते? 6

२.१. एसएसपी 6 च्या अर्जाची वैशिष्ट्ये

२.२. BSC 7 वापरण्याचे फायदे

२.३. SSP लागू करण्यात अडचणी 8

3. BSC 10 च्या विकासासाठी आणि अंमलबजावणीसाठी तंत्रज्ञान

३.१. BSC ची मूलभूत तत्त्वे 10

३.२. बीएससी 13 च्या विकास आणि अंमलबजावणीचे टप्पे

4. बीएससीचा विकास आणि बिझनेस स्टुडिओ 16 वापरून धोरणाच्या अंमलबजावणीवर लक्ष ठेवणे

४.१. एसएसपी 16 डेटा संरचना

४.२. धोरणात्मक उद्दिष्टांची व्याख्या 18

४.३. कारण आणि परिणाम संबंध निर्माण करणे 19

४.४. निर्देशक आणि लक्ष्यांची व्याख्या 20

४.५. व्यवसाय प्रक्रियांचा दुवा परिभाषित करणे 29

४.६. धोरणात्मक कृतींची व्याख्या 29

४.७. इंडिकेटर 31 सह काम करताना कॉकपिट वापरणे

४.८. माहितीचे संकलन, मूल्यमापन आणि विश्लेषण 33

संदर्भग्रंथ 42

परिशिष्ट A. नमुना धोरण नकाशा अहवाल 43

परिशिष्ट B. ध्येय 46 अहवालाचे उदाहरण

परिशिष्ट B. अहवालाचे उदाहरण "वर्तमान निर्देशक मूल्येध्येय" 47

परिशिष्ट D. नमुना अहवाल "कालावधीसाठी निर्देशक मूल्ये" 48

परिशिष्ट D. अहवालाचे उदाहरण “नियंत्रित निर्देशकांची मूल्ये अधिकृत, कालावधीसाठी” 49

परिशिष्ट E. अहवालाचे उदाहरण "अधिकाऱ्याद्वारे नियंत्रित निर्देशकांची वर्तमान मूल्ये" 50

परिशिष्ट G. प्रकल्प अहवालाचे उदाहरण 51

परिचय

या दस्तऐवजात बिझनेस स्टुडिओ सॉफ्टवेअर उत्पादनाचा वापर करून संतुलित स्कोअरकार्ड तयार करण्यासाठी वापरलेली पद्धतशीर तत्त्वे आणि उपायांचे वर्णन आहे.

कंपनीच्या विकासाची प्रभावीता व्यवस्थापित करण्यासाठी एक साधन म्हणून संतुलित स्कोरकार्ड वापरण्याची कल्पना रॉबर्ट कॅप्लान आणि डेव्हिड नॉर्टन यांनी मांडली होती. त्यांनी त्यांच्या विकासाला "संतुलित स्कोअरकार्ड" (BSC) असे संबोधले जेणेकरुन सिस्टमच्या समतोल ("संतुलित") वर जोर दिला जाईल, जो स्कोअरकार्ड ("स्कोअरकार्ड") वापरून मोजता येण्याजोगा असावा. BSC संकल्पनेचा मुख्य उद्देश म्हणजे कंपनीच्या व्यवस्थापनाची दृष्टी प्रत्यक्षात आणणे, तसेच ऑपरेशन्स आणि खर्च घटकांशी स्ट्रॅटेजी जोडणे.

संतुलित स्कोअरकार्डचे मुख्य वैशिष्ट्य (यापुढे बीएससी म्हणून संदर्भित) हे आहे की ते ग्राहकांच्या गरजा पूर्ण करण्याच्या उद्देशाने असलेल्या व्यवसाय प्रक्रियेशी जवळून संबंधित आहे आणि ज्यामध्ये कंपनीचे सर्व कर्मचारी सामील आहेत. बीएससी कंपनीच्या व्यवस्थापनाला पुरेशा धोरणात्मक विकासाकडे निर्देशित करते, पारंपारिक व्यवस्थापनाच्या उलट, जे नियमानुसार, आर्थिक कामगिरीवर खूप केंद्रित आहे.

ही पद्धत बिझनेस स्टुडिओ सिस्टमच्या वापरकर्त्यांसाठी आहे.

हे तंत्र ग्रुप ऑफ कंपनीज "मॉडर्न मॅनेजमेंट टेक्नॉलॉजीज" ने विकसित केले आहे. www.businessstudio.ru.

1. अटी, व्याख्या आणि संक्षेप

   1. अटी आणि व्याख्या

दृष्टीसंस्थेच्या इच्छित, व्यावहारिकदृष्ट्या साध्य करण्यायोग्य भविष्य, तसेच हे भविष्य कसे साध्य करायचे यावर एक नजर आहे.

वेळ क्षितीजनिर्देशकाचा प्रकार (स्थगित किंवा अग्रगण्य) निर्धारित करते आणि क्रियाकलाप कोणत्या कालावधीसाठी नियोजित आहे ते दर्शविते.

कॅस्केडिंग- हे कंपनीच्या संरचनात्मक विभागांसाठी (क्षैतिज आणि उभ्या पैलूंमध्ये) बीएससीचे बांधकाम आहे. या कार्याचा परिणाम म्हणजे विविध संस्थात्मक एककांसाठी आणि संघटनात्मक पदानुक्रमाच्या विविध स्तरांसाठी तयार केलेले संतुलित स्कोअरकार्ड. उभ्या कॅस्केडिंगला विघटन देखील म्हणतात.

संभावना(घटक) ही सर्वात महत्त्वाची क्षेत्रे आहेत ज्यामध्ये कंपनी परिणाम साध्य करण्याचा प्रयत्न करते. चार दृष्टीकोन सहसा वेगळे केले जातात: वित्त, ग्राहक (विपणन), अंतर्गत प्रक्रिया (उत्पादन), प्रशिक्षण आणि विकास (कर्मचारी). धोरण निर्मात्यांच्या विशिष्ट गरजांनुसार इतर दृष्टीकोन अस्तित्वात असू शकतात किंवा त्यापैकी काही बदलले जाऊ शकतात. दृष्टीकोन हा धोरणाचा एक महत्त्वाचा घटक आहे, जो अनेकदा श्रेणी किंवा मालकाच्या दृष्टिकोनाचे प्रतिनिधित्व करतो.

निर्देशांकलक्ष्य मीटर आहे. निर्देशक हे धोरणात्मक उद्दिष्टाच्या अंमलबजावणीच्या दिशेने प्रगतीचे मूल्यांकन करण्याचे साधन आहेत. तथापि, व्यवसाय प्रक्रियेची प्रभावीता आणि कार्यक्षमतेचे मूल्यमापन करण्यासाठी हे एक साधन आहे. प्रक्रियेच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी आणि एकाच वेळी ध्येय साध्य करण्याच्या डिग्रीचे मूल्यांकन करण्यासाठी निर्देशक दोन्ही कार्य करतात.

अग्रगण्य सूचक- एक सूचक जो थोड्या कालावधीत कालांतराने बदलतो.

विलंबित सूचक- कॉर्पोरेट धोरणाच्या अंतिम उद्दिष्टांबद्दल बोलणारा सूचक.

कारण संबंध.धोरणात्मक उद्दिष्टे कारण-आणि-परिणाम संबंधांद्वारे एकमेकांशी संबंधित असतात, जे जर-तर संबंधांसारखेच असतात. उदाहरणार्थ, जर एखाद्या बँकेने ग्राहक सेवेचा वेळ (ध्येय 1) कमी केला, तर तिला कमी कर्मचार्‍यांची आवश्यकता असेल (ध्येय 2), ग्राहक वेळेत कपात (लक्ष्य 3) आणि प्रतिष्ठा यावर अधिक समाधानी असतील, त्यामुळे बँकेची नफा वाढेल ( ध्येय 4). हे एक स्पष्ट कार्यकारण संबंध आहे. असे कनेक्शन एंटरप्राइझच्या धोरणात्मक नकाशामध्ये दर्शविले गेले आहेत.

प्रक्रिया (व्यवसाय प्रक्रिया)- संस्थेसाठी मौल्यवान दिलेला परिणाम प्राप्त करण्याच्या उद्देशाने क्रियांचा क्रम (उप-प्रक्रिया). एखादी संस्था तिच्या व्यवसाय प्रक्रिया कशा विकसित करते आणि सुधारते हे केवळ वर्तमानात संस्थेचे यशच नव्हे तर भविष्यात तिचे अस्तित्व देखील ठरवते. BSC त्या व्यवसाय प्रक्रियांना हायलाइट करते ज्या धोरणाच्या यशस्वी अंमलबजावणीसाठी महत्त्वपूर्ण आहेत.

संतुलित स्कोअरकार्ड (BSC)- ही कंपनीच्या धोरणात्मक व्यवस्थापनाची एक प्रणाली आहे जी संस्थेच्या आर्थिक आणि गैर-आर्थिक अशा दोन्ही प्रकारच्या क्रियाकलापांचे सर्व पैलू प्रतिबिंबित करणार्‍या चांगल्या निवडलेल्या निर्देशकांच्या संचावर तिच्या प्रभावीतेचे मोजमाप आणि मूल्यांकन यावर आधारित आहे. प्रणालीचे नाव अल्पकालीन आणि दीर्घकालीन उद्दिष्टे, आर्थिक आणि गैर-आर्थिक निर्देशक, मुख्य आणि सहायक मापदंड, तसेच बाह्य आणि अंतर्गत घटकउपक्रम

धोरणात्मक नकाशाएक आकृती किंवा रेखाचित्र आहे जे धोरणात्मक उद्दिष्टांचा संच आणि त्यांच्यामधील कारण-आणि-परिणाम संबंध म्हणून धोरणाचे वर्णन करते.

धोरणात्मक ध्येय- हे मुख्य ध्येय आहे, ज्याचे यश संस्थेच्या अस्तित्वासाठी, तिच्या यशासाठी सर्वात महत्वाचे आहे. धोरणात्मक उद्दिष्टे कंपनीच्या स्पर्धात्मकतेवर आणि अंमलबजावणीच्या उच्च जटिलतेवर महत्त्वपूर्ण प्रभाव टाकून ऑपरेशनल उद्दिष्टांपेक्षा भिन्न असतात.

धोरणात्मक क्रियाकलाप (प्रकल्प)धोरणाची अंमलबजावणी सुनिश्चित करा. संस्थेमध्ये चालवलेले सर्व प्रकल्प BSC मधील धोरणाशी जोडलेले असणे आवश्यक आहे. दिलेल्या कालावधीत आणि निर्धारित बजेटमध्ये निर्धारित उद्दिष्टे साध्य करणे हे प्रकल्पांचे उद्दिष्ट आहे.

रणनीतीसंस्थेच्या दीर्घकालीन विकासासाठी एक योजना किंवा मॉडेल आहे. रणनीती हा एक मार्ग आहे ज्यामध्ये अनेक टप्पे असतात ज्यामध्ये संस्थेने त्याच्या सद्य स्थितीपासून नियोजित आणि अपेक्षित असलेल्या लक्ष्य स्थितीकडे जाणे आवश्यक आहे.

निर्देशकाचे लक्ष्य मूल्य- हे इंडिकेटरचे संख्यात्मक मूल्य आहे, जे लक्ष्य साध्य करण्यासाठी लक्ष्य केले पाहिजे.

लक्ष्यहा एक मोजता येण्याजोगा परिणाम आहे जो साध्य करण्यासाठी नियोजित आहे. कंपनीच्या उद्दिष्टांची प्रणाली दर्शवते की कंपनीने संपूर्णपणे काय साध्य केले पाहिजे (स्ट्रॅटेजिक उद्दिष्टे) आणि रणनीती ऑपरेशनल स्तरावर कशी लागू केली जाईल (ऑपरेशनल उद्दिष्टे किंवा कार्यप्रदर्शन लक्ष्ये). संतुलित स्कोअरकार्डमधील लक्ष्यांची प्रणाली स्ट्रॅटेजी मॅप वापरून व्हिज्युअलाइज केली जाते आणि निवडलेल्या स्ट्रॅटेजीचे व्हिज्युअलायझेशन करून ते परफॉर्मर्सच्या पातळीवर आणण्यासाठी काम करते.

बरेच लेखक बीएससीच्या चमत्कारिक संकल्पनेबद्दल लिहितात, परंतु काही लोक त्यांच्या अंमलबजावणीच्या संदर्भात उद्भवलेल्या समस्या आणि अडचणींकडे लक्ष देतात. समतोल स्कोअरकार्डवर काम करणाऱ्या संस्थांना या विशालतेच्या प्रकल्पांसह येणाऱ्या अनेक अडचणींबद्दल माहिती असायला हवी आणि या आव्हानांवर मात करण्यासाठी त्यांच्याकडे साधने असली पाहिजेत. प्रकल्पाच्या कोणत्याही टप्प्यावर पुरेशी गंभीर समस्या उद्भवू शकतात. त्यांना ओळखण्यास सक्षम असणे आणि ते कसे सोडवले जातात हे जाणून घेणे महत्वाचे आहे. केवळ अशा प्रकारे कंपनी एसएसपीच्या तंत्रज्ञानामध्ये निराशा टाळू शकते आणि तिच्या संधींचा पुरेपूर फायदा घेऊ शकते. प्रकल्पाच्या विविध टप्प्यांवर उद्भवणाऱ्या अशा समस्यांची काही उदाहरणे पाहू.

समस्यांची मुख्य यादी खाली सादर केली आहे, जी BSC लागू करताना विचारात घेणे आवश्यक आहे:

• कंपनीच्या कर्मचार्‍यांसाठी विश्वासार्ह युक्तिवादाचा अभाव कंपनीमध्ये BSC लागू करणे का आवश्यक आहे. कर्मचार्‍यांना त्यांच्याकडून काय आवश्यक आहे हे समजावून सांगणे आवश्यक आहे. बदलाचा प्रतिकार हा कोणत्याही उपक्रमात आणि नवीन कल्पनेतील एक महत्त्वाचा अडथळा आहे.
• कंपनीची धोरणात्मक उद्दिष्टे आणि कार्यप्रदर्शन निर्देशक प्रणाली यांच्यातील कनेक्शनचा अभाव.
• निर्देशकांचे असंतुलन आणि केवळ कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या आर्थिक पैलूवर एकाग्रता
• दीर्घकालीन आणि अल्पकालीन उद्दिष्टांचे असंतुलन
• प्रकल्प अंमलबजावणीची उद्दिष्टे आणि BSC च्या तत्त्वांबद्दल कर्मचाऱ्यांची अपुरी जागरूकता
• प्रकल्पाची जाणीव पुरेशी महत्त्वाची नाही आणि बीएससीला कमी महत्त्व असलेल्या विधीमध्ये बदलणे
• व्यवस्थापनाकडून सहकार्याचा अभाव
• कमकुवत कनेक्शनऑपरेशनल कंट्रोल सिस्टमसह
• स्रोत:
  "संतुलित स्कोअरकार्डची अंमलबजावणी: कंपनीच्या कामगिरीचे मूल्यांकन" हे पुस्तक
  लेखक: नेमिरोव्स्की I., Starozhukova I.
  लेखाची सामग्री वापरताना, "अकादमी फॉर द डेव्हलपमेंट ऑफ लीडर्स" साइटची लिंक आवश्यक आहे http:// site
  प्रेरणा अभाव

अयशस्वी होण्याचे सर्वात सामान्य कारण खराब डिझाइन नसून खराब अंमलबजावणी आहे. ही समस्या निर्माण करणारी किमान सात कारणे आहेत:

• उच्च व्यवस्थापनाकडून रस नसणे
• खूप कमी प्रकल्प सहभागी
• बीएससीच्या विकासामध्ये केवळ शीर्ष व्यवस्थापकांचा सहभाग
• खूप लांब विकास प्रक्रिया; एसएसपी हा एकवेळचा कार्यक्रम नाही
• सिस्टम प्रोजेक्ट म्हणून बीएससीची दृष्टी
• अयोग्य सल्लागारांच्या सेवा
• बीएससीची अंमलबजावणी केवळ भौतिक भरपाईसाठी
• संघटनात्मक आणि कार्यात्मक संरचनेचा अभाव

उच्च व्यवस्थापनाकडून रस नसणे

जर प्रकल्पावर मध्यम व्यवस्थापन संघाने विश्वास ठेवला असेल तर कदाचित अपयशाचा सर्वात मोठा धोका असेल. ऑपरेशनल परफॉर्मन्स मेट्रिक्स प्रोजेक्ट म्हणून पाहिल्यास एक स्पष्ट लक्षण आहे. बर्‍याचदा, मध्यम व्यवस्थापक दीर्घकालीन व्यवसाय प्रक्रिया सुधारणा कार्यक्रमांमध्ये गुंतलेले असतात, जसे की एकूण गुणवत्ता व्यवस्थापन कार्यक्रम आणि BSC हा त्यांचा तार्किक विस्तार मानला जातो. जरी बीएससी टीक्यूएमशी सुसंगत आहे, तरीही त्याला गुणवत्ता सुधार प्रकल्पाच्या बरोबरीने ठेवणे म्हणजे त्यात असलेल्या मोठ्या संधी गमावणे होय. या केवळ ऑपरेशनल सुधारणा नाहीत तर धोरणात्मक फोकस आणि संरेखन करण्याची क्षमता आहे. गुणवत्ता सुधारणा कार्यक्रम तुम्हाला योग्य गोष्टी करण्यात मदत करतात. रणनीती देखील तयार करण्यास मदत करते योग्य कृती. मिडल मॅनेजर कंपनीला विद्यमान ऑपरेशनल प्रक्रिया सुधारण्यास मदत करू शकतात. परंतु पुनर्रचना करणे आणि संपूर्ण संस्थेला धोरणात्मक संरेखनात आणणे हे शीर्ष व्यवस्थापकांचे कार्य आहे.

वरिष्ठ व्यवस्थापकांची स्वारस्य आणि वचनबद्धता अनेक कारणांसाठी आवश्यक आहे.

त्यांनी संघटनेची रणनीती तयार करणे आवश्यक आहे. नियमानुसार, काही वरिष्ठ व्यवस्थापकांना कंपनीची रणनीती पूर्णपणे समजते. त्यामुळे ते एसएसपीमध्ये प्रतिबिंबित करू शकत नाहीत. प्रभावी रणनीतीसाठी निर्णय घेण्याचा आणि तडजोड करण्याचा अधिकार केवळ शीर्ष व्यवस्थापकांना असतो. ते त्यांच्या अधीनस्थांना ग्राहक आणि लक्ष्य बाजार विभाग निवडण्याशी संबंधित जबाबदार्‍या सोपवण्याची शक्यता नाही, तसेच ग्राहक मूल्य प्रस्तावना परिभाषित करणे जे ग्राहकांना आकर्षित करेल, टिकवून ठेवेल आणि वाढवेल. योग्य ज्ञान किंवा निर्णय घेण्याच्या अधिकाराशिवाय, मध्यम व्यवस्थापक कंपनीची रणनीती प्रतिबिंबित करणारे स्कोअरकार्ड विकसित करू शकत नाहीत. जेव्हा रणनीतीबद्दल मोठे मतभेद असतात तेव्हा वरिष्ठ व्यवस्थापकांकडून नेतृत्व आवश्यक असते. या परिस्थितीत, व्यवसाय युनिटच्या संचालकांना त्वरीत निर्णय घ्यावे लागतील कारण धोरणात्मक उद्दिष्टे आणि उद्दीष्टांवरील वाटाघाटी ठप्प होतात.

परंतु प्रभावी BSC संकलित करण्याच्या कालावधीत, व्यवस्थापकास ज्ञान आणि अधिकार तसेच प्रकल्पासाठी स्वारस्य आणि वचनबद्धता आवश्यक आहे. शीर्ष व्यवस्थापकांनी त्यांचा वेळ प्रकल्पात गुंतवला पाहिजे - त्यातील काही भाग विकास कार्यसंघाच्या सदस्यांसोबत वैयक्तिक बैठकींमध्ये खर्च केला जातो आणि दुसरा - अधिक महत्त्वाचा - वरिष्ठ व्यवस्थापनांसोबतच्या बैठकांमध्ये, जेथे धोरणात्मक उद्दिष्टे, त्यांची कामगिरी आणि कारणे यावर चर्चा केली जाते. - प्रभाव संबंध ओळखले जातात. या बैठकांमध्येच रणनीती आणि व्यवस्थापन प्रक्रियेशी बांधिलकीची भावना दिसून येते जी रणनीतीवर चालणारी संघटना तयार करते.

खूप कमी प्रकल्प सहभागी

काही कंपन्यांमध्ये, शीर्ष व्यवस्थापक स्वतः BSC काढतो. प्रोजेक्ट लीडर म्हणून काम करण्याऐवजी, तो दोन गृहितकांवर आधारित संपूर्ण टीमचे काम करतो.

प्रथम, उच्च व्यवस्थापन संघ आधीच कर्मचार्‍यांकडून येणाऱ्या उपक्रमांच्या प्रवाहाचा अभ्यास करण्यात आणि सध्याच्या जबाबदाऱ्या पूर्ण करण्यात खूप व्यस्त आहे.

दुसरे, विश्लेषणात्मक कौशल्ये आणि रणनीतीचे सखोल ज्ञान असल्यास, तो निःसंशयपणे स्वतंत्रपणे बीएससी विकसित करण्यास सक्षम असेल.

अर्थात, तो उत्कृष्टपणे कार्याचा सामना करतो. त्याची बीएससी रणनीती प्रतिबिंबित करते आणि ते साध्य करण्यासाठी परिणाम आणि घटकांचे संतुलन राखते.
तथापि, नंतर असे दिसून आले की कंपनीमध्ये काहीही बदलले नाही. धोरणाची बांधिलकी आणि त्याच्या अंमलबजावणीसाठी BSC ची उद्दिष्टे आणि निर्देशक निश्चित करण्याच्या प्रक्रियेत शीर्ष व्यवस्थापन संघाच्या सर्व सदस्यांचा सक्रिय सहभाग आवश्यक आहे. अन्यथा, त्यांचा दृष्टिकोन आणि वागणूक बदलणार नाही. जर लोकांनी सांगितले की त्यांनी खूप जास्त मीटिंगमध्ये भाग घ्यावा, तर प्रोजेक्ट लीडरने त्या प्रत्येकाचा उपयोग MTP वर चर्चा करण्यासाठी केला पाहिजे. ज्या संस्थांच्या खूप सभा आहेत त्यांना MTP ची गरज आहे!!

त्याच वेळी, सहभागींची इष्टतम संख्या निश्चित करणे महत्वाचे आहे ज्यामध्ये रचनात्मक चर्चा आणि करार केला जाऊ शकतो.

बीएससीच्या विकासामध्ये केवळ शीर्ष व्यवस्थापकांचा सहभाग

दुसरी सामान्य चूक म्हणजे बीएससीच्या विकासामध्ये कंपनीच्या व्यवस्थापनाने केवळ सहभाग घेणे. बीएससी प्रभावी होण्यासाठी, ते कंपनीच्या सर्व कर्मचार्‍यांनी ओळखले आणि समजून घेतले पाहिजे.

जेव्हा बीएससीचा कामगारांमध्ये प्रसार केला जातो, तेव्हा ज्ञानाची देवाणघेवाण आणि प्रमुख व्यावसायिक प्रक्रियांबद्दल शिकण्यासाठी पुढाकार घेण्यासाठी संधी उघडतात. जर एखाद्या कंपनीने बीएससीच्या संवादाकडे लक्ष दिले नाही तर ती प्रत्येकाच्या दैनंदिन कामाची रणनीती बनवू शकणार नाही.

खूप लांब विकास प्रक्रिया; एक-वेळचा कार्यक्रम म्हणून एसएसपीचे दृश्य

सर्वात यशस्वी BSC काही निर्देशकांशिवाय लागू केले गेले. कधीकधी पहिल्या काही महिन्यांत एक तृतीयांश पॅरामीटर्स सिस्टममधून गहाळ असू शकतात. परंतु दस्तऐवज जगतो आणि विकसित होतो आणि गहाळ निकष देखील हळूहळू तयार केले जातात आणि BSC मध्ये सादर केले जातात. अनुभवातून माहिती काढत आहे - शक्तिशाली उपाय. बीएससी ही एक-वेळची घटना नाही, परंतु सतत व्यवस्थापन प्रक्रिया आहे. उद्दिष्टे, उद्दिष्टे, निर्देशक, डेटाबेस सतत बदलत आणि सुधारित केले जात आहेत.

सिस्टम प्रोजेक्ट म्हणून BSC चे दृश्य

सर्वात महाग अपयश ही परिस्थिती मानली जाऊ शकते जेव्हा कंपनी बीएससीला सिस्टम म्हणून लागू करते, व्यवस्थापन प्रकल्प नाही. जेव्हा एखादी सल्लागार कंपनी त्याच्या क्लायंटला BSC वर आधारित व्यवस्थापन प्रणाली विकसित आणि स्थापित करण्यासाठी सल्लागार नियुक्त करण्यास पटवून देते. पुढील 12-18 महिने माहितीचे संकलन स्वयंचलित करण्यात आणि इंटरफेस स्थापित करण्यासाठी खर्च केले जातात जेणेकरुन व्यवस्थापकांना त्यांच्या डेस्कवर एक मोठा डेटाबेस असू शकेल. प्रणाली तुम्हाला विविध मार्गांनी माहितीचा प्रचंड प्रवाह प्राप्त करण्यास आणि क्रमवारी लावण्याची परवानगी देते. परिणामी, कोणताही व्यवस्थापक याचा फायदा घेत नाही. बीएससी तयार करताना माहितीचा स्वयंचलित प्रवेश त्यांच्या मनात होता असे नाही.

100,000 तथ्ये किंवा आकृत्यांमध्ये स्वयंचलित प्रवेश हा 20-30 प्रमुख चलांमधील कार्यकारण संबंध ओळखणार्‍या सु-डिझाइन केलेल्या धोरण नकाशाचा पर्याय नाही.

BSC विकसित करण्यासाठी तृतीय पक्षाची नियुक्ती करणारी संस्था, या प्रक्रियेत शीर्ष व्यवस्थापकांच्या सहभागावर अवलंबून राहण्याची शक्यता नाही. त्यामुळे, ते केवळ नवीन माहिती प्रणाली वापरणार नाहीत, परंतु आता त्यांना थेट प्रवेश मिळाल्यामुळे ते त्यांची नेतृत्व शैली बदलणार नाहीत.

बीएससीचा विकास कंपनीच्या सर्वोच्च स्तरावरील धोरणाच्या थेट चर्चेने सुरू होतो. आयटी आयटी गट किंवा तृतीय पक्षाकडे हस्तांतरित केले जाऊ शकत नाही. हे पद्धतशीर नाही, परंतु व्यवस्थापन प्रक्रिया. लक्ष्य, उद्दिष्टे, निर्देशक आणि उपक्रम, तसेच सर्व स्तरांवर आणि सर्व व्यावसायिक युनिट्समध्ये BSC चा विकास पूर्ण झाल्यानंतरच माहिती प्रणाली आणि तंत्रज्ञान प्रभावी ठरतात.

अयोग्य सल्लागारांच्या सेवा

BSC विकसित करण्याचा अनुभव नसलेल्या सल्लागारांना नियुक्त करू नका. जरी तुम्‍ही SSP सह ठीक असल्‍यास, तरीही तुम्‍ही अयोग्य सल्लागारांची नेमणूक करून अपयशी ठराल.

बीएससीची अंमलबजावणी केवळ भौतिक भरपाईसाठी

काही कंपन्या BSC पॅरामीटर्समध्ये रणनीतीचे भाषांतर करण्याच्या टप्प्यावर "उडी मारतात" आणि बोनस पेमेंटची रक्कम निश्चित करण्यासाठी नवीन गैर-आर्थिक निर्देशक सादर करतात. आणि केवळ परिचयासाठी वापरल्या जाणार्‍या प्रणाली नाहीत आर्थिक निर्देशकभौतिक भरपाईच्या योजनेत, त्यांच्यातील संबंध आणि इतर घटकांच्या निर्देशकांमधील सुधारणा उघड करू नका. आर्थिक प्रोत्साहने केवळ धोरणात्मक बीएससीवर आधारित असताना आर्थिक परिणामांमध्ये सुधारणा घडवून आणतात, प्रमुख कामगिरी निर्देशकांच्या प्रणालीवर नाही.

संघटनात्मक अभाव आणि आर्थिक रचना

कंपनीची संघटनात्मक आणि आर्थिक रचना नसल्यामुळे कोणत्याही कंपनीच्या क्रियाकलापांचे कार्यक्षम आणि प्रभावी व्यवस्थापन होऊ देणार नाही.

ज्ञान बेस मध्ये आपले चांगले काम पाठवा सोपे आहे. खालील फॉर्म वापरा

विद्यार्थी, पदवीधर विद्यार्थी, तरुण शास्त्रज्ञ जे ज्ञानाचा आधार त्यांच्या अभ्यासात आणि कार्यात वापरतात ते तुमचे खूप आभारी असतील.

http://www.allbest.ru/ येथे होस्ट केलेले

राज्य अर्थशास्त्र, वित्त, कायदा आणि तंत्रज्ञान संस्था

विपणन विभाग

अभ्यासक्रमाचे काम

विषयावर: "एंटरप्राइझमध्ये संतुलित स्कोरकार्डचा वापर"

शिस्त: "व्यवस्थापनाची मूलभूत तत्त्वे"

201 गटांच्या III अभ्यासक्रमाच्या विद्यार्थ्याने पूर्ण केले

एमएसआरआयटीचे प्राध्यापक

स्कोरोखोडोवा जी.ओ.

डॉक्टर ऑफ इकॉनॉमिक्स, असोसिएट प्रोफेसर यांनी तपासले

लेविझोव्ह व्ही.ए.

परिचय

धडा 1. संतुलित स्कोअरकार्ड (BSC): सार, सामग्री आणि रचना

1.1 SSP च्या निर्मितीचा इतिहास

1.2 BSC चे सार आणि रचना

1.3 BSC चा घटक म्हणून एंटरप्राइझचा धोरणात्मक नकाशा

धडा 2. एंटरप्राइझमध्ये संतुलित स्कोरकार्डची अंमलबजावणी

2.1 एंटरप्राइझमध्ये BSC चे बांधकाम आणि अंमलबजावणी

2.2 संतुलित स्कोरकार्डचे फायदे आणि तोटे

परिचय

आज, गतिशील वातावरणात यशस्वी होण्यासाठी, कंपन्यांना बाजारातील बदलत्या परिस्थितीशी झटपट जुळवून घेणे आणि गुणवत्ता, सेवेचा वेग, उत्पादन श्रेणीची रुंदी आणि उत्पादनांच्या किमतीच्या बाबतीत त्यांच्या प्रतिस्पर्ध्यांना मागे टाकणे आवश्यक आहे.

धोरणात्मक प्रणाली अधिक व्यापक आणि वापरल्या जात आहेत व्यवस्थापन लेखात्यापैकी एक संतुलित स्कोरकार्ड आहे. या प्रणालीचा मुख्य उद्देश धोरणात्मक अवलंब करण्यासाठी आवश्यक माहिती गोळा करणे, आयोजित करणे आणि त्याचे विश्लेषण करणे हे कार्य प्रदान करणे आहे. व्यवस्थापन निर्णयकंपनीच्या क्रियाकलापांमधील परिणामांच्या त्यानंतरच्या अंमलबजावणीसाठी.

बॅलन्स्ड स्कोअरकार्ड ही संपूर्ण एंटरप्राइझची कार्यक्षमता मोजणारी प्रणाली आहे (सिस्टम धोरणात्मक नियोजन) सर्वात जास्त प्रतिबिंबित करणारी दृष्टी आणि धोरण यावर आधारित महत्वाचे पैलूव्यवसाय बीएससीची संकल्पना एंटरप्राइझच्या सर्व विभागांच्या प्रयत्नांना एकत्रित करून धोरणात्मक नियोजन, अंमलबजावणी आणि धोरणाच्या पुढील समायोजनास समर्थन देते.

हे तंत्रज्ञान तुलनेने अलीकडे, 1991 मध्ये विकसित केले गेले होते, परंतु तेव्हापासून बीएससी वापरणाऱ्या कंपन्यांची टक्केवारी अनेक पटींनी वाढली आहे. बीएससी तुम्हाला एंटरप्राइझमधील आर्थिक आणि गैर-आर्थिक स्वरूपाचे सर्व निर्देशक कव्हर करण्याची, त्यावर सामान्य निष्कर्ष काढण्याची आणि निकाल स्पष्टपणे प्रदर्शित करण्याची परवानगी देते.

समतोल स्कोअरकार्डच्या अंमलबजावणीची प्रासंगिकता म्हणजे सर्व व्यावसायिक घटकांची कार्यक्षमता वाढवून कंपनीचे शेअरहोल्डर मूल्य वाढवण्याची क्षमता: वित्त, ग्राहक सेवा, व्यवसाय प्रक्रिया, कर्मचारी. तसेच, या प्रणालीचे वैयक्तिक घटक गुणवत्ता व्यवस्थापन समस्या सोडवण्यासाठी आणि कंपनी विभागातील स्थानिक सुधारणांना समर्थन देण्यासाठी वापरले जाऊ शकतात, ज्यामुळे त्याची व्याप्ती आणखी विस्तृत होते.

बीएससीचे सार आणि संरचनेचा अभ्यास करणे, एंटरप्राइझमध्ये बीएससी सादर करण्याच्या शक्यतांचा विचार करणे तसेच बीएससीची सामर्थ्य आणि कमकुवतता ओळखणे हे कामाचा उद्देश आहे.

कामाच्या संरचनेत परिचय, दोन अध्याय, निष्कर्ष आणि संदर्भांची सूची असते.

परिचय विषयाची प्रासंगिकता, उद्दिष्टे आणि कामाची रचना दर्शवते.

पहिल्या अध्यायात चर्चा केली आहे सैद्धांतिक पैलूसंतुलित स्कोरकार्ड, म्हणजे बीएससीच्या निर्मितीचा इतिहास, त्याचे सार आणि रचना.

दुसऱ्या अध्यायात, एंटरप्राइझमध्ये बीएससीच्या परिचयाची शक्यता तपासली जाते आणि त्याचे फायदे आणि तोटे ओळखले जातात.

कामाचा अंतिम भाग संशोधनावर आधारित समस्येची प्रासंगिकता, निष्कर्ष आणि शिफारसी सादर करतो.

धडा1. प्रणालीसंतुलितनिर्देशक(एसएसपी): अस्तित्वसामग्रीआणिरचना

1.1 कथानिर्मितीएसएसपी

संतुलित धोरणात्मक स्कोअरकार्ड

बॅलेंस्ड स्कोअरकार्ड (संतुलित स्कोअरकार्ड) संकल्पनेची निर्मिती आणि त्यानंतरच्या विकासाशी संबंधित इतिहास 1990 चा आहे, जेव्हा नॉर्लन नॉर्टन संस्थेने व्यवस्थापन प्रभावीतेच्या मुद्द्याचा अभ्यास करण्यास सुरुवात केली, तसेच त्यात सुधारणा करण्यासाठी संधी आणि साधनांचा शोध सुरू केला. . हा अभ्यास- "भविष्यातील संस्थेची प्रभावीता मोजणे" एका वर्षाच्या आत झाले आणि त्याचे ध्येय होते - गैर-आर्थिक निर्देशकांवर आधारित कार्यक्षमता मोजण्यासाठी पर्यायी पद्धतींचा शोध.

या अभ्यासाचे नेतृत्व नॉर्लन नॉर्टन इन्स्टिट्यूटचे संचालक डेव्हिड नॉर्टन, बॅलन्स्ड स्कोअरकार्ड कोलॅबोरेटिव्हचे वर्तमान संचालक आणि हार्वर्ड बिझनेस स्कूलचे प्राध्यापक रॉबर्ट कॅप्लन यांनी केले, ज्यांनी प्रकल्पाचे वैज्ञानिक सल्लागार म्हणून काम केले.

प्रकल्पाचे मुख्य गृहितक म्हणून, अभ्यासातील सहभागींनी पुढील गोष्टी निवडल्या: "एखाद्या एंटरप्राइझच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी केवळ आर्थिक निर्देशकांवर आधारित पद्धत संस्थेच्या भविष्यातील आर्थिक मूल्याची वाढ सुनिश्चित करत नाही." 80 च्या शेवटी. प्राध्यापक रॉबर्ट कॅप्लान आणि डेव्हिड नॉर्टन यांनी 12 कंपन्यांचा अभ्यास केला. अभ्यासाचा एक भाग म्हणून, असे निश्चित केले गेले की कंपन्या आर्थिक निर्देशकांवर खूप लक्ष केंद्रित करतात आणि त्यांना अल्पावधीत साध्य करण्यासाठी, प्रशिक्षण, विपणन आणि ग्राहक सेवेचा खर्च कमी केला जातो, ज्यामुळे संपूर्ण आर्थिक स्थितीवर नकारात्मक परिणाम होतो. दीर्घकालीन.

लेखकांनी प्रस्तावित केले नवीन दृष्टीकोनधोरणांच्या अंमलबजावणीसाठी. दृष्टिकोन विधानावर आधारित होता, ज्याचा अर्थ खालीलप्रमाणे कमी केला जाऊ शकतो: "जे मोजले जाऊ शकत नाही ते देखील नियंत्रित केले जाऊ शकत नाही." दुसऱ्या शब्दात, प्रभावी व्यवस्थापनकामगिरी म्हणजे कामगिरीचे अचूक मूल्यांकन.

प्रकल्पावर काम करताना, संशोधकांनी अभ्यास केला, पूरक केले, विविध सुधारणा केल्या उपक्रमांच्या क्रियाकलापांचे मूल्यांकन करण्यासाठी आशादायक प्रणाली. पारंपारिक सुधारणा सोबत निर्देशक, उदाहरणार्थ, व्यावसायिक क्रियाकलापांचे सूचक, पूर्णपणे नवीन तयार केले गेले - क्लायंटला उत्पादन किंवा सेवा वेळेवर वितरित करण्याचे निर्देशक, उत्पादनाची गुणवत्ता आणि वेळ चक्र उत्पादन प्रक्रिया, नवीन उत्पादन विकासासाठी कार्यप्रदर्शन निर्देशक, निर्देशक सुधारणा, टीमवर्क, नेतृत्व परिणामकारकता इ.

संशोधनादरम्यान, सिस्टमच्या निर्देशकांच्या सामग्रीबद्दल विविध कल्पना, प्रस्ताव. उदाहरणार्थ, मानले जाते भागधारकांसाठी मूल्य निर्मितीचे निर्देशक, उत्पादकता आणि गुणवत्तेचा समावेश करण्याची शक्यता, तथापि, चाचणी प्रक्रियेत, संशोधक निष्कर्षापर्यंत पोहोचले की संस्थेच्या कामगिरीचे मूल्यांकन करण्यासाठी सर्वात इष्टतम बहु-कार्यक्षम प्रणाली आहे, ज्याला अखेरीस हे नाव मिळाले. "संतुलित स्कोअरकार्ड" आणि त्यात चार मुख्य घटक समाविष्ट आहेत: आर्थिक, क्लायंट, प्रशिक्षण आणि विकासाचे अंतर्गत आणि घटक (आकृती 1).

आकृती 1. संतुलित स्कोअरकार्ड

त्यांनी त्यांचा विकास म्हटले "संतुलित स्कोअरकार्ड" (संतुलित स्कोअरकार्ड) प्रणालीच्या शिल्लक ("संतुलित") वर जोर देण्यासाठी, जे आवश्यक आहे स्कोअरकार्ड वापरून मोजता येईल.

सिस्टमचे लेखक नोंद करतात: “BSC पारंपारिक आर्थिक मापदंड राखून ठेवते जे भूतकाळातील घटनांचे ऐतिहासिक पैलू प्रतिबिंबित करते. औद्योगिक युगातील व्यवसायांसाठी हे निश्चितच महत्त्वाचे आहे, ज्यासाठी दीर्घकालीन क्षमता आणि ग्राहक संबंधांमधील गुंतवणूक यशासाठी महत्त्वपूर्ण नाही. तथापि, असे आर्थिक निकष माहिती युगातील कंपन्यांच्या क्रियाकलापांचे व्यवस्थापन आणि मूल्यांकन करण्यासाठी योग्य नाहीत, ज्याचा उद्देश ग्राहक, पुरवठादार, कर्मचारी, उत्पादन, तंत्रज्ञान आणि गुंतवणूकीद्वारे मूल्य निर्माण करणे आहे. नाविन्यपूर्ण प्रकल्प. BSC संभाव्यतेच्या मूल्यांकनाच्या प्रणालीसह आधीच पूर्ण झालेल्या भूतकाळातील आर्थिक मापदंडांच्या प्रणालीला पूरक आहे.

प्रस्तावित कार्यपद्धतीच्या लोकप्रियतेच्या विस्तारासह, त्याचा गतिशील विकास, ज्या कंपन्यांमध्ये त्याचा अनुप्रयोग आढळला आहे त्यांची मान्यता, मूळ संकल्पना विकसित करणारी साधने आणि तंत्रज्ञानाची संख्या वाढली आहे.

त्यामुळे, गेल्या पंधरा वर्षांत, संतुलित स्कोअरकार्ड हे रणनीती अंमलात आणण्यासाठी आणि त्यांच्या परिणामकारकतेचे सतत मूल्यमापन करण्यासाठी एक शक्तिशाली साधन बनले आहे.

1.2 सारआणिरचनाएसएसपी

समतोल प्रणाली निर्देशक (BSC, संतुलित स्कोअरकार्ड)- ही एक कंपनीच्या धोरणात्मक व्यवस्थापनाची एक प्रणाली आहे जी संस्थेच्या क्रियाकलापांचे सर्व पैलू प्रतिबिंबित करणार्‍या चांगल्या निवडलेल्या निर्देशकांच्या संचावर तिच्या प्रभावीतेचे मोजमाप आणि मूल्यमापन यावर आधारित आहे: आर्थिक, उत्पादन, विपणन, नवकल्पना, गुंतवणूक, व्यवस्थापन इ.

एसएसपी हे एक धोरणात्मक व्यवस्थापन साधन आहे जे तुम्हाला कंपनीच्या ऑपरेशनला त्याच्या धोरणाशी जोडण्याची परवानगी देते. बीएससी अल्प-मुदतीची आणि दीर्घकालीन उद्दिष्टे, आर्थिक आणि गैर-आर्थिक निर्देशक, मुख्य आणि सहायक मापदंड, तसेच क्रियाकलापांचे बाह्य आणि अंतर्गत घटक यांच्यात राखले जाणारे संतुलन प्रतिबिंबित करते.

मुख्यपृष्ठ एक कार्य एसएसपी- कंपनीचे भागधारक मूल्य वाढवणे, ज्यामध्ये खालील उप-उद्दिष्टांचा समावेश आहे:

कंपनीसाठी व्यवस्थापन प्रणाली तयार करणे, एक संस्था जी धोरणात्मक योजनांची पद्धतशीर अंमलबजावणी करण्यास अनुमती देते, त्यांना ऑपरेशनल व्यवस्थापनाच्या भाषेत अनुवादित करते आणि धोरणाच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण ठेवते. प्रमुख निर्देशककार्यक्षमता;

एकात्मिक स्वरूपात संस्थात्मक आणि कार्यात्मक संरचनेच्या खालच्या स्तरावरील व्यवस्थापकांची कार्ये आणि निर्देशकांसह उच्च स्तरावरील व्यवस्थापकांच्या कार्यप्रदर्शन निर्देशकांची निर्मिती;

सर्व विभागांच्या नियमित क्रियाकलापांद्वारे धोरणाची अंमलबजावणी सुनिश्चित करणे, नियोजन, लेखा, देखरेख आणि संतुलित स्कोरकार्डचे विश्लेषण करून व्यवस्थापित करणे, तसेच ते साध्य करण्यासाठी कर्मचार्‍यांना प्रवृत्त करणे;

कंपनीची उद्दिष्टे आणि त्यांची परिचालन अंमलबजावणी, तसेच बदलांना त्वरित प्रतिसाद यामधील अंतर दूर करणे;

कोणत्याही खर्चिक प्रकल्पाच्या यशाचे मूल्यांकन;

कर्मचार्‍यांच्या क्रियाकलापांशी कंपनीची उद्दिष्टे जोडणे.

मुख्य कल्पना एसएसपी:

विकास योजनेनुसार झाला तरच कंपनी यशस्वी होते, म्हणजे. धोरणात्मक योजना तयार करून आणि अंमलात आणून कंपनी आपली उद्दिष्टे साध्य करते;

कमीत कमी खर्चात आणि कमीत कमी वेळेत उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी संपूर्ण कंपनीच्या कृतींचे समन्वय साधले पाहिजे;

तुम्ही काय मोजू शकता ते तुम्ही व्यवस्थापित करू शकता. प्रत्येक स्तराच्या व्यवस्थापकाकडे मुख्य कामगिरी निर्देशकांचा संच असावा जो तो त्याच्या क्रियाकलापांमध्ये वापरतो.

सार एसएसपी सूत्रबद्ध दोन मुख्य तरतुदी:

1) काही आर्थिक निर्देशक एंटरप्राइझच्या स्थितीचे पूर्णपणे आणि सर्वसमावेशक वर्णन करण्यासाठी पुरेसे नाहीत, त्यांना इतर निर्देशकांसह पूरक करणे आवश्यक आहे;

2) ही प्रणालीनिर्देशकांचा वापर केवळ एंटरप्राइझच्या स्थितीचे सर्वसमावेशक सूचक म्हणून केला जाऊ शकत नाही, परंतु मालक किंवा उच्च व्यवस्थापनाच्या धोरणात्मक पुढाकार आणि एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाच्या ऑपरेशनल क्रियाकलापांमधील दुवा प्रदान करणारी व्यवस्थापन प्रणाली म्हणून वापरला जाऊ शकतो.

रचना एसएसपी.

बीएससीची मुख्य संरचनात्मक कल्पना चार दृष्टीकोनांच्या स्वरूपात स्कोअरकार्ड संतुलित करणे आहे.

1. आर्थिक दृष्टीकोन

कंपनी किंवा व्यवसाय लाइनच्या पातळीवर आर्थिक आणि आर्थिक निर्देशक असतात, शेअरधारकांची धोरणात्मक उद्दिष्टे प्रतिबिंबित करतात.

आर्थिक परिणाम हे एंटरप्राइझच्या वर्तमान क्रियाकलापांचे मूल्यमापन करण्यासाठी मुख्य निकष आहेत आणि निवडलेल्या धोरणाचे यश किंवा अपयश मोजण्यासाठी एक उपाय आहे. नियमानुसार, आर्थिक प्रक्षेपणाच्या चौकटीतील ठराविक उद्दिष्टे म्हणजे उत्पादनांची नफा, नफा वाढवणे. इक्विटी, निव्वळ रोख प्रवाह, निव्वळ नफा इ.

आर्थिक दृष्टीकोन दर्शवितो की अर्थव्यवस्थेचे ध्येय - दीर्घकालीन आर्थिक यशाची प्राप्ती - शेवटी साध्य होऊ शकते. निर्देशकांची उदाहरणे: उलाढाल, उत्पन्न, किंमत संरचना, भांडवल रचना, कर्जाची डिग्री इ.

2. क्लायंट दृष्टीकोन

आर्थिक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी ग्राहकांच्या गरजा पूर्ण करण्याच्या कंपनीच्या क्षमतेवर पर्यावरणाची प्रतिक्रिया दर्शवणारे संकेतक असतात.

या दृष्टीकोनातून प्रमुख बाजार विभागांची व्याख्या, ग्राहकांच्या समाधानाचे निकष आणि निर्देशक, नवीन ग्राहकांची धारणा आणि संपादन, ग्राहक नफा, बाजारातील वाटा यांचा समावेश होतो. लक्ष्य विभाग, निर्देशक जे कंपनीच्या बाजूने मूल्य प्रस्ताव निर्धारित करतात, जे यामधून उत्पादने किंवा सेवांच्या पुरवठादाराच्या संबंधात ग्राहकांची निष्ठा निश्चित करतात.

3. दृष्टीकोन अंतर्गत व्यवसाय प्रक्रिया

वरील दोन क्षेत्रांमध्ये उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी व्यवसाय प्रक्रियांची प्रभावीता दर्शविणारे संकेतक असतात.

हा दृष्टीकोन एखाद्या एंटरप्राइझच्या अंतर्गत प्रक्रियांचे वर्णन करतो, जसे की नाविन्यपूर्ण प्रक्रिया, उत्पादन विकास, उत्पादन तयारी, मूलभूत संसाधन पुरवठा, उत्पादन, विक्री, विक्रीनंतरची सेवा.

प्रक्रियेचा दृष्टीकोन सूचित करतो की कोणत्या प्रक्रिया भागधारक आणि आर्थिक उद्दिष्टे साध्य करतात. त्याच वेळी, एंटरप्राइझमधील सर्व प्रक्रियांची यादी करण्यावर लक्ष केंद्रित केले जात नाही, परंतु त्या प्रक्रियेवर लक्ष केंद्रित केले जाते जे धोरण बदलण्यात आणि बळकट करण्यासाठी महत्त्वपूर्ण आहेत. स्पर्धात्मक फायदा. व्यवसाय प्रक्रियेची कार्यक्षमता कंपनीच्या ऑफरचे मूल्य निर्धारित करते, जे आकर्षित केलेल्या ग्राहकांची संख्या आणि अंतिम आर्थिक परिणाम. या प्रक्षेपणाचे निर्देशक अपेक्षित आर्थिक परिणाम आणि ग्राहकांचे समाधान साध्य करण्यासाठी मुख्य योगदान देणाऱ्या प्रक्रियांवर लक्ष केंद्रित करतात. नंतर प्रमुख व्यवसाय- प्रक्रिया ओळखल्या गेल्या आहेत, या प्रक्रियांचे वैशिष्ट्य दर्शविणारे निर्देशक आणि निकष निर्धारित केले जात आहेत आणि कार्यप्रदर्शन निर्देशक विकसित केले जात आहेत.

4. दृष्टीकोन शिकणे आणि विकास

मुख्य अमूर्त मालमत्तेचा वापर करून मुख्य व्यवसाय प्रक्रियांची प्रभावीता सुनिश्चित करण्याच्या क्षमतेचे संकेतक आहेत: कर्मचारी, व्यवस्थापन आणि तांत्रिक पायाभूत सुविधांची क्षमता आणि संस्कृती.

हा दृष्टीकोन तुम्हाला एंटरप्राइझच्या शिकण्याच्या आणि वाढण्याच्या क्षमतेचे वर्णन करण्यास अनुमती देतो, जे लोकांना त्यांच्या क्षमता, कौशल्ये आणि प्रेरणांनी वेगळे करते, माहिती प्रणाली, रीअल टाइममध्ये गंभीर माहिती पुरवण्याची परवानगी देते, संस्थात्मक कार्यपद्धती जी प्रक्रियेतील सहभागींमधील परस्परसंवाद सुनिश्चित करते आणि निर्णय घेण्याची प्रणाली निर्धारित करते.

आकृती 2. बीएससीच्या मुख्य क्षेत्रांमधील संबंध

वरील दृष्टीकोन शास्त्रीय आहेत, सर्वात सामान्य आहेत, त्यांचे संबंध आकृती 2 मध्ये दर्शविले आहेत. तथापि, असा युक्तिवाद केला जाऊ शकत नाही की ते एकमेव आहेत, कारण. कार्यपद्धतीचा मुख्य मुद्दा म्हणजे रणनीती तयार करणे आणि त्याचे मोजमाप करणे, आणि असे घडते की हे वित्त, ग्राहक, प्रक्रिया आणि कर्मचारी यांच्या दृष्टीकोनातून अचूकपणे केले पाहिजे. कंपनी इतर नावे निवडू शकते (कार्मिक विरुद्ध प्रशिक्षण आणि वाढ) आणि इतर दृष्टीकोन, जसे की पुरवठादार. याचा अर्थ असा होईल की पुरवठादार हे प्रकरणया कंपनीसाठी सर्वात महत्वाची व्यक्ती बनते.

1.3 धोरणात्मकनकाशाउपक्रमकसेघटकएसएसपी

रणनीती नकाशा हे एका संतुलित स्कोअरकार्डच्या चार घटकांमध्ये संस्थेची उद्दिष्टे एकत्रित करण्यासाठी एक दृश्य मॉडेल आहे. हे एकीकडे क्लायंट आणि आर्थिक घटकांचे इच्छित परिणाम आणि मुख्य अंतर्गत प्रक्रियांमध्ये मिळालेले उत्कृष्ट परिणाम यांच्यातील कारण-आणि-प्रभाव संबंधांचे उदाहरण आहे - उत्पादन व्यवस्थापन, ग्राहक व्यवस्थापन, नवोपक्रम आणि विधान आणि सामाजिक प्रक्रिया. या गंभीर प्रक्रिया ग्राहक ऑफर तयार करतात आणि लक्ष्यित ग्राहकांपर्यंत पोहोचवतात, जे आर्थिक कामगिरीच्या उद्दिष्टातही योगदान देतात. याव्यतिरिक्त, धोरणात्मक नकाशा संस्थेच्या अमूर्त मालमत्तेची विशिष्ट क्षमता परिभाषित करतो.

नकाशा स्कोअरकार्डचा तपशील देतो, धोरणात्मक विकासाची गतिशीलता स्पष्ट करतो आणि मुख्य क्षेत्रांवर लक्ष केंद्रित करतो. रणनीती नकाशा केवळ उद्दिष्टे आणि मेट्रिक्स सेट करत नाही तर त्यांचे व्यवस्थापन देखील करते अशा प्रकारे धोरणाचे वर्णन करण्याचा एक सार्वत्रिक आणि सातत्यपूर्ण मार्ग प्रदान करतो. स्ट्रॅटेजी मॅप हा रणनीती तयार करणे आणि त्याची अंमलबजावणी यांच्यातील आतापर्यंतचा गहाळ दुवा आहे.

रणनीती नकाशे उपयुक्त आहेत कारण ते क्रियाकलापातील मुख्य विरोधाभास दूर करतात. आधुनिक संस्था, म्हणजे त्यांच्या अल्पकालीन आणि दीर्घकालीन उद्दिष्टांमधील तफावत. अल्प-मुदतीची उद्दिष्टे प्रामुख्याने व्यवसाय प्रक्रिया, कंपनीचे उत्पादन आणि आर्थिक क्रियाकलाप, पुरवठादार, ग्राहक आणि प्रतिस्पर्धी यांच्याशी संबंधित असतात. दीर्घकालीन उद्दिष्टे सहसा इतकी विशिष्ट आणि निश्चित नसतात, परंतु कोणत्याही परिस्थितीत ते भविष्यात उत्पन्न मिळविण्यासाठी डिझाइन केलेले असतात.

रणनीती नकाशांच्या मदतीने, आपण संस्थांचे व्यवस्थापक कशासाठी जबाबदार आहेत हे दर्शवू शकता, तसेच संस्थेच्या कार्यप्रदर्शनासाठी विशिष्ट उपाय सुचवू शकता.

धोरणात्मक नकाशांच्या वापराच्या परिणामी, कंपनीच्या व्यवस्थापनाच्या दृष्टीचे क्षेत्र विस्तारत आहे, जे नियंत्रित निर्देशकांची संख्या वाढविण्यास अनुमती देते.

पद्धत संकलन धोरणात्मक कार्ड वर SSP:

पायरी 1 - धोरणात्मक हेतू स्पष्ट करणे आणि उच्च व्यवस्थापन संघ आणि संस्थेला बदलासाठी एकत्रित करणे.

पायरी 2 - रणनीतीचे ऑपरेशनल भाषेत भाषांतर करणे, म्हणजे, स्ट्रॅटेजिक मॅप, बीएससी, टार्गेट इंडिकेटर्सची सिस्टीम, धोरणात्मक उपक्रमांचा पोर्टफोलिओ आणि जबाबदारी सोपवणे.

पायरी 3 - SBU (स्ट्रॅटेजिक बिझनेस युनिट) आणि फंक्शनल युनिट्सच्या स्तरावर स्ट्रॅटेजीची तैनाती.

चरण 4 - संस्थेतील रणनीतीचे भाषांतर आणि स्पष्टीकरण, वैयक्तिक उद्दिष्टे आणि कर्मचार्‍यांचे निर्देशक संस्थेच्या धोरणाशी जोडणे, प्रेरणा प्रणाली तयार करणे.

चरण 5 - सर्व संसाधने आणि प्रक्रियांचे धोरणात्मक संरेखन, अशा परिस्थिती निर्माण करणे ज्या अंतर्गत रणनीतीवर काम करणे आणि त्याची अंमलबजावणी ही एक सतत प्रक्रिया होती.

एंटरप्राइझ धोरणात्मक नकाशाचे उदाहरण आकृती 3 मध्ये दर्शविले आहे.

आकृती 3. एंटरप्राइझ धोरण नकाशाचे उदाहरण

धोरणात्मक नकाशा वापरून, व्यवस्थापकांना मुख्य प्रश्नांची उत्तरे मिळतात: धोरणात्मक समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी काय करावे लागेल, कंपनी त्याचे मूल्य कसे तयार करते, अतिरिक्त मूल्य तयार करण्यासाठी कोणत्या प्रक्रिया महत्त्वाच्या आहेत, इ. नकाशा तयार करताना वापरल्याचा परिणाम म्हणून बीएससी, कंपनीच्या क्रियाकलाप अधिक समजण्यायोग्य आणि संरचित बनतात.

या रचनेमुळे, संस्थेचे व्यवस्थापन करण्यासाठी एकात्मिक दृष्टीकोन निर्माण होतो:

गुणवत्ता व्यवस्थापन: ग्राहकाभिमुखता, नेतृत्व, लोकांचा सहभाग, मानकांद्वारे धोरणात्मक गुणवत्ता व्यवस्थापन, सतत सुधारणा, पुराव्यावर आधारित निर्णय घेणे, पुरवठादारांशी परस्पर फायदेशीर संबंध;

व्यवसायाची विपणन संकल्पना: ग्राहक अभिमुखता, सर्व कर्मचार्‍यांचा सहभाग आणि पुरवठादारांशी संबंध;

प्रक्रियेचा दृष्टीकोन, जो प्रक्रियेच्या दृष्टीकोनाचा अविभाज्य भाग आहे;

व्यवस्थापन प्रणालीची पुनर्रचना: व्यवस्थापनाकडे पद्धतशीर दृष्टीकोन आणि निर्णय घेण्याचा पुरावा-आधारित दृष्टीकोन.

हे मनोरंजक आहे की अशा सह एकात्मिक दृष्टीकोनएंटरप्राइझच्या मुख्य ध्येयाशी सुसंगत व्यवस्थापनाची मूलभूत तत्त्वे बीएससीमध्ये अनुवादित केली जातात. म्हणजेच, जर एखाद्या एंटरप्राइझने दर्जेदार व्यवस्थापन प्रणाली सादर केली जी साध्या, पुनरावृत्ती प्रक्रियेद्वारे तयार केली गेली असेल तर व्यवस्थापनाचे मुख्य कार्य प्रक्रियेच्या दृष्टीकोनात असेल. जर ही एक कंपनी असेल जी त्याच्या क्रियाकलापांना नवीन विकासासह जोडते सर्जनशील तंत्रज्ञान, नंतर व्यवस्थापन प्रणाली वाढीच्या दृष्टीकोनातून त्याची अभिव्यक्ती शोधेल.

तर, बीएससी हे एंटरप्राइझचे एक सैद्धांतिक प्रतिबिंब आहे, जे भागधारकांना तयार केलेल्या धोरणात्मक नकाशामधून एक धोरण निवडण्याची आणि निवडलेल्या धोरणाच्या विशिष्ट अंमलबजावणीकडे जाण्याची आणि वैयक्तिक कर्मचार्‍यांच्या पातळीवर संवाद साधण्याची परवानगी देते.

धडा2. अंमलबजावणीसंतुलितप्रणालीनिर्देशकवरउपक्रम

2.1 इमारतआणिअंमलबजावणीएसएसपीवरउपक्रम

इमारत एसएसपी.

बीएससी तयार करणे पाच मुख्य तत्त्वांवर आधारित असावे:

1. व्यवस्थापन बदल हे केलेच पाहिजे चालते वरिष्ठ व्यवस्थापन.बीएससीची यशस्वी अंमलबजावणी ही नवीन रणनीती महत्त्वपूर्ण बदल घडवून आणते हे लक्षात घेऊन सुरू होते. संस्थेने अनेक टप्प्यांतून जाणे आवश्यक आहे:

बदलाच्या गरजेची जाणीव;

नेत्यांची निवड. बदल एकत्रित करण्यासाठी संस्थेच्या व्यवस्थापन रचनेत बदल केला जातो.

2. परिवर्तन धोरणे मध्ये सतत प्रक्रिया. बीएससी तयार करताना, तथाकथित दोन-लूप नियंत्रण प्रक्रिया वापरली जाते: रणनीतिक नियंत्रण ( आर्थिक संसाधनेआणि मासिक अहवाल) आणि सतत धोरणात्मक व्यवस्थापन.

3. आणत आहे धोरणे आधी बुद्धिमत्ता प्रत्येकजण सदस्य आज्ञा. सर्व प्रथम, कंपनीच्या व्यवस्थापनाने आपल्या कर्मचार्‍यांना ही संकल्पना का आवश्यक आहे हे समजावून सांगणे आवश्यक आहे, यामुळे कोणते परिणाम होतील, त्याचा प्रत्येक कार्यसंघ सदस्यांवर कसा परिणाम होईल. प्रत्येक कर्मचाऱ्याला असे वाटले पाहिजे की तो सर्व परिवर्तनांचा एक भाग आहे आणि हे लक्षात घेतले पाहिजे की सर्व नियोजित बदलांचे परिणाम त्याच्या कामावर अवलंबून असतात.

4. सहभाग प्रत्येकजण कर्मचारी मध्ये अंमलबजावणी धोरणे माध्यमातून त्यांना दररोज अधिकृत जबाबदाऱ्या बीएससी संकल्पना सूचित करते की प्रत्येक कर्मचार्‍याने एक धोरण स्वीकारले पाहिजे आणि ते त्यांच्या दैनंदिन कार्यात्मक कर्तव्याच्या दरम्यान लागू करायचे आहे.

5. परिवर्तन संस्था च्या साठी अंमलबजावणी धोरणे. याचा अर्थ असा की प्रत्येक संरचनात्मक उपविभागएकूण कार्यक्रमाच्या अंमलबजावणीत संस्थांनी भाग घेतला पाहिजे. आणि त्याच्या यशस्वी अंमलबजावणीसाठी, या सर्व विभागांना एक संपूर्णपणे एकत्र करणे आवश्यक आहे. हे एसएसपीचे मुख्य काम आहे.

विकास संतुलित प्रणाली निर्देशकअनेक टप्प्यात चालते:

- मॉडेलिंग - व्यवस्थापनाचे सर्वेक्षण करून संस्थेच्या विकासासाठी एकूण रणनीती, ध्येय आणि दृष्टी निश्चित करणे;

- संवाद आणि नाते - बीएससी संस्थेच्या विद्यमान व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये एकत्रित केले आहे;

- तांत्रिक एकीकरण- पॅरामीटर्स आणि डेटा स्त्रोतांची ओळख, आवश्यक माहिती मिळविण्यासाठी प्रक्रियांचे निर्धारण विविध स्रोत, बीएससी मॉड्यूल आणि उर्वरित सिस्टम मॉड्यूल्समधील संबंध विकसित केले पाहिजेत;

- संस्था उलट कनेक्शन- ही प्रक्रिया कंपनीला नियोजित सूचकांमधून वास्तविक परिणामांच्या विचलनाचे विश्लेषण करून दत्तक धोरणाच्या अंमलबजावणीवर आणि लक्ष्य साध्य करण्यासाठी सतत निरीक्षण करण्याची संधी देते.

टप्पे अंमलबजावणी SSP:

1. विश्लेषण संदर्भ. या टप्प्यावर, कंपनीच्या स्पर्धात्मक वातावरणाचे विश्लेषण केले जाते आणि कंपनीचे ध्येय तयार केले जाते किंवा सुधारित केले जाते;

2. धोरणात्मक विश्लेषण. या टप्प्यावर, मूल्यांकनाचे मुख्य पैलू ओळखले जातात, या पैलूंसाठी मिशन तपशीलवार आहे आणि धोरणात्मक उद्दिष्टे सेट केली जातात;

3. कॉर्पोरेट धोरणात्मक कार्ड. या टप्प्यावर, कंपनीच्या स्पर्धात्मक फायद्यांच्या स्त्रोतांची व्याख्या, निर्देशकांच्या प्रणालीचा विकास, कारण-आणि-प्रभाव संबंधांची ओळख, दीर्घकालीन आणि अल्प-मुदतीच्या उद्दिष्टांचे समन्वय, बांधकाम. धोरणात्मक नकाशे;

4. धोरणात्मक कार्ड विभाग. हा टप्पा एककांच्या पातळीवर धोरणात्मक नकाशांच्या तपशीलासाठी समर्पित आहे, खरं तर, खालच्या स्तरावर स्टेज 3 ची पुनरावृत्ती. व्यवस्थापकीय स्तर, जबाबदार निष्पादकांची ओळख, विशिष्ट ऑपरेशनल उद्दिष्टे आणि क्रियाकलापांची उद्दिष्टे सेट करणे;

5. अंमलबजावणी प्रणाली. या टप्प्यावर, प्रणालीच्या अंमलबजावणीसाठी उपाययोजनांचे नियोजन केले जाते, बीएससीच्या अंमलबजावणी आणि ऑपरेशनवर देखरेख ठेवण्यासाठी यंत्रणा तयार केली जात आहे आणि बीएससी थेट लागू केली जात आहे. तथापि, BSC च्या अंमलबजावणीच्या मार्गावर अनेक अडथळे आहेत ज्यामुळे संघटनांमध्ये संतुलित प्रणाली लागू करणे कठीण, मंद आणि अनेकदा अशक्य होते.

6. पुनरावृत्ती आणि समायोजन एसएसपी.संतुलित स्कोअरकार्ड एंटरप्राइझसह विकसित होऊ शकत नाही. कार्यांची पूर्तता, बाजारातील अचानक बदलांसाठी कंपनीच्या बीएससीचे विश्लेषण आणि सुधारणा आवश्यक आहे. बीएससीची पुनरावृत्ती आणि सुधारणा, संस्थेतील बदलांच्या गतीवर अवलंबून, वर्षातून सरासरी एकदा केली जाते.

अडचणी अंमलबजावणी SSP:

- अपुरी तयारी संस्था करण्यासाठी अंमलबजावणी: अंमलबजावणीसाठी सज्ज अशी संस्था मानली जाऊ शकते ज्यामध्ये नियमित व्यवस्थापन आधीच स्थापित केले गेले आहे, ज्यामध्ये किमान संघटनात्मक संरचना औपचारिक आहे, कर्मचारीआणि कामाचे वर्णन, तसेच संस्थेच्या क्रियाकलापांसाठी नियोजन आणि बजेट प्रक्रियांची उपलब्धता;

- प्रतिकार राजकीय प्रणाली संस्था:बीएससीच्या वापराद्वारे क्रियाकलापांवर नियंत्रण मजबूत करणे हे नकारात्मक प्रेरक घटक म्हणून समजले जाऊ शकते, ज्यामुळे अनेकदा संघातील तणाव वाढतो, संघर्ष वाढतो आणि त्यामुळे बीएससीच्या अंमलबजावणीची प्रक्रिया लक्षात घेऊन नियोजन केले पाहिजे. बदलाच्या प्रतिकारावर मात करण्यासाठी खर्च करावा लागणारा वेळ आणि मेहनत लक्षात घ्या;

- मानसिकता व्यवस्थापक आणि कर्मचारी: शीर्ष व्यवस्थापनाची जवळीक, अभिजातता धोरणात्मक उद्दिष्टांपासून ऑपरेशनल कृतींपर्यंत अगदी उभ्या एकत्रीकरणास परवानगी देत ​​​​नाही, जी BSC तयार करण्याच्या उद्देशाने आहे.

घटक यशस्वी अंमलबजावणी SSP:

1. कंपनीतील बदलांची अंमलबजावणी तिच्या उच्च अधिकार्‍यांच्या नेतृत्वाखाली केली पाहिजे. कार्यकारी व्यवस्थापनाचा सतत सहभाग, सहभाग, सक्रिय पुढाकार आणि समर्थन आवश्यक आहे.

2. बीएससीच्या अंमलबजावणीसाठी कंपनीच्या धोरणाची आणि उद्दिष्टांची अंमलबजावणी करण्याच्या उद्देशाने सतत प्रयत्न करणे आवश्यक आहे.

3. धोरणाची अंमलबजावणी सर्व कर्मचार्‍यांसाठी एक सामान्य कार्य बनले पाहिजे. प्रत्येक कर्मचाऱ्याने हे समजून घेतले पाहिजे की कंपनीच्या एकूण उद्दिष्टात त्याच्या कृतींचा हेतू काय आहे. हे होण्यासाठी कर्मचार्‍यांना प्रशिक्षित केले पाहिजे आणि होत असलेल्या बदलांची माहिती दिली पाहिजे. याव्यतिरिक्त, कंपनीमध्ये स्कोअरकार्डच्या प्रसारास प्रोत्साहित करणे योग्य आहे, जेणेकरून दोन्ही विभाग आणि वैयक्तिक कर्मचारीस्वतःचे स्कोअरकार्ड तयार केले.

2.2 फायदेआणिमर्यादासंतुलीत गुणपत्रक

संतुलित स्कोअरकार्ड विकसित आणि अंमलात आणताना, त्याची ताकद लक्षात घेणे आवश्यक आहे आणि कमकुवत बाजू, फायदे आणि तोटे.

तर, क्षमता अंमलबजावणी एसएसपी च्या साठी उपक्रम:

एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे मूल्यांकन करण्यासाठी सार्वत्रिक साधनाची आवश्यकता;

बाजारातील परिस्थितीतील बदलांसाठी कंपनीच्या क्रियाकलापांचे जलद अनुकूलन;

जागतिकीकरण आणि व्यवसायाच्या आंतरराष्ट्रीयीकरणाच्या संभाव्यतेची उपलब्धता.

नोंद मजबूत बाजू एसएसपी:

1. आवश्यक अटधोरणात्मक नकाशे तयार करणे - कंपनीच्या धोरणाचा विकास.

2. विशिष्ट रणनीतिक कृतींमध्ये एंटरप्राइझ धोरणाची अंमलबजावणी, त्याच्या निर्देशकांच्या नियंत्रणासह.

3. कलाकारांद्वारे समजण्याची सुलभता.

4. आर्थिक आणि गैर-आर्थिक पैलूंचे ग्राफिकल अर्थ लावण्याची शक्यता

5. एंटरप्राइझ क्रियाकलाप.

6. प्रत्येक कर्मचाऱ्यासाठी कंपनीची रणनीती विशिष्ट उद्दिष्टांपर्यंत आणणे.

7. अर्जाची सार्वत्रिकता.

8. बीएससीच्या विकास आणि अंमलबजावणी दरम्यान कंपनीमध्ये सकारात्मक प्रक्रिया सुरू करणे.

9. प्राप्त परिणामांवर अवलंबून कर्मचारी प्रेरणा प्रणालीला बंधनकारक.

एसएसपीकडेही आहे कमकुवत बाजू:

1. BSC अंमलबजावणीची अस्पष्टता.

2. वापरणी सोपी दिसते.

3. जलद परिणामांची कमतरता.

4. बीएससी विकसित करण्याचा उपक्रम केवळ उच्च व्यवस्थापकांचाच असू शकतो.

5. मुख्य निर्देशकांचे महत्त्व मोजण्यात अडचण.

व्यवस्थापक-व्यावसायिकांच्या दृष्टिकोनातून, खालील गोष्टी ओळखल्या जाऊ शकतात: फायदे एसएसपी:

ऑपरेशनल आणि स्ट्रॅटेजिक मॅनेजमेंटला जोडणे बहुआयामी आणि व्यावहारिक पद्धतीद्वारे साध्य केले जाते;

चार मुख्य पैलू (ग्राहक, आर्थिक, नाविन्यपूर्ण आणि आर्थिक) एंटरप्राइझच्या सर्व श्रेणीबद्ध स्तरांसह धोरण वरपासून खालपर्यंत "पोस्टिंग" करण्यासाठी सर्वसमावेशक योजना तयार करतात;

मापनाची एकके शोधण्याची गरज असल्यामुळे आणि तथाकथित रणनीतिक नकाशाबद्दल धन्यवाद म्हणून धोरणाची अंमलबजावणी करण्याच्या समस्येवर चर्चा वस्तुनिष्ठ बनते;

प्रस्तावित व्यवस्थापन प्रणाली एंटरप्राइझच्या सर्व स्तरांवर व्यापक, शिक्षणाभिमुख संप्रेषण सक्षम करते;

नवीन संकल्पना नियंत्रण प्रणालीसह यशस्वीरित्या समाकलित होते आणि एंटरप्राइझचे मूल्य वाढवण्याच्या उद्देशाने व्यवस्थापन पद्धतींशी सुसंगत आहे.

हे निश्चित सूचित करणे देखील आवश्यक आहे मर्यादा एसएसपी:

कामगिरी-आधारित व्यवस्थापनावर जास्त लक्ष केंद्रित केले जाते आणि मऊ घटकांकडे दुर्लक्ष केले जाते;

"लक्ष्य - म्हणजे" आणि "स्ट्रॅटेजिक मॅप" काही लिंक्सची अस्पष्टता प्रदान केलेली नाही;

मोजमापाचे अनेक प्रश्न अद्याप सुटलेले नाहीत;

संस्थेच्या पदानुक्रमात वरपासून खालपर्यंत "वायरिंग" चे घटक प्रकल्पाच्या अंमलबजावणीसाठी प्रेरणा रोखू शकतात;

संकल्पना संघर्ष निराकरण यंत्रणा प्रदान करत नाही.

अशा प्रकारे, संतुलित स्कोअरकार्डमध्ये सामर्थ्य आणि कमकुवतता दोन्ही असतात. संस्थेच्या प्रमुख आणि शीर्ष व्यवस्थापकांचे कार्य बीएससी वापरून योग्यरित्या अंमलात आणणे आहे शक्तीआणि संतुलित स्कोरकार्डच्या शक्यता.

Allbest.ru वर होस्ट केलेले

...

तत्सम दस्तऐवज

साठी पद्धतशीर दृष्टिकोन एकात्मिक मूल्यांकनकंपनी क्रियाकलाप. एंटरप्राइझच्या संतुलित स्कोअरकार्डच्या अंमलबजावणीसाठी प्रस्तावांचा विकास. संतुलित स्कोरकार्डच्या संकल्पनेचे सार. श्रेणीबद्ध खाजगी कार्ये.

प्रबंध, 07/03/2012 जोडले


संतुलित स्कोअरकार्डच्या कार्यांची विस्तारित श्रेणी, एपीजी "अल्ताई झाक्रोम्स" च्या उदाहरणावर एंटरप्राइझ व्यवस्थापन यंत्रणेच्या संरचनेत त्याच्या अंमलबजावणीसाठी सुधारित अल्गोरिदम. ध्येय झाडाचे विश्लेषण आणि एंटरप्राइझचा रणनीतिक नकाशा.

टर्म पेपर, 05/21/2013 जोडले


नवीन व्यवस्थापन प्रतिमानांची निर्मिती. शास्त्रीय नियंत्रण सिद्धांत. संतुलीत गुणपत्रक. मर्यादांचा आधुनिक सिद्धांत. एंटरप्राइझमध्ये संतुलित स्कोअरकार्डच्या अंमलबजावणीचे टप्पे. धोरणात्मक आणि ऑपरेशनल व्यवस्थापन.

टर्म पेपर, 12/30/2011 जोडले


बाह्य वातावरणाचे विश्लेषण, स्पर्धात्मक शक्ती. एंटरप्राइझ समस्यांचे वर्गीकरण आणि रँकिंग. कंपनीच्या ध्येय आणि धोरणात्मक दृष्टीचे विश्लेषण. संतुलित स्कोअरकार्डच्या घटकांचा विकास: कॉर्पोरेट धोरणात्मक नकाशा तयार करणे.

टर्म पेपर, 05/24/2017 जोडले


कंपनीच्या व्यवस्थापनामध्ये संतुलित स्कोअरकार्डचा वापर आणि व्यवस्थापन पद्धतींमध्ये त्याचे एकत्रीकरण. एंटरप्राइझच्या धोरणात्मक व्यवस्थापनामध्ये सिस्टमची उद्दिष्टे. विद्यापीठाच्या धोरणात्मक नियोजनाच्या प्रक्रियेत संतुलित स्कोअरकार्डचा वापर.

टर्म पेपर, 12/20/2012 जोडले


OAO "Makfa" च्या विकास धोरणाची निर्मिती. बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाचे विश्लेषण. संस्थेच्या समस्यांचे वर्गीकरण, क्रमवारी. घटकांचा विकास आणि संतुलित स्कोरकार्डचे कॅस्केडिंग. कॉर्पोरेट धोरण नकाशा तयार करणे.

टर्म पेपर, 03/05/2014 जोडले


साठी संतुलित स्कोरकार्डचा विकास विना - नफा संस्था AIESEC. धोरणात्मक ध्येय, पुढाकार आणि कार्यप्रदर्शन निर्देशकांची व्याख्या. BSCDesigner प्रणालीमध्ये AIESEC संस्थेसाठी धोरणात्मक उद्दिष्टे आणि नकाशे यांची अंमलबजावणी.

प्रबंध, जोडले 10/18/2016


एक पद्धत म्हणून बजेट व्यवस्थापन आर्थिक व्यवस्थापनसंस्था, त्याच्या परिणामकारकतेसाठी आवश्यक अटी, साधने, सार, वैशिष्ट्ये, फायदे. कंपनीचे बजेट आणि त्याचे घटक. नाते बजेट व्यवस्थापनआणि संतुलित स्कोरकार्ड.

टर्म पेपर, 04/16/2012 जोडले


नियंत्रण प्रणालीचे प्रकार आणि निदान पद्धती. व्यवस्थापन मूल्यांकनाचे कार्यात्मक मॉडेल. व्हीएफ जेएससी "वेरोफार्म" च्या कर्मचार्यांच्या प्रेरणेचे विश्लेषण. व्यवस्थापन प्रणाली सुधारण्यासाठी सूचना. संतुलित स्कोरकार्डच्या विकासासाठी शिफारसी.

प्रबंध, 05/15/2014 जोडले


विश्लेषण विद्यमान प्रणालीसंस्था व्यवस्थापन. संतुलित स्कोअरकार्डचे निदान आणि कंपनीच्या कर्मचार्‍यांच्या प्रेरणेचा संबंध. कंपनीचे धोरणात्मक उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी विद्यमान व्यवस्थापन प्रणालीच्या आधुनिकीकरणासाठी शिफारसी.

"कर्मचारी व्यवस्थापनाची हँडबुक" या मासिकाच्या शेवटच्या अंकात आम्ही ओजेएससी "मॅग्निटोगोर्स्क लोह आणि स्टील वर्क्स" येथे बीएससीच्या अंमलबजावणीच्या पहिल्या तीन टप्प्यांबद्दल बोललो. लेखाच्या पुढे, अंमलबजावणीच्या पुढील दोन टप्प्यांबद्दल तसेच प्रकल्पाच्या परिणामांबद्दल वाचा.

प्रकल्प ऑडिट

एसएसपी नकाशा डेलॉइटने विकसित केला होता. प्रोजेक्ट टीमचे प्रशिक्षण आणि पूर्ण झालेल्या टप्प्यांचे ऑडिट INTALEV ग्रुप ऑफ कंपनीज द्वारे केले गेले. लेखापरीक्षणादरम्यान, बीएससी अंमलबजावणीची प्रभावीता वाढविण्यासाठी रणनीती समायोजित करण्यासाठी त्याच्या तज्ञांनी अनेक प्रस्ताव दिले. याव्यतिरिक्त, सल्लागारांच्या पुढाकाराने, प्रकल्पात बदल केले गेले. चला त्यांचा अधिक तपशीलवार विचार करूया:

1. SBU धोरण आणि BSC कार्ड मध्ये बदल.

ऑडिटच्या परिणामी, कंपनीच्या धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या वस्तूंचे विश्लेषण केले गेले, रणनीती तयार करण्याच्या तत्त्वांवर शिफारशी आणि त्यांना एका नकाशावर एकत्रित करण्यासाठी पर्याय देण्यात आले. ग्राहकाने एकच बीएससी कार्ड तयार करण्याचा आग्रह धरला, जरी डिझाइन दरम्यान वेगवेगळ्या गरजा असलेल्या ग्राहकांचे तीन गट ओळखले गेले: मोठे उद्योग, प्रादेशिक (लहान आणि मध्यम), परदेशी. पहिल्या गटासह काम करताना, मुख्य गोष्ट म्हणजे स्थिरता आणि दीर्घकालीन संबंध, दुसऱ्या आणि तिसऱ्या - वितरणाची गती आणि कमी किंमत (दुसरा गट). परिणामी, दोन विरोधी धोरणे विचारात घेणे आवश्यक होते:
ग्राहक समीपता धोरण - ग्राहक मूल्याचे अचूक वर्णन आवश्यक आहे, जे काही प्रमुख व्यावसायिक प्रक्रिया सूचित करते;
"ऑपरेशनल एक्सलन्स" ची रणनीती - ते परिभाषित करण्यासाठी, ऑपरेशनल आणि तांत्रिक जोखमीच्या संकल्पना निर्दिष्ट करणे आवश्यक आहे ज्यामुळे खर्चात वाढ होते, उत्पादनाची गुणवत्ता खराब होते आणि स्पर्धात्मक फायदा कमकुवत होतो.

ओजेएससी "मॅग्निटोगोर्स्क आयर्न अँड स्टील वर्क्स" (एमएमके) - संपूर्ण मेटलर्जिकल कॉम्प्लेक्स उत्पादन चक्र. कर्मचाऱ्यांची संख्या ५० हजारांहून अधिक आहे.

अंतर्गत आणि बाह्य धोके ऑपरेटिंग क्रियाकलाप- हे आहे:
अधिकार आणि जबाबदाऱ्यांच्या वितरणातील अंतर;
विभागीय संघर्ष;
धोरणात्मक उद्दिष्टांसह वर्तमान क्रियाकलापांची विसंगती;
जेव्हा बदल आवश्यक असतात तेव्हा प्रक्रियेची जटिलता.

तांत्रिक धोके आहेत:
यंत्रसामग्री आणि उपकरणे शारीरिक खराब होणे;
मशीन्स, उपकरणे, तंत्रज्ञानाचा अप्रचलितपणा;
तंत्रज्ञानातील बदल आवश्यक असताना लवचिकतेचा अभाव.

बीएससीच्या शीर्ष स्तराच्या एका नकाशाच्या चौकटीत, धोरणे अपरिहार्यपणे एकमेकांशी संघर्षात येतील. अशाप्रकारे, "ऑपरेशनल एक्सलन्स" ची रणनीती असे गृहीत धरते की कंपन्या चांगल्या प्रकारे कार्यरत आहेत उत्पादन प्रक्रियागुणवत्ता, किंमत आणि सेवा यांचे संयोजन त्यांच्या ग्राहकांना वितरित करा, ज्यासह हे बाजारकोणीही तुलना करू शकत नाही, जरी ते नवीन उत्पादने किंवा सेवा देत नाहीत आणि ग्राहकांशी विशेष संबंध जोपासत नाहीत.

ज्या कंपन्या "ग्राहकांच्या समीपता" धोरणाचा वापर करतात ते बाजाराला आवश्यक नसून विशिष्ट ग्राहकांद्वारे, त्यांची उत्पादने आणि सेवा त्यांच्या गरजेनुसार सतत अनुकूल करून आणि वाजवी किमतीत वितरित करतात. अशा संस्थांचे ब्रीदवाक्य आहे: "आम्हाला तुमची काळजी आहे" किंवा "आम्ही तुम्हाला सर्वोत्तम उपाय ऑफर करतो." त्यांची मुख्य "मालमत्ता" ही ग्राहकांची वचनबद्धता आहे.

अशा प्रकारे, "ऑपरेशनल एक्सलन्स" ची रणनीती मानक आवश्यकता पूर्ण करण्यावर, उत्पादनाची किंमत कमी करण्यावर लक्ष केंद्रित करते (ग्राहकांसाठी, या प्रकरणात, किंमत सर्व प्रथम महत्वाची आहे). "क्लायंटच्या समीपता" च्या धोरणाचा अर्थ, एकीकडे, विपणन खर्चात वाढ, दुसरीकडे, क्लायंटच्या दृष्टिकोनाचे वैयक्तिकरण.

अशा दोन भिन्न रणनीतींच्या वापराचा समन्वयात्मक परिणाम केवळ आर्थिक परिणामांवर त्यांच्या सामान्य प्रभावामुळे प्राप्त होतो. त्यांच्या अंमलबजावणीसाठी भिन्न दृष्टीकोन आवश्यक आहे.

तर, "ऑपरेशनल एक्सलन्स" च्या धोरणासाठी हे आवश्यक आहे:
प्रक्रिया विचार;
नोकरशाही संस्कृती;
नियमांचे पालन करण्यासाठी प्रेरणा;
समन्वय यंत्रणा - "यांत्रिक नोकरशाही" (मानकीकरण आणि सर्व प्रक्रियांच्या वर्णनावर आधारित).

"ग्राहकाशी जवळीक" धोरणासाठी, तुम्हाला हे आवश्यक आहे:
स्पर्धात्मक संस्कृती;
परिणाम साध्य करण्यासाठी प्रेरणा;
समन्वय यंत्रणा - "उत्पादन नोकरशाही" (उत्पादने प्रमाणित आहेत) किंवा "व्यावसायिक नोकरशाही" (पात्रता प्रमाणित आहेत आणि मुख्य घटक प्रशासकीय समर्थनाचे एक जटिल आहे).

म्हणून, या परिस्थितीत, लेखापरीक्षकांनी एकतर दोन SKU तयार करण्याची किंवा दोन्ही धोरणे एकाच नकाशावर एकत्रित करण्याची शिफारस केली (या प्रकरणात, "शाखा" मध्ये स्पष्ट कारणात्मक अभिमुखता असावी आणि व्यावहारिकरित्या एकमेकांना छेदू नये), किंवा धोरणांपैकी एक आणि फॉर्म सुधारित करा. SHU (स्ट्रॅटेजिक इकॉनॉमिक युनिट्स) एका प्रकारच्या उपभोगासह आणि स्पर्धात्मक धोरण. परिणामी, शेवटचा पर्याय कंपनीत लागू करण्यात आला.

2. "BPS ची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी BPS ची निर्मिती" या टप्प्याच्या प्रकल्पात समावेश आणि BPS च्या रचना आणि वर्णनात बदल.

सर्व प्रथम, SPB चे वर्णन INTALEV: नेव्हिगेटर सॉफ्टवेअर वापरून टेबल आणि आकृत्यांच्या स्वरूपात संकलित केले गेले. (चित्र पहा).

औपचारिक वर्णनाने बदल करण्यासाठी आवश्यक असलेली पारदर्शकता दिली आणि FPS प्रणालीमधील अडथळे, प्रक्रिया ऑटोमेशन इत्यादीच्या संधी स्पष्टपणे ओळखणे शक्य केले आणि त्यामुळे परिवर्तनासाठी अधिक योग्य कार्यक्रम.

डिझाइनमधील सर्वात महत्वाची गोष्ट म्हणजे धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी आणि प्राप्त करण्यासाठी प्रक्रियेचे बांधकाम. अभिप्राय("जसे आहे" स्वरूपातील मुख्य प्रक्रियांचे वर्णन आणि त्यांचे ऑप्टिमायझेशन).

उपयुक्त संबंधित लेख वाचा:

परिणामी, खालील गोष्टी उघड झाल्या:
प्रक्रिया ज्यामध्ये KPIs तयार होत नाहीत;
उद्दिष्ट साध्य न करणाऱ्या प्रक्रिया;
क्रियाकलापांच्या अनेक क्षेत्रांचा समावेश असलेल्या प्रक्रिया, ज्यामुळे त्यांना स्वयंचलित करणे कठीण होते;
प्रक्रिया ज्यासाठी कागदपत्रे तयार करण्याची प्रक्रिया परिभाषित केलेली नाही;
प्रक्रियांच्या परस्पर संबंधातील कमतरता.

SBP प्रणालीतील कमतरता दूर करण्यासाठी, योग्य समायोजन केले गेले (त्यांची खाली चर्चा केली आहे).

3. BSC वर आधारित निरीक्षण प्रणालीमध्ये लक्ष्य आणि निर्देशकांच्या व्यवस्थापनाच्या संरचनेत बदल.त्यांनी संबंधित:
बीएससी कार्डनुसार व्यवस्थापन आणि नियंत्रण संरचनेची संघटना:
- कंपनी स्तरावर उद्दिष्टे आणि निर्देशकांचे व्यवस्थापन (नकाशाच्या तर्कानुसार कारण-आणि-प्रभाव संबंध; अग्रगण्य आणि परिणामी निर्देशक; KPIs साध्य करण्याच्या उद्देशाने क्रियाकलापांचे व्यवस्थापन; SCW वर अहवाल);
- कंपनी विभागांच्या पातळीवर कार्यप्रदर्शन व्यवस्थापन;
- कृतींच्या पातळीवर व्यवस्थापन (प्रत्येक SBP साठी HC, IC, OK च्या पद्धतींच्या अंमलबजावणीचे निरीक्षण करण्याचे प्रस्ताव; "कृती व्यवस्थापन" स्वरूपात SBP स्वयंचलित करण्याचे प्रस्ताव);
ऑटोमेटेड वर्कस्टेशन्सची संघटना (AWP) BSC:
- भूमिकांद्वारे प्रवेशाचे वितरण;
वापरकर्ता इंटरफेसचे वर्णन.

4. OJSC MMK द्वारे प्रदान केलेल्या दस्तऐवजांवर आधारित लेखापरीक्षकांद्वारे मानक "OJSC MMK मधील BSC च्या आधारावर व्यवस्थापन" चा विकास.

या टप्प्यावर, विभागांसह एक मानक विकसित केले गेले:
सामान्य तरतुदी(बांधकामाचा उद्देश आणि तत्त्वे, अंमलबजावणीची उद्दिष्टे, OJSC MMK च्या BSC चे घटक);
बीएससी आणि त्यांच्या कार्यांवर आधारित व्यवस्थापन प्रक्रियेतील सहभागी;
बीएससीवर आधारित व्यवस्थापन चक्र (बीएससी नियोजन, अंमलबजावणी, कार्यप्रदर्शन नियंत्रण आणि विचलनांचे विश्लेषण, विश्लेषणाच्या परिणामांवर आधारित सिस्टम घटकांचे समायोजन);
BSC मध्ये बदल करण्याची प्रक्रिया (BSC कार्ड अद्यतनित करणे, अहवाल कालावधी दरम्यान सिस्टममध्ये बदल करणे);
डेटा लोड आणि अपडेट करण्याची प्रक्रिया (AS BSC मध्ये PI मूल्ये प्रविष्ट करणे, AS BSC मध्ये KPI ची गणना करणे, नकाशे आणि आलेख अद्यतनित करणे);
माहिती सुरक्षा;
एक जबाबदारी;
नियामक अनुप्रयोग.

प्रकल्प परिणाम

एंटरप्राइझमध्ये बीएससी लागू करण्याचा प्रकल्प दोन वर्षे चालला. त्यांनी 6 उपाध्यक्षांच्या कामांना स्पर्श केला. व्यवस्थापन कंपनी”, 11 संचालक आणि त्यांच्या समकक्ष प्रमुख; तसेच 31 व्यवस्थापन आणि स्वयं-विभाग. संस्थेच्या SCW मध्ये 22 उच्च-स्तरीय धोरणात्मक उद्दिष्टे, 3 स्तरांचे विघटन (एकूणच कंपनी; व्यवस्थापन कंपनीचे उपाध्यक्ष आणि संचालक; विभाग आणि स्वतंत्र विभाग), 196 निर्देशक समाविष्ट आहेत. 51 धोरणात्मक प्रक्रिया ओळखल्या गेल्या आहेत, त्यांचे वर्णन केले आहे आणि पद्धतींनुसार त्यांचे मूल्यांकन केले आहे.

प्रकल्पादरम्यान, एक संतुलित स्कोअरकार्ड तयार केले गेले आणि स्वतंत्र तज्ञाद्वारे सत्यापित केले गेले. ऑडिटनंतर, सिस्टम आणि त्याच्या घटकांची गुणवत्ता लक्षणीय वाढली आहे आणि BSC प्रकल्पादरम्यान विकसित केलेल्या यंत्रणेचे व्यावहारिक मूल्य वाढले आहे.

“प्रकल्पाच्या परिणामी, आम्हाला धोरणात्मक व्यवस्थापनाची प्रभावी प्रणाली प्राप्त झाली आहे. आता हे त्वरीत ठरवणे शक्य आहे की OJSC MMK धोरणाची अंमलबजावणी करण्याच्या दिशेने आणि त्याचे ध्येय पूर्ण करण्याच्या दिशेने योग्य दिशेने वाटचाल करत आहे, जे खालीलप्रमाणे आहे: “आमच्या ग्राहकांच्या गरजा पूर्ण करण्यासाठी उच्च-गुणवत्तेच्या धातू उत्पादनांचे उत्पादन आणि विपणन. एंटरप्राइझला अग्रगण्य जागतिक कंपनीच्या पातळीवर विकसित करण्यासाठी पुरेशा प्रमाणात नफा मिळवा आणि वाजवी व्यवहार करा सामाजिक धोरण"", - एमएमके विभागाचे प्रमुख आंद्रे एरेमिन म्हणतात.

बीएससीची मूलभूत तत्त्वे

संतुलित स्कोरकार्डची परिणामकारकता त्याच्या अंमलबजावणीच्या गुणवत्तेवर अवलंबून असते. एसएसपीची अंमलबजावणी चार टप्प्यात केली जाते:

बीएससीच्या विकासाची तयारी;

बीएससीचा विकास;

एसएसपी कॅस्केडिंग;

धोरण अंमलबजावणी नियंत्रण.

BSC च्या विकासाची तयारी

बीएससीच्या बांधकामाच्या तयारीच्या टप्प्यावर, एक धोरण विकसित करणे, संभाव्यता निश्चित करणे आणि बीएससी कोणत्या संस्थात्मक युनिट्स आणि स्तरांसाठी विकसित केले जावे हे ठरवणे आवश्यक आहे.

हे नेहमी लक्षात ठेवणे महत्त्वाचे आहे की बीएससी ही मूलभूतपणे नवीन रणनीती विकसित करण्यासाठी नसून विद्यमान रणनीती लागू करण्यासाठी एक संकल्पना आहे. तुम्ही प्रथम रणनीतीचा विकास पूर्ण केला पाहिजे आणि नंतर संतुलित स्कोरकार्ड तयार करण्यासाठी पुढे जा.

बीएससी ज्या युनिट्ससाठी विकसित केले जाईल ते ठरवताना, खालील गोष्टी विचारात घेतल्या पाहिजेत: एका बीएससीच्या मदतीने एंटरप्राइझचे अधिक विभाग धोरणात्मकरित्या व्यवस्थापित केले जातील, महत्वाची उद्दिष्टे कॅस्केड करणे (विघटित करणे, हस्तांतरित करणे) शक्य आहे. वरच्या स्तरापासून खालच्या स्तरापर्यंत.

बीएससीच्या विकासाच्या तयारीतील एक महत्त्वाचा उपक्रम म्हणजे दृष्टीकोनांची निवड. धोरणाची निर्मिती आणि अंमलबजावणी करताना विविध दृष्टीकोनांचा विचार केला जातो वैशिष्ट्यसंतुलित स्कोरकार्डची संकल्पना आणि त्याचा मुख्य घटक. धोरणात्मक उद्दिष्टे तयार करणे, निर्देशकांची निवड आणि अनेक दृष्टीकोनातून धोरणात्मक कृतींचा विकास कंपनीच्या क्रियाकलापांचा सर्वसमावेशक पुनरावलोकन प्रदान करण्यासाठी डिझाइन केलेले आहे.

ज्या कंपन्या त्यांची रणनीती खूप एकतर्फी बनवतात त्यांनी केवळ वित्तपुरवठ्याकडे लक्ष द्यावेच असे नाही. अशा कंपन्या आहेत ज्या खूप ग्राहकाभिमुख आहेत आणि त्यांच्याबद्दल विसरतात आर्थिक उद्देश. काही कंपन्या त्यांच्या व्यवसाय प्रक्रियेवर जास्त लक्ष केंद्रित करू शकतात आणि बाजाराच्या पैलूंकडे लक्ष देत नाहीत. अनेक दृष्टीकोनांचा समान उपचार हा असंतुलन टाळतो.

तर, बीएससीच्या विकासासाठी प्रारंभिक आवश्यकता आहेतः

BSC दृष्टीकोन;

एक माहितीपूर्ण आणि प्रेरित वरिष्ठ व्यवस्थापन संघ;

स्कोअरकार्ड विकसित करण्यासाठी "परिपक्व" असलेली धोरण.

BSC विकास

या टप्प्यावर, बीएससी एका संस्थात्मक युनिटसाठी विकसित केली जाते. ही संपूर्ण कंपनी, विभाग किंवा विभाग असू शकते.

या प्रकरणात, बीएससीचा विकास खालील चरणांचे पालन करून केला जातो:

धोरणात्मक उद्दिष्टांचे तपशील;

कारणात्मक साखळीसह धोरणात्मक उद्दिष्टे जोडणे - एक धोरणात्मक नकाशा तयार करणे;

निर्देशकांची निवड आणि त्यांच्या लक्ष्य मूल्यांचे निर्धारण;

व्यवसाय प्रक्रियेसह निर्देशकांचे संबंध निश्चित करणे;

धोरणात्मक उपायांचा विकास.

धोरणात्मक उद्दिष्टांना कंपनीच्या निर्णायक आणि प्रमुख उद्दिष्टांचा दर्जा असतो. उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या प्रक्रियेची योजना आणि खात्री करण्यासाठी, त्या प्रत्येकासाठी, योग्य आर्थिक आणि गैर-आर्थिक निर्देशक विकसित केले जातात, त्यानुसार, लक्ष्य, नियोजित आणि वास्तविक मूल्ये निर्धारित केली जातात. विकसित उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी धोरणात्मक उपायांची अंमलबजावणी सुनिश्चित करण्यासाठी डिझाइन केले आहे. प्रत्येक धोरणात्मक कार्यक्रमासाठी, त्याच्या अंमलबजावणीची वेळ, बजेट आणि स्पष्ट जबाबदारी निश्चित केली जाते.

या स्टेजचे आउटपुट रणनीतीची सामान्य समज प्रदान करते आणि धोरणाच्या अंमलबजावणीवर सतत देखरेख ठेवण्यासाठी प्रारंभिक बिंदू आहे. संस्थेमध्ये BSC बद्दल माहिती दिल्यानंतर, लक्ष्ये खालच्या स्तरावर हस्तांतरित करणे (कॅस्केडिंग), पुरेसे नियोजन आणि अहवाल प्रणाली तयार करणे आणि व्यवस्थापन आणि कर्मचारी प्रेरणा प्रणालीशी जुळवून घेतल्यानंतर, BSC ही एक व्यवस्थापन संकल्पना बनते.

बीएससी विकसित करण्याच्या टप्प्यावर, हे लक्षात घेतले पाहिजे की धोरणात्मक उद्दिष्टे, त्यांचे निर्देशक नसून, संतुलित स्कोअरकार्डचा मुख्य भाग बनतात. सर्वोत्कृष्ट मेट्रिक्स निरुपयोगी आहेत जर त्यांची मूळ उद्दिष्टे शाश्वत स्पर्धात्मक फायद्यासाठी नेणाऱ्या धोरणाचे पुरेसे वर्णन करत नाहीत.

एसएसपी कॅस्केडिंग

कॅस्केडिंगमुळे सर्व सहभागी संस्थात्मक युनिट्समध्ये धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या गुणवत्तेत सुधारणा होते, कारण उच्च युनिट्समधील ध्येये आणि धोरणात्मक क्रियाकलाप क्रमशः खालच्या संस्थात्मक युनिट्सच्या BSC मध्ये हस्तांतरित केले जाऊ शकतात - हे उद्दिष्टांचे अनुलंब एकत्रीकरण आहे (पहा. 3). यामुळे संपूर्ण एंटरप्राइझ किंवा मोठ्या विभागांची धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य होण्याची शक्यता वाढते.

कॅस्केडिंग करताना, कॉर्पोरेट BSC (Fig. 1) मध्ये निर्दिष्ट केलेली रणनीती व्यवस्थापनाच्या सर्व स्तरांवर लागू होते.

आकृती 1. रणनीती नकाशाचे उदाहरण कॉर्पोरेट स्तर

मग धोरणात्मक उद्दिष्टे, निर्देशक, लक्ष्य मूल्ये आणि सुधारणा क्रिया विभाग आणि विभागांमध्ये निर्दिष्ट आणि रुपांतरित केल्या जातात. त्या. कॉर्पोरेट BSC उपविभाग, विभाग आणि कर्मचार्‍यांच्या वैयक्तिक कार्य योजनांच्या BSC शी जोडलेले असावे. त्याच्या विभागाच्या BSC वर आधारित, प्रत्येक विभाग स्वतःचा BSC विकसित करतो (Fig. 2), ज्याचा कॉर्पोरेट BSC सह समन्वय असणे आवश्यक आहे.

आकृती 2. पुरवठा विभागाचा धोरणात्मक नकाशा

मग, विभाग प्रमुखांच्या सहभागाने, प्रत्येक कर्मचारी स्वतःचा विकास करतो वैयक्तिक योजनाकाम. ही योजना कार्यस्थळी कार्ये किंवा सुधारणा कृतींपेक्षा वास्तविक परिणाम वितरीत करण्यावर अधिक लक्ष केंद्रित करते.

आकृती 3 बीएससीचे कॅस्केडिंग दर्शवते, ज्याच्या अंमलबजावणीमध्ये संघटनात्मक पदानुक्रमाच्या क्रमिक स्तरांदरम्यान एक पूल स्थापित केला जातो. त्याच वेळी, कॉर्पोरेट धोरण सातत्याने उतरते.

आकृती 3. एसएसपी कॅस्केडिंग प्रक्रिया

संतुलित स्कोअरकार्डच्या टॉप-डाउन विघटनाच्या तपशीलाची डिग्री अवलंबून असते संघटनात्मक रचनाआणि कंपनीचा आकार. प्रत्येक विभागाच्या स्कोअरकार्डमध्ये केवळ तीच कार्ये आणि एकूण (कॉर्पोरेट) बीएससीचे कार्यप्रदर्शन निर्देशक समाविष्ट असतात ज्यावर त्याचा प्रभाव पडतो.

धोरणाच्या अंमलबजावणीवर लक्ष ठेवणे

एखाद्या संस्थेच्या कॉर्पोरेट स्तरासाठी तुम्ही खूप जास्त धोरणात्मक उद्दिष्टे परिभाषित करू नये. जास्तीत जास्त 25 लक्ष्य पुरेसे असतील. युनिट्ससाठी धोरणात्मक नकाशे तयार करताना समान संख्येच्या लक्ष्यांद्वारे मार्गदर्शन केले पाहिजे.

सर्वात महत्वाची उद्दिष्टे खालील निकषांवर आधारित निवडली पाहिजेत:

उद्दिष्टे मोजण्यायोग्य असणे आवश्यक आहे.

आपण लक्ष्य साध्य करण्यासाठी प्रभावित करू शकता.

उद्दिष्टे संस्थेतील लोकांच्या विविध गटांना मान्य असतात आणि संस्थेच्या एकूण उद्देशाशी सुसंगत असतात.

स्कोअरकार्डमधील खूप जास्त गोल हे मुख्य गोष्टीवर लक्ष केंद्रित करण्यास संस्थेची असमर्थता दर्शवते आणि याचा अर्थ असा आहे की ज्या संस्थात्मक स्तरावर स्कोअरकार्ड विकसित केले जात आहे त्यासाठी तयार केलेली उद्दिष्टे धोरणात्मक नाहीत. संघटनात्मक संरचनेच्या खालच्या स्तरावरील उपविभागांच्या निर्देशकांच्या सिस्टममध्ये रणनीतिक आणि ऑपरेशनल लक्ष्यांच्या विकासाकडे लक्ष दिले पाहिजे.

कारणात्मक साखळीसह धोरणात्मक उद्दिष्टे जोडणे

वैयक्तिक धोरणात्मक उद्दिष्टांमधील कार्यकारण संबंध निश्चित करणे आणि दस्तऐवजीकरण करणे हा BSC च्या मुख्य घटकांपैकी एक आहे. प्रस्थापित कारण-आणि-प्रभाव संबंध वैयक्तिक उद्दिष्टांमधील अवलंबनांची उपस्थिती दर्शवतात.

धोरणात्मक उद्दिष्टे स्वतंत्र नसतात आणि एकमेकांपासून अलिप्त असतात, उलटपक्षी, ते एकमेकांशी जवळून संबंधित असतात आणि एकमेकांवर प्रभाव टाकतात. एका ध्येयाची पूर्तता दुसर्‍याची पूर्तता करते आणि असेच, संस्थेच्या मुख्य ध्येयापर्यंत. विविध उद्दिष्टांमधील दुवे कारणात्मक साखळीमुळे स्पष्टपणे दृश्यमान आहेत. जे मुख्य ध्येय साध्य करण्यात योगदान देत नाहीत त्यांना विचारातून वगळण्यात आले आहे.

बीएससीला खालच्या संघटनात्मक स्तरावर आणण्यासाठी कार्यकारण शृंखला हे एक सोयीचे साधन आहे. धोरणात्मक उद्दिष्टे आणि संभावना यांच्यातील संबंध ग्राफिकरित्या प्रदर्शित करण्यासाठी एक धोरणात्मक नकाशा वापरला जातो.

निर्देशकांची निवड आणि त्यांच्या लक्ष्य मूल्यांचे निर्धारण

सूचक हे धोरणात्मक उद्दिष्टाच्या साध्यतेचे प्रमाण आहे. इंडिकेटर्सचा वापर धोरणात्मक नियोजनादरम्यान विकसित केलेल्या उद्दिष्टांच्या प्रणालीला ठोस करण्यासाठी आणि विकसित उद्दिष्टे मोजता येण्याजोग्या बनवण्यासाठी आहे. जेव्हा लक्ष्यांबद्दल स्पष्टता असते तेव्हाच निर्देशक ओळखले जाऊ शकतात. योग्य मेट्रिक्स निवडणे ही दुय्यम समस्या आहे, कारण ध्येय चुकीचे असल्यास सर्वोत्तम मेट्रिक्स देखील कंपनीला यशस्वी होण्यास मदत करणार नाहीत. प्रत्येक धोरणात्मक उद्दिष्टांसाठी दोन किंवा तीनपेक्षा जास्त संकेतकांचा वापर करू नये अशी शिफारस केली जाते. शिवाय, BSC मधील एकूण निर्देशक 100-200 असले पाहिजेत, अधिक नाही. सर्व निर्देशकांपैकी सुमारे 80% गैर-आर्थिक असावेत.

धोरणात्मक नकाशावरील प्रत्येक संभाव्यतेच्या उद्दिष्टांसाठी निर्देशकांच्या संख्येचे इष्टतम प्रमाण खालील गुणोत्तर आहे:

वित्त- 4-5 निर्देशक (22%);

क्लायंट- 4-5 निर्देशक (22%);

अंतर्गत व्यवसाय प्रक्रिया- 8-10 निर्देशक (34%);

शिक्षण आणि विकास- 4-5 निर्देशक (22%).

लक्ष्यांशिवाय, धोरणात्मक उद्दिष्टे मोजण्यासाठी डिझाइन केलेले निर्देशक अर्थहीन आहेत. निर्देशकांची लक्ष्य मूल्ये निश्चित केल्याने केवळ बीएससीच्या विकासातच अडचणी येत नाहीत. एखाद्या विशिष्ट निर्देशकाचे लक्ष्य मूल्य निर्धारित करण्यात मूलभूत अडचण म्हणजे वास्तविकपणे साध्य करण्यायोग्य पातळी शोधणे.

नियमानुसार, बीएससी दीर्घकालीन धोरणात्मक नियोजनाच्या कालावधीसाठी (3-5 वर्षे) विकसित केले जाते. त्याच वेळी, साठी लक्ष्य मूल्ये दीर्घकालीनविलंबित निर्देशकांसाठी निर्धारित. तथापि, रणनीतीची अंमलबजावणी सतत केली जाते, म्हणून या विशिष्ट क्षणी इच्छित ध्येयाकडे जाण्याच्या प्रवृत्तीचे निदान करणारे संकेतक असणे आवश्यक आहे - अग्रगण्य निर्देशक. इंटरमीडिएट इंडिकेटर्सचा परिचय तुम्हाला अपेक्षित उद्दिष्ट गाठण्याच्या गतीचे मूल्यांकन करण्यास अनुमती देतो.

अल्प-मुदतीच्या योजनांची सामग्री कालावधी (चतुर्थांश, महिने, आठवडे, दिवस) द्वारे तपशीलवार आहे आणि निर्देशकांच्या नियोजित मूल्यांच्या रूपात व्यक्त केली जाते. निर्देशक आणि त्यांची लक्ष्य मूल्ये नियोजित स्थितीपासून वास्तविक स्थितीच्या विचलनावर आधारित वेळेवर सिग्नलसह व्यवस्थापन प्रदान करतात, म्हणजे. प्राप्त झालेल्या वास्तविक परिमाणवाचक परिणामांची तुलना नियोजित परिणामांशी केली जाते.

व्यवसाय प्रक्रियेसह निर्देशकांचे संबंध निश्चित करणे

वर नमूद केल्याप्रमाणे, एक सूचक हे एक मीटर आहे जे लक्ष्य किती प्रमाणात साध्य केले गेले आहे हे दर्शविते. तथापि, व्यवसाय प्रक्रियेची प्रभावीता आणि कार्यक्षमतेचे मूल्यमापन करण्यासाठी हे एक साधन आहे. BSC मधील निर्देशक व्यवसाय प्रक्रियेच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी आणि एकाच वेळी ध्येय साध्य करण्याच्या डिग्रीचे मूल्यांकन करण्यासाठी दोन्ही कार्य करतात.

धोरणात्मक कृतींची व्याख्या

अशा प्रकरणांमध्ये जेथे नियमित क्रियाकलाप (कंपनीच्या व्यवसाय प्रक्रियेच्या चौकटीत) करून धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य केली जाऊ शकत नाहीत, योग्य धोरणात्मक उपायांच्या अंमलबजावणीद्वारे धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य केली जातात. "स्ट्रॅटेजिक उपाय" आहेत सामान्य संकल्पनासर्व क्रियाकलाप, प्रकल्प, कार्यक्रम आणि उपक्रमांसाठी जे धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी लागू केले जातात.

संतुलित प्रणालीच्या उद्दिष्टांनुसार कंपनीच्या प्रकल्पांचे वितरण धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी या किंवा त्या प्रकल्पाचे काय योगदान आहे हे समजून घेण्यात स्पष्टता निर्माण करते. जर प्रकल्प धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी महत्त्वपूर्ण योगदान देत नसतील, तर ते मूलभूत उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी कसे योगदान देतात हे पाहण्यासाठी त्यांचे पुनरावलोकन केले पाहिजे. जर एक किंवा दुसरी धोरणात्मक घटना मूलभूत उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी महत्त्वपूर्ण योगदान देत नसेल तर त्याच्या अंमलबजावणीची आवश्यकता अत्यंत संशयास्पद आहे.

धोरणाच्या अंमलबजावणीवर माहितीचे संकलन, मूल्यमापन आणि विश्लेषण

BSC ची अंमलबजावणी ही एक प्रक्रिया आहे ज्यासाठी बराच वेळ लागतो, ज्यापैकी काही सिस्टम आणि त्याच्या समर्थनास डीबग करण्यासाठी खर्च केला जातो. बीएससी सुधारण्यासाठी, उच्च व्यवस्थापन आणि जबाबदार व्यक्तींनी संस्थेच्या कामगिरीचे सतत पुनरावलोकन आणि मूल्यमापन केले पाहिजे.

धोरणात्मक उद्दिष्टे कंपनीसाठी उच्च प्रमाणात प्रासंगिकतेद्वारे दर्शविली जातात आणि या प्रासंगिकतेचे किमान वार्षिक मूल्यांकन केले पाहिजे. असे करताना, मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे:

विकसित उद्दिष्टांच्या साध्यतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी निवडलेले निर्देशक योग्य आहेत का?

निर्देशक मूल्यांची गणना करणे किती सोपे आहे?

स्ट्रक्चरल डिव्हिजन विकसित निर्देशकांच्या लक्ष्य मूल्यांपर्यंत पोहोचले आहेत का?

कॉर्पोरेट उद्दिष्टांची लक्ष्य मूल्ये साध्य झाली आहेत का?

वरच्या स्तरावरील उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी प्रश्नातील स्ट्रक्चरल युनिट कोणते योगदान देते?

निर्देशकांच्या मूल्यांकनामध्ये, सर्व प्रथम, अहवाल कालावधीच्या डेटावर आधारित निर्देशकाच्या वास्तविक मूल्याची गणना करण्याची शक्यता समजून घेणे समाविष्ट आहे. याव्यतिरिक्त, विचलनाच्या कारणांच्या स्पष्टीकरणासह विकसित निर्देशकांच्या मूल्यांवरील योजना-तथ्यांची तुलना करणे आवश्यक आहे. अशा विश्लेषणामध्ये एकतर निर्देशकाच्या लक्ष्य मूल्याचे समायोजन किंवा पूर्वी निर्धारित लक्ष्य मूल्य साध्य करण्याच्या उद्देशाने सुधारात्मक उपायांचा विकास केला जातो.

उच्च पातळीची उद्दिष्टे साध्य करण्यात मदत करण्यासाठी नेहमी खालच्या स्तरावरील स्कोअरचे मूल्यांकन केले पाहिजे.

याव्यतिरिक्त, दीर्घ कालावधीसाठी निर्देशकांच्या लक्ष्य मूल्यांचा अंदाज लावणे उचित आहे.

क्रियाकलापांचे देखील विश्लेषण केले पाहिजे, म्हणजे, त्याचे मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे:

सर्व उपक्रम मंजूर आराखड्यानुसार राबविण्यात आले का?

वेळ अंदाजपत्रक आणि आर्थिक संसाधने आदर होते?

उपक्रमांच्या अंमलबजावणीचा उद्दिष्टांच्या प्राप्तीवर परिणाम झाला का?

जर पूर्वी विकसित केलेले उपक्रम अद्याप पूर्ण झाले नाहीत तर ते पूर्ण केले पाहिजेत. आवश्यक असल्यास, नवीन उपाय विकसित केले पाहिजेत.