मायकेल पोर्टर रणनीती काय आहे. मायकेल पोर्टर आणि त्याचा स्पर्धात्मक फायदा सिद्धांत. मायकेल पोर्टरचे फाईव्ह फोर्स मॉडेल ऑफ कॉम्पिटिशन. कोणतीही "मध्यम" धोरणे नाहीत

मुख्य मायकेल पोर्टरच्या धोरणांचे सारसाठी आहे कंपनीच्या यशस्वी कार्यासाठी, प्रतिस्पर्ध्यांच्या पार्श्वभूमीतून ते कसे तरी वेगळे असणे आवश्यक आहे, जेणेकरून ग्राहकांच्या नजरेत प्रत्येकासाठी सर्वकाही असू नये, ज्याचा अर्थ तुम्हाला माहिती आहे, कोणासाठीही काहीही नाही.या कार्याचा सामना करण्यासाठी, कंपनीने योग्य धोरण निवडले पाहिजे, ज्याचे ते नंतर पालन करेल. प्रोफेसर पोर्टर हायलाइट तीन प्रकारचे धोरण:

1. नेतृत्व खर्च,

2. भिन्नता

3. लक्ष केंद्रित करणे.

३.१. भिन्नतेवर लक्ष केंद्रित करा

३.२. खर्चावर लक्ष केंद्रित करा.

चला प्रत्येक रणनीती तपशीलवार पाहू.

खर्च नेतृत्व

ही रणनीती अत्यंत सोपी आहे. यशस्वी होण्यासाठी, कंपनीने खर्च कमी केला पाहिजे आणि तिच्या उद्योगात या निर्देशकामध्ये आघाडी घेतली पाहिजे. सहसा या प्रकारची रणनीती कंपनीच्या सर्व कर्मचार्‍यांसाठी स्पष्ट असते, विशेषत: जर त्याचे क्रियाकलाप कोणत्याही वस्तूंच्या उत्पादनाशी संबंधित असतील. परंतु उद्योगातील सर्वात दुबळी कंपनी असणे सोपे काम नाही. सर्वप्रथम, यासाठी तुम्हाला सर्व अत्याधुनिक उपकरणे वापरावी लागतील आणि जास्तीत जास्त प्रक्रिया ऑटोमेशन मिळवण्याचा प्रयत्न करावा लागेल. त्यानुसार कॉस्ट लीडर बनण्याचा प्रयत्न करणाऱ्या कंपनीला शक्य तितके आवश्यक आहे दर्जेदार कर्मचारी, जे त्याचे कार्य जलद आणि चांगले दोन्ही करेल (अधिक मिळत असताना).

कमी खर्च येण्यासाठी, कंपनीला बाजारातील विविध विभागांमध्ये सेवा द्यावी लागेल. हे तार्किक आहे, पासून उत्पादनाचे प्रमाण जितके मोठे असेल तितकी त्याची किंमत कमी. मायकेल पोर्टरच्या मते, ही या धोरणाची सर्वात महत्त्वाची बाब आहे.

खर्चाच्या बाबतीत नेहमीच अग्रेसर राहण्यासाठी, कंपनीला नवीन व्यवस्थापन तंत्रे, नवीनतम तांत्रिक घडामोडींचा परिचय करून पैसे वाचवण्याच्या नवीन संधींचा सतत शोध घ्यावा लागेल. याव्यतिरिक्त, भिन्नतेच्या तत्त्वांकडे दुर्लक्ष केले जाऊ शकत नाही, कारण अशी शक्यता आहे की खरेदीदारांना कंपनीच्या उत्पादनांची गुणवत्ता त्यांच्यासाठी योग्य नाही. आणि त्याद्वारे, एखाद्याने हे समजून घेतले पाहिजे की कमी खर्च कमी दर्जाच्या उत्पादनांचा समानार्थी नाही आणि स्वस्त उत्पादनांचा समानार्थी देखील नाही. स्पर्धकांच्या समान किंमतीला वस्तू विकण्यासाठी योग्य स्थितीत कोणीही हस्तक्षेप करत नाही. आणि कमी खर्चामुळे कंपनीला जास्त नफा मिळू शकेल.

खर्च नेतृत्व धोरणामध्ये सध्याच्या परिस्थितीचे सतत निरीक्षण करणे समाविष्ट आहे. ही रणनीती खूप धोकादायक आहे, कारण लवकरच किंवा नंतर असे प्रतिस्पर्धी असतील जे त्यांची किंमत आणखी कमी करू शकतील अशी उच्च संभाव्यता आहे. हे सर्व शक्य झाले आहे, दोन्ही चांगल्या मार्केटिंगमुळे आणि यासारख्या घटकांमुळे: वितरण नेटवर्क, तांत्रिक प्रगती, व्यवस्थापनातील ज्ञान, बाह्य घटकदेशात आणि जगात, मोठ्या जागतिक खेळाडूंचा बाजारात प्रवेश, कर्मचार्‍यांची प्रेरणा कमी होणे इ.

खर्चाच्या बाबतीत नेत्यासाठी मुख्य प्रलोभनांपैकी एक म्हणजे उत्पादन श्रेणीचा विस्तार. परंतु 10 वेळा विचार करून त्याचा अवलंब करणे फायदेशीर आहे, कारण अशा विस्तारामुळे सर्व खर्चाचे फायदे नष्ट होऊ शकतात आणि त्यामुळे कंपनीचा नाश होऊ शकतो. लक्षात ठेवण्याचा आणखी एक घटक म्हणजे ग्राहक. ते घटक असू शकतात जे कंपनीला किंमती कमी करण्यास भाग पाडू शकतात, ज्यामुळे खर्चाच्या बाबतीत नेत्याचा संपूर्ण फायदा नष्ट होईल.

भेद

भेदभाव एका अद्वितीय विक्री प्रस्तावाच्या संकल्पनेवर आधारित असायचा. आता ही स्थिती राहिली नाही. तत्वतः, योग्य विपणनासह, कंपनीचे उत्पादन हे उद्योगाचे विशिष्ट प्रतिनिधी असू शकते, परंतु ग्राहकांच्या मनात ते विशेष असेल. भिन्नता म्हणजे ग्राहकांच्या मनात एक अनन्य स्थान मिळवणे, उत्पादनाच्या काही विशिष्ट गुणधर्मांवर कार्य करणे.

भेदभाव, तथापि, केवळ उत्पादन किंवा विपणनासाठीच नव्हे तर वितरण प्रणालीला देखील संदर्भित करू शकतो (उदाहरणार्थ, टिंकॉफ बँक क्रेडिट कार्डे केवळ थेट मेलद्वारे मिळू शकतात) इत्यादी. ही रणनीती तुम्हाला उत्पादने तयार करण्यास अनुमती देते ज्याची किंमत अंतिम ग्राहकांना प्रतिस्पर्ध्यांच्या उत्पादनांपेक्षा जास्त असेल (आम्ही लक्झरी वस्तूंबद्दल बोलत आहोत). परंतु वाहून जाऊ नका, भिन्नतेसह सर्व वेळ वित्ताचा मागोवा ठेवणे खूप महत्वाचे आहे, कारण जर तुम्ही ते चुकीच्या पद्धतीने व्यवस्थापित केले तर असे होऊ शकते की कंपनी बुडत आहे.

भिन्नतेच्या यशस्वी उदाहरणांपैकी 7Up ची रणनीती आहे, ज्याने त्याचे पेय “कोला नाही” म्हणून सादर केले. 7Up हे एक जबरदस्त यश होते जे कंपनीने काही काळासाठी "कोला नाही" धोरण सोडून "अमेरिका निवडते 7Up" वर जाण्यासाठी, कोणाला समजू शकले नसते तरच वाढले असते. फोक्सवॅगन "बीटल" त्यापैकी एक आहे सर्वोत्तम उदाहरणेभिन्नता ही कार अशा वेळी सादर करण्यात आली होती जेव्हा अमेरिकेत मोठ्या, सुंदर आणि अनेकदा महागड्या कारची चलती होती. बीटल यापैकी कोणत्याही व्याख्येमध्ये बसत नाही आणि यूएस मध्ये पटकन सर्वाधिक विकली जाणारी कार बनली. खरे, त्यानंतर अपयश येते. हे या वस्तुस्थितीमुळे होते की फॉक्सवॅगनने आपली भिन्नता धोरण बदलून प्रत्येकासाठी सर्वकाही बनण्याचा निर्णय घेतला.

भेदभाव धोरणाचा अवलंब करणार्‍या कंपन्या उद्योगाच्या नेत्यासह मोठ्या किमतीतील फरकांसारख्या समस्यांना बळी पडू शकतात. यामुळे कंपनीची सर्व स्थिती असूनही ती अप्रासंगिक होईल अशी परिस्थिती निर्माण होऊ शकते. तसेच, कंपनीचे उत्पादन स्पर्धकांकडून कॉपी केले जाण्याची शक्यता आहे. अशाप्रकारे, कंपनीचे सर्व वेगळे फायदे (जर ते उत्पादनाशी संबंधित असतील तर) अदृश्य होऊ शकतात. शेवटी, हे लक्षात घेण्यासारखे आहे की भिन्नता धोरणाचा अवलंब करणार्‍या कंपनीने खर्चावर बारीक लक्ष ठेवले पाहिजे. लेक्सस ब्रँड अंतर्गत जपानी लक्झरी कारच्या देखाव्याने कॅडिलॅक आणि मर्सिडीज सारख्या अमेरिकन आणि युरोपियन दिग्गजांच्या पदांवर धडक दिली. जपानी लोकांनी स्वतःला लक्झरी कार म्हणून देखील स्थान दिले, परंतु कमी किमतीमुळे, सारख्या कॅडिलॅक्सपेक्षा ते खूपच स्वस्त होते.

लक्ष केंद्रित करणे

फोकस धोरण उद्योगातील विशिष्ट विभाग निवडणे आणि त्यास विशेष लक्ष्यित करणे आहे जेणेकरून खरेदीदारांचा हा विशिष्ट गट कंपनीला स्पर्धेतून वेगळे करेल. त्यानुसार, कंपनीचे कार्य विशेषतः ग्राहकांच्या या विभागासाठी आकर्षक दिसणे आहे. मायकेल पोर्टर फोकस स्ट्रॅटेजीचे दोन भागांमध्ये विभाजन करते. प्रथम खर्चावर लक्ष केंद्रित करणे आहे. शिवाय, कंपनीने वाटप केलेल्या उद्योगाच्या एका विभागासह काम करण्याच्या खर्चावर लक्ष केंद्रित करण्याशी संबंधित आहे. कमी खर्चामुळे, कंपनी तिच्या लक्ष्य गटाच्या दृष्टीने उच्च स्पर्धात्मक फायदा प्राप्त करण्यास सक्षम असेल. रणनीतीची दुसरी शाखा म्हणजे भिन्नतेवर लक्ष केंद्रित करणे. या प्रकरणात कंपनीचे कार्य विशिष्ट लक्ष्य प्रेक्षकांसाठी त्याचे उत्पादन शक्य तितके आकर्षक सादर करणे आहे. एटी हे प्रकरणसंकीर्ण लक्ष्य प्रेक्षक निवडणे महत्वाचे आहे (प्रमाणानुसार नाही), जे उर्वरित प्रेक्षकांपेक्षा लक्षणीय भिन्न असेल.

या रणनीतीसह समस्या अशा आहेत की लहान सह काम करताना लक्षित दर्शकसंपूर्ण उद्योगासाठी काम करणाऱ्या कंपनीपेक्षा कंपनीची किंमत जास्त असेल. शेवटी, मायकेल पोर्टरने आणखी एक महत्त्वाचा धोका हायलाइट केला - स्पर्धकांना कंपनी ज्या विभागात चालते त्या भागात एक अरुंद बाजार विभाग शोधू शकतो, ज्यामुळे त्याचे जीवन गंभीरपणे गुंतागुंतीचे होते.

मायकेल पोर्टरच्या मते, यापैकी कोणतीही रणनीती कंपनीला स्पर्धात्मक फायदा देते. सर्वात वाईट गोष्ट म्हणजे जर कंपनीने धोरण निवडण्यास अर्धा उशीर केला.या प्रकरणात, तो हळूहळू त्याचा बाजारातील हिस्सा गमावेल, त्याची किंमत वाढेल, जे मोठ्या खरेदीदारांसह काम करण्यापासून प्रतिबंधित करेल. तसेच, कंपनी अरुंद कोनाड्यांना पकडू शकणार नाही आणि इतर उत्पादनांशी स्पर्धा करू शकणार नाही ज्यांनी भिन्नतेद्वारे त्यास मागे टाकले आहे. पोर्टरच्या मूलभूत धोरणांपैकी एक निवडताना, कंपनीला शेवटी काय साध्य करायचे आहे हे समजून घेणे फार महत्वाचे आहे. शेवटी, फोकस आणि भिन्नता धोरणे देखील उत्पन्नात गंभीर घट होण्यास हातभार लावू शकतात (परंतु नफा नाही). हे सर्व या वस्तुस्थितीकडे नेत आहे की ऑपरेटिंग कंपनीसाठी रणनीती निवडताना, पूर्ण पुनर्रचना आवश्यक असू शकते, ज्यामुळे अनिवार्यपणे टाळेबंदी होतील.

मायकेल पोर्टर हार्वर्ड बिझनेस स्कूलमध्ये व्यवसाय प्रशासनाचे प्राध्यापक आहेत; स्पर्धात्मक रणनीती आणि आंतरराष्ट्रीय बाजारपेठेतील स्पर्धा क्षेत्रातील अग्रगण्य विशेषज्ञ. 1973 मध्ये ते हार्वर्ड बिझनेस स्कूलमध्ये दाखल झाले आणि त्या कॉलेजच्या इतिहासातील ते सर्वात तरुण प्राध्यापक होते. त्यांच्या कल्पनांनी एका लोकप्रिय महाविद्यालयीन अभ्यासक्रमाचा आधार घेतला. हार्वर्ड बिझनेस स्कूलमधील इतर उच्च शिक्षकांसह, प्रोफेसर पोर्टर रणनीती शिकवतात. ते मोठ्या कॉर्पोरेशनच्या उच्च अधिकाऱ्यांसाठी अभ्यासक्रमाचे लेखक आहेत ज्यांची नुकतीच त्यांच्या नवीन पदावर नियुक्ती झाली आहे. अनेकदा राज्य संस्थाआणि जगभरातील खाजगी कॉर्पोरेशन एम. पोर्टर यांना स्पर्धात्मक धोरणावर बोलण्यासाठी आमंत्रित करतात. एम. पोर्टर हे 15 पुस्तके आणि 50 पेक्षा जास्त लेखांचे लेखक आहेत. 1980 मध्ये प्रकाशित, त्यांचे "स्पर्धात्मक रणनीती: तंत्रज्ञानाचे विश्लेषण उद्योग आणि प्रतिस्पर्धी" हे पुस्तक या क्षेत्रातील अग्रगण्य कामांपैकी एक म्हणून ओळखले जाते. अनुक्रमे 1985 आणि 1990 मध्ये प्रकाशित झालेली त्यांची पुढील दोन पुस्तके, "स्पर्धात्मक फायदा: निर्माण करणे आणि सुपीरियर परफॉर्मन्स टिकवून ठेवणे" आणि "राष्ट्रांचे स्पर्धात्मक लाभ", राष्ट्रे, राज्ये आणि प्रदेश यांच्या स्पर्धेबद्दल त्यांनी विकसित केलेला नवीन सिद्धांत मांडतात. त्याच्या ताज्या संशोधनात, तो जिथे त्याने सुरुवात केली होती तिथे परत येतो - कंपनीच्या धोरणाकडे.

70 च्या दशकाच्या मध्यात. 20 व्या शतकात, हार्वर्ड बिझनेस स्कूलचे प्रोफेसर मायकेल पोर्टर, नंतर शाळेचे सर्वात तरुण आजीवन प्राध्यापक, त्यांनी त्यावेळच्या स्पर्धात्मक रणनीतीच्या काही प्रगत पध्दतींचा अभ्यास केला आणि ते असमाधानी राहिले. त्याला माहित होते की स्पर्धात्मक रणनीती ही व्यवस्थापकांसाठी सर्वोच्च प्राथमिकता आहे कारण ती मूलभूत प्रश्न उपस्थित करते ज्याची उत्तरे सर्व व्यावसायिक नेत्यांनी द्यायची आहेत, जसे की: माझ्या उद्योगात किंवा ज्या उद्योगांमध्ये माझा विस्तार करायचा आहे त्यामध्ये स्पर्धा कशामुळे होते? माझ्या प्रतिस्पर्ध्यांच्या संभाव्य क्रिया कोणत्या आहेत आणि या क्रियांना सर्वोत्तम प्रतिसाद कसा द्यायचा? माझा उद्योग कसा विकसित होईल? माझी कंपनी नेतृत्व करण्यासाठी कोणते स्थान घेऊ शकते दीर्घकालीन स्पर्धा?

या प्रश्नांचे महत्त्व असूनही, पोर्टरला असे आढळून आले की त्यावेळच्या शीर्ष रणनीतीकारांनी अशा प्रश्नांची उत्तरे देण्यासाठी व्यवस्थापक वापरू शकतील अशा स्पर्धात्मक विश्लेषण पद्धती कमी किंवा नाहीत. खऱ्या अर्थाने विश्लेषणात्मक तंत्रांऐवजी, गुरूंनी पोर्टरला दुर्बल आणि आदिम मॉडेल्सची रुंदी आणि सर्वसमावेशकता नसलेली अशी शिफारस केली. त्यावेळी सर्वाधिक लोकप्रिय वाढ/मार्केट शेअर मॅट्रिक्सच्या मूल्याबद्दल पोर्टरला विशेष शंका होती.

बाजार शेअर उद्योग विकास दर उच्च कमी उच्च तारे प्रश्न चिन्हे कमी रोख गायी कुत्रे पॅरामीटर्स - उद्योगाचा विकास दर आणि सापेक्ष बाजार शेअर.

"स्टार्स" कडे वेगाने वाढणार्‍या बाजारपेठेचा मोठा वाटा आहे, त्यांना पुढील विकासासाठी निधीची आवश्यकता आहे कारण ते स्पर्धेत मजबूत स्थितीत आहेत, ते उच्च नफाआणि ते लक्षणीय उत्पन्न करतात रोख. जर त्यांना निधीची गरज असेल तर त्यांच्या स्वत: च्या आर्थिक गरजा पूर्ण करा. समान परिस्थितीआपण अशा युनिट्समधून पैसे बाहेर काढू शकत नाही, कारण यामुळे त्यांचे नक्कीच नुकसान होईल.

"रोख गायी", अतिशय मजबूत स्पर्धात्मक स्थिती हळूहळू मोठ्या समभागांची मालकी घेते उदयोन्मुख बाजारपेठामोठ्या प्रमाणावर पैसा निर्माण करा, परंतु त्यांच्या स्वतःच्या गरजा अतिशय माफक आहेत. कंपनीच्या इतर विभागांना मदत करण्यासाठी किंवा R&D ला वित्तपुरवठा करण्यासाठी त्यामधून पैसे काढले जाऊ शकतात.

"प्रश्नचिन्ह" - मोठ्या निधीची गरज आहे कारण त्यांना त्यांच्या वाढीसाठी वित्तपुरवठा करणे आवश्यक आहे कारण या विभागांना मोठ्या प्रमाणात भांडवल निर्माण होण्याची शक्यता नाही कारण ते बाजारपेठेतील वाटा शोधतात आणि उत्पादन अनुभवाद्वारे मिळवलेल्या बचतीचा फायदा अद्याप होत नाही त्यामुळे समस्या निर्माण होतात, कारण भविष्यात, जसजसे बाजार परिपक्व होईल तसतसे ते एकतर "तारे" किंवा "कुत्रे" बनू शकतात पैशाच्या भुकेने सदैव त्रासलेले, मॉडेल सुचवते की आशादायक "प्रश्नचिन्ह" यांना अल्पकालीन आर्थिक पंप दिला पाहिजे आणि ते "तारे" मध्ये बदलू शकतात का ते पहा. जर असे उद्योग "कुत्रे" बनले तर त्यांना डोळा आणि डोळा आवश्यक आहे.

"डॉग्स" तोट्यात काम करतात आणि कधीकधी आर्थिक सापळ्यातही बदलतात. यामध्ये अशा व्यवसायांचा समावेश आहे जे कमी किंवा कमी नफा नसलेल्या मंद-वाढीच्या बाजारपेठेचे छोटे शेअर्स धारण करतात आणि त्यांच्याकडे लहान बाजाराच्या कोनाड्यावर "कुत्रा" पुन्हा केंद्रित करण्याची आणि बदललेल्या स्थितीत "स्टार" किंवा "कॅश काउ" मध्ये बदलण्याची क्षमता कमी किंवा नाही. मार्केट हे शक्य नाही की प्रयत्न यशस्वी होणार नाहीत ते टाळले पाहिजेत. बोस्टन सल्लागारांच्या मॉडेलनुसार, "कुत्र्यांना" पैसे न देणे आणि त्यांना मरू देणे ही सर्वात चांगली गोष्ट आहे. फायदेशीर नसलेले उद्योग विकणे किंवा लिक्विडेट करणे अधिक चांगले आहे.

ग्रोथ/मार्केट शेअर मॅट्रिक्स खरोखरच निरुपयोगी का आहे? तुम्हाला बाजार परिभाषित करणे आवश्यक आहे आणि यासाठी भरपूर विश्लेषणात्मक कार्य आवश्यक आहे. मॉडेल अशा विश्लेषणासाठी कोणतीही साधने प्रदान करत नाही. मॉडेल असे गृहीत धरते की बाजारातील वाटा हा संभाव्य रोख प्रवाहाचा एक चांगला सूचक आहे आणि वाढ हा निधीच्या गरजेचा तितकाच चांगला सूचक आहे. तथापि, मॉडेल सुचवते तितके विश्वसनीय नाही. वाढ/मार्केट शेअर मॅट्रिक्स विशिष्ट एंटरप्राइझचे धोरण ठरवण्यासाठी फारसे उपयुक्त नाही. सरलीकृत शिफारसी - "कुत्रा" उपाशी मरण्यासाठी किंवा "प्रश्नचिन्ह" वरून "तारा" वाढवण्यासाठी - व्यवस्थापकांसाठी सूचक म्हणून काम करण्यासाठी पुरेशा नाहीत. व्यवस्थापकांना स्पर्धेच्या प्रौढ विश्लेषणाकडे जाण्याची आवश्यकता आहे.

महत्त्वाची संकल्पना #1: प्रमुख स्पर्धात्मक शक्ती कोणत्याही उद्योगातील स्पर्धेची तीव्रता निर्धारित करणार्‍या पाच मुख्य स्पर्धात्मक शक्ती ओळखतात. "उद्योगात कार्यरत असलेल्या एंटरप्राइझसाठी स्पर्धात्मक धोरणाचे उद्दिष्ट या उद्योगात अशी स्थिती शोधणे आहे ज्यामध्ये कंपनी स्पर्धात्मक शक्तींच्या कृतीपासून स्वतःचे संरक्षण करू शकते किंवा त्यांच्या फायद्यासाठी त्यांना प्रभावित करू शकते." 1. उद्योगात नवीन स्पर्धकांच्या प्रवेशाचा धोका. 2. किमतीत कपात करण्यासाठी तुमच्या ग्राहकांची क्षमता. 3. आपल्या पुरवठादारांची त्यांच्या उत्पादनांच्या किंमती वाढवण्याची क्षमता. 4. बाजारात प्रवेश करणारी तुमची उत्पादने आणि सेवांसाठी पर्यायांचा धोका. 5. उद्योगातील विद्यमान स्पर्धकांमधील संघर्षाची तीव्रता.

नवीन स्पर्धकांचा धोका पोर्टरने ओळखलेल्या फोर्सपैकी पहिले म्हणजे एखादा नवीन स्पर्धक जेव्हा उद्योगात प्रवेश करतो तेव्हा त्याला कोणत्या सहजतेने किंवा अडचणीचा सामना करावा लागतो. उद्योगात प्रवेश करणे जितके कठीण असेल तितकी स्पर्धा कमी असेल आणि दीर्घकाळात महसूल मिळवण्याची शक्यता जास्त असेल. पोर्टर सात अडथळे ओळखतो ज्यामुळे नवीन स्पर्धकांना बाजारात प्रवेश करणे कठीण होते: स्केलची अर्थव्यवस्था. उत्पादन भिन्नता गुंतवणूकीची आवश्यकता. स्विचिंग खर्च. वितरण वाहिन्यांमध्ये प्रवेश. क्रियाकलापाच्या प्रमाणाकडे दुर्लक्ष करून उद्भवणारे खर्च. सरकारी धोरण.

सबस्टिट्यूट प्रेशर पोर्टरची दुसरी स्पर्धात्मक ताकद ग्राहक ज्या सहजतेने एका प्रकारच्या उत्पादनाची किंवा सेवेला दुस-यासाठी बदलू शकते त्याशी संबंधित आहे.

किंमती वाढवण्यासाठी खरेदीदारांची भिन्न क्षमता खरेदीदार समान तयार केलेले नाहीत. खरेदीदार अधिक सामर्थ्यवान बनतात जेव्हा ते: मोठ्या प्रमाणात खरेदी करतात, ज्यामुळे त्यांना कमी युनिट किमतीची मागणी करता येते, खर्च बचतीमध्ये लक्षणीय रस असतो, कारण त्यांनी खरेदी केलेले उत्पादन हा त्यांच्या खरेदीचा महत्त्वपूर्ण भाग असतो एकूण खर्च. मानक उत्पादने किंवा वस्तू खरेदी करा ज्यामध्ये वितरण आणि सेवा शुल्क समाविष्ट आहे कमी स्विचिंग खर्चाचा सामना करावा लागतो कमी उत्पन्न ते खरेदी करत असलेल्या उत्पादनाची निर्मिती करतात ते खरेदी करत असलेल्या उत्पादनाच्या गुणवत्तेबद्दल अत्यंत चिंतित असतात संपूर्ण माहिती

किमती वाढवण्याची पुरवठादारांची क्षमता पुरवठादारांची किमतीत वाढ करण्याची क्षमता ही खरेदीदारांच्या किमतीत कपात करण्याच्या क्षमतेसारखीच असते. पोर्टरच्या मते, संघटनांमध्ये एकत्रित पुरवठादारांना खालील प्रकरणांमध्ये महत्त्वपूर्ण शक्ती आहे. जेव्हा पुरवठादार उद्योगावर काही कंपन्यांचे वर्चस्व असते आणि खरेदीदार उद्योगापेक्षा उत्पादनाचे प्रमाण जास्त असते. जेव्हा पुरवठादारांना त्यांचा उद्योग विकतो त्या पर्यायी उत्पादनांशी लढण्याची गरज नसते. जेव्हा विशिष्ट पुरवठादाराच्या विक्रीचा महत्त्वपूर्ण भाग स्वतंत्र असतो विशिष्ट खरेदीदार. जेव्हा पुरवठादाराचे उत्पादन एखाद्या प्रकारे अद्वितीय असते किंवा जेव्हा खरेदीदाराचे पर्यायी उत्पादन शोधण्याचा प्रयत्न उच्च खर्च आणि अडचणींशी संबंधित असतो. जेव्हा विक्रेत्यांना "फॉरवर्ड इंटिग्रेशन" साठी खरा धोका असतो

सध्याच्या स्पर्धकांमधली स्पर्धा ज्या उद्योगांमध्ये खालील अटींवर वर्चस्व आहे अशा उद्योगांमध्ये स्पर्धा तीव्र असते: उद्योगात स्पर्धा करणाऱ्या अनेक कंपन्या आहेत किंवा प्रतिस्पर्धी कंपन्या आकाराने अंदाजे समान आहेत आणि (किंवा) संसाधने उपलब्ध आहेत उद्योग हळूहळू विकसित होत आहे. पक्की किंमतकंपन्यांना जास्त स्टोरेज खर्च येतो ज्या दरम्यान एखादे उत्पादन विकले जाणे आवश्यक आहे त्या कालावधीचा हिशोब कंपन्यांना करावा लागतो उत्पादन किंवा सेवा ग्राहकांना एक वस्तू म्हणून समजतात जी मुबलक प्रमाणात आणि विविध प्रकारांमध्ये उपलब्ध असते आणि खरेदीदाराला एक पासून बदलण्याचा खर्च उत्पादनाची विविधता दुसर्‍याकडे किंवा एका निर्मात्याकडून दुसर्‍या उत्पादकाकडे लहान आहे उत्पादन क्षमता झेप आणि सीमांनी वाढवावी लागेल स्पर्धकांची विविध धोरणे आहेत, विविध मूळ, विविध लोक इ. स्पर्धात्मक स्टेक उच्च आहेत उद्योग सोडण्यासाठी गंभीर अडथळे.

मुख्य संकल्पना #2: विशिष्ट स्पर्धा धोरणे उच्च उत्पन्नगुंतवणुकीतून. » फक्त तीन अंतर्गत सातत्यपूर्ण आणि यशस्वी धोरणांसह इतर कंपन्यांना मागे टाका: खर्च कमी करणे. भेद. एकाग्रता.

खर्च कमी करणे “अशा फर्मने तिच्या खर्चाच्या बाबतीत जे स्थान व्यापले आहे ते स्पर्धकांच्या प्रतिस्पर्ध्यापासून संरक्षण प्रदान करते, कारण कमी किमतीचा अर्थ असा होतो की प्रतिस्पर्ध्यांनी प्रतिस्पर्ध्याच्या काळात त्यांचा नफा आधीच संपवल्यानंतर फर्म नफा मिळवू शकते. कमी किमतीमुळे फर्मचे शक्तिशाली खरेदीदारांपासून संरक्षण होते, कारण खरेदीदार केवळ त्यांच्या किमती प्रतिस्पर्ध्याच्या पातळीपर्यंत खाली आणण्यासाठी त्यांच्या शक्तीचा वापर करू शकतात जे फर्मइतके कार्यक्षम आहे. इनपुट खर्च वाढल्यामुळे कमी खर्च पुरवठादारांपासून फर्मचे संरक्षण करतात. कमी खर्चास कारणीभूत असलेले घटक सहसा उद्योगात प्रतिस्पर्ध्यांच्या प्रवेशासाठी उच्च अडथळे निर्माण करतात - हे प्रमाण किंवा किमतीच्या फायदे आहेत. शेवटी, कमी खर्चामुळे पर्यायी उत्पादनांच्या संदर्भात फर्मला फायदेशीर स्थितीत ठेवले जाते. अशा प्रकारे, कमी किमतीची स्थिती फर्मचे पाचही स्पर्धात्मक शक्तींपासून संरक्षण करते, कारण व्यवहाराच्या अनुकूल अटींसाठी संघर्ष त्याच्या पुढील सर्वात कार्यक्षम प्रतिस्पर्ध्याचा नफा नष्ट होईपर्यंतच त्याचा नफा कमी करू शकतो. वाढत्या स्पर्धेचा सामना करताना कमी कार्यक्षम कंपन्यांना प्रथम त्रास होईल.

किमान खर्च धोरण प्रत्येक कंपनीसाठी योग्य नाही. पोर्टरने असा युक्तिवाद केला की अशा धोरणाचा पाठपुरावा करू इच्छिणाऱ्या कंपन्यांनी प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत मोठ्या बाजार समभागांवर नियंत्रण ठेवले पाहिजे किंवा कच्च्या मालासाठी सर्वात अनुकूल प्रवेश यासारखे इतर फायदे असले पाहिजेत. उत्पादने तयार करणे सोपे असावे; याशिवाय, खर्चाचे समान वितरण करण्यासाठी आणि प्रत्येक वैयक्तिक उत्पादनासाठी ते कमी करण्यासाठी परस्पर जोडलेल्या उत्पादनांच्या विस्तृत श्रेणीचे उत्पादन करणे वाजवी आहे.

भिन्नता भिन्नता धोरणाचा अवलंब करणारी फर्म खर्चाबद्दल कमी चिंतित असते आणि उद्योगात काहीतरी अद्वितीय म्हणून पाहण्यास अधिक उत्सुक असते. अनेक नेत्यांना एकाच उद्योगात अस्तित्वात ठेवण्याची परवानगी देते, ज्यापैकी प्रत्येकाने त्याच्या उत्पादनाची काही विशिष्ट वैशिष्ट्ये राखून ठेवली आहेत. भिन्नतेसाठी खर्चात विशिष्ट वाढ आवश्यक आहे: उत्तम डिझाइन केलेली उत्पादने तयार केली पाहिजेत मोठी गुंतवणूकग्राहक सेवेत जा आणि बाजारातील काही हिस्सा सोडण्यास तयार रहा.

भेदभावाची जोखीम 1. 2. 3. जर खर्च कमी करणाऱ्या कंपन्यांच्या उत्पादनाची किंमत भिन्नता धोरणाचा अवलंब करणार्‍या कंपन्यांच्या उत्पादनापेक्षा खूपच कमी असेल, तर ग्राहक आज एखाद्या कंपनीला जे वेगळे करतात त्यापेक्षा प्रथम प्राधान्य देऊ शकतात, उद्या कदाचित ते कार्य करणार नाही. होय, आणि खरेदीदारांच्या अभिरुची बदलण्यायोग्य आहेत. खर्च कमी करण्याच्या धोरणांचे अनुसरण करणारे स्पर्धक ग्राहकांना आकर्षित करण्यासाठी आणि त्यांना स्वतःकडे बदलण्यासाठी भिन्नता धोरणाचा अवलंब करणाऱ्या कंपन्यांच्या उत्पादनांचे यशस्वीपणे अनुकरण करण्यास सक्षम आहेत.

एकाग्रता अशा धोरणाचा अवलंब करणारी कंपनी विशिष्ट ग्राहकाच्या समाधानावर, उत्पादनांच्या विशिष्ट श्रेणीवर किंवा विशिष्ट भौगोलिक प्रदेशातील बाजारपेठेवर आपले प्रयत्न केंद्रित करते. या रणनीती आणि मागील दोन मधील मुख्य फरक असा आहे की एक कंपनी जी एकाग्रता धोरण निवडते ती फक्त एका अरुंद बाजार विभागामध्ये स्पर्धा करण्याचा निर्णय घेते. असे केल्याने, किफायतशीर नेते आणि अद्वितीय उत्पादन कंपन्यांप्रमाणेच ते फायदे आणि तोटे सहन करतात.

मिडवे मध्ये थांबण्याचा धोका पोर्टर चेतावणी देतो की यापैकी फक्त एक मार्ग स्वीकारणे चांगले आहे. त्यापैकी फक्त एकाचे पालन करण्यात अयशस्वी झाल्यास कंपनी कुठेतरी सुसंगत, ठोस धोरणाशिवाय अडकून पडेल. "बाजारातील वाटा, गुंतवणूक आणि उद्योगामध्ये खर्च-कमीकरण किंवा भेदभाव खेळण्याचा दृढनिश्चय, कमी बाजार विभागात हे टाळण्यासाठी आवश्यक" असणार नाही. मोठ्या प्रमाणात उत्पादने खरेदी करणारे आणि कमी किमतीची मागणी करणारे ग्राहक आणि उत्पादने आणि सेवांच्या विशिष्टतेची मागणी करणारे ग्राहक दोन्ही गमावतील. कमी नफा, अस्पष्ट असेल कॉर्पोरेट संस्कृती, विरोधाभास संस्थात्मक संरचना, कमकुवत प्रेरणा प्रणाली इ.

संकल्पना #3: व्हॅल्यू क्रिएशन शाफ्ट "स्पर्धात्मक फायदा संपूर्णपणे फर्मकडे पाहून समजू शकत नाही." तपशीलवार धोरणात्मक विश्लेषण आयोजित करताना आणि धोरण निवडताना, पोर्टर विशेषतः मूल्य साखळीचा संदर्भ घेण्यास सुचवतो. तो पाच प्राथमिक आणि चार दुय्यम क्रियाकलाप ओळखतो जे कोणत्याही फर्ममध्ये अशी साखळी बनवतात.

पाच प्राथमिक क्रिया 1. 2. 3. 4. 5. एंटरप्राइझचे लॉजिस्टिक समर्थन उत्पादन प्रक्रियाविक्री लॉजिस्टिक मार्केटिंग आणि विक्री सेवा.

चार दुय्यम कृती 1. 2. 3. 4. खरेदी तंत्रज्ञान विकास मानव संसाधन व्यवस्थापन मजबूत पायाभूत सुविधा राखणे

प्रत्येक मानक श्रेणी केवळ या विशिष्ट कंपनीसाठी विशिष्ट अद्वितीय क्रियांमध्ये विभागली जाऊ शकते आणि केली पाहिजे. या ब्रेकडाउनचा उद्देश कंपन्यांना तीन वैशिष्ट्यपूर्ण धोरणांपैकी एक निवडण्यात मदत करणे हा आहे. प्रत्येक उद्योगासाठी आणि विशिष्ट कंपनीसाठी अद्वितीय असलेल्या पाच स्पर्धात्मक शक्तींचा सामना करून कंपनीला संभाव्य स्पर्धात्मक फायद्याची क्षेत्रे हायलाइट करणे आवश्यक आहे. असे विश्लेषण कंपनीच्या सर्व नेत्यांनी केले पाहिजे आणि हे टप्प्याटप्प्याने केले पाहिजे. व्यवस्थापकांना आकृती काढणे, त्यांच्या खर्चाच्या मूल्याचे विश्लेषण करणे उपयुक्त आहे

निष्कर्ष पोर्टरच्या कल्पना कार्य न करण्याचे मुख्य कारण म्हणजे काही कंपन्यांनी त्याच्या नियमांनुसार खेळण्यास नकार दिला. अनेक जपानी आणि काही अमेरिकन अपस्टार्ट कंपन्यांनी एकाच वेळी खर्च कमी केला आणि फरक केला. पोर्टरच्या पारिभाषिक शब्दात, ते मध्यभागी कुठेतरी अडकले होते, तरीही ते केवळ टिकले नाहीत, तर त्यांची भरभराट झाली, भरभराट झाली. अमेरिकन कॉर्पोरेशन्सना हे स्पष्ट झाले की पोर्टरचा सिद्धांत यापुढे वास्तवाशी सुसंगत नाही. परंतु, सर्वकाही असूनही, पोर्टरने अर्थव्यवस्थेच्या विकासासाठी खूप मोठे योगदान दिले, ज्यासाठी बरेच लोक त्यांचे आभार मानतात.

“एखाद्या एंटरप्राइझसाठी स्पर्धात्मक रणनीतीचा उद्देश स्वतःला अशा प्रकारे स्थान देणे हा आहे की कंपनी स्वतःचा सर्वोत्तम बचाव करू शकेल.

स्पर्धात्मक शक्ती किंवा त्यांना तुमच्या फायद्यासाठी प्रभावित करा. मायकेल पोर्टर

पोर्टरची पहिली महत्त्वाची संकल्पना पाच प्रमुख स्पर्धात्मक शक्तींना ओळखते जे,

त्याच्या मते, कोणत्याही उद्योगातील स्पर्धेची तीव्रता निश्चित करा.

पाच स्पर्धात्मक शक्तीयासारखे पहा:

उद्योगात नवीन स्पर्धकांच्या प्रवेशाचा धोका.

तुमच्या ग्राहकांची किंमत कमी करण्यासाठी वाटाघाटी करण्याची क्षमता.

आपल्या पुरवठादारांची त्यांच्या उत्पादनांसाठी उच्च किंमत सुरक्षित करण्याची क्षमता.

बाजारात प्रवेश करणारी तुमची उत्पादने आणि सेवांसाठी पर्यायांचा धोका.

उद्योगातील विद्यमान स्पर्धकांमधील संघर्षाची तीव्रता.

मायकेल पोर्टरच्या मते विशिष्ट स्पर्धात्मक धोरणे

"स्पर्धात्मक रणनीती ही एक बचावात्मक किंवा आक्षेपार्ह कृती आहे ज्याचा उद्देश उद्योगात मजबूत स्थान प्राप्त करणे, पाच स्पर्धात्मक शक्तींवर यशस्वीरित्या मात करणे आणि त्याद्वारे गुंतवणुकीवर जास्त परतावा मिळवणे." मायकेल पोर्टर.

पोर्टर कबूल करतो की कंपन्यांनी ध्येय साध्य करण्यासाठी अनेक भिन्न मार्ग दाखवले आहेत, परंतु इतर कंपन्यांना मागे टाकण्याचा एकमेव मार्ग तीन अंतर्गत सुसंगत आणि यशस्वी धोरणांद्वारे आहे:

खर्च कमी करणे.

भेद.

एकाग्रता.

पहिला ठराविक धोरण: खर्च कमी करणे

काही कंपन्यांमध्ये व्यवस्थापक खर्च व्यवस्थापनाकडे खूप लक्ष देतात. जरी ते गुणवत्ता, सेवा आणि इतर आवश्यक गोष्टींकडे दुर्लक्ष करत नसले तरी, या कंपन्यांचे मुख्य धोरण उद्योगातील स्पर्धकांच्या तुलनेत खर्च कमी करणे आहे. कमी खर्च या कंपन्यांना पाच स्पर्धात्मक शक्तींपासून संरक्षण देतो.

एकदा कंपनी किमतीची लीडर बनली की, ती उच्च पातळीवरील नफा टिकवून ठेवण्यास सक्षम असते आणि जर ती सुज्ञपणे उपकरण अपग्रेडमध्ये नफा पुन्हा गुंतवते, तर ती काही काळ आघाडीवर राहू शकते.

खर्चाचे नेतृत्व हे प्रतिस्पर्धी शक्तींना प्रभावी प्रतिसाद असू शकते, परंतु ते पराभवाविरुद्ध कोणतीही हमी देत ​​नाही.

दुसरी ठराविक रणनीती: भिन्नता

खर्च नेतृत्वाचा पर्याय म्हणून, पोर्टरने उत्पादन भिन्नता प्रस्तावित केली, म्हणजे. उद्योगातील इतरांपेक्षा वेगळे करणे. भिन्नता धोरणाचा पाठपुरावा करणारी फर्म खर्चाबद्दल कमी चिंतित असते आणि उद्योगात काहीतरी अद्वितीय म्हणून पाहण्यास अधिक उत्सुक असते.

उदाहरणार्थ, कॅटरपिलर त्याच्या ट्रॅक्टरची टिकाऊपणा, सेवा आणि स्पेअर पार्ट्सची उपलब्धता आणि स्पर्धेतून बाहेर पडण्यासाठी उत्कृष्ट डीलर नेटवर्कवर भर देते.

भिन्नता धोरण अनेक नेत्यांना एकाच उद्योगात अस्तित्वात ठेवण्यास अनुमती देते, ज्यापैकी प्रत्येक त्याच्या उत्पादनाची काही विशिष्ट वैशिष्ट्ये राखून ठेवतो.

त्याच वेळी, भेदभावात काही जोखीम असतात, जसे की खर्च कमी करण्यासाठी नेतृत्वाची रणनीती असते. खर्च कमी करण्याच्या धोरणांचा अवलंब करणारे स्पर्धक ग्राहकांना आकर्षित करण्यासाठी आणि त्यांना स्वतःकडे वळवण्यासाठी भिन्नता धोरणाचा अवलंब करणाऱ्या कंपन्यांच्या उत्पादनांचे अनुकरण करण्यास सक्षम आहेत.

तिसरी ठराविक रणनीती: एकाग्रता

शेवटची नमुना धोरण एकाग्रता धोरण आहे.

अशा धोरणाचा अवलंब करणारी कंपनी विशिष्ट ग्राहकाला संतुष्ट करण्यासाठी, उत्पादनांच्या विशिष्ट श्रेणीवर किंवा विशिष्ट भौगोलिक प्रदेशातील बाजारपेठेवर आपले प्रयत्न केंद्रित करते.

खर्च कमी करणे आणि भिन्नता धोरणांचे उद्दिष्ट उद्योग-व्यापी उद्दिष्टे साध्य करणे हे असताना, संपूर्ण एकाग्रतेचे धोरण विशिष्ट ग्राहकाला अतिशय चांगल्या सेवेवर आधारित असते.

या रणनीती आणि मागील दोन मधील मुख्य फरक असा आहे की एक कंपनी जी एकाग्रता धोरण निवडते ती फक्त एका अरुंद बाजार विभागामध्ये स्पर्धा करण्याचा निर्णय घेते. सर्व ग्राहकांना स्वस्त किंवा अद्वितीय उत्पादने आणि सेवा देऊन त्यांना आकर्षित करण्याऐवजी, एकाग्रता धोरण कंपनी विशिष्ट प्रकारच्या ग्राहकांना सेवा देते.

अरुंद बाजारपेठेत कार्यरत असलेली, अशी कंपनी खर्च कमी करण्यात अग्रेसर बनण्याचा प्रयत्न करू शकते किंवा तिच्या विभागातील भिन्नतेचे धोरण अवलंबू शकते. असे केल्याने, किफायतशीर नेते आणि अद्वितीय उत्पादन कंपन्यांप्रमाणेच ते फायदे आणि तोटे सहन करतात.

80 च्या दशकाच्या सुरुवातीस एम. पोर्टर. 20 वे शतक काही मुलभूत सूत्रांवरून घेतलेल्या स्पर्धात्मक धोरणांबद्दल कल्पना मांडणे. सामान्य रणनीतींनुसार, पोर्टर म्हणजे सार्वभौमिक लागू असलेल्या किंवा काही मूलभूत पोस्ट्युलेट्समधून व्युत्पन्न केलेल्या धोरणांचा अर्थ. पोर्टरचे चार-सेल मॅट्रिक्स धोरणाची निवड स्पष्ट करते.

एम. पोर्टर यांच्यानुसार स्पर्धेसाठी सामान्य धोरणे खाली सादर केली आहेत.

एम. पोर्टर यांनी त्यांच्या "स्ट्रॅटेजी ऑफ कॉम्पिटिशन" या पुस्तकात स्पर्धात्मकता वाढविण्याच्या उद्देशाने तीन प्रकारच्या सामान्य धोरणे मांडली आहेत. ज्या कंपनीला स्वत:साठी स्पर्धात्मक फायदा मिळवायचा आहे त्यांनी चेहरा गमावू नये म्हणून धोरणात्मक निवडी करणे आवश्यक आहे. संस्थेने ठरवले पाहिजे की तिने अद्वितीय उत्पादने तयार करावीत आणि ती फुगवलेल्या किमतीत विकावीत किंवा प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा कमी किंमती कमी कराव्यात आणि अशा प्रकारे साध्य कराव्यात. स्पर्धात्मक फायदा.

तांदूळ. 1.18.सामान्य (जेनेरिक) रणनीतीचे आकृती

यासाठी तीन मूलभूत धोरणे आहेत:

1) खर्च कमी करण्याचे नेतृत्व;

2) भिन्नता;

3) लक्ष केंद्रित करणे (विशेष लक्ष).

पहिली अट पूर्ण करण्यासाठी, कंपनीने त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा कमी खर्च ठेवला पाहिजे. भिन्नता सुनिश्चित करण्यासाठी, तो त्याच्या स्वत: च्या मार्गाने काहीतरी अद्वितीय ऑफर करण्यास सक्षम असणे आवश्यक आहे. पोर्टरने प्रस्तावित केलेली तिसरी रणनीती सूचित करते की कंपनी ग्राहकांच्या एका विशिष्ट गटावर, उत्पादनाच्या विशिष्ट भागावर किंवा विशिष्ट भौगोलिक बाजारपेठेवर लक्ष केंद्रित करते.

कमी किमतीचे उत्पादन हे केवळ हालचालींपेक्षा जास्त आहे

अनुभव वक्र खाली. उत्पादन निर्मात्याने किमतीचे फायदे मिळविण्यासाठी प्रत्येक संधी शोधणे आणि वापरणे आवश्यक आहे. सामान्यतः, हे फायदे कोणतेही अतिरिक्त मूल्य नसलेल्या मानक उत्पादनांच्या विक्रीद्वारे, जेव्हा ग्राहक वस्तूंचे उत्पादन आणि विक्री केली जाते आणि जेव्हा कंपनीकडे मजबूत वितरण साखळी असते तेव्हा प्राप्त होते.

पोर्टर पुढे सांगतात की ज्या कंपनीने खर्च कमी करण्यात नेतृत्व मिळवले आहे त्यांना भिन्नतेच्या तत्त्वांकडे दुर्लक्ष करणे परवडणारे नाही. जर ग्राहकांना उत्पादन तुलना करण्यायोग्य किंवा स्वीकार्य वाटले नाही, तर नेत्याला त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांना कमकुवत करण्यासाठी आणि प्रक्रियेतील आघाडी गमावण्यासाठी किंमती कपात करावी लागेल. पोर्टर असा निष्कर्ष काढतो की उत्पादनाच्या फरकामध्ये किंमत कमी करणारा नेता त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांच्या बरोबरीने किंवा त्याच्या जवळ असणे आवश्यक आहे.

भेदभाव,पोर्टरच्या मते, याचा अर्थ असा आहे की मोठ्या संख्येने ग्राहकांद्वारे महत्त्वपूर्ण मानल्या जाणार्‍या काही पैलूंमध्ये कंपनी विशिष्टतेसाठी प्रयत्न करते. ती यापैकी एक किंवा अधिक पैलू निवडते आणि ग्राहकांच्या गरजा पूर्ण करण्यासाठी अशा प्रकारे वागते. अशा वर्तनाची किंमत जास्त उत्पादन खर्च आहे.

अगोदर निर्देश केलेल्या बाबीसंबंधी बोलताना असे दिसून येते की भिन्नतेचे मापदंड प्रत्येक उद्योगासाठी विशिष्ट आहेत. भिन्नता उत्पादनातच, वितरणाच्या पद्धतींमध्ये, विपणनाच्या दृष्टीने किंवा इतर कोणत्याही घटकांमध्ये असू शकते. भिन्नतेवर अवलंबून असलेल्या कंपनीने उत्पादन कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी आणि खर्च कमी करण्याचे मार्ग शोधले पाहिजेत.

फोकस धोरणाचे दोन प्रकार आहेत. दिलेल्या विभागातील कंपनी एकतर किमतीचे फायदे मिळवण्याचा प्रयत्न करत आहे किंवा उद्योगातील इतर कंपन्यांपेक्षा वेगळे उभे राहण्याच्या प्रयत्नात उत्पादनातील फरक वाढवत आहे. अशा प्रकारे, विशिष्ट बाजार विभागांवर लक्ष केंद्रित करून स्पर्धात्मक फायदा मिळवू शकतो. लक्ष्य गटाचा आकार डिग्रीवर अवलंबून असतो, फोकसच्या प्रकारावर नाही, तर विचाराधीन धोरणाचे सार इतर गटांपेक्षा भिन्न असलेल्या ग्राहकांच्या अरुंद गटासह कार्य करणे आहे.

पोर्टरच्या सामान्य (संदर्भ) धोरणांच्या संकल्पनेचे अनेक तोटे आहेत. अशा प्रकारे, भेदभाव आणि खर्च नेतृत्वाच्या संकल्पनांमध्ये बरेच साम्य आहे: फरक करताना, आपल्याला किंमत लक्षात ठेवणे आवश्यक आहे आणि खर्च कमी करताना, आपण गुणवत्ता मानकांबद्दल विसरू नये. आणि खर्चाचे नेतृत्व नेहमी उद्योगात दुसऱ्या, किंवा म्हणा, तिसऱ्या स्थानापेक्षा अधिक फायदे आणत नाही.

याव्यतिरिक्त, क्रियाकलापांच्या संघटनेच्या आवश्यकतांच्या विसंगतीमुळे अडचणी उद्भवतात, ज्या प्रत्येक रणनीती सूचित करतात.

आणि केवळ एक धोरण निवडणे का आवश्यक आहे हे स्पष्ट नाही, तर सर्वोत्तम उपाय त्यापैकी अनेकांचे संयोजन असू शकते.

सामान्य रणनीतींनुसार, पोर्टर म्हणजे सार्वभौमिक लागू असलेल्या किंवा काही मूलभूत पोस्ट्युलेट्समधून व्युत्पन्न केलेल्या धोरणांचा अर्थ. एम. पोर्टर यांनी त्यांच्या "स्ट्रॅटेजी ऑफ कॉम्पिटिशन" या पुस्तकात स्पर्धात्मकता वाढविण्याच्या उद्देशाने तीन प्रकारच्या सामान्य धोरणे मांडली आहेत. ज्या कंपनीला स्वत:साठी स्पर्धात्मक फायदा मिळवायचा आहे त्यांनी चेहरा गमावू नये म्हणून धोरणात्मक निवडी करणे आवश्यक आहे.

यासाठी तीन मूलभूत धोरणे आहेत:

1) खर्च कमी करण्याचे नेतृत्व;

2) भिन्नता;

3) लक्ष केंद्रित करणे (विशेष लक्ष).

पहिली अट पूर्ण करण्यासाठी, कंपनीने त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा कमी खर्च ठेवला पाहिजे.

भिन्नता सुनिश्चित करण्यासाठी, तो त्याच्या स्वत: च्या मार्गाने काहीतरी अद्वितीय ऑफर करण्यास सक्षम असणे आवश्यक आहे.

पोर्टरने प्रस्तावित केलेली तिसरी रणनीती सूचित करते की कंपनी ग्राहकांच्या एका विशिष्ट गटावर, उत्पादनाच्या विशिष्ट भागावर किंवा विशिष्ट भौगोलिक बाजारपेठेवर लक्ष केंद्रित करते.

खर्च कमी करण्यात नेतृत्व,कदाचित सर्व तीन सामान्य धोरणांपैकी सर्वात वैशिष्ट्यपूर्ण. याचा अर्थ कमी किमतीत उत्पादक बनण्याचे कंपनीचे उद्दिष्ट आहे. कंपनीच्या डिलिव्हरी खूप वैविध्यपूर्ण आहेत आणि उद्योगातील अनेक विभागांना सेवा देतात. हे प्रमाण अनेकदा असते महत्वाचा घटकनेतृत्व खर्च. या फायद्यांचे स्वरूप उद्योगाच्या संरचनेवर अवलंबून असते, मग ते प्रमाणातील अर्थव्यवस्था, प्रगत तंत्रज्ञान किंवा कच्च्या मालाच्या स्त्रोतांपर्यंत पोहोचण्याचा विषय असो.

कमी खर्चाचे उत्पादन हे अनुभव वक्र खाली हलवण्यापेक्षा अधिक आहे. उत्पादन निर्मात्याने किमतीचे फायदे मिळविण्यासाठी प्रत्येक संधी शोधणे आणि वापरणे आवश्यक आहे. सामान्यतः, हे फायदे कोणतेही अतिरिक्त मूल्य नसलेल्या मानक उत्पादनांच्या विक्रीद्वारे, जेव्हा ग्राहक वस्तूंचे उत्पादन आणि विक्री केली जाते आणि जेव्हा कंपनीकडे मजबूत वितरण साखळी असते तेव्हा प्राप्त होते.

पोर्टर पुढे सांगतात की ज्या कंपनीने खर्च कमी करण्यात नेतृत्व मिळवले आहे त्यांना भिन्नतेच्या तत्त्वांकडे दुर्लक्ष करणे परवडणारे नाही. जर ग्राहकांना उत्पादन तुलना करण्यायोग्य किंवा स्वीकार्य वाटले नाही, तर नेत्याला त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांना कमकुवत करण्यासाठी आणि प्रक्रियेतील आघाडी गमावण्यासाठी किंमती कपात करावी लागेल. पोर्टर असा निष्कर्ष काढतो की उत्पादनाच्या फरकामध्ये किंमत कमी करणारा नेता त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांच्या बरोबरीने किंवा त्याच्या जवळ असणे आवश्यक आहे.

भेदभाव,पोर्टरच्या मते, याचा अर्थ असा आहे की मोठ्या संख्येने ग्राहकांद्वारे महत्त्वपूर्ण मानल्या जाणार्‍या काही पैलूंमध्ये कंपनी विशिष्टतेसाठी प्रयत्न करते. ती यापैकी एक किंवा अधिक पैलू निवडते आणि ग्राहकांच्या गरजा पूर्ण करण्यासाठी अशा प्रकारे वागते. अशा वर्तनाची किंमत जास्त उत्पादन खर्च आहे.

अगोदर निर्देश केलेल्या बाबीसंबंधी बोलताना असे दिसून येते की भिन्नतेचे मापदंड प्रत्येक उद्योगासाठी विशिष्ट आहेत. भिन्नता उत्पादनातच, वितरणाच्या पद्धतींमध्ये, विपणनाच्या दृष्टीने किंवा इतर कोणत्याही घटकांमध्ये असू शकते. भिन्नतेवर अवलंबून असलेल्या कंपनीने उत्पादन कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी आणि खर्च कमी करण्याचे मार्ग शोधले पाहिजेत, अन्यथा तुलनेने उच्च खर्चामुळे स्पर्धात्मकता गमावण्याचा धोका असतो. किंमत नेतृत्व आणि भेदभाव यातील फरक हा आहे की पूर्वीचे फक्त एकाच मार्गाने साध्य केले जाऊ शकते - एक कार्यक्षम खर्च संरचना स्थापित करून, तर भिन्नता वेगवेगळ्या मार्गांनी मिळवता येते.

रणनीतीचा तिसरा प्रकार आहे क्रियाकलापाच्या काही पैलूंवर लक्ष केंद्रित करणे.हे मागील दोनपेक्षा मूलत: वेगळे आहे आणि उद्योगातील स्पर्धेच्या अरुंद क्षेत्राच्या निवडीवर आधारित आहे.

अर्थ लक्ष केंद्रित करणेउद्योग बाजाराचा एक विभाग निवडणे आणि आपल्या प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा अधिक चांगल्या आणि कार्यक्षमतेने आपल्या रणनीतीसह सेवा देणे. निवडलेल्या लक्ष्य गटासाठी आपली रणनीती अनुकूल करून, ज्या कंपनीने हा अभ्यासक्रम निवडला आहे ती निवडलेल्या गटाच्या संबंधात स्पर्धात्मक फायदे मिळविण्याचा प्रयत्न करत आहे.

अस्तित्वात आहे दोन प्रकारचे फोकस धोरण.

दिलेल्या विभागातील कंपनी एकतर किमतीचे फायदे मिळवण्याचा प्रयत्न करत आहे किंवा उद्योगातील इतर कंपन्यांपेक्षा वेगळे उभे राहण्याच्या प्रयत्नात उत्पादनातील फरक वाढवत आहे. अशा प्रकारे, विशिष्ट बाजार विभागांवर लक्ष केंद्रित करून स्पर्धात्मक फायदा मिळवू शकतो. लक्ष्य गटाचा आकार डिग्रीवर अवलंबून असतो, फोकसच्या प्रकारावर नाही, तर विचाराधीन धोरणाचे सार इतर गटांपेक्षा भिन्न असलेल्या ग्राहकांच्या अरुंद गटासह कार्य करणे आहे.

पोर्टरच्या मते, तीन मुख्य प्रकारांपैकी कोणतीही रणनीती म्हणून वापरली जाऊ शकते प्रभावी उपायस्पर्धात्मक फायदे मिळवणे आणि राखणे.