विपणन मध्ये एक निळा महासागर काय आहे. ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी: ऍपल ते सर्क डु सोलिल पर्यंत. सेवा अटी

मागील विभागात धोरणात्मक नवकल्पना उदयास आल्यावर उद्योगातील नेत्यांना येणाऱ्या आव्हानांचे परीक्षण केले आणि नाविन्यपूर्ण संस्थांद्वारे मूलभूतपणे नवीन व्यवस्थापन मॉडेल्सच्या वापरावर त्यांच्या संभाव्य प्रतिक्रियांचे विश्लेषण केले. लक्षणीय बदलउद्योगात, शक्तींचे पुनर्वितरण आणि उद्योग बाजारपेठेत कार्यरत संस्थांची स्थिती.

आणि धोरणात्मक व्यवस्थापनाचा सिद्धांत शिफारसी देऊ शकतो, धोरणात्मक नवकल्पनांच्या विकासासाठी प्रभावी दृष्टीकोन शोधण्यात मदत करू शकतो?

अलीकडे पर्यंत, धोरणात्मक किंवा मूलगामी व्यवस्थापकीय नवकल्पनांच्या विकासासाठी औपचारिक दृष्टिकोन शोधणे जवळजवळ अशक्य होते. नवीन "यशासाठी सूत्र" शोधणे आणि विकसित करणे ही एक कला मानली गेली, म्हणजे. अनौपचारिक, मोठ्या प्रमाणावर असमंजसपणावर आधारित क्रियाकलाप मोठ्या प्रमाणातअव्यक्त ज्ञानावर. दुसऱ्या शब्दांत, धोरणात्मक व्यवस्थापनाचा सिद्धांत प्रत्यक्षात सराव करणाऱ्या व्यवस्थापकांना विशिष्ट पद्धती आणि साधने देऊ शकत नाही ज्यामुळे त्यांना धोरणात्मक नवकल्पना यशस्वीपणे विकसित करण्यात मदत होईल.

सामरिक नवकल्पनांच्या विकासासाठी एक वाद्य दृष्टिकोन प्रस्तावित करण्याच्या पहिल्या सैद्धांतिक प्रयत्नांपैकी एक म्हणजे ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीची संकल्पना, चॅन किम आणि रेने माउबॉर्गने "ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी" 1 च्या कार्यात वर्णन केलेली आहे.

व्यवस्थापकांसाठी या संकल्पनेची उपयुक्तता ना-नफा संस्थामुख्यत्वे या वस्तुस्थितीमुळे की त्याच्या लेखकांनी प्रस्तावित केलेल्या पद्धती अधिक ग्राहक मूल्य तयार करण्यात, नाविन्यपूर्ण सेवा विकसित करण्यात मदत करतात, ज्यामुळे परिणामी सुधारणा होते. धोरणात्मक स्थितीसंस्था

ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी संकल्पनेतील मुख्य तरतुदी, पद्धती आणि शिफारशींचा अधिक तपशीलवार विचार करूया.

धोरणात्मक विश्लेषण आयोजित करण्याच्या पारंपारिक दृष्टिकोनाचा उद्देश एखाद्या दिलेल्या संस्थेसाठी आकर्षक असलेल्या उद्योग बाजारांना ओळखणे आहे (परिच्छेद 4.1 पहा). हे कार्य अनेक संस्थांसाठी अतिशय समर्पक राहते. तथापि, अशी अनेक उदाहरणे आहेत जिथे संघटनांनी धोरणात्मक विकासाच्या दृष्टीकोनातून आकर्षक नसलेल्या किंवा सुस्त होत चाललेल्या उद्योगांमध्ये प्रभावी यश मिळवले आहे. या प्रकारची उदाहरणे म्हणून, Ch. Kim आणि R. Mauborn कॅनेडियन कंपनीचा उल्लेख करतात Cirque du Soleilसर्कस उद्योगातील, अमेरिकन कंपनी बेम्स आणि नोबलपुस्तकविक्रीमध्ये, जपानी कंपनी जलद सौंदर्य घरकेशभूषा उद्योगात, इ.

या संस्थांचे यश धोरणात्मक नवकल्पनांवर आधारित आहे, ज्यामुळे केवळ नवीन व्यवसाय मॉडेल, एक नवीन "यशाचे सूत्र" तयार आणि विकसित झाले नाही, परंतु प्रत्यक्षात नवीन बाजारपेठांच्या निर्मितीस परवानगी दिली गेली, जी लाक्षणिक अभिव्यक्तीनुसार. Ch. किम आणि R. Mauborgne यांना "निळे महासागर" म्हणतात.

लाल रंगाचे महासागर, त्यांच्या मते, अस्तित्वात असलेल्या सर्व गोष्टींचे प्रतीक आहेत हा क्षणउद्योग बाजार. हीच व्याख्या त्यांनी सध्याच्या बाजारपेठेला दिली आहे, कारण "निर्दयी प्रतिस्पर्धी एकमेकांचे गळे कापतात, रक्ताचा महासागर भरतात" यावर ते भर देतात. स्वाभाविकच, लाल रंगाचे महासागर, म्हणजे. स्पर्धात्मक बाजारपेठा त्यांचे महत्त्व गमावणार नाहीत आणि नेहमीच व्यवसायिक जीवनाची वस्तुस्थिती राहतील;

निळे महासागर त्या उद्योग बाजारांना सूचित करतात जे आजही अस्तित्वात नाहीत, ही अजूनही न सापडलेली आणि अज्ञात बाजारपेठ आहेत. जरी बहुतेक निळे महासागर किरमिजी रंगात उगम पावले असले तरी त्यांचे वैशिष्ठ्य आणि फरक या वस्तुस्थितीत आहे की निळ्या महासागरात मोडलेल्या संघटना प्रत्यक्षात स्पर्धेबाहेर आहेत, त्या त्यापासून मुक्त आहेत, कारण त्यांनी तयार केलेली नवीन बाजारपेठ अजूनही स्पर्धकांपासून मुक्त आहे. .

अशा प्रकारे, दोन महासागरांचे रूपक, जे सिद्धांत आणि धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या सराव मध्ये प्राप्त झाले. अलीकडील काळव्यापक, नवीन बाजारपेठेचा उदय किंवा धोरणात्मक नवकल्पनांच्या यशस्वी विकास आणि अंमलबजावणीच्या परिणामी जुन्याच्या सीमा विस्तारावर लक्ष केंद्रित करते.

निळ्या महासागरांच्या निर्मितीकडे नेणारी रणनीती, सी. किम आणि आर. मॉबोर्गने याला निळ्या महासागरांची रणनीती (CGO - BOS - ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी).हे लक्षात घेणे महत्त्वाचे आहे की या प्रकारची रणनीती केवळ नाविन्यपूर्ण संस्थांद्वारेच चालविली जाऊ शकते जी केवळ नाविन्यपूर्ण सेवा विकसित करण्यास सक्षम नाहीत किंवा नाविन्यपूर्ण तंत्रज्ञानपरंतु एक नाविन्यपूर्ण व्यवसाय मॉडेल तयार करणे आणि त्याची अंमलबजावणी करणे, i. एक नाविन्यपूर्ण व्यवस्थापन मॉडेल जे यशासाठी एक नवीन सूत्र किंवा धोरणात्मक नवकल्पना देते.

वर नमूद केल्याप्रमाणे, ही संकल्पना विशेष लक्ष देण्यास पात्र आहे, कारण तिच्या लेखकांनी नवीन व्यवसाय मॉडेल किंवा धोरणात्मक नवकल्पना विकसित करण्यात मदत करण्यासाठी व्यवस्थापन टूलकिट प्रस्तावित केली आहे. याचा अर्थ असा की, नाविन्यपूर्ण संस्थांच्या धोरणात्मक व्यवस्थापनासाठी तर्कहीन, गैर-वाद्योपयोगी दृष्टीकोन देणार्‍या धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या अनेक शाळांच्या विपरीत, सी. किम आणि आर. मॉबॉर्न यांनी त्यांच्या संकल्पनेत निळ्या महासागरांच्या पद्धतशीर शोधासाठी व्यावहारिक योजना आणि विश्लेषणात्मक साधने विकसित केली. आणि त्यांचा विजय”, म्हणजे नवीन व्यवसाय मॉडेल विकसित करण्यात मदत करण्यासाठी पद्धतींचा एक संच ऑफर करा ज्यामुळे नवीन विभाग किंवा अगदी नवीन उद्योग बाजार. दुसऱ्या शब्दांत, ते नाविन्यपूर्ण संस्थांच्या धोरणात्मक व्यवस्थापनासाठी एक वाद्य दृष्टीकोन विकसित करतात.

या संकल्पनेच्या स्ट्रॅटेजिक लॉजिकचा उद्देश मूल्य नवकल्पना निर्माण करणे हा आहे, जो ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीचा आधारस्तंभ आहे. लेखक नोंदवतात: "आम्ही याला मूल्य अभिनवता म्हणतो कारण प्रतिस्पर्ध्यांशी लढण्यावर तुमचे सर्व प्रयत्न केंद्रित करण्याऐवजी, तुम्ही ग्राहकांसाठी आणि कंपनीसाठी मूल्यात अशी उडी निर्माण करून स्पर्धा अनावश्यक बनवता ज्यामुळे एक नवीन, स्पर्धा नसलेली जागा उघडते. बाजार." १. लेखक यावर जोर देतात की मूल्य नवकल्पना मूल्य आणि खर्च यांच्यातील व्यापार-ऑफ टाळते, तुम्हाला एकाच वेळी भेदभाव (म्हणजे विशिष्ट उत्पादन गुणधर्मांमध्ये सुधारणा) आणि खर्च कपात दोन्ही साध्य करण्यास अनुमती देते.

संस्था आणि ग्राहक या दोघांसाठी मूल्य झेप कशी साधली जाते याचे उदाहरण म्हणून, सर्कस कंपनीचे उदाहरण विचारात घ्या. Cirque du Soleil, Ch. Kim आणि R. Mauborn यांच्या कार्यामध्ये सर्वसमावेशक विश्लेषण केले आहे. या कंपनीच्या नाविन्यपूर्ण बिझनेस मॉडेलने, थिएटर आणि सर्कसमधील बाजाराच्या सीमा तोडून, ​​प्रेक्षकांना सर्कसची मजा आणि मनोरंजन, तसेच थिएटरची बौद्धिक खोली आणि कलात्मकता आणली. कंपनी Cirque du Soleilकेवळ सर्कस अभ्यागतांनाच नव्हे तर तथाकथित "गैर-ग्राहक" वर देखील एक नवीन नजर टाकली, म्हणजे. जे सहसा सर्कसमध्ये जात नाहीत - प्रौढ, थिएटर प्रेमी. व्यवस्थापक Cirque du Soleil,असे आढळले की सर्कसचे पारंपारिक आकर्षण तीन मुख्य घटकांवर येते: मार्की, जोकर आणि क्लासिक सर्कस कृती जसे की अॅक्रोबॅटिक स्टंट, मोटरसायकलस्वारांची कामगिरी. म्हणून, तंबू ठेवण्याचा निर्णय घेण्यात आला, परंतु तंबूला भक्कम करा (तर अनेक सर्कस कंपन्या, तंबू सोडून, ​​भाड्याने जागेवर जाऊ लागल्या). याशिवाय, Cirque du Soldi"स्क्वेअर" वरून सर्कस विनोद अधिक अत्याधुनिक बनविण्याचा प्रयत्न केला. अॅक्रोबॅटिक आणि इतर कृती राहिल्या, परंतु सर्कस नसलेले घटक सादर केले गेले, जसे की कथानक, बौद्धिक समृद्धता आणि कलात्मक संगीत आणि नृत्य जे थिएटर आणि बॅले उद्योगातून घेतले गेले होते.

त्याच वेळी, कंपनीने अनेक महागड्या सर्कस घटकांचा त्याग केला (जसे की प्राण्यांसह परफॉर्मन्स, ज्यासाठी केवळ प्रशिक्षणच आवश्यक नाही तर देखील आवश्यक आहे. वैद्यकीय सुविधा, विशेष वाहतूक इ.), ज्यामुळे खर्चात कमालीची कपात करणे शक्य झाले. या दृष्टिकोनाने कंपनीला परवानगी दिली Cirque du Soleilतिकिटांच्या किमती थिएटरच्या जवळ आणा, जे सर्कस उद्योगातील किमतीच्या पातळीपेक्षा कित्येक पटीने जास्त आहेत. पण नाटकीय किमतींची सवय असलेल्या प्रौढ प्रेक्षकांसाठी या किमती अतिशय आकर्षक ठरल्या. कंपनीचे हे बिझनेस मॉडेल Cirque du Soleilग्राहक मूल्य, किंमती आणि किंमती यांचे पद्धतशीरपणे समन्वय साधण्याची परवानगी दिली आणि परिणामी - ग्राहक आणि कंपनी या दोघांच्याही मूल्यात वाढ होण्यासाठी.

जेव्हा एखाद्या विशिष्ट उद्योगात स्पर्धा असते अशा घटकांना काढून टाकून किंवा कमी करून खर्चात कपात केली जाते आणि या उद्योगात यापूर्वी कधीही ऑफर न केलेले घटक तयार करून किंवा विकसित करून ग्राहक मूल्य वाढवून मूल्यातील नवकल्पना प्राप्त होते.

यामुळे C. किम आणि R. Mauborgne यांना असा निष्कर्ष काढता येतो की ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीचे मुख्य उद्दिष्ट पुनर्रचनावादी स्वरूपाचे आहे, ज्यामुळे उद्योगात ग्राहक मूल्यादरम्यान विकसित झालेल्या व्यापार-बंदाचा नाश होतो, ज्याची वाढ सेवा भिन्नतेद्वारे साध्य केली जाते. , आणि संस्थात्मक खर्च. लक्षात घ्या की धोरणाचा पुनर्रचनावादी दृष्टिकोन अंतर्जात वाढीच्या सिद्धांतावर आधारित आहे, म्हणजे. आरंभ केला अंतर्गत घटक, संरचनावादी दृष्टिकोनाच्या उलट, जे गृहीत धरते की धोरणात्मक बदल बाह्य घटकांद्वारे सुरू केले जातात बाजार रचना(परिच्छेद १.३ पहा).

ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी संकल्पनेच्या लेखकांनी वर्णन केलेल्या आणि पद्धतशीर केलेल्या मुख्य विश्लेषणात्मक साधने आणि मॉडेल्सचा विचार करूया.

मूल्य नवकल्पना विकसित करणे आणि ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीचा पाठपुरावा करणे हे "स्ट्रॅटेजी कॅनव्हास" नावाचे विश्लेषणात्मक मॉडेल आहे.

रणनीती कॅनव्हास (स्ट्रॅटेजी कॅनव्हास) -हे एक ग्राफिकल साधन आहे जे तुम्हाला धोरणात्मक प्रोफाइल्स ( धोरणात्मक प्रोफाइल),या उद्योग बाजारासाठी विशिष्ट. विद्यमान धोरणात्मक प्रोफाइल समजून घेणे आणि त्याचा अर्थ लावणे हे नाविन्यपूर्ण मूल्य वक्र विकसित करण्यासाठी आधार तयार करते (मूल्य चाळणी)किंवा नावीन्यपूर्ण मूल्य.

दुसऱ्या शब्दांत, स्ट्रॅटेजी कॅनव्हास हा एक आलेख आहे ज्याचा x-अक्ष दिलेल्या उद्योग बाजारपेठेत स्पर्धा करणारे मुख्य घटक प्रतिबिंबित करतो; y-अक्षावर - वैयक्तिक धोरणात्मक गटांसाठी या घटकांचे स्तर. अंजीर वर. आकृती 6.3 सर्कस उद्योगातील दोन मुख्य धोरणात्मक गटांसाठी (लहान प्रादेशिक सर्कस आणि बाजारातील नेते - कंपन्या) साठी धोरणात्मक कॅनव्हासचे उदाहरण देते रिंगलिंग ब्रदर्सआणि बमुम आणि बेली)जे कंपनीद्वारे धोरणात्मक नवकल्पना विकसित करण्यापूर्वी सर्कस उद्योगातील व्यवसाय मॉडेलचे ग्राफिकरित्या वर्णन करते Cirque du Soleil.

तांदूळ. ६.३.

उद्योग

स्ट्रॅटेजी कॅनव्हास तुम्हाला उद्योगातील प्रतिस्पर्धी धोरणात्मक गटांच्या प्रोफाईलचा समग्र दृष्टीकोन घेण्यास आणि त्यांच्यापासून वेगळे मूल्य वक्र विकसित करण्यास अनुमती देते, उदा. ग्राहक मूल्याच्या घटकांची पुनर्रचना करा.

हे लक्षात घेणे महत्त्वाचे आहे की सर्कस उद्योगाच्या दोन मुख्य धोरणात्मक गटांचे मूल्य वक्र (लहान प्रादेशिक सर्कस आणि बाजारातील नेते) जवळजवळ सारखेच दिसतात. खरं तर, त्यांच्यातील फरक केवळ स्पर्धेच्या सर्व मुख्य घटकांसाठी ग्राहकांना मिळालेल्या ऑफरच्या उंचीमध्ये आहे. हे व्यवसाय मॉडेल्सची समानता दर्शवते ज्याचे ते पालन करतात.

स्ट्रॅटेजिक इनोव्हेशनमुळे व्हॅल्यू इनोव्हेशन, उदा. विद्यमान प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा मूलभूतपणे भिन्न असलेल्या धोरणात्मक प्रोफाइलमध्ये, विद्यमान प्रतिस्पर्ध्यांकडून पर्यायी आणि गैर-ग्राहकांकडे धोरणात्मक फोकस बदलणे समाविष्ट आहे. हे निळ्या महासागराच्या रणनीतीचे तर्क प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा दिलेल्या उद्योगातील समस्यांवर चांगले उपाय शोधण्याच्या पारंपारिक धोरणात्मक तर्कापेक्षा खूप वेगळे बनवते.

मूल्य वक्र पुनर्रचना करण्यासाठी आणि मूलभूतपणे नवीन धोरणात्मक प्रोफाइल तयार करण्यासाठी आणि त्यानुसार, एक नवीन व्यवसाय मॉडेल, C. Kim आणि R. Mauborn यांनी दुसरे विश्लेषणात्मक साधन - चार-कृती मॉडेल वापरण्याचा प्रस्ताव दिला.

(चार कृती फ्रेमवर्क)इनोव्हेशन व्हॅल्यू वक्र विकसित करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या चार मूलभूत प्रश्नांची उत्तरे शोधण्याचे उद्दिष्ट आहे (चित्र 6.4):

तांदूळ. ६.४.

• 1) उद्योग ज्या घटकांना गृहीत धरतो ते दूर केले पाहिजे ( दूर करणे)? हा प्रश्न तुम्हाला विचार करण्यास आणि अशा घटकांची ओळख करण्यास प्रवृत्त करतो ज्यांनी ग्राहकांसाठी आधीच मूल्य गमावले आहे, परंतु संस्था, काहीवेळा स्पर्धात्मक बेंचमार्किंगमुळे अतिरेक झालेल्या, या बदलांना प्रतिसाद देत नाहीत;
• २) कोणते घटक लक्षणीयरीत्या कमी केले पाहिजेत ( कमी करणे) सध्याच्या उद्योग पातळीच्या तुलनेत? या प्रश्नाच्या उत्तरामुळे कोणते घटक जास्त प्रमाणात मोजले गेले किंवा कोणत्या उत्पादनाची वैशिष्ट्ये खूप क्लिष्ट आहेत हे समजून घेण्यास कारणीभूत ठरते (जे अनेकदा घडते जेव्हा आपण भिन्नतेमध्ये प्रतिस्पर्ध्यांना मागे टाकू इच्छिता, म्हणजे वैयक्तिक उत्पादन गुणधर्म मजबूत करणे);
• 3) कोणते घटक लक्षणीय वाढले पाहिजेत (वाढ)पण सध्याच्या उद्योग पातळीच्या तुलनेत? या प्रश्नाचे उत्तर ग्राहकांना नवीन संधी प्रदान करून कोणते निर्बंध सोडले पाहिजेत हे समजून घेते;
• 4) या उद्योगात पूर्वी प्रस्तावित न केलेले कोणते नवीन घटक तयार करावेत ( तयार करा)? या प्रश्नाच्या उत्तरामध्ये ग्राहकांसाठी मूल्याचे पूर्णपणे नवीन स्त्रोत ओळखणे, नवीन मागणी तयार करणे समाविष्ट आहे.

पहिल्या दोन प्रश्नांची उत्तरे (घटक काढून टाकणे आणि कमी करणे) स्पर्धकांच्या तुलनेत खर्च कमी करण्याचे मार्ग प्रकट करतात. पुढील दोन प्रश्न तुम्हाला ग्राहकांना मूल्य जोडण्याचे, नवीन मागणी निर्माण करण्याचे मार्ग समजून घेण्यास अनुमती देतात.

चार फोर्स मॉडेलच्या आधारे मिळालेले परिणाम खालील विश्लेषणात्मक साधन लागू करण्यासाठी आधार म्हणून काम करतात - ग्रिड रद्द करा-कमी करा-वाढवा-तयार करा (ERRC ग्रिड - दूर करा-कमी करा-वाढवा-निर्मित ग्रिड).नवीन मूल्य वक्र तयार करण्यासाठी धोरणात्मक पावले विकसित करणे हे या साधनाचे उद्दिष्ट आहे. दुसर्‍या शब्दात, एलिमिनेट-डिक्रीज-वाढवा-तयार ग्रिड हे चार-सेल मॅट्रिक्स आहे ज्यामध्ये व्यवस्थापकांनी नवीन मूल्य वक्र आणि मूल्य निर्धारित करणारे घटक अनुक्रमे काढून टाकणे, कमी करणे, वाढवणे आणि तयार करणे यासाठी चार प्रकारचे विशिष्ट चरण तयार केले आहेत. नवीनता या पायऱ्या व्यवस्थापकांना खर्च कमी ठेवून ग्राहकांना नवीन संधी देण्यासाठी रिव्हर्स-इंजिनियर मूल्य घटकांची परवानगी देतात.

वर वर्णन केलेल्या कंपनीच्या नवीन बिझनेस मॉडेलशी संबंधित "कमी-कमी-वाढ-तयार" जाळीचे उदाहरण घेऊ. Cirque du Soleil(अंजीर 6.5).

तांदूळ. ६५.

Cirque du Soleil 1

अशा धोरणात्मक हालचालींचा परिणाम म्हणजे नवीन मूल्य वक्र, प्रतिस्पर्ध्यांकडून एक वेगळे धोरणात्मक प्रोफाइल, जे कंपनीच्या धोरण कॅनव्हासमध्ये प्रतिबिंबित होते. Cirque du Soleil(अंजीर 6.6).

तांदूळ. ६.६.कंपनी धोरण कॅनव्हास Cirque du Soleil

एक अनन्य, ग्राउंडब्रेकिंग व्हॅल्यू वक्र तयार केल्याने तुम्हाला ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी यशस्वीपणे अंमलात आणता येते किंवा दुसऱ्या शब्दांत, एक धोरणात्मक नवकल्पना यशस्वीपणे अंमलात आणता येते. त्याच वेळी, ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी संकल्पनेचे लेखक तीन वैशिष्ट्ये ओळखतात जे या धोरणाचे यश निश्चित करतात:

• लक्ष केंद्रित(व्हॅल्यू वक्रचे केंद्रित स्वरूप) - फोकस नसल्यास, उदा. संस्था एकापाठोपाठ सर्व घटकांमध्ये संसाधने गुंतवते, सर्वांमध्ये प्रयत्न पसरवते प्रमुख घटकस्पर्धा, नंतर ते प्रतिस्पर्ध्यांच्या चरणांवर खूप अवलंबून होते आणि त्याचे व्यवसाय मॉडेल उच्च खर्चाद्वारे वैशिष्ट्यीकृत केले जाईल;
• भिन्नता -संस्थेचे मूल्य वक्र इतर खेळाडूंच्या मूल्य वक्रपेक्षा लक्षणीय भिन्न असणे आवश्यक आहे; यामुळे रणनीतीचे वेगळेपण आणि सक्रिय स्वरूप प्राप्त होते;
• आकर्षक बोधवाक्यतुम्हाला एक स्पष्ट आणि स्पष्ट संदेश पोहोचविण्याची अनुमती देते, त्यात सत्य जाहिराती असतात, ज्याशिवाय ग्राहक संस्थेमध्ये स्वारस्य गमावू शकतात.

Ch. Kim आणि R. Mauborgne सहा मूलभूत तत्त्वे तयार करतात जी संस्थांनी मूल्य नवकल्पना तयार करण्यासाठी ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी विकसित आणि अंमलात आणण्याच्या प्रक्रियेत पाळली पाहिजेत.

तत्त्व १:उद्योग बाजाराच्या सीमांची पुनर्रचना करा. संकल्पनेचे लेखक योग्यरित्या नोंदवतात की “व्यवस्थापकांना नदीच्या बोटीतून जुगार खेळणार्‍यांसारखे बनणे आणि रणनीतीवर पैज लावणे परवडत नाही, केवळ स्वतःच्या अंतर्ज्ञानाचा वापर करून आणि संधीवर अवलंबून राहणे” 1. उद्योग बाजाराच्या पुनर्बांधणीच्या प्रक्रियेला औपचारिक करण्यासाठी, ते अशी पुनर्रचना करण्यासाठी सहा विशिष्ट मार्ग ओळखतात, उदा. "स्पर्धेच्या जगातून बाहेर पडण्यासाठी आणि निळा महासागर तयार करण्यासाठी" बाजाराच्या सीमांची पुनर्रचना करण्यासाठी सहा मुख्य पध्दती:

• 1) पर्यायी उद्योगांचा विचार करा. या पद्धतीचे महत्त्व या वस्तुस्थितीद्वारे न्याय्य आहे की बहुतेकदा ही पर्यायी उद्योगांमधील जागा असते ज्यामुळे मूल्य नवकल्पना लागू करणे शक्य होते. येथे "पर्यायी" आणि "पर्यायी" या संकल्पनांमधील फरक लक्षात घेणे आवश्यक आहे. ज्या वस्तू/सेवांचे स्वरूप भिन्न असते, परंतु समान कार्ये करतात आणि त्याच स्वरूपाच्या गरजा पूर्ण करतात, त्यांना पर्याय म्हणतात. पर्यायी उत्पादने दोन्हीमध्ये भिन्न आहेत देखावा, आणि त्यांच्या कार्यांच्या दृष्टीने, परंतु समान उद्देश पूर्ण करतात. उदाहरणार्थ, जर चांगली सुट्टी घालवण्याचे उद्दिष्ट असेल, तर पर्यायी उत्पादने रिसॉर्ट टूर आणि टॉप बिझनेस स्कूलमधील समर स्कूल प्रोग्राम असू शकतात. येथे हे लक्षात घेण्यासारखे आहे की सराव मध्ये, "पर्यायी" आणि "पर्यायी" च्या संकल्पनांचे पृथक्करण नेहमीच अस्पष्ट नसते, कारण ग्राहकांचे ध्येय आणि याचा वापर करून अंमलात आणलेल्या कार्यामध्ये काटेकोरपणे फरक करणे नेहमीच शक्य नसते. उत्पादन उदाहरणार्थ, प्रतिमा सुधारणे हे एक ध्येय आहे की या उत्पादनाच्या मदतीने कार्यान्वित केलेले कार्य?
• 2) उद्योगाच्या धोरणात्मक गटांचा विचार करा: नवीन मूल्य वक्र तयार करणे (म्हणजे निळ्या महासागरात प्रवेश करणे) केवळ पर्यायी उद्योगांचा विचार करूनच नाही तर दिलेल्या उद्योगातील विविध धोरणात्मक गटांचे काळजीपूर्वक परीक्षण करून देखील केले जाऊ शकते. कलम 4.1 ने धोरणात्मक गटाची व्याख्या केली आहे आणि यावर जोर दिला आहे की संघटना त्यांच्या धोरणात्मक गटातील खेळाडूंची बारकाईने तपासणी करतात जे त्यांचे सर्वात जवळचे प्रतिस्पर्धी आहेत, परंतु इतर धोरणात्मक गटांचे सहसा बारकाईने निरीक्षण केले जात नाही. C. किम आणि R. Mauborgne लक्षात ठेवा: “अस्तित्वात असलेल्या धोरणात्मक गटांद्वारे निळा महासागर तयार करण्याची गुरुकिल्ली म्हणजे ही संकुचित दृश्ये टाकून देणे आणि ग्राहकांनी अनेक गटांमधील निवड करण्याच्या निर्णयावर कोणते घटक प्रभाव टाकतात हे समजून घेणे आणि कमी किंवा अधिक महाग सल्ल्याकडे वळणे. " कंपनीचे उदाहरण दिले आहे वक्रमहिलांसाठी फिटनेसमध्ये गुंतलेली. या कंपनीने यूएस फिटनेस उद्योगात कार्यरत असलेल्या दोन धोरणात्मक गटांच्या मुख्य शक्तींभोवती आपला निळा महासागर तयार केला, जसे की पारंपारिक आरोग्य क्लब आणि घरगुती व्यायाम कार्यक्रम (व्हिडिओ, मासिके, पुस्तकांवर आधारित), आणि इतर घटक काढून टाकले किंवा कमी केले. क्लबमध्ये वक्रविशेष जटिल प्रशिक्षण प्रणालींऐवजी, साधे, वापरण्यास सोपे आणि सुरक्षित सिम्युलेटर ठेवलेले आहेत, सौना, एसपीए-प्रक्रिया, जलतरण तलाव, अन्न आणि अगदी लॉकर रूम नाहीत, आरसे नाहीत आणि पुरुष नाहीत. हे सर्व केवळ खर्चात लक्षणीय घट करत नाही, तर ज्या महिलांना त्यांच्या आकृतीवर काम करायचे आहे आणि घराच्या किंवा कामाच्या जवळ असलेल्या क्लबच्या आरामशीर वातावरणात गप्पा मारायच्या आहेत त्यांच्यासाठी एक सोयीस्कर आणि आरामदायक वातावरण तयार करते. कंपनीचे बोधवाक्य वक्र: "एक कप कॉफीच्या खर्चापेक्षा एक दिवस घालवला, तर तुम्ही योग्य व्यायाम करून आरोग्य मिळवू शकता." अशा रणनीतीच्या अंमलबजावणीमुळे कंपनीला एवढी वाढ साधता आली की सरासरी दर चार तासांनी कंपनीची नवीन स्थापना जगात सुरू होते. वक्र",
• 3) खरेदीदारांच्या साखळीकडे लक्ष द्या: उद्योग बाजाराच्या सीमांची पुनर्रचना करण्यासाठी, खरेदीदारांच्या सर्व गटांचा काळजीपूर्वक अभ्यास केला पाहिजे. खरंच, मुख्य खरेदीचा निर्णय केवळ वापरकर्त्याद्वारेच नाही तर "प्रभाव" करणार्‍या लोकांच्या विशिष्ट श्रेणीद्वारे देखील घेतला जाऊ शकतो. उदाहरणार्थ, फार्मास्युटिकल उद्योगात, अनेक कंपन्या अशा डॉक्टरांना लक्ष्य करतात जे औषध खरेदीवर प्रभाव टाकतात. ग्राहक खरेदीदार आणि प्रभावक यांच्या बहुधा मूल्याच्या भिन्न व्याख्या असतात. म्हणून, खरेदीचा निर्णय घेणाऱ्या आणि या निर्णयावर प्रभाव टाकणाऱ्या कलाकारांच्या संपूर्ण साखळीचा काळजीपूर्वक विचार करणे आवश्यक आहे. हे लक्ष्यित ग्राहकाच्या पारंपारिक दृष्टिकोनाची पुनरावृत्ती करण्यासाठी आधार तयार करते, जे संस्थेला आकार आणि प्रस्ताव देण्यास अनुमती देते. नवीन मूल्य. या संदर्भात एक मनोरंजक उदाहरण म्हणजे डॅनिश कंपनी नोवो नॉर्डिस्क,जे इन्सुलिनच्या निर्मात्यापासून मधुमेहींचे जीवन सोपे बनवणाऱ्या उत्पादनांच्या निर्मात्यापर्यंत विकसित झाले आहे. डॉक्टरांवर नव्हे तर मधुमेही रुग्णांवर लक्ष केंद्रित करून, कंपनीने दिवसातून अनेक वेळा इन्सुलिन इंजेक्शन देण्याची गरज असलेल्या समस्या दूर करण्याचा प्रयत्न केला. परिणामी, कंपनी केवळ इन्सुलिनच नव्हे तर उत्पादन करू लागली NovoPen- प्रथम वापरकर्ता-अनुकूल इन्सुलिन इंजेक्शन उपकरण;
• 4) पूरक उत्पादने आणि सेवांचा विचार करा: विशिष्ट उत्पादन खरेदी करताना ग्राहकाला कोणता उपाय शोधायचा आहे हे समजून घेणे महत्त्वाचे आहे. हे अतिरिक्त उत्पादने आणि सेवा ओळखण्यात मदत करते जे ग्राहकांना मूल्य वाढवतात. हे करण्यासाठी, प्रश्न विचारण्याची शिफारस केली जाते - हे उत्पादन वापरण्यापूर्वी, दरम्यान आणि नंतर काय होते?
• 5) खरेदीदारासाठी उत्पादन/सेवेच्या कार्यात्मक आणि भावनिक आकर्षणाचे विश्लेषण करा. Ch. Kim आणि R. Mauborn खरेदीदारासाठी उत्पादन/सेवेच्या आकर्षकतेचे दोन घटक ओळखतात - कार्यशील, कार्यान्वित केलेल्या कार्यांवर आधारित आणि भावनिक, खरेदीदाराच्या भावनांवर आधारित. हे त्यांना बाजारपेठेची जागा विस्तृत करण्यासाठी आणि उद्योग बाजाराच्या सीमांची पुनर्रचना करण्यासाठी खालील शिफारसी करण्यास अनुमती देते: “भावनिकदृष्ट्या केंद्रित उद्योग त्यांच्या उत्पादनांसाठी बरेच भिन्न पर्याय देतात, ज्यामुळे किंमत वाढते, परंतु सुधारणा होत नाही. कार्यात्मक गुण. जर हे पर्याय टाकून दिले, तर खूपच कमी क्लिष्ट, कमी खर्चिक आणि कमी खर्चिक बिझनेस मॉडेलचा परिणाम होऊ शकतो... आणि त्याउलट: फंक्शनल आकर्षकतेवर लक्ष केंद्रित करणारे उद्योग अनेकदा श्वास घेऊ शकतात. ग्राहकोपयोगी वस्तू नवीन जीवनत्यांना भावनिक आवाहन जोडून, ​​आणि त्याद्वारे नवीन मागणी उत्तेजित करण्यास सक्षम” 1 ;
• 6) भविष्यात डोकावून पाहा: अनेक सतत पाळल्या जाणार्‍या ट्रेंडपैकी (उदाहरणार्थ, तंत्रज्ञानाचा वेगवान विकास, बदलती जीवनशैली, कायदे इ.), एक नियम म्हणून, संकल्पनेच्या लेखकांच्या मते, एक किंवा दोन ट्रेंड आहेत विशिष्ट व्यवसायावर महत्त्वपूर्ण प्रभाव. हे ट्रेंड ओळखणे आणि कालांतराने त्यांना आकार देण्यासाठी सक्रियपणे सहभागी होणे महत्त्वाचे आहे.

तत्त्व २:मोठ्या चित्रावर लक्ष केंद्रित करा, संख्यांवर नाही. या तत्त्वासह, ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीच्या संकल्पनेचे लेखक प्रत्यक्षात केवळ रणनीतीची सामग्रीच नव्हे तर धोरणात्मक प्रक्रियेच्या महत्त्वावर देखील जोर देतात. ते लक्षात घेतात: “व्यवस्थापकांनी उघडपणे किंवा शांतपणे विद्यमान धोरणात्मक नियोजनाबद्दल असंतोष व्यक्त करणे असामान्य नाही - कोणत्याही धोरणाचा आधार. त्यांच्या मते, स्ट्रॅटेजिक प्लॅनिंग हे समस्येवर एकत्रित काम करण्याबद्दल अधिक असले पाहिजे, आणि वरपासून खालपर्यंत किंवा खालून वरपर्यंत योजनांचे हस्तांतरण करण्याबद्दल नाही. त्यांचा असा विश्वास आहे की प्रक्रिया कागदपत्रांच्या हस्तांतरणाद्वारे नव्हे तर चर्चेद्वारे पुढे जावी आणि एक मोठे चित्र तयार करणे हा हेतू असावा आणि संख्यांचा वापर न करता. नियोजनामध्ये सर्जनशीलतेचे घटक असावेत, केवळ विश्लेषणावर आधारित नसावेत, ते प्रेरक असावे, निवडलेल्या अभ्यासक्रमासाठी कर्मचार्‍यांमध्ये प्रामाणिक वचनबद्धतेची प्रेरणा देण्यास सक्षम असावे, नियोजित केलेल्या पुढील अंमलबजावणीसाठी सौदेबाजी आणि तडजोड करण्यास कमी न करता. अशा प्रकारे, येथे यावर जोर देण्यात आला आहे की रणनीती विकासाची विश्लेषणात्मक साधने महत्त्वपूर्ण आहेत, परंतु त्यांचे परिणाम केवळ यशस्वी धोरण तयार करण्यासाठी व्यवस्थापकांच्या सर्जनशील क्रियाकलापांसाठी आधार तयार करतात.

अ‍ॅरिस्टॉटलने यथायोग्य टिप्पणी केल्याप्रमाणे, "विचार करण्यासाठी प्रतिमा आवश्यक आहे." Ch. किम आणि R. Mauborn यांच्या मते, व्यवस्थापकांच्या सर्जनशील क्षमतेचे प्रकटीकरण धोरणाच्या दृश्याद्वारे सुलभ होते. ते स्ट्रॅटेजी व्हिज्युअलायझेशन प्रक्रियेतील चार टप्पे/टप्पे ओळखतात (तक्ता 6.4).

तक्ता 6.4

ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी व्हिज्युअलायझेशनचे चार टप्पे 3

• 1 किम डब्ल्यू.सी., माउबोर्न आर.निळा महासागर धोरण. S. 71.
• 2 Ibid. S. 102.
• 3 Ibid. S. 87.

टेबलचा शेवट. ६.४

1. व्हिज्युअल सक्ती	2. व्हिज्युअल परीक्षा	3. व्हिज्युअल स्ट्रॅटेजीज फेअर	4. व्हिज्युअल संप्रेषण
तुमच्या रणनीतीमध्ये काय बदल करणे आवश्यक आहे ते पहा	-> पर्यायी उत्पादने आणि सेवांचे स्पष्ट फायदे हायलाइट करा	-> मिळवा अभिप्रायपर्यायी रणनीती कॅनव्हास पर्यायांबाबत तुमच्या ग्राहकांकडून, प्रतिस्पर्ध्यांचे ग्राहक आणि गैर-ग्राहकांकडून	-> तुमच्या कंपनीला नवीन धोरण अद्ययावत करण्याची परवानगी देणार्‍या प्रकल्पांना आणि चरणांचे समर्थन करा
	-> कोणते घटक रद्द करायचे, तयार करायचे किंवा बदलायचे ते पहा	-> भविष्यासाठी इष्टतम "आवश्यक" धोरण तयार करण्यासाठी अभिप्राय वापरा

तिसर्‍या टप्प्याच्या अंमलबजावणीसाठी दिलेल्या शिफारशी स्वारस्यपूर्ण आहेत - रणनीतींचा व्हिज्युअल मेळा, ज्यामध्ये लेखकांनी धोरणे तयार करण्याच्या व्यावहारिक अनुभवाच्या आधारे प्राप्त केले. विविध संस्था. उदाहरणार्थ, एका संस्थेत ज्याने यशस्वीरित्या एक नवीन धोरणात्मक प्रोफाइल विकसित केले ज्याने ते निळ्या महासागरात बाहेर पडू दिले, पहिल्या दोन टप्प्यांना सुमारे दोन आठवडे लागले. विविध संभाव्य संघटनात्मक रणनीती कॅनव्हासेस वारंवार रेखाटल्यानंतर आणि पुन्हा रेखाटल्यानंतर, व्हिज्युअल स्ट्रॅटेजी फेअर नावाच्या कार्यक्रमात अनेक सर्वात मनोरंजक आणि आशादायक पर्याय प्रदर्शित केले गेले. उच्च-स्तरीय व्यवस्थापक, संस्थेच्या बाह्य कंत्राटदारांचे प्रतिनिधी, ग्राहकांसह, अशा सादरीकरणांमध्ये प्रेक्षक म्हणून काम केले. प्रत्येक व्हॅल्यू वक्र सादर करण्यासाठी 10 मिनिटांपेक्षा जास्त वेळ देण्यात आला नाही, कारण असे मानले जात होते की "प्रस्तुत होण्यासाठी दहा मिनिटांपेक्षा जास्त वेळ घेणारी कल्पना खूप गुंतागुंतीची आहे आणि ती उपयुक्त नाही." त्यानंतर सर्व सहभागींनी संस्थेच्या नवीन धोरणात्मक प्रोफाइलसाठी सादर केलेल्या पर्यायांचे मूल्यांकन केले. त्याच वेळी, मूल्यमापन प्रक्रिया, किंवा न्याय, अतिशय सोपी आणि पारदर्शक होती: सर्व सहभागींना विशिष्ट संख्येने स्व-चिपकणारी पत्रके दिली गेली (प्रत्येक शीट प्रत्यक्षात एका मूल्यमापन बिंदूच्या समान होती). स्ट्रॅटेजिक प्रोफाईल (स्ट्रॅटेजिक कॅनव्हास) साठी पर्यायांच्या प्रतिमा असलेल्या पोस्टर्सवर योग्य संख्येची शीट चिकटवून मतदान केले गेले.

लक्षात घ्या की जर व्यवसाय युनिट (किंवा मोनो-ऑर्गनायझेशन) च्या स्तरावर धोरणात्मक कॅनव्हास वापरून रणनीती विकासाचे दृश्य उत्तेजन दिले जाते, तर वैविध्यपूर्ण संस्थेच्या स्तरावर (उदा. कॉर्पोरेट धोरण) पायनियर-स्थलांतरित-वसाहतवादीचा नकाशा वापरण्याचा प्रस्ताव आहे (चित्र 6.7). ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी संकल्पनेच्या लेखकांनी प्रस्तावित केलेला पायनियर-सेटलर-सेटलर (PPC) नकाशा प्रत्यक्षात वैविध्यपूर्ण कंपनीच्या बिझनेस पोर्टफोलिओ मॅट्रिक्सचा फरक आहे (विभाग 5.2 पहा). PPC नकाशाचे निराकरण करण्यात मदत करणारे मुख्य कार्य म्हणून, वैविध्यपूर्ण संस्थेच्या वाढीच्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन मानले जाते.

तांदूळ. ६.७.

संस्था

"फर्स्ट मूव्हर्स" म्हणजे व्यवसाय युनिट्स ज्या अतुलनीय, नाविन्यपूर्ण मूल्य देतात, उदा. ही व्यावसायिक एकके आहेत जी निळ्या महासागराची रणनीती लागू करतात आणि त्यामुळे भविष्यात लक्षणीय वाढीचे आश्वासन देतात. त्यांचे मूल्य वक्र इतर संस्थांपेक्षा खूप वेगळे आहे. याउलट, "वसाहतवादी" हे व्यवसाय एकके आहेत जे उद्योग बाजारावर वर्चस्व असलेल्या नियमांनुसार खेळतात. त्यांची रणनीती प्रामुख्याने अनुकरणीय आणि व्यवसाय मॉडेलइतर खेळाडूंच्या व्यवसाय मॉडेल्ससारखे. वसाहतवासी हे आज संस्थेसाठी उत्पन्नाचे जनरेटर आहेत, परंतु भविष्यात मूर्त वाढीचे आश्वासन देत नाहीत. मध्यवर्ती स्थान "सेटलर्स" नावाच्या व्यावसायिक युनिट्सद्वारे व्यापलेले आहे. ते सरासरी मूल्यापेक्षा जास्त ऑफर करतात परंतु ते नाविन्यपूर्ण नाहीत.

C. किम आणि R. Mauborn सुचवतात की संस्थांचे व्यवस्थापन भविष्यातील व्यावसायिक युनिट्सच्या पोर्टफोलिओमध्ये "पायनियर्स" च्या बाजूने शिल्लक बदलण्याचा प्रयत्न करतात. अर्थात, अशा शिफारशीचा उद्देश वैविध्यपूर्ण संस्थांची नाविन्यपूर्णता वाढवणे आहे.

तत्त्व 3:विद्यमान मागणीच्या पलीकडे जा. या तत्त्वाचे अनुसरण करून, ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीच्या संकल्पनेच्या लेखकांनुसार, आम्हाला हे समजून घेण्यास अनुमती देते की संस्थेने तयार केलेल्या नवीन मार्केट स्पेसचा जास्तीत जास्त आकार कसा साध्य करणे शक्य आहे किंवा निळा महासागर?

या प्रश्नाचे उत्तर शोधताना, आपण प्रथम खालील वैशिष्ट्याकडे लक्ष दिले पाहिजे: एक नियम म्हणून, स्पर्धा जितकी मजबूत, प्रस्तावाचे वैयक्तिकरण जितके जास्त असेल. याचा अर्थ असा आहे की स्पर्धात्मक बाजारपेठांमधील पारंपारिक धोरणात्मक पद्धती (म्हणजे लाल महासागरांमध्ये, CGO संकल्पनेची संज्ञा वापरण्यासाठी) विद्यमान ग्राहकांवर लक्ष केंद्रित करतात आणि बाजाराचे विभाजन वाढवतात आणि परिणामी, ऑफरचे वैयक्तिकरण होते.

नवीन मार्केट स्पेस (म्हणजे निळ्या महासागरात पोहोचणे) तयार करणाऱ्या संस्थांचे धोरणात्मक तर्क सामान्यतः उलट असते. C. Kim आणि R. Mauborgne असा निष्कर्ष काढतात: “ग्राहकांवर लक्ष केंद्रित करण्याऐवजी त्यांनी गैर-ग्राहकांकडे लक्ष दिले पाहिजे. आणि ग्राहकांमधील फरकांवर लक्ष केंद्रित करण्याऐवजी, तुम्हाला बहुतेक खरेदीदारांना पसंत असलेल्या सामान्य गोष्टींवर आधारित धोरण तयार करण्याची आवश्यकता आहे. ” दुस-या शब्दात, नवीन मार्केट स्पेस तयार करताना, प्रथम समानता आणि त्यानंतरच ग्राहकांच्या गरजांमधील फरक पाहण्याची शिफारस केली जाते, प्रथम विभाजनाचा विचार करा आणि त्यानंतरच - अधिक प्रगत विभाजनाबद्दल.

• 1) प्रथम श्रेणी (मूळ उद्योग बाजार/अर्ध बाजाराच्या सर्वात जवळ) अशा ग्राहकांचा समावेश होतो जे या इंडस्ट्री मार्केटमध्ये ऑफर केलेल्या वस्तू/सेवा कमीत कमी वापरतात, परंतु स्वतःला त्याचे ग्राहक मानत नाहीत. जर त्यांना नवीन, वाढीव मूल्य देऊ केले गेले, तर ते राहतील आणि अधिक वेळा सेवा / वस्तू खरेदी करण्यास सुरवात करतात;
• 2) दुसऱ्या श्रेणीतील गैर-ग्राहकांमध्ये अशा ग्राहकांचा समावेश होतो ज्यांनी या उद्योग बाजाराच्या ऑफरचा विचार केला संभाव्य पर्याय, परंतु ते सोडून देण्याचा निर्णय घेतला;
• 3) गैर-ग्राहकांच्या तृतीय श्रेणीतील ग्राहकांनी या उद्योगाच्या ऑफरचा त्यांच्या हिताचा पर्याय म्हणून कधीही विचार केला नाही.

फरकांवर नव्हे तर या प्रकारच्या गैर-ग्राहकांमधील मुख्य समानतेवर लक्ष केंद्रित करणे महत्त्वाचे आहे. यामुळे सुप्त मागणीचा आकार वाढू शकतो.

तत्त्व 4एक धोरणात्मक क्रम परिभाषित करा आणि त्याचे अनुसरण करा. वरील तत्त्वांची अंमलबजावणी आपल्याला एक धोरणात्मक रूपरेषा विकसित करण्यास अनुमती देते, म्हणजे. निळ्या महासागराची रणनीती तयार करा आणि वाढत्या ग्राहकांना आकर्षित करण्याचे मार्ग ओळखा. हे, CGS संकल्पनेच्या लेखकांच्या मते, आम्हाला शाश्वत व्यवस्थापन मॉडेल (व्यवसाय मॉडेल) तयार करण्याच्या कार्याकडे जाण्याची परवानगी देते. म्हणून मुख्य तत्त्वव्यवसाय मॉडेल तयार करताना, खालील धोरणात्मक अनुक्रमांचे पालन विचारात घेतले जाते (चित्र 6.8).

या क्रमातील पहिली पायरी म्हणजे तुमच्या धोरणात्मक हेतूमध्ये ग्राहकांना अपवादात्मक मूल्य वितरीत करण्याची व्यवहार्य कल्पना आहे याची खात्री करणे. ग्राहकांना अपवादात्मक मूल्य वितरीत करण्याच्या त्यांच्या शोधात, अनेक संस्था तंत्रज्ञानाच्या सापळ्यात अडकतात. उत्पादनांच्या तांत्रिक सुधारणेचा अर्थ ग्राहक उपयोगिता वाढणे आवश्यक नाही. तंत्रज्ञानाच्या चमत्काराची अनेक उदाहरणे बाजारात दिसत आहेत ज्यांनी अशा विविध प्रकारची नवीन कार्ये केली की ग्राहकांना ते का आणि कसे वापरावे हे समजू शकले नाही. दुसऱ्या शब्दांत, मूल्य नवकल्पना समतुल्य नाही

तांदूळ. ६.८.

निळा महासागर

व्हॅलेन्स तांत्रिक नवकल्पना. व्यवस्थापकांना खरेदीदारांसाठी अपवादात्मक उपयुक्तता निर्माण करण्यात मदत करण्यासाठी एक साधन म्हणून, C. Kim आणि R. Mauborn एक उपयुक्तता नकाशा देतात (तक्ता 6.5).

तक्ता 6.5

खरेदीदार युटिलिटी कार्गा 1

उपयुक्ततेचे सहा लीव्हर	खरेदी सायकलचे सहा टप्पे
	संपादन	डिलिव्हरी	वापर	अतिरिक्त	सेवा	विल्हेवाट लावणे
उत्पादन खरेदी शक्ती
साधेपणा
सोय
मनोरंजन आणि प्रतिमा
पर्यावरण मित्रत्व

1 किम डब्ल्यू.सी. वाई माबोर्गने आर.निळा महासागर धोरण. S. 125.

युटिलिटी लीव्हर्स हे उत्पादनाचे ते परिमाण आहेत जे ग्राहकांसाठी अपवादात्मक मूल्य निर्माण करतात. या कार्डाच्या मदतीने, कार्डच्या स्वतंत्र सेलमध्ये रंगवून तुम्ही एक नाविन्यपूर्ण उपयुक्तता प्रस्ताव तयार करण्याच्या शक्यतेसाठी नवीन कल्पना तपासू शकता. तुमच्या नकाशातील सेलची सामग्री आणि इतर संस्थांच्या नकाशामध्ये बरेच साम्य असल्यास, तुम्ही नवीन मार्केट स्पेस तयार करण्यासाठी योग्य मार्गावर आहात याची शक्यता नाही.

उपयुक्ततेच्या अनन्यतेबद्दल सकारात्मक उत्तराच्या बाबतीत, दुसर्याकडे जाण्याची शिफारस केली जाते - रणनीतिक किंमतीची स्थापना. धोरणात्मक किंमतीला उत्पादने विकून संस्थेला फायदा होऊ शकतो, म्हणजे एक किंमत जी जनतेला आकर्षित करते लक्ष्य खरेदीदारआणि त्यांना ठेवण्यास मदत करते? त्याच वेळी, उच्च खर्चामुळे उत्पादकांना धोरणात्मक किंमतींवर फायदे मिळू देत नाहीत या वस्तुस्थितीमुळे ग्राहक उपयोगिता कमी होऊ न देणे महत्वाचे आहे. दुसऱ्या शब्दांत, व्यवसाय मॉडेलची किंमत बाजू संस्थेला संस्थेलाच जोडलेले मूल्य पाहण्याची परवानगी देते.

येथे हे लक्षात घेणे महत्त्वाचे आहे की रणनीतिक क्रमाच्या तिसऱ्या टप्प्यावर, म्हणजे. लक्ष्य किंमत निर्धारित करताना, ग्राहकांसाठी आकर्षक किंमतीपासून प्रारंभ करण्याची शिफारस केली जाते आणि किंमत आणि नफा जोडण्याच्या आधारावर नियुक्त न करण्याची शिफारस केली जाते. प्रस्तावित दृष्टिकोनासाठी, नियमानुसार, बरेच मूलगामी बदल, उत्पादन प्रक्रियेचे तर्कसंगतीकरण आणि खर्च कमी करण्याच्या क्षेत्रात नवकल्पनांचा परिचय आवश्यक आहे.

परंतु कधीकधी खर्च कमी करण्यासाठी कोणतेही तर्कसंगतीकरण संस्थेला खर्चाची लक्ष्य पातळी गाठू देत नाही. मग, निळ्या महासागर धोरणाची अंमलबजावणी करण्यासाठी, म्हणजे. नवीन मार्केट स्पेस तयार करण्यासाठी, एखाद्याला उद्योगाचे साखळी मॉडेल बदलावे लागेल. C. किम आणि R. Mauborn खालील उदाहरण देतात, उद्योगाच्या किंमत मॉडेल बदलण्याची शक्यता स्पष्ट करते. जेव्हा चित्रपटांसह पहिल्या व्हिडिओ कॅसेट्स विक्रीवर दिसल्या, तेव्हा त्यांची किंमत सुमारे $80 होती. कोणीही तेच रेकॉर्डिंग दोन किंवा तीनपेक्षा जास्त वेळा पाहणार नसल्यामुळे, असे पैसे द्यायला फार कमी लोक तयार होते. जर एखाद्या उत्पादक कंपनीने धोरणात्मक किंमतीचे तत्त्व लागू केले तर नफा कसा कमावता येईल (म्हणजे, व्हिडिओ कॅसेटची किंमत ठरवताना सिनेमाला भेट देण्याच्या खर्चावर आधारित, आणि कॅसेटच्या आजीवन मालकीवर लक्ष केंद्रित केले नाही, याचा अर्थ या पातळीपेक्षा जास्त किंमतीवर अनेक डॉलर्ससाठी कॅसेट विकल्या पाहिजेत)? उत्तर नाही आहे. तथापि, कंपनी ब्लॉकबस्टरव्हिडिओकॅसेट्स विकण्यापासून ते भाड्याने देण्यापर्यंत किंमती मॉडेलची पुनर्रचना करून या समस्येचे निराकरण केले. कंपनीने त्याच $80 कॅसेट पुन्हा पुन्हा भाड्याने देऊन पैसे कमवले. जास्त पैसेजर ती त्यांना विकत असेल तर.

विकासाच्या टप्प्यावरही, संबोधित करण्यासाठी प्रयत्न केले गेले तर SSS चे यश मोजता येईल संभाव्य समस्यात्याच्या अंमलबजावणीशी संबंधित. अशा अडथळ्यांची ओळख आणि त्यावर मात करण्याचे मार्ग शोधणे ही SSS संकल्पनेच्या लेखकांनी प्रस्तावित केलेल्या धोरणात्मक क्रमाच्या चौथ्या टप्प्याची सामग्री आहे.

तत्त्व 5: संघटनात्मक अडथळे दूर करा.

मूल्य अभिनवतेच्या अंमलबजावणीत अडथळा आणणाऱ्या अनेक घटकांपैकी, ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी संकल्पनेचे लेखक चार मुख्य गटांमध्ये फरक करतात:

संज्ञानात्मक अडथळे बदलाची गरज समजून घेण्याच्या अभावाशी संबंधित, यथास्थिती राखण्याची इच्छा;

संसाधन मर्यादा. कारण जितके मोठे बदल, तितके जास्त संसाधने आवश्यक असतात, मूल्य नवकल्पना निर्माण करण्यासाठी बदल अनेकदा संसाधन अडथळ्यांना सामोरे जातात;

जेव्हा कर्मचारी बदल करण्यास प्रवृत्त नसतात तेव्हा उद्भवणारे प्रेरक अडथळे;

बदलामुळे प्रभावित झालेल्यांच्या विरोधाशी संबंधित राजकीय अडथळे.

असा युक्तिवाद केला जातो की उदयोन्मुख अडथळे दूर करण्यात हेतुपूर्ण नेतृत्व महत्त्वाची भूमिका बजावते. C. किम आणि R. Mauborn लक्षात घेतात की उद्देशपूर्ण नेतृत्वाची कल्पना महामारीविज्ञान आणि अपरिवर्तनीय बदलांच्या बिंदूंच्या सिद्धांतातून घेतली गेली आहे. उद्देशपूर्ण नेतृत्वया वस्तुस्थितीवर आधारित आहे की "कोणत्याही संस्थेत, मूलभूत बदल त्वरीत घडतात जेव्हा गंभीर लोकांच्या विश्वास आणि उर्जा एखाद्या कल्पनेकडे महामारीची चळवळ निर्माण करतात" 1. त्याच वेळी मुख्य कार्य म्हणजे लोकांना त्यांच्या स्वत: च्या अनुभवावर देणे, आणि "संख्येवर अवलंबून न राहणे", क्रूर वास्तव अनुभवणे, त्याद्वारे "एखाद्या व्यक्तीच्या मनात बदल करणे जे ही व्यक्ती पूर्णपणे स्वतःच करेल. स्वतंत्र इच्छा". त्याच वेळी, असे मत व्यक्त केले जाते की सकारात्मक उर्जेची महामारी चळवळ सुरू करण्यासाठी, एखाद्याने स्वतःचे प्रयत्न विखुरले जाऊ नयेत, परंतु, उलटपक्षी, "हेड पिन" सह कार्य करण्यावर आपले प्रयत्न केंद्रित केले पाहिजेत. ज्यांचा संस्थेमध्ये सर्वाधिक प्रभाव आहे त्यांच्यासोबत.

तत्त्व 6:रणनीतीमध्ये अंमलबजावणी प्रक्रिया तयार करा.

या तत्त्वाचा अर्थ असा आहे की, रणनीती विकसित करताना, निळ्या महासागर धोरणाच्या अंमलबजावणीमध्ये योगदान देणाऱ्या यंत्रणेद्वारे विचार करण्यावर विशेष लक्ष देणे आवश्यक आहे. संकल्पनेचे लेखक यावर जोर देतात की कर्मचार्‍यांची निष्ठा नोंदवणे आणि त्यांना ऐच्छिक सहकार्यासाठी प्रेरित करणे महत्त्वाचे आहे. ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीच्या अंमलबजावणीमध्ये उद्भवणारे बरेच मुद्दे शेवटी "कर्मचाऱ्यांच्या बौद्धिक आणि भावनिक ओळखीपर्यंत येतात" या त्यांच्या मताशी कोणीही सहमत होऊ शकत नाही. प्रत्येक कर्मचारी भावनिकरित्या त्यांचे मूल्य ओळखण्याचा प्रयत्न करतो " कार्य शक्ती", "कर्मचारी" किंवा "मानव संसाधने", परंतु एक व्यक्ती म्हणून ज्याला आदर आणि सन्मानाने वागवले जाते आणि वैयक्तिक गुणांवर आधारित मूल्यमापन केले जाते, पदानुक्रमातील स्थानाकडे दुर्लक्ष करून. बौद्धिक स्तरावर, प्रत्येक व्यक्ती त्याच्या कल्पनांची ओळख शोधतो, त्याला त्याच्या विचारांमध्ये स्वारस्य असणे आवश्यक आहे, काळजीपूर्वक चर्चा करणे आवश्यक आहे आणि त्याच्या सभोवतालचे लोक त्याच्या बुद्धीबद्दल पुरेसे उच्च मत असतील आणि त्यांच्या कल्पना त्याच्याशी चर्चा करतील.

शेवटी, मूल्य अभिनवतेची निर्मिती किंवा ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीचा विकास ही एकवेळची नसून एक गतिमान प्रक्रिया आहे. यशस्वी झाल्यास, लवकरच किंवा नंतर अनुकरण करणारे असतील - संभाव्य प्रतिस्पर्धी. म्हणूनच, मूल्य नवकल्पना निर्माण करण्याच्या उद्देशाने धोरणाच्या टिकाऊपणा आणि नूतनीकरणाचा प्रश्न उद्भवतो.

वर ठळकपणे नमूद केल्याप्रमाणे, मूल्य अभिनवता ही एक धोरणात्मक नवकल्पना आहे; मूलगामी व्यवस्थापकीय नवीनता. म्हणून, त्याची यशस्वी अंमलबजावणी आणि शाश्वत विकास वाढीव, ऑपरेशनल सुधारणांसह असणे आवश्यक आहे. हे निळ्या महासागरातील संस्थेला सतत अनुकरणकर्त्यांपासून दूर राहून हलणारे लक्ष्य बनण्यास अनुमती देते. तथापि, जर मूल्य वक्र नाविन्यपूर्ण संस्थाअनेक प्रकारे उदयोन्मुख प्रतिस्पर्ध्यांच्या मूल्य वक्र सारखे बनते, मग हे एक सिग्नल आहे की नवीन व्यवसाय मॉडेल तयार करणे किंवा उद्योग बाजार/अर्ध-उद्योगासाठी नवीन जागा उघडणे योग्य आहे.

तेथे. S. 56.

किम U. Ch.u. Mobori R. ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी. S. 106.

किम डब्ल्यू.सी., माउबोर्गने आर. ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी. S. 157.

तेथे.

किम डब्ल्यू.सी., माउबोर्गने आर. ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी. पृ. 189-190.

मोल्चानोव्हा ओ.पी. येथे सुरीन एल. व्ही. इनोव्हेशन व्यवस्थापन. 2008. एस. 19-21.

• निळ्या महासागर धोरणाचे सार काय आहे.
• रणनीतीची मुख्य तत्त्वे काय आहेत.
• त्याची योग्य अंमलबजावणी कशी करावी.
• ब्लू ओशन धोरणाची अंमलबजावणी व्यवसायात काय आणते.
• कोणत्या कंपन्यांनी आधीच निळा महासागर तयार केला आहे.

« सीईओ» उद्योजकांना कोणता सल्ला देतो आणि कंपनीचे अधिकारी XXI शतकातील सर्वात लोकप्रिय व्यवसाय पुस्तकांपैकी एक लेखक द्या निळा महासागर धोरण.

निळा महासागर धोरण काय आहे

किम चॅन आणि रेने माउबोर्नची ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी ही अलीकडच्या काळातील टॉप बिझनेस बेस्ट सेलरपैकी एक आहे. मजकूराचे प्रकाशन 150 च्या पंधरा वर्षांच्या अभ्यासापूर्वी होते कंपनी धोरणअर्थव्यवस्थेच्या 30 क्षेत्रांमध्ये गेल्या 120 वर्षांत.

अभ्यासातून असे दिसून आले आहे की दरवर्षी स्पर्धा विविध बाजारपेठाआणि विविध उद्योगांमध्ये अधिक तणावपूर्ण आणि कठीण होते. परिणामी, कमी नफा देणार्‍या बाजारपेठांना "लाल महासागर" म्हटले जाऊ लागले.

ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीच्या लेखकांचा असा विश्वास आहे की उच्च नफा आणि जलद वाढ अशा कंपन्यांद्वारे दिसून येते ज्या नवीन बाजारपेठेत म्हणजेच ब्लू ओशनमध्ये मागणी निर्माण करून काहीतरी नवीन आणू शकतात. निळ्या महासागरांमध्ये आज अस्तित्वात नसलेले सर्व उद्योग समाविष्ट आहेत. येथे कठोर संघर्ष करण्याची गरज नाही. स्पर्धा. त्याच वेळी, निळ्या महासागरांचे प्रणेते स्पर्धेच्या धोक्यात नाहीत आणि ते त्यांच्या स्वतःच्या सर्जनशील कल्पनांद्वारे विकसित होऊ शकतात.

ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीच्या केंद्रस्थानी व्हॅल्यू इनोव्हेशनची संकल्पना आहे. या दृष्टिकोनानुसार, आंधळा मोह नवीनतास्वतःच कंपनीचा विकास प्रभावी करू शकणार नाही. नवीन उत्पादन ग्राहकांसाठी जे मूल्य तयार करते त्या मूल्यापासून नवकल्पना अविभाज्य असणे आवश्यक आहे. त्याच वेळी, नवकल्पनाशिवाय मूल्ये ब्रँड भिन्नतेसाठी संधी बंद करतात.

निळ्या महासागर धोरणाची मूलभूत तत्त्वे

लेखकांचा असा युक्तिवाद आहे की अशा कोणत्याही कंपन्या नाहीत ज्या सर्व काळ यशस्वी राहतील. तथापि, वेगवेगळ्या वेळी केलेल्या धोरणांमुळे निळ्या महासागरांची निर्मिती झाली आणि नफा वाढकंपन्या एकमेकांशी विलक्षण समान आहेत. ज्या संस्थांनी त्यांच्या कामात मूल्य अभिनव धोरण अवलंबले आहे, नाविन्य आणि मूल्यांवर समान भर दिला आहे, त्यांनाच खरे यश मिळू शकले आहे.

निळ्या महासागर धोरणाची मुख्य तत्त्वे कोणती आहेत? आपण मजकूरात पुढे समजू.

बाजाराच्या सीमांची पुनर्रचना

निळ्या महासागराची रणनीती ज्यावर आधारित आहे ते पहिले तत्त्व म्हणजे बाजाराच्या सीमांची पुनर्रचना. कंपनीने "लाल महासागर" च्या सीमांच्या पलीकडे जाऊन नवीन उद्योग निर्माण करण्याची ताकद शोधली पाहिजे. त्याच वेळी, पुस्तकाचे लेखक बाजारपेठेची पुनर्रचना करण्याचे 6 मार्ग ओळखतात:

• पर्यायी उद्योगांचा शोध.
• उद्योगाच्या धोरणात्मक गटांचा अभ्यास.
• खरेदी साखळी विश्लेषण.
• अभ्यास अतिरिक्त सेवाआणि वस्तू.
• ग्राहकांसाठी उत्पादनाच्या कार्यात्मक आणि भावनिक आकर्षणाचे विश्लेषण.
• वर्तमान ट्रेंड आणि बाजार विकास अंदाजांचा अभ्यास.

नवीन आशाजनक बाजारपेठेची जागा कशी शोधावी

तुमच्या व्यवसायासाठी ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी लागू करण्‍यासाठी, तुम्‍हाला आधी रिकामे बाजार शोधणे आवश्‍यक आहे. ही प्रक्रिया खूपच क्लिष्ट आहे, म्हणून जनरल डायरेक्टर मासिकाच्या संपादकांनी तुमच्यासाठी आशादायक क्षेत्रे शोधण्यासाठी तपशीलवार अल्गोरिदम तयार केला आहे.

मोठ्या चित्रावर लक्ष केंद्रित करा, संख्यांवर नाही

या तत्त्वाचे पालन केल्याने कंपन्यांना संबंधित जोखीम लक्षणीयरीत्या कमी करता येतात नियोजन. हा दृष्टिकोन पर्यायी आहे विद्यमान मार्ग धोरणात्मक नियोजन. त्याच्या अनुषंगाने, कंपनीने सर्वप्रथम एक धोरणात्मक रूपरेषा विकसित केली पाहिजे जी संस्थेची उद्दिष्टे अधिक चांगल्या प्रकारे समजून घेण्यास आणि कर्मचार्‍यांशी संप्रेषण स्थापित करण्यात मदत करेल. त्याच वेळी, पुस्तकानुसार, रणनीतिक कॅनव्हासच्या निर्मितीमध्ये 4 टप्प्यांचा समावेश असावा:

• व्हिज्युअल प्रबोधन.
• व्हिज्युअल संशोधन.
• व्हिज्युअल स्ट्रॅटेजी फेअर.

विद्यमान मागणीच्या पलीकडे जाणे

हे तत्त्व कंपन्यांना त्यांनी तयार केलेल्या निळ्या महासागराचा आकार वाढवता येईल. धोरणाची प्रभावीता लक्षणीयरीत्या कमी करणाऱ्या दोन पारंपारिक धोरणात्मक पद्धतींचा त्याग केला पाहिजे - आधीच अस्तित्वात असलेल्या क्लायंट बेसवर लक्ष केंद्रित करणे आणि बाजार विभाजनासाठी प्रयत्न करणे.

योग्य धोरणात्मक क्रमाचे अनुसरण करा

हे तत्त्व बाजाराच्या सीमांची पुनर्रचना करण्याच्या पद्धती, धोरणात्मक कॅनव्हासचा विकास आणि पद्धतींची निवड यांचा सारांश देते. ग्राहक संपादन. हे टप्पे पूर्ण झाल्यावर, तुम्ही एक प्रभावी व्यवसाय मॉडेल तयार करायला सुरुवात केली पाहिजे.

ब्लू ओशन बिझनेस मॉडेल योग्य धोरणात्मक क्रमावर आधारित असणे आवश्यक आहे, जे “उत्पादन उपयुक्तता”, “किंमत”, “खर्च” आणि “अंमलबजावणी” यासारख्या शब्दांमध्ये व्यक्त केले जाते.

ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी योग्य प्रकारे कशी अंमलात आणायची

किम चॅन आणि रेने माउबोर्गने लिखित, ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी रणनीती अंमलबजावणीसाठी स्वतःची तत्त्वे ठरवते. धोरणाची अंमलबजावणी शक्य तितक्या प्रभावी होण्यासाठी, आपण 2 तत्त्वांचे पालन केले पाहिजे, ज्याची आम्ही खाली चर्चा करू.

संघटनात्मक अडथळे दूर करणे

निळ्या महासागर धोरणाच्या अंमलबजावणीमध्ये 3 अडथळे आहेत:

• बहुतांश कर्मचारी बदलाच्या विरोधात आहेत.
• कंपनीची संसाधने मर्यादित आहेत.
• कर्मचारी त्यांच्या नेहमीच्या कामाच्या पद्धती बदलू इच्छित नाहीत.

या अडथळ्यांवर मात करण्यासाठी, "बिंदू सक्रियकरण" पद्धत वापरली पाहिजे. पर्यवेक्षकवर लक्ष केंद्रित केले पाहिजे प्रमुख कर्मचारीआणि क्रियाकलाप ज्यावर संपूर्ण कंपनीचा विकास अवलंबून असतो. या समस्येचे निराकरण करण्याचा एक मार्ग म्हणजे "मत नेत्यांना" आवाहन असू शकते.

लेखक कंपनीच्या अधिका-यांना सल्ला देतात की कर्मचार्‍यांना स्वतःला धोरणातील बदलाची गरज समजली आहे, त्यांच्याशी संवाद साधण्यासाठी असंतुष्ट ग्राहक. बंधनकारक आदेश जारी करणे टाळा. रणनीती चर्चा पारदर्शक आणि सर्व पक्षांसाठी खुली करा. एकूणच उद्दिष्ट छोट्या छोट्या कामांमध्ये विभाजित करण्याचा प्रयत्न करा, मग कर्मचार्‍यांना त्यांच्याशी सामना करणे सोपे होईल.

धोरणासाठी बांधिलकी निर्माण करणे

ब्लू ओशन धोरणाची अंमलबजावणी खुल्या चर्चेद्वारे विकसित केली पाहिजे. अशाप्रकारे, कर्मचारी याची अंमलबजावणी प्रामाणिकपणे आणि पारदर्शकपणे केली जाईल याची खात्री करण्यास सक्षम असतील.

ब्लू ओशन धोरणाची अंमलबजावणी व्यवसायात काय आणते

ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीच्या लेखकांनी केलेल्या अभ्यासात असे दिसून आले आहे नवीन उत्पादनकेवळ 14% प्रकरणांमध्ये उद्भवते, जे एकूण 61% प्रदान करतात कंपनीचा नफा. याचा अर्थ निळ्या महासागर धोरणाच्या तत्त्वांचे पालन करणार्‍या संस्थांना यश मिळण्याची शक्यता जास्त असते.

नवीन मागणी निर्माण करणाऱ्या कंपन्यांनी भेदभाव आणि खर्च कमी करणे आवश्यक आहे. मग खरेदीदारांसाठी नवीन उत्पादनाची किंमत परवडणारी होईल. कालांतराने, स्केलची अर्थव्यवस्था सुरू होईल आणि खर्च आणखी कमी होतील.

ज्या कंपन्यांनी त्यांच्या विकासासाठी ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी निवडली आहे ते उद्योगातील सर्व उपलब्ध मागणी पूर्ण करू शकतात. परिणामी, प्रतिस्पर्ध्यांसाठी मजबूत ब्रँडचे अनुकरण फायदेशीर ठरते.

कधी स्पर्धानवीन बाजारपेठ तीव्र होण्यास सुरुवात होईल, नवीन शोधण्याचे नवीन मार्ग शोधा. मूळ रणनीती कॅनव्हासच्या पलीकडे जा आणि नवीन निळे महासागर तयार करा.

निळ्या महासागर धोरणासह मोठ्या कंपन्यांची उदाहरणे

ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीचे लेखक ज्याचा संदर्भ घेतात ते निळ्या महासागराच्या निर्मितीचे सर्वात लोकप्रिय उदाहरण म्हणजे सर्क डु सोलील. कॅनडामध्ये 1984 मध्ये स्थापन झालेल्या सर्कसने मूलभूतपणे नवीन व्यवसाय मॉडेल निवडले आहे जे पारंपारिक सर्कस शोच्या दृष्टिकोनापेक्षा वेगळे आहे. सर्कसच्या निर्मात्यांना खात्री पटली की कॅनडामध्ये या प्रकारच्या मनोरंजनाची लोकप्रियता वेगाने कमी होऊ लागली. मुलांना टीव्ही शो आणि व्हिडिओ गेम्समध्ये रस होता.

Cirque du Soleil प्रौढ प्रेक्षकांवर अवलंबून राहून सर्कस शोची लोकप्रियता परत करण्यास सक्षम होते. सर्कसच्या नेतृत्वाने आपले लक्ष थिएटर आणि बॅले आर्टच्या चाहत्यांकडे वळवले आहे. परिणामी, सर्कस आणि थिएटरमधील सीमारेषा पुसट झाली आणि प्रौढांनी सर्कसला भेट देण्याचे निर्णय घेण्यास सुरुवात केली. त्याच वेळी, सर्क डू सोलीलच्या तिकिटाची किंमत थिएटरच्या तिकिटाच्या किंमतीपेक्षा जास्त नव्हती आणि सर्कस स्वतःच पारंपारिक सर्कस घटकांचा त्याग करून खर्च कमी करण्यास सक्षम होती. Cirque du Soleil ची वार्षिक कमाई $600 दशलक्ष पेक्षा जास्त आहे आणि कॅनेडियन शो जगभरातील 300 हून अधिक शहरांमध्ये 150 दशलक्षाहून अधिक दर्शकांनी पाहिला आहे.

दुसरा प्रसिद्ध उदाहरणब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी अंमलात आणणे - Apple च्या iTunes संगीत सेवेची कथा. 2000 च्या दशकाच्या सुरुवातीस, अमेरिकन कंपनी संगीत उद्योगात एक नवीन बाजारपेठ तयार करण्यास सक्षम होती, ज्यामध्ये ती आज आपले नेतृत्व राखते.

1990 च्या दशकाच्या उत्तरार्धात, संगीत बाजाराने संगीत सामग्रीच्या बेकायदेशीर डाउनलोडवर सक्रियपणे कारवाई करण्यास सुरुवात केली. Apple या ट्रेंडचा फायदा घेण्यास सक्षम आहे आणि वापरकर्त्यांना ट्रॅक डाउनलोड करण्याचा कायदेशीर, तरीही सोपा आणि सोयीस्कर मार्ग ऑफर करू शकतो. आयट्यून्स म्युझिक लायब्ररीमध्ये सोयीस्कर आणि समजण्यायोग्य रचना आहे आणि ऑनलाइन वापरकर्त्यांना संपूर्ण सीडी खरेदी करण्याऐवजी वैयक्तिक गाणी डाउनलोड करण्याची संधी आहे.

या अभूतपूर्व धोरणात्मक निर्णयाचा परिणाम म्हणून, आणि जगातील सर्वात मोठ्या संगीत कंपन्यांच्या सहकार्याने, Apple उद्योगात कॉपीराइट संरक्षण सुरक्षित करण्यात आणि वापरकर्त्यांच्या गरजा पूर्ण करण्यात सक्षम झाले आहे.

किम चॅन आणि रेने मॉबोर्गन यांच्या ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीबद्दल

ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी हे 2005 मध्ये प्रकाशित झालेले व्यवसाय धोरण पुस्तक आहे. त्याच्या पहिल्या आवृत्तीपासून, पुस्तकाचे 43 भाषांमध्ये भाषांतर केले गेले आहे आणि 3.5 दशलक्ष प्रती विकल्या गेल्या आहेत. ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी ही वॉल स्ट्रीट जर्नल, बिझनेसवीक आणि Amazon.com द्वारे बेस्ट सेलर आहे. त्याच वेळी, 00-CEO-READ संसाधनाने त्याला 2000-2010 या दशकात सर्वाधिक विक्री होणारे पुस्तक म्हणून नाव दिले.

प्रोफेसर चांग किम हे अनेक आंतरराष्ट्रीय कॉर्पोरेशनचे सल्लागार आहेत, तसेच अग्रगण्य व्यावसायिक प्रकाशनांमध्ये योगदान देणारे आणि अनेक प्रमुख पुरस्कार प्राप्तकर्ते आहेत. आता प्रोफेसर किम हे सल्लागार कार्यांसह युरोपियन युनियनचे सदस्य आहेत.

रेने माउबोर्गने हे अग्रगण्य आहेत वैज्ञानिक कर्मचारीफ्रेंच स्कूल इनसीड, वर्ल्ड इकॉनॉमिक फोरमचे सदस्य आणि मोठ्या संख्येने पत्रकारिता आणि वैज्ञानिक कार्यांचे लेखक.

निळ्या आणि लाल रंगाच्या महासागरांच्या क्षमतेची तुलना टेबलमध्ये दिली आहे:

स्कार्लेट ओशन स्ट्रॅटेजी	निळा महासागर धोरण
सध्याच्या मार्केट स्पेसमध्ये लढा.	नवीन मार्केट स्पेसची निर्मिती.
प्रतिस्पर्ध्यांवर विजय.	स्पर्धेची भीती न बाळगण्याची संधी.
विद्यमान मागणीचे शोषण.	नवीन मागणीची निर्मिती आणि पावती.
मूल्य आणि किंमत यांच्यातील ट्रेडऑफ.	मूल्य आणि किंमत यांच्यातील व्यापार बंद करणे.
धोरणात्मक निवडीवर अवलंबून कंपनीच्या क्रियाकलापांची संपूर्ण प्रणाली तयार करणे, भिन्नता किंवा कमी खर्चावर लक्ष केंद्रित करणे.	एकाच वेळी भिन्नता आणि खर्च कमी करण्याच्या कार्याच्या अनुषंगाने कंपनीच्या क्रियाकलापांची संपूर्ण प्रणाली तयार करणे

निष्कर्ष

युरोपियन प्राध्यापक चॅन किम आणि रेने माउबोर्गने यांच्या पुस्तकात वर्णन केलेले, निळ्या महासागराची रणनीती 10 वर्षांपूर्वी प्रथम सादर केली गेली होती. तथापि, व्यवसाय धोरणाच्या विकासाचा हा दृष्टीकोन आजही त्याची प्रासंगिकता गमावत नाही, जेव्हा जागतिक बाजारपेठे समान ऑफरने भरलेली असतात आणि ग्राहक उत्पादनाची अद्वितीय वैशिष्ट्ये आणि मूल्यांकडे अधिकाधिक लक्ष देतात.

ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी: फ्री मार्केट कसे तयार करावे आणि स्पर्धा अप्रासंगिक पुस्तक कसे बनवायचे ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी: बिनविरोध मार्केट स्पेस कसे तयार करावे आणि स्पर्धा अप्रासंगिक कशी बनवायची), W. Chan Kim आणि Renée Mauborgne यांनी लिहिलेले, अलीकडच्या काळातील सर्वात लक्षणीय व्यावसायिक प्रकाशनांपैकी एक आहे. स्पर्धेपासून मुक्त बाजारपेठेचे क्षेत्र कसे तयार करावे आणि ते कसे व्यापायचे याचे मार्गदर्शक बनण्याचे कार्य ते घेते - आणि या कार्याचा यशस्वीपणे सामना करते.

लेखक, ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी इन्स्टिट्यूटचे प्राध्यापक आणि INSEAD चे सह-CEO, उदाहरणे म्हणून अर्थव्यवस्थेच्या 30 क्षेत्रांमध्ये 100 वर्षांमध्ये लागू केलेल्या 150 यशस्वी धोरणांचा वापर करतात हे सिद्ध करण्यासाठी की प्रतिस्पर्ध्यांशी उघड संघर्ष हे खरे यश मिळवून देत नाही.

याउलट, स्पर्धामुक्त “निळे महासागर” तयार केल्याने व्यवसाय, ग्राहक आधार आणि कामगारांची वाढ सुनिश्चित होईल, तसेच मागणी निर्माण होईल आणि स्पर्धेची समस्या अप्रासंगिक होईल. कंपन्यांना या निळ्या महासागरांमध्ये पद्धतशीरपणे प्रवेश करण्यात मदत करण्यासाठी पुस्तक मार्गदर्शक तत्त्वे आणि साधनांचा संच प्रदान करते.

निळा महासागर संकल्पना

ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीच्या वापराचे एक प्रमुख उदाहरण म्हणून, माउबोर्न आणि किम यांनी डु सोलील सर्कसच्या अनुभवाचा विचार केला. 1984 मध्ये, जेव्हा सर्कस नुकतेच तयार करण्यात आले, तेव्हा त्याला अनेक दुर्गम वाटणाऱ्या अडथळ्यांचा सामना करावा लागला. सर्कसचा व्यवसाय घसरत होता (आणि अजूनही आहे), दूरदर्शन, क्रीडा इव्हेंट्स आणि सिनेमा यासारख्या मनोरंजनाच्या प्रकारांनी वाढत्या सावलीत.

मुले, सर्कस व्यवसायाचे लक्ष्यित प्रेक्षक, 80 च्या दशकाच्या मध्यात व्हिडिओ गेमचे व्यसन होते आणि प्राणी हक्क कार्यकर्त्यांनी प्रदर्शनात प्राण्यांचा वापर करण्याच्या नैतिकतेवर गंभीरपणे प्रश्न उपस्थित केला. विशेष म्हणजे, रिंगलिंग ब्रॉस आणि बर्नम आणि बेली सारख्या सर्कस बाजारातील प्रमुख खेळाडूंनी एक शतकापूर्वी स्वतः तयार केलेले व्यवसाय मॉडेल वापरले.

पण अशा प्रतिकूल वातावरणात डू सोलीलने 10 वर्षांत 22 पट महसूल कसा वाढवला? उत्तर पहिल्या उत्पादनांपैकी एकासाठी घोषणा असू शकते: "आम्ही सर्कस पुन्हा शोधून काढला आहे." Du Soleil रिंगलिंग ब्रदर्सपासून दूर असलेल्या प्रेक्षकांची शिकार करून विद्यमान बाजारपेठेत स्पर्धा करून पैसे कमविण्याचा प्रयत्न करत नव्हता. आणि इतर. त्याऐवजी, त्याने बाजाराचा एक मुक्त विभाग तयार केला, ज्यामुळे स्पर्धेचा मुद्दा अप्रासंगिक बनला.

त्याने नवीन प्रेक्षक आकर्षित केले, पारंपारिकपणे सर्कसच्या परफॉर्मन्सचे प्रेक्षक नाहीत - प्रौढ आणि कॉर्पोरेट ग्राहकज्यांनी थिएटर, ऑपेरा, बॅले पसंत केले, याचा अर्थ असा की ते अभूतपूर्व कामगिरीचे साक्षीदार होण्यासाठी सामान्य सर्कसच्या तिकिटाच्या किमतीपेक्षा कितीतरी पट जास्त पैसे देण्यास तयार होते.

आधुनिक व्यवसायाचे "ओशनोग्राफी".

डु सोलीलच्या यशाचे स्वरूप समजून घेण्यासाठी, हे लक्षात घेणे आवश्यक आहे की व्यावसायिक विश्वामध्ये दोन स्वतंत्र जागा आहेत, ज्याचा विचार "लाल" आणि "निळा" महासागर आहे.

लाल महासागर आज अस्तित्त्वात असलेल्या व्यवसायाच्या प्रकारांचे प्रतिनिधित्व करतात - शोधलेल्या बाजारपेठा. लाल महासागरांमध्ये, बाजाराच्या सीमा सर्व सहभागींनी परिभाषित केल्या आहेत आणि स्वीकारल्या आहेत, स्पर्धेचे नियम स्पष्ट आहेत.

मोठ्या बाजारपेठेतील हिस्सा मिळविण्यासाठी येथील कंपन्या प्रतिस्पर्ध्यांना मागे टाकण्याचा प्रयत्न करत आहेत. जसजसे अधिकाधिक सहभागी या बाजारपेठेत प्रवेश करतात, तसतसे नफा आणि वाढीची शक्यता धुसर होत जाते. उत्पादन उत्पादनात बदलते आणि वाढती स्पर्धा "पाण्याला रक्ताचा रंग देते."

निळे महासागर त्या प्रजातींचे प्रतिनिधित्व करतात आर्थिक क्रियाकलाप, जे आजही अस्तित्वात नाही - खराब अभ्यास केलेल्या बाजारपेठा, स्पर्धेमुळे कलंकित नाहीत. निळ्या महासागरात मागणी निर्माण होते, लढाई होत नाही. फायदेशीर आणि जलद अशा दोन्ही प्रकारच्या वाढीसाठी भरपूर संधी आहेत.

निष्कर्षाऐवजी

निळे महासागर तयार करण्याचे - किंवा शोधण्याचे - दोन मार्ग आहेत. क्वचित प्रसंगी, कंपन्या पूर्णपणे नवीन प्रकारचे व्यवसाय उघडण्यास व्यवस्थापित करतात, जसे की eBay ने ऑनलाइन लिलाव बाजारासह केला होता. बहुतेक प्रकरणांमध्ये, जेव्हा कंपन्या विद्यमान क्रियाकलापांच्या सीमा बदलण्यास व्यवस्थापित करतात तेव्हा लाल महासागरातून निळा महासागर तयार होतो.

डब्ल्यू. चांग किम, रेने माउबोर्गने, ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी. इतर खेळाडूंपासून मुक्त बाजारपेठ कशी शोधावी किंवा तयार करावी”, एम: मान, इव्हानोव्ह आणि फेर्बर, 2014. – 304 p. - पुनरावलोकन

निळा महासागर धोरण

मार्केट कसे शोधायचे किंवा तयार करायचे,
इतर खेळाडूंपासून मुक्त

ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी आहे वाईटपुस्तक पण फक्त वाईट नाही, पण धोकादायक वाईटपुस्तक

व्यवस्थापकांनी आमच्या छद्म-सूचनांचे पालन करावे असे आपल्यापैकी कोणाला आवडेल, विशेषतः जर आपण अपयशासाठी जबाबदार असू?

स्टीफन ब्राउन,
विपणन प्राध्यापक

कोणत्याही व्यावहारिक व्यावसायिकाला माहित आहे कायजर त्याने बाजारात प्रवेश केला तर त्यालाच (स्पर्धेच्या अभावाशिवाय) मिळेल अद्वितीय, क्लायंट ऑफर द्वारे मागणी.

त्याला मिळेल सुपर नफा!

निदान काही काळ तरी.

नक्कीच, याबद्दल स्वप्न पहा. सर्वव्यवसायात

मग थोडेच असे का करतात? उत्तर सोपे आहे: हे नेहमीच कठीण असते, कधी खूप कठीण असते आणि कधी कधी नरकीय कठीण असते.

ते असू शकते, कोणत्याही विपणन प्रगती आहे निर्मिती.

काही निर्माते असल्याने, आणि प्रत्येकाला एक व्हायचे आहे, ज्यांना "स्वतःची फसवणूक करण्यात आनंद होतो" त्यांच्यासाठी ersatz क्रिएटिव्हिटीसाठी पाककृती तयार करण्याचा शिक्षणतज्ञांना मोठा प्रलोभन आहे. आणि त्यापैकी लाखो आहेत, त्यामुळे ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी पुस्तक, जे दोन आर्मचेअर वक्र आणि मॅट्रिक्सच्या मदतीने सुपर-फायदेशीर ऑफर तयार करण्याचे वचन देते, हे आश्चर्यकारक यश आहे.

एमआयएफ पब्लिशिंग हाऊसच्या वेबसाइटवर, ज्याने ही उत्कृष्ट नमुना रशियन भाषिक वाचकांना सादर केली, आम्ही वाचतो:

"हे पुस्तक 40 भाषांमध्ये अनुवादित केले गेले आहे आणि 2 दशलक्षाहून अधिक प्रतींमध्ये प्रकाशित झाले आहे, ते दशकातील पहिल्या दहा व्यावसायिक पुस्तकांमध्ये दोनदा होते. सर्वोत्तम व्यवसाय पुस्तकफ्रँकफर्ट येथे 2005 पुस्तक मेळाआणि प्रतिष्ठित व्यावसायिक प्रकाशनांकडून इतर अनेक पुरस्कार प्राप्त झाले आहेत. प्रकाशनानंतरच्या 7 वर्षांत, पुस्तकाने सर्वोत्तम 10 मध्ये सोडले नाही व्यवसाय पुस्तके Amazon.com वर आणि तेथे 250 हून अधिक सकारात्मक पुनरावलोकने मिळवली.”

आम्ही नंतर नकारात्मक पुनरावलोकनांबद्दल बोलू.

चला दुसऱ्या बाजूने जाऊया.

बहुतेक मार्केटिंग प्राध्यापकांनी व्यावहारिक व्यवसायात त्यांच्या करिअरमध्ये कधीही एक पैसा कमावला नाही. एक नियम म्हणून, ते त्याला भूत धूप सारखे घाबरतात. ते त्यांच्या शैक्षणिक "आयव्हरी टॉवर" मध्ये सोयीस्कर आहेत जेथे ते कागदावर चांगले आणि व्यवसायातील नफ्याच्या गंभीर संघर्षात निरुपयोगी सिद्धांत तयार करतात. हे पुस्तक त्याचे ठळक उदाहरण आहे. ही आणखी एक शैक्षणिक छद्म-सूचना आहे, ज्याच्या अपयशासाठी लेखक कोणतीही जबाबदारी घेत नाहीत.

तिची मूळ कल्पना सुंदर आणि रोमँटिक आहे:

“बाजार विश्वाची कल्पना करा ज्यामध्ये दोन महासागर आहेत: लाल आणि निळा. स्कार्लेट महासागर प्रत्येक गोष्टीचे प्रतीक आहे विद्यमानयाक्षणी उद्योग. निळे महासागर स्थिर असलेल्या सर्व उद्योगांचे प्रतिनिधित्व करतात अस्तित्वात नाही.

लाल महासागरांमध्ये, उद्योग सीमा परिभाषित आणि सहमत आहेत (कोण, केव्हा आणि कसे?)आणि खेळाचे नियम स्पर्धासर्वांना माहीत आहे (खरंच!).

दुसरीकडे, निळे महासागर, अस्पर्शित बाजार क्षेत्रांचे प्रतिनिधित्व करतात. (आणि तुम्ही त्यांना स्पर्श केला तर?), सर्जनशीलता आवश्यक आहे (मार्केटिंगमध्ये इतर सर्व गोष्टींची आवश्यकता आहे का?)आणि तुम्हाला वाढण्याची संधी द्या उच्च नफा मिळवा. निळ्या महासागरात स्पर्धा कोणालाही धोका देत नाहीकारण खेळाचे नियम (स्वत: सोबत?)अजून स्थापन व्हायचे आहे."

पुस्तक तर्कशास्त्र

पुस्तक वाचत असताना, मी अनेक उपद्व्याप आणि अगदी मूर्खपणाचा विचार करतो. पुस्तकाचा भाग 3 वेगळा आहे. उदाहरणार्थ, तुम्ही नुकतेच काय वाचले याचा विचार करा:

विसंगती : स्कार्लेट महासागर अस्तित्वात आहेत, त्यांच्यात स्पर्धा आहे; निळा नाहीअस्तित्वात आहे, कोणतीही स्पर्धा नाही. म्हणून, लेखकांच्या मते, जर बाजारात काहीतरी "अस्तित्वात" (दिसले) तर ते आपोआप "लाल रंगाचे" बनते. याचा अर्थ ... तत्वतः निळा महासागर असू शकत नाही !!! ते फक्त करू शकतात नाहीअसल्याचे.

मग "ब्लू ओशियन्स" सारखी वाक्ये कशी समजून घ्यावी तयार केलेनेहमी"? अस्तित्वात नसलेली गोष्ट तुम्ही कशी तयार करू शकता?

आणि जर वर्षानुवर्षे अस्तित्वात आहेमक्तेदारी उद्योग (उदाहरणार्थ, झेरॉक्स आणि कोडॅक), स्पर्धा नाही? त्यांचे महासागर कोणते रंग आहेत? लाल-निळा?

अधिक काळजीपूर्वक, सज्जन, अधिक काळजीपूर्वक!

(यावरील आणि संबंधित थीमवरील भिन्नता संपूर्ण पुस्तकात आपले अनुसरण करतात.)

निर्वाणाचे हे गोड वचन जगभरातील हजारो अननुभवी मार्केटर्सना आनंदित करते. नफ्याचे काय?

पुस्तक 2005 मध्ये प्रकाशित झाल्यापासून, याचा अर्थ असा आहे की 10 वर्षांत जगाने या सूचनांच्या अंमलबजावणीची हजारो यशस्वी उदाहरणे आधीच जमा केली असावी, म्हणजे. मोठ्या नफ्यासह "निळ्या" नंदनवनात राहणाऱ्या कंपन्या.

एकही उदाहरण न मिळाल्याने, मी अनेक प्रमुख "ब्लू" गुरू आणि अर्ध-गुर्कांकडे वळलो, प्रामुख्याने www.blueoceanstrategy.com या साइटवर, किमान काही प्रदान करण्याच्या विनंतीसह सिद्ध"निळा" सिद्धांत लागू केल्यामुळे नफा वाढीची उदाहरणे.

(तुर्की सुपरमार्केट साखळी Tanzas च्या सिद्ध यशाच्या उदाहरणासाठी खाली पहा.)

मला अशा कथित प्रकरणांच्या लायब्ररीमध्ये पाठवण्यात आले होते - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. मी परिश्रमपूर्वक त्यावरून अभ्यास केला. काही प्रकरणे निळ्या सिद्धांताशी अजिबात संबंधित नाहीत; काहींमध्ये "इनोव्हेशन" या शब्दाचा समानार्थी शब्द म्हणून उल्लेख केला आहे. आणि दृष्टीक्षेपात: अनेक प्रकरणे घडली आधीया सिद्धांताचा शोध.

दुसऱ्या शब्दात, व्यावहारिक दृष्टिकोनातून, ही सुंदर कल्पनारम्य फक्त रिक्त आहे.

पण हा चमत्कार सिद्धांत समोर कसा आला?

पुस्तकाचे मुख्य लेखक डब्ल्यू चांग किम हे कोरियाचे आहेत. हे काहीतरी स्पष्ट करते. वस्तुस्थिती अशी आहे की कोरियन लोक प्रशंसनीय कामगिरीसाठी ओळखले जातात आणि ... सर्जनशील कल्पना निर्माण करण्याची दुर्मिळ अक्षमता. (रशियन लोकांसाठी, उलट सत्य आहे.) कोरियन लोक कॉपी करून आणि कर्ज घेऊन शेवटच्या कमतरतेची भरपाई करतात. (रशियन लोकांना "स्वतःचा अभिमान" आहे!)

त्याच वेळी, कोरियन, किमयाशास्त्रज्ञांप्रमाणे, कोटलरच्या "लॅटरल मार्केटिंग" सारख्या सर्जनशीलतेच्या कृत्रिम अवयवांच्या शोधात असतात. स्टोव्हच्या मागे, आमच्या TRIZ a चे अनेक अनुयायी, यांत्रिकी सिद्धांत, ज्याला कधीकधी "मानसिक हस्तमैथुन" देखील म्हटले जाते, मूळ धरले आहे. त्यामुळे कोरियामध्ये ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी लागू झाली. कोरिया तथाकथित निर्मितीवर काम करत आहे. "सर्जनशील अर्थव्यवस्था". अज्ञात यशासह.

हे पुस्तक, जसे होते, तसेच व्यावसायिक सर्जनशीलतेला समर्पित आहे. खरे आहे, मला खात्री नाही की "गे" लेखकांनी स्वतः व्यवसायात किमान काहीतरी सर्जनशील तयार केले आहे. अर्थात पुस्तकाशिवाय.

व्यवसायात, जे नफा मिळवून देते तेच खरोखर सर्जनशील मानले जाऊ शकते. म्हणून, जाहिरातींमध्ये, त्यांचा बराच काळ योग्य विश्वास आहे की जर जाहिरात विकली जात नाही, तर ती सर्जनशील नाही. बाकी सर्व काही संसाधनांचा अपव्यय आहे. "महासागर" चा नफ्याशी काहीही संबंध नाही हे अनेक विपणक, शैक्षणिक आणि अभ्यासक दोघेही कसे तरी कसे लक्षात घेऊ शकले नाहीत हे मजेदार आहे. प्रक्रियेच्या फायद्यासाठी ही एक रिक्त प्रक्रिया आहे.

[प्रिय वाचकांनो, "निळे" वक्र, मॅट्रिक्स, व्याख्या इ.च्या सरावातील यशस्वी अनुप्रयोगांच्या उदाहरणांसाठी मी तुमचा आभारी आहे - त्यांनी तुम्हाला किती अतिरिक्त नफा मिळवून दिला?]

तसे, सिद्ध परिणामांबद्दल.

हे पुनरावलोकन पोस्ट केल्यानंतर काही तासांनंतर, मला प्रतिसाद मिळाला:

“धन्यवाद, अलेक्झांडर पावलोविच. आम्हाला नुकतेच PRODEXPO 2015 मध्ये झालेल्या "ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी" या प्रशिक्षणाला जायचे होते. वरवर पाहता, "आधारीत ..." आणि "निर्मात्यांकडून ...". देवाचे आभार आम्ही नाही केले. 75 000 घासणे. तीन असतील..."

जसे ते एका विनोदात म्हणतात - एक क्षुल्लक, परंतु छान.

जवळजवळ सर्व व्यवसाय शिक्षण जीवनापासून दूर आहे, परंतु धोरण आणि नियोजनाचे शिक्षक त्यापासून सर्वात दूर आहेत.

आमच्या प्राध्यापकांच्या पुस्तकात, "रणनीती" आणि "रणनीती" हे शब्द 650 वेळा (!?) आणि सर्वात अविश्वसनीय संदर्भ आणि संयोजनात आढळतात. मी विशेषतः "व्हिज्युअल स्ट्रॅटेजी फेअर" आणि "सब-स्ट्रॅटेजीज" ने प्रभावित झालो. असे दिसते की लेखक कोणत्याही शिंकाला धोरणात्मक मानतात.

लेखकांसाठी, "स्ट्रॅटेजी कॅनव्हास" (स्ट्रॅटेजी कॅनव्हास - तसे, "चित्र" किंवा "कॅनव्हास" म्हणून भाषांतरित करणे अधिक योग्य आहे) आणि "स्ट्रॅटेजिक मूव्ह" (स्ट्रॅटेजिक मूव्ह) या संकल्पना निळ्या धोरणात्मकतेचा गाभा आहे. . पुस्तकाच्या मध्यभागी, मी त्यांच्यामुळे पूर्णपणे गोंधळलो होतो. या युगप्रवर्तक प्रतिमानांच्या व्याख्या येथे आहेत:

एक्स एक रोमांचक ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीचे निदान आणि तयार करण्यासाठी दोन्ही एक साधन आहे.

वाय – हा एक प्रमुख व्यवसाय प्रस्तावाच्या विकासाशी संबंधित व्यवस्थापन क्रिया आणि निर्णयांचा एक संच आहे जो नवीन बाजारपेठ तयार करतो.

काय काय आहे?

सर्वसाधारणपणे, पुस्तक अटींच्या सुगंधी पुष्पगुच्छाने प्रभावित करते. तुम्हाला हा गुलाब कसा आवडला - "व्हॅल्यू इनोव्हेशन" (व्हॅल्यू इनोव्हेशन). हे मूल्य नवीन केले जाऊ शकते की बाहेर वळते!

“मूल्य अभिनवता ही ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजीचा आधारस्तंभ आहे. त्याला आपण मूल्य अभिनवता म्हणतो (आणि मग फक्त एक स्मार्ट तार्किक संक्रमण आहे. बकल अप!),कारण तुमचे सर्व प्रयत्न प्रतिस्पर्ध्यांविरुद्धच्या लढाईवर केंद्रित करण्याऐवजी (खरच असे "लढणारे" आहेत का!?),तुम्ही स्पर्धा अनावश्यक बनवता (साधे आणि गडबड नाही!) तयार करणे (नक्की कसे?)ग्राहकांसाठी आणि कंपनीसाठी मूल्यात इतकी झेप आहे की तुम्ही एक नवीन, अप्रतिस्पर्धी बाजारपेठ उघडता.”

चतुर वाचकांनो, लेखकांचे तर्कशास्त्र इतर भागात लागू करूया. उदाहरणार्थ:

गुन्हेगारीशी लढण्याऐवजी तुम्ही गुन्हेगारीला अनावश्यक बनवता.

आग विझवण्याऐवजी तुम्ही अनावश्यक आग लावता.

तुमचे आयुष्य किती छान झाले आहे असे तुम्हाला लगेच वाटते !!!

रिमोट 3-महिना

(आणि “मूल्य/मूल्य” म्हणजे काय ते मला अजूनही समजले नाही. “मूल्य, यूएसपी आणि सेलिंग पॉइंट्स” पहा.)

कुत्र्याला "निर्मिती" या शब्दात दफन केले जाते, म्हणजेच शोध लावणे. वेगवेगळ्या क्षेत्रातील हजारो कंपन्या वर्षानुवर्षे काहीतरी तयार करण्याचा आणि शोधण्याचा प्रयत्न करत आहेत, परंतु क्वचितच कोणी यशस्वी होते. आणि इथे, हे कसेतरी उत्तीर्ण होण्यासाठी प्रस्तावित केले आहे, फक्त नावीन्य आणि मूल्याच्या अतिशय अस्पष्ट परिभाषित संकल्पनांना जोडून. हुशार, सर!

आणि येथे स्पष्टीकरण आहे:

“मुल्य नावीन्य निर्माण होते (कसे?)अशा क्षेत्रात जेथे कंपनीच्या कृतींचा किमतीच्या संरचनेवर आणि ग्राहकांच्या मूल्य प्रस्तावावर फायदेशीर प्रभाव पडतो.

मला पुन्हा काही समजले नाही. आणि तू? काही खर्च आकाशातून पडले, किंवा त्याऐवजी त्यांची रचना. कशासाठी खर्च? कदाचित हे चित्र आपल्यासाठी काहीतरी स्पष्ट करेल:

काही वेगळेपणही होते.

खर्च का कमी केला पाहिजे? काही वेळा न्याय्य ठरू शकतात वाढत्या खर्चसोबत नफा वाढ.तसे, अनेक नवकल्पनांना अतिरिक्त खर्चाची आवश्यकता असते.

लेखकांनी x-अक्षासाठी निर्देशक कसे निवडले हे केवळ देवालाच ठाऊक आहे. खरेदीदारांद्वारे वाइनचे मूल्यांकन करण्यासाठी हे निकष असल्यास, याशी सहमत होणे कठीण आहे. ते त्या क्रमाने का आहेत? हे आश्चर्यकारक आहे, विशेषतः, लेखकांनी त्यांच्या "कॅनव्हास" मध्ये किंमत प्रथम स्थानावर ठेवली आहे. इ. इ.

या अस्ताव्यस्त "रूपरेषा" च्या नीट विश्लेषणासाठी बराच वेळ आणि जागा लागेल. आणि ते हास्यास्पद परिणाम देईल!

पण एवढेच नाही.

जेव्हा कंपनीचे मूल्य वक्र किंवा त्याचे प्रतिस्पर्धी(!?) चांगल्या निळ्या महासागर धोरणासाठी तीन निकष पूर्ण करते – आहे फोकस, विचलन आणि बोधवाक्य(!?), याचा अर्थ कंपनी योग्य मार्गावर आहे.”

रेकॉर्ड केले? तुम्ही बोधवाक्य विसरलात का?

सज्जनांनो, आपण अशा "शहाणपणाच्या" हिमस्खलनापासून विश्रांती घेऊ शकतो का?

येथे सर्व काही अद्भुत आहे. फक्त एक क्षुल्लक गोष्ट स्पष्ट नाही - नक्की काय आणि कसे "तयार" केले पाहिजे? जर फर्मकडे या प्रश्नाचे उत्तर असेल तर त्याला बोटाने शोषलेल्या रंगीबेरंगी सिद्धांतांची आवश्यकता नाही.

जर तुम्ही नवशिक्या लेखक असाल आणि तुम्हाला खरोखरच लोकप्रिय व्हायचे असेल आणि पैसे कमवायचे असतील, तर तुम्ही या पुस्तकाच्या भावनेने, "सहा तत्त्वे", "चार क्रिया", "तीन निकष" देऊ शकता. आणि... "एक उत्तम पुस्तक लिहा" अशी शिफारस. तुमच्यासाठी अशा (सशुल्क) शिफारसीचे मूल्य काय असेल?

नावीन्य कसे दिसते?

वेगळ्या पद्धतीने. परंतु कोणत्याही परिस्थितीत, दयनीय पार्श्व निळ्या प्रयत्नांशिवाय!

हे तांत्रिक आणि/किंवा विपणन दूरदर्शी व्यक्तीचे अंतर्दृष्टी असू शकते.(उदाहरणार्थ, सोनीचे संस्थापक अकिओ मोरिता) ; परिश्रम घेणारे वैज्ञानिक कार्य(एडिसन) ; संशोधनाचे उप-उत्पादन(अनेक उदाहरणे) आणि/किंवा संपूर्ण मार्केटिंग ऑडिट(आणखी उदाहरणे).

निरीक्षण.- मार्केटिंगमधील बहुतेक यशस्वी उत्पादन आणि संस्थात्मक कल्पना निरीक्षणाशी संबंधित आहेत.

नावीन्यपूर्ण प्रतिभा अकिओ मोरिटा म्हणाले: “लोक कसे जगतात ते काळजीपूर्वक निरीक्षण करा, निरीक्षणातून शिका अंतर्ज्ञानी भावनात्यांना जे पाहिजे ते करा आणि ते करा."

जॉन स्कली: “एक चांगला मार्केटर वैचारिकदृष्ट्या अंतर्ज्ञानी असला पाहिजे, त्याने जुन्या समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी भिन्न दृष्टिकोन शोधले पाहिजेत. त्याला जग वेगळ्या नजरेने पाहावे लागेल... भिन्न दृष्टिकोन शोधण्यात तो कमालीचा कल्पक असावा.

निरीक्षण कल्पनाशक्तीला चालना देते.

कल्पना.- थिओडोर लेविट यांनी लिहिले: "विपणनातील यशाचा प्रारंभिक बिंदू म्हणजे विपणन कल्पनाशक्ती." तो पुढे म्हणतो, "याला इतर प्रकारच्या कल्पनेपेक्षा वेगळे काय आहे ते म्हणजे ते ग्राहक, त्यांच्या समस्या आणि त्यांचे लक्ष वेधून घेण्याच्या संधी आणि सवयींबद्दल एक अद्वितीय अंतर्दृष्टी प्रदान करते."

काही प्रगती काळजीपूर्वक विपणन विश्लेषणाचे परिणाम आहेत.

विपणन विश्लेषण.- तुर्की सुपरमार्केट चेन Tanzas, इतर प्रत्येकाप्रमाणे, सुरुवातीला मानक कार्यक्रम (निष्ठा इ.) वापरले. तोटा $100 दशलक्ष पर्यंत पोहोचला.

नवीन दिग्दर्शकसर्व्हेट टोपालोग्लू, एक आश्चर्यकारक विपणन मन असलेल्या माणसाने काही महिन्यांत एक नवीन प्रोग्राम तयार केला. या प्रश्नावर शेकडो खरेदीदारांच्या प्रतिसादांचे विश्लेषण करणे हा तिचा प्रारंभ बिंदू होता - तुम्हाला सुपरमार्केट बद्दल काय आवडत नाही?अविश्वसनीय ग्राहक हक्क जाहीरनामा तयार करण्यात आला आणि अनेक सूक्ष्म ग्राहक-केंद्रित निर्णय घेण्यात आले.

दीड वर्षात तानसासचा महसूल दुप्पट झाला. नेटवर्क तुर्कीमध्ये सर्वात फायदेशीर बनले आहे.

निळा महासागर निर्मिती नमुना

ग्राहक उत्पादकता लीव्हर

निळा महासागर कल्पना निर्देशांक

न्याय्य प्रक्रिया

विसंगत धोरण

हेतुपूर्ण नेतृत्व

संरचनावादी/पुनर्रचनावादी दृष्टिकोन

आदर्श मूल्य

अप्रत्यक्ष विपणन

धोरणात्मक गट

उद्योगाच्या सीमा बदलण्याचे सहा मार्ग

व्हिज्युअल प्रबोधन टप्पा

त्यापैकी प्रत्येकाचा अर्थ काय आहे, मी तुम्हाला सांगणार नाही - जेव्हा तुम्ही दुसर्या आश्चर्यकारक शब्दाशी परिचित व्हाल, तेव्हा त्याची व्याख्या दोन पृष्ठांनंतर विसरली जाईल. बहुधा, लेखकांनी त्यांचा मजकूर अधिक शिष्यवृत्ती देण्यासाठी त्यांना जन्म दिला. आणि मजकुराचे प्रमाण पसरवणे.

पुस्तक फक्त अवजड तक्ते आणि सारण्यांनी भरलेले आहे.

आकर्षक पाश्चात्य समीक्षकांनी लक्षात ठेवा की हे पुस्तक "ठोस" कल्पनांनी परिपूर्ण आहे. त्यापैकी काही काही प्रमाणात उपयुक्त आहेत, उदाहरणार्थ, खरेदी चक्राचे विश्लेषण करण्यासाठी मसुदा चेकलिस्ट ( उघड करणे). जर तुम्ही काही पैसे कमावले तर ते अधिक क्लायंट ओरिएंटेड आणि वास्तवाच्या जवळ असेल तर ते वापरले जाऊ शकते. विशेषतः नवशिक्या मार्केटरसाठी.

तसे, या नवशिक्यासाठी पुस्तकातील काही नाविन्यपूर्ण प्रकरणांशी परिचित होणे देखील चांगले होईल. त्याच वेळी, आपण त्याकडे लक्ष देऊ नये की ते कोणत्याही प्रकारे "महासागर" शी जोडलेले नाहीत. ते त्यांच्या स्वत: च्या अधिकारात मनोरंजक आहेत.

"आणि जर क्लायंट वापरकर्ता नसेल तर, वापरकर्त्यांना समाविष्ट करण्यासाठी तुम्हाला वर्तुळ वाढवावे लागेल."

आणि याचा अर्थ काय असेल?

उदाहरणार्थ, जर पालकांनी त्यांच्या लहान मुलांसाठी एखादी वस्तू विकत घेतली तर प्रीस्कूल मुलांना देखील कव्हर केले पाहिजे.

येथे मी, कदाचित, माझे फारसे संक्षारक नसलेले विश्लेषण संपवतो. हे पुस्तक आणखी एक दुःखद आहे मजकूर उदाहरण, ज्याच्या विचारपूर्वक विश्लेषणासाठी मजकुरापेक्षा जास्त जागा आवश्यक आहे.

निष्कर्ष

कोणतेही व्यावहारिक उपयोग नसलेले, पचायला बराच वेळ लागतो आणि अयोग्य आशा देणारे प्रत्येक पुस्तक हानिकारक आहे. असे गंभीर व्यावसायिकांचे मत आहे.

शोध इंजिनमध्ये "ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी" + एक शब्द टाइप करा खालील शब्द: “फँटसी” (कल्पना), “विशफुल थिंकिंग” (इच्छापूर्ण विचार), “धोकादायक” (धोकादायक), “फ्लफ” (काहीतरी क्षुल्लक, वरवरचे) आणि “ओव्हरसिम्प्लिफिकेशन” (सरलीकरण). परिणाम तुम्हाला प्रभावित करतील. व्यावसायिक विचारांसाठी महासागरांची फास्ट फूडशी तुलना करणे मनोरंजक आहे.

काही व्यावसायिकांनी समजूतदार पुनरावलोकने (इंग्रजीमध्ये) लिहिण्यासाठी वेळ घेतला - त्याबद्दल त्यांचे आभार. सर्वात व्यापक पैकी एक:

त्यातील काही कोट्स:

"वर्णन केलेली साधने पूर्वलक्षी विश्लेषणासाठी चांगली आहेत, परंतु ते काहीतरी नवीन तयार करण्यासाठी योग्य नाहीत."

"सिद्धांताचा मुख्य दोष म्हणजे तो कार्य करतो असा भ्रम निर्माण करतो."

या सर्व निळसरपणाचे फक्त "लाभार्थी" हे परिसंवाद आणि लेखांचे लेखक आहेत. त्यांनी ताबडतोब हा विषय उचलून धरला आणि कूपन यशस्वीपणे कापले, भोळ्या साध्या माणसांच्या कानात निळे नूडल्स टांगले. काही उदाहरणे:

रशिया हा पाईकच्या इशार्‍यावर सर्व काही प्रेमींचा देश आहे. आम्हाला "क्विक/इझी/वॉव मार्केटिंग" साठी खूप आदर आहे. त्यामुळे समलिंगी कार्यक्रमांना ग्राहकांच्या कमतरतेचा त्रास होत नाही असा माझा अंदाज आहे.

"ब्लू" विभाग सक्रियपणे विविध विद्याशाखांच्या कार्यक्रमांमध्ये एकत्रित केलेले दिसते.

मला वाटते की आमच्या डॅशिंग प्रोग्रामरनी "कॅनव्हास", "मुल्यांचे नवकल्पना" इत्यादी मोजण्यासाठी काही प्रोग्राम आधीच तयार केले आहेत. का? त्यांच्या सहकाऱ्यांनी "मार्केटिंग ऑटोमेशन सिस्टमची प्रभावीता कशी वाढवायची?" हा कार्यक्रम आधीच तयार केला आहे. .

आणि हे खरे आहे - बर्याच काळासाठी विपणकांना संगणकांनी बदलले पाहिजे.

काही विपणकांना आश्चर्य वाटते की आदरणीय हार्वर्ड युनिव्हर्सिटी प्रेसने हे पुस्तक प्रकाशित केले: "हे पुस्तक हार्वर्डच्या प्राध्यापकांनी वाचले पाहिजे - जेव्हा त्यांनी हार्वर्ड युनिव्हर्सिटी प्रेसला प्रकाशित करण्याची परवानगी दिली तेव्हा ते काय विचार करत होते."

प्रकाशन संस्थांसह हे सोपे आहे - जे प्रकाशित झाले आहे त्याचे कोणीही गंभीरपणे विश्लेषण करत नाही. (उदाहरणार्थ, "'MYTH' बद्दलचे मिथक" पहा.)

एक Amazon समीक्षक लिहितात, "हे एक पुस्तक आहे जे वाचकांना WOW म्हणायला लावण्यासाठी लिहिलेले आहे." ("हे एक पुस्तक आहे ज्यावर लिहिले आहे व्वावाचक.) आणि मार्केटिंगमधला आमचा “WOW चीफ” कोण आहे? आपण, मला वाटते, आधीच अंदाज केला आहे. हे व्हाउचर रिलीज करण्यास कोणत्या प्रकाशन गृहाने बांधील होते हे देखील प्रत्येकाला स्पष्ट आहे.

वर, MIF प्रकाशन गृहाने तुम्हाला पुस्तकाच्या आश्चर्यकारक यशाबद्दल सांगितले. समावेश आणि Amazon.com वरील पुस्तकाच्या यशाबद्दल: "... आणि तेथे 250 हून अधिक सकारात्मक पुनरावलोकने गोळा केली."

जोडले पाहिजे:

अरेरे, ब्रिटिश तत्वज्ञानी कदाचित बरोबर आहे, सार्वजनिक व्यक्तीआणि गणितज्ञ बर्ट्रांड रसेल, ज्यांनी म्हटले:

"बहुतेक लोकांचा मूर्खपणा लक्षात घेता, व्यापकपणे आयोजित केलेला दृष्टिकोन वाजवीपेक्षा अधिक मूर्खपणाचा असेल."

रसेल ९८ वर्षे जगला. फार वाईट म्हणजे हा ऋषी शैक्षणिक विपणनाच्या उत्कर्षाच्या दिवसापर्यंत जगला नाही. त्याच्या प्रतिनिधींचे मानसिक आणि नैतिक गुण पाहून तो थक्क झाला तरच!

P.S.प्रिय तरुण विक्रेत्यांनो, मार्केटिंग साहित्यातील कोणतीही गोष्ट पुराव्याशिवाय किंवा औचित्याशिवाय गृहीत धरू नका. आपल्या गंभीर विपणन विचारांना प्रशिक्षित करा. बळी होऊ नका "विपणनातील निखळ मूर्खपणाचा परिणाम" .

विचार करा, विचार करा, विचार करा प्रिय मित्रांनो.

डोक्याने विचार करा, अरेरे!

निळ्या महासागराची कल्पना अजिबात नवीन नाही आणि बर्याच मार्केटिंग लोकांद्वारे एक किंवा दुसर्या स्वरूपात स्पर्श केला गेला आहे. पण हेच नाव "नवीन कोनाडे", "मुक्त कोशिका", "विरहित विभाग" ऐवजी मनात निश्चित केले गेले. आणि हो, ते खूप चांगले वाटते. मग ब्लू ओशन स्ट्रॅटेजी म्हणजे काय? याच नावाच्या पुस्तकात चॅन किम आणि रेने मॉबॉर्ग्ने यांनी हा मुद्दा सविस्तरपणे मांडला आहे.
लेखक सर्व बाजारांना स्कार्लेट मानतात, म्हणजे. अत्यंत स्पर्धात्मक (तीव्र स्पर्धात्मक बाजारपेठेतील रक्तरंजित युद्धांशी संबंधित) आणि निळा, म्हणजे. मुक्त, खोल, जिथे तुझ्याशिवाय कोणी नाही.

निळ्या महासागराची कल्पना काय आहे आणि आपण सर्वात हुशार आहात? हे स्पष्ट आहे की कोणालाही असा महासागर शोधायचा आहे. काहींना ते का सापडते तर काही जण स्पर्धात्मक युद्धांमध्ये अधिकाधिक अडकतात? वस्तुस्थिती अशी आहे की आपल्याला नेहमीच्या दृश्यांपासून दूर जाणे आवश्यक आहे आणि संपूर्ण परिस्थितीचे बाहेरून मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे.
बरं, उदाहरणार्थ, पुस्तकात मला वाइनचे उदाहरण खरोखर आवडले. वाइन, जसे तुम्हाला माहिती आहे, एक उदात्त पेय आहे आणि खूप कमी लोक त्याचे खरोखर कौतुक करू शकतात. वाइनचे मूल्यांकन करताना, ते वर्ष, द्राक्षाची विविधता, आफ्टरटेस्ट, सुगंध आणि बरेच काही पाहतात. आणि जर आपण विचार केला की प्रत्येक प्रकारच्या अनेक प्रकार आहेत ... सर्वसाधारणपणे, बिअर घेणे सोपे आहे.
एका कंपनीने तेच करण्याचा निर्णय घेतला - त्यांनी साध्या चमकदार बाटल्यांमध्ये काही प्रकारची साधी वाइन बनवली. आता खरेदीदाराला एका जातीपासून दुसर्‍या प्रकारात आणि उत्पादकाला जास्त काळ पंक्तीमध्ये फिरावे लागत नव्हते. त्यांनी दोनपैकी एक प्रकार (गोड किंवा कोरडा) घेतला आणि चेकआउटला गेले.
एक नवीन निळा महासागर तयार करण्यासाठी, तुम्हाला तुमच्या ग्राहक मूल्य स्केलबद्दल आणि प्रत्येक स्पर्धक कुठे आहे याबद्दल स्पष्ट असणे आवश्यक आहे. ही परिस्थिती अधिक चांगल्या प्रकारे समजून घेण्यासाठी, एक काल्पनिक उदाहरण विचारात घ्या.
समजा आमच्या शहराच्या प्रिंटिंग सर्व्हिसेस मार्केटमध्ये निळा महासागर शोधणे हे आमचे कार्य आहे. सर्व प्रथम, ग्राहकांची मुख्य मूल्ये हायलाइट करणे आवश्यक आहे:

• ऑर्डर प्रक्रियेची गती;
• मुद्रण गुणवत्ता;
• ऑर्डरच्या स्थितीबद्दल माहिती;
• गणनेची पारदर्शकता;
• - किंमत;
• ग्राहकांसह कार्य करा;
• लेआउट मंजुरी प्रक्रिया;
• गुणवत्ता हमी.

समजा बाजारात अनेक प्रतिस्पर्धी आहेत (बहुतेकदा समान रणनीती असलेले समान प्रतिस्पर्धी एका गटात एकत्र केले जाऊ शकतात).
प्रत्येक वैशिष्ट्याची स्केल (उच्च / मध्यम / निम्न) मध्ये विभागली जाऊ शकते आणि या आलेखावर स्पर्धक प्रदर्शित करा. हे असे काहीतरी बाहेर येईल:

त्या. प्रत्येक स्पर्धकासाठी, आम्ही या पॅरामीटर्ससाठी बिंदू सेट करतो आणि विनामूल्य कोनाडे पाहतो. तुम्ही बघू शकता, या मार्केटमध्ये या क्षणी, कोणीही तातडीच्या कमी किमतीच्या ऑर्डरमध्ये गुंतलेले नाही. त्याच वेळी, गणना पारदर्शक नसते आणि ऑर्डर पूर्णपणे तयार होईपर्यंत ग्राहकांना त्याच्या स्थितीबद्दल माहिती नसते. हा आपला निळा महासागर असू शकतो. मुख्य म्हणजे केवळ ही मूल्ये घोषित करणे नव्हे, तर ती आमच्या ग्राहकांपर्यंत पोहोचवणे आणि प्रत्यक्षात त्यांची पूर्तता करणे.
जसे आपण उदाहरणावरून पाहू शकता, यात काहीही क्लिष्ट नाही. मुख्य गोष्ट म्हणजे प्रतिस्पर्ध्यांचा उत्तम प्रकारे संकलित केलेला नकाशा आणि ग्राहकांच्या दृष्टीने आपल्या मूल्यांचे वास्तविक मूल्यांकन. जेव्हा शंका असेल किंवा अनुमान लावत असेल तेव्हा अधिक संशोधन करा. फक्त टाकू नका बंद प्रश्न. तुमच्या क्लायंटला बोलू द्या. ती नक्की कुठे बघायची ते सांगेल.
दुसरा पर्याय म्हणजे समीप भाग पाहणे: तेथे काय कर्ज घेतले जाऊ शकते? किंवा कदाचित त्यांची उपलब्धी तुमच्या मार्केटमध्ये कशी लागू करायची (वाईन बिअरसारखी असते).
अर्थात, आपण सर्व गोष्टींची गणना केली पाहिजे आणि प्रत्येक विनामूल्य कोनाडामध्ये घाई करू नये (उदाहरणार्थ, कमी-गुणवत्तेच्या आणि खूप महाग वस्तूंचे कोनाडा कदाचित विनामूल्य आहे. परंतु अशा वस्तूंना मागणी आहे का?). दुसऱ्या शब्दांत, निळा महासागर धोरण तुम्हाला शक्यता दाखवते. आणि आधीच त्यांची अंमलबजावणी पूर्णपणे आपल्या खांद्यावर आहे.
मला आशा आहे की हा लेख तुम्हाला तुमची रणनीती ठरवण्यात मदत करेल आणि तुमचा निळा महासागर शोधण्यात तुम्हाला मदत करेल.
तसे, आपण येथे रशियन लोकांसाठी पुस्तक खरेदी करू शकता.