1. नियुक्त केलेल्या कार्यांचे फायदे आपल्या अधीनस्थांना तपशीलवार समजावून सांगा;
2. आपल्या अधीनस्थांना संभाव्य चुकांसाठी अतिरिक्त जबाबदारीच्या भीतीपासून मुक्त करा, उदयोन्मुख अडचणी सोडवण्यासाठी आपला पूर्ण पाठिंबा द्या;
3. नियुक्त केलेले कार्य करताना आवश्यक माहितीची कमतरता दिसून येत असल्यास, उद्भवलेल्या अडचणी सोडवण्याच्या संभाव्य मार्गांची अधीनस्थांना माहिती द्या;
4. जर अतिरिक्त प्रशिक्षणाची गरज भासत असेल, तर तो त्याच्या व्यावसायिकाचा अविभाज्य भाग आहे हे गौण व्यक्तीला समजावून सांगणे अत्यावश्यक आहे. करिअर वाढ.
पहिल्या पायरीवरून निष्कर्ष
व्यवस्थापकांनी अधिकार देण्यास नकार देण्याची अनेक कारणे आहेत, जी नवीन समस्यांच्या भीतीमुळे आणि संघावरील अविश्वासामुळे उद्भवतात.
अधीनस्थांकडून प्रतिनिधी मंडळ नाकारणे क्वचितच न्याय्य आहे आणि यशस्वीरित्या तटस्थ केले जाऊ शकते.
तुम्ही पूर्णपणे सर्व अधिकार सोपवू शकत नाही; ते निवडकपणे करा.
अशा संस्था आहेत ज्यात प्रतिनिधी मंडळासाठी मैदान तयार नाही आणि व्यवस्थापनाकडून विशेष हस्तक्षेप आवश्यक आहे.
पायरी 2: अधिकार सोपवण्याचा फायदा किंवा धोका?
तुमच्या कर्मचाऱ्यांवर विश्वास ठेवा
आम्ही गोष्टी चालवणार आहोत
हे दिसून येते की गोष्टी आपल्यावर नियंत्रण ठेवतात.
एक प्रकारचा व्यवस्थापक आहे ज्यांना नियोजित काम पूर्ण करण्यासाठी, आवश्यक कॉल करण्यासाठी किंवा विशिष्ट समस्या आणि कार्ये सोडवण्यासाठी कधीही वेळ नसतो. कदाचित या अडचणी तुमच्या कामाच्या वेळेच्या अयोग्य नियोजनाशी संबंधित आहेत? पुनरावलोकन न केलेले दस्तऐवज तुमच्या डेस्कवर किती काळ बसले आहेत? कामाच्या दिवसात तुम्ही काय करता हा प्रश्न तुम्हाला गोंधळात टाकतो का? एखादी विशिष्ट समस्या किंवा कार्य सोडवणे सुरू करू नये म्हणून तुम्ही किती वेळा नियमित काम करण्यास प्राधान्य देता?
एक छोटासा प्रयोग करून पहा. आठवड्यात किंवा महिन्यात तुम्ही काय करता ते लिहा. आपण कोणती कार्ये आणि समस्या सोडवता? विविध कामे पूर्ण करण्यासाठी तुम्हाला किती वेळ लागेल? उदाहरणार्थ :
दैनंदिन प्रशासन;
लक्ष्यित आणि धोरणात्मक विकास;
संकट व्यवस्थापन;
माहिती देवाणघेवाण;
अहवाल लिहिणे, सांख्यिकीय डेटा तयार करणे;
शिक्षण;
प्रतिनिधी कार्ये पार पाडणे;
कर्मचार्‍यांशी संवाद;
सभांमध्ये सहभाग;
परिषद आणि सहलींमध्ये सहभाग.
परिणाम तुमची वाट पाहत राहणार नाहीत - उघड झालेल्या आकडेवारीमुळे तुम्हाला मनापासून आश्चर्य वाटेल आणि तुम्ही अनावश्यक गोष्टींसाठी किती वेळ घालवता हे समजेल.
बर्याच व्यवस्थापकांचा चुकून असा विश्वास आहे की ते त्यांच्या कामाचा बराचसा वेळ संस्थेच्या विकासासाठी धोरण तयार करण्यात किंवा उदयोन्मुख संकट परिस्थिती सोडवण्यासाठी घालवतात. दुर्दैवाने, ही एक मिथक आहे - सराव मध्ये, कामाच्या वेळेचे विश्लेषण उलट दर्शवते - कामाचा बराचसा वेळ नित्याच्या समस्यांचे निराकरण करण्यात खर्च केला जातो जो आपल्या अधीनस्थांना सोपविला जाऊ शकतो: नवीन भागीदारांसह कराराचा अभ्यास करणे (का नाही? वकील हे करत आहेत?), विमानतळ, रेल्वे स्टेशनवर कॉल करणे (या क्षणी सचिव काय करत आहेत?), नोकरीच्या मुलाखती घेणे (एचआर विभाग काय करत आहे?). कामकाजाच्या दिवसात जबाबदाऱ्यांच्या तर्कशुद्ध वितरणाबद्दल विचार करा - परिणाम धक्कादायक असतील!
अधिकारांचे सुपुर्दीकरण अंतर्निहित जोखमीशी संबंधित आहे, कारण काही विशिष्ट परिस्थितींमध्ये त्यांना नेमलेल्या अधिकारांची प्रत्यक्षात अंमलबजावणी करण्याची अधीनस्थांची क्षमता आगाऊ सांगणे कठीण आहे. तथापि, ही जोखीम, आणि काहीवेळा, न्याय्य ठरू शकते, कारण यामुळे केवळ कर्मचार्‍यांनाच नव्हे तर संस्थेलाही मोठा फायदा होतो.
अधिकार सोपवण्याची गुरुकिल्ली म्हणजे तुमच्या कर्मचार्‍यांवर विश्वास आहे, परंतु काही व्यवस्थापकांना सर्व काम स्वतःच करता आले तरच त्यांना सुरक्षित वाटते. लोक आपली शक्ती इतरांच्या हाती देण्यास नाखूष का आहेत याची अनेक कारणे आहेत, जसे की सत्तेची तीव्र इच्छा, स्पर्धेची भीती आणि शक्यतो कर्मचार्‍यांवर छुपा अविश्वास.
येथे एक सामान्य व्यवस्थापकाची प्रतिक्रिया आहे:
"जेव्हा मला वाटते की ही समस्या सोडवणारी मी एकमेव व्यक्ती आहे, तेव्हा मला नवीन शक्ती मिळते."
"जर मी माझे काही अधिकार इतर लोकांना दिले, तर हे स्पष्ट होईल की संस्थेला माझी गरज नाही, मी यापुढे अपरिहार्य राहणार नाही."
“मी माझ्या अधीनस्थांना कमी सोपवू इच्छित नाही मनोरंजक काम, कारण मी जे करतो ते नेहमीच आनंदी असायला हवे असे नाही.
"माझ्या अधीनस्थांना मी आळशी आहे असे वाटावे असे मला वाटत नाही."
स्वतः सर्व कामे करणारे व्यवस्थापक आपले आरोग्य धोक्यात घालतात. अशी प्रकरणे आहेत जेव्हा विशेषत: उत्साही व्यवस्थापक त्यांच्या कर्मचार्‍यांवर विश्वास नसल्यामुळे त्यांचे आयुष्य खर्च करतात. एक वैद्यकीय कर्मचारीम्हणतो: “आमच्या क्लिनिकचा संपूर्ण वार्ड त्यांना समर्पित आहे आणीबाणीची प्रकरणे, हृदयविकाराचा झटका असलेले अधिकारी येथे येतात. त्यांच्यापैकी काही ब्रीफकेस घेऊन रुग्णालयात येतात, भ्रमणध्वनीआणि लॅपटॉप. दुसऱ्या हृदयविकाराच्या झटक्याने ते आता आमच्याकडे आले नाहीत...” व्यवस्थापकांवर असलेल्या जबाबदारीचे ओझे त्यांच्या कार्यक्षमतेवर आणि आवश्यक निर्णय त्वरीत घेण्याची क्षमता प्रभावित करते.
आज, बर्याच कंपन्यांसाठी, अधिकार सोपविण्याचा मुद्दा प्रासंगिक आहे, कारण कर्मचार्‍यांमध्ये जबाबदाऱ्यांचे सक्षम वितरण हे समृद्धी आणि खरेतर संपूर्ण संस्थेच्या कार्यप्रणालीतील सर्वात महत्वाचे घटक आहे. प्रतिनिधी मंडळाच्या यशस्वी पद्धतींद्वारे, संस्था ग्राहकांच्या विनंत्यांना त्वरीत प्रतिसाद देऊन आणि सध्याच्या बाजार परिस्थितीचा जास्तीत जास्त फायदा घेऊन यशस्वी होते.
विकेंद्रित जबाबदारीसह संरचनेकडे जाण्याचे एक आव्हान हे आहे की ज्या कंपन्यांना यश मिळण्याची सर्वाधिक शक्यता आहे अशा कंपन्या ज्यांनी आधीच काही विकेंद्रीकरण लागू केले आहे आणि त्यामुळे इतरांपेक्षा कमी गरज आहे. ज्या संस्थांना कठोर श्रेणीबद्ध संरचना म्हणून ओळखले जाऊ शकते अशा संस्था ग्राहकांच्या विनंतीला प्रतिसाद देण्यास धीमे असतात आणि त्यांना अधिक हलक्या, कमी औपचारिक व्यवस्थापन पदानुक्रम असलेल्या संस्थांपेक्षा अधिक अडचणी येतात ज्यांना उच्च सेवा गुणवत्तेसाठी ओळखले जाते.
सकारात्मक गुण
स्वतःसाठी गोष्टी करण्यासाठी आयुष्य खूप लहान आहे
पैशासाठी इतर तुमच्यासाठी काय करू शकतात?
अनेक शीर्ष व्यवस्थापक नियंत्रण कार्यावर बराच वेळ घालवतात. असे व्यवस्थापक जवळजवळ त्यांचे संपूर्ण आयुष्य कामावर घालवतात, तपासणे आणि दुहेरी तपासणी करणे, त्यांच्या अधीनस्थांनी जे पूर्ण केले ते पूर्ण करणे आणि पुन्हा करणे. संघात दोन ते पाच कर्मचारी असतील तर काही फरक पडत नाही. परंतु जेव्हा त्यांची संख्या शेकडोपर्यंत पोहोचते, तेव्हा शीर्ष व्यवस्थापकाकडे त्याच्या आरोग्याच्या स्थितीबद्दल आणि विशेषतः, गंभीरपणे विचार करण्याशिवाय पर्याय नसतो. मज्जासंस्था.
लक्षात घ्या की अपूर्ण कार्यांची संख्या एक स्थिर मूल्य आहे, जे कामाच्या ठिकाणी घालवलेल्या वेळेवर अवलंबून नाही. करायच्या गोष्टींची संख्या सतत वाढत आहे: तुम्ही एक गोष्ट करताच, पुढची लगेच दिसते आणि विलंब न करता. तथापि, अलीकडे, व्यवस्थापकांमध्ये असे लोक वाढत आहेत जे 14 किंवा 16 नाही तर कामावर आवश्यक 8-9 तास घालवतात, त्यांचा अधिकार, आदर आणि - जे बिनमहत्त्वाचे नाही - संस्थेचा विकास सुनिश्चित करतात. याचे स्पष्टीकरण अगदी सोपे आहे - हे सर्व अधिकार सोपविण्याबद्दल आहे.
रशियन शीर्ष व्यवस्थापनाकडे बारकाईने लक्ष दिल्यास, आपणास असे वाटेल की प्रत्येकजण अधिकाराचे प्रतिनिधी म्हणून अशा आवश्यक प्रक्रियेत सामील आहे. जर तुम्ही कोणत्याही व्यवस्थापकाला विचारले की तो अधिकार देतो की नाही, फक्त एकच उत्तर शक्य आहे: "आम्ही त्याशिवाय काय करू शकतो?" आपल्या अधीनस्थांना अधिकार न देण्याचे मान्य करणारा व्यवस्थापक शोधणे जवळजवळ अशक्य आहे. जर त्याने हे केले नाही तर, त्याला नको म्हणून नाही, परंतु विद्यमान समस्यांकडे योग्य प्रकारे कसे जायचे हे त्याला माहित नाही. अधिकार सोपवून, नवीन जबाबदाऱ्या सोपवून आणि त्याच्या अधीनस्थांना अधिक जबाबदारी हस्तांतरित करून, बॉस आणि त्याच्या कर्मचार्यांना फायदा होतो: तो महत्त्वाची कामे पूर्ण करण्यासाठी आवश्यक वेळ मिळवतो आणि त्याचे अधीनस्थ अधिक स्वतंत्र, प्रभावी आणि जबाबदार कर्मचारी बनतात.
नियंत्रण सिद्धांतामध्ये एक विशेष आहे " सुवर्ण नियमव्यवस्थापक," ज्याचे सार म्हणजे कार्यांच्या अंमलबजावणीमध्ये त्याच्या अधीनस्थांना सामील करून आवश्यक परिणाम साध्य करणे. जर परिणाम साध्य झाले तर याचा अर्थ असा की सक्षम कार्य केवळ अधीनस्थांनीच केले नाही तर अर्थातच नेत्याने देखील केले. त्याच वेळी, एक नमुना आहे - जबाबदारीच्या आवश्यक भागासह, अधिकाधिक वेळा काम अधीनस्थांकडे हस्तांतरित केले जाते, संपूर्ण संस्थेचे परिणाम जितके जास्त असतात. व्यवस्थापकाने ही प्रक्रिया योग्यरित्या आयोजित केली पाहिजे, ज्यामध्ये कर्मचारी जास्तीत जास्त कार्यक्षमतेने कार्य करतील आणि व्यवस्थापक त्याच्या अधीनस्थांना जितके अधिक अधिकार आणि जबाबदाऱ्या सोपवेल तितकी लोकांचे व्यवस्थापन करण्याची त्याची क्षमता जास्त असेल.
आपण प्राधिकरणाच्या सुपुर्दीकरणाची काही सकारात्मक वैशिष्ट्ये लक्षात घेऊ या. प्रथमतः, त्याच्या कामात अधिकार सोपविण्याच्या सरावाचा वापर करून, व्यवस्थापकाला दैनंदिन कामातून मुक्त केले जाते, ज्यामध्ये त्याचा बराचसा वेळ जातो, आणि संबंधित सर्जनशील समस्या सोडवण्याची संधी मिळते. नियोजन आणि संस्थेची कार्यक्षमता वाढवणे. दुसरे म्हणजे, कर्मचार्‍यांची व्यावसायिक क्षमता वाढते, निर्णय घेण्याचे त्यांचे स्वातंत्र्य वाढते, ज्यामुळे त्यांच्या ज्ञानाचा आणि अनुभवाचा जास्तीत जास्त वापर करणे शक्य होते आणि भविष्यात, जर त्यांनी काही यश मिळवले तर करिअर वाढीची संधी मिळते.
त्यांनी प्रतिनिधी मंडळाच्या महत्त्वाकडे दुर्लक्ष केल्यामुळे किंवा त्याचा गैरवापर केल्यामुळे, अनेक हुशार उद्योजक अशा वेळी अयशस्वी झाले जेव्हा त्यांच्या संस्थांची जलद वाढ आणि मोठ्या संख्येने कर्मचारी होत होते. प्राधिकरणाच्या प्रतिनिधीत्वाचे सार समजून घेण्यासाठी, या प्रक्रियेशी संबंधित जबाबदारी आणि संस्थात्मक प्राधिकरणाच्या संकल्पना समजून घेणे आवश्यक आहे.
अधिकार सोपवल्याने निर्णय घेण्याची गुणवत्ता आणि गती सुधारते, कारण ते तुम्हाला ऑर्डर आणि सूचनांच्या प्रतीक्षेत वाया जाणारा वेळ टाळण्यास अनुमती देते, ज्यामुळे व्यवस्थापन प्रक्रिया संपूर्णपणे अधिक प्रभावी होते. भविष्यात शिष्टमंडळ व्यवस्थापकाला संभाव्य उत्तराधिकारी (व्यवस्थापकाच्या निवृत्तीच्या घटनेत) ओळखण्यास मदत करते, तसेच विश्वासार्ह डेप्युटी आणि सहाय्यक शोधण्यात मदत करते, याचा अर्थ असा की, अधीनस्थांसाठी, प्रतिनिधी मंडळ हे स्वतःला सिद्ध करण्यासाठी सर्वात महत्वाचे प्रोत्साहन आहे. करिअरच्या शिडीच्या पुढील प्रगतीसाठी एक प्रकारचे “लाँचिंग पॅड” तयार करा.
बरेच व्यवस्थापक आणि अधीनस्थ अनेकदा अधिकार सोपवण्याचा विरोध का करतात? या प्रश्नाचे निःसंदिग्धपणे उत्तर देणे कठीण वाटते; उदाहरणार्थ, बर्याच प्रकरणांमध्ये हे सर्व व्यवस्थापकांच्या कार्यभारामुळे होते ज्यांच्याकडे अधीनस्थांसाठी कार्ये सेट करण्यासाठी आणि त्यांचे निर्णय तपासण्यासाठी पुरेसा वेळ नाही. काही व्यवस्थापक, केवळ स्वतःवर अवलंबून असतात, कोणत्याही समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी त्यांच्या अधीनस्थांवर विश्वास ठेवत नाहीत किंवा त्यांच्या संभाव्य चुकीच्या गणनेसाठी जबाबदार धरू इच्छित नाहीत. व्यवस्थापकांची एक श्रेणी देखील आहे जे त्यांच्या अधीनस्थांसमोर फक्त भित्रा असतात आणि त्यांच्यावर कामाचा भार टाकत नाहीत, सर्वकाही स्वतः करण्याचा प्रयत्न करतात आणि त्यांच्याकडे अनावश्यक कामे सोपवून जोखीम घेत नाहीत. काही बाबींमध्ये व्यावसायिक अक्षमता, कमतरता किंवा अपुरी पातळी यासह विविध कारणांमुळे अधीनस्थ अधिकारी अधिकार स्वीकारण्यास टाळाटाळ करतात. आवश्यक ज्ञानआणि कौशल्ये, स्वतःच्या कामाचा ओव्हरलोड, आणि कधीकधी व्यावसायिक चुकांसाठी जबाबदारीची भीती आणि अपूर्ण कामासाठी संभाव्य डिसमिस.
संस्था (विभाग), व्यवस्थापक आणि एक्झिक्युटर यांच्या हितसंबंधांची सुसूत्रपणे मांडणी केलेली व्यवस्था असेल तरच अधिकारांचे सुपुर्दीकरण प्रभावी होईल हे लक्षात घेऊया. संस्थेचे हित विचारात घेण्यासाठी, त्यात विद्यमान परंपरा पाळणे विशेषतः महत्वाचे आहे, स्वीकृत मानकेआणि ऑपरेटिंग नियम. व्यवस्थापक आणि कामगिरी करणार्‍यांचे हित त्यांच्यामधील अधिकार, कर्तव्ये आणि जबाबदाऱ्यांच्या सहमतीने विभागणीसह शक्य आहे, तसेच, अर्थातच, व्यवस्थापकांकडून अधीनस्थांसाठी विविध प्रकारचे प्रोत्साहन.
अधिकार सोपविण्याच्या प्रक्रियेचा संघटनात्मक घटक स्वतः व्यवस्थापकाने सुनिश्चित केला पाहिजे; तोच आहे, ज्याने एखाद्या अधीनस्थ व्यक्तीला कोणतेही कार्य सोपवताना, त्वरित माहिती प्रदान केली पाहिजे, आवश्यक सहाय्य प्रदान केले पाहिजे आणि सक्रिय देखील केले पाहिजे (काही प्रकारे, आग्रह ) कलाकार.
व्यवस्थापन सिद्धांतामध्ये, "नियंत्रणक्षमतेचे प्रमाण" (नियंत्रणक्षमतेचे प्रमाण) अशी एक गोष्ट आहे, जी कर्मचार्‍यांमध्ये प्रभावीपणे शक्ती वितरित करण्यासाठी वापरली जाते. हे सूत्र एक व्यवस्थापक प्रभावीपणे व्यवस्थापित करू शकणार्‍या अधीनस्थांच्या इष्टतम संख्येमध्ये व्यक्त केले जाते. अधीनस्थांची संख्या रेखीय शक्तींच्या वितरणाद्वारे स्थापित केली जाते आणि व्यवस्थापनाच्या शीर्ष स्तरावर 5-7 लोक असतात. अधीनस्थांची इष्टतम संख्या 7 +/– 2 लोक आहे, दुसऱ्या शब्दांत 5 पेक्षा कमी आणि 9 पेक्षा जास्त लोक नसावेत. या सूत्राचे पालन केल्याने तुम्हाला संस्थेचे कार्य ऑप्टिमाइझ करण्याची आणि सर्व कर्मचाऱ्यांच्या कृतींवर प्रभावीपणे नियंत्रण ठेवता येते.
प्रतिनिधीत्व त्रुटी
व्यावसायिकांच्या कृतीचा अंदाज लावला जाऊ शकतो
पण जग शौकिनांनी भरलेले आहे.(आर्थर ब्लोच)
अननुभवी व्यवस्थापकांनी त्यांच्या अधिकारांचा काही भाग हस्तांतरित करताना केलेल्या अनेक विशिष्ट चुका शोधणे आवश्यक आहे - या आहेत:
कर्मचार्यांना कार्ये समजावून सांगण्यास असमर्थता. अधीनस्थांना सूचना कशा समजल्या हे ठरवते की तो कार्याचा सामना करेल की नाही. योग्य सूचना नियुक्त केलेल्या कार्याच्या जबाबदारीवर जोर देते आणि त्याद्वारे कर्मचार्‍याला समस्येचे उच्च-गुणवत्तेचे निराकरण आणि प्रकरणाकडे संपूर्ण दृष्टीकोनासाठी सेट करते.
काल्पनिक शिष्टमंडळ. अधिकार हस्तांतरणाच्या दृश्यमानतेची एक संदिग्ध परिस्थिती उद्भवते जेव्हा शीर्ष व्यवस्थापक त्यांच्या नोकरीच्या जबाबदाऱ्यांमुळे अधीनस्थ आधीच पार पाडत असलेली कार्ये आणि कार्ये सोपवतो. असा तर्कहीन दृष्टीकोन टाळण्यासाठी, कर्मचार्यांच्या नोकरीच्या जबाबदाऱ्यांशी परिचित होणे आवश्यक आहे. बर्याच कर्मचार्यांना चांगले माहित नाही (किंवा फक्त आहे सर्वसाधारण कल्पना) त्यांच्या थेट नोकरीच्या जबाबदाऱ्यांबद्दल, परिणामी ते संपूर्ण काम पूर्ण करत नाहीत किंवा त्यांच्या कार्याचा काही भाग विसरतात.
उमेदवार निवडीत त्रुटी. या त्रुटीपासून कोणीही सुरक्षित नाही, परंतु अनुपालन साधे नियमप्रतिनिधी मंडळ या त्रुटीची शक्यता आणि परिणाम कमीतकमी कमी करेल.
कामाच्या परिणामावर लक्ष केंद्रित केले जात नाही, परंतु उमेदवाराच्या वैयक्तिक वैशिष्ट्यांवर लक्ष केंद्रित केले जाते. नियुक्त करताना संयमाचा अभाव आणि अत्यधिक भावनिकता अस्वीकार्य आहे; ते विशिष्ट कार्य करण्यासाठी उमेदवाराच्या योग्यतेबद्दल अविचारीपणा आणि घाईघाईने निष्कर्ष काढतात. अधीनस्थांशी शांतता आणि गुळगुळीत संबंध आवश्यक आहेत.
प्रत्येकाच्या वैयक्तिक जबाबदार्‍या परिभाषित न करता कर्मचार्यांच्या गटाला कार्ये आणि अधिकार सोपविणे. जेव्हा समस्या सोडवण्याची निकड आणि निकड असेल तेव्हा ही परिस्थिती उद्भवू शकते. जबाबदार व्यक्तीच्या अनुपस्थितीत, ते कमी होते एकूण गुणवत्ताकाम करत आहे.
शीर्ष व्यवस्थापकाला "त्याचा अधिकार गमावण्याची" भीती. प्रत्येक गोष्टीबद्दल जाणून घेणे अशक्य आहे. एखाद्या तज्ञाचा सल्ला घ्या आणि तुमच्या काही प्रश्नांचे निराकरण करा.
अधिकार सोपवताना सर्वात धोकादायक चूक म्हणजे एकसंध नेतृत्व कार्य अधीनस्थांना सोपवणे. अधीनस्थांच्या क्रियाकलापांचा मुख्य आणि एकमेव समन्वयक हा नेता आहे.
कोणत्याही चुकीचे निश्चित परिणाम होतात. अधिकाराचे अयशस्वी किंवा विचारहीन प्रतिनिधीत्व संस्थेतील सामाजिक-मानसिक वातावरण बिघडवते, व्यवस्थापकाचे अधिकार कमी करते आणि सहकाऱ्यांमधील संबंध वाढवतात.
चेकलिस्ट. अधिकार सोपविण्याच्या कमी परिणामकारकतेची कारणे
दुसऱ्या टप्प्यावर निष्कर्ष
एक व्यक्ती सर्व उपलब्ध कामे पूर्ण करू शकत नाही, विशेषत: तातडीची आणि तातडीची कामे. दिवसात फक्त 24 तास असतात.
त्याच्या अधीनस्थांना नवीन जबाबदाऱ्या सोपवून, व्यवस्थापक एक उत्कृष्ट सक्रिय कर्मचारी मिळवू शकतो आणि शक्यतो त्याचा भावी उत्तराधिकारी किंवा सर्वोत्तम उप.
व्यवस्थापकाने "सुवर्ण नियम" पाळले पाहिजे - कार्ये पूर्ण करण्यात त्याच्या अधीनस्थांना सामील करून प्रभावी परिणाम प्राप्त करण्यासाठी.
अधीनस्थ नेहमी प्राप्त करू इच्छित नाहीत अतिरिक्त जबाबदाऱ्याआणि जबाबदारी, ते त्यांच्यामध्ये जे लिहिले आहे तेच पार पाडण्यास तयार आहेत कामाचे स्वरूप.
नेत्याने विशिष्ट प्रतिनिधींच्या चुका टाळल्या पाहिजेत आणि त्याच्या पूर्ववर्तींचा अनुभव लक्षात घेतला पाहिजे.
कार्यशाळा. चाचणी "व्यवस्थापकीय परिस्थिती"
ही चाचणी तुम्हाला अधीनस्थांशी संवाद साधताना व्यवस्थापकाची एक किंवा दुसरी स्थिती घेण्याची प्रवृत्ती निर्धारित करण्यास अनुमती देते, म्हणजे: व्यवसायाच्या हितसंबंधांकडे अभिमुखता; स्वतःवर; सूचनांचे पालन करण्यासाठी; संघातील संबंधांवर. या व्यवस्थापन परिस्थितीत तुमच्यासाठी सर्वात श्रेयस्कर वर्तन पर्याय निवडा (A, B, C, D). कृपया आपल्या निवडीचे समर्थन करा.
परिस्थिती:कामाच्या सर्वात व्यस्त कालावधीत, फार्मसीचा एक कर्मचारी आजारी पडला. त्यांचा प्रत्येक कर्मचारी आपापले कर्तव्य बजावण्यात व्यस्त आहे. गैरहजर राहणाऱ्यांचे काम वेळेत पूर्ण झाले पाहिजे. या परिस्थितीत तुम्ही काय कराल?
ए. कोणता कर्मचारी कमी व्यस्त आहे ते मी पाहीन आणि त्याला हे काम करण्यास सांगेन.
बी.मी संघाला एकत्रितपणे विचार करण्यासाठी आणि या परिस्थितीतून मार्ग काढण्यासाठी आमंत्रित करतो.
सी. मी संघातील सदस्यांना त्यांचे प्रस्ताव मांडण्यास सांगेन आणि त्यावर चर्चा करून मी स्वतः निर्णय घेईन.
डी. मी सर्वात अनुभवी आणि विश्वासार्ह कार्यकर्त्याला कॉल करीन आणि त्याला अनुपस्थितीचे काम करून संघाला मदत करण्यास सांगेन.
उत्तरे:
ए- व्यावसायिक हितांवर लक्ष केंद्रित करा
IN- मनोवैज्ञानिक वातावरण आणि संघातील नातेसंबंधांवर लक्ष केंद्रित करा
सी- व्यवस्थापकाची अधिकृत अधीनता आणि सूचनांचे पालन करण्यासाठी अभिमुखता
डी- स्व-भिमुखता
पायरी 3: प्राधिकरणाला नियुक्त करण्याची वेळ
केंद्रीकृत की नाही?
आपण एखाद्या व्यक्तीचे चरित्र खरोखर शोधू शकता
जेव्हा तो तुमचा बॉस होईल.(ई. रीमार्क)
बर्याच संस्थांमध्ये, एक संदिग्ध परिस्थिती उद्भवते: शीर्ष व्यवस्थापनाचे प्रतिनिधी कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या सर्व क्षेत्रांमध्ये निर्णय घेतात आणि निम्न-स्तरीय व्यवस्थापक अधीनस्थांच्या कृतींच्या समन्वयामध्ये भाग न घेता केवळ त्यांच्या स्पष्ट सूचनांचे पालन करतात. विरुद्ध परिस्थिती देखील आहे: निर्णय घेण्याची प्रक्रिया खालच्या दिशेने सरकली आहे, व्यवस्थापकांना ज्या विषयावर त्यांना निर्णय घेण्याचा अधिकार आहे त्याच्या विशिष्ट अंमलबजावणीशी सर्वात जवळचा संबंध आहे, वरिष्ठ व्यवस्थापनकेवळ या क्रियाकलापाचे समन्वय साधते आणि परिणामांचे परीक्षण करते. पहिला पर्याय केंद्रीकरण म्हणून ओळखला जातो, दुसरा विकेंद्रीकरण म्हणून.
संघटना जितकी मोठी असेल तितके अधिक जटिल निर्णय तिच्या व्यवस्थापनाद्वारे घेतले जातात. अनेक कंपन्यांना प्रतिस्पर्ध्यांचे वर्तन, विद्यमान बाजारातील गरजा बदलणे आणि ग्राहक किंवा कर्मचार्‍यांकडून येणाऱ्या तक्रारींना प्रतिसाद देण्यासाठी कार्यक्षमतेची आवश्यकता असते. ज्या प्रकरणांमध्ये निर्णय घेण्याची गती आवश्यक आहे, विशिष्ट विकेंद्रीकरणाचा अवलंब करणे आवश्यक आहे. हे लक्षात घेतले पाहिजे की विकेंद्रीकरण म्हणजे नियंत्रण पूर्णपणे रद्द करणे नव्हे. नियंत्रण इतके प्रभावी असले पाहिजे की विकेंद्रित क्रियांचे योग्य मूल्यांकन केले जाऊ शकते.
कठोर नियंत्रणाच्या आधारावर कार्य करणार्‍या संस्थांचे सार म्हणजे निर्णय घेण्याची प्रक्रिया त्यांच्या अंमलबजावणीपासून विभक्त करणे: शीर्ष व्यवस्थापक निर्णय घेतात, त्यांचे अधीनस्थ केवळ त्यांचे प्रसारण आणि समन्वय करतात आणि नंतर सामान्य कामगारत्यांना नियुक्त केलेल्या कार्यांची अंमलबजावणी करा. या मुद्द्याचा विचार केल्यास हे तथ्य दिसून येते की संपूर्ण नियंत्रणाच्या तत्त्वावर कार्यरत असलेल्या केंद्रीकृत संस्था देखरेखीसाठी खूप महाग आहेत, बाजारपेठेच्या गरजा स्वीकारण्यासाठी आणि प्रतिसाद देण्यास मंद आहेत आणि स्पर्धात्मक वातावरणात प्रभावीपणे कार्य करण्यासाठी सर्जनशीलता आणि पुढाकार यामध्ये खूप मर्यादित आहेत.
हे अधिकाधिक स्पष्ट होत आहे की "कमांड आणि नियंत्रण" प्रकारचे व्यवस्थापन आधुनिक बाजाराच्या गरजांना अपुरा प्रतिसाद आहे. तथापि, याकडे दुर्लक्ष केले जाऊ नये की काही संस्थांसाठी या प्रकारचे व्यवस्थापन त्यांच्या क्रियाकलापांसाठी सर्वात स्वीकार्य आणि पुरेसे आहे, उदाहरणार्थ, सैन्य.
अधिकार सोपविण्याच्या तत्त्वाच्या अनुपस्थितीत, संस्थेचे व्यवस्थापन अत्याधिक केंद्रीकृत होते आणि त्याउलट, नियुक्त केलेल्या कामासाठी कर्मचार्‍याला जितके अधिक स्वातंत्र्य असते आणि त्याला अधिक कार्ये सोपविली जातात (सामान्यत: अरुंद-प्रोफाइलची) निसर्ग), संस्थेच्या व्यवस्थापन प्रणालीचे केंद्रीकरण जितके कमी असेल तितके कमी असेल.
व्यवस्थापनाच्या विकेंद्रीकरणाची पातळी निर्धारित करणारी वैशिष्ट्ये:
व्यवस्थापन वातावरणातील नावीन्यपूर्णतेसाठी संस्थेची संवेदनशीलता;
किरकोळ समस्यांचे निराकरण निम्न व्यवस्थापन स्तरांवर सोपविण्याची शीर्ष व्यवस्थापनाची इच्छा;
खालच्या-स्तरीय व्यवस्थापकांवर विश्वास ठेवण्याची शीर्ष व्यवस्थापनाची इच्छा;
फक्त एक सामान्य तपासणी करण्याची शीर्ष व्यवस्थापनाची इच्छा (आणि तासाला नाही, दररोज).
हे लक्षात घेतले पाहिजे की सर्व शक्ती पूर्णपणे केंद्रीकृत किंवा विकेंद्रित होऊ शकत नाहीत. उदाहरणार्थ, संस्थेच्या सर्व समस्यांचे एकाच वेळी निराकरण करण्यासाठी व्यवस्थापकाचा अपुरा वेळ, ज्ञान आणि अनुभव यामुळे संपूर्ण केंद्रीकरण अस्वीकार्य आहे; यामुळे काही समस्यांचे निराकरण केले जात नाही किंवा पूर्णपणे निराकरण केले जात नाही, ज्यामध्ये वळण संस्थेला नियंत्रणक्षमता गमावण्याची धमकी देते. प्राधिकरणाच्या प्रतिनिधींच्या मदतीने, काम अधिक वेगाने पूर्ण केले जाईल, कारण ते नियुक्त केलेल्या कार्ये सोडवण्याचा संबंधित अनुभव असलेल्या आणि नियुक्त केलेल्या कार्यातील सर्व गुंतागुंत समजून घेणार्‍या तज्ञांवर सोपवले गेले आहे आणि सतत नियंत्रण नसतानाही, अधीनस्थांना हे काम केले जाईल. या प्रकरणाकडे सर्जनशीलपणे संपर्क साधण्यास सक्षम आणि त्याद्वारे आत्म-साक्षात्कार प्राप्त करणे. विकेंद्रित जबाबदारीसह संरचनेत संक्रमणाचा विरोधाभास असा आहे की यशाची सर्वात मोठी शक्यता अशा संस्था आहेत ज्यांनी आधीच अंशतः विकेंद्रीकरण लागू केले आहे आणि म्हणून त्यांना इतरांपेक्षा कमी गरज आहे.
चेकलिस्ट. केंद्रीकरण आणि विकेंद्रीकरणाचे फायदे
शिष्टमंडळाचे टप्पे
चुकीच्या कामापेक्षा पूर्ववत केलेले काम चांगले आहे,
कारण पहिली गोष्ट करता येते,
आणि दुसरा दुरुस्त केला जाऊ शकत नाही.(व्ही. क्ल्युचेव्हस्की)
प्राधिकृत प्रस्थापित प्रणाली ही बर्याच लांब प्रक्रियेचा परिणाम आहे, ज्यावर अनेक घटकांचा प्रभाव आहे, ज्यामध्ये गौण व्यक्तीबद्दलची वृत्ती आणि व्यावसायिक बाबींमध्ये त्याच्यावरील विश्वासाची पातळी कमी महत्त्वाची नाही. एक विशेषज्ञ होण्यापूर्वी आणि विश्वसनीय व्यक्तीच्या भूमिकेसाठी अर्ज करण्यापूर्वी ज्याला जबाबदार आणि मनोरंजक कार्ये सोपविली जातील, नवीन कर्मचारीखूप लांब जावे लागेल. परंतु हा पूर्णपणे मानक विकास मार्ग आहे.
पहिली पायरी. कर्मचारी नुकताच आला नवीन संस्थाआणि त्याला वरून स्पष्ट आणि सोप्या सूचना मिळाल्या पाहिजेत: या कालावधीसाठी त्याच्या कामात त्याला नियुक्त केलेली कार्ये बिनशर्त पूर्ण करणे समाविष्ट असेल.
दुसरा टप्पा. काही काळानंतर, नवीन ठिकाणी स्थायिक झाल्यानंतर, कर्मचार्‍याला संपूर्ण संस्थेच्या कारभाराची माहिती हवी असते आणि अशी संधी त्याला दिली जाऊ शकते आणि दिली पाहिजे. या टप्प्यावर, त्याला सर्वसमावेशक माहिती मिळते आणि अशा प्रकारे तो एका मोठ्या संपूर्ण, एका एकीकृत संघाचा भाग वाटतो. तो केवळ बिनशर्त कार्ये पार पाडणार नाही तर तो हे किंवा ते कार्य का करतो हे देखील समजेल.
तिसऱ्या टप्प्यावर अधीनस्थ आणि व्यवस्थापक हे व्यवसाय सहकार्याच्या टप्प्यात असले पाहिजेत: स्वतंत्रपणे नियुक्त केलेली कार्ये पार पाडताना, अधीनस्थ व्यवस्थापकाशी सल्लामसलत करू शकतो आणि त्याला त्याचे मत व्यक्त करण्याचा अधिकार आहे, परंतु ऑर्डरच्या स्वरूपात नाही, पण सल्ल्याच्या स्वरूपात. बहुतेक व्यवस्थापक नातेसंबंधाच्या या टप्प्यावर थांबतात, विश्वास ठेवतात की स्थापित नातेसंबंध खूप विश्वासार्ह आहे. तथापि, आदर्शपणे हा टप्पा अंतिम नाही.
तो फक्त नंतरसाठी कर्मचार्‍याला तयार करतो, चौथा टप्पा वरिष्ठ-गौण संबंधात - आणि हे अधिकाराचे प्रतिनिधीत्व आहे.
अधिकार सोपवण्यासाठी काही आवश्यकता आहेत:
1) अधीनस्थ व्यक्तीला नियुक्ती त्याच्या अनुभव, पात्रता, क्षमता आणि क्षमतांच्या प्रमाणात हस्तांतरित करणे आवश्यक आहे;
2) अधीनस्थांना चुका करण्याचा अधिकार प्रदान करणे आवश्यक आहे;
3) कार्य पूर्ण करण्यासाठी अंतिम मुदत वास्तववादी असणे आवश्यक आहे;
4) कार्ये पुरेसे स्पष्ट असणे आवश्यक आहे;
5) नियुक्त केलेल्या अधिकारांच्या योग्य अंमलबजावणीसाठी कलाकाराला काही प्रोत्साहन आवश्यक आहेत;
6) मध्यवर्ती टप्प्यावर व्यवस्थापन नियंत्रण अव्यवहार्य आहे.
अधिकार सोपवणे कधी सुरू करायचे?
आमचे तात्काळ कार्य ठरवणे आहे
आज आम्ही तुमच्यासोबत कुठे आहोत?(व्ही.एस. चेरनोमार्डिन)
बर्याच व्यवस्थापकांना अधीनस्थांना अधिकार सोपवण्याचा सल्ला समजतो, परंतु ते प्रत्येक सेकंदाला करण्याचा प्रयत्न करत नाहीत, ही प्रक्रिया उद्या, सोमवार, महिन्याच्या पहिल्या दिवसापर्यंत किंवा नवीन वर्षाच्या सुरूवातीपर्यंत पुढे ढकलतात. हे आज नाही तर उद्या का पार पाडले जावे याची कारणे नेहमीच असतात: एकतर व्यवस्थापक एखाद्या अत्यंत महत्त्वाच्या प्रकरणामध्ये व्यस्त असतो, जे कोणालाही हस्तांतरित करणे खूप लवकर आहे किंवा कर्मचारी त्यांच्यावर सोपवण्याच्या अतिरिक्त जबाबदारीसाठी तयार नाहीत. कामासह. तर, चला शोधूया - कधी सुरू करायचे? तुमच्या योजनांच्या अंमलबजावणीत उशीर न करणे चांगले. प्रत्येक बाबतीत, व्यवस्थापक आणि अधीनस्थ यांच्यातील संबंध चारपैकी एका मार्गाने घडू शकतात:
1) जर व्यवस्थापक स्वतः स्थिर राहतो आणि त्याच्या अधीनस्थांना वाढू देत नाही, तर या परिस्थितीचे वर्णन "पराजय-पराजय" असे केले जाऊ शकते. आपण गमावले - तो गमावला.
२) जर व्यवस्थापक विकसित झाला नाही, परंतु अधीनस्थ विकसित झाला, अंशतः, दुसर्‍याच्या खर्चावर, हा एक "विजय-हार" पर्याय आहे: तुम्ही हरला, तो जिंकला.
3) जर व्यवस्थापकाने उच्च पदासाठी अधीनस्थ तयार केले नाही आणि त्याला पदोन्नती मिळाली, तर हा एक "हार-विजय" पर्याय आहे. तो हरला - तुम्ही जिंकलात.
4) आणि, शेवटी, जर व्यवस्थापकाने स्वत: आणि त्याच्या अधीनस्थांमध्ये यशस्वीरित्या शक्तींचे वितरण केले, तर तो स्वत: पदोन्नतीसाठी गेला आणि गौण व्यक्तीने त्याची रिक्त जागा घेतली, तर हा एक "विजय-विजय" पर्याय आहे.
व्यवस्थापकांना प्रभावीपणे प्राधिकरणाच्या नियुक्तीची आवश्यकता स्पष्टपणे समजली पाहिजे. ही कल्पना एखाद्या कर्मचाऱ्यापर्यंत पोहोचवण्यासाठी व्यवस्थापक ज्या पद्धती वापरतो त्या संस्थेच्या आकारावर, संसाधनांवर, संस्थेच्या सद्यस्थितीवर अवलंबून असतात (उदाहरणार्थ, कदाचित संस्था आधीच कर्मचारी प्रोत्साहन योजना चालवत असेल).
जेव्हा अधीनस्थ त्यासाठी मानसिकदृष्ट्या तयार असेल तेव्हा तुम्हाला अधिकार सोपविणे आवश्यक आहे. अधीनस्थांना प्रशिक्षण देण्यासाठी प्रभावी प्रणाली स्थापन करण्यासाठी व्यवस्थापकाच्या योगदानासाठी येथे दहा पर्याय आहेत.
1. तुमच्याद्वारे नियंत्रित केलेल्या प्रत्येक कार्याची कामगिरी कोणत्या स्वीकारार्ह पातळीवर असणे आवश्यक आहे ते ठरवा. प्रत्येक अधीनस्थ व्यक्तीसाठी योग्य कार्ये आणि ध्येये सेट करा.
विनामूल्य चाचणी समाप्त
व्यवस्थापक केवळ सर्वोत्कृष्ट तज्ञांपैकी एक नसावा, परंतु इतरांच्या कामाचा संयोजक देखील असावा, कर्मचार्‍यांचे कार्य आयोजित करण्यास सक्षम असावा, त्यांच्यामध्ये विशिष्ट कार्ये वितरीत करू शकता. बॉस आणि अधीनस्थ यांच्यातील संबंधांचे हे स्वरूप सहसा म्हणतात प्राधिकरणाचे प्रतिनिधी मंडळ.उदा. मोलखूप चांगले सूत्रबद्ध प्रतिनिधी मंडळाचे फायदेदोन्ही नेत्यासाठी आणि अधीनस्थांसाठी.
व्यवस्थापकासाठी प्रतिनिधी मंडळाचे फायदे:
■ वेळ वाचवणे;
■ अधीनस्थांच्या विशेष ज्ञानाचा वापर;
■ अधीनस्थांसाठी अतिरिक्त प्रेरणा निर्माण करणे;
■ अधीनस्थांकडून अतिरिक्त कल्पना आणि प्रेरणा प्राप्त करणे;
■ अधीनस्थांच्या वतीने गंभीर टिप्पण्या आणि शंकांचे मूळ स्वरूप;
■ अधीनस्थांच्या अधिक स्वातंत्र्यामुळे नियुक्त केलेल्या कार्यांच्या अंमलबजावणीचा प्रभाव मजबूत करणे;
■ अधीनस्थांचा उत्तम अभ्यास करण्याची संधी;
■ व्यवस्थापकाची अंशत: सुटका आणि काही जबाबदारीतून सुटका.
अधीनस्थांसाठी प्रतिनिधी मंडळाचे फायदे:
■ जागरुकता वाढवणे, क्षितिजे आणि क्षमता विस्तृत करणे;
■ अधिक स्वातंत्र्य आणि स्वातंत्र्य मिळवणे;
■ तुमच्या कामासाठी जास्त मोबदला मागण्याची संधी;
■ उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे यांची चांगली समज;
■ निर्णय प्रक्रियेत सहभागी होण्याची संधी;
■ व्यवस्थापकास गंभीर टिप्पण्या व्यक्त करण्याची संधी.
मानसशास्त्रज्ञ ई.व्ही. केसेंचुक आणि एम.के. कियानोवाडेलिगेशनचे मूलभूत नियम आणि होऊ शकणाऱ्या चुकाही विकसित केल्या गेल्या आहेत.
प्रतिनिधीत्व नियमखालीलप्रमाणे शक्ती आहेत:
1. तुमची शक्ती प्रतिष्ठेच्या कारणासाठी हस्तांतरित करा, परंतु केवळ फायद्यासाठी.
2. अधीनस्थांचा आत्मविश्वास वाढवण्याचे साधन म्हणून प्रतिनिधी मंडळाचा वापर करा स्वतःची ताकद.
3. तुमच्या प्रतिनिधींना पाठिंबा देण्यासाठी तयार रहा.
4. सर्वात अचूक किंवा फक्त चुकीचे निर्णय घेण्याची शक्यता विचारात घ्या आणि या दुरुस्त्या तुमच्या योजनांमध्ये समाविष्ट करा. अशी अनेक कार्ये आहेत जी अचूकपणे सोडवणे आवश्यक आहे. तुम्ही अशी कार्ये ओळखण्यास सक्षम असणे आवश्यक आहे आणि त्यांना अधीनस्थांकडे सोपवू नका.
5. "तुटलेला फोन" प्रभाव टाळण्यासाठी कार्ये आणि शक्ती थेट हस्तांतरित करा.
6. काळजीपूर्वक टीका करा. नियुक्त कार्ये करताना चुका करताना, त्रुटीच्या वस्तुनिष्ठ साराचे विश्लेषण करा, आणि गौण व्यक्तीच्या वैयक्तिक उणीवा आणि चुकीच्या गणनेचे नाही. माफीची मागणी नको, परंतु ज्या परिस्थितीमुळे चूक झाली त्याचे स्पष्टीकरण आणि परिस्थिती सुधारण्यासाठी रचनात्मक सूचना.
7. एखाद्या अधीनस्थ व्यक्तीला काही अधिकार सोपवल्यानंतर, जोपर्यंत तुम्हाला गंभीर गुंतागुंत होण्याची शक्यता दिसत नाही तोपर्यंत त्याच्या आदेशांमध्ये हस्तक्षेप करा.
8. तुमच्या अधीनस्थांनी त्यांना नियुक्त केलेल्या अधिकारानुसार घेतलेल्या सर्व निर्णयांची जबाबदारी स्वीकारा.
मुख्य करण्यासाठी प्रतिनिधीत्व त्रुटीशक्तींचा समावेश आहे:
1) स्पष्ट करण्यास असमर्थता.अधीनस्थ तुमच्या सुरुवातीच्या सूचना कशा प्रकारे आत्मसात करतात हे ठरवते की ज्या कामासाठी तुम्ही सोडवण्याची जबाबदारी सोपवली आहे त्या कामाचा तो सामना करेल की नाही. "तुला सर्व काही समजले का?" असे विचारण्याऐवजी हे विचारणे चांगले आहे: "मी तुम्हाला सर्वकाही स्पष्टपणे समजावून सांगितले आहे का?";
2) काल्पनिक प्रतिनिधी मंडळ.अधीनस्थांना त्यांच्या पदावर आधीपासून असलेले अधिकार सोपवण्याचा प्रयत्न करू नका. हे फक्त तुमची आणि तुमच्या सूचना दोघांनाही बदनाम करेल;
3) प्रतिनिधी निवडीमध्ये त्रुटी;
4)कुरबुरीतुमच्याकडे स्पष्ट व्यवसाय प्रस्ताव असल्याशिवाय गोष्टी ज्या पद्धतीने चालू आहेत त्याबद्दल कधीही असंतोष व्यक्त करू नका; ५) असंयम INशिष्टमंडळासारख्या नाजूक प्रकरणात, भावनांची अत्यधिक अभिव्यक्ती धोकादायक आहे. प्रतिनिधी मंडळाच्या सर्व टप्प्यांवर शांतता आणि सहकाऱ्यांचे उपचार आवश्यक आहेत;
6) वैयक्तिक जबाबदारीची व्याख्या न करता समूहाला कार्ये आणि अधिकारांचे सुपुर्दीकरण:"सात कुक सूप बनवू शकत नाहीत";
7) "अधिकार गमावण्याची" भीती.तुम्हाला काही माहीत नसेल तर थेट सांगा. एखाद्या विशिष्ट समस्येचे निराकरण कसे करावे हे तुम्हाला माहीत नसलेले सत्यप्रवेश तुमच्या अधिकाराला तुम्ही मानता तितका मोठा धक्का देणार नाही;
8) सर्वात महत्वाची आणि सर्वात धोकादायक चूक आहे अधीनस्थांना एकत्रित नेतृत्व कार्य सोपवणे.अनेक लोकांच्या क्रियाकलापांचा सर्वोच्च समन्वयक हा नेता असतो. या प्रकारचे कार्य सोपविणे हा एक अतिशय धोकादायक मार्ग आहे, जो संपूर्ण कार्यसंघाच्या लय आणि सुसंगततेमध्ये मोठ्या व्यत्ययांनी भरलेला आहे.
व्यवस्थापक आणि अधीनस्थ यांच्यातील प्रभावी परस्परसंवादाच्या मानकांमध्ये जबाबदारीचे हस्तांतरण, किंवा शिष्टमंडळ आणि सूचनांच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण हे केंद्रस्थानी आहे. कामाचा भार कमी होण्याचे संघटनात्मक फायदे स्पष्ट आहेत. डेलिगेशन व्यवस्थापकांना सध्याच्या समस्या सोडवण्यासाठी त्यांचा वेळ आणि शक्ती वाया घालवू नये, परंतु धोरणात्मक योजनांच्या अंमलबजावणीवर पूर्णपणे लक्ष केंद्रित करू देते.
व्लादिमीर स्टोलिन, लेव्ह किरिलोव्ह
प्रतिनिधीत्व यंत्रणा
"आर्थिक धोरण", 2001, क्रमांक 2, पृ. 64-73
संध्याकाळचे नऊ वाजले आहेत आणि सर्व कर्मचारी घरी गेले आहेत. पण अलेक्सी पावलोविच, आर्थिक संचालकमॉस्को ट्रेडिंग कंपनी, अजूनही कामावर आहे. तो एक अहवाल पूर्ण करत आहे जो त्याने दुसऱ्या दिवशी सकाळी जनरलला सादर केला पाहिजे. अॅलेक्सी पावलोविचला कंपनीच्या लेखा प्रणालीचे आधुनिकीकरण करण्याच्या धोरणात्मक फायद्यांचे विश्लेषण करण्याचे काम सोपवण्यात आले होते आणि त्याला आशा होती की तो एका आठवड्यात हे करू शकेल, परंतु त्याच्या व्यस्त दैनंदिन वेळापत्रकात एकही मोकळा मिनिट नव्हता. ही परिस्थिती बर्याच व्यवस्थापकांना परिचित आहे - कर्मचार्यांच्या क्रियाकलापांचे सतत निरीक्षण सर्वकाही घेते कामाची वेळ, आणि कोणत्याही धोरणात्मक प्रकल्पांची अंमलबजावणी अशक्य होते. परंतु अलेक्सी पावलोविचसाठी हा प्रकल्प खूप महत्वाचा आहे आणि त्याला रात्रभर काम करावे लागेल.
अॅलेक्सी पावलोविच अगोदर अहवालासाठी वेळ शोधण्यासाठी आपले काम अशा प्रकारे आयोजित करू शकेल का? निःसंशयपणे. कामाच्या यादीत सुधारणा करून, वेगळ्या पद्धतीने जोर देऊन आणि त्याच्या काही जबाबदाऱ्या त्याच्या अधीनस्थांवर सोपवून, तो त्याचा वेळ वाचवेल आणि त्याच्या स्वत: च्या कर्मचार्यांच्या अधिकारांचा विस्तार करेल.
एक विनोदी म्हण आहे, ज्याचा खोल अर्थ नाही: "चांगले नेते इतरांना काम करतात, वाईट नेते स्वतः काम करतात." व्यवस्थापक आणि अधीनस्थ यांच्यातील प्रभावी परस्परसंवादाच्या मानकांमध्ये जबाबदारीचे हस्तांतरण, किंवा सूचनांच्या अंमलबजावणीवर प्रतिनिधीत्व आणि नियंत्रण हे केंद्रस्थानी आहेत. वर्कलोड "डाऊन" हस्तांतरित करण्याचे संस्थात्मक फायदे स्पष्ट आहेत: हे व्यवस्थापकांना "उलाढालीवर" वेळ आणि शक्ती न घालवता, धोरणात्मक समस्यांचे निराकरण करण्यावर पूर्णपणे लक्ष केंद्रित करण्यास मदत करते.
सक्षम प्रतिनिधी मंडळ अधीनस्थांना कमी फायदा देत नाही: ते त्यांच्या व्यावसायिकतेच्या, जबाबदारीच्या विकासास हातभार लावते, नोकरीतील समाधानाची डिग्री वाढवते आणि सर्वसाधारणपणे, त्यांच्या नजरेत कंपनी अधिक आकर्षक बनवते. जर तुमचे कर्मचारी एखादे महत्त्वाचे कार्य करत असतील परंतु त्यांना त्यांचे स्वतःचे निर्णय घेण्याचा अधिकार नसेल, तर लवकरच किंवा नंतर तुम्हाला सामान्य असंतोषाचा सामना करावा लागेल. लोक निराश होतील कारण ते त्यांना नियुक्त केलेल्या कार्यांचा सामना करू शकत नाहीत, तुम्ही आणि इतर व्यवस्थापक ज्यांच्याकडे कर्मचारी मदतीसाठी वळतील ते चिडतील (गौण अधिकारी त्यांच्या समस्या तुमच्यावर हलवत आहेत!).
जबाबदारी सोपवण्याचे स्पष्ट फायदे असूनही, अनुभव दर्शवितो की अनेक व्यवस्थापकांना त्यांच्या कामाचा काही भाग अधीनस्थांना प्रभावीपणे सोपविण्याची व्यावहारिक क्षमता सुधारण्याची गरज नाही, तर सर्वप्रथम, हे करण्यासाठी अंतर्गत तयारी वाढवणे आवश्यक आहे.
शिष्टमंडळ म्हणजे काय
"जबाबदारीचे प्रतिनिधीत्व" ही अभिव्यक्ती बर्याच संस्थांमध्ये फॅशनेबल बनली आहे. हा शब्द वारंवार वापरला जात असला तरी, त्याचा अर्थ नेहमीच स्पष्ट होत नाही. कोणतीही अचूक व्याख्या नसली तरी, अनेकजण हे ओळखतात की गुणवत्ता, ग्राहकांचे समाधान आणि कंपनीची सतत सुधारणा यासाठी जबाबदारी सोपवणे महत्त्वाचे आहे. मूलत:, हा एक प्रकारचा क्रियाकलाप आहे ज्यामध्ये अधिकार दुसर्या व्यक्तीकडे हस्तांतरित केला जातो जेणेकरून त्याला एखादे विशिष्ट कार्य करण्यास किंवा विशिष्ट ध्येय साध्य करता यावे. शिवाय, ज्यांनी अधिकार सोपवले, ते प्रतिनिधी मंडळाशी संबंधित व्यावहारिक नियंत्रणाच्या अपरिहार्य नुकसानासह, अंतिम निकालाची जबाबदारी राखून ठेवतात. जर विमानाच्या पायलटने अचानक एखाद्या अनोळखी व्यक्तीला सुकाणू देण्याचे ठरवले तर प्रवासी बहुधा घाबरून जातील. एखादा महत्त्वाचा प्रकल्प पूर्ण करण्यासाठी आम्हाला अधिकार कोणालातरी सोपवण्याची आवश्यकता असल्यास, आम्हाला कदाचित एकतर "विमानाचे नियंत्रण सामायिक करण्याचे" किंवा किमान "वैयक्तिक पॅराशूट हातात असावे" असे वाटते.
प्रतिनिधीत्व ही व्यवस्थापकासाठी फुरसतीची क्रिया नाही. नेता आणि संघटना या दोघांची व्यवहार्यता त्याच्या परिणामकारकतेवर अवलंबून असते. त्याशिवाय, व्यवस्थापक महत्त्वपूर्ण प्रक्रिया व्यवस्थापित करण्यास सक्षम नसतील, कारण ते सर्व काही स्वतः करण्याच्या प्रयत्नात खूप व्यस्त असतील आणि कंपनी किंवा संघाची एकूण संसाधने, जी कोणत्याही कामासाठी विशिष्ट क्रमाने वितरित केली जाऊ शकतात, मर्यादित असतील. व्यवस्थापकाच्या संबंधित संसाधनांद्वारे.
आपल्यापैकी बरेच जण सुपरमेन किंवा अलौकिक बुद्धिमत्ता नसतात आणि जबाबदारी सोपवण्यात अयशस्वी झाल्यास आपल्या सर्व अपूर्णता उघड होतात आणि वाढवल्या जातात. याउलट, यशस्वी प्रतिनिधी मंडळ त्यांच्यावर मात करण्यास मदत करते.
तुम्ही का नियुक्त करावे?
जबाबदारी सोपवणे ही मूलत: संख्यांची रणनीती आहे. हे आपल्याला मोठ्या संख्येने लोकांमध्ये एक किंवा अनेक लोकांच्या खांद्यावर नियुक्त केलेल्या कामाची रक्कम वितरित करण्यास अनुमती देते. अशा प्रकारे, हे व्यवस्थापकास इतर जबाबदाऱ्यांसाठी मोकळे करण्यात मदत करते. म्हणून, ते प्रतिनिधी मंडळाकडे प्रामुख्याने उत्पादकता वाढवण्याची आणि वेळेची बचत करण्याची एक पद्धत म्हणून पाहतात.
अधिकार स्वीकारणार्‍या कर्मचार्‍यांमध्ये आत्म-मूल्याची वाढलेली भावना आणि कामात रुची वाढणे हा प्रतिनिधी मंडळाचा सर्वात महत्वाचा परिणाम आहे. प्रथम, ते स्वतः कार्य पूर्ण करण्याच्या प्रक्रियेवर नियंत्रण ठेवतात (प्रश्न येथे क्वचितच योग्य आहे: "कोणते श्रेयस्कर आहे - आत्म-नियंत्रण किंवा बाह्य नियंत्रण?"); दुसरे म्हणजे, ते अधिक कार्यक्षमतेने कार्य करतात, कारण स्वतंत्र कार्य जवळजवळ नेहमीच आणते अधिक समाधानआणि दुसऱ्याची योजना पूर्ण करण्यापेक्षा काम करण्याची इच्छा.
जबाबदारी सोपविणे हे विश्वासाशी अतूटपणे जोडलेले आहे (काही प्रारंभिक स्तरावरील विश्वास आवश्यक आहे). असे वातावरण ज्यामध्ये परस्पर विश्वास प्रचलित असतो ते अधिक उत्पादनक्षमतेला प्रोत्साहन देते. याच्या अभावामुळे कर्मचाऱ्यांना इतरांचे निरीक्षण आणि स्वसंरक्षणासाठी ऊर्जा खर्च करावी लागते. जेव्हा एखादी व्यक्ती पाहते की त्याच्यावर विश्वास ठेवला जातो, तेव्हा तो सामान्यतः बदला घेण्याकडे कल असतो, ज्यामुळे मूळ विश्वासाचे औचित्य सिद्ध होते. अशा प्रकारे, ट्रस्ट शिष्टमंडळाची शक्यता वाढवतो, ज्यामुळे जबाबदारी घेणार्‍यावर विश्वास मजबूत होतो.
दुसरीकडे, ज्याला प्रत्यायोजित अधिकार प्राप्त होतात त्याला हे अधिकार सोपवणार्‍यावर विश्वास असणे आवश्यक आहे, म्हणजेच, त्याला व्यवस्थापकीय आणि भौतिक समर्थन प्राप्त होईल याची खात्री असणे आवश्यक आहे (काम स्वतःच करण्याच्या प्रक्रियेत हस्तक्षेप न करता), ज्यामुळे त्याच्या कामाचा योग्य सन्मान केला जाईल आणि तो अयशस्वी झाल्यास कोणताही दोष किंवा शिक्षा होणार नाही. जबाबदारी सोपवल्याने अधीनस्थांचा नेत्यावरील विश्वास वाढतो. याचा परिणाम म्हणजे एकूण नातेसंबंध मजबूत होतात.
जबाबदारी सोपवणे ही भविष्यातील गुंतवणूक आहे. प्रभावीपणे पूर्ण केल्याने, ते कर्मचार्यांना कौशल्ये आणि लपविलेल्या क्षमता विकसित करण्यास सक्षम करते ज्याची त्यांना पूर्वी माहिती नव्हती.
आपण हे का करतो?
काही व्यवस्थापक - सध्याच्या परिस्थितीमुळे किंवा वैयक्तिक गुणांमुळे - त्यांच्या जबाबदाऱ्या दुसऱ्याकडे हस्तांतरित करू शकत नाहीत. कदाचित त्यांना योग्य उमेदवार सापडत नाहीत, त्यांच्या कर्मचार्‍यांमध्ये आवश्यक गुण दिसत नाहीत किंवा ते तसे करण्यास कचरतात. बर्‍याचदा, व्यवस्थापक त्यांच्याकडे अधिकार हस्तांतरित करण्यात सर्वात महत्त्वाचा अडथळे म्हणून अधीनस्थांवर विश्वासाची कमतरता दर्शवतात. ज्याप्रमाणे विश्वास आणि जबाबदारीचे सोपस्कार परस्पर बळकट करतात, त्याचप्रमाणे, दुसर्या व्यक्तीवर दाखविलेला अविश्वास देखील अविश्वास आणखी मजबूत करणारा प्रतिसाद देऊ शकतो. नेत्याने त्याच्या अविश्वासाची कारणे काळजीपूर्वक समजून घेणे आवश्यक आहे, विशेषतः ते वास्तविक तथ्यांशी संबंधित आहे की निराधार आहे हे शोधा.
जबाबदारी सोपवणे अनेक व्यवस्थापकांना घाबरवते कारण त्यांचे काम दुसर्‍याच्या हातात जाते, तर ते स्वतःच अंतिम परिणामासाठी जबाबदार असतात. बाहेरच्या व्यक्तीवरील हे अवलंबित्व आणि असुरक्षिततेची भावना काहींना शिष्टमंडळाला पूर्णपणे नकार देण्यासाठी पुरेसे आहे, जोपर्यंत परिस्थिती परवानगी देत नाही. तथापि, या व्यवस्थापकांना हे समजत नाही की थेट नियंत्रण ("मी ते स्वतः करेन") व्यवस्थापनाकडे या दृष्टिकोनातून होणारे कोणतेही फायदे ओव्हरलोड आणि तणावामुळे होणारे नुकसान भरून काढत नाहीत.
बर्याच व्यवस्थापकांनी त्यांच्या जबाबदाऱ्यांचा काही भाग अधीनस्थांकडे हस्तांतरित करण्यास नकार देण्यामध्ये महत्त्वपूर्ण भूमिका त्यांची स्वतःची पदे गमावण्याच्या भीतीने खेळली जाते. आम्हाला भीती वाटते की अधीनस्थांच्या जबाबदारीची व्याप्ती वाढवून, आम्ही अनवधानाने आमच्या वरिष्ठांच्या नजरेत स्वतःला कमी अपरिहार्य बनवू शकतो. या धोक्याचा सामना करण्याचा वरवरचा स्पष्ट मार्ग म्हणजे स्वतःसाठी खड्डा खोदणे नाही: आपल्या अधीनस्थांच्या क्षमतांवर मर्यादा घालणे, त्यांची अक्षमता दर्शवणे, संभाव्य उत्तराधिकार्यांना प्रशिक्षित न करणे किंवा त्याहूनही वाईट म्हणजे, जो आपल्याला "पछाडून" जाऊ शकतो. या पदाची कमकुवतता अशी आहे की नेत्याचे मूल्य थेट त्याच्या अधिपत्याखालील लोकांचा विकास करण्याच्या त्याच्या क्षमतेवर अवलंबून असते. ही जबाबदारी पूर्ण न केल्याने, तो कोणत्याही संस्थेचा सर्वात महत्वाचा स्त्रोत वाया घालवतो किंवा कमी वापरतो - तिचे कर्मचारी, ज्यामुळे त्याची नोकरी गमावण्याची शक्यता वाढते.
स्पष्टीकरण आणि प्रशिक्षणावर वेळ आणि मेहनत वाया घालवण्यापेक्षा स्वतःच काम करणे त्यांच्यासाठी सोपे आहे असा विश्वास ठेवून अनेक व्यवस्थापक प्रतिनिधीत्व देण्यास नकार देतात. अल्प-मुदतीची रणनीती म्हणून, ही पद्धत कधीकधी उपयुक्त ठरू शकते, परंतु दीर्घकालीन दृष्टीकोन म्हणून, यामुळे नेत्याची उर्जा कमी होते आणि अधीनस्थांच्या क्षमतांचा कमी वापर होतो. जबाबदार्‍या सोपविण्याबाबत त्यांच्या संशयाची विशिष्ट कारणे म्हणून व्यवस्थापक स्वतः खालील कारणे सांगतात.
- नियुक्त केलेल्या कार्यांच्या साराबद्दल, तसेच त्यांच्या अंमलबजावणीच्या प्रगतीचे निरीक्षण करण्यासाठी अधीनस्थांच्या तपशीलवार माहितीसाठी आवश्यक वेळेची कमतरता. बॉस अशा प्रकरणांमध्ये कारण सांगतात, “मी सर्व काही स्वतः केले असण्यापेक्षा माझ्या सहाय्यकांना काय करावे आणि ते कसे करावे हे समजावून सांगण्यास जास्त वेळ लागेल.
- अधीनस्थ नेमून दिलेले काम कार्यक्षमतेने आणि वेळेवर पूर्ण करण्यास सक्षम आहेत या आत्मविश्वासाचा अभाव. "मी हे माझ्या मुलांपेक्षा खूप चांगले आणि जलद हाताळू शकतो," हा अशा व्यवस्थापकांचा एक विशिष्ट युक्तिवाद आहे.
- हातातून सुटल्यानंतर प्रकरणावरील नियंत्रण सुटण्याची भीती. "परिस्थिती बदलल्यास, मूळ योजनेत कोणते समायोजन केले जावे हे माझ्या डेप्युटीला समजणार नाही आणि तो अयशस्वी होईल आणि मला उत्तर द्यावे लागेल!" - अनेकदा दिलेला युक्तिवाद.
- पुनर्नियुक्तीच्या परिणामी वरिष्ठ व्यवस्थापनाशी मतभेद स्वतःचे कामसहाय्यक "मी प्रकल्पाच्या अंमलबजावणीत थेट सहभाग घेण्यापासून माघार घेतल्याचे जेव्हा त्याला कळेल तेव्हा जनरल काय म्हणेल?!" - ज्या कंपनीची कॉर्पोरेट विचारधारा सामान्य कर्मचार्यांच्या पुढाकाराला आणि स्वातंत्र्याला प्रोत्साहन देत नाही अशा कंपनीचे प्रमुख उद्गार काढतात. तथापि, परिस्थितीचे बारकाईने विश्लेषण केल्यास असे दिसून येते की बहुतेकदा असे तर्क खरे कारण लपविण्यासाठी केवळ "स्मोक स्क्रीन" म्हणून काम करतात: कमीत कमी अधिकारांचा एक छोटासा भाग अधीनस्थांकडे सोपवण्याची तयारी नसणे.
- आपल्या आवडत्या नोकरीपासून वेगळे होण्यास अनिच्छा. असा अंतर्गत संघर्ष बहुतेकदा उच्च पदांमुळे नेतृत्वाच्या पदावर बढती मिळालेल्या लोकांद्वारे अनुभवला जातो व्यावसायिक कौशल्य. उदाहरणार्थ, एक यशस्वी सेल्समन जो विक्री विभागाचा प्रमुख बनतो तो आपला बराचसा वेळ कर्मचार्‍यांचे पर्यवेक्षण करण्यासाठी नाही तर ग्राहकांशी वैयक्तिक वाटाघाटी करण्यासाठी घालवतो. त्याच प्रकारे, माहिती तंत्रज्ञान सेवांच्या प्रमुखपदी पदोन्नती मिळालेला उच्च पात्र प्रोग्रामर नवीन सॉफ्टवेअर उत्पादनांच्या विकासामध्ये दररोज अनेक तासांचा सहभाग नाकारू शकत नाही.
- भागाच्या हस्तांतरणाच्या परिणामी शक्ती आणि प्रभाव गमावण्याची भीती व्यवस्थापन कार्येखालच्या दर्जाचे कर्मचारी. “आज मी हे काम माझ्या डेप्युटीकडे सोपवणार आहे आणि एका वर्षात तो माझी खुर्ची घेईल,” असे व्यवस्थापक म्हणतात, जो कोणत्याही किंमतीत आपले स्थान टिकवून ठेवण्याचा प्रयत्न करतो.
- पूर्वी केवळ एका विशिष्ट श्रेणीच्या व्यवस्थापकास सक्षम मानली जाणारी कार्ये त्याच्या अधीनस्थांकडे हस्तांतरित केल्यास अधिकार गमावण्याची भीती. “माझ्या सहाय्यकाने या कागदपत्रांवर स्वाक्षरी केल्यास, मी इतर कंपनी व्यवस्थापकांच्या नजरेत अपमानास्पद वाटेन” - हा खरा हेतू आहे जो एखाद्या व्यक्तीला “गरज” या सन्माननीय सबबीखाली निष्कर्ष काढलेले करार मंजूर करण्याचा अधिकार दुसर्‍याकडे हस्तांतरित करण्यास नकार देतो. चुकीचे निर्णय घेण्याचा धोका कमी करण्यासाठी.
तथापि, ज्या व्यवस्थापकांना वाजवी "सेल्फ-अनलोडिंग" ची गरज (आणि बिनशर्त उपयुक्तता!) लक्षात आली आहे ते नेहमीच जबाबदारीच्या प्रतिनिधींशी यशस्वीपणे सामना करत नाहीत. RHR इंटरनॅशनल इकोप्सीने आयोजित केलेल्या विशेष विकास केंद्रांद्वारे (1) केलेल्या अभ्यासाचे परिणाम आम्हाला असा निष्कर्ष काढू देतात की ठराविक चुकाही प्रक्रिया अप्रभावी बनवणारे प्रतिनिधीः
बहुतेक व्यवस्थापक प्रामुख्याने प्रतिनिधी मंडळाच्या तीन मूलभूत प्रश्नांवर लक्ष केंद्रित करतात, म्हणजे: “काय?”, “कोण?”, “कसे?”. जर आपण त्यापैकी पहिल्याबद्दल बोललो ("काय प्रतिनिधी द्यायचे?"), तर, वरील विरूद्ध मानसिक अडथळेअधिकार हस्तांतरित करण्याच्या मार्गावर, व्यवहारात, बरेच व्यवस्थापक मोठ्या जोखमीची कामे अधीनस्थांना सोपवतात, "बर्निंग" प्रकरणे (ज्या समस्यांचे सार म्हणून नवीन कलाकारांच्या तपशीलवार सुरुवातीसाठी वेळ सोडत नाहीत) किंवा गोपनीय स्वरूपाच्या समस्या. , ज्याचे निराकरण केवळ सहभागींच्या संबंधांवर विश्वास असल्यासच शक्य आहे. दुसरीकडे, समान अडथळे व्यवस्थापकांना कार्ये पास करण्यापासून प्रतिबंधित करतात, जे सर्व दृष्टिकोनातून, अधीनस्थांकडे सोपविणे योग्य असेल. सर्व प्रथम, हे मानक कर्तव्ये आणि पूर्वतयारी स्वरूपाच्या कामाशी संबंधित आहे (उद्दिष्टपणे व्यवस्थापकाच्या हस्तक्षेपाची आवश्यकता नाही), किंवा, याउलट, अत्यंत विशिष्ट क्रियाकलाप, ज्याचे यश सामान्य प्रशासकीय क्षमतेवर इतके अवलंबून नाही, परंतु विशिष्ट गोष्टींवर अवलंबून असते. व्यावसायिक कौशल्यआणि कौशल्ये.
"कोणाला आणि कसे सोपवायचे?" अनुभव दर्शवितो की: अनेक प्रकरणांमध्ये, व्यवस्थापक एकतर योग्य कार्य करणार्‍या (लोकांच्या क्षमता आणि इच्छांच्या दृष्टिकोनातून) अचूकपणे निर्धारित करू शकत नाहीत जे काम करणे आवश्यक आहे किंवा त्यांना सक्षमपणे कसे मार्गदर्शन करावे हे माहित नाही. अंमलबजावणी शिवाय, एखाद्या कर्मचाऱ्याला यश मिळाल्यास त्याच्यासाठी कोणते वैयक्तिक फायदे आणि संभावना उघडू शकतात हे दाखवून देण्याची कल्पना त्यांना मूर्खपणाची वाटते. "मी आदेश देतो - अधीनस्थ करतो!" - ही अशा बॉसची क्रेडो आहे.
व्यवस्थापकांना त्यांच्या अधीनस्थांना कामाचे सार स्पष्टपणे समजावून सांगणे आणि त्याच्या पूर्णतेसाठी अंतिम मुदत सांगणे कठीण जाते; ते मुख्य पॅरामीटर्स ओळखू शकत नाहीत आणि नियुक्त केलेल्या कार्यांच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रणाचे प्रकार निवडू शकत नाहीत.
शेवटी, जेव्हा एखाद्या कार्याच्या असमाधानकारक कामगिरीचा सामना करावा लागतो (उदाहरणार्थ, मान्य केलेल्या मुदतींचे उल्लंघन किंवा कामाची खराब गुणवत्ता), व्यवस्थापक, त्यांच्या अधीनस्थांशी चर्चा करण्याऐवजी उद्भवलेल्या समस्यांचे निराकरण करण्याच्या मार्गांवर चर्चा करण्याऐवजी, अनेकदा अयोग्य वर्तन करतात: एकतर ते अधीनस्थ असतात. कर्मचार्‍याला या प्रकरणात "कॉर्पोरेट फ्लोगिंग" (सौम्य स्वरूपात) करण्यासाठी, हे संतप्त उद्गार आहेत जसे: "तुम्ही हे कसे होऊ देऊ शकता?!!"), किंवा, उलट, ते कृतज्ञतेने "परिस्थिती समजून घेण्यास सांगतात. उच्च व्यवस्थापनाची मालमत्ता होण्यापूर्वी.
तथापि, नियुक्त करण्याची क्षमता (किंवा असमर्थता) ही जन्मजात गुणवत्ता नाही. इच्छित असल्यास, व्यवस्थापक नेहमी मदतीसाठी कॉर्पोरेट मानसशास्त्राकडे वळून ते विकसित करू शकतो, ज्यामध्ये या प्रकरणात बरीच प्रभावी "औषधे" आहेत. यामध्ये वर नमूद केलेली विकास केंद्रे, व्यवसाय प्रशिक्षण, तसेच कोचिंग (2) - व्यवस्थापकीय क्षमता विकसित करण्यासाठी एक वैयक्तिक धोरण समाविष्ट आहे. कामाच्या ठिकाणी व्यवस्थापक स्वतःहून बरेच काही करू शकतात. आम्हाला आशा आहे की खाली दिलेल्या शिफारसी त्यांना यामध्ये मदत करतील.
प्रभावी प्रतिनिधी मंडळाच्या की
"तुमच्या लोकांना जाणून घ्या" ही प्रभावी प्रतिनिधी मंडळाच्या मूलभूत तत्त्वांच्या यादीतील पहिली बाब आहे. कोणताही व्यवसाय सोपविण्यासाठी, तुम्हाला सर्वात योग्य उमेदवार शोधणे आवश्यक आहे. हे करण्यासाठी, व्यवस्थापकाला त्याच्या अधीन असलेल्या प्रत्येक व्यक्तीच्या अद्वितीय गुणांची माहिती असणे आवश्यक आहे, म्हणजे, केवळ त्याच्या क्षमतेचीच नाही तर असाइनमेंट पूर्ण करण्याची जबाबदारी घेण्याची तयारी, त्याचा आत्मविश्वास याची देखील कल्पना असणे आवश्यक आहे. या जागरूकतेचा परिणाम म्हणजे यशस्वी प्रतिनिधी मंडळासाठी सर्वात महत्वाची परिस्थिती म्हणून विश्वास.
एखाद्या व्यक्तीवरील विश्वास केवळ शब्दांतच नव्हे तर कृतीतून देखील दर्शविला पाहिजे. तो निष्पादन प्रक्रिया किती काळजीपूर्वक तपासतो हे नेत्याच्या वागण्यातून प्रकट होईल तेव्हाच ते प्रामाणिक समजले जाईल. हा आदेश, त्याने त्याच्या अधीनस्थांना किती स्वातंत्र्य दिले, त्यांना दिलेले प्रकल्प किती महत्त्वाचे होते.
एखाद्या संस्थेतील कोणत्याही महत्त्वाच्या क्रियाकलापांप्रमाणे, प्रतिनिधींना संवादाची आवश्यकता असते. तीन प्रकरणांमध्ये, संवाद विशेषतः खेळतो महत्वाची भूमिका. प्रथम नियुक्त केलेल्या कार्यासह मार्गदर्शक तत्त्वांचे तपशीलवार विधान आहे. हे उद्दिष्ट, वेळ, अधिकार, बजेट आणि निर्णय घेण्याच्या सीमांचा संदर्भ देते. दुसरे म्हणजे कामाच्या अंमलबजावणीदरम्यान आवश्यक अभिप्राय (योग्य प्रकार आणि वारंवारता) स्थापित करणे. तिसरे म्हणजे नियुक्त केलेल्या कार्याच्या परिणामांचे मूल्यांकन करणे: लोकांना यशस्वी प्रकल्पांसाठी प्रोत्साहित केले पाहिजे आणि अयशस्वी किंवा चुकांसाठी शिक्षा देऊ नये, विशेषत: जेव्हा कार्य पूर्ण करण्यासाठी खूप प्रयत्न केले जातात - आणि नकारात्मक अनुभव काहीतरी शिकवू शकतो.
स्वातंत्र्य हा प्रभावी प्रतिनिधी मंडळाचा पाया आहे. सतत नियंत्रण म्हणजे जबाबदारी घेणाऱ्यांच्या डोक्यावर पडणारा हातोडा. लोकांना स्वातंत्र्य देणे म्हणजे त्यांना दिलेले कार्य सुरुवातीपासून ते शेवटपर्यंत पूर्ण करण्यासाठी पुरेशी स्वायत्तता आणि अधिकार देणे, जेणेकरून ते त्यांचे स्वतःचे मत व्यक्त करू शकतील आणि स्वतःचे निर्णय घेऊ शकतील आणि शेवटी त्यांचे स्वतःचे परिणाम साध्य करू शकतील. एक बॉस जो त्याच्या अधीनस्थांवर "हँगिंग" करतो, तो सर्वव्यापी आणि सर्वज्ञ वाटतो, बहुतेकदा फक्त "आवश्यक असल्यास येथे राहावे" असे वाटते. दुसऱ्या शब्दांत, सतत नियंत्रण हे अविश्वासाची अभिव्यक्ती किंवा अधीनस्थांच्या स्वातंत्र्यावर मर्यादा घालण्याची इच्छा नसते. तथापि, असे असले तरी, असे "सौजन्य" काहीवेळा अजूनही मुखवटा घालते - आणि शेवटी प्रकट करते - व्यवस्थापकाची असुरक्षितता, त्याचे काम सोडण्याची त्याची अनिच्छा किंवा सर्वात वाईट म्हणजे त्याच्या अधीनस्थांवर विश्वास नसणे.
कर्मचार्यांना जबाबदारीद्वारे प्रेरित करण्याचा एक खात्रीचा मार्ग म्हणजे त्यांना अत्यंत महत्त्वाची वाटणारी कार्ये देणे. तुमच्या कर्मचार्यांना बिनमहत्त्वाचे काम सोपवून, तुम्ही त्यांच्या प्रतिनिधी मंडळावरील विश्वासाला त्वरीत कमी कराल.
प्रभावी प्रतिनिधी मंडळ खालील चरणांसह सुरू होते.
प्रशासकीय आणि कार्यभाराच्या वितरणाचे विश्लेषण करा
काही मॅनेजर्सना, खूप जास्त स्वातंत्र्य काही चांगले होणार नाही या भीतीने, कर्मचार्यांना जास्त स्वायत्तता देणे म्हणजे वेड्या लोकांना मानसिक रुग्णालयातून पळून जाण्यासारखे आहे असे मानतात. प्रतिनिधी मंडळाशी संबंधित भीती दूर करण्यासाठी संस्था व्यवस्थापकास मदत करू शकते. एक मार्ग म्हणजे परस्पर उत्तरदायित्व मजबूत करणे. हे महत्त्वाचे आहे की केवळ कर्मचारीच व्यवस्थापकांना अहवाल देत नाहीत तर व्यवस्थापकांनी कर्मचार्यांना देखील कळवले. सर्व कर्मचार्यांना "सहकारी" म्हणण्यासारख्या कॉर्पोरेट पदानुक्रमाला तटस्थ असलेल्या व्याख्या वापरून काही संस्था त्यांच्या कर्मचार्‍यांमध्ये "वर्ग फरक" मोडण्याचा प्रयत्न करतात.
प्रशासकीय आणि वर्कलोडच्या वितरणाचे विश्लेषण करण्यासाठी, खालील गोष्टींचा प्रयत्न करा: एका महिन्यासाठी, संस्थेमध्ये सध्याची कार्ये आणि निर्णय नोंदवा. प्रत्येक समस्येचे निराकरण करण्यासाठी तुमचे डेप्युटी, असिस्टंट आणि लाइन मॅनेजर कोणते हे ठरवा. खालील श्रेणीनुसार त्यांची शक्ती तपासा:
- स्वतंत्रपणे निर्णय घेते आणि अंमलबजावणी करते, परिणामांबद्दल व्यवस्थापनास सूचित करते;
- निर्णय घेते, त्यांची अंमलबजावणी सुरू ठेवण्यापूर्वी व्यवस्थापनाला अहवाल देते;
- व्यवस्थापनाला प्राथमिक उपायांची निवड ऑफर करते, अंतिम शब्द त्यांना सोडून;
- व्यवस्थापनाकडून तपशीलवार सूचना मिळाल्यानंतर असाइनमेंट पार पाडते.
आपले परिणाम विचारात घ्या. तुम्ही तुमच्या कर्मचार्‍यांचे अत्यंत संरक्षण करत आहात, त्यांना गरज नसल्‍यावर सल्ला व मार्गदर्शन देत आहात का? नेमून दिलेली कामे नेमकी कशी सोडवायची आणि त्यांच्या अंमलबजावणीवर सतत नजर ठेवायची याची जाणीव ठेवण्याची तुमची इच्छा नेहमीच न्याय्य आहे का?
कार्ये हायलाइट करा आणि कलाकार ओळखा
जर आपण विद्यमान प्रशासकीय आणि वर्कलोडच्या पुनर्वितरणाबद्दल बोलत नसाल तर काहींबद्दल विशिष्ट कार्ये, खालील गोष्टींपासून सुरुवात करा: तुमच्या जबाबदारीच्या क्षेत्रात येणाऱ्या समस्या स्पष्ट करा आणि कागदाच्या वेगळ्या पत्रकावर लिहा. नंतर त्या प्रत्येकाचे खालील निकषांनुसार वर्गीकरण करा:
- आपण स्वतः कार्य पूर्ण करणे आवश्यक आहे;
- आपण अधीनस्थांसह कार्य पूर्ण करण्याची जबाबदारी सामायिक करू शकता;
- कार्य पूर्णपणे अधीनस्थांना सोपवले जाऊ शकते.
तुम्ही स्वतःसाठी राखून ठेवलेल्या वस्तू पुन्हा पहा. येथे काही समस्या आहेत ज्यासाठी खरोखर आपल्या सहभागाची आवश्यकता नाही? नियुक्त केलेली कामे आपल्या अधीनस्थांच्या विकासास हातभार लावू शकतात का?
त्यानंतर तुम्ही अधीनस्थांना सोपवण्याचा विचार करत असलेल्या कार्यांच्या संभाव्य कामगिरी करणाऱ्या उमेदवारांचा विचार करा. त्यांना हे करावे लागेल:
- आवश्यक कौशल्ये आहेत;
- क्रियाकलापाच्या या क्षेत्रामध्ये स्वारस्य दर्शवा (कदाचित त्यांनी अशाच कामाच्या विनंतीसह आधीच आपल्याशी संपर्क साधला असेल?);
- दिलेल्या क्षेत्रात त्यांची कौशल्ये विकसित करण्याची गरज आहे;
- अशा कामावर काम करण्यासाठी वेळ आहे.
कार्याच्या वैशिष्ट्यांसह उमेदवारांची यादी जुळवा (महत्त्व, जटिलता, इतरांवर प्रभाव संस्थात्मक प्रक्रियाआणि कार्ये). सर्वात योग्य निवडा, त्याला अंमलबजावणीचे वचन दिलेले फायदे दर्शवा नवीन नोकरी, उदाहरणार्थ, वरिष्ठांकडून नोंद घेण्याची संधी आणि करिअर वाढीची संधी. आपल्या अधीनस्थ व्यक्तीशी त्याच्यासाठी कोणत्या स्तरावरील सहभाग इष्टतम आहे याबद्दल चर्चा करा. त्याला योग्य वाटेल म्हणून नियुक्त केलेली कार्ये पार पाडण्याचा अधिकार द्या (जरी हे तुमच्या मताशी अंशतः असहमत असेल). आपल्या स्वतःच्या चुकांमधून शिकणे हा बहुतेक लोकांसाठी त्यांच्या क्षमता विकसित करण्याचा सर्वात प्रभावी मार्ग आहे. आणि पुढे:
- तुमच्या संस्थेच्या खालच्या स्तरावरून कंत्राटदाराचा शोध सुरू करा, तळापासून वर जा;
- जर योग्य व्यक्ती तुमच्या थेट अधीन नसेल तर, त्याच्या तात्काळ वरिष्ठाची संमती मिळवा;
- ज्या व्यवस्थापकाकडे तुम्ही जबाबदारी सोपवण्याची योजना आखत आहात त्यांच्याशी बोला; असाइनमेंट क्लिष्ट असल्यास, कार्य अनेक लहान कार्यांमध्ये विभाजित करण्याचा प्रयत्न करा जे आणखी कमी हस्तांतरित केले जाऊ शकतात;
- ज्या लोकांना तुम्ही सध्या महत्त्वाच्या असाइनमेंट न देण्याचा प्रयत्न करत आहात त्यांना ओळखा; तुमच्या अनिच्छेची कारणे ओळखा - जर कर्मचार्‍यांची अपुरी पात्रता असेल, तर तुमच्या अधीनस्थांमध्ये आवश्यक क्षमता विकसित करण्यासाठी योजना तयार करा.
तुम्हाला त्याच्याकडून काय हवे आहे हे तुमच्या अधीनस्थ व्यक्तीला समजले आहे याची खात्री करा
जबाबदारी सोपवताना, अधीनस्थ व्यक्तीला काम सोपवून तुम्हाला काय हवे आहे हे स्पष्टपणे समजते याची खात्री करणे आवश्यक आहे. तुमच्या कर्मचार्यांना ते काय करतात ते तपशीलवार एक अनुक्रम रेखाचित्र तयार करण्यास सांगा. त्यांना रूपरेषा करण्यास सांगा सामान्य रूपरेषाप्रत्येक क्रिया - जसे की फोनला उत्तर देणे, पेमेंट फॉर्म भरणे, एक्सचेंज विनंत्यांवर प्रक्रिया करणे - चरण-दर-चरण. जर तुम्हाला हे सोपे वाटत असेल तर तुम्ही चुकीचे आहात. स्वतः काही योजना बनवण्याचा प्रयत्न करा, जसे की: “मी कॉफी कशी बनवतो.” जेव्हा तुमचे कर्मचारी अशा आकृत्या बनवू लागतील तेव्हा त्यांचे कार्य त्यांच्यासाठी अधिक स्पष्ट होईल आणि निरुपयोगी किंवा अनुत्पादक कृती ओळखणे सोपे होईल. त्यांना प्रश्न विचारण्यास शिकवा: “व्यवसायाच्या चांगल्यासाठी हे आवश्यक आहे का?”; त्यांना तुमच्याशी परत बोलण्यासाठी प्रोत्साहित करा. जर त्यांनी चूक केली, तर तुम्ही त्यांना दुरुस्त कराल आणि चूक काय होती हे स्पष्ट करण्यास सक्षम व्हाल. तथापि, आपल्याला आश्चर्य वाटेल की ते किती वेळा बरोबर आहेत! प्रत्येक प्रकल्पासाठी किंवा असाइनमेंटसाठी उद्दिष्टे ठरवताना, तुमच्या अधीनस्थांना तुमच्या अपेक्षा स्पष्ट करण्यासाठी, निर्धारित करा:
- जेव्हा कार्य पूर्ण केले पाहिजे;
- अधीनस्थांना कार्य करण्यासाठी कोणत्या विशेष सूचना आणि निर्देश आवश्यक आहेत;
- तुम्हाला प्रगती अहवाल कधी आणि कोणत्या स्वरूपात पाहायचा आहे;
- तुम्हाला अंतिम परिणाम काय हवे आहेत.
कंत्राटदाराशी असाइनमेंटची चर्चा करा आणि त्याच्या कोणत्याही प्रश्नांची उत्तरे द्या. संभाषणकर्त्याला त्याच्याकडून आपल्याला काय हवे आहे हे पूर्णपणे समजले आहे याची खात्री होईपर्यंत चर्चा करणे थांबवू नका. अधीनस्थ अनेकदा कामाच्या दरम्यान उद्भवणारे प्रश्न विचारण्यास कचरतात, अक्षम दिसण्याच्या भीतीने.
सूचनांच्या प्रगतीवर लक्ष ठेवण्यासाठी एक प्रणाली तयार करा
असाइनमेंटच्या अंमलबजावणीदरम्यान व्यवस्थापकाद्वारे वापरलेले नियंत्रण विविध डेटा वापरून कामाच्या स्थितीचे निरीक्षण करण्यासाठी आणि वैयक्तिक समर्थन प्रदान करण्यासाठी कमी केले जाते. आवश्यक संसाधने, आणि आवश्यक असल्यास, कामाची प्रक्रिया समायोजित करा. व्यवस्थापकासाठी, एकीकडे, प्रकल्पाशी संपर्काची सहमत पातळी ओलांडू नये आणि त्याच्या अंमलबजावणीच्या प्रगतीमध्ये व्यत्यय आणू नये हे महत्वाचे आहे; दुसरीकडे, गौण व्यक्तीला त्याच्या वरिष्ठांच्या वेळेवर समर्थनावर विश्वास असणे आवश्यक आहे. अंतरिम अहवाल आणि कलाकारांच्या अंतिम अहवालासाठी फक्त तारखा सेट करणे पुरेसे नाही: अनेकदा ते नेमून दिलेले काम कार्यक्षमतेने आणि वेळेवर पूर्ण करण्याच्या क्षमतेचे अचूकपणे मूल्यांकन करत नाहीत. म्हणून, अगदी सुरुवातीपासून, मान्य करा की अधीनस्थांनी उद्भवलेल्या समस्यांबद्दल आपल्याला माहिती देण्यास संकोच करू नये आणि ते धोक्यात येईपर्यंत प्रतीक्षा करू नये. नियुक्त केलेल्या कार्याची अंमलबजावणी प्रस्थापित मुदतीत बसत नाही किंवा कार्य पुरेशा गुणवत्तेसह पार पाडले जात नाही असे तुम्हाला दिसल्यास, खालील शिफारसी वापरा:
- जेव्हा योजना आणि वास्तविकता यांच्यातील विसंगती क्षुल्लक असतात, तेव्हा फक्त तुमच्या अधीनस्थांना मूळ वेळापत्रकातून उद्भवलेली किंवा विचलनाची कोणतीही "खडबडी" स्वतंत्रपणे दूर करण्यास सांगा;
- विसंगती मोठ्या असल्यास, सद्य परिस्थितीवर एकत्रितपणे चर्चा करा आणि ती दुरुस्त करण्यासाठी उपाय विकसित करा. तुमचे ध्येय साध्य करण्यासाठी तुम्हाला तुमच्या कामाच्या संस्थेमध्ये फेरबदल करावे लागतील किंवा अतिरिक्त संसाधने आकर्षित करावी लागतील.
त्याच वेळी, आपण तथाकथित “रिव्हर्स डेलिगेशन” चे कोणतेही प्रयत्न दडपले पाहिजेत, जेव्हा अधीनस्थ एका स्वरूपात किंवा दुसर्या स्वरूपात हस्तांतरित केलेली कार्ये व्यवस्थापनाकडे “परत” करतात. एक सामान्य परिस्थिती: एक अधीनस्थ व्यवस्थापकाला तयार केलेल्या अहवालाचा शेवटचा भाग पूर्ण करण्यात येणाऱ्या अडचणींबद्दल माहिती देतो. त्याच्या कामावरून वर न पाहता, बॉस ("निष्काळजी" अधीनस्थांना सूचना देण्यात वेळ वाया घालवू इच्छित नाही) म्हणतात: "अहवाल माझ्याकडे सोडा, मी स्वतः पूर्ण करेन." निकाल? व्यवस्थापकाला त्याच्या अधीनस्थांसाठी पुढील अहवाल तयार करताना त्याच परिस्थितीचा सामना करण्याचा धोका असतो. असा सापळा कसा टाळायचा? असाइनमेंट पार पाडताना एखाद्या कर्मचाऱ्याला गंभीर समस्या असल्यास, त्याच्याशी सद्य परिस्थितीबद्दल चर्चा करा, त्याला आवश्यक उपाय शोधण्यासाठी सक्रियपणे प्रोत्साहित करा आणि त्याने नियोजित केलेल्या चरणांचे समर्थन करा. जर तुम्हाला हे लक्षात आले की हे कार्य खरोखरच तुमच्या नियंत्रणाबाहेर आहे या कर्मचाऱ्यालाआणि तुमचा गैर-हस्तक्षेप गंभीर गुंतागुंतांनी भरलेला आहे, काम अधिक अनुभवी अधीनस्थांकडे सोपवा. कोणत्याही परिस्थितीत, आपण हे प्रकरण स्वतः घेऊ नये. तुम्ही निकालावर समाधानी नसले तरीही अधीनस्थांना सोपवलेले काम पुन्हा करू नका. तुम्हाला ते काय आणि का आवडत नाही ते सूचित करा, सर्वकाही पुन्हा करण्यास सांगा.
केलेल्या कामाचे मूल्यमापन हे अनेक संस्थांमध्ये अवलंबलेले एक आवश्यक पाऊल आहे. जेव्हा तुम्ही अधीनस्थांना कार्ये सोपवता तेव्हा, कामाचे मूल्यमापन करताना, परिणामाला सर्वांत महत्त्व असते, तर ते साध्य करण्याच्या पद्धती कमी भूमिका बजावतात यावर जोर देणे फार महत्वाचे आहे. अर्थात, व्यवस्थापकाने त्याच्या शिकण्याच्या प्रक्रियेवर नियंत्रण ठेवण्यासाठी कोणत्या पद्धती वापरल्या हे माहित असणे आवश्यक आहे, परंतु परिणामाचा प्रथम विचार केला पाहिजे. नेमणूक पार पाडणाऱ्या व्यक्तीला असे वाटू देऊ नका की त्याची कार्यपद्धती वाईट आहे कारण ती तुमच्याशी सहमत नाही. वापरल्या जाणार्‍या पद्धतींबद्दल चर्चा करताना, प्रथम अधीनस्थ व्यक्तीला पुन्हा समान कार्य हाती घेतल्यास काय वेगळे केले जाऊ शकते याचा विचार करण्यास सांगणे शहाणपणाचे आहे. ही चर्चा तुमच्या कर्मचार्‍यांसाठी आणि तुमच्या दोघांसाठी खूप फलदायी आणि फायदेशीर ठरू शकते. शेवटी, या अंतिम टप्प्यावर, असाइनमेंटच्या थेट निष्पादकांच्या कामगिरीची ओळख आणि प्रशंसा करण्यास विसरू नका. जर काम तुमच्या इच्छेपेक्षा कमी यशस्वीरित्या पूर्ण झाले असेल तर, कारणांच्या शोधात, सर्व प्रथम प्रतिनिधी प्रक्रियेकडे वळवा, तुम्ही ते कसे व्यवस्थापित केले, ते पहा. स्वतःच्या चुका, आणि अधीनस्थांच्या चुका नाही. एकदा तुम्ही अपयशाचे स्त्रोत ओळखले की, त्यातून शिका आणि आवश्यक असल्यास, भविष्यातील असाइनमेंटमध्ये योग्य समायोजन करा. कोणत्याही आरोपाचे श्रेय प्रामुख्याने स्वतःला द्या. असे केल्याने तुम्ही स्वतः काही शिकू शकता.
सहानुभूतीने नेतृत्व करा
आपल्या अधीनस्थांना करुणा आणि सहानुभूतीने नेतृत्व करणे ही यशस्वी प्रतिनिधी मंडळाची गुरुकिल्ली आहे. दयाळू नेतृत्व हे मोकळेपणा, नवीन कल्पनांबद्दल ग्रहणक्षमता, प्रामाणिकपणा, लोकांची काळजी आणि आदर द्वारे दर्शविले जाते. आपल्या अधीनस्थांबद्दल सहानुभूती दर्शविणारा नेता हे जाणतो की त्यांचे मुख्य कार्य त्यांच्यामध्ये सामान्य उज्ज्वल भविष्याची दृष्टी निर्माण करणे आणि त्यांना या दिशेने नेणे हे आहे.
ज्या संस्थांमध्ये नेत्यांच्या हातात जास्त अधिकार असतात ते वातावरण तयार करतात जे जबाबदारी सोपवण्याच्या कल्पनेला प्रतिकूल आहे. माहितीची मर्यादित खुली देवाणघेवाण आणि नाविन्यपूर्ण संधी कमी आहेत. केवळ परस्पर विश्वासाच्या वातावरणातच लोक नवीन कल्पनांचा प्रयोग करण्यास आणि जोखीम घेण्यास मोकळे होतील.
कर्मचार्यांना हे माहित असले पाहिजे: व्यवस्थापनाची इच्छा आहे की त्यांनी सामान्य कारणामध्ये सहभागी व्हावे, ते त्यांचे ऐकण्यास, त्यांचे समर्थन करण्यास आणि त्यांच्या कल्पना प्रत्यक्षात आणण्यास मदत करण्यास तयार असतील. या बदल्यात, नेत्यांनी त्यांच्या अधीनस्थांवर आणि एकमेकांवर विश्वास ठेवला पाहिजे.
शिष्टमंडळामागील प्रेरक शक्ती ही उपक्रमाची ओळख करून देण्याची इच्छा आहे जिथे संस्थेच्या क्रियाकलापांमध्ये सुधारणा करणे आणि त्याच्या कामाची गुणवत्ता सुधारणे शक्य आहे.
लेखन केल्यानंतर
फार नाही नंतर चांगला अनुभवअहवालाच्या तयारीसह, अलेक्सी पावलोविचला समजले: प्रभावीपणे कार्य करण्यासाठी, त्याला त्याच्या कर्मचार्‍यांवर अधिक अवलंबून राहणे आणि त्यांच्यावर विश्वास ठेवणे आवश्यक आहे. अॅलेक्सी पावलोविचप्रमाणे तुमच्या काही जबाबदाऱ्या सोपवण्याचा प्रयत्न करा - आणि तुम्हाला दिसेल: तुमचे काम सोपे होईल आणि तुमच्या कर्मचाऱ्यांना व्यावसायिक वाढीची संधी मिळेल.
नोट्स
1. विकास केंद्रे व्यवस्थापकांना कृत्रिमरित्या सिम्युलेटेड व्यवस्थापन परिस्थितींमध्ये विशेष प्रमाणानुसार एकमेकांच्या कृतींचे मूल्यमापन करण्याची संधी देतात.
2. कोचिंग (इंग्रजी शब्द कोच - टू ट्रेन, रिहर्सल) मध्ये दिलेल्या व्यवस्थापकामध्ये विकसित झालेल्या व्यवस्थापन शैलीचे निदान करणे, सल्लागारासह एकत्रितपणे तयार करणे, आवश्यक गुणधर्मांच्या निर्मितीसाठी योजना तयार करणे आणि गतिशीलतेचे निरीक्षण करणे समाविष्ट आहे. नियतकालिक बैठकांमध्ये त्यांचा विकास. विविध स्तरावरील व्यवस्थापकांसाठी डिझाइन केलेल्या विकास केंद्रांच्या विपरीत, कोचिंग हे प्रामुख्याने वरिष्ठ व्यवस्थापकांसाठी असते.
कार्यक्षमतेची मागणी करणारे प्राधिकरणाचे शिष्टमंडळ
अधिकार सोपविण्यास अनिच्छेची कारणे
- 1. समस्येबद्दल नकारात्मक वृत्तीचे मुख्य कारण (सत्ता नियुक्त करण्याची अनिच्छा) म्हणजे अधीनस्थांना केवळ कलाकार म्हणून पाहण्याची सवय. काय आणि कसे करावे हे एक्झिक्युटर्सना समजावून सांगण्यासाठी वेळ नसल्यामुळे व्यवस्थापक स्वतःच अधिकार हस्तांतरणाकडे नकारात्मक वृत्ती स्पष्ट करतात.
- 2. अनेकदा व्यवस्थापकाला त्याच्या काही जबाबदाऱ्या अधीनस्थांकडे हस्तांतरित करून अधिकार गमावण्याची भीती असते. तथापि, असे एक व्यापक मत आहे की तो बॉस बनला कारण केवळ तो संबंधित कार्ये हाताळू शकतो.
- 3. दुसरे कारण शक्य आहे:
- · जर त्यांना वाटत असेल की मी हे काम हाताळू शकत नाही किंवा मी आळशी आहे आणि मला काम करायचे नाही.
अधिकार सोपविण्याबद्दल नकारात्मक वृत्तीचा एक हेतू म्हणजे, सवय, सुप्रसिद्ध कर्तव्ये पार पाडण्याची लालसा.
4. आणि शेवटी, अधिकार सोपवण्यास अनिच्छेचे एक सामान्य कारण म्हणजे वरिष्ठ बॉसकडून नकारात्मक प्रतिक्रिया येण्याची भीती. "जर त्याला असे वाटत असेल की मी स्वतः या कार्याचा सामना करू शकत नाही, तर मी माझ्या जबाबदार्‍या अधीनस्थांना सोपवून गंभीरपणे काम करू इच्छित नाही." आणि अशा भीतीचे कारण आहे.
अधिकार सोपवण्यात समस्या
- 1) कर्मचारी त्यांचे नसलेले काम घेऊ इच्छित नाहीत. हा एक मनोरंजक क्षण आहे जेव्हा एखादा कर्मचारी नकार देऊ शकतो, त्याला दिलेले काम त्याच्या कर्तव्याच्या कक्षेत नाही या वस्तुस्थितीद्वारे मार्गदर्शन केले जाते. ही प्रत्यक्षात एक सामान्य प्रथा आहे. कंपनीची रचना स्वतःच चुकीच्या पद्धतीने आयोजित केल्यामुळे अशा परिस्थितीची घटना शक्य आहे. कर्मचार्यांना त्यांच्या जबाबदाऱ्यांच्या व्याप्तीची जाणीव नसते आणि त्यांनी अतिरिक्त काम केल्यास त्यांना काय वाटेल हे समजत नाही. त्यांना फक्त ते करण्याची प्रेरणा नसते. संस्थेची रचना बदलून, अधीनस्थांशी पूर्णपणे भिन्न संबंध प्रस्थापित करून समस्येचे निराकरण केले जाऊ शकते, जेणेकरुन त्यांना हे समजेल की त्यांच्या जबाबदाऱ्यांमध्ये कंपनीची स्थिती सुधारू शकेल अशा सर्व गोष्टींचा समावेश आहे, आणि फक्त त्यात निर्दिष्ट केलेल्या गोष्टींचा समावेश नाही. रोजगार करार. याव्यतिरिक्त, कंपनीचे कार्य आयोजित करणे खूप महत्वाचे आहे जेणेकरून कोणत्याही कर्मचार्यांच्या पुढाकाराचे, अगदी अयशस्वी देखील स्वागत केले जाईल.
- २) तुम्हाला काम आवडलेच पाहिजे. त्यांच्यापैकी प्रत्येकासाठी कोणत्या प्रकारचे काम सर्वात मनोरंजक आहे हे समजून घेण्यासाठी व्यवस्थापक किंवा पर्यवेक्षकाने निश्चितपणे त्याच्या कर्मचार्यांना जवळून पाहिले पाहिजे. जेणेकरून प्रत्येकाला ज्या कामाची आवड आहे ते काम करण्यात व्यस्त आहे. हे इतर कोणत्याही कंपनीमध्ये चांगले काम करू शकते. जर तुम्ही एखाद्या कर्मचाऱ्याला ते काम सोपवले जे तो आनंदाने घेतो, तर काही समस्या कमी होतील.
- 3) बक्षिसांचे स्पष्ट सादरीकरण. कर्मचाऱ्याने केलेल्या कामासाठी त्याला काय मिळेल हे स्पष्टपणे समजले पाहिजे. हे सात सीलच्या मागे लपलेले नसावे. कोणत्याही कामाला त्याच्या जटिलतेइतकेच बक्षीस मिळाले पाहिजे. आणि भौतिक स्वरूपाचे असणे आवश्यक नाही. काहीवेळा फक्त एखाद्या कर्मचाऱ्याला टॅग करणे पुरेसे असते, कारण सर्व लोकांना केवळ आर्थिकच नव्हे तर त्यातही यशस्वी व्हायचे असते. व्यावसायिकपणे, स्वतःला चांगले कर्मचारी म्हणून सादर करत आहे.
- 4) कृती स्वातंत्र्य. कर्मचार्यांना सक्षमपणे अधिकार सोपवून तुम्ही त्यांच्याशी आदर्श नातेसंबंध साधू शकता, जर त्यांना विशिष्ट स्वातंत्र्य असेल आणि ते तुमच्याशी एकनिष्ठ असतील तरच. पण हे कसे साध्य करायचे? तुमच्या सर्व कर्मचाऱ्यांचे कामाचे तास भरण्यासाठी तुमच्याकडे पुरेसे ऑर्डर नाहीत. तथापि, तुमच्या कर्मचार्‍यांनी काहीही करू नये असे तुम्हाला वाटत नाही. तुम्ही ठरवले पाहिजे की अशा डाउनटाइमच्या क्षणी ते सहजपणे त्यांचा व्यवसाय करू शकतात, एक प्रकारे किंवा दुसर्या प्रकारे सर्जनशीलतेशी संबंधित आहेत. ते काहीही करू शकत होते. आपल्याकडे अद्याप कोणतेही ऑर्डर नाहीत. डिझाइन-संबंधित उद्योगांमध्ये आपली कौशल्ये सुधारणे: डिजिटल फोटोग्राफी, संगीत रचना, व्हिडिओ संपादन आणि बरेच काही. आणि हे सर्व काम तुमच्याकडून मागणीत असेल. यासाठी नवीन विचारांची आवश्यकता असेल.
- ५) काम सोपवणारे कोणी नाही. सर्व कर्मचारी आधीच व्यस्त आहेत. जर एखाद्या व्यवस्थापकाला अशा परिस्थितीचा सामना करावा लागला तर याचा अर्थ असा होतो की कंपनीला काही कर्मचार्‍यांची कमतरता जाणवत आहे. आम्हाला नवीन लोकांची गरज आहे.
- 6) निकालावर आत्मविश्वास. आपण केलेल्या कामाच्या गुणवत्तेवर विश्वास ठेवणार नाही या आधारावर अधिकार सोपविण्यास नकार. हा आधीच अधीनस्थांच्या विश्वासाचा प्रश्न आहे ज्याला संबोधित करणे आवश्यक आहे. अर्थात, तुम्हाला खात्री असणे आवश्यक आहे की कंपनी योग्य लोकांना नियुक्त करते जे ती सेट केलेली कार्ये हाताळू शकतात. शेवटी, अधिकार सोपवताना, हे समजून घेणे महत्त्वाचे आहे की आपल्याला कार्याचे स्पष्टपणे वर्णन करणे आवश्यक आहे जेणेकरून कार्य प्राप्तकर्त्याला समजेल की त्याच्याकडून काय आवश्यक आहे आणि त्याच्याकडून कोणत्या अपेक्षा ठेवल्या आहेत.
प्रतिनिधी मंडळ प्रेरणा, प्रभाव आणि नेतृत्वाशी जवळून संबंधित आहे. नेत्याने त्याच्या अधीनस्थांना त्यांचे कार्य प्रभावीपणे करण्यास भाग पाडले पाहिजे. माहितीची देवाणघेवाण आणि प्रभावाच्या सर्व प्रक्रियांप्रमाणे, यशासाठी दोन्ही बाजू आवश्यक आहेत. हे लक्षात घेऊन, व्यवस्थापक अधिकार सोपवण्यास नाखूष का असू शकतात आणि अधीनस्थ अतिरिक्त जबाबदारीपासून दूर जाऊ शकतात अशा अनेक कारणांचे सारणी तयार करूया.
तक्ता 1. प्रतिनिधी मंडळाच्या कमी परिणामकारकतेची कारणे.
|
अधिकार देण्यास व्यवस्थापकांची अनिच्छा |
जबाबदारी घेण्यास अधीनस्थांची अनिच्छा |
|
|
प्रतिनिधी मंडळाच्या सामान्य चुका
अधीनस्थांचे कमी ज्ञान आणि वैयक्तिक दृष्टिकोनाचा अभाव यामुळे अनेकदा असे घडते की कर्मचार्‍याला दिलेले कार्य त्याच्या क्षमता आणि क्षमतांशी सुसंगत नाही आणि स्वाभाविकच, कार्यक्षमतेने आणि वेळेवर पूर्ण केले जाऊ शकत नाही. बर्‍याचदा, सध्याच्या समस्यांचे निराकरण करण्यात अडकलेला व्यवस्थापक त्याच्या अधीनस्थ व्यक्तीला नेमणुकीचे सार, कामाची पद्धत आणि उद्भवू शकणाऱ्या अडचणींवर मात करण्याच्या पद्धतींचा तपशीलवार परिचय करून देणे आवश्यक वाटत नाही. आणि अयशस्वी झाल्यास, त्याची कारणे गौण व्यक्तींकडे तपासण्याऐवजी आणि प्रकरण सुधारण्याऐवजी, तो कलाकाराला शिक्षा करतो आणि बहुतेकदा प्रश्न न सोडवता सोडतो. वेळेची बचत करणे आणि कामातील पुढील अंतर टाळणे, कलाकारांना तपशीलवार, तपशीलवार सूचनांवर कधीही मिनिटे आणि कधीकधी तास वाया घालवू नका. बर्‍याचदा असाइनमेंटसाठी योग्य प्रेरणा नसते. महत्त्वपूर्ण कामगिरी करताना विशिष्ट व्यक्तीवर ठेवलेल्या विश्वासावर जोर देणे आवश्यक आहे उत्पादन कार्य. समस्येचे यशस्वीरित्या आणि वेळेवर निराकरण झाल्यास, वरिष्ठ व्यवस्थापनाद्वारे ओळखले जाण्याची संधी आणि काहीवेळा पदोन्नतीची संभाव्य शक्यता असल्यास वैयक्तिक फायदे सूचित करा.
उलट शिष्टमंडळ
एक अधीनस्थ, तो बरोबर असल्याचा आत्मविश्वास, चिंताग्रस्त बॉसकडे येतो आणि घोषित करतो की तो कार्य पूर्ण करू शकत नाही. कारण आवश्यक कच्चा माल जारी करण्याचा आदेश शेजारच्या एंटरप्राइझच्या संचालकाने दिला पाहिजे, परंतु तो माझ्याशी बोलू इच्छित नाही: माझी श्रेणी समान नाही, त्याची पातळी नाही.
विद्यार्थ्याने अचानक परीक्षकाला एक प्रश्न विचारला, ज्याचे उत्तर तो कथितपणे देऊ शकत नाही, आणि शिक्षक, विद्यार्थ्याची प्रामाणिक आवड पाहून, स्वतःकडे लक्ष न देता, विद्यार्थ्याच्या सूचनांचे पालन करण्यास सुरुवात करतो, म्हणजे. एका प्रश्नाचे उत्तर द्या ज्याचे उत्तर परीक्षार्थ्यानेच द्यावे.
अशा विरोधाभासी परिस्थिती, जेव्हा एखादा कनिष्ठ त्याच्या जबाबदाऱ्या वरिष्ठांकडे हलवतो, तेव्हा अनेकदा घडतात.
व्यवस्थापक आठवड्यातून सात दिवस काम करतो आणि त्याचे अधीनस्थ सूचनांची प्रतीक्षा करतात. व्यवस्थापक या फंदात का पडतात? आणि ते कसे टाळायचे?
दहा वर्षांहून अधिक काळ उत्पादनात काम केले आणि कामगार आणि व्यवस्थापकांचे निरीक्षण केले विविध स्तर, माझ्यासह, मला कार्ये निश्चित करण्यात आणि व्यवस्थापकांमध्ये सोपविण्यात कौशल्याच्या अभावाचा सामना करावा लागतो. काही व्यवस्थापक अंमलबजावणीसाठी कार्ये सोपवतात, परंतु ते सोपवत नाहीत, परंतु त्याऐवजी सर्व समस्यांना अधीनस्थांवर दोष देतात, ज्यांना काय करावे हे समजत नाही, त्यांना विचारण्यास लाज वाटते किंवा फक्त तोडफोड करतात. आणि कार्ये पूर्ण होत नाहीत, परंतु स्नोबॉल सारखी जमा होतात, समस्यांमध्ये विकसित होतात किंवा ज्या कर्मचार्‍याकडे कमी माहिती असते, कामाचा वेगळा दृष्टीकोन असतो आणि सहसा केवळ प्रेरणा नसतो त्यांच्या विवेकबुद्धीनुसार केले जाते. म्हणून, मी या लेखात प्रतिनिधींच्या त्रुटी दर्शविण्याचा निर्णय घेतला आहे, स्पष्ट आणि इतके स्पष्ट नाही, कदाचित कोणीतरी स्वत: ला बाहेरून पाहेल आणि त्याबद्दल विचार करेल. आणि काही कृती करण्यास सुरवात करतील.
चूक #1: प्रतिनिधी मंडळाचा अभाव
चुकीचे वाटते. प्रतिनिधी नियुक्त करण्यात अयशस्वी होणे म्हणजे प्रतिनिधी करण्यात अपयश नाही. कामाच्या संघटनेत ही चूक आहे. जर तुमच्या संस्थेमध्ये प्रत्येकाची ध्येये, उद्दिष्टे, मुदती असतील आणि प्रत्येकाला माहित असेल की त्यांनी विशिष्ट वेळी काय केले पाहिजे, तर प्रतिनिधी मंडळ अप्रभावी आहे. सहमत आहे, कन्व्हेयर कार्यकर्ता निघून गेल्यास त्याला काहीतरी सोपवणे कठीण आहे कामाची जागाजेव्हा पूर्णपणे आवश्यक असेल तेव्हाच. पण बहुधा. तुम्ही कदाचित ऐकले असेल " लीन"(मी वैयक्तिकरित्या "चपळ उत्पादन" या शब्दाला प्राधान्य देतो). ज्या संस्थेच्या दरम्यान, कर्मचार्‍याला बरीच कार्ये सोपविली जातात: गुणवत्ता नियंत्रण, सतत सुधारणा.
ज्या संस्थेमध्ये कोणतेही प्रतिनिधी मंडळ नाही ती अपवाद आहे; प्रथम, ती विकसित होत नाही आणि दुसरे म्हणजे, ती कर्मचार्यांना कमी करते. प्रतिनिधीत्व न करणारा नेता कसा दिसतो? सतत कामात मग्न, टेबल कागदांनी भरलेले असते. त्याच्याकडे व्यवसाय प्रक्रिया ऑप्टिमाइझ करण्यासाठी वेळ आहे का? त्याच्याकडे रचना सुधारण्यासाठी वेळ आहे का? खा. कामा नंतर.
ज्या कर्मचाऱ्यांचे व्यवस्थापक नियुक्त करत नाहीत ते कसे दिसतात? ते बसले आहेत. ते वाचतात, सोशल नेटवर्क्स आणि इन्स्टंट मेसेंजर्सवर पत्रव्यवहार करतात, गप्पाटप्पा करतात... जर व्यवसाय प्रक्रिया योग्यरित्या आयोजित केल्या गेल्या असतील तर ते कार्य करतात आणि नंतर बसतात. म्हणून, जे काही सोपवले जाऊ शकते ते सोपवा.
चूक क्रमांक 2. इतर लोकांची कार्ये सोपवणे
तुमचा सहकारी वेळ संपत आहे आणि त्याने मदत मागितली आहे. आपण दयाळूपणे सहमत आहात. परंतु तुमच्याकडे स्वतःसाठी वेळ नाही आणि कार्य पुढे सोपवा. हे पूर्णपणे चुकीचे आहे. प्रथम, ते मृत टेलिफोनसारखे असेल आणि दुसरे म्हणजे, तुम्हाला कर्मचार्‍यांचा संघर्ष आणि गैरसमज सहन करावा लागेल.
जेव्हा मी या त्रुटीचे वर्णन करण्यास सुरुवात केली तेव्हा कोकिळेशी साधर्म्य लगेच लक्षात आले. असे लोक आहेत जे नैसर्गिकरित्या प्रतिभावान प्रतिनिधी आहेत; ते त्यांचे कार्य इतरांवर टाकतात, जसे कोकिळ इतर लोकांच्या घरट्यात अंडी फेकते. आणि तुम्ही त्यात वेळ वाया घालवता तुमच्या कामांचे नुकसान. जर तुम्ही हे काम उबवलं, फीड केलं आणि वाढवलं तर ही तुमची समस्या आहे आणि जर तुम्ही ती पुढे सोपवली तर ही तुमच्या कर्मचार्‍यांची समस्या आहे आणि तुमची चूक आहे.
हे कार्य प्रथम तुमच्याकडे का आले? प्रत्यक्षात कोणी करावे? तुम्ही नियुक्त करण्यापूर्वी, तुम्हाला हे खरोखर तुमचे कार्य आहे की तुमच्या विभागाचे कार्य आहे हे शोधणे आवश्यक आहे. आणि यासाठी तुम्हाला माहिती असणे आवश्यक आहे संघटनात्मक रचनाआणि कामाच्या जबाबदारी, त्यांचे आणि त्यांच्या अधीनस्थ.
चूक #3: जे सोपवले जाऊ शकत नाही ते सोपविणे
थोडे विलक्षण चित्र काढूया. पारदर्शक नळ्या तुमच्याकडून तुमच्या कर्मचार्‍यांपर्यंत वाढवतात, त्यांच्याद्वारे तुम्ही संसाधने, नियंत्रण प्रभाव, पुरस्कार, प्रशिक्षण प्रभाव, त्यांच्याकडून प्रेरणादायी प्रभाव हस्तांतरित करता, त्याच ट्यूबद्वारे तुम्हाला परिणाम प्राप्त होतात आणि अभिप्रायत्यांच्या स्थितीबद्दल. या नळ्या एखाद्या डेप्युटीला दिल्यास काय होईल? विविध गोष्टी घडू शकतात, परंतु बर्याच बाबतीत काहीही चांगले नाही. काही कार्ये सोपवली जाऊ शकत नाहीत. ते तीन गटांमध्ये विभागले जाऊ शकतात:
- व्यवस्थापकाची कार्ये.
- गुंतागुंतीची कार्ये जी तुम्ही सोडवू शकत नाही, आणि उच्च प्रमाणात जोखीम असलेली कार्ये.
- तातडीच्या आणि महत्त्वाच्या बाबी.
चूक #4: अकाली प्रतिनिधीत्व
ही चूक व्यवस्थापकांमध्ये खूप सामान्य आहे. त्यांच्या व्यवस्थापनाकडून एखादे कार्य मिळाल्यानंतर ते न पाहता ते खाली पाठवतात. आपण हे अशा प्रकारे करू शकत नाही. हे काम तुमच्यावर सोपवण्यात आले आहे आणि त्यासाठी तुम्ही जबाबदार आहात.
नवीन मिळालेले कार्य सोपवण्यापूर्वी, आपण त्याचे विश्लेषण करणे आवश्यक आहे (काय करावे? ते कसे करावे? ते केव्हा करावे? काय करावे), जसे की आपण ते स्वतःच करण्याचा विचार करत आहात. सर्व सेट करा आवश्यक प्रश्नआणि सर्वकाही शोधा आवश्यक माहिती. प्रत्येक कार्यात, अगदी सोप्या कार्यातही अडचणी येऊ शकतात ज्याचा तुमच्या अधीनस्थ व्यक्तीला सामना होण्याआधी अंदाज लावणे आवश्यक आहे. आणि त्याहीपेक्षा, तो स्वत: च्या विवेकबुद्धीनुसार त्यांचे निराकरण करण्यास सुरवात करण्यापूर्वी.
यासारखे कार्य प्रसारित करताना, टेलिफोन बहिरा होऊ शकतो. अधीनस्थ तुम्हाला विचारतो, तुम्ही तुमच्या मॅनेजरला विचारा आणि ते सबऑर्डिनेटला द्या, पण त्याला जरा वेगळ्या माहितीत रस होता, तुम्ही पुन्हा पुन्हा स्पष्ट कराल, हळूहळू मॅनेजर आणि गौण दोघांचाही आदर गमावला. सरतेशेवटी, तुम्हाला हे शोधून काढायचे होते, परंतु वेळ आणि चेहरा गमावला होता.
खरं तर, ही शिष्टमंडळाची अनुपस्थिती आहे, कारण प्रतिनिधी मंडळासह कर्मचार्‍याला ध्येय, कार्याचे सार, स्वीकार्य आणि अस्वीकार्य परिणाम, प्रेरित करणे आणि अभिप्राय प्राप्त करणे हे स्पष्ट करणे आवश्यक आहे. IN या प्रकरणातफक्त एक काम आहे ज्याची काळजी घेतली जात आहे.
चूक क्रमांक 5. कलाकारांची चुकीची निवड
कलाकारांच्या चुकीच्या निवडीमुळे केवळ प्रतिनिधी मंडळच नाही तर सर्वसाधारणपणे कामगारांच्या नियुक्तीचाही संबंध येतो. जर तुमची संस्था कमी-कुशल, अप्रवृत्त कर्मचारी नियुक्त करत असेल, तर तुम्ही प्रतिनिधीत्व विसरू शकता. तुमच्यासाठी उपलब्ध असलेला एकमेव पर्याय म्हणजे सूचना: "ते आणा, ते द्या, वर जा ... - हस्तक्षेप करू नका." खडबडीत, पण महत्वाची. श्रेणी A लोक श्रेणी A लोक भाड्याने घेतात, श्रेणी B लोक श्रेणी B लोक भाड्याने घेतात.
म्हणजेच, जर तुम्ही बैलाप्रमाणे नांगरणी केली तर तुम्ही फक्त स्वतःलाच दोष देऊ शकता, कारण दोन पर्याय आहेत: तुम्ही कोणीही नसल्यामुळे तुम्ही प्रतिनिधी देऊ नका, तुम्हाला ते कसे माहित नाही म्हणून तुम्ही प्रतिनिधी देऊ नका. दोन्ही प्रकरणांमध्ये, फक्त आपणच दोषी आहात.
चूक # 6: संघटनात्मक स्तरावर नियुक्त करणे
माझ्या वासलाचा वासल माझा वासल नाही. अनेकांनी हे तत्त्व ऐकले नाही आणि ज्यांनी ऐकले आहे ते पर्यावरणाच्या प्रभावाखाली त्याचे पालन करत नाहीत. पर्यावरण म्हणजे काय?
आपण सर्वजण काम करण्यासाठी किंवा “हिरवा” व्यवसाय सुरू करण्यासाठी येतो, कसे, काय, आणि केव्हा हे माहित नसते, फक्त सैद्धांतिक ज्ञान असते. आम्हाला नेमके कसे वागावे हे माहित नाही आणि इतर काय करतात ते आम्ही पुन्हा करतो: व्यवस्थापक, वरिष्ठ सहकारी, वरिष्ठ भागीदार. परंतु असे काही सक्षम व्यवस्थापक आहेत ज्यांच्याकडून आपण शिकू शकतो आणि शिकले पाहिजे, म्हणून आम्ही सुरुवातीला चुकीची वागणूक शैली कॉपी करतो. अर्थात, सक्षम आणि सक्रिय नेत्याचे वर्तन ज्याला सर्वकाही माहित असते आणि प्रत्येक गोष्टीत हस्तक्षेप करतात, तो प्रत्येक गोष्टीवर नियंत्रण ठेवतो आणि प्रत्येकाला सूचना देतो आणि त्याला "गौणता" हा शब्द माहित नाही. हे प्रभावी दिसते, काहीवेळा अगदी प्रभावी देखील, परंतु बरेचदा ते संधींपेक्षा अधिक समस्या निर्माण करते.
संघटनात्मक पातळीवर शिष्टमंडळाची कल्पना करणे कठीण आहे. पण ते अस्तित्वात आहे. मी ते स्वतः पाहिले. एखाद्या संस्थेतील प्रतिनिधीत्व जमिनीत अळीच्या हालचालीप्रमाणे घडले पाहिजे. कार्य तोंडात प्रवेश करते आणि डोक्यातून थेट संपूर्ण शरीरात जाते आणि गुदद्वारातून बाहेर पडते. कृमीच्या पचनसंस्थेच्या कोणत्याही भागाच्या मागे मातीचा तुकडा ढकलणे अशक्य आहे. अप्रिय तुलना केल्याबद्दल मी दिलगीर आहोत.
चूक क्र. 7. कार्य वेळेवर पूर्ण झाले नाही.
कार्ये नियुक्त करण्यासह सर्व काही वेळेवर करणे आवश्यक आहे. एखादे कार्य कालचे असेल तर ते सोपवण्याचा प्रयत्न करणे मूर्खपणाचे आहे. बर्‍याचदा, व्यवस्थापक जेव्हा पाहतात की ते स्वतःच काम करत नाहीत तेव्हा ते "रीसेट" करण्यास सुरवात करतात. किंवा दुसरा पर्याय आहे, ज्याचा मी आधीच उल्लेख केला आहे - जसे तुम्हाला कार्य प्राप्त होईल किंवा ते लक्षात येईल. दोन्ही, जसे तुम्ही समजता, चुकीचे आहेत.
कल्पना करा की तुम्ही जनरल आहात आणि तुमचे अधीनस्थ अधिकारी आहेत. आपण संपूर्ण चित्र पहा, परंतु ते फक्त एक भाग आहेत. जर प्रत्येक वेळी युक्तीची कल्पना तुमच्या मनात आली, तर तुम्ही ती व्यक्त केली आणि त्यांनी ती अमलात आणली, तर मुख्य लढाईच्या सुरूवातीस सैन्य थकून जाईल. आणि उलट केस. जर तुम्ही शेवटच्या क्षणापर्यंत थांबले आणि प्रत्येक वेळी सैन्याला सतर्क केले तर तुम्हाला अधिकार्‍यांची अजिबात गरज नाही. तुम्हाला आज्ञा पाळणाऱ्या सैनिकांची गरज आहे, कारण त्यांच्याकडे विचार करायला वेळ नाही, त्यांना ताबडतोब अंमलात आणण्याची गरज आहे.
चूक क्रमांक 8. कार्याचा उद्देश परिभाषित केलेला नाही
मला पुढील कथा सांगितली गेली. एका एंटरप्राइझमध्ये त्यांनी नवीन उत्पादन पद्धतीची चाचणी घेण्याचे ठरविले आणि ते कार्य ऑपरेटरला पार पाडण्यासाठी दिले आवश्यक काम. मध्ये लेखी काम दिले होते रात्र पाळी, म्हणजे, त्याला कार्याचे तपशील स्पष्ट करण्याची संधी नव्हती. कार्याचा उद्देश स्पष्ट केला नाही. एका कार्यामध्ये प्रक्रियेच्या सामान्य मार्गापासून विचलन होते (हा चाचणीचा उद्देश होता), परंतु कामगाराने ठरवले की ही एक त्रुटी आहे. त्याने स्वतःसाठी एक ध्येय ठेवले (नेहमीप्रमाणे सर्वकाही करणे) आणि त्यानुसार कार्य समायोजित केले, परिस्थिती बदलली आणि त्यामुळे प्रयोग उध्वस्त झाला.
मी लगेच जोडतो. सूचनांचे काटेकोर पालन आणि कठोर शिस्त अर्थातच चांगली आहे, परंतु काहीवेळा ते आणखी मोठ्या समस्यांना कारणीभूत ठरतात आणि काहीवेळा सूचनांच्या पलीकडे काहीही करण्यास नकार देतात.
त्रुटी क्र. 9. कार्याच्या प्रारंभ आणि पूर्ण होण्याच्या तारखा दर्शविल्या जात नाहीत
कसे?! आपण अद्याप केले नाही?! याची काल गरज होती! असे शेरे अनेकदा ऐकायला मिळतात. ही त्रुटी प्रत्येक टप्प्यावर येते. एखादा व्यवस्थापक जो एखाद्या कर्मचाऱ्याला एखादे कार्य सोपवतो तो सूचित करतो की तो ते त्वरित पूर्ण करण्यास सुरवात करेल किंवा वेळेचा विचारही करत नाही आणि कर्मचारी सामान्यतः सर्व कामे प्राधान्यक्रमानुसार पूर्ण करतो - प्रथम या, प्रथम रजा. परिणामी, मुदत चुकली. कल्पना करा की त्याने खरोखरच कार्य पूर्ण करण्यास सुरवात केली तर! डझनभर सुरू झालेली परंतु अपूर्ण कार्ये आणि एक पूर्णपणे निराश कर्मचारी जो नवीन कार्ये देखील सुरू करत नाही. कारण माझ्या स्वतःच्या अनुभवावरून मला सैनिकाचे शहाणपण समजले: "ऑर्डर पूर्ण करण्यासाठी घाई करू नका - ते ते रद्द करतील."
तीन नखांबद्दल एक प्रसिद्ध विनोद आहे: “ सोव्हिएत काळ. अनुभवाच्या देवाणघेवाणीसाठी व्यवस्थापकांची काँग्रेस. सर्वात प्रगत अध्यक्ष-व्यवस्थापकाला विचारले जाते:
- आपण इतके काम कसे व्यवस्थापित करता?
तो उत्तर देतो:
- खूप सोपे! तीन नखे पद्धत. माझ्या टेबलावर माझ्याकडे तीन खिळे आहेत. जेव्हा माझ्याकडे ऑर्डर किंवा विनंती येते तेव्हा मी ते कागदाच्या तुकड्यावर लिहितो आणि खिळ्यावर टांगतो. आणि मी काही करत नाही. जेव्हा पहिला रिमाइंडर येतो, तेव्हा मी ते दुसऱ्या खिळ्यावर हलवतो. दुसऱ्या स्मरणपत्रानंतर - तिसऱ्या वर. आणि तिसऱ्या स्मरणपत्रानंतरच मी ते अंमलात आणण्यास सुरुवात करतो. तथापि, काही ऑर्डर तिसऱ्या खिळ्यापर्यंत पोहोचतात.”
बरेच लोक ही पद्धत वापरतात कारण त्यांना या वस्तुस्थितीची सवय आहे की वरून सुरू केलेल्या उपक्रमांचा सहसा विचार केला जात नाही आणि सतत बदलत असतो, कधीकधी अगदी उलट.
एक चांगला कर्मचारी कार्य केव्हा पूर्ण करावे हे विचारेल, तेव्हाच विसरलेल्या व्यवस्थापकाला त्याची चूक कळेल आणि विचारपूर्वक बाहेर काढेल: "उद्या." कारण ते केव्हा करावे हे त्याला माहीत नाही, पण ते तातडीचे नाही, म्हणून आज नाही. आणि जर कार्य तातडीचे असेल तर व्यवस्थापक "लगेच" किंवा "काल" असे काहीतरी म्हणेल.
चूक #10: प्राधान्य देत नाही
आता मी तुम्हाला एका अत्यंत जबाबदार कर्मचारी आणि त्याच्या बेजबाबदार व्यवस्थापकाची गोष्ट सांगणार आहे. कदाचित कोणीतरी या दोन प्रतिमांपैकी एकामध्ये स्वत: ला पाहू शकेल.
एकेकाळी एक जबाबदार कामगार राहत होता. त्याला त्याचे काम आवडले नाही, का ते तुम्हाला नंतर समजेल, परंतु त्याने ते चांगले आणि शिस्तीने केले. संध्याकाळी त्याने उद्याचा प्लॅन बनवला आणि दुसऱ्या दिवशी तो त्यावर कामाला लागला. परंतु हे नेहमीच कार्य करत नव्हते. काहीवेळा, कामाच्या मार्गावर असताना, त्याचा बॉस किंवा बॉसचा बॉस किंवा ज्यांच्यावर कर्मचार्‍याचा पगार अवलंबून असतो असे कोणीतरी त्याला बोलावून घेतील आणि तातडीने पूर्ण करणे आवश्यक असलेले नवीन काम त्याला सांगतील. कर्मचारी कामावर पोहोचला आणि हे काम करू लागला. थोड्या कालावधीनंतर, बॉस किंवा बॉसचा बॉस किंवा इतर कोणीतरी ज्याच्यावर कर्मचार्‍यांचा पगार अवलंबून असतो, कॉल केला जातो आणि पूर्वी जारी केलेल्या आणि अत्यंत महत्त्वाच्या आणि तातडीच्या कामाची आठवण करून दिली जाते. त्यानंतर जबाबदार कर्मचारी हे जुने-नवे काम करू लागले. थोड्या कालावधीनंतर, कर्मचाऱ्याला त्याची योजना आठवली, ज्यामध्ये सर्व कामे तातडीची आणि महत्त्वाची होती, आणि इतर कामावर लक्ष केंद्रित करू शकत नाही आणि दबाव सहन करू शकत नाही आणि Vkontakte उघडले. फीडमधून स्क्रोल करत असताना, बॉस किंवा बॉसचा बॉस किंवा ज्यांच्यावर कर्मचार्‍याचा पगार अवलंबून असतो अशा इतर एखाद्याला कॉल करून त्याला सर्वात महत्त्वाच्या आणि तातडीच्या कामाची आठवण करून दिली. कार्यकर्ता काम पूर्ण करू लागला. परंतु थोड्या कालावधीनंतर, बॉस किंवा बॉसचा बॉस किंवा ज्यांच्यावर कर्मचार्‍यांचा पगार अवलंबून असतो अशा इतर कोणीतरी, कॉल करून आवश्यक माहिती देण्यास सांगितले. हे सोपे आणि स्पष्ट होते, म्हणून तो व्यत्यय आणू शकत नाही. मग पुन्हा कोणीतरी कॉल केला आणि काहीतरी मोजण्यासाठी, काहीतरी पाठवायला, कुठेतरी त्रुटी शोधण्यासाठी, एखाद्यासाठी काहीतरी पूर्ण करण्यास सांगितले आणि कामाचा दिवस संपला. कामगाराने उद्याचा प्लॅन बनवला, कामाला लागलो आणि थकून घरी निघालो. घरी जाताना परत कोणीतरी हाक मारली आणि उद्याचा प्लॅन आज बदलू लागला.
कार्ये सेट करताना आणि सोपवताना प्राधान्यांचा अभाव सर्वात जास्त आहे सामान्य चूकअंतिम मुदतीनंतर.
मॅक्सिम डेनिसोव्ह