एंटरप्राइझच्या लॉजिस्टिक्स खर्चास अनुकूल करण्याच्या पद्धती. एंटरप्राइझच्या लॉजिस्टिक खर्चाचे ऑप्टिमायझेशन लॉजिस्टिक्समधील खर्च ऑप्टिमाइझ करण्याचे मार्ग

• गुणांक वाढ फायदेशीर वापरलोड क्षमता आणि खंड वाहन. पद्धती: उत्पादन श्रेणीनुसार डिलिव्हरीसाठी मालवाहू ठिकाणे तयार करणे, पॅलेटची उंची आणि वजन वाढवणे. एकत्रित वापर विविध प्रकारचेपॅलेट्स (युरो पॅलेट्स, अमेरिकन-शैलीतील पॅलेट्स, फिन्निश पॅलेट्स, लांब वस्तूंसाठी पॅलेट्स, विशिष्ट प्रकारच्या वस्तूंच्या वाहतुकीसाठी विशेष पॅलेट्स - उदाहरणार्थ, पेंट आणि वार्निश). पॅकेजच्या आत मालाच्या पॅकेजिंगसाठी मानकांचा विकास. कार्गोच्या स्वरूपावर अवलंबून, वाहन लोड करण्यासाठी मानक योजना तयार करणे आणि वापरणे. परिणामी, डिलिव्हरीचा सापेक्ष खर्च आणि 1 किलोच्या डिलिव्हरीच्या किंमतीत घट झाली. उत्पादने उत्पादन खर्च कमी करणे.
• स्थिर मागणी असलेल्या वस्तूंची ऑर्डर बॅचमध्ये (कंटेनर, वाहन बॅच, मालवाहू जागा. जोडलेल्या वाहनांद्वारे मालाची डिलिव्हरी. अधिक उत्पादन). गैरसोय म्हणजे इन्व्हेंटरी टर्नओव्हरच्या कालावधीत वाढ.
• धरून इलेक्ट्रॉनिक निविदाआणि लिलाव. याचा परिणाम म्हणजे बाजारपेठेवर सरासरी वाहतूक किंमत तयार होण्याची शक्यता आहे.
• लहान लॉटमध्ये मालाचा पुरवठा कमी करणे.
• मालाच्या वाहतुकीसाठी निश्चित किंमतींची स्थापना, वजनाकडे दुर्लक्ष करून, नियमानुसार, हमी मासिक, त्रैमासिक, तरतुदीसह किमान किंमतीची निवड. वार्षिक खंडवाहतूक
• सह विकास वाहतूक कंपन्या अतिरिक्त करारवाहनांमध्ये मालाचे पॅकेजिंग आणि साठा करण्याच्या आवश्यकतेनुसार (यापुढे वाहन म्हणून संदर्भित), लोडिंग आणि अनलोडिंगसाठी वाहन ठेवण्याची वेळ, परिणामी, मालाची वाहतूक करताना दोष वगळणे, वेळोवेळी आणि गुणवत्ता सेवांच्या तरतुदीबद्दल.
• विकास आणि अंमलबजावणी इलेक्ट्रॉनिक फॉर्म TC साठी अर्ज करत आहे.
• "सुदूर पूर्वेकडील परिस्थितीत मालाची हिवाळी वितरण" ची अंमलबजावणी. परिणामी, विशेष तापमान परिस्थिती असलेल्या वाहनांमध्ये माल वाहतुकीचा खर्च कमी होतो.
• डिलिव्हरीची किंमत न बदलता मालाची वितरण वेळ कमी करणे. उदाहरणार्थ, मालाची डिलिव्हरी अति पूर्वसर्वात व्यस्त काळात रेल्वे(वर्षाचा 1.4 तिमाही). स्प्रिंग थॉ दरम्यान कंपनीच्या शाखांमधील पुरवठ्याची मर्यादा.
• अनलोडिंगसाठी वेळेवर वाहने स्वीकारणे, परिणामी, साध्या वाहनासाठी दंडाची अनुपस्थिती.
• मोठ्या वहन क्षमतेसह वाहनांचा वापर, परिणामी, 1 किलो वितरणाच्या खर्चात घट. उत्पादने
• ग्राहकांच्या स्वतःच्या खर्चावर ग्राहकांना त्वरित वितरणाची अंमलबजावणी.
• आज, वाहतूक सेवांच्या बाजारपेठेत, कार ऑर्डर करताना, दररोज निश्चित किंवा तासाचे दरजे तुमचे स्वतःचे वाहन वापरण्यापेक्षा अधिक महाग होते. उपाय: वितरित ग्राहक किंवा आउटलेटच्या संख्येसाठी शॉपिंग मॉल्सच्या पेमेंटवर स्विच करणे.
• भाड्याने घेतलेल्या वाहनांच्या प्रभावी वापराच्या निर्देशकांसाठी नियंत्रणाचा परिचय.
• पॅकेजिंग सामग्रीचे एकीकरण आणि मानकीकरण. कंटेनरचा परतावा.
• लोडिंग आणि अनलोडिंग ऑपरेशन्सचे ऑटोमेशन, लोडिंग आणि अनलोडिंगसाठी वेळ कमी करणे.

लॉजिस्टिक खर्चाच्या प्रवाहासाठी लेखांकन

कंपनीच्या लॉजिस्टिक खर्चाची पातळी ऑप्टिमाइझ करण्यासाठी, लॉजिस्टिक खर्चाच्या वाटपाचे तपशीलवार विश्लेषण करणे आवश्यक आहे. हे विश्लेषण या वस्तुस्थितीमुळे आवश्यक आहे की अनेकदा लॉजिस्टिक फंक्शन्स करण्याच्या किंमती वेगवेगळ्या विभागांच्या बजेटमध्ये स्वतंत्रपणे विचारात घेतल्या जातात, ज्यामुळे कंपनीच्या व्यवस्थापनाच्या दृष्टीने लॉजिस्टिक खर्चाचे वास्तविक प्रमाण कमी होते. याव्यतिरिक्त, अशा परिस्थितीत जेव्हा एखादी कंपनी अनेक बाजार विभागांमध्ये कार्य करते, लॉजिस्टिक खर्च बहुतेकदा सर्वात मोठ्या विभागांना वाटप केले जातात, जे विविध बाजार विभागांच्या नफ्याचे वास्तविक चित्र विकृत करतात.

कंपनीच्या सर्व किमती अनेक (दहापेक्षा जास्त नसलेल्या) क्रियाकलापांच्या मुख्य क्षेत्रांमध्ये पसरल्या पाहिजेत, ज्यापैकी काही परंपरागतपणे नफा केंद्रे आणि बाकीचे खर्च केंद्र म्हणून मानले जातात.

ही क्षेत्रे ओळखल्यानंतर, खालील कार्ये सोडवणे आवश्यक आहे:

• 1) प्रादेशिक विक्री आणि प्रदेशाबाहेरील विक्रीसाठी लॉजिस्टिक खर्चाचे प्रमाण निश्चित करा. कंपनी सेवा देत असलेल्या प्रत्येक भौगोलिक बाजारपेठेची नफा निश्चित करण्यासाठी ही प्रक्रिया आवश्यक आहे;
• 2) प्रत्येक विक्री चॅनेल (डीलर, सक्रिय आणि द्वारे विक्री किरकोळ नेटवर्क). हे ऑपरेशन पार पाडल्यानंतर, प्रत्येक चॅनेलद्वारे उत्पादनांच्या विक्रीच्या नफ्याची तुलना करणे आणि सर्वात आणि कमी प्राधान्य वितरण चॅनेल निवडणे शक्य होईल;
• 3) प्रत्येक उत्पादन गटासाठी लॉजिस्टिक खर्चाचे प्रमाण निश्चित करा. हे तुम्हाला प्रत्येक उत्पादन गटाची खरी नफा शोधण्याची आणि वर्गीकरणातील सर्वात जास्त फायदेशीर विभाग निर्धारित करण्यास अनुमती देईल.

लॉजिस्टिक खर्च विश्लेषण नियम

• 1. विश्लेषण योजनेमध्ये समाविष्ट केलेल्या विशिष्ट प्रकारचे खर्च स्पष्टपणे परिभाषित करणे आणि त्यांचे समर्थन करणे आवश्यक आहे.
• 2. खर्च केंद्रे निर्धारित केली जातात, म्हणजे, व्यवसायाची कार्यशील क्षेत्रे जिथे महत्त्वपूर्ण खर्च केंद्रित असतात आणि जिथे त्यांची पातळी कमी केल्याने ग्राहकांसाठी अतिरिक्त मूल्य वाढू शकते.
• 3. त्यांच्या एकाग्रतेच्या प्रत्येक केंद्रामध्ये किंमत एकाग्रतेचे महत्त्वाचे बिंदू ओळखले जातात, म्हणजे एका खर्च केंद्रामध्ये वेगळे विभाग.
• 4. खर्चाचे श्रेय पर्यायी क्रियांच्या मूल्यमापनाशी संबंधित विशिष्ट घटकांना आणि स्थापित केलेल्या निर्णयाच्या निकषांना दिले जाणे आवश्यक आहे.
• 5. सर्व खर्च एकच प्रवाह मानला जातो जो विशिष्ट व्यवसाय प्रक्रियेसह असतो.
• 6. किंमत ही ग्राहकाने दिलेली रक्कम मानली पाहिजे, आणि कायदेशीर संस्था म्हणून एंटरप्राइझमध्ये उद्भवलेल्या खर्चाची रक्कम म्हणून नाही.
• 7. खर्चाचे वैशिष्ट्यांनुसार वर्गीकरण केले जाते आणि कोणत्याही पद्धतीद्वारे विश्लेषण केले जाते, खर्चाचे निदान केले जाते.
• 8. लॉजिस्टिक खर्चाचा अंदाज घेण्याची प्रक्रिया व्यक्तिनिष्ठ निर्णय आणि निर्णयांवर अवलंबून असते, कारण विश्लेषणामध्ये कोणते खर्च समाविष्ट करायचे आणि ते वेगवेगळ्या वाहकांमध्ये कसे वितरित करायचे हे ठरवण्यासाठी कोणतेही अस्पष्ट नियम नाहीत.

लॉजिस्टिक खर्चाचे विश्लेषण करण्याच्या पद्धती

• 1. बेंचमार्किंगलॉजिस्टिक खर्चाची रचना, ज्याला देखील म्हणतात धोरणात्मक विश्लेषणलॉजिस्टिक खर्च. बेंचमार्किंगमध्ये एंटरप्राइझच्या स्थितीची ग्राहक सेवा खर्चाच्या संदर्भात तुलना करणे समाविष्ट आहे समान प्रकारच्या क्रियाकलापांमध्ये गुंतलेल्या दुसर्याशी;
• 2. खर्च विश्लेषण, जे खर्च घटकांच्या अभ्यासावर आधारित आहे आणि खर्च कमी करण्याच्या उद्देशाने आहे. किमतीचे विश्लेषण कंपनीच्या गुणवत्तेच्या वैशिष्ट्यांच्या वाजवी स्तरावर (लक्ष्य बाजारासाठी) उत्पादनाची किंमत कमी करण्यास अनुमती देते, ज्यामुळे उत्पादनाची स्पर्धात्मकता लक्षणीयरीत्या वाढू शकते.
• 3. कार्यात्मक खर्च विश्लेषण, जे ग्राहक ऑर्डर पूर्ण करण्याच्या प्रक्रियेच्या वैयक्तिक टप्प्यांच्या सखोल अभ्यासावर आधारित आहे आणि स्वस्त तंत्रज्ञानाच्या संक्रमणासाठी त्यांच्या मानकीकरणाची शक्यता शोधून काढते. उत्पादन खर्च कमी करण्यात आणि लॉजिस्टिक्सची कार्यक्षमता सुधारण्यात FSA मोठी भूमिका बजावते आणि खरेदी क्रियाकलापउपक्रम

लॉजिस्टिक खर्चाची पातळी कमी करण्याचे मार्गः

• 1. कमी विक्री आणि किरकोळ किमती तसेच व्यापार सवलत स्थापित करण्यासाठी पुरवठादार आणि खरेदीदारांशी वाटाघाटी करणे;
• 2. संसाधनांसाठी स्वस्त पर्याय शोधा;
• 3. अतिरिक्त मूल्य निर्माण न करणार्‍या क्रियाकलापांच्या पुरवठा साखळीचे विश्लेषण आणि पुनरावृत्तीद्वारे ओळख आणि त्यांचे अपवर्जन;
• 4. पुरवठा साखळीच्या एका दुव्यातील खर्चाच्या वाढीसाठी दुस-यामध्ये खर्च कमी करून भरपाई;
• 5. पुरवठा साखळीतील पुरवठादार आणि ग्राहकांसह एंटरप्राइझचा परस्परसंवाद सुधारणे. उदाहरणार्थ, उत्पादनांच्या वेळेवर वितरणाच्या क्षेत्रातील एंटरप्राइझ आणि त्याच्या भागीदारांच्या क्रियाकलापांचे समन्वय गोदाम ऑपरेशन्स, इन्व्हेंटरी व्यवस्थापन, स्टोरेज आणि डिलिव्हरीच्या खर्चाची पातळी कमी करते. तयार उत्पादने;
• 6. नियमित अंतर्गत लेखापरीक्षाएंटरप्राइझ संसाधनांचा वापर सुधारण्यासाठी रिझर्व्हच्या त्यानंतरच्या ओळखीसह;
• 7. व्यवसायात गुंतवणूक आकर्षित करून पुरवठा साखळीतील सर्वात महागड्या लिंक्सचे नूतनीकरण;
• 8. प्रशिक्षण, प्रगत प्रशिक्षण अभ्यासक्रम, प्रमाणन यामध्ये सहभाग घेऊन कर्मचाऱ्यांच्या प्रशिक्षणाची पातळी वाढवणे;
• 9. मोबदल्याच्या प्रगतीशील पद्धतींचा वापर (नियोजित लक्ष्य साध्य करण्यासाठी आणि ओलांडण्यासाठी बोनस);
• 10. पुरवठादार आणि खरेदीदारांना कमी किमतीची पातळी गाठण्यासाठी मदत करणे (ग्राहक व्यवसाय विकास कार्यक्रम, डीलर्ससाठी सेमिनार).

साहित्याचा प्रवाह अनेक वेगवेगळ्या विभागांमधून जातो, परंतु पारंपारिक लेखा पद्धती वैयक्तिक कार्यात्मक क्षेत्रांसाठी खर्च करतात, उदा. विशिष्ट फंक्शनच्या अंमलबजावणीसाठी किती खर्च येतो हे फक्त माहित आहे (चित्र). हे वैयक्तिक लॉजिस्टिक प्रक्रियेसाठी खर्चाचे वाटप करण्यास परवानगी देत ​​​​नाही, सर्वात महत्त्वपूर्ण खर्च आणि एकमेकांशी त्यांच्या परस्परसंवादाचे स्वरूप याबद्दल माहिती निर्माण करते.

लॉजिस्टिक खर्च कमी करण्याकडे मुख्य लक्ष दिले पाहिजे, जे सर्व लॉजिस्टिक खर्चाच्या बेरीजमध्ये सर्वात मोठे शेअर्स व्यापतात. सराव दर्शविल्याप्रमाणे, लॉजिस्टिक खर्चाचे मुख्य घटक म्हणजे वाहतूक आणि खरेदी खर्च (60% पर्यंत) आणि साठा राखण्याची किंमत (35% पर्यंत).

कामाचा दर्जा सुधारून लॉजिस्टिक प्रणालीआधी विशिष्ट पातळीलॉजिस्टिक खर्च रेषेने आणि नंतर वेगाने वाढतात. वितरणासाठी विक्री प्रणालीची तयारी 78 वरून 79% पर्यंत वाढवणे आवश्यक असल्यास, सुरक्षा साठा राखण्यासाठी लॉजिस्टिक खर्च सुमारे 5% वाढवावा लागेल.

अशा प्रकारे, लॉजिस्टिक्समधील लॉजिस्टिक खर्चासाठी लेखांकनाची विशिष्टता अशी आहे: विशिष्टशी संबंधित सर्व खर्च ओळखण्याची आवश्यकता लॉजिस्टिक प्रक्रिया(एकूण खर्चाचे तत्व); खर्चाच्या गटामध्ये एंटरप्राइझच्या विभागांभोवती नाही, परंतु संसाधने शोषून घेणारे काम आणि ऑपरेशन्सच्या आसपास.

लॉजिस्टिक खर्चाच्या विश्लेषणासाठी नियम 1. विश्लेषण योजनेमध्ये समाविष्ट केलेल्या लॉजिस्टिक खर्चाचे विशिष्ट प्रकार स्पष्टपणे परिभाषित करणे आणि त्यांचे समर्थन करणे आवश्यक आहे. 2. लॉजिस्टिक खर्चाच्या एकाग्रतेची केंद्रे निर्धारित केली जातात, म्हणजे, व्यवसायाचे कार्यात्मक क्षेत्र, जेथे महत्त्वपूर्ण लॉजिस्टिक खर्च केंद्रित असतात. 3. लॉजिस्टिक खर्चाच्या एकाग्रतेचे महत्त्वाचे मुद्दे त्यांच्या एकाग्रतेच्या प्रत्येक केंद्रामध्ये ओळखले जातात.

4. लॉजिस्टिक खर्चाचे श्रेय वैकल्पिक कृतींच्या मूल्यमापनाशी संबंधित विशिष्ट घटकांना दिले जाणे आवश्यक आहे आणि निर्णयाचा निकष स्थापित केला पाहिजे. 5. सर्व लॉजिस्टिक खर्च एका विशिष्ट व्यवसाय प्रक्रियेसह एक एकल प्रवाह मानले जातात. 6. किंमत ही ग्राहकाने दिलेली रक्कम मानली पाहिजे, आणि कायदेशीर संस्था म्हणून एंटरप्राइझमध्ये उद्भवणाऱ्या लॉजिस्टिक खर्चाची रक्कम म्हणून नाही.

7. किंमती वैशिष्ट्यांनुसार वर्गीकृत केल्या जातात आणि कोणत्याही पद्धतीद्वारे विश्लेषित केल्या जातात, लॉजिस्टिक खर्चाचे निदान केले जाते. 8. लॉजिस्टिक खर्चाचा अंदाज घेण्याची प्रक्रिया व्यक्तिनिष्ठ निर्णय आणि निर्णयांवर अवलंबून असते, कारण विश्लेषणामध्ये कोणते खर्च समाविष्ट करायचे आणि ते वेगवेगळ्या वाहकांमध्ये कसे वितरित करायचे हे ठरवण्यासाठी कोणतेही अस्पष्ट नियम नाहीत.

लॉजिस्टिक खर्चाची पातळी कमी करण्याचे मार्ग: 1. पुरवठा साखळीचे विश्लेषण करून आणि सुधारणा करून अतिरिक्त मूल्य निर्माण न करणार्‍या क्रियाकलाप (प्रक्रिया, कार्ये, ऑपरेशन्स) शोधणे आणि कमी करणे. 2. कमी विक्री आणि किरकोळ किमती, व्यापार भत्ते स्थापित करण्यासाठी पुरवठादार आणि खरेदीदारांशी वाटाघाटी करणे. 3. पुरवठादार आणि खरेदीदारांना कमी किमतीची पातळी गाठण्यासाठी मदत करणे (ग्राहक व्यवसाय विकास कार्यक्रम, पुनर्विक्रेत्यांसाठी सेमिनार). लॉजिस्टिक खर्च ऑप्टिमाइझ करण्याचे मार्ग

6. एलसीमध्ये पुरवठादार आणि ग्राहकांसह एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे समन्वय सुधारणे, उदाहरणार्थ, उत्पादनांच्या वेळेवर वितरणाच्या क्षेत्रात, जे इन्व्हेंटरी व्यवस्थापन, स्टोरेज, वेअरहाउसिंग आणि वितरणासाठी लॉजिस्टिक खर्च कमी करते. 7. एलसीच्या एका लिंकमध्ये लॉजिस्टिक खर्चाच्या वाढीसाठी भरपाई दुसऱ्या लिंकमध्ये लॉजिस्टिक खर्च कमी करून. लॉजिस्टिक खर्च ऑप्टिमाइझ करण्याचे मार्ग

8. कर्मचार्‍यांची उत्पादकता वाढवण्यासाठी प्रगतीशील कार्य पद्धतींचा वापर. 9. एंटरप्राइझ संसाधन वापर आणि बरेच काही सुधारा प्रभावी व्यवस्थापनएकूण लॉजिस्टिक खर्चाच्या पातळीवर परिणाम करणारे घटक. 10. व्यवसायात गुंतवणूक करताना LC च्या सर्वात महागड्या लिंक्स अपडेट करणे. लॉजिस्टिक खर्च ऑप्टिमाइझ करण्याचे मार्ग

वस्तूंच्या वाहतुकीचे नियोजन करताना विविध वाहतूक आणि लॉजिस्टिक पद्धतींचा एकत्रित वापर केल्याने वस्तूंच्या वितरणाची एकूण किंमत २५-३५% कमी करता येते. याव्यतिरिक्त, सर्व सहभागींच्या मालवाहू मालकाची जबाबदारी वाढते. वाहतूक आणि रसदवितरणात गुंतलेली साखळी. लॉजिस्टिक खर्च ऑप्टिमाइझ करण्याचे मार्ग

संदर्भात सक्षम पुरवठादार निवडण्याची फर्मची क्षमता पुरवठाआणि किंमत, गुणवत्ता आणि वितरण आवश्यकता पूर्ण करणारे घटक कंपनीच्या दीर्घकालीन यशासाठी महत्त्वपूर्ण आहेत. हे विशेषतः विविध घटकांच्या उच्च सामग्रीसह उत्पादनांवर लागू होते. वेळेवर आवश्यक प्रमाणात साहित्य मिळवणे म्हणजे उत्पादनाचे सुलभीकरण. अगदी वेळेच्या प्रक्रियेकडे वाटचाल करणे आणि उच्च व्हॉल्यूम वेअरहाउसिंगपासून दूर जाणे सोर्सिंगची भूमिका वाढवते. जागतिक बाजारपेठेत या क्षेत्रातील बदल सुरूच राहतील. उत्पादनाच्या भौगोलिक वितरणासाठी साहित्य आणि घटकांचे स्थानिक पुरवठादार शोधणे आवश्यक आहे. उच्च तंत्रज्ञान धोरणात्मक युती तयार करण्यासाठी प्रदान करते. लॉजिस्टिक खर्च ऑप्टिमाइझ करण्याचे मार्ग

मूल्य शृंखला, जसे तुम्हाला माहिती आहे, ही परस्परसंबंधित क्रियाकलापांची एक प्रणाली आहे जी मूल्य निर्माण करते. नातेसंबंध पर्यायी अंमलबजावणी सक्षम करतात विशिष्ट प्रकारकार्ये औषधांसाठी, मूल्य शृंखला पुरवठादार आणि वितरण चॅनेलसह पुरवठा साखळीतील फोकस कंपनीचे संबंध प्रतिबिंबित करते, जे ऑप्टिमाइझ करून ते स्पर्धात्मक फायदे मिळवू शकतात. मूल्य शृंखलेच्या संकल्पनेमध्ये उत्पादनाच्या हालचालीच्या संपूर्ण चक्रासह कृतीची रचना करणे समाविष्ट आहे - कच्च्या मालापासून ते शेवटच्या ग्राहकांपर्यंत धोरणात्मकदृष्ट्या महत्त्वपूर्ण प्रकारच्या आर्थिक क्रियाकलापांमध्ये. फर्मच्या चौकटीत, मूल्य निर्मिती प्रणालीतील टप्प्यांचा फक्त एक भाग सामान्यतः अंमलात आणला जातो. प्रत्येक फर्मसाठी मूल्य साखळी (मूल्ये) अद्वितीय आहे. समान मूल्य साखळीने जोडलेल्या संस्था सतत एकमेकांशी संवाद साधतात. जर त्यापैकी किमान एकाचे नुकसान झाले असेल आणि दिवाळखोरीच्या मार्गावर असेल, तर याचा परिणाम साखळीतील सर्व संस्थांवर होईल आणि त्यामुळे संसाधनांचे चुकीचे वाटप आणि गोठणे. खेळते भांडवलप्रत्येक दुव्यासाठी आणि संपूर्ण LS साठी दोन्ही प्रमुख समस्या बनतात.

मूल्य साखळीसह एकूण खर्च कमी करण्यासाठी, अनेक प्रकारच्या कामांची आवश्यकता आहे, यासह:

• 1. औषधांच्या व्यावसायिक प्रक्रिया आणि दुवे (घटक) यांची उपयुक्तता निश्चित करा.
• 2. मूल्य साखळीतील घटकांसाठी उत्पन्न आणि खर्चाचे विश्लेषण करा.
• 3. विश्लेषणाच्या परिणामांवर आधारित घटकांची आर्थिक स्थिती निश्चित करा.

मूल्य शृंखलेतील प्रत्येक घटकाच्या उपयुक्ततेचे विश्लेषण करताना, घटकाच्या उपयुक्तता घटकाची गणना औषधाच्या लक्ष्य कार्यामध्ये त्याच्या सहभागाचे गुणांक तसेच प्रतिबिंबित करणारे गुणांक लक्षात घेऊन केली जाते. विशिष्ट गुरुत्वविविध महत्त्वाच्या अनेक निकषांनुसार घटकाच्या क्रियाकलापातील लक्ष्य कार्य. लक्ष्य फंक्शन उत्पादनांचे (सेवा) उत्पादन आणि विक्री संदर्भित करते ज्यासाठी मूल्य साखळी तयार केली गेली आहे. समतुल्य साठी, i.e. समान उपयुक्तता असणे (के आणि),समान महत्त्व, नंतरचे मानले जाऊ शकते, उदाहरणार्थ, खालील सूत्रावर आधारित:

कुठे TO. - वापरलेल्या इंडिकेटर / नुसार लक्ष्य फंक्शनच्या कामगिरीमध्ये घटकाच्या योगदानाचा वाटा;

K2 (- मूल्य शृंखलेच्या घटकाच्या क्रियाकलापातील वस्तुनिष्ठ कार्याचा वाटा / च्या दृष्टीने;

/ - निर्देशक ज्याद्वारे गुणांक मोजले जातात (विश्लेषणात्मक किंवा तज्ञांच्या माध्यमाने); पी- विचारात घेतलेल्या निर्देशकांची संख्या.

संभाव्य निर्देशक असू शकतात, उदाहरणार्थ, क्षमता वापर, श्रम तीव्रता वाटा, महसूल वाटा, खर्च वाटा इ.

मूल्य शृंखलेच्या एकूण नफ्यात प्रत्येक घटकाच्या योगदानाचे मूल्यांकन करण्यासाठी (सापेक्ष युनिट्समध्ये), तक्ता 1 मध्ये दिलेला फॉर्म वापरला जाऊ शकतो. ३.२.

तक्ता 3.2

मूल्य साखळीच्या एकूण नफ्यात घटकांच्या योगदानाचे मूल्यांकन

अंतर्गत किंवा बाह्य ग्राहकाच्या दृष्टीकोनातून मूल्य साखळीचा भाग म्हणून, लॉजिस्टिकसह "अतिरिक्त" ऑपरेशन्स शोधू शकतात, जे मूल्य जोडतात, परंतु अंतिम ग्राहकासाठी मूल्य जोडत नाहीत. येथे कार्य अशा ऑपरेशन्स ओळखणे आणि दूर करणे आहे.

व्यवहारात, विशिष्ट कार्यांसह, औषधांमधील प्रवाह प्रक्रियेसाठी (साहित्य, आर्थिक आणि माहितीपूर्ण) जटिल उपाय आवश्यक आहेत, ज्यामध्ये विपणन दृष्टीकोन महत्त्वपूर्ण बनतात, विशेषतः, लॉजिस्टिक्सच्या विविध कार्यात्मक क्षेत्रांसाठी बेंचमार्किंग तंत्रज्ञान (वेअरहाऊसिंग, पुरवठा किंवा वितरण) .

संपूर्ण वेअरहाऊस स्टोरेज आणि हाताळणी प्रक्रियेच्या घटकांच्या उदाहरणावर मूल्य शृंखलेतील घटकांचे मूल्यमापन करण्याच्या शक्यतांचा विचार करू या. गोदाम ऑपरेटर/सार्वजनिक गोदाम येथे फोकल कंपनी म्हणून गणले जाते.

विश्लेषणाच्या स्तरांमध्ये हे समाविष्ट आहे: संपूर्ण प्रक्रिया, उपप्रक्रिया, विभाग (म्हणजे समान गुणधर्मांचा संच) गोदामे. संशोधन केले: प्रमुख निर्देशककामकाज ( KPI) - उत्पादकता, गुणवत्ता, खर्च आणि लोकसंख्येच्या समावेशासह त्यांना प्रभावित करणारे घटक.

जर वेअरहाऊस वेगवेगळ्या आकाराच्या आणि क्रियाकलापांच्या क्षेत्रातील कंपन्यांद्वारे वापरले जात असेल तर, त्यांच्या निर्देशकांची थेट तुलना करणे अशक्य आहे, कारण गोदाम क्रियाकलापांची अनेक वैशिष्ट्ये विचारात घेणे आवश्यक आहे (सरासरी ऑर्डर आकार, वर्गीकरण, कंपनीचे क्षेत्र क्रियाकलाप, उलाढाल, प्रति आउटगोइंग कंडिशनल पॅलेट कार्गो ऑपरेशन्सची संख्या, इ. इ., गुणवत्ता निर्देशक (परताव्याची संख्या, इ.), पुरवठादारांची संख्या, हंगाम, पूर्ण चक्राचा कालावधी (“रॅम्पपासून रॅम्पपर्यंत”) , आउटलेट गंतव्यांची संख्या आणि रचना, उत्पादन श्रेणी, तापमान व्यवस्था इ.). वेअरहाऊस ऑपरेटरच्या अंतिम आर्थिक निर्देशकांवर सर्वात मोठा प्रभाव व्हॉल्यूम आणि नामांकनाच्या निर्देशकांद्वारे केला जातो.

ही वैशिष्ट्ये विचारात घेण्यासाठी जर्मन संस्थेतील विशेषज्ञ विशेष रूपांतरण घटकांची प्रणाली वापरतात. पुनर्गणना प्रक्रियेला "न्युट्रलायझेशन" असे संबोधले जाते कारण डेटा प्रतिस्पर्धी संस्थांकडील डेटाशी तुलना करण्यासाठी योग्य स्वरूपात आणला जातो, ज्यामुळे परिणामांची पर्याप्तता आणि तुलनात्मकता सुनिश्चित होते. हे संशोधन दोन दिशांनी केले जाते:

“टॉप-डाउन” (प्रश्न सातत्याने सोडवले जातात, संपूर्ण गोदामाची किंमत किती आहे, प्रत्येक प्रक्रिया स्वतंत्रपणे इ.) आणि “तळ-अप” (उप-प्रक्रिया, म्हणजे घटक प्रक्रिया, स्वतंत्र ऑपरेशनमध्ये विभागल्या जातात), नंतर बेंचमार्किंग केले जाते (बेंचमार्किंग)प्रत्येक ऑपरेशनसाठी ऑपरेशनची वेळ निर्धारित करण्यासाठी, किती वेळा इ. आणि प्रत्येक वैशिष्ट्य किती प्रमाणात स्पर्धा झोनमध्ये येते.

अभ्यासादरम्यान, तीन प्रकारचे विश्लेषण केले जाते:

• 1. संपूर्ण डेटाचे विश्लेषण, ज्यामध्ये खालीलपैकी अनेक प्रश्नांची उत्तरे समाविष्ट आहेत:
  • संपूर्ण वेअरहाऊस प्रक्रियेतून कमोडिटी फ्लोचे एक युनिट (प्रक्रिया केलेले युनिट, टन, क्यूबिक मीटर) पास करण्यासाठी किती खर्च येतो?
  • प्रत्येक उप-प्रक्रियेद्वारे (माल स्वीकारणे, गोदामात हस्तांतरित करणे, स्टोरेज, ऑर्डर पिकिंग, लॉट पिकिंग, शिपमेंट, वितरण) एक युनिट कमोडिटी फ्लो (प्रक्रिया केलेले युनिट, टन, क्यूबिक मीटर) पास करण्यासाठी किती खर्च येतो?
  • वेगवेगळ्या स्टोरेज तंत्रज्ञानासह (रॅक, स्टॅक) कमोडिटी फ्लोचे एक युनिट (प्रक्रिया केलेले युनिट, टन, क्यूबिक मीटर) पास करण्यासाठी किती खर्च येतो?
  • इतरांच्या तुलनेत वेअरहाऊस सिस्टीमची कार्यक्षमता, गुणवत्ता आणि खर्चाचे निर्देशक किती प्रमाणात अभ्यासात आहेत?
  • सर्व विश्लेषित गोदामांमध्ये (प्रत्येक वेअरहाऊसच्या कार्याची स्वतःची विशिष्ट वैशिष्ट्ये आहेत, स्पेस-प्लॅनिंग सोल्यूशन्स आणि प्रक्रिया केलेल्या कार्गोच्या वैशिष्ट्यांसह प्रारंभ करणे आणि ऑर्डरसाठी क्लायंटच्या आवश्यकतांसह समाप्त होणे, लीडरशी तुलना केली जाते).
  • त्याच बाजार विभागातील गोदामांमध्ये.
  • मुख्य घटक विचारात घेऊन उत्पादकता, गुणवत्ता आणि खर्चाच्या बाबतीत सर्वात कार्यक्षम वेअरहाऊसच्या निर्देशकांसह गोदामांची तुलना करण्याचे परिणाम काय आहेत?
  • आघाडीच्या कंपन्यांची प्रथा काय आहे?
• 2. तीन मुख्य प्रश्नांच्या उत्तरांशी संबंधित डेटाचे सांख्यिकीय विश्लेषण:
  • उत्पादकता, गुणवत्ता आणि खर्चावर कोणत्या घटकाचा सर्वाधिक प्रभाव पडतो?
  • कामगिरी, गुणवत्ता आणि किंमत पॅरामीटर्सने कोणती मूल्ये घेतली पाहिजेत?
  • त्रिमितीय मॉडेल (आकृती) KPI (गुणवत्ता - उत्पादकता - खर्च) वर लक्षणीय परिणाम करणारे घटक तटस्थ केल्यानंतर कंपनी कोणती जागा घेईल?
• 3. गुणात्मक विश्लेषण, i.e. मुख्य शक्ती आणि मुख्य ओळख कमजोरीवेअरहाऊस नेटवर्कचा प्रत्येक घटक. वेअरहाऊसमधील संपूर्ण प्रक्रिया पाच मानक उप-प्रक्रियांमध्ये विभागली गेली आहे - मालाच्या प्राप्तीपासून ते वस्तू जारी करण्याच्या क्षणापर्यंत (चित्र 3.5).

तांदूळ. ३.५.

परिणामांची पारदर्शकता आणि अस्पष्ट व्याख्या याची हमी देणारी उत्पादकता, गुणवत्ता/वेळ आणि खर्च यासारख्या महत्त्वाच्या कामगिरी निर्देशकांवर भर दिला जातो. कार्यप्रदर्शन मूल्यमापन प्रथम संपूर्ण प्रक्रियेच्या स्तरावर आणि नंतर उप-प्रक्रिया स्तरावर केले जाते.

प्रभावित करणारे घटक निर्धारित करण्यासाठी, इशिकावा कारण-आणि-प्रभाव आकृती वापरल्या जातात, ज्याच्या वरच्या भागात कार्याचे मुख्य क्षेत्र ("ड्रायव्हर्स") सादर केले जातात आणि खालच्या भागात - संरचनात्मक घटक. घटकांच्या प्रभावाच्या विश्लेषणादरम्यान खर्चाचे क्षेत्र ("ड्रायव्हर्स") आणि त्यांच्या कपातीची संभाव्य क्षेत्रे निर्धारित केली जातात. खालील प्रश्नांची उत्तरे देऊन ही समस्या सोडवली जाते:

• 1. कोणत्या उप-प्रक्रियेसाठी सर्वात जास्त खर्च आवश्यक आहे?
• 2. या उप-प्रक्रियेतील खर्चाचा स्रोत ("ड्रायव्हर") काय आहे?
• 3. या स्त्रोताचा प्रभाव ("ड्रायव्हर") कसा कमी केला जाऊ शकतो?

आंतरराष्ट्रीय चार्जर उत्पादकाचे उदाहरण वापरून अशा पुरवठा साखळी विश्लेषणाच्या काही वैशिष्ट्यांची खाली चर्चा केली आहे. विपणन संशोधनाच्या परिणामांवर आधारित, असे आढळून आले की कंपनी चार्जर्सच्या उत्पादनात बाजारातील आघाडीवर आहे. त्याच वेळी, ते दोन बाजार विभागांमध्ये कार्य करते: वस्तुमान (मोठ्या प्रमाणात मोठ्या प्रमाणात उत्पादन, उदाहरणार्थ, चार्जर भ्रमणध्वनी) आणि विशेष (औद्योगिक कंपन्यांच्या ऑर्डरवर चार्जर्सचे उत्पादन).

मालाच्या वैशिष्ट्यांसाठी वेगवेगळ्या बाजार विभागांच्या आवश्यकता भिन्न असतील. अशा प्रकारे, वस्तुमान बाजार (एकूण उलाढालीच्या 80% साठी लेखा) तीव्र किंमत स्पर्धेद्वारे दर्शविला जातो, म्हणून सर्वात कमी खर्चासह मोठ्या प्रमाणावर उत्पादन आयोजित करण्याची समस्या उद्भवते. एकूण उलाढालीपैकी 20% स्पेशलाइज्ड मार्केटचा वाटा आहे. फर्म भेदभाव धोरणांचा अवलंब करत आहे (म्हणजेच तुलनेने कमी प्रमाणात नॉन-स्टँडर्ड चार्जर तयार करणे). या विभागासाठी, तुलनेने कमी खर्चात सर्वात मोठी लवचिकता प्राप्त करणे महत्त्वाचे आहे.

जागतिक मल्टी-स्टेज पुरवठा साखळीसह, कंपनीचे बाजार संरचनेनुसार दोन मुख्य उत्पादन विभाग आहेत. खर्च कमी करण्यासाठी प्रकल्पाच्या उद्दिष्टांचा भाग म्हणून, खालील गोष्टींचा विचार करण्यात आला:

• दोन्ही व्यवसाय ओळींच्या पुरवठा साखळीतील वास्तविक स्थितीची ओळख (मर्यादित वेळेच्या अंतराने भौतिक आणि आर्थिक प्रवाहाची वैशिष्ट्ये).
• उच्च पातळीची सेवा आणि लवचिकता राखून कार्यरत भांडवल आणि प्रक्रिया खर्च कमी करणार्‍या संभाव्य पुरवठा साखळी लीव्हर्सची ओळख.
• साखळीत कार्यरत भांडवल गोठवण्याच्या पातळीतील संभाव्य घटीचे मूल्यांकन, त्याच्या घटकांमुळे एकूण लॉजिस्टिक चक्र कमी करताना.
• त्यानंतरच्या प्रमुख क्षेत्रांची ओळख जेथे दत्तक घेणे आवश्यक आहे व्यवस्थापन निर्णय(म्हणजे पुरवठा साखळीतील संभाव्य बदलांचे विश्लेषण).

अंतिम परिणाम म्हणजे कार्यरत भांडवलाच्या वापराचे तर्कसंगतीकरण आणि पुरवठा साखळीच्या काही भागांमध्ये त्याचे वितरण. तुम्हाला माहिती आहेच की, स्टॉक आणि इतर मालमत्तेमध्ये बांधलेल्या भांडवलाची किंमत दीर्घकालीन (वेअरहाऊस आणि उत्पादन सुविधा) आणि अल्प-मुदतीची मालमत्ता (पुरवठा साखळीच्या सर्व टप्प्यांवरील स्टॉक: कच्चा माल आणि घटक, प्रगतीपथावर) यातून तयार होते. , तयार उत्पादने).

कॅपिटल बाँडिंगद्वारे व्युत्पन्न केलेल्या खर्चाची गणना खालील व्याजदरांवर आधारित होती:

• कर्जावर प्रत्यक्षात देय व्याज;
• कर्जावरील सरासरी व्याज दर (मानक - सुमारे 8%);
• भांडवलाच्या भारित सरासरी किमतीवर लागू केलेला दर (कर्ज आणि इक्विटी).

गुंतवणूकदारांच्या दृष्टिकोनातून, दोन निर्देशक सर्वात जास्त स्वारस्य होते आर्थिक व्यवस्थापन ROI वर आधारित: ROI-गुंतवणुकीवर परतावा (निव्वळ उत्पन्न भागिले गुंतवलेल्या रकमेने) आणि COSE- नियोजित भांडवलावर परतावा (करांपूर्वी नफ्याचे प्रमाण आणि नियोजित भांडवलाचे व्याज). बांधलेल्या भांडवलाच्या वाढीसह, गुंतवणूकदारांसाठी महत्त्वपूर्ण असलेल्या कंपनीच्या कामगिरीचे हे निर्देशक खराब होतात. त्यामुळे, संपूर्ण पुरवठा साखळीत अल्पकालीन मालमत्तेत बांधलेल्या भांडवलाची किंमत कमी करण्याची गरज आहे.

वर नमूद केल्याप्रमाणे, विश्लेषण तीन स्तरांवर तपशीलवार "टॉप-डाउन" केले गेले:

• 1. संपूर्ण एंटरप्राइझ (एकत्रित लेखा अहवालातील डेटावर आधारित).
• 2. मुख्य विभाग.
• 3. सर्वात मोठे ग्राहक, लक्ष्य बाजारआणि धोरणात्मक ग्राहक.

विश्लेषणादरम्यान, पुरवठा साखळी 6 मुख्य भागांमध्ये विभागली गेली होती (चित्र 3.6). संपूर्णपणे एंटरप्राइझच्या विश्लेषणाचे परिणाम टेबलमध्ये सादर केले आहेत. 3.3 (आकडे सशर्त आहेत). पुरवठा साखळीतील प्रत्येक घटकाचा सरासरी कालावधी तक्त्यामध्ये सादर केला आहे. ३.४.

हे डेटा मालमत्तेच्या हालचालीचा "नकाशा" तयार करण्यासाठी प्रारंभिक माहिती म्हणून काम करतात, संबंधित भांडवलाचे प्रमाण आणि प्रत्येक टप्प्यावर कार्यरत भांडवल गोठवण्याचा कालावधी प्रतिबिंबित करते (चित्र 3.6).

संपूर्णपणे एंटरप्राइझचे कार्यप्रदर्शन निर्देशक

तक्ता 3.3

पुरवठा साखळी ब्लॉकची वेळ वैशिष्ट्ये

तक्ता 3.4

या योजनेचा विकास म्हणजे संपूर्ण पुरवठा साखळी आणि त्याच्या उपविभागांच्या शुद्ध योजना. अंजीर वर. 3.7 संपूर्ण एंटरप्राइझसाठी अशा विश्लेषणाचे परिणाम सादर करते. त्याचप्रमाणे, योजना प्रत्येक विभागासाठी तयार केल्या जातात आणि पुढे, तपशीलांच्या स्तरांनुसार (या प्रकरणात, नेटवर्क उत्पादन आणि गोदामांच्या स्थानाच्या भूगोलानुसार विभागले जात नाही, परंतु आउटगोइंग फ्लोद्वारे, म्हणजे शेवटच्या वापरकर्त्यांनुसार).

तांदूळ. ३.६.

अशा योजनांच्या आधारे, पुरवठा साखळीच्या विविध भागांमध्ये प्रक्रिया सुधारण्यासाठी कोणते पाऊल उचलले जाते ते निर्धारित करणे शक्य आहे, ज्यामुळे खर्चात लक्षणीय घट होऊ शकते, ज्यामध्ये कार्यरत भांडवलाच्या समन्वयाच्या पातळीचा समावेश आहे. उदाहरणार्थ, फॉरवर्डर बदलण्याच्या किंवा विशिष्ट ऑपरेशन्सचे आचरण सुधारण्याच्या परिणामी, समुद्री वाहतुकीचा वेळ 2 दिवसांनी कमी करणे शक्य आहे, तर यामुळे सुमारे $ 1 दशलक्ष कार्यरत भांडवल मुक्त होईल. तथापि, हे लक्षात घेतले पाहिजे की फॉरवर्डरच्या बदलामुळे टॅरिफ/मालवाहतूक खर्चात वाढ होऊ शकते, ज्यामुळे खेळत्या भांडवलाची सुटका होते.

सध्या, मूल्य साखळी सुधारण्याचे अनेक (संस्थात्मक, तांत्रिक आणि आर्थिक) मार्ग आहेत. त्यापैकी काही तक्ता 3.5 मध्ये सादर केले आहेत.

सिस्टमच्या प्रत्येक घटकासाठी डेटाचे विश्लेषण आणि पुढे, सर्वात मोठ्या ग्राहकांसाठी, आपल्याला मुख्य ग्राहकांसह अधिक प्रभावी एकात्मिक संबंध प्रस्थापित करण्यासाठी धोरणात्मक लक्ष्ये सेट करण्यास अनुमती देते. परिणामी, अशा ग्राहकांसाठी डिलिव्हरीचा खर्च मध्यवर्ती गोदामांमधील स्टोरेज आणि वाहतुकीच्या खर्चामुळे कमी केला पाहिजे.

तक्ता 3.5

मूल्य शृंखला तर्कसंगत करण्याचे मार्ग (वेअरहाऊस कॉम्प्लेक्स फोकस कंपनी म्हणून मानले जाते)

कार्यक्रमाचे नाव	स्वतंत्र तृतीय पक्ष संस्था	अवलंबून आर्थिक घटक	उपविभाग उपक्रम
1. जटिल विश्लेषणस्पर्धकांच्या क्रियाकलाप (बेंचमार्किंग), "वर्गातील सर्वोत्तम" च्या तुलनेत मागे राहण्याची कारणे ओळखणे आणि योग्य उपाययोजना करणे. मूल्य साखळीतील घटकांची संघटनात्मक आणि तांत्रिक पातळी सुधारण्यासाठी उपक्रम राबवणे
2. मूल्य शृंखलेत सहभागासाठी संस्थांच्या हिताची साधने:
२.१. लवचिक किंमत धोरण
२.२. लॉजिस्टिक सेवांसाठी सूट आणि मार्कअपची प्रणाली

सारणीचा शेवट 3.5

२.३. बाजाराच्या अटींवर सहकारी पुरवठा आणि सेवांसाठी परस्पर ऑफसेट
२.४. हस्तांतरण किंमत यंत्रणा
2.5. रोख सेटलमेंट"नियोजित पेमेंट"
२.६. शिपिंग फॉर्म जे इन्व्हेंटरी कमी करण्यात मदत करतात भौतिक संसाधने
3. समन्वय यंत्रणा:
३.१. सामान्य कंपनी कर (विशेष केंद्रीकृत निधीची निर्मिती)
३.२. फायदेशीर दीर्घकालीन कॉर्पोरेट प्रकल्पांमध्ये सहभाग
३.३. ब्रँडेड सार्वजनिक वस्तू:
ट्रेडमार्क
माहिती आणि विश्लेषणात्मक सेवा
विपणन सेवा
डीलर नेटवर्क
4. अतिरिक्त भांडवली खर्च:
नाविन्यपूर्ण प्रकल्पांमध्ये
संयुक्त R&D
5. स्वतःचे नाविन्यपूर्ण किंवा व्यावसायिक बँकनाविन्यपूर्ण विकास प्रकल्पांमध्ये गुंतवणूक
6. सामाजिक हमीमूल्य साखळीत सहभागी कर्मचारी
7. मूल्य साखळीतील घटकांचे उपयुक्त संयोजन:
७.१. घटकांच्या एकत्रीकरणाचे प्रकार, स्वतंत्र कायदेशीर संस्था (उदाहरणार्थ, एक चिंता, होल्डिंग इ.)
७.२. संस्थेचा भाग असलेल्या घटकांसाठी विभागांच्या व्यवस्थापनाचे प्रकार

हे उदाहरण कसे दाखवते आर्थिक विश्लेषणपुरवठा साखळीची विपणन आणि लॉजिस्टिक वैशिष्ट्ये विचारात घेतल्यास, कंपनीच्या व्यवस्थापनाचे मुख्य लक्ष आंतरसंघटनात्मक आणि आंतरक्रियात्मक समन्वयाच्या समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी आणि सर्वसाधारणपणे औषधांची कार्यक्षमता सुधारण्याच्या दृष्टीने कुठे निर्देशित केले जावे हे निर्धारित करण्यात मदत होते. मूल्य साखळीतील खर्च कमी करण्यासाठी काळजीपूर्वक विश्लेषण करणे आवश्यक आहे. औषधांचे तर्कशुद्धीकरण करण्यासाठी अशा विश्लेषणाचे टप्पे खालीलप्रमाणे आहेत.

• 1. मूल्य साखळीसह मूल्य निर्मितीचे टप्पे निश्चित करा, घटक म्हणून खालील आवश्यकता पूर्ण करणार्‍या धोरणात्मकदृष्ट्या महत्त्वपूर्ण क्रियाकलापांवर प्रकाश टाका:
• 1) खर्चामध्ये खर्चाचा महत्त्वपूर्ण वाटा आहे;
• 2) विविध प्रकारे चालते;
• 3) भिन्नतेची मोठी क्षमता आहे (विविध प्रकारच्या कच्च्या मालाचा आणि तंत्रज्ञानाचा वापर इ.).
• 2. हस्तांतरण किंमतींची गणना करा आणि, त्यांच्या आधारावर, मूल्य साखळीतील प्रत्येक घटकाची नफा.
• 3. मूल्य शृंखलाच्या प्रत्येक घटकासाठी, “उत्पादन” किंवा “खरेदी” (“मेक किंवा उत्पादन” योजनेनुसार निवड) एक धोरणात्मक निवड करा. (बनवा किंवा खरेदी करा)पुरवठा साखळीमध्ये लॉजिस्टिक स्थिती तयार केली जाते फोकस कंपनी,जे स्वतःचे लॉजिस्टिक इन्फ्रास्ट्रक्चर तयार करायचे की नाही हे ठरवते) - वाहतूक आणि स्टोरेज, किंवा वेअरहाउसिंग, कार्गो हाताळणी आणि वाहतुकीची कार्ये आउटसोर्सिंगकडे हस्तांतरित करा. ही निवड केवळ खर्चांद्वारेच नव्हे तर लॉजिस्टिक्स सेवेच्या "किंमत / गुणवत्ता" च्या संतुलनाद्वारे देखील निर्धारित केली जाते).
• 4. मूल्य शृंखलेच्या अंतर्गत घटकांना जबाबदारी केंद्रांमध्ये एकत्रित करण्यासाठी पर्यायांचा विचार करा, प्रत्येक पर्यायाच्या परिणामकारकतेची गणना करा, वापरलेल्या निकषांनुसार एकत्रित करण्यासाठी सर्वोत्तम पर्याय निवडा (जर संयोजन फायदेशीर नसेल, तर मूल्य शृंखलाच्या प्रत्येक घटकासाठी विभागणी करा. ).
• 5. संस्थेशी संबंधित आणि नसलेल्या मूल्य शृंखलेतील घटक एकत्र करण्याच्या पर्यायांचा विचार करा, त्यांची परिणामकारकता मोजा आणि, जर ते फायदेशीर असेल तर, इतर कायदेशीर संस्थांमध्ये विलीन करा (त्यांना मूळ कंपनीमध्ये समाविष्ट करणे किंवा त्यांना स्वतंत्र सोडणे), आणि तयार केलेल्या संघटनांच्या आधारे संबंधित विभागांचे आयोजन करा (विलीनीकरण केलेल्या घटकाचा एकूण नफा प्रत्येक सहभागीच्या नफ्याच्या बेरजेपेक्षा जास्त असल्यास विलीनीकरण फायदेशीर मानले जाते).
• 6. मूल्य शृंखलामध्ये समाविष्ट केलेल्या घटकांची अंतिम रचना निश्चित करा.

हा दृष्टीकोन तुम्हाला एक कार्यक्षम पुरवठा साखळी रचना तयार करण्यास, कालबाह्य तंत्रज्ञान आणि फायदेशीर क्रियाकलापांचा त्याग करण्यास आणि नवीन सादर करण्यास, मूल्य साखळी घटकांचे कार्यप्रदर्शन सुधारण्यास आणि लॉजिस्टिक व्यवसाय प्रक्रियांना अनुकूल करण्यास अनुमती देतो.

खरेदी-विक्रीच्या निर्णयाचे समर्थन करताना, विचार करा:

घटकांच्या स्वतःच्या उत्पादनासाठी खर्च (उत्पादन खर्च) आणि त्यांच्यासाठी खरेदी किंमती;

• स्वतःच्या क्षमतेचे लोडिंग;
• अंतिम उत्पादनाची गुणवत्ता सुनिश्चित करण्यासाठी घटकाचे महत्त्व;
• घटकाची अष्टपैलुत्व, तयार उत्पादनांच्या विविध वर्गीकरण वस्तूंच्या निर्मितीसाठी त्याचा वापर करण्याची शक्यता;
• उत्पादन चक्रअंतिम उत्पादनांचे प्रकाशन आणि तैनातीसाठी लागणारा वेळ स्वतःचे उत्पादन;
• संभाव्य पुरवठादारांच्या उत्पादनांची विश्वसनीयता आणि गुणवत्ता, त्यांची प्रगत तंत्रज्ञानाची उपलब्धता आणि माहिती.

अशा प्रकारे, अग्रगण्य जर्मन कंपन्यांच्या तज्ञ सर्वेक्षणाच्या निकालांनुसार, "बनवणे आणि खरेदी" करण्याच्या निर्णयातील मुख्य घटक म्हणून खालील गोष्टी ओळखल्या गेल्या:

• उत्पादन आणि घटकांच्या खरेदीची किंमत (28%);
• उत्पादकांची एकाग्रता, गुणवत्ता आणि ग्राहक सेवेच्या दृष्टीने सर्वात महत्वाची, ऑपरेशन्स, ज्याला "की" म्हणतात (21%);
• पुरवठादारांकडून "माहिती" ची उपलब्धता (16%);
• लवचिकता आणि पुरवठादारांच्या प्रतिसादाची गती आणि स्वतःचे उत्पादन (14%).

मुख्य मुद्दा म्हणजे स्वतंत्र विक्रेते किंवा एकात्मिक प्रणाली विक्रेत्यांसोबत थेट किंवा मध्यस्थांमार्फत काम करण्याचा निर्णय. पहिला पर्याय अशा घटकांच्या खरेदीसाठी योग्य आहे जे अंतिम उत्पादनाची गुणवत्ता सुनिश्चित करण्यासाठी (स्थिर वस्तुमान वितरणाची आवश्यकता नसताना) जास्त महत्त्व देत नाहीत. जर आवश्यक घटक तयार उत्पादनाचे महत्त्वाचे घटक असतील, तर ते मोठ्या प्रमाणात आणि लयबद्धपणे वापरले जातात, तर दुसरा पर्याय फायद्याचा आहे - एकाच प्रणालीमध्ये पुरवठादारांचे एकत्रीकरण.

पुरवठादारांच्या एकात्मिक प्रणालीची निर्मिती विविध मार्गांनी केली जाऊ शकते. उदाहरणार्थ, जर्मनीतील मशीन-बिल्डिंग कॉम्प्लेक्सच्या विविध आकारांच्या कंपन्या सुधारण्यासाठी संघटनेत एकत्र येतात. उत्पादन समर्थन. ते औद्योगिक रोबोट्सचे जटिल, उच्च-तंत्र उत्पादन, उत्पादन रेषा, लवचिक उत्पादन प्रणालींसाठी नियंत्रण प्रणालींमध्ये माहिर आहेत. अशा उत्पादनासाठी घटकांची लक्षणीय संख्या आवश्यक आहे. म्हणून, असोसिएशनमधील लहान आणि मध्यम आकाराच्या कंपन्या उत्पादित जटिल प्रणालींचे नवीन उच्च-तंत्र घटक विकसित करतात आणि तयार करतात. मोठ्या कंपन्या. अशा प्रकारे, ते केवळ त्यांचा पुरवठाच करत नाहीत तर त्यांच्या तांत्रिक आणि विपणन धोरणावर सक्रियपणे प्रभाव टाकतात.

संस्थेच्या तुलनेने नवीन आणि प्रभावी स्वरूपांपैकी एक म्हणजे एंटरप्राइझच्या एकत्रीकरणाच्या चौकटीत खरेदी केंद्रे तयार करणे, ज्यामुळे सामान्य गोदामे राखून, अधिक उत्पादनक्षम वाहने वापरून, घटकांचे तुकडे एकत्र करून आणि ऑर्डर प्रक्रिया कमी करून पुरवठा खर्च कमी करणे शक्य होते. वेळ, इ.

पुरवठादार निवडताना, कच्चा माल आणि घटकांच्या गुणवत्तेकडे विशेष लक्ष दिले जाते, म्हणून निर्माता कच्चा माल, साहित्य आणि बाहेरून प्राप्त केलेल्या घटकांसाठी गुणवत्ता मानके विकसित करतो. खालील आवश्यकता विचारात घेतल्या आहेत.

• संभाव्य पुरवठादाराकडे आवश्यक गुणवत्तेच्या उत्पादनांच्या उत्पादनासाठी आवश्यक उपकरणे आहेत;
• निर्मात्याच्या प्रोग्रामनुसार आणि आवश्यक साधनांच्या मदतीने गुणवत्ता चाचण्या घेण्याची क्षमता;
• येणारे साहित्य आणि कच्चा माल इत्यादींचे नियंत्रण आणि प्रमाणन पुरवठादाराद्वारे अंमलबजावणी;
• दस्तऐवजांची उपलब्धता (उदाहरणार्थ, मार्ग नकाशे) गुणवत्तेची पुष्टी करते तांत्रिक प्रक्रियापुरवठादार उत्पादन व्यवस्थापनाच्या पारंपारिक संकल्पनेची आणि व्यवस्थापनासाठी लॉजिस्टिक दृष्टिकोनाची तुलना दर्शवते की पारंपारिक संकल्पना विक्रेत्याच्या बाजारपेठेला लागू होते (म्हणजे जेव्हा मागणी पुरवठ्यापेक्षा जास्त असते). त्याच वेळी, उत्पादन खर्च कमी करण्यासाठी उपकरणांचे जास्तीत जास्त भार आणि अनुक्रमांक उत्पादन वाढविण्याला प्राधान्य दिले जाते. जेव्हा तयार उत्पादने विकण्याचे काम प्रथम येते तेव्हा लॉजिस्टिक दृष्टीकोन खरेदीदाराच्या बाजाराच्या वैशिष्ट्यांशी संबंधित आहे. उत्पादन सुविधांच्या लवचिकतेसाठी वाढत्या आवश्यकता आहेत ज्या ग्राहकांच्या बदलत्या मागणीला त्वरित प्रतिसाद देऊ शकतात. अंतिम फेरीत सुधारणा आर्थिक निर्देशकउत्पादित मालाच्या बॅचचा आकार वाढवून नाही तर खेळत्या भांडवलाच्या उलाढालीला गती देऊन साध्य केले जाते.

पदोन्नतीमध्ये सामील असलेल्या घटकांमधील आर्थिक तडजोड साध्य करणे साहित्य प्रवाह, लॉजिस्टिक्सच्या सर्वात महत्वाच्या कामांपैकी एक आहे. बर्‍याचदा, समान पॅरामीटर बदलत असताना काही लॉजिस्टिक फंक्शन्स करण्यासाठी खर्च येतो (किंमत चालक)विरुद्ध दिशेने बदल, ज्यामुळे वाढ होते संघर्ष परिस्थिती. अशा परिस्थितीचे उत्कृष्ट उदाहरण म्हणजे वाहतुकीच्या खर्चातील बहुदिशात्मक बदल आणि वाहतूक लॉटच्या आकारात वाढीसह स्टॉकची निर्मिती आणि देखभाल यामुळे उद्भवणारा संघर्ष.

त्याचप्रमाणे, स्टॉकची देखभाल आणि तुटवड्यातून होणारे नुकसान, गोदाम राखण्यासाठी लागणारा खर्च आणि उत्पादन उत्पादनांसाठी निश्चित खर्च, भौतिक संसाधने खरेदी करण्याचा खर्च आणि साठा राखण्यासाठी लागणारा खर्च यासंबंधीच्या आर्थिक निर्णयांच्या अनुकूलतेच्या शक्यतांचा विचार केला जाऊ शकतो.

या सर्व प्रकरणांमध्ये ऑप्टिमायझेशनचा निकष म्हणजे विशिष्ट नियामक स्तरांवर निश्चित केलेल्या इतर मूल्यांसह एकूण खर्चाचा किमान प्रमुख घटकलॉजिस्टिक्स (लॉजिस्टिक सेवेची गुणवत्ता, त्याच्या चक्राचा कालावधी, मालमत्तेची उत्पादकता, गुंतवणुकीवर परतावा, म्हणजे लॉजिस्टिक इन्फ्रास्ट्रक्चरमध्ये गुंतवलेल्या भांडवलावर इ.). जरी आर्थिक तडजोडीद्वारे संघर्ष निराकरण सामान्य आणि सुस्थापित असले तरी, अनेक परिस्थितींमध्ये तडजोडीचा अवलंब न करता, परंतु समस्या स्वतःच काढून टाकून दोन्ही परस्परविरोधी उद्दिष्टे साध्य करण्याचे मार्ग आहेत.

वरील समस्येचे उदाहरण वापरून वाहतुकीचा खर्च आणि साठा निर्माण आणि देखभाल यांच्याशी संबंधित खर्च * यांच्यातील सर्वोत्तम उपाय शोधण्याच्या "समस्येचे निराकरण करा" या दृष्टिकोनाचा विचार करूया. विश्लेषणाची सुरुवात अचूक, संरचित व्याख्या आणि तार्किक आकृती वापरून समस्येच्या वर्णनाने होते, अंजीर मध्ये सारांशित. ३.८.

तांदूळ. ३.८.

एखाद्या समस्येची अशी व्याख्या केली जाऊ शकते जी इच्छित उद्दिष्ट साध्य करण्यात हस्तक्षेप करते किंवा मर्यादित करते. वर चर्चा केलेल्या संघर्षाच्या बाबतीत, वाहतूक पक्षाचा असा आकार शोधणे हे लक्ष्य आहे जे एकूण खर्च कमी करेल. "वाहतूक/साठा" च्या किमतीवर ट्रेड-ऑफचे वर्णन करण्यासाठी तार्किक आकृती अंजीर मध्ये सादर केली आहे. ३.९. एखादे उद्दिष्ट ओळखताना, हे स्थानिक उद्दिष्ट संस्थेच्या जागतिक उद्दिष्टांशी आणि उद्दिष्टांशी आणि संपूर्ण लॉजिस्टिक प्रणालीशी सुसंगत आहे याची खात्री करणे अत्यंत आवश्यक आहे.

तांदूळ. ३.९.

उद्दिष्टांमधील संरेखनाच्या अभावामुळे अनेकदा समस्या उद्भवते. विविध स्तरप्रणाली पदानुक्रम. म्हणून, उदाहरणार्थ, जर एखादी कंपनी अत्यंत फायदेशीर, महाग उत्पादनाच्या विक्रीमध्ये गुंतलेली असेल ज्यामध्ये वेळ घटकास उच्च "संवेदनशीलता" असेल (नाशवंत उत्पादने किंवा वस्तू उच्च मागण्याडिलिव्हरी वेळेच्या बाबतीत, इ.), सर्वात वाजवी उपाय म्हणजे खरेदीदाराला सर्वात जलद वितरण करणे. त्याच वेळी, संपूर्ण लॉजिस्टिक सेवेच्या गुणवत्तेच्या पातळीपेक्षा वाहतूक खर्च तुलनेने कमी महत्त्वाचा आहे. या प्रकरणात, नफा वाढवणे हे उद्दिष्ट असेल, जे अटी B (चित्र 3.9) मुळे साध्य केले जाते, ज्यामध्ये इन्व्हेंटरी खर्चात घट (विशेषतः, ग्राहकांकडून विमा साठा) आणि सेवांच्या गुणवत्तेत सुधारणा सूचित होते. ट्रान्सपोर्ट पार्टीच्या आकारात वाढ करून वाहतूक खर्चात घट, या प्रकरणात अट नाही वास्तविक यशध्येय

स्थानिक उद्दिष्ट ठरवताना, एखाद्याने केवळ उच्च-स्तरीय ध्येयावर अवलंबून नसून संभाव्य पर्यायांच्या विस्तृत क्षेत्राचे विश्लेषण केले पाहिजे. उदाहरणार्थ, इन्व्हेंटरी आणि वाहतूक खर्च कमी करण्याचे उद्दिष्ट (आकृती 3.9) कदाचित नफा वाढवणे हे असावे. साहजिकच, खर्चात कपात करण्याचे उद्दिष्ट अधिक मिळवणे आहे उच्च नफा. तथापि, असे उद्दिष्ट आपल्याला संभाव्य उपायांची विस्तृत श्रेणी आकर्षित करण्यास अनुमती देते. पारंपारिकपणे, तडजोड करण्यासाठी, कपात असे गृहीत धरले जाते एकूण खर्चफक्त दोन वर आधारित पर्याय: इन्व्हेंटरी खर्च कमी करा आणि वाहतूक खर्च कमी करा. त्याच वेळी, नफा वाढवण्याचे उद्दिष्ट विश्लेषकांना एकूण खर्च कमी करण्यासाठी इतर पर्यायांचा विचार करण्यास अनुमती देते आणि त्याशिवाय, हे पर्याय लक्षणीय उच्च नफा मिळवू शकतात आणि किंमती देखील वाढवू शकतात. म्हणून, ध्येय साध्य करण्यासाठी परिस्थिती (मार्ग) ओळखणे आवश्यक आहे. इन्व्हेंटरी/वाहतूक खर्चाच्या उदाहरणामध्ये, आधीच नमूद केल्याप्रमाणे ध्येय साध्य करण्याचे पारंपारिक मार्ग म्हणजे यादी आणि वाहतूक खर्च कमी करणे. परंतु समस्या निर्माण होण्यासाठी, असे काही परिसर आहेत जे एकमेकांशी संघर्षात आहेत. अशाप्रकारे, विचाराधीन उदाहरणामध्ये, वाहतूक खर्च कमी करण्यासाठी मोठी शिपमेंट ही एक पूर्वअट आहे, तर लहान शिपमेंटमुळे इन्व्हेंटरी खर्च कमी होतो.

समस्येची रचना केल्यानंतर, आकृत्यांमध्ये चित्रित केलेल्या तार्किक संबंधांच्या अंतर्निहित गृहितकांचे आणि गृहितकांचे विश्लेषण करणे आवश्यक आहे. कार्य म्हणजे एक गृहितक शोधणे जे समस्या स्वतःच काढून टाकून संघर्ष समाप्त करण्यास अनुमती देईल. उदाहरणार्थ, अंजीर मध्ये. 3.9 लहान आणि मोठ्या वाहतूक शिपमेंटच्या सहअस्तित्वाच्या अशक्यतेच्या गृहीतकाच्या परिणामी संघर्ष उद्भवतो. वस्तुतः, रिंग किंवा झोन-रिंग तत्त्वावर ग्राहकांना उत्पादनांच्या केंद्रीकृत वितरणासाठी कार्गो एकत्रित करताना, लहान कार्गो लॉटचा एक संच एक मोठा शिपमेंट तयार करतो, म्हणून, ते एकत्र राहतात. बर्‍याच प्रकरणांमध्ये, कार्गो एकत्रीकरणामुळे वाहतूक आणि इन्व्हेंटरी खर्च दोन्ही कमी होऊ शकतात.

तार्किक अंतर्निहित गृहीतकांचे आणखी एक उदाहरण जी-बी संप्रेषणे, मोठ्या शिपमेंटच्या तुलनेत लहान शिपमेंट्सचा परिणाम नेहमीच जास्त वाहतूक खर्च होतो. तथापि, हे गृहितक नेहमी कार्गो एकत्रित करताना किंवा वाटेत वाहन लोड करताना (परत येण्याच्या मार्गासह) पूर्ण होत नाही. खालील काही गृहितकांची उदाहरणे आहेत जी काही विशिष्ट परिस्थितींमध्ये खरी असू शकत नाहीत:

• 1. A-B: इन्व्हेंटरीची किंमत कमी केल्याने नफा वाढेल.
• 2. A-B: कमी वाहतूक खर्च नेहमीच नफा वाढवतो.
• 3. L-B: मोठे वाहतूक लॉट नेहमी इन्व्हेंटरी खर्च इ. वाढवतात.

प्रक्षेपणाच्या किफायतशीर (इष्टतम) बॅच आकाराचे निर्धारण करण्यासाठी विचारात घेतलेल्या दृष्टिकोनाचा वापर करण्याचे उदाहरण आहे. (आर्थिक बॅच आकार, ईबीएस). तुम्हाला माहिती आहेच, किफायतशीर बॅचचा आकार प्रक्रियेसाठी भागांचा बॅच लॉन्च करण्याच्या खर्चामधील शिल्लक (तडजोड) च्या आधारावर निर्धारित केला जातो (विशेषतः, उपकरणे सेट करणे, कागदपत्रे, लॉन्च शेड्यूलमधील बॅचसह आणि कलाकारांना ऑर्डर जारी करणे. , बॅच चळवळीचा लेखाजोखा, इ.) आणि साठा राखण्याची किंमत (चित्र 3.10). मोठ्या स्टार्ट-अप उत्पादन लॉटमुळे प्रति स्टार्ट-अप युनिट खूप सुरू करण्याची किंमत कमी होते, परंतु परिणामी युनिट इन्व्हेंटरी खर्च जास्त होतो. बर्याच वर्षांपासून, तज्ञांनी मॉडेलचा अभ्यास केला आणि सुधारित केले आणि इष्टतम लाँच बॅच आकाराची गणना करण्यासाठी थेट सूत्र तयार केले, तथापि, तडजोड समाधानाची आवश्यकता स्वीकारली. ईबीएस मॉडेलसाठी लॉजिक आकृती अंजीर मध्ये दर्शविली आहे. ३.११.

तांदूळ. ३.१०. पारंपारिक मॉडेल ईबीएसआणि इष्टतम लाँच बॅच आकाराची गणना करण्यासाठी सूत्र

अंजीर पासून पाहिले जाऊ शकते. 3.10, एकूण ध्येय युनिट खर्च कमी करणे आहे. हे दोनपैकी एका मार्गाने साध्य करता येते. पहिला पर्याय म्हणजे उत्पादनांच्या मोठ्या बॅचचे उत्पादन करणे, जे आपल्याला वितरित करण्यास अनुमती देते पक्की किंमतमोठ्या संख्येने उत्पादनांमध्ये चालण्यासाठी. दुसरा मार्ग लहान बॅचमध्ये उत्पादनांचे उत्पादन समाविष्ट करतो, ज्यामुळे स्टॉक राखण्याची किंमत कमी होते. दुसऱ्या शब्दांत, ध्येय साध्य करण्यासाठी दोन परस्परविरोधी मार्ग आहेत.

तांदूळ. ३.११. समस्येचे तार्किक प्रतिनिधित्व ईबीएस

अंजीर वर. 3.11 दुवा (D) मोठा स्टार्ट लॉट - (B) प्रक्रिया करण्यासाठी बरेच भाग सुरू करण्यासाठी प्रति युनिट खर्च कमी करणे हे सूचित करते की सरासरी स्टार्ट-अप खर्च कमी करण्याचा एकमेव मार्ग म्हणजे मोठ्या बॅचमध्ये उत्पादन करणे. तथापि, टोयोटा आणि इतर जपानी उत्पादक, उपकरणे बदल आणि कर्मचारी प्रशिक्षण द्वारे, प्रक्रिया मोल्ड बदलण्याशी संबंधित डाउनटाइम सहा तासांवरून पंधरा मिनिटांपेक्षा कमी करण्यात सक्षम झाले, त्यामुळे समस्या दूर झाली. ईबीएसआणि लहान बॅचमध्ये उत्पादने तयार करणे शक्य करते, जे सहसा वेळेत कामासाठी आवश्यक असते. IN हे उदाहरणट्रेड-ऑफवर लक्ष केंद्रित केल्याने समस्या कायम राहते, कारण नंतरचे फक्त एकाच कोनातून पाहिले जाते आणि या प्रकरणात दृश्याचे क्षेत्र हे पर्यायांपुरते मर्यादित आहे जे ट्रेड-ऑफ सोल्यूशनमधील बदल आहेत.

त्याच वेळी, हे लक्षात घेतले पाहिजे की विचार केलेला दृष्टीकोन विश्लेषकाला सतत तडजोडीच्या समाधानापुरता मर्यादित न राहता लपविलेल्या गृहितकांचा शोध घेण्यास आणि गंभीरपणे विचार करण्यास भाग पाडतो.

अंजीर मध्ये G-B संबंध अंतर्निहित आणखी एक आधार. 3.11 ही कल्पना आहे की उपकरणे बदलल्याने व्यवहार खर्च वाढतो. उपकरणे बदलण्याच्या वस्तुस्थितीची पर्वा न करता, वेळ मजुरी प्राप्त करणार्‍या कामगारांद्वारे चेंजओव्हर केले जात असल्यास, आणि जर चेंजओव्हरमुळे उद्भवलेल्या डाउनटाइमचा उत्पादित आणि विक्री केलेल्या उत्पादनांच्या व्हॉल्यूमवर परिणाम होत नसेल, तर बदलाची किंमत

फक्त अस्तित्वात नाही. दुसर्‍या शब्दांत, जर प्रक्रियेसाठी भागांचे बॅचेस लाँच करण्याच्या वस्तुस्थितीमुळे संस्थेने केलेल्या खर्चावर आणि त्याच्या उत्पादनांच्या प्रकाशन आणि विक्रीतून संस्थेला मिळालेल्या उत्पन्नावर परिणाम होत नसेल, तर सतत उत्पन्न आणि खर्चामुळे, खर्च बॅच लाँच करणे शून्य आहे. परंतु जर उपकरणे बदलण्याने प्रणालीचे उत्पादन आणि विक्री एकूण उत्पादन कमी केले, तर स्टार्टअप खर्च गमावलेल्या नफ्याच्या महत्त्वपूर्ण भागाच्या बरोबरीने होऊ शकतो. उदाहरणार्थ, जर उपकरणे सेट करण्यासाठी एक तास लागला आणि सुरुवातीच्या बॅचेसशी संबंधित डाउनटाइममुळे, फर्म कमी उत्पादन करते आणि प्रत्येकी $100 किमतीच्या तयार मालाच्या 10 युनिट्सची विक्री करत नाही, तर स्टार्ट-अप खर्च $1,000 असेल, वजा दहा युनिट्स उत्पादनासाठी कच्च्या मालाची किंमत. पारंपारिक समस्येच्या पहिल्या प्रकरणात ईबीएसअस्तित्वात नाही, तर दुसऱ्या परिस्थितीत, स्टार्टअप खर्च पारंपारिकपणे विचारात घेतलेल्यापेक्षा खूप जास्त आहेत.

स्थानिक ऑप्टिमायझेशन - लॉजिस्टिक फंक्शन किंवा लॉजिस्टिक्सच्या कार्यात्मक क्षेत्रामध्ये - संपूर्ण पुरवठा साखळीमध्ये एकूण खर्च कमी करू शकत नाही. म्हणूनच, कंपनीच्या स्थानिक उपप्रणाली (विभाग) किंवा पुरवठा शृंखला प्रतिपक्षांच्या उद्दिष्टांचा संघर्ष आज प्रक्रिया-दर-प्रक्रिया व्यवस्थापन किंवा अंतिम प्रक्रियेसाठी कंपनीच्या कर्मचार्‍यांच्या "एंड-टू-एंड" प्रेरणेवर स्विच करून समतोल करण्याचा प्रयत्न करीत आहेत. परिणाम या प्रकारच्या समाधानाचे उदाहरण म्हणजे अनेक कंपन्यांचा वापर संतुलित प्रणालीनिर्देशक (BSC-एसएसपी), तसेच एक प्रणाली तयार करणे आर्थिक प्रोत्साहनव्यवसायाच्या अंतिम निकालासाठी लॉजिस्टिक कर्मचारी, ज्याचे मूल्यमापन उच्च-स्तरीय निर्देशकांच्या वाढीसाठी प्रत्येक कर्मचाऱ्याच्या विभागाच्या योगदानाद्वारे केले जाते (ROI, ROCEकिंवा जमा झालेला रोख प्रवाह). या विचारसरणीला एकात्मिक पाठिंबा आहे माहिती प्रणालीगणना आणि नियंत्रण करण्यास अनुमती देते KPI(लॉजिस्टिक्ससह) ऑपरेशनल ते कंपनी किंवा पुरवठा साखळी व्यवस्थापनाच्या धोरणात्मक स्तरापर्यंत.

प्रकरण 3 साठी नियंत्रण प्रश्न

• 1. कंपनीची स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करण्यासाठी लॉजिस्टिक खर्चाचे महत्त्व काय आहे?
• 2. लॉजिस्टिक खर्चाचे वर्गीकरण कोणत्या आधारावर केले जाऊ शकते?
• 3. प्रत्येक प्रकारच्या लॉजिस्टिक खर्चामध्ये काय फरक आहे?
• 4. ची किंमत कशी आहे वाहतूक सेवा, त्यांच्या किंमतीनुसार विभागणीवर आधारित?
• 5. वितरण खर्चामध्ये काय समाविष्ट आहे आणि ते लॉजिस्टिकशी कसे संबंधित आहेत?
• 6. वेअरहाऊस सिस्टम निवडताना आणि इन्व्हेंटरी मॅनेजमेंट सिस्टममध्ये कोणते खर्च विचारात घेतले जातात?
• 7. वाहतूक कार्यासाठी लॉजिस्टिक खर्चाची गणना कोणत्या क्रमाने केली जाते?
• 8. मालाची किंमत ठरवताना लॉजिस्टिक खर्च कसे विचारात घेतले जातात आणि ते कमी करण्याचे कोणते मार्ग आहेत?
• 9. औषधांमधील व्यवहार खर्च म्हणजे काय?
• 10. कोणत्या आधारावर त्यांचे वर्गीकरण केले जाते आणि ते कसे कमी केले जाऊ शकतात?
• 11. औषधांमधील व्यवहार खर्च कमी झाल्यामुळे कोणत्या प्रकारचे परिणाम उद्भवतात?
• 12. "मूल्य साखळी" म्हणजे काय आणि त्याचे आर्थिक निर्देशक कसे तयार होतात?
• 13. औषधांमधील मूल्य साखळीतील घटकांचे विश्लेषण कोणत्या क्रमाने केले जाते?
• 14. माहितीपूर्ण, धोरणात्मक काय आहे आणि गुणात्मक विश्लेषणवेअरहाऊसिंग फंक्शनच्या संबंधात मूल्य साखळीचे घटक?
• 15. औषधांची निर्मिती आणि सुधारणा करताना स्टॉकमधील भांडवलाची जोडणी कशी लक्षात घेतली जाते?
• 16. मूल्य साखळी तर्कसंगत करण्याचे आणि लॉजिस्टिक खर्च कमी करण्याचे कोणते मार्ग आहेत, ही कामे कोणत्या क्रमाने केली जातात?
• 17. औषधांमध्ये आणि कोणत्या प्रकारच्या खर्चांमध्ये कोणते संघर्ष उद्भवतात?
• 18. LS मध्ये कोणत्या प्रकारच्या खर्च ऑप्टिमायझेशन समस्या उद्भवू शकतात आणि त्या कशा सोडवल्या जातात?
• 19. परस्परविरोधी खर्च समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी कोणत्या योजना वापरल्या जातात?

निवड निकष निर्णय निर्मात्याच्या उद्दिष्टाचे अनुसरण करतात. पारंपारिकपणे, लॉजिस्टिक्सचे उद्दिष्ट ग्राहकांना इच्छित (प्रमाण आणि गुणवत्तेच्या दृष्टीने) उत्पादनाच्या कमीत कमी किमतीत दिलेल्या ठिकाणी आणि वेळेत वितरणाचे संघटन आहे. त्याच वेळी, लॉजिस्टिक्स स्वतः भौतिक हालचाली आणि संसाधने आणि वस्तूंच्या स्टोरेजसाठी ऑपरेशन्स व्यवस्थापित करण्यासाठी एक कार्यात्मक क्षेत्र म्हणून कार्य करते, ज्याला "लॉजिस्टिक ऑपरेशन्स" म्हणतात. परिणामी, लॉजिस्टिक ऑप्टिमायझेशन या ऑपरेशन्सच्या कामगिरीसाठी किमान खर्च (लॉजिस्टिक खर्च) च्या निकषानुसार मार्गदर्शन केले जाते. या निकषाचे अनेक तोटे आहेत.

जटिल व्यवस्थापन आर्थिक वस्तूत्याच्या हालचालीच्या सर्व टप्प्यांवर त्यातून जाणार्‍या प्रवाहाचे ऑप्टिमायझेशन (संसाधनांचे वस्तूंमध्ये रूपांतर) समाविष्ट आहे. येथून आवश्यक तत्त्वप्रभावी व्यवस्थापन हे जागतिक (नियंत्रित प्रक्रियेच्या संपूर्ण कव्हरेजच्या अर्थाने) ऑप्टिमायझेशनचे तत्त्व आहे. तथापि, लॉजिस्टिक्सच्या विषयाची केवळ "लॉजिस्टिक" ऑपरेशन्सची मर्यादा आणि किमान "लॉजिस्टिक" खर्चाच्या निकषाचा वापर यामुळे जागतिक स्तरावर इष्टतम निर्णय घेणे अशक्य होते.

आर्थिक वस्तूंच्या वर्तनाचे परिणामी निर्देशक नेहमीच आर्थिक मापदंड असतात. त्याच वेळी, पारंपारिक लॉजिस्टिकच्या चौकटीत विकसित झालेल्या ऑप्टिमायझेशन सोल्यूशन्सचा सराव प्रामुख्याने तांत्रिक चलांशी संबंधित आहे, तर आर्थिक व्हेरिएबल्स, विचारात घेतल्यास, केवळ अप्रत्यक्षपणे - प्रतिबंध म्हणून आहेत.

तांत्रिक निकषांचा उद्देश संसाधनांच्या वापराची तीव्रता वाढवणे आणि व्यवसाय प्रक्रियेतील अडथळे शोधण्यासाठी जटिल प्रवाह ऑप्टिमाइझ करण्याची प्रक्रिया कमी करणे आहे. परंतु इष्टतम तांत्रिक उपाय इष्टतम आर्थिक निकषांशी अत्यंत क्वचितच सुसंगत असतात.

"लॉजिस्टिक" ऑप्टिमायझेशनच्या तांत्रिक जोराचे संभाव्य कारण म्हणजे कोणत्या प्रकारचे खर्च - एकूण किंवा सरासरी - कमी केले जावेत याची अनिश्चितता आहे. जर आपण एकूण खर्चाबद्दल बोलत असाल, तर, प्रथम, आपण हे समजून घेतले पाहिजे की ते सामान्यतः कमी केले जात नाहीत, कारण ते नेहमी आउटपुट वाढते म्हणून वाढतात. निवड निकष म्हणून एकूण खर्च कमी करणे केवळ इतर सर्व परिस्थितींमध्ये (आणि सर्व प्रथम, आउटपुटच्या बाबतीत) समान असलेल्या वैकल्पिक पर्यायांच्या तुलनात्मक कार्यक्षमतेच्या दृष्टीने लागू आहे. परंतु लॉजिस्टिकची संपूर्ण सर्जनशील क्षमता ही ओळख नाकारण्याशी तंतोतंत जोडलेली आहे. दुसरे म्हणजे, वेळ आणि वितरणाच्या ठिकाणाच्या पॅरामीटर्सच्या विश्लेषणात समावेश केल्याने केवळ स्वीकार्य निवडीची जागाच विस्तारत नाही तर ऑप्टिमायझेशनचा प्रश्न देखील निर्माण होतो. पुरवठा साखळीविशिष्ट प्रकारच्या प्रवाहाची अंमलबजावणी करण्यासाठी आयोजित, म्हणजे. करार स्थानिक उपायत्याचे सर्व दुवे. त्याच वेळी, किमान एकूण खर्चाच्या निकषानुसार तुलनात्मक कार्यक्षमतेचे मूल्यांकन या समस्येचे निराकरण करण्याचा हेतू नाही.

या अंकात, उत्पादनाच्या प्रति युनिट सरासरी खर्चाचे विश्लेषण अधिक पुरेसे आहे, कारण त्याचा उद्देश त्याच्या हालचालीच्या सर्व टप्प्यांवर प्रवाह मापदंडांवर (वेग, वितरण वेळ इ.) अवलंबून राहण्याचा अभ्यास करणे आहे. परंतु नंतर हे स्पष्ट आहे की "अडथळा" च्या निकषांनुसार आणि एकूण सरासरी खर्चाच्या किमान निकषांनुसार उपाय केवळ साखळीशी जोडलेल्या प्रत्येक लॉजिस्टिक लिंकमधील सरासरी खर्चाच्या कमी झालेल्या फंक्शन्सच्या बाबतीत समान असतील. परंतु या प्रकरणाची नियमितता ओळखण्यासाठी कोणतेही ठोस कारण नाहीत.

याउलट, इष्टतम (किमान सरासरी खर्चाच्या निकषानुसार) उत्पादन पातळी, नियमानुसार, जास्तीत जास्त संभाव्य उत्पादनापेक्षा कमी आहे. त्यानुसार, जागतिक मूल्य (किमान एकूण सरासरी खर्चाच्या निकषानुसार) इष्टतम उत्पादन वैयक्तिक ऑपरेशन्ससाठी त्याच्या स्थानिक पातळीवरील इष्टतम पातळीपेक्षा जास्त असू शकते. अशा प्रकारे, अडथळ्याचे तत्त्व सामान्य प्रवाह ऑप्टिमायझेशन तंत्र म्हणून ओळखले जाऊ शकत नाही.

यावर जोर दिला पाहिजे की मागील सर्व टिप्पण्या (जे तत्वतः शक्य आहे) काढून टाकणे देखील आम्हाला लॉजिस्टिक सोल्यूशन्स ऑप्टिमाइझ करताना किमान सरासरी खर्चाच्या निकषावर लक्ष केंद्रित करण्याची परवानगी देत ​​​​नाही, कारण त्याची व्याप्ती अत्यंत मर्यादित आहे.

सर्वात आवश्यक वैशिष्ट्य आर्थिक क्रियाकलापआर्थिक घटकाचे जास्तीत जास्त कल्याण करण्यावर लक्ष केंद्रित केले आहे. उत्पादनाच्या परिशिष्टात, हे लक्ष्य नफ्याच्या निर्देशकामध्ये निर्दिष्ट केले आहे. त्याच वेळी, मागणी फंक्शनचे कोणतेही वर्ण किंमत घटकापासून अमूर्त करणे शक्य करत नाही. अगदी परिस्थितीतही परिपूर्ण प्रतियोगिता, जेव्हा एंटरप्राइझ केवळ त्याचे खर्च आणि आउटपुट व्यवस्थापित करण्यास सक्षम असते, तेव्हा आउटपुट किमान सरासरी खर्चासह आउटपुट ओलांडते तेव्हा नफा वाढविला जातो. दुसऱ्या शब्दांत, कोणत्याही प्रकारच्या किमान सरासरी खर्चाचा निकष बाजार रचनाजास्तीत जास्त नफ्याचे विशेष प्रकरण म्हणून देखील मानले जाऊ शकत नाही.

पैकी एक प्रभावी माध्यमएकूण खर्चावर नियंत्रण हे परिणाम साध्य करण्यावर सर्व संसाधनांचे पूर्ण लक्ष असते. शिवाय, एकूण खर्चाची परिपूर्ण पातळी महत्त्वाची नाही, परंतु प्रयत्न आणि प्राप्त परिणाम यांच्यातील संबंध. जरी प्रयत्न आणि संसाधने पद्धतशीरपणे संधी शोधण्यासाठी आणि परिणाम साध्य करण्यासाठी चॅनेल केले जात असले तरी, खर्चाचे विश्लेषण आणि नियंत्रण आवश्यक आहे.

लॉजिस्टिक खर्चाचे नियोजन करण्याच्या प्रक्रियेत, उपक्रम विचारात घेतात:

लॉजिस्टिक खर्चाच्या वैयक्तिक वस्तूंच्या विश्लेषणाचे परिणाम आणि त्यांच्या बचतीसाठी ओळखले गेलेले राखीव;

आगामी (नियोजित) कालावधीसाठी (आवश्यक राखीव, उत्पन्न, नफा इ.) एंटरप्राइझच्या लॉजिस्टिक सेवेच्या तज्ञांनी विकसित केलेले निर्देशक;

निधी खर्च करण्यासाठी मानके, संसाधने, वर्तमान दर मालवाहतूक, सार्वजनिक सुविधाआणि इ.;

नियोजन कालावधीत वैयक्तिक वस्तूंसाठी लॉजिस्टिक खर्चात बदल प्रभावित करणारे घटक;

इतर उद्योगांसाठी, संपूर्ण उद्योगासाठी अहवाल कालावधीसाठी लॉजिस्टिक खर्चाचे निर्देशक;

नियोजन कालावधीत लॉजिस्टिक खर्चाची अंदाजे गणना आणि त्यांच्या बचतीच्या मुख्य दिशानिर्देश.

लॉजिस्टिक खर्च नियंत्रित करण्यासाठी, लॉजिस्टिक तज्ञांना विश्लेषण करणे आवश्यक आहे, म्हणजे:

खर्च केंद्रे ओळखा - व्यवसायाचे कार्यात्मक क्षेत्र जेथे महत्त्वपूर्ण खर्च जमा होतात आणि जेथे त्यांची प्रभावी घट वास्तविक परिणाम आणू शकते;

प्रत्येक खर्च केंद्रामध्ये महत्त्वाचे मूल्य गुण शोधा;

एंटरप्राइझच्या व्यवसायाचा संपूर्णपणे एक खर्च प्रवाह म्हणून विचार करा;

एंटरप्राइझमध्ये कायदेशीर संस्था किंवा कर लेखांकनाची वस्तू म्हणून उद्भवणार्‍या खर्चाच्या रकमेपेक्षा ग्राहक देय असलेली रक्कम म्हणून खर्चाचा विचार करणे;

त्यांच्या मुख्य वैशिष्ट्यांनुसार लॉजिस्टिक खर्चाचे वर्गीकरण करा आणि अशा प्रकारे एकूण खर्चाचे निदान करा.

एंटरप्राइझची स्पर्धात्मकता केवळ एंटरप्राइझच्या ऑपरेशनशी संबंधित खर्चाच्या पातळीवरच अवलंबून नाही तर पुरवठादार आणि वितरण वाहिन्यांच्या खर्चाच्या पातळीवर देखील अवलंबून असते.

फायदा मिळविण्यासाठी, एंटरप्राइझची एकूण किंमत प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा कमी असणे आवश्यक आहे. हे साध्य करण्याचे दोन मार्ग आहेत:

1) प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा अधिक कार्यक्षमतेने संसाधने वापरा आणि खर्चावर परिणाम करणारे घटक व्यवस्थापित करा;

2) एंटरप्राइझच्या खर्चाची रचना अशा प्रकारे पुनर्बांधणी करा की खर्च निर्माण करणारे काही घटक वगळले जातील.

लॉजिस्टिक खर्चाची पातळी कमी करण्याचे मार्गः

पुरवठा साखळीचे विश्लेषण करून आणि सुधारणा करून त्या क्रियाकलापांचा शोध आणि घट (प्रक्रिया, कार्ये, ऑपरेशन्स) जे अतिरिक्त मूल्य तयार करत नाहीत.

कमी विक्री आणि किरकोळ किमती, व्यापार भत्ते स्थापित करण्यासाठी पुरवठादार आणि खरेदीदारांशी वाटाघाटी करणे.

पुरवठादार आणि खरेदीदारांना कमी खर्चाची पातळी गाठण्यासाठी मदत करणे (ग्राहक व्यवसाय विकास कार्यक्रम, पुनर्विक्रेत्यांसाठी सेमिनार).

एकूण खर्च नियंत्रण सुनिश्चित करण्यासाठी फॉरवर्ड आणि बॅकवर्ड एकत्रीकरण.

संसाधनांसाठी स्वस्त पर्याय शोधा.

एलसीमधील पुरवठादार आणि ग्राहकांसह कंपनीच्या क्रियाकलापांचे समन्वय सुधारणे, उदाहरणार्थ, उत्पादनांच्या वेळेवर वितरणाच्या क्षेत्रात, ज्यामुळे इन्व्हेंटरी व्यवस्थापन, स्टोरेज, गोदाम आणि वितरणाची किंमत कमी होते.

एलसीच्या एका लिंकमधील खर्चाच्या वाढीसाठी दुसऱ्या लिंकमध्ये खर्च कमी करून भरपाई.

कर्मचार्‍यांची उत्पादकता वाढवण्यासाठी प्रगतीशील कार्य पद्धतींचा वापर.

एंटरप्राइझ संसाधनांचा सुधारित वापर आणि एकूण खर्चाच्या पातळीवर परिणाम करणाऱ्या घटकांचे अधिक प्रभावी व्यवस्थापन.

व्यवसायात गुंतवणूक करताना एलसीच्या सर्वात महागड्या लिंक्स अपडेट करणे.

एखाद्या विशिष्ट आर्थिक घटकाच्या क्रियाकलापांच्या क्षेत्रानुसार लॉजिस्टिक सिस्टम दोन गटांमध्ये विभागल्या जातात:

मायक्रोलॉजिस्ट सिस्टम;

मॅक्रोलॉजिस्ट सिस्टम.

मायक्रोलॉजिस्टिक्स सिस्टमला सामान्यतः असे म्हटले जाते वैयक्तिक उपक्रम, उदाहरणार्थ, एखाद्या एंटरप्राइझसाठी - उत्पादनांचा निर्माता, आणि उत्पादन आणि / किंवा संसाधनांची खरेदी आणि तयार उत्पादनांच्या विपणन प्रक्रियेमध्ये लॉजिस्टिक प्रवाह व्यवस्थापित करण्यासाठी डिझाइन केलेले आहे.

आकृती 3 - सूक्ष्म आणि मॅक्रो लॉजिस्टिक सिस्टम

अंजीर वर. 3 पाच मायक्रोलॉजिस्टिक्स सिस्टम दर्शविते - A, B, C, D आणि E, ज्या एकत्रितपणे मॅक्रोलॉजिस्टिक्स सिस्टम ABCDE बनवतात. त्याच वेळी, एक विशिष्ट नियमितता ओळखली जाऊ शकते. तर, उदाहरणार्थ, संसाधन पुरवठादार A आणि निर्माता B सह लॉजिस्टिक सिस्टम AB, असू शकते:

मॅक्रोलॉजिस्टिक, कारण ते दोन कायदेशीर आणि/किंवा आर्थिकदृष्ट्या स्वतंत्र व्यवसाय संस्था एकत्र करते;

जर ए आणि बी एंटरप्राइजेस कायदेशीररित्या नोंदणीकृत असोसिएशन असतील तर दोन मायक्रोलॉजिस्टिक्स सिस्टमचा समावेश आहे.

याच्या आधारे, असा युक्तिवाद केला जाऊ शकतो की एबीसीडीई लॉजिस्टिक सिस्टम देखील मायक्रोलॉजिस्टिक्स मानली जाईल जर त्यात समाविष्ट असलेले उपक्रम कायदेशीर आणि / किंवा आर्थिकदृष्ट्या स्वतंत्र गटाचे प्रतिनिधित्व करत असतील - एकात्मिक लॉजिस्टिक सिस्टम. एकात्मिक लॉजिस्टिक सिस्टममधील लॉजिस्टिक व्यवस्थापन हा मॅन्युफॅक्चरिंग एंटरप्राइझ आणि त्याचे लॉजिस्टिक भागीदार (मध्यस्थ) यांचे कार्य आयोजित करण्याचा एक व्यवस्थापन दृष्टीकोन आहे, जो लॉजिस्टिक्स प्रवाहांचे व्यवस्थापन ऑप्टिमाइझ करण्याच्या प्रक्रियेत तात्पुरते आणि स्थानिक घटकांचा सर्वात संपूर्ण विचार प्रदान करतो. बाजारात या एंटरप्राइझची धोरणात्मक आणि रणनीतिक उद्दिष्टे साध्य करणे. एकंदर लॉजिस्टिक खर्च कमी करणे आणि उत्पादन आणि व्यावसायिक चक्राच्या सर्व टप्प्यांवर लॉजिस्टिक फंक्शन्स आणि ऑपरेशन्सची गुणवत्ता व्यवस्थापित करणे या संकल्पना एकात्मिक लॉजिस्टिक सिस्टमच्या निर्मितीसाठी निर्णायक आहेत. एकात्मिक लॉजिस्टिक सिस्टमच्या लिंक्सचे व्यवस्थापन तत्त्वावर आधारित असले पाहिजे - या लिंक्सच्या क्रियाकलापांवर कठोर नियंत्रणासह जास्तीत जास्त स्वातंत्र्य, ज्याच्या संदर्भात भूमिका आर्थिक पद्धतीव्यवस्थापन.

एकात्मिक लॉजिस्टिक सिस्टम व्यवस्थापित करण्याच्या अनेक प्रमुख पैलूंचा विचार करा:

1) या प्रणालीच्या लिंक्सच्या आर्थिक क्रियाकलापांच्या कार्यक्षमतेचे निर्धारण;

2) एकात्मिक लॉजिस्टिक सिस्टमचा भाग म्हणून दुव्याच्या कार्याच्या प्रभावीतेचे निर्धारण;

3) एकात्मिक लॉजिस्टिक सिस्टममध्ये अडथळे ओळखणे.

लॉजिस्टिक्स सिस्टमच्या अडथळ्यांखाली, आम्ही त्याचा दुवा किंवा अनेक दुवे समजून घेऊ, ज्याच्या क्रियाकलापामुळे संपूर्ण लॉजिस्टिक सिस्टमची कार्यक्षमता कमी होते.

एकात्मिक लॉजिस्टिक सिस्टमची अडचण दोन कारणांमुळे उद्भवते:

1) या प्रणालीतील एका विशिष्ट दुव्याला एकतर उच्च किंवा अतुलनीयपणे कमी उत्पन्न इतर दुव्यांसह अतुलनीयपणे प्राप्त झाले आणि त्यामुळे संपूर्ण प्रणालीची कार्यक्षमता कमी झाली;

2) विचाराधीन सिस्टममधील एका विशिष्ट दुव्याने व्यवस्थापनास चुकीचा डेटा प्रदान केला, परिणामी लॉजिस्टिक सिस्टमच्या क्रियाकलापांचे नियोजन करताना डेटाची "विसंगती" होती.