व्यवस्थापन समस्यांचे निदान आणि निराकरण” यित्झाक एडाइजेस. "व्यवस्थापनातील संकटांवर मात कशी करावी. व्यवस्थापन समस्यांचे निदान आणि निराकरण

आयझॅक अॅडिझेस हे कंपन्यांची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी जगातील आघाडीच्या तज्ञांपैकी एक आहेत; त्याचे नाव असलेले लोकप्रिय व्यवस्थापन तंत्र विकसित करणारे; अनेक बिझनेस बेस्टसेलरचे लेखक ("द आयडियल लीडर", "डेव्हलपमेंट ऑफ लीडर्स", "व्यवस्थापन शैली - प्रभावी आणि अप्रभावी", इ.). "व्यवस्थापन संकटांवर मात कशी करावी" हे आयझॅक अॅडिझेसच्या प्रमुख कार्यांपैकी एक आहे, सर्वोत्कृष्ट व्यवसाय पुस्तकांच्या अनेक रेटिंगमध्ये नेहमीच समाविष्ट केले जाते. SmartReading च्या परवानगीने, आम्ही या प्रकाशनाचा सारांश (“कंडेन्स्ड” आवृत्ती) प्रकाशित करत आहोत.

स्मार्ट रीडिंगव्यावसायिक साहित्य, मान, इवानोव आणि फेर्बर, मिखाईल इवानोव आणि त्याच्या भागीदारांच्या प्रमुख रशियन प्रकाशन गृहांपैकी एकाचे सह-संस्थापक यांचा हा प्रकल्प आहे. स्मार्टरीडिंग तथाकथित सारांश तयार करते - ग्रंथ जे नॉन-फिक्शन शैलीतील सर्वाधिक विकल्या जाणार्‍या पुस्तकांच्या मुख्य कल्पना संक्षिप्तपणे सादर करतात. अशा प्रकारे, जे लोक काही कारणास्तव पुस्तकांच्या पूर्ण आवृत्त्या पटकन वाचू शकत नाहीत ते त्यांच्या मुख्य कल्पना आणि प्रबंधांशी परिचित होऊ शकतात. SmartReading त्याच्या कामात सबस्क्रिप्शन बिझनेस मॉडेल वापरते

परिचय

आयझॅक एडिसेसचा असा विश्वास आहे की सर्व व्यवस्थापकीय कार्ये तितक्याच चांगल्या प्रकारे पार पाडण्यास सक्षम कोणतेही आदर्श व्यवस्थापक नाहीत. अशा प्रकारे, एखाद्या संस्थेच्या यशस्वी कार्यासाठी आणि विकासासाठी, उत्पादक (P), प्रशासक (A), उद्योजक (E) आणि इंटिग्रेटर (I) यांची कार्ये एकत्रित करून पूरक व्यवस्थापन संघ आवश्यक आहे.

Adizes प्रणाली वापरून, आपण प्रत्येक व्यवस्थापकाच्या कोडची वैयक्तिकरित्या गणना करू शकता, संपूर्ण संघाचा एकूण कोड प्रदर्शित करू शकता, नेतृत्व शैली निर्धारित करू शकता आणि अधिक प्रभावी संप्रेषण स्थापित करू शकता. मुख्य भूमिकांपैकी कोणती भूमिका पार पाडली गेली नाही यावर आधारित, आम्ही व्यवस्थापन त्रुटींबद्दल निष्कर्ष काढू शकतो.

1. व्यवस्थापन शैली

व्यवस्थापन परिणामकारकतेचे निदान करण्यासाठी निर्माता (P), प्रशासक (A), उद्योजक (E) आणि इंटिग्रेटर (I) यांच्या भूमिकांमधील संबंध निश्चित करणे महत्वाचे आहे. प्रथम, असे विश्लेषण संस्थेचे व्यवस्थापन करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या पूरक व्यवस्थापन शैलींचे इष्टतम संयोजन लक्षात घेऊन नेतृत्वाच्या पदांवर लोकांना शोधण्याच्या आणि नियुक्त करण्याच्या प्रक्रियेत वापरले जाऊ शकते. दुसरे, शैली मॉडेल एक अंदाज साधन म्हणून वापरले जाऊ शकते. एकदा व्यवस्थापकाची वागणूक शैली निश्चित झाली की, संपूर्णपणे एखाद्या व्यक्तीच्या वर्तनाचा अंदाज लावणे शक्य होते.

Adizes चुकीच्या व्यवस्थापनाच्या खालील शैली ओळखते: शुद्ध परिणाम निर्माता (“लोन रेंजर”, P000), शुद्ध प्रशासक (“ब्यूरोक्रॅट”, 0A00), शुद्ध उद्योजक (“आर्सोनिस्ट”, 00E0), शुद्ध इंटिग्रेटर (“सुपर फॉलोअर”, 00 ) आणि 0 -व्यवस्थापक (“डेड स्टंप”, 0000). व्यवस्थापकाच्या कोडमध्ये शून्य असल्यास तो अप्रभावी असतो.

१.१. "एकटा रेंजर"

ही अशी व्यक्ती आहे जी विक्री करते, विकसित करते, उत्पादन प्रणाली व्यवस्थापित करते किंवा संशोधन प्रभावीपणे करते. तो प्रभावी कृती करण्याचा दृढनिश्चय करतो, त्याच्या क्षेत्रातील तंत्रज्ञान चांगल्या प्रकारे जाणतो आणि सतत कशात तरी व्यस्त असतो., इतरांना समजावून सांगण्यापेक्षा सर्वकाही स्वतः करणे चांगले आहे असा विश्वास. लोन रेंजरच्या मते, संस्थेच्या सर्वात गंभीर समस्यांचा सामना करण्यासाठी वेळ घालवला पाहिजे. तो दीर्घकालीन नियोजन, नवीन दिशा किंवा दहा वर्षांत कंपनी कशी असेल याचा विचार करत नाही.. तो एक वर्कहोलिक आहे आणि जर काही काम नसेल तर अशी व्यक्ती चिंताग्रस्त होऊ लागते.

१.२. "नोकरशहा"

या प्रकारचा नेता तपशीलाकडे लक्षणीय लक्ष देतो. हे सुव्यवस्थित आहे आणि सुरू केलेले काम पूर्ण झाले आहे की नाही आणि पूर्वी घेतलेल्या निर्णयांची अंमलबजावणी होत आहे की नाही यावर लक्ष ठेवणे हे त्याचे कार्य आहे. चांगल्या प्रशासनामध्ये नमुना, दिनचर्या आणि संघटना यांचा समावेश होतो. जर निर्माता (P) परिणामकारकता सुनिश्चित करतो, तर प्रशासक (A) कार्यक्षमता सुनिश्चित करतो. नेमके काय आणि का केले जात आहे यावर नव्हे तर काम कसे होते यावर नोकरशहाचे लक्ष असते.

नोकरशहा आणि त्याचे कर्मचारी घड्याळाच्या काट्यावर कामावरून ये-जा करतात. नोकरशहाकडे नेहमीच त्याच्या भिंतीवर एक संस्थात्मक तक्ता लटकलेला असतो आणि आवश्यक असल्यास, तो कोणत्याही दस्तऐवज किंवा प्रक्रियेचे वर्णन त्वरित शोधू शकतो. नोकरशहाला अनिश्चितता आणि बदल आवडतात. सर्व संप्रेषणे लिखित स्वरूपात असावीत आणि जबाबदारीची सर्व क्षेत्रे स्पष्टपणे रेखाटली जावीत असा त्यांचा आग्रह आहे. तो ज्या संस्थेसाठी काम करतो त्या संस्थेशी तो अत्यंत निष्ठावान असतो आणि जेव्हा आवश्यक असेल तेव्हाच नोकरी बदलतो.

१.३. "जाळपोळ करणारा"

बदलत्या वातावरणात टिकून राहण्यासाठी संस्थांना कल्पनांची गरज असते. उद्योजक संस्थेच्या सामर्थ्य आणि कमकुवतपणाचे विश्लेषण करतो आणि त्यांच्या अनुषंगाने, बाह्य वातावरणात होणार्‍या बदलांची पूर्तता करणारी कृतीचा मार्ग निश्चित करतो. अशा व्यवस्थापकाच्या अधीनस्थांसाठी, सोमवारची सकाळ सर्वात कठीण वेळ आहे. आठवड्याच्या शेवटी तो नवीन कल्पना घेऊन येतो आणि सोमवारी तो आपले प्राधान्यक्रम बदलतो.

तो नवीन कार्ये देतो (आधीच प्रगतीपथावर असलेल्यांबद्दल विसरून) आणि त्याच्या अधीनस्थांनी त्वरित ती पूर्ण करण्यास सुरवात करावी अशी अपेक्षा करतो. त्याला गर्दी आणि गजबज आवडते, जेव्हा कर्मचारी कार्यालयाभोवती गर्दी करतात, त्याने स्वतःच निर्माण केलेल्या संकटाचा सामना करण्याचा प्रयत्न करतात तेव्हा त्याला ते आवडते. बर्‍याचदा, फायरस्टार्टर उत्कृष्ट कल्पना घेऊन येतो आणि इतरांनी त्यांची अंमलबजावणी करण्याचा मार्ग शोधण्याची अपेक्षा करतो. जर त्याला बरेच तपशीलवार प्रश्न विचारले गेले तर तो चिडतो.

१.४. "सुपर फॉलोअर"

इंटिग्रेटर हा एक व्यवस्थापक आहे जो लोकांकडे लक्ष देतो आणि कंपनीमधील कामाची व्यवस्था आरामदायक बनविण्याचा प्रयत्न करतो. तो इतरांचे ऐकण्यास आणि त्यांच्या कल्पना समाकलित करण्यास सक्षम आहे, असे उपाय विकसित करतो जे त्यांना अंमलात आणणार्‍यांमध्ये समर्थन मिळतील.

एकत्रीकरणामुळे वैयक्तिक उद्योजकतेचे सामूहिक उद्योजकतेमध्ये रूपांतर होते. जर एखाद्या सुपर फॉलोअरकडे मोकळा वेळ असेल, तर तो तो समाजीकरण करण्यात, तक्रारी ऐकण्यात आणि असमाधानी लोकांना पटवून देण्याचा प्रयत्न करतो की वास्तव दिसते तितके वाईट नाही. तथापि, तो अशा परिस्थितींचा सामना करण्यास सक्षम नाही जेथे त्याला स्पष्ट भूमिका घेणे आवश्यक आहे, कारण ते त्यासाठी खूप मऊ आहे.

एखाद्या संस्थेच्या सदस्यांमध्ये सत्तासंघर्ष असल्यास, सुपर फॉलोअर कोणत्या बाजूला जिंकण्याची सर्वोत्तम संधी आहे हे ठरवण्याचा प्रयत्न करेल आणि तो नेहमीच त्याचा नेता असल्याप्रमाणे वागेल. तो कधीही वादग्रस्त पर्यायाचे समर्थन करणार नाही, विशेषत: जर त्यात बहुसंख्यांशी असहमती असेल.

1.5. "डेड स्टंप"

मृत स्टंप उदासीन आहे. कोणीतरी त्याला काय करावे हे सांगेल याची तो वाट पाहत आहे. तो निर्माण करत नाही, प्रशासन करत नाही, यशांना उत्तेजन देत नाही, प्रभावासाठी कारस्थानांमध्ये हस्तक्षेप करत नाही. त्याच्याकडे मनोरंजक कल्पना असल्यास, तो त्या गुप्त ठेवण्यास प्राधान्य देतो.

मृत स्टंप संबंधित आहे, सर्व प्रथम, निवृत्तीपर्यंत कसे जगायचे. त्याचे छोटेसे जग अबाधित ठेवणे हे त्याचे ध्येय आहे. तो आपला मोकळा वेळ त्याला योग्य ठरू शकतील अशा कामगिरीच्या शोधात घालवतो. अशा व्यवस्थापकासाठी बदल हा एक गंभीर धोका आहे; एक मृत स्टंप खूप तेजस्वी कर्मचारी नियुक्त करण्यास प्राधान्य देतो आणि काहीवेळा ज्यांना स्वत: पेक्षा कमी साध्य करण्याची खात्री आहे त्यांना प्रोत्साहन देखील देते.

अशा प्रकारे, अधिकाधिक तेच मृत स्टंप त्याच्याभोवती जमा होतात. ज्या अधीनस्थांना वाढू आणि विकसित करायचे आहे ते पूर्णपणे गोंधळलेले आहेत आणि त्यांना सोडण्यास भाग पाडले आहे.

एक 0-व्यवस्थापक संस्थेच्या संकुचित प्रक्रियेस उत्तेजन देऊ शकतो.

2. चांगला व्यवस्थापक

चार व्यवस्थापन भूमिकांपैकी प्रत्येक आवश्यक आहे, परंतु पुरेशी व्यवस्थापन शैली सुनिश्चित करण्यासाठी पुरेशी नाही; व्यवस्थापक एक किंवा अधिक मुख्य भूमिकांमध्ये यशस्वी असणे आवश्यक आहे, परंतु इतर कार्ये देखील कोडमध्ये उपस्थित असणे आवश्यक आहे.

प्रॉडक्शन मॅनेजर हा Paei असावा, P000 नाही, प्रशासकीय मॅनेजर हा pAei असावा, 0A00 नाही, इ. 0A00 म्हणून वर्णन करता येणारी शैली अकार्यक्षम आहे कारण इतर भूमिका गहाळ आहेत. खालील तक्त्यामध्ये, आम्ही सर्व कार्यात्मक व्यवस्थापन शैली आणि त्यांना विरोध करणाऱ्या चुकीच्या शैली पाहू शकतो. त्या सर्वांचे वर्णन PAEI कोडिंग फ्रेमवर्कमध्ये केले आहे. दोन प्रकारांमधील फरक असा आहे की चुकीचा व्यवस्थापक काही भूमिका पार पाडण्यास सक्षम नसतो, तर सक्षम व्यवस्थापक किमान आवश्यक स्तरावर सर्व मानक भूमिका पार पाडतो.

P000 = एकटा रेंजर पण Paei = निर्माता

0A00 = नोकरशहा पण pAei = प्रशासक

00E0 = जाळपोळ करणारा, पण paEi = उद्योजक

000I = सुपर फॉलोअर पण paeI = इंटिग्रेटर

0000 = मृत स्टंप, परंतु PAEI = "पुस्तक व्यवस्थापक"

PA00 = गुलाम मालक, परंतु PAei = राज्यपाल

PA0I = परोपकारी शासक, परंतु PAeI = मेंढपाळ

0A0I = नोकरशहा कुलपिता, परंतु pAeI = हृदय प्रशासक

P00I = प्रतिभाहीन प्रशिक्षक, परंतु PaeI = मार्गदर्शक

P0E0 = संस्थापक, परंतु PaEi = संस्थापक

PAE0 = विकसक, परंतु PAEi = सोलो विकसक

00EI = Demagogue, पण paEI = शिक्षक

0AEI = खोटा नेता, पण pAEI = उत्सुक नवागत

0AE0 = नाराज, पण pAEi = सैतानाचा वकील

P0EI = करिष्माई गुरु, परंतु PaEI = सांख्यिकी

२.१. चांगल्या व्यवस्थापकाची वैशिष्ट्ये

तो चारही व्यवस्थापन भूमिका पार पाडू शकतो, जरी तो सर्व बाबतीत तितकाच मजबूत नसला तरी. दुसऱ्या शब्दांत, त्याच्या PAEI कोडमध्ये कोणतेही शून्य नाहीत.

त्याला स्वतःची ताकद आणि कमकुवतपणा माहित आहे.

तो इतरांशी संपर्क ठेवतो. स्वतःला अधिक चांगल्या प्रकारे समजून घेण्यासाठी तो त्याच्या कामाची टीका ऐकतो. तो जे करतो ते त्याला समजते.

त्याचा स्वतःकडे संतुलित दृष्टिकोन असतो. तो आपली ताकद आणि कमकुवतपणा आत्मसात करतो आणि कोणीतरी बनण्याचा प्रयत्न करत नाही.

तो इतरांच्या उत्कृष्ट कामाची प्रशंसा करू शकतो, जरी तो फारसा चांगला नसलेल्या भूमिकांमध्येही.

इतरांची मते तो त्याच्या स्वत:पेक्षा अधिक सक्षम असल्यास स्वीकारतो.

वेगवेगळ्या गरजा आणि शैली असलेले लोक जेव्हा व्यावसायिक गुणांचा आवश्यक संच सुनिश्चित करण्यासाठी एकाच व्यवस्थापन संघात स्वतःला शोधतात तेव्हा अपरिहार्यपणे उद्भवणारे संघर्ष कसे सोडवायचे हे त्याला माहित आहे.

त्यातून शिकण्यासाठी पोषक वातावरण निर्माण होते.

२.२. शिक्षण आणि विकास

व्यवस्थापनाचे व्यवसायात रूपांतर झाल्यामुळे व्यवस्थापन क्षेत्रातील शैक्षणिक कार्यक्रमांची लोकप्रियता वाढली आहे. व्यवसाय शाळा नवोदितांना यशस्वीरित्या व्यवस्थापित करण्यासाठी आवश्यक ज्ञान आणि कौशल्ये सुसज्ज करण्याचा प्रयत्न करतात आणि अनुभवी व्यवस्थापकांना अधिक उत्कृष्टता प्राप्त करण्यात मदत करतात. शैक्षणिक प्रयत्न अनेकदा वाया जातात, विशेषत: "चांगले व्यवस्थापन" चे घटक मानल्या जाणार्‍या सर्व कार्ये आणि भूमिकांमध्ये तितकाच यशस्वी असा नेता तयार करण्याचा प्रयत्न करताना.

असा सामान्यवादी तयार करण्याच्या उद्देशाने शिक्षण निरर्थक आहे, कारण "मानक पुस्तक व्यवस्थापक" हा एक अमूर्तता आहे ज्याचा वास्तविक व्यक्तीशी काहीही संबंध नाही.

प्रशिक्षण प्रॅक्टिसमध्ये, PAEI प्रणालीमधील विविध भूमिकांवर पूर्णपणे भिन्न लक्ष दिले जाते. सर्वात सामान्य म्हणजे निर्माता (पी) आणि प्रशासक (ए) चे प्रशिक्षण. प्रशिक्षण प्रक्रियेदरम्यान उद्योजक (E) आणि इंटिग्रेटर (I) साठी आवश्यक असलेले गुण प्राप्त करणे अशक्य आहे - व्यवस्थापनाच्या उच्च श्रेणीतील सर्वात महत्वाची भूमिका. ही कौशल्ये केवळ वैयक्तिक अनुभवातून विकसित केली जाऊ शकतात.

यशस्वी व्यवस्थापनासाठी आवश्यक असलेले सर्व गुण प्रत्येक व्यक्तीमध्ये असतात., जरी यापैकी काही गुण व्यवहारात मागणी नसल्यामुळे निष्क्रिय स्थितीत असू शकतात. सामान्य कर्मचार्‍यामध्ये लोकांना एकत्र करण्याच्या क्षमतेचे प्रकटीकरण कंपनीला धोका, अनौपचारिक नेतृत्वाचा उदय किंवा ट्रेड युनियन तयार करण्याचा प्रयत्न म्हणून देखील समजले जाऊ शकते. किंचित उच्च स्तरावर, कर्मचाऱ्याकडे कार्य A शी सुसंगत गुण असणे अपेक्षित आहे. तथापि, जोपर्यंत कर्मचारी उपाध्यक्ष स्तरापर्यंत पोहोचत नाही तोपर्यंत, E किंवा माझ्याकडूनही त्याच्याकडून अपेक्षा केली जात नाही.

वरिष्ठ व्यवस्थापन स्तरावर, कर्मचारी ताबडतोब सर्जनशील असणे आणि लोकांना एकत्र आणणे आवश्यक आहे. ज्या व्यक्तीने करिअरच्या शिडीवर काम केले आहे त्याला ही नवीन कार्ये करण्यासाठी आवश्यक भावनिक संसाधने शोधणे खूप कठीण आहे, विशेषत: जर त्याचे सर्जनशील आवेग 20 वर्षांपासून दडपले गेले असतील.

आपली शैक्षणिक व्यवस्था अशाच समस्या निर्माण करते. बर्‍याच वर्षांपासून आम्ही मुलांशी आश्रित लोकांसारखे वागलो आणि नंतर आम्ही अशी अपेक्षा करतो की, विद्यार्थी होण्याचे थांबवल्यानंतर, ते त्वरित पूर्ण वाढलेले प्रौढ होतील आणि ज्या वास्तविकतेसाठी ते तयार नव्हते त्याला सामोरे जाण्यास सक्षम होतील. परिणामी, बहुतेक लोक, त्यांच्या कुटुंबावर आणि पालकांवर अवलंबून राहणे बंद करून, त्यांच्या नियोक्त्यावर अवलंबून राहतात आणि खरोखर मुक्त आणि जबाबदार बनत नाहीत.

एक चांगला व्यवस्थापक हा सर्वोत्तम बिझनेस स्कूलमधून येत नाही. याव्यतिरिक्त, जर औपचारिक शिक्षणासाठी खूप वेळ घालवला तर त्याचा व्यवस्थापन क्षमतेवर नकारात्मक परिणाम होतो.

एका छोट्या कंपनीचे अध्यक्ष बनलेल्या सर्वोत्तम बिझनेस स्कूलमधून एमबीए पदवीधर झाल्याबद्दल एक जुना विनोद आहे. पहिल्या दिवशी त्याला प्रोडक्शन आणि ऑफिस दाखवले गेले आणि नंतर त्याच्या अधीनस्थांशी ओळख करून दिली. जेव्हा तो त्याच्या डेस्कवर पोहोचला तेव्हा त्याने त्यावर मुठ मारली आणि डेप्युटीला उत्साहाने विचारले: “आम्ही कधी काम करू? आज आमचे प्रकरण काय आहे?

२.३. व्यवस्थापन मिश्रण

प्रभावी आणि कार्यक्षम व्यवस्थापन प्रक्रियेसाठी, सर्व चार भूमिका (PAEI) पूर्ण केल्या पाहिजेत. त्यापैकी प्रत्येक आवश्यक आहे, परंतु पुरेसे व्यवस्थापन सुनिश्चित करण्यासाठी स्वतःच पुरेसे नाही. तथापि, आम्‍हाला पूर्वी आढळल्‍याप्रमाणे, कोणतीही एक व्‍यक्‍ती आवश्‍यक उच्च व्‍यावसायिक स्‍तरावर सर्व भूमिका पार पाडू शकत नाही.

भूमिकांपैकी एक पूर्ण करण्यात अयशस्वी झाल्यास व्यवस्थापनामध्ये काही विसंगती अपरिहार्यपणे समाविष्ट होतात, म्हणून अशा लोकांचा एक व्यवस्थापन संघ तयार करणे आवश्यक आहे ज्यांच्या कार्यशैली एकमेकांना पूरक असतील. त्यात भिन्न अभिमुखता आणि वैयक्तिक गरजा असलेले सुशिक्षित लोक समाविष्ट असले पाहिजेत, परंतु एकत्र काम करण्यास आणि एकमेकांच्या कमतरतांची भरपाई करण्यास सक्षम असावे.

कोणत्याही यशस्वी संस्थेच्या इतिहासाचे विश्लेषण केल्यावर, आम्हाला दिसेल की व्यवस्थापन संघानेच कंपनीची उद्दिष्टे साध्य करणे शक्य केले.

फोर्ड मोटार कंपनीचे यश हे एका व्यक्तीची योग्यता आहे असा विचार करण्याची सवय प्रत्येकाला आहे. तथापि, 1907 ते 1920 च्या दशकाच्या सुरुवातीपर्यंत, कंपनीचा सर्वात मोठा वाढीचा काळ, कंपनी व्यवस्थापन संघाद्वारे चालवली जात होती, जेम्स कुझेन्स हेन्री फोर्डसोबत महत्त्वाचे निर्णय सामायिक करत होते. Couzens च्या प्रस्थानामुळे कंपनीची स्पर्धात्मकता लक्षणीयरीत्या कमकुवत झाली.

3. संस्थेचे जीवन चक्र

३.१. संस्थेच्या विकासाचे टप्पे

लोक, उत्पादने, बाजारपेठ आणि अगदी संपूर्ण समाज यांचे जीवनचक्र असते. ते जन्माला येतात, वाढतात, प्रौढ होतात, वृद्ध होतात आणि मरतात. जीवनाच्या प्रत्येक टप्प्यावर त्यांच्या वागण्याचा एक विशिष्ट नमुना किंवा शैली असते. PAEI कोड वापरून संस्थात्मक वर्तन देखील वर्णन केले जाऊ शकते.

मंचावर प्रेमसंबंधसंस्था अद्याप अस्तित्वात नाही. संस्थापक फक्त ते काय करू शकतात याबद्दल स्वप्न पाहतात. तथापि, संस्था तयार करण्यासाठी केवळ कल्पना पुरेशी नाही: कंपनी सुरू करण्याच्या अडचणीशी तुलना करता या कल्पनेशी प्रामाणिक बांधिलकी आवश्यक आहे.

मंचावर बाल्यावस्थाकल्पनांची गरमागरम चर्चा संपते, एक कर्मचारी दिसून येतो आणि परिसर भाड्याने दिला जातो. उद्योजकीय भूमिका E ची जागा निर्मात्याच्या (P) भूमिकेने घेतली जाते, स्वप्ने पार्श्वभूमीत मिटतात आणि प्रत्यक्षात काय करता येईल हे महत्त्वाचे ठरते.

टप्प्यावर जलद विकास, ज्याला "गो-गो" टप्पा देखील म्हटले जाते, जवळजवळ प्रत्येक नवीन संधीला प्राधान्य दिले जाते, कर्मचारी बर्‍याचदा अनेक नोकर्‍या हाताळतात आणि विपणन हे विक्रीशी समतुल्य असते.

स्टेजच्या प्रारंभासह तरुण A च्या प्रशासकीय भूमिकेचे महत्त्व वाढते, नियोजन आणि समन्वयावर अधिक लक्ष दिले जाते, बैठका घेतल्या जातात, प्रशिक्षण आयोजित केले जातात आणि कार्यपद्धती विकसित केली जातात.

प्रौढ संस्था (टप्पा आनंदाचा दिवस) तिला चालू वर्षाची ध्येये माहीत आहेत आणि परिणाम-केंद्रित आहे (P). अशा संस्थेमध्ये, विक्री आणि महसूल निर्देशक स्थिर आणि अंदाजे असतात.

स्टेजवर प्रवेश केला स्थिरता, संघटना कमी कठोर बनते, परंतु तरीही ती परिणाम-केंद्रित आणि सुव्यवस्थित आहे. सहकाऱ्यांमध्ये कमी भांडणे होतात. सर्जनशील दृष्टीकोन आणि निर्णय घेण्याची गती रूढिवाद आणि सुव्यवस्थितपणाला मार्ग देते.

मंचावर अभिजात वर्ग P ची भूमिका (सिद्धी आणि निर्मितीकडे दिशा) क्षीण होऊ लागते आणि स्थिरतेची चिन्हे जाणवतात: व्यवसाय "नेहमीप्रमाणे" सुरू राहतो. सर्वात सर्जनशील कर्मचार्यांना एकतर सोडण्यास भाग पाडले जाते किंवा प्रेरणा गमावली जाते.

जर स्थिर खानदानी कंपनी पूर्णपणे उद्योजक क्रियाकलाप (E) गमावली आणि कार्य P क्वचितच लक्षात येण्याजोगे झाले, तर कंपनी बदलते दिवाळखोर अभिजात वर्ग. या टप्प्यावर, कंपनीद्वारे उत्पादित उत्पादने अप्रचलित होतात, परंतु कोणीही काहीही करत नाही.

जर उद्योजक आणि उत्पादक भूमिका दीर्घकाळ घसरत राहिल्या, तर मोजणीचा एक मुद्दा येतो: वाढत्या किमती असूनही, उत्पन्न घटते आणि उलाढाल आणि विक्री कमी होते. स्टेजचे मुख्य वेगळे वैशिष्ट्य "विच हंट" -व्यवस्थापकीय पॅरानोईया: दरवर्षी किंवा तिमाहीत, कंपनीच्या समस्यांसाठी जबाबदार व्यक्ती शोधून काढली जाते.

प्रौढ परिस्थितीत नोकरशाहीकंपनीत जवळपास काहीही घडत नाही. कोणत्याही प्रश्नाचे सामान्य उत्तर आहे: “थांबा” किंवा “तुम्हाला सूचित केले जाईल.” कंपनी व्यवस्थापक नेहमीच प्रत्येक गोष्टीशी सहमत असतात, कोणालाही निकालात स्वारस्य नसते आणि ते बदलू इच्छित नाहीत, कोणतेही टीमवर्क नसते, फक्त भरपूर प्रक्रिया, सूचना आणि नियम असतात. नोकरशाही संस्था अस्तित्वात आहेत कारण त्यांची काही विशिष्ट क्षेत्रांवर मक्तेदारी आहे.

सर्वात धक्कादायक चिन्ह मृत्यू (दिवाळखोरी)संघटना - पराभवाची वेदना. ज्यांच्यात संघटना सोडण्याची ताकद होती त्यांनी तसे फार पूर्वी केले. फक्त तेच लोक उरले आहेत ज्यांना पर्याय नाही: नवशिक्या किंवा ज्यांना व्यावसायिक मूल्य नाही. त्यांना "चांगले जुने दिवस" ​​आठवतात आणि प्रत्येक गोष्टीसाठी सरकार, प्रतिस्पर्धी आणि इतर बाह्य शक्तींना दोष देतात.

३.२. संस्थात्मक थेरपी

संस्थेच्या विकासाच्या प्रत्येक टप्प्यावर, अडचणी उद्भवू शकतात. केवळ प्रशिक्षित व्यवस्थापकांची संख्या वाढवण्याने जे उद्देशासाठी योग्य आहेत आणि संघाचा एक भाग म्हणून चांगले काम करतात ते अपेक्षित परिणाम देणार नाहीत.

संघटनात्मक वातावरण, म्हणजेच, संस्थेच्या जीवन चक्राच्या टप्प्यासाठी योग्य असलेली शैली, व्यवस्थापन संघाच्या शैलीशी सुसंगत असणे आवश्यक आहे.

संस्थात्मक बदलाचा उद्देश व्यवस्थापन प्रणाली सुधारण्याच्या प्रक्रियेला गती देणे किंवा संस्थेचे "वृद्धत्व" उलट करणे हा आहे. सर्वात मूलगामी पद्धत - "अवयव प्रत्यारोपण" - मूलत: उपचारात्मक नाही, परंतु शस्त्रक्रिया आहे: सर्व वरिष्ठ व्यवस्थापनांना काढून टाकले जाते आणि एक नवीन व्यवस्थापन संघ नियुक्त केला जातो.

अनेकदा, नवीन संस्थात्मक रचना विकसित करण्यासाठी बाह्य सल्लागारांना आमंत्रित केले जाते. त्यांचे सर्व नियोजन, गोळीबार आणि भाड्याने घेण्याचे काम गुप्त ठेवले जाते. जेव्हा त्यांच्या कल्पना शेवटी अंमलात आणल्या जातात, तेव्हा कर्मचार्‍यांना धक्का बसतो आणि परिणामी, त्यांना “बदल” या शब्दाचा तीव्र घृणा निर्माण होतो. जेव्हा कोणी कंपनीमध्ये काहीतरी चुकीचे असल्याची तक्रार करण्याचा प्रयत्न करते तेव्हा ते वेदनादायक प्रतिक्रिया देतात. गंभीर समस्या टाळण्यासाठी, Isaac Adizes संघटनात्मक शस्त्रक्रियेपासून संस्थात्मक थेरपीकडे स्विच करण्याची मागणी करतात.

कंपनी कोणत्या टप्प्यावर आहे यावर अवलंबून उपचारात्मक पद्धती निवडल्या जातात.

बाल्यावस्थेत संस्थेसोबत काम करणे (Paei)

नवजात संस्थेमध्ये एक प्रणाली नसते, म्हणून ती बर्याचदा कठीण परिस्थितीत स्वतःला शोधते. “थेरपिस्ट” सल्लागाराने, प्रथम, वास्तविकता समजून घेण्यात मदत केली पाहिजे; दुसरे म्हणजे, लोकांना काय करावे हे सतत सांगण्याऐवजी भविष्यातील आणि दीर्घकालीन उद्दिष्टांची वास्तववादी दृष्टी विकसित करण्यात मदत करणे. संस्थात्मक सल्लागार - "थेरपिस्ट" तरुण कंपन्यांना अंदाज बांधणे, विश्लेषण करणे आणि योजना करणे शिकण्यास मदत करतात आणि जास्त खर्च (लक्झरी ऑफिस, महागडे उपकरणे आणि सॉफ्टवेअर) विरुद्ध चेतावणी देतात, ज्यामुळे तरुण संस्थेचे मुख्य फायदे गमावले जातात - लवचिकता आणि अनुकूलता

नवीन कंपनीच्या प्रमुखाला कठोर परिश्रम करावे लागतात आणि त्याला कर्मचारी म्हणून दिले जातील त्यापेक्षा कमी पगार मिळावा, परंतु बोनस म्हणजे स्वातंत्र्य आणि स्वतःचा व्यवसाय उभारण्यात अभिमान. दुसर्‍या व्यवस्थापकास व्यवस्थापित करण्यासाठी आकर्षित करणे शक्य असल्यास, त्याने सर्व प्रथम ई मध्ये मजबूत असले पाहिजे, पुढील सर्वात महत्वाचे कार्य A, नंतर I असेल.

"गो-गो" टप्प्यावर संस्थेसोबत काम करणे (PaEi)

कंपनीला प्रशासन ए फंक्शन (संस्था आणि स्थिरीकरण) मजबूत करणे आवश्यक आहे. व्यवस्थापनाने दिशा आणि विकास धोरण विकसित केल्यानंतर, "थेरपिस्ट" सल्लागाराने संस्थेच्या क्रियाकलापांना व्यवस्थित करण्यात मदत केली पाहिजे. अशा थेरपीचे उद्दिष्ट म्हणजे काय करू नये हे लक्षात घेणे. "थेरपिस्ट" सल्लागाराने अशा कंपनीला दिलेले पहिले कार्य म्हणजे काम सुरू असलेल्या सर्व प्रकल्पांची यादी करणे: जे नुकतेच सुरू झाले आहेत, जे पूर्णत्वाच्या जवळ आहेत, तसेच ज्यांची चर्चा होत आहे. व्यवस्थापकांनी नंतर प्रत्येक प्रकल्पासाठी आवश्यक संसाधने आणि वेळेचा अंदाज लावला पाहिजे. अनेकदा असे दिसून येते की एखादी कंपनी एका वर्षात असे काम करण्याचा प्रयत्न करत आहे ज्यास आयुष्यभर लागेल.

सल्लागार-“थेरपिस्ट” चे कार्य प्राधान्यक्रम कसे ठरवायचे हे शिकवणे आहे. हे जितक्या लवकर होईल तितक्या वेगाने कंपनी वाढेल. नंतरच्या टप्प्यावर, वेगाने वाढणाऱ्या संस्थेमध्ये pAeI ला आमंत्रित करणे चांगली कल्पना आहे. pAeI आणि PaEi सारखे व्यवस्थापक, एकत्र काम करून, कौटुंबिक व्यवसायातील जोडप्याप्रमाणेच एक टँडम तयार करतात. ज्याला pAeI ची भूमिका मिळते तो सुव्यवस्था आणि स्थिरता सुनिश्चित करतो, क्रियाकलापांच्या एकूण दिशा नियंत्रित करतो.

युवा स्तरावर संस्थेसोबत काम करणे (pAEi)

एक परिपक्व संस्था स्थिरतेसाठी प्रयत्न करते, वरवरचे प्रकल्प आणि गोंधळापासून मुक्त होण्याचा प्रयत्न करते आणि महाग आणि निरुपयोगी गुंतवणूक टाळते. कंपनी अंतर्गत नियम, मानके आणि प्रणाली स्थापित करण्याचा प्रयत्न करते. त्याच वेळी, तिला तिचे स्वातंत्र्य टिकवून ठेवायचे आहे आणि नवीन पद्धती वापरायच्या आहेत. अशा संस्थेमध्ये, "थेरपिस्ट" सल्लागार स्वतःला दोन आगींमध्ये अडकलेले आढळतात. जर त्याने पद्धतशीरपणा आणि स्थिरता प्राप्त करण्यास मदत केली, तर संघाचा एक भाग त्याच्याशी सहमत होणार नाही; जर तो पद्धतशीरपणामध्ये गुंतला नाही तर त्याच्या क्रियाकलाप इतर कर्मचार्‍यांसाठी अनाकलनीय असतील. लवचिकता आणि पद्धतशीरपणा, दिशा आणि कार्ये त्वरीत बदलण्यासाठी सल्लागाराला अविश्वसनीय संयमाची आवश्यकता असेल.

सल्लागाराने संस्थेला प्रथम इच्छित परिणामांवर आणि नंतर ते साध्य करण्याच्या प्रक्रियेवर लक्ष केंद्रित करण्यात मदत केली पाहिजे. परिपक्व होणारी संस्था आपली उद्दिष्टे स्पष्टपणे परिभाषित करते आणि त्यांना चिकटून राहण्यास शिकते म्हणून ती परिपक्व होते. परिपक्व संस्थेसह काम करताना, एक सल्लागार, नियमानुसार, एकाच वेळी संपूर्ण गटाला कार्ये नियुक्त करतो, ज्यामध्ये विविध क्षेत्रातील (विपणन, उत्पादन, विक्री) तज्ञांचा समावेश असतो. हे A आणि E दरम्यान पुरेसे संतुलन सुनिश्चित करते आणि संस्था P वर लक्ष केंद्रित करण्यास शिकते. परिपक्वतेच्या टप्प्यावर नवीन नेत्याला संस्थेशी जुळवून घेणे कठीण आहे. तथापि, जर तुम्हाला एक चांगला PAEi प्रकारचा व्यवस्थापक सापडला, तर तो संस्थेच्या क्रियाकलापांना योग्य दिशेने सेट करण्यास आणि संघाच्या वर्तनातील विसंगतीचा सामना करण्यास सक्षम असेल.

एखाद्या संस्थेसोबत त्याच्या प्राइममध्ये काम करणे (PAEi)

प्रौढ संस्थेमध्ये इंटिग्रेटर (I) ची भूमिका, नियमानुसार, कमी विकसित आहे: परस्पर संबंधांवर कमीतकमी लक्ष दिले जाते. या टप्प्यावर, हे सामान्यतः स्वीकारले जाते की केवळ व्यवसायाचे परिणाम आणि बाजारातील कामगिरी महत्त्वाची असते. सर्व प्रथम, परिपक्व संस्थेचा विकास दर राखण्यासाठी विकेंद्रीकरण आवश्यक आहे. अशा प्रकारे, सल्लागार-थेरपिस्टचे मुख्य कार्य विकेंद्रीकरणाची प्रक्रिया सुलभ करणे बनते. विकेंद्रीकरण, ज्यामध्ये E ची देखभाल टीम्सच्या (I) विकासासोबत असते, दीर्घकालीन PAEI सारखी संस्था तयार करू शकते.

सल्लागाराच्या असाइनमेंटमध्ये विकेंद्रीकरणाच्या मर्यादा निश्चित करणे समाविष्ट असते. यामध्ये नवीन संस्थात्मक रचना तयार करणे आणि नवीन कार्ये व्यवस्थापित करण्यासाठी व्यवस्थापन संघाला प्रशिक्षण देणे समाविष्ट आहे. प्रौढ संस्थेत, नवीन व्यवस्थापकांना, नियमानुसार, अनुकूलनात समस्या येत नाहीत. अशा परिस्थितीत जिथे व्यवसाय वाढत आहे, कर्मचार्‍यांना आत्मविश्वास वाटतो आणि नवोदितांचे दयाळूपणे स्वागत करतात. या टप्प्यावर, कंपनी इतर कंपन्या विकत घेतल्यास किंवा दुसर्‍याने विकत घेतल्यास ती उत्तम प्रकारे जुळवून घेते. जर एखाद्या परिपक्व संस्थेमध्ये विकेंद्रीकरण होत नसेल तर ते हळूहळू स्थिरावलेल्या स्थितीत प्रवेश करते.

स्थिर संस्थेसोबत काम करणे (PAeI)

या टप्प्यावर, कंपनीमध्ये एक शांतता आहे: कंपनीच्या कर्मचार्‍यांमध्ये पूर्ण एकमत आहे आणि ते त्यांच्या आजूबाजूला घडत असलेल्या गोष्टींबद्दल बहिरे आहेत. सल्लागाराने अशा कंपनीला भविष्यासाठी योजना तयार करण्यात मदत केली पाहिजे, स्पर्धात्मक वातावरणाचे विश्लेषण केले पाहिजे, धोके आणि नवीन संधींचा अंदाज घ्यावा आणि नवीन आव्हानात्मक उद्दिष्टे निश्चित करा. एकदा का अशा संस्थेचे कर्मचारी भविष्य पुन्हा पाहू लागले की, E ला उत्तेजित आणि स्थिर करण्यासाठी कंपनीची पुनर्रचना आणि त्वरीत विकेंद्रीकरण करणे आवश्यक आहे. या प्रकरणात, PAEI प्रकारची संस्था तयार करण्याची संधी आहे. स्थिरतेच्या टप्प्यात कंपनीसोबत काम करताना, सल्लागाराने लोकांच्या मोठ्या गटांना कार्ये नियुक्त करणे आवश्यक आहे.

लोकांना "जागे" करण्यासाठी येथे घट्ट मुदत महत्त्वाची आहे; E चे जास्तीत जास्त सक्रियकरण करण्यासाठी गटामध्ये वेगवेगळ्या विभागातील कर्मचाऱ्यांचा समावेश असावा. स्थिर संस्थेमध्ये किंवा विकासाच्या नंतरच्या टप्प्यावर, नवीन व्यवस्थापकांचे रुपांतर कठीण होत जाते. संस्थेतील सर्व काही आधीच स्थापित केले आहे, आणि नवीन नेतृत्व शैली अडचणीसह मूळ घेईल. संघटना जितकी जुनी असेल तितका संघ वेगवेगळ्या वैयक्तिक व्यवस्थापन शैलींचा प्रतिकार करेल. paEi सारखा अतिथी व्यवस्थापक स्थिर संस्थेत दिसल्यास, त्याला कठीण वेळ येईल कारण तो संघापेक्षा खूप वेगळा आहे. तथापि, एकीकरण अद्याप शक्य आहे.

अभिजाततेच्या टप्प्यावर संस्थेसोबत काम करणे (pAeI)

अभिजात टप्प्यावर एखाद्या संस्थेबरोबर काम करणे सहसा त्याच्या आयुष्याच्या इतर कोणत्याही टप्प्यापेक्षा जास्त कठीण असते. अशा कंपनीसह काम करण्यास प्रारंभ करताना आपल्याला प्रथम गोष्ट करणे आवश्यक आहे समूह निदान आयोजित करणे, ज्या दरम्यान सहभागी संस्थेतील समस्यांबद्दल एकमेकांशी माहिती सामायिक करतात. अशा चर्चेदरम्यान समस्यांचे गांभीर्य आणि बदलाची गरज याचे भान येते. कामाची सत्रे वारंवार आयोजित करणे आवश्यक आहे जेणेकरुन लोकांना कंपनी कुठे उभी आहे ते पाहू शकतील.

टीमला बदलाची गरज लक्षात आल्यानंतर, कंपनीची "ई-क्षमता वाढवणे" आवश्यक आहे. सल्लागार संस्थेच्या ध्येयाचे विश्लेषण करण्याचे कार्य देतो. भविष्य समजून घेणे संघाला एक धोरण विकसित करण्यास मदत करते, ज्यासाठी एक नवीन, विकेंद्रित संघटनात्मक रचना तयार केली जाते. विकेंद्रीकरणाचा निर्णय घेतल्यानंतर, प्रशिक्षण दिले जाते, ज्यामुळे संघातील वर्तणुकीतील बदलांना उत्तेजन मिळावे.

Adizes च्या अनुभवानुसार, अशी विकेंद्रित संस्था एका वर्षात PAEI बनते. I कमी न करता भूमिका E च्या विकासास चालना देण्यासाठी, सल्लागार विविध वैशिष्ट्यांचे कर्मचारी आणि पदानुक्रमाच्या विविध स्तरांच्या गटांमध्ये कार्य करतो. कामे पूर्ण करण्यासाठी कठोर मुदत दिली आहे.

PaEi किंवा PaEI सारखे व्यवस्थापक सेंद्रियपणे अभिजात कंपनीत सामील होतात. तथापि, जर खानदानी संस्था दिवाळखोरीच्या जवळ असेल तर, संघ तयार करणे अधिक कठीण आहे, कारण ई भूमिका आधीच कंपनीमधून पूर्णपणे गायब झाली आहे - त्याच्या जागी शून्य दिसू लागले आहे आणि संघ पूर्णपणे बदलण्यास प्रतिकूल आहे. या प्रकरणात, "सर्जिकल हस्तक्षेप" हा एकमेव उपाय असेल - व्यवस्थापन संघाची जागा घेणे आणि नंतर संस्थात्मक थेरपीचा कालावधी आवश्यक असेल.

नोकरशाही संस्थेसोबत काम करणे (0A0i किंवा 0A00)

नियमानुसार, नोकरशाही संस्था अशा सल्लागारांना आमंत्रित करण्याचे धाडस करत नाहीत जो समस्यांचा सर्वसमावेशक विचार करू शकेल, परंतु व्यवस्थापन प्रणालींचे विश्लेषण करण्यासाठी एखाद्या विशेषज्ञची नियुक्ती करण्यासाठी स्वतःला मर्यादित ठेवतात, जे आधीच निरर्थक कार्य अ मजबूत करण्यास मदत करते. अशा संस्थांना बहुधा आवश्यक असते. "सर्जिकल हस्तक्षेप" "आणि त्यानंतर दीर्घ "पुनर्वसन". ऑपरेशनने कार्य ई मजबूत केले पाहिजे. या क्षणी, विशेष चिकाटीची आवश्यकता असेल, कारण संघ आपल्या सर्व शक्तीनिशी नाविन्याचा प्रतिकार करेल. आर फंक्शन पुन्हा सक्रिय करण्यासाठी पुनर्प्राप्ती कालावधी आवश्यक असेल. शॉक थेरपी (बरखास्तीची धमकी, खूप कठोर मागणी) शिफारस केलेली नाही - यामुळे फक्त लोकांना भीती वाटेल आणि ते सल्लागाराची कोणतीही कार्ये निर्विकारपणे पार पाडतील. कठोर उपायांऐवजी, अनेक नवीन व्यवस्थापकांना आमंत्रित करणे आणि त्यांना संघात बसण्यास मदत करणे आवश्यक आहे.

आयझॅक अॅडिझेसचे पुस्तक मी तुमच्या लक्षात आणून देतो. व्यवस्थापनातील संकटांवर मात कशी करावी. व्यवस्थापन समस्यांचे निदान आणि निराकरण. सेंट पीटर्सबर्ग येथील स्टॉकहोम स्कूल ऑफ इकॉनॉमिक्सचे प्रकाशन गृह. 2006 306 pp.

आजपर्यंत, प्रतिभावान आणि मूळ लेखक, आयझॅक अॅडिझेस यांची अनेक पुस्तके रशियन भाषेत प्रकाशित झाली आहेत. प्रस्तुत पुस्तक १९७९ मध्ये पहिल्यांदा इंग्रजीत प्रकाशित झाले. काळजी करू नका! त्याची प्रासंगिकता गमावली नाही. मी Adizes ची बहुतेक पुस्तके वाचली आहेत, आणि मी असे म्हणू शकतो की तो खूप सहज आणि मनोरंजकपणे लिहितो, परंतु... माझ्या मते, काहीसे नीरस. सर्व पुस्तके Adizes पद्धतीभोवती फिरतात. थोडक्यात, त्याचे सार खालीलप्रमाणे आहे.

फॉरमॅटमध्ये एक छोटा सारांश, काही चित्र फॉरमॅटमध्ये डाउनलोड करा

एखाद्या संस्थेचे प्रभावीपणे व्यवस्थापन करणे ही एक व्यक्ती यशस्वीरित्या व्यवस्थापित करण्यासाठी खूप गुंतागुंतीची प्रक्रिया आहे. शिवाय, जटिलता प्रामुख्याने तपशीलवार नाही, परंतु गतिमान आहे. या विषयावर, उदाहरणार्थ, तुम्ही हायर स्कूल ऑफ इकॉनॉमिक्समधील माझा मास्टर क्लास पाहू शकता.

व्यवस्थापनाने दोन मुख्य कार्ये पार पाडली पाहिजेत या वस्तुस्थितीवरून पुढे जाणे योग्य आहे - परिणाम साध्य करणे आणि ते प्रभावीपणे करणे; याव्यतिरिक्त, आज आणि भविष्यात कंपन्यांना कार्यक्षमता आणि परिणामकारकता आवश्यक आहे. ही कार्ये करण्यासाठी, व्यवस्थापकाने चार भूमिका पार पाडल्या पाहिजेत (आकृती 1).

तांदूळ. 1. RAPI मॅट्रिक्स (इंग्रजी संक्षेपात - PAEI).

RAPI कोडमधील मुख्य व्यवस्थापन कार्ये:

• आर - निर्माता आरपरिणाम
• अ - एप्रशासक
• पी - पीउद्योजक
• आणि - आणिइंटिग्रेटर

ही सर्व फंक्शन्स आवश्यक आहेत, आणि एकत्र घेतल्यास ते व्यवस्थापन चांगले मानले जाण्यासाठी पुरेसे आहेत. दुर्दैवाने,

1. व्यवस्थापक नाहीत, चारही भूमिकांमध्ये तितकाच यशस्वी.
2. असे व्यवस्थापक सापडले तरी तो या भूमिका त्याच उच्च पातळीवर पार पाडू शकणार नाही एकाच वेळी.

Adizes चा निष्कर्ष असा आहे की आदर्श नेत्याचा शोध घेण्याऐवजी (सर्व चार भूमिका उत्तम प्रकारे पार पाडणे), आम्हाला संतुलित व्यवस्थापन संघांची आवश्यकता आहे ज्यात पूरक शीर्ष व्यवस्थापक असतील.

चार भूमिका एकमेकांशी संघर्ष करतात आणि एकाच वेळी या भूमिका कोणीही बजावू शकत नाही. जर एखाद्या व्यक्तीने असे करण्याचा प्रयत्न केला तर, व्यवस्थापन त्रुटी अपरिहार्यपणे परिणाम होतील.

पुढे, Adizes "चुकीच्या" व्यवस्थापनाच्या शैलींवर तपशीलवार राहतात. तो ही अशी शैली मानतो ज्यामध्ये किमान एक कार्य अजिबात केले जात नाही (किंवा जवळजवळ...), म्हणजेच कोडमध्ये एक किंवा अधिक डॅश असतात. उदाहरणार्थ, Ra-, pAn-, -P-. या प्रकरणात, कोडमधील मोठ्या अक्षराचा अर्थ असा आहे की कार्य उच्च स्तरावर केले जाते आणि लहान अक्षराचा अर्थ असा आहे की ते स्वीकार्य स्तरावर केले जाते.

द लोन रेंजर आर-

आपण अनेकदा ऐकतो की एक चांगला व्यवस्थापक काहीही व्यवस्थापित करू शकतो, यशस्वीरित्या एका तंत्रज्ञानातून दुसर्‍या तंत्रज्ञानाकडे जाऊ शकतो. शूज आणि च्युइंगममध्ये फरक नाही. एखाद्या व्यक्तीला फक्त नियोजन, आयोजन, प्रेरक कसे माहित असणे आवश्यक आहे... या मतात सुधारणा आवश्यक आहे. एखादी व्यक्ती कोणत्याही तंत्रज्ञानावर नियंत्रण ठेवू शकते काही वेळानंतर.

लोन रेंजरला कधीकधी श्वास घ्यायलाही वेळ नसतो. जर तुम्ही त्याला विचाराल की तो काही कार्ये का सोपवत नाही, तर त्याचे सामान्य उत्तर आहे: "ते ते बरोबर करू शकत नाहीत." या प्रश्नावर: "तुम्ही त्यांना का शिकवत नाही?", अशी व्यक्ती बहुधा म्हणेल की त्याच्याकडे वेळ नाही. अशाप्रकारे लोन रेंजर स्वतःच्याच जाळ्यात सापडतो. एकटा रेंजर त्याच्या आत्म-धारणेच्या स्वरूपामुळे काम सोपवण्यास नकार देतो. जर त्याने काही काम दुसर्‍याला सोपवले तर त्याच्याकडे स्वतःचे काम कमी असेल आणि म्हणून तो एक चांगला व्यवस्थापक म्हणून दिसणार नाही. माझ्या स्वतःच्या नजरेत.

नोकरशहा -ए-

प्रशासक हा तपशीलांकडे अत्यंत लक्ष देणारी व्यक्ती आहे. जर उत्पादक (P) परिणामकारकता सुनिश्चित करतो, तर प्रशासक (A) कार्यक्षमता सुनिश्चित करतो. प्रशासक अंमलबजावणी उत्तेजित करते; तो कंपनीच्या कार्यक्षमतेवर लक्ष ठेवतो, परंतु तो स्वत: ज्या परिणामांसाठी कंपनी अस्तित्वात आहे त्या दिशेने थेट काम करत नाही आणि ते परिणाम ठरवण्यातही भाग घेत नाही. प्रशासकीय भूमिका हा व्यवस्थापन प्रक्रियेसाठी आवश्यक असलेला घटक आहे, परंतु त्याच्या समतुल्य नाही.

खेळणारा माणूस फक्तप्रशासकीय भूमिका, संस्थात्मक परिणामांवर केंद्रित नाही. तो निकाल तयार करत नाही आणि त्याला माहीतही नाही कसेते केले जात आहे. नोकरशहा त्याच्यावर लक्ष केंद्रित करून सहज ओळखला जातो कसेकाहीतरी केले जात आहे आणि नाही कायआणि कशासाठी. नोकरशहाला अनिश्चितता आवडत नाही. सर्व संप्रेषणे लिखित स्वरूपात असावीत आणि जबाबदारीची सर्व क्षेत्रे स्पष्टपणे रेखाटली जावीत असा त्यांचा आग्रह आहे. बदल टाळण्यासाठी नोकरशहा सर्वतोपरी प्रयत्न करतो. नवीन प्रकल्पांविरुद्ध युक्तिवाद करण्यात तो इतका पटाईत आहे की तो अडथळा आणणारा वाटतो. नोकरशहाच्या अधीनस्थ सर्व गोष्टींशी सहमत असतात. त्यांना जे सांगितले जाते ते ते करतात आणि पुढाकार घेत नाहीत. ते प्रश्न विचारत नाहीत किंवा बोट हलवत नाहीत. ते वेळेवर येतात, वेळेवर निघतात आणि कामाच्या वेळेत फारच कमी करतात.

नोकरशहा स्वत:चे मूल्यमापन करतो की तो किती चांगला आहे तो नियंत्रित करतोप्रणाली, आणि ते मानक प्रक्रियेतील संभाव्य विचलन दूर करण्यासाठी आणि अनिश्चितता कमी करण्यासाठी कसे व्यवस्थापित करते.

प्रशासन हा चांगल्या व्यवस्थापनाचा एक महत्त्वाचा घटक आहे, परंतु प्रशासनावर जास्त भर दिल्यास त्याचा परिणाम होऊ शकतो.

जाळपोळ करणारा -पी-

उद्योजक म्हणून यशस्वी होण्यासाठी सर्जनशीलता आणि जोखीम घेण्याची क्षमता दोन्ही आवश्यक आहे. उद्योजकाने स्वतःचा कृती आराखडा तयार केला पाहिजे. बदलत्या वातावरणात, नवीन गोष्टी करून पाहण्यात आणि जोखीम घेण्यास अपयश आल्याने संस्था अधिक लवचिक आणि चपळ प्रतिस्पर्ध्यांच्या मागे पडेल. उद्योजकता – सर्जनशीलता आणि जोखीम घेण्याची इच्छा – ही RAPI मॉडेलमधील तिसरी भूमिका आहे. जर उद्योजकीय कार्य इतर सर्वांना दडपून टाकते, तर उद्योजक (raPi) अर्सोनिस्ट (-P-) मध्ये अधोगती करतो.

पायरोला त्याच्या पुढाकाराने निर्माण होणारी संवेदना आवडते. त्याला गर्दी आणि गजबज आवडते, जेव्हा त्याचे अधीनस्थ ऑफिसभोवती गर्दी करतात, त्याने स्वतःच निर्माण केलेल्या संकटाचा सामना करण्याचा प्रयत्न करतात तेव्हा त्याला ते आवडते. तो शक्य तितका जलद प्रभाव निर्माण करण्याचा प्रयत्न करतो - आणि तो साध्य करतो, संकटानंतर संकट निर्माण करतो. जाळपोळ करणारा निर्णय "अवस्थेत" ठेवण्यास प्राधान्य देतो.

जाळपोळ करणाऱ्यांसाठी ते महत्त्वाचे आहे ते किती मेहनत करतातत्याचे अधीनस्थ असल्याचे दिसते. एकटा रेंजर निर्णय घेतो त्याच्यासाठी चुकले, जाळपोळ करणारा निर्णय घेतो, जे इतरांनी पार पाडले पाहिजे.आर्सनिस्टचे निर्णय खूप अस्पष्ट आहेत, परंतु त्याला अपेक्षा आहे की फाशी त्याच्या इच्छेशी तंतोतंत जुळेल, जी कधीही स्पष्टपणे तयार केली गेली नव्हती आणि ज्याची त्याने प्रथम कल्पनाही केली नव्हती.

सुपर फॉलोअर - आय

एखाद्या संस्थेचे जीवनचक्र एका व्यक्तीच्या आयुष्यापेक्षा बरेच मोठे असल्याने, एका चांगल्या व्यवस्थापकाने एक संघ तयार केला पाहिजे जो नेतृत्वाच्या सातत्याची हमी देईल. एकात्मता म्हणजे असे उपाय विकसित करण्यात सक्षम होणे जे त्यांना प्रत्यक्षात अंमलात आणतील किंवा ज्यांना या निर्णयांमुळे प्रभावित होईल त्यांच्याकडून समर्थन मिळेल.

एकत्र येणे ही एक सुरुवात आहे.
एकत्र राहणे ही प्रगती आहे.
एकत्र काम करणे म्हणजे यश.
हेन्री फोर्ड

जर इंटिग्रेटर (rapI) ची भूमिका इतर कोणत्याही भूमिकांद्वारे समर्थित नसेल, तर ती सुपरफॉलोअर (-I) मध्ये बदलते.

सुपर फॉलोअरकडे स्वतःच्या कल्पना (पी) नसतात, तो मूर्त परिणाम (पी) मिळविण्याचा प्रयत्न करत नाही, तो विशिष्ट प्रणाली (ए) चा अनुयायी नाही, तो प्रदान करेल अशा कोणत्याही प्रणालीचे समर्थन करेल. दृश्यमानताएकमत. या प्रकारचा व्यवस्थापक खूश करण्याचा कठोर प्रयत्न करतो, मान्यता मिळविण्याची आणि संघर्षमुक्त संबंध निर्माण करण्याची तीव्र गरज आहे. सुपर फॉलोअर स्वतःहून निर्णय घेऊ इच्छित नाही. तो स्वतंत्र नाही आणि गटाच्या मतावर आधारित आहे. सुपर फॉलोअर खरोखर कोणालाही एकत्र करत नाही. खरी एकता प्रस्थापित करण्यासाठी, समान उद्दिष्टांची गंभीर जाणीव असणे आवश्यक आहे. सुपर फॉलोअरला एकता दिसण्यात जास्त रस असतो. त्याच्या नेतृत्वाखाली एक गट खऱ्या अर्थाने दीर्घकाळ एकत्र राहू शकत नाही, म्हणून सुपर फॉलोअरचे वर्तन विनाशकारी आहे. त्याच्या नेतृत्वाखालील संघटना विकास थांबवते किंवा शक्तींच्या अंतर्गत संतुलनातील बदलांवर अवलंबून विकासाची दिशा बदलते.

त्यांचे म्हणणे आहे की राजकारणी आणि राजकारणी यांच्यातील फरक हा आहे की आधीच्या लोकांना आगामी निवडणुकांची चिंता असते, तर नंतरच्या पिढीची काळजी असते.

व्यवस्थापकीय पदावर असलेली आणि कोणतीही उत्कृष्ट व्यवस्थापकीय भूमिका न बजावणारी व्यक्ती डमी आहे. डमी प्रामुख्याने निवृत्तीपर्यंत कसे जगायचे याच्याशी संबंधित आहे. त्याचे छोटेसे जग अबाधित ठेवणे हे त्याचे ध्येय आहे. अशा व्यक्तीशी संबंधित सर्वात मोठा धोका हा आहे की त्याच्याभोवती अधिकाधिक समान रिकामे गोळा होतात. ज्या अधीनस्थांना वाढू आणि विकसित करायचे आहे ते अशा बॉसच्या पुढे स्वतःला पूर्णपणे तोट्यात सापडतात आणि त्यांना सोडण्यास भाग पाडले जाते. जे राहतात ते स्वतःच डमी बनतात.

एखादी व्यक्ती डमी कशी बनते? वर वर्णन केलेल्या प्रकारांपैकी एक एकतर्फीपणा आणि लवचिकतेच्या अभावामुळे डमीमध्ये बदलू शकतो. लोन रेंजर हा केवळ अल्प-मुदतीच्या निकालांवर लक्ष केंद्रित करतो, म्हणून त्याच्याकडे इतरांना शिकवण्यासाठी किंवा स्वतः शिकण्यासाठी वेळ नाही. कालांतराने, तो आपली पात्रता गमावतो आणि डमी बनतो. असे अनेकदा घडते की, 20 वर्षांचा अनुभव असलेल्या एखाद्या व्यक्तीकडे जवळून पाहिल्यास, आपण पाहतो की, संपूर्ण 20 वर्षांमध्ये, त्याने एकदा जे साध्य केले होते त्याची पुनरावृत्ती करतो. जर एखादी व्यक्ती त्याच व्यावसायिक तंत्रांची सतत पुनरावृत्ती करत असेल तर काही काळानंतर तो जुना होईल.

पुस्तक व्यवस्थापक RAPI

Adizes RAPI प्रकार व्यवस्थापकाला "पुस्तक" व्यवस्थापक म्हणतो, कारण हा प्रकार फक्त पाठ्यपुस्तकांमध्ये आढळतो. कोणताही जिवंत माणूस RAPI सारखा वागत नाही. व्यवस्थापन पाठ्यपुस्तके अस्तित्वात नसलेल्या आदर्श व्यक्तीचे वर्णन करतात. मॅक्लेलँडचा असा विश्वास आहे की एखाद्या व्यक्तीला तीन मूलभूत गरजा असतात: कर्तृत्वाची आवश्यकता, शक्तीची आवश्यकता आणि आपलेपणाची आवश्यकता.

लॉर्ड अॅक्टनचा कायदा.
सत्ता भ्रष्ट करते;
पूर्ण शक्ती पूर्णपणे भ्रष्ट करते.
थॉमस मार्टिन

काही लेखकांचा असा विश्वास आहे की कमांडच्या एकतेमुळे अनेक कंपन्या अपयशी ठरतात. यशस्वी सुरुवातीनंतर, व्यवस्थापन शैली दुसर्या, अधिक स्थिर स्वरूपात विकसित होत नाही; एक व्यक्ती सर्वत्र आणि सर्व काही एकाच वेळी असू शकत नाही. एखादी व्यक्ती सर्व भूमिकांमध्ये यशस्वी होऊ शकत नाही RAPI, कारण या भूमिकांमध्ये परस्परविरोधी वैयक्तिक गुणांचा समावेश होतो. एआणि पीसंघर्षात आहेत कारण एपुराणमतवादी आणि नियंत्रण हवे आहे, आणि पीबदलासाठी प्रयत्नशील आहे. आरआणि पीसंघर्षात देखील आहे, कारण आरअल्पकालीन उद्दिष्टांवर लक्ष केंद्रित केले आहे आणि त्याच्या निर्णयांना त्वरित प्रतिसाद आवश्यक आहे, आणि पीविकसित होण्यास वेळ लागतो. यांच्यात वाद पीआणि आणित्या वस्तुस्थितीवर आधारित पीबोलायचे आहे, पण आणिमला खूप ऐकावं लागतं. फार थोडे बोलू शकतात आणिऐकणे तितकेच प्रभावी आहे.

जर एखादी व्यक्ती RAPI नसेल तर याचा अर्थ असा नाही की तो वाईट नेता आहे. वाईट आणि चांगला व्यवस्थापक यांच्यातील फरक हा प्रश्न आहे अंश.

संस्थात्मक शैली

एका व्यक्तीच्या भूमिकेप्रमाणे, प्रत्येक संस्थेच्या जीवन चक्रात वेगवेगळ्या संस्थात्मक शैली असतात (आकृती 2)

तांदूळ. 2. RAPI कोडिंगमधील संस्थेचे जीवन चक्र.

या जीवन मार्गावर, संस्थेला विविध संकटांचा सामना करावा लागतो (चित्र 3).

तांदूळ. 3. प्रौढत्व गाठण्यापूर्वी मृत्यू.

आयुष्याच्या पहिल्या सहामाहीत, संस्था अंतर्गत उर्जा, आवेग (इन्फ्लेक्शन पॉईंटपर्यंत) धन्यवाद हलवते. घट टप्प्यात, जडत्व खेळात येते. परिपक्वता सुरू होण्यापूर्वी, संस्थेच्या विकासासाठी अंतर्गत संसाधने पुरेसे आहेत. परिपक्वता अवस्थेपासून, बाह्य प्रभाव आवश्यक बनतो: जडत्वाची दिशा बदलण्याचा प्रयत्न करण्यापेक्षा आवेग निर्देशित करणे खूप सोपे आहे. वाढीच्या टप्प्यावर अभिसरण विचारांना उत्तेजन देणे आवश्यक आहे, परिपक्वतेच्या टप्प्यापासून भिन्न विचारांना उत्तेजन देणे आवश्यक आहे.

चांगला व्यवस्थापक म्हणजे काय?

सक्षम व्यवस्थापकाने असे वातावरण निर्माण केले पाहिजे
ज्यामध्ये इच्छित उद्दिष्टे साध्य करण्याची संभाव्यता जास्तीत जास्त आहे.
राल्फ अॅब्लॉन

Adizes नुसार चांगल्या नेत्यामध्ये खालील गुण असावेत:

1. किमान एका भूमिकेत तो उत्तम प्रकारे यशस्वी होतो, सर्वतो उर्वरित काम समाधानकारकपणे करतो
2. स्वतःची ताकद आणि कमकुवतपणा जाणतो
3. इतरांशी संपर्क ठेवतो, स्वतःला अधिक चांगल्या प्रकारे समजून घेण्यासाठी टीका ऐकतो; तो जे करतो ते त्याला समजते
4. स्वतःकडे संतुलित दृष्टिकोन, तुमची ताकद ओळखणे
5. स्वीकारतोआपल्या कमकुवतपणा; कमीत कमी अल्पावधीत कोणीतरी बनण्याचा प्रयत्न करत नाही
6. इतरांच्या उत्कृष्ट कामाचे कौतुक करण्यास आणि ओळखण्यास सक्षम आहे, जरी तो फारसा चांगला नसलेल्या भूमिकांमध्येही
7. इतरांची मते त्याच्या स्वत: च्या पेक्षा खोल असू शकतात अशा बाबतीत स्वीकारतो
8. जेव्हा भिन्न शैली असलेले लोक एकाच व्यवस्थापन संघात स्वतःला शोधतात तेव्हा अपरिहार्यपणे उद्भवलेल्या संघर्षांचे निराकरण करण्यास सक्षम
9. शिकण्यासाठी पोषक वातावरण निर्माण करते

हे उत्सुक आहे की शमनची भूमिका प्रत्येकाला त्यांच्यासाठी वैशिष्ट्यपूर्ण नसलेल्या प्रत्येक गोष्टीचा अनुभव घेण्याची संधी देणे होती, जेणेकरून ती व्यक्ती सुसंवादी होईल. दुर्दैवाने, अनेक कंपन्या भारतीय शमनांच्या शहाणपणाने ओळखल्या जात नाहीत. सामान्यत:, जर एखाद्याने स्वत:ला एक चांगला R असल्याचे सिद्ध केले असेल, तर तो त्या भूमिकेत राहतील किंवा जोपर्यंत ती व्यक्ती जळून जात नाही आणि डमी बनत नाही तोपर्यंत त्यांना पदोन्नती दिली जाईल.

आर्गीरिस अपरिपक्वता/परिपक्वता स्केल

आपल्याला पूर्ण करू शकणार्‍या लोकांचे कौतुक करायला शिकले पाहिजे. परंतु बहुतेक व्यवस्थापकांना अशा लोकांसोबत काम करण्याचा आत्मविश्वास नसतो ज्यांची कार्यशैली त्यांच्या स्वत:च्या कामापेक्षा वेगळी आहे. त्यांना नको आहे पूरकता, ए समानता.

व्यवस्थापन प्रक्रियेत, संघर्ष अपरिहार्य आहे - आणि काही प्रमाणात इष्ट देखील आहे: चाके विशिष्ट स्तराच्या घर्षणामुळे तंतोतंत फिरतात, जोपर्यंत ते खूप मोठे नसते. एका चांगल्या व्यवस्थापकाने शिकण्याचे वातावरण तयार केले पाहिजे जेथे संघर्ष हा धोका म्हणून नाही तर शिकण्याची आणि विकसित करण्याची संधी म्हणून समजला जातो.

चांगल्या व्यवस्थापकाचे प्रशिक्षण आणि विकास

चांगले व्यवस्थापक विकसित करण्यासाठी प्रशिक्षण (औपचारिक आणि नोकरीवर) आणि योग्य कॉर्पोरेट संस्कृती आवश्यक आहे. दुर्दैवाने, आधुनिक संस्थांची रचना सहसा व्यवस्थापन प्रतिभा विकसित करण्यापेक्षा नष्ट करण्यासाठी अधिक करते. लोक प्रभावी व्यवस्थापक बनू शकतात तरच त्यांना त्यांच्याकडे आधीपासून असलेल्या कौशल्यांव्यतिरिक्त नवीन कौशल्ये विकसित करण्याची संधी असेल. बर्‍याच व्यावसायिक संस्था या प्रथेला लक्झरी मानतील, परंतु दीर्घकालीन फायदे खर्चापेक्षा जास्त आहेत.

आरआणि एप्रोग्राम केलेले निर्णय घ्या; त्यांना प्रशिक्षण आवश्यक आहे. पीआणि आणिते मुख्यतः प्रोग्राम नसलेले निर्णय घेतात, म्हणून त्यांना विकासाची आवश्यकता असते (चित्र 4).

तांदूळ. 4. व्यवस्थापकांचे निर्णय आणि भूमिकांचे प्रकार

एक वेळ साधा हस्तक्षेप नेत्याची शैली बदलणार नाही. व्यवस्थापक प्रकार आणिकरणार नाही आणिफक्त कारण पुढची चाचणी त्याला दाखवेल की त्याच्या कमतरता काय आहेत. आपल्या विशेषतेचे ज्ञान पुरेसे नाही. मुख्य लेखापाल अर्थातच, लेखाविषयक तत्त्वांमध्ये निपुण असला पाहिजे, परंतु भूमिका प्रभावीपणे पार पाडण्यासाठी पुरेसे प्रशिक्षण देखील असले पाहिजे. ए, पीआणि आणि. व्यावसायिक एक चांगला अष्टपैलू नेता बनण्याचा हा एकमेव मार्ग आहे. नेत्यासाठी पुरेसे प्रशिक्षण नाही फक्तव्यवस्थापन कार्यांपैकी एकामध्ये. सर्वभूमिका तितक्याच महत्त्वाच्या आहेत. कोडमधील डॅशपासून मुक्त होण्यासाठी, एखाद्या व्यक्तीला क्रियाकलापाचा विषय माहित असणे आवश्यक आहे ( आर); प्रशासकीय पद्धती ( ए); उद्दिष्टे परिभाषित करण्यात सक्षम व्हा, अनिश्चिततेच्या परिस्थितीत काम करा आणि जोखीम घेण्यास तयार व्हा ( पी); यशस्वीरित्या सहकार्य करा आणि संघर्ष व्यवस्थापित करा, ज्याची घटना अपरिहार्य आहे ( आणि).

औपचारिक शिक्षणावर जास्त अवलंबून राहू नका. सुशिक्षित लोकांना प्रोग्राम केले जाऊ शकते. शिक्षण लोकांना नवीन गोष्टी शिकण्यास मदत करत नाही, तर त्यांचे जीवन स्वीकारलेल्या मानकांनुसार कार्यक्रम करते.

डेलिगेशन आणि विकेंद्रीकरण यातील फरक स्पष्ट करा. प्रतिनिधीत्व म्हणजे अधीनस्थ व्यक्तीला स्वीकारण्याचा अधिकार हस्तांतरित करणे प्रोग्राम करण्यायोग्यउपाय. कार्ये आरआणि एनियुक्त केले जाऊ शकते. विकेंद्रीकरणामध्ये फक्त मानक शक्ती हस्तांतरित करण्यापेक्षा बरेच काही समाविष्ट आहे. विकेंद्रीकरणाद्वारे ज्यांच्याकडे सत्ता हस्तांतरित केली जाते त्यांनी त्यांच्या निर्णय प्रक्रियेत हुशार असले पाहिजे, पुढाकार स्वतःच्या हातात घ्यावा आणि नवीन गोष्टी सुरू करण्यास आणि वरून आदेशांचे पालन करण्यास तयार असले पाहिजे. विकेंद्रीकरणासाठी पीआणि आणिखालच्या स्तरापासून सुरुवात करून संस्थेच्या कर्मचार्‍यांमध्ये विकसित करणे आवश्यक आहे. भूमिका पीआणि आणिनियुक्त केले जाऊ शकत नाही कारण ते प्रोग्राम करण्यायोग्य नाहीत. त्यांचे पालनपोषण करणे आवश्यक आहे.

मोठ्या संस्था एकतर उद्योजक प्रकार व्यवस्थापकांना अजिबात स्वीकारत नाहीत ( पी), किंवा त्यांनी वरिष्ठ व्यवस्थापनाच्या हातात उद्योजकीय गुणांची आवश्यकता असलेल्या सर्व कार्यांची मक्तेदारी केली, त्यांच्या कोणत्याही अधीनस्थांना त्यात सहभागी होऊ न देता. त्यानुसार, जेव्हा एखाद्या कंपनीला उच्च-स्तरीय व्यवस्थापकांची आवश्यकता असते, तेव्हा ते सहसा त्यांना बाहेरून आमंत्रित करतात, कारण कंपनी पी-प्रतिभेची लागवड रोखण्यासाठी सर्वकाही करते.

संघाबाहेर काम करणे म्हणजे शून्यात काम करणे. जेव्हा आपण इतरांसोबत काम करतो तेव्हा आपण वाढतो.

कार्य आवश्यकतांशी वैयक्तिक शैली जुळवणे: व्यवस्थापन मिश्रण तयार करणे

जर दोन व्यावसायिक भागीदार नेहमी एकमेकांशी सहमत असतील,
त्यापैकी एक आवश्यक नाही
विल्यम रिग्ली

टीमवर्कचा परिणाम अजून शोधला गेला नाही. कौटुंबिक व्यवसाय पद्धती सर्वांनाच परिचित आहे. नियमानुसार, एक माणूस खरेदी करतो, अटींवर वाटाघाटी करतो, किंमती सेट करतो, व्यवसाय व्यवस्थापित करतो (कार्ये आरआणि पी). एक स्त्री रेकॉर्ड ठेवते, पुरुषाच्या युटोपियन कल्पनांवर टीका करते, ग्राहक आणि कर्मचार्‍यांशी चांगले संबंध निर्माण करते, संस्थेमध्ये नैतिक वातावरण राखते आणि व्यवस्थापकास समर्थन देते (कार्ये एआणि आणि).

करिअर वाढ आणि ठराविक RAPI कोड बदल:

कामगार……………………………… आर-
व्यवस्थापन स्थिती सुरू करत आहे.. RapI
विभाग प्रमुख…………. RAPI
उपाध्यक्ष (सामान्यतः)………. रापी
महासंचालक ………………… RAPI

लवचिक लोक दुर्मिळ आहेत. संस्था लवचिकतेच्या विकासास परावृत्त करतात - कार्य पुरस्कृत केले जाते, परंतु वैयक्तिक विकास नाही. प्रशिक्षण विकासाची जागा घेत नाही. सर्वोत्तम, असे गृहीत धरले जाते की समाजाच्या प्रभावाखाली उत्स्फूर्तपणे विकास होईल. संस्थांनी कर्मचारी विकसित केले पाहिजेत - असे लोक ज्यांना भविष्यात नेतृत्व पदासाठी प्रशिक्षित केले जाऊ शकते. बदलासाठी तयार नसलेल्या आणि शिकू इच्छित नसलेल्या लोकांना प्रशिक्षण देण्याचा खर्च विकासाच्या खर्चापेक्षा खूप जास्त आहे. कर्मचार्‍यांची उलाढाल, वारंवार प्रशिक्षण आणि ढासळणारे मनोबल याच्या तुलनेत मानव संसाधन विकास अजिबात महाग नाही.

संस्थात्मक थेरपी

अंतर्गत सल्लागार एखाद्या संस्थेला मदत करू शकतो? अलीकडे, मोठ्या कॉर्पोरेशनमध्ये संघटनात्मक विकास विभाग तयार करणे फॅशनेबल बनले आहे. असे विभाग केवळ कंपनीच्या जीवनचक्राच्या सुरुवातीच्या टप्प्यात कार्यरत असू शकतात. नंतर, अशा विभागाचा उपयोग होण्याची शक्यता नाही. तरुण संस्थेला A आणि I विकास आवश्यक आहे; यासाठी कंपनीची स्वतःची संसाधने (अंतर्गत सल्लागार) पुरेशी आहेत. तथापि, त्याच्या शिखरावर पोहोचत असताना, संस्थेला पी ची वाढत्या आवश्यकता आहे आणि येथे आक्रमक हस्तक्षेपाशिवाय आणि अगदी चिथावणी दिल्याशिवाय हे करणे आता शक्य नाही. अंतर्गत सल्लागारांना स्वारस्य नाही किंवा ते कंपनीमध्ये पुरेसे महत्त्वपूर्ण बदल सुरू करू शकत नाहीत (आकृती 5).

1. आदर्श नेते नाहीत
2. म्हणून, पूरक लोकांचा एक संघ वर्तनाच्या विविध वैयक्तिक शैली.
3. व्यवस्थापकांच्या वैयक्तिक शैली त्या प्रत्येकास नियुक्त केलेल्या कार्यांशी संबंधित असणे आवश्यक आहे (लेखापाल - ए, मार्केटर - पी, संचालन संचालक - आर, HR - आणि)
4. संघर्ष अपरिहार्य आणि इष्ट आहे.
5. संघर्षाचे विधायक प्रक्रियेत रूपांतर करण्यासाठी शिक्षणाचे वातावरण तयार केले पाहिजे.
6. प्रणालीच्या कायाकल्पास समर्थन देण्यासाठी, नियतकालिक, वेळेवर आणि उपचारात्मक संस्थात्मक बदल आवश्यक आहेत (अन्यथा खूप उशीर होईल आणि शस्त्रक्रिया हस्तक्षेप आवश्यक असेल)

पुन्हा एकदा: व्यवस्थापन म्हणजे काय?

व्यवसायाने मानसशास्त्रज्ञ असलेल्या एका आईने एकदा तिच्या मुलाला विचारले
कचरा बाहेर काढा - आणि काहीतरी बोलू लागले.
मुलाने तिला अडवले: “नक्कीच, आई, मी कचरा बाहेर काढतो,
पण फक्त मला प्रेरित करू नका."

शास्त्रीय व्यवस्थापन सिद्धांत उच्चभ्रू- कारण व्यवस्थापन संपूर्ण संघाचा एक छोटासा भाग आहे. हे लोकशाही नाही कारण ते असे गृहीत धरते की ज्यांना शासन केले जात आहे त्यांच्यावर कोण शासन करत आहे याबद्दल काही सांगण्याची शक्यता नाही (अन्य शब्दात, व्यवस्थापन वरून लादलेले आहे).

बदलत्या पर्यावरणीय परिस्थितीला अंदाजे आणि प्रभावी प्रतिसाद सुनिश्चित करण्यासाठी व्यवस्थापन आवश्यक आहे. आम्ही सहसा एखाद्या संस्थेला व्यवस्थापकांद्वारे चालवलेला पिरॅमिड म्हणून विचार करतो. संस्थेची घंटागाडी म्हणून कल्पना करणे अधिक योग्य होईल, जेथे व्यवस्थापन अडथळे आहे (चित्र 6).

तांदूळ. 6. घंटागाडीच्या स्वरूपात संघटनात्मक पदानुक्रम.

Adizes व्यवस्थापन पद्धतीचा परिचय

जर आपण RAPI मॉडेलवर आधारित पारंपारिक कंपनी पाहिली तर आपल्याला एक प्रकारचा पिरॅमिड दिसेल (चित्र 7).

तांदूळ. 7. श्रेणीबद्ध पिरॅमिडसह RAPI भूमिकांचे वितरण.

पिरॅमिड संरचनेचा उद्देश बॉसला जे हवे आहे ते पूर्ण होईल याची खात्री करणे हा आहे. बॉस हा मेंदू आहे आणि त्याचे अधीनस्थ भाड्याचे हात आहेत. कार्यक्षमतेसाठी प्रयत्नशील संस्था ( ए) आणि परिणाम-केंद्रित ( आर), प्रोग्राम केलेले ( आरए) आणि कोणत्याही बदलास विरोध करते. अनेक कंपन्यांची रचना याची खात्री पटली आहे आरएसंप्रेषण चॅनेल बंद करते आणि संस्थेला नवीन कल्पनांपासून वेगळे करते. जडत्वावर मात करणे आरए, कंपनीच्या अध्यक्षांसह कर्मचार्‍यांसाठी विशेष "अनौपचारिक" बैठका आयोजित केल्या जातात किंवा ओपन डोअर पॉलिसी सादर केली जाते, जिथे प्रत्येकाला कोणत्याही नेत्याशी थेट बोलण्याची संधी असते. दुर्दैवाने, असे उपाय क्वचितच कार्य करतात. संस्था जितकी जास्त RA-देणारं असेल तितकी कमी वैविध्यपूर्ण वागणूक सहन करण्यास तयार असेल आणि पदानुक्रमाच्या तळाशी असलेल्या कर्मचाऱ्यांना त्यांच्या प्रस्तावांच्या व्यवहार्यतेबद्दल व्यवस्थापन पटवून देण्याची शक्यता कमी असते.

एक गैरसोय सह पीमोठ्या कंपन्या देखील सल्लागार सेवा उद्योगात अविश्वसनीय वाढ अनुभवत आहेत. बाहेरून आणलेले सल्लागार ग्राहकांना नेमक्या कल्पना देतात पीसंघटनात्मक बदलांशी संबंधित.

परिशिष्टात, Adizes अनेक "चुकीच्या" व्यवस्थापन शैलींचे वर्णन करते:

• आरए - पर्यवेक्षक
• RA-I सौम्य शासक
• -A-I नोकरशहा-कुलपती
• आर-मी मध्यम प्रशिक्षक
• आर-पी- संस्थापक
• RAP - एकल विकसक
• - PI लोकप्रतिनिधी
• -API खोटा नेता
• -एपी- समजले
• आर-पीआय करिष्माई गुरू

जेव्हा आपल्याला हजारो तुकड्यांपासून बनवलेल्या मोज़ेकचा सामना करावा लागतो तेव्हा आपण जटिलतेचा सामना करत असतो तपशील. आणखी एक प्रकारची अडचण - गतिमान. हे अशा प्रकरणांमध्ये उद्भवते जेव्हा घटक एकमेकांशी विविध प्रकारच्या संबंधांमध्ये प्रवेश करू शकतात. त्यांच्यापैकी प्रत्येकजण वेगवेगळ्या स्थितीत असण्यास सक्षम असल्याने, अगदी लहान घटकांसह ते असंख्य मार्गांनी जोडले जाऊ शकतात. घटकांच्या संख्येवर आधारित जटिलतेचा न्याय तुम्ही त्यांना जोडण्याच्या संभाव्य मार्गांऐवजी करू शकत नाही. सिस्टीममध्ये अगदी एक घटक जोडल्याने अनेक अतिरिक्त घटकांच्या निर्मितीशी संबंधित डायनॅमिक जटिलतेमध्ये लक्षणीय वाढ होऊ शकते. कनेक्शन.

नंतरचे भाषांतर "डेड स्टंप" हा शब्द वापरतात! माझ्या मते, हा पर्याय अधिक अर्थपूर्ण आहे. 🙂

अभिसरण विचार(लॅटिन convergere - converge मधून) समस्या सोडवण्यासाठी पूर्वी शिकलेल्या अल्गोरिदमच्या अचूक वापराच्या धोरणावर आधारित आहे. भिन्न विचार(लॅटिन divergere मधून - diverge) - एक सर्जनशील पद्धत ज्यामध्ये एकाच समस्येवर अनेक उपाय शोधणे समाविष्ट आहे.

"व्यवस्थापनातील संकटांवर मात कशी करावी. व्यवस्थापन समस्यांचे निदान आणि निराकरण” प्रत्येक व्यवस्थापकाच्या डेस्कवर उपस्थित असले पाहिजे. ज्वलंत उदाहरणे वापरून, ती एक सक्षम नेतृत्व लाइन कशी तयार करायची, संकटाच्या परिस्थितींना रोखायचे आणि व्यवस्थापन धोरणात आधीच उद्भवल्यास त्यांच्याशी सामना कसा करायचा हे दाखवते.

पुस्तकाचे लेखक, इट्सकाह कॅल्डेरॉन अॅडिझेट्स, व्यवसायाच्या क्षेत्रातील त्यांच्या व्यापक व्यावसायिक आणि शैक्षणिक क्रियाकलापांसाठी जगभरात ओळखले जातात. हे पुस्तक 1979 मध्ये प्रकाशित झाले होते, परंतु संकटकालीन परिस्थिती हाताळण्याच्या पद्धती आणि त्यात वर्णन केलेल्या व्यवसाय करण्याच्या पद्धती आजही प्रासंगिक आहेत. यशस्वीरित्या व्यवस्थापन आणि उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी मार्गदर्शक जगभरातील 2 हजारांहून अधिक कंपन्यांद्वारे मोठ्या प्रमाणावर वापरले जाते. 2014 मध्ये या पुस्तकाचे रशियन भाषेत भाषांतर करण्यात आले. कोणीही प्रकाशन वाचू शकते; बेस्टसेलर केवळ शीर्ष व्यवस्थापकांना संकटातून मार्ग शोधण्यात मदत करणार नाही. सामान्य कर्मचार्‍यांसाठी, करिअरच्या शिडीवर चढण्यात यश कसे मिळवायचे आणि एक व्यक्ती म्हणून स्वत:चा विकास कसा करायचा हे एक सक्षम आणि समजण्याजोगे मार्गदर्शक बनेल.

व्यवस्थापकाच्या गुणांबद्दल सिद्धांत

• (पी) उत्पादक - परिणामांसाठी काम करण्याची आणि ते साध्य करण्याची क्षमता. ही अशी व्यक्ती आहे जी व्यवसायाच्या विशिष्ट क्षेत्रात पारंगत आहे;
• (अ) प्रशासक - कंपनीचे कर्मचारी आणि प्रकल्प सक्षमपणे व्यवस्थापित करण्याची क्षमता. अशी व्यक्ती तपशीलांकडे लक्ष देणारी असते आणि काम कसे पूर्ण करावे हे स्पष्टपणे समजते;
• (ई) उद्योजक - नफा मिळविण्यासाठी आणि कंपनीचा विकास करण्याच्या उद्देशाने मार्ग शोधण्याची आणि निर्णय घेण्याची क्षमता. असा व्यवस्थापक जोखीम घेतो आणि कंपनीच्या आसपास उद्भवलेल्या परिस्थितींचे विश्लेषण करतो;
• (I) इंटिग्रेटर - कल्पनांची योग्य आणि तर्कशुद्ध अंमलबजावणी करण्याची क्षमता, तसेच कर्मचार्‍यांच्या टिप्पण्या आणि विचार ऐकणे, विवादित समस्यांचे निराकरण करणे आणि तडजोड करणे.

PAEI: पुस्तक व्यवस्थापक

सर्व गुणांसह नेता (PAEI) हा पुस्तकात वर्णन केलेला व्यवस्थापक आहे. तथापि, आपण अशा नेत्याला भेटू शकाल की ज्याच्याकडे सूचीबद्ध केलेल्या क्षमतांपैकी किमान दोन पूर्णतः आहेत. नियमानुसार, व्यवसाय करण्याच्या यापैकी फक्त एक मार्ग एखाद्या व्यक्तीमध्ये प्रबळ असतो.

कदाचित व्यवस्थापन संकट आपण चुकीच्या पद्धतीने ओळखले आहे या वस्तुस्थितीमुळे आहे? मग तुम्ही स्वतःला समजून घ्या आणि योग्य संघ निवडा, ज्यातील प्रत्येक सदस्य शीर्ष व्यवस्थापकाच्या आदर्श गुणांच्या चौकटीला पूरक असेल. Itzhak Adizes चे पुस्तक, "व्यवस्थापन संकटांवर मात कशी करावी" हे तुम्हाला तुमच्या कर्मचार्‍यांमध्ये असे गुण ओळखण्यात आणि तुमच्या क्षमता ओळखण्यात मदत करेल.

लेखकाच्या कल्पना: आदर्श व्यवस्थापकाचे सर्व गुण कसे एकत्र करावे?

तुमची कंपनी संक्षिप्तपणे विकसित होण्यासाठी, नफा कमावण्यासाठी आणि नेहमी चालत राहण्यासाठी, तुम्हाला एकतर मजबूत संघ निवडणे आवश्यक आहे किंवा अनेक प्रकारच्या व्यवस्थापकांना सक्षमपणे एकत्र करण्याचा प्रयत्न करणे आवश्यक आहे.

व्यावहारिक सल्ला, जो अगदी मध्यम व्यवस्थापकांना स्वतःला परिचित करण्यासाठी उपयुक्त ठरेल, असे सांगते की स्वतःसाठी वर्तनाची एक युक्ती निवडणे आवश्यक आहे आणि उर्वरित कार्ये समाधानकारक स्तरावर करण्यास शिकणे आवश्यक आहे.

पुस्तक प्रत्येक भूमिकेच्या साधक आणि बाधक गोष्टींबद्दल बोलते, प्रत्येक व्यवस्थापन स्तरावरील क्षमता स्पष्टपणे रेखाटते आणि आपले ध्येय साध्य करण्यात मदत करते. "व्यवस्थापन संकटांवर मात कशी करावी" या पुस्तकाचा वापर करून. व्यवस्थापन समस्यांचे निदान आणि निराकरण” तुम्ही डोळ्यांच्या लक्षात न आलेल्या अंतर्गत प्रक्रियांचा अभ्यास कराल, केवळ संघर्षाच्या परिस्थितीतून बाहेर पडण्यासाठी आणि संकटांवर मात करण्यासच नव्हे तर त्यांच्या घटना टाळण्यासाठी देखील शिकाल.

तुम्ही खालील लिंकवरून खरेदी करून Itzhak Adizes चे “How to recome management crises” हे पुस्तक डाउनलोड करू शकता. कॉपीराइट धारक या पुस्तकाचे कोणतेही वितरण प्रतिबंधित करते, जरी ते सहसा VKontakte वर आढळू शकते.