आयएसओ 9000:2000 मानकांनुसार, संपूर्णपणे संस्थेच्या निरंतर सुधारणेचे तत्त्व (आणि म्हणूनच त्याचे QMS) गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या 8 मूलभूत तत्त्वांपैकी एक आहे. हे तत्त्व लागू करताना, ISO 9004:2000 मानकामध्ये दिलेल्या QMS सुधारण्यासाठी शिफारशींद्वारे मार्गदर्शन केले पाहिजे. या शिफारशींचा सार असा आहे की संस्थेच्या सर्व प्रणाली आणि प्रक्रिया सतत मोजल्या पाहिजेत, विश्लेषित केल्या पाहिजेत आणि सुधारल्या पाहिजेत. हे प्रक्रिया कार्य संघ, सर्व कार्यसंघ सदस्यांनी मालकांच्या मार्गदर्शनाखाली आणि संस्थेच्या व्यवस्थापनाच्या संपूर्ण समन्वयाने केले पाहिजे. सतत सुधारणा केल्याने संपूर्ण संस्थेसाठी 10-20% वार्षिक व्यवसाय सुधारणा होते.
प्रक्रिया बोलणे जीवन चक्र, नंतर संशोधन आणि उत्पादन विकासाच्या टप्प्यावर विशेष लक्ष दिले पाहिजे. हे डिझाइनपासून उत्पादनापर्यंत, उत्पादनांची डिलिव्हरी आणि नंतर त्याच्या ऑपरेशनपर्यंतच्या प्रगतीच्या प्रत्येक टप्प्यासह गुणवत्तेची किंमत मोठ्या प्रमाणात वाढवण्याच्या सुप्रसिद्ध तत्त्वामुळे आहे, म्हणजे, त्रुटी रोखणे किंवा दूर करणे. डिझाइन स्टेजची किंमत 1 हजार रूबल आहे, नंतर मशीन उत्पादनाच्या टप्प्यावर त्याची किंमत 10 हजार रूबल असेल, ग्राहकावर स्थापना आणि कमिशनिंगच्या टप्प्यावर - 100 हजार रूबल, ऑपरेशन दरम्यान याची किंमत 1 दशलक्ष रूबल असेल, जर ते असेल तर शक्य असल्याचे बाहेर वळते.
देशांतर्गत अभियांत्रिकीमधील गुणवत्तेच्या खात्रीच्या खर्चाच्या अभ्यासामुळे समान परिणाम मिळतात. ते टेबलमध्ये सादर केलेल्या डेटाद्वारे स्पष्ट केले आहेत. २.१७.
तक्ता 2.17. गुणवत्तेच्या खात्रीवर उत्पादनाच्या आयुष्याच्या टप्प्यांद्वारे एकूण खर्चाचा प्रभाव
AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid या त्यांच्या उद्योगांमधील अग्रगण्य अमेरिकन कंपन्यांनी सतत गुणवत्ता सुधारण्याची मूलभूत तत्त्वे आणि पद्धती तयार केल्या होत्या.
1. वरिष्ठ व्यवस्थापनाचे हित साधणे.
2. निर्मिती प्रशासकीय मंडळगुणवत्ता सुधारण्यासाठी.
3. संपूर्ण व्यवस्थापन संघाचा सहभाग.
4. गुणवत्ता सुधारण्यासाठी सामूहिक सहभाग सुनिश्चित करणे.
5. गुणवत्ता सुधारण्यात वैयक्तिक सहभाग सुनिश्चित करणे.
6. प्रणाली सुधारण्यासाठी, प्रक्रियांचे नियमन करण्यासाठी गटांची निर्मिती.
7. गुणवत्तेच्या संघर्षात पुरवठादारांचा अधिक पूर्ण सहभाग.
8. व्यवस्थापन प्रणालीच्या कामकाजाची गुणवत्ता सुनिश्चित करण्यासाठी उपाय.
9. कामगिरी सुधारण्यासाठी अल्पकालीन योजना आणि दीर्घकालीन धोरण. 10. कलाकारांची योग्यता ओळखण्यासाठी प्रणालीची निर्मिती.
हे क्षेत्र संघटनात्मक आणि आर्थिक पायाचे सार प्रतिबिंबित करतात सतत सुधारणागुणवत्ता
1980 च्या सुमारास, मूलगामी संघटनात्मक सुधारणा करण्याच्या पद्धती विकसित होऊ लागल्या आणि त्या अधिकाधिक वापरल्या जाऊ लागल्या. त्यांना व्यवसाय प्रक्रिया सुधारणा तंत्र (BPIs) असेही म्हणतात. ते अल्प-मुदतीचे स्वरूपाचे आहेत आणि एक किंवा अधिक व्यवसाय प्रक्रिया सुधारण्याचे उद्दीष्ट आहेत - मुख्यतः व्यवस्थापनाच्या क्षेत्रात, जसे की खर्च व्यवस्थापन, खरेदी, ऑर्डर, उत्पादनांची वाहतूक किंवा अर्ध-तयार उत्पादने, उत्पादनांचे गोदाम, पुरवठादारांशी संबंध. आणि ग्राहक, उत्पादन आणि प्रक्रिया डिझाइन इ.
मुद्दा असा आहे की जर उत्पादन प्रक्रिया 1950 आणि 1980 च्या दशकात जोमाने विकसित झाले आणि आधीच शून्य दोष किंवा प्रति दशलक्ष उत्पादनांमध्ये अनेक विचलन प्रदान करू शकले, त्यानंतर 20 व्या शतकाच्या सुरूवातीपासून व्यवसाय व्यवस्थापन प्रक्रियांमध्ये फारसा बदल झालेला नाही आणि 20% ची त्रुटी स्वीकार्य मानली गेली. परिणामी, बीपी व्यवस्थापन संस्थांच्या विकासावर एक ब्रेक बनले आणि त्यांच्या मूलगामी (300-1500%) सुधारणांसाठी अनेक पद्धती प्रस्तावित केल्या गेल्या. अल्पकालीन(2-6 महिने).
या पद्धतीमध्ये तुलनात्मक मूल्यांकन (बेंच-मार्किंग), प्रक्रियांचे अद्ययावतीकरण (पुनर्इंजिनियरिंग), लक्ष्यित सुधारणा, नवीन प्रक्रियांचा विकास, नाविन्यपूर्ण प्रक्रिया, क्रियाकलाप खर्च ओळखणे, आणि मोठ्या चित्राचे विश्लेषण करणे, सर्व एका तार्किक मार्गाने एकाच व्यवसाय प्रक्रियेत व्यापक आणि जलद बदल करण्यासाठी. मतदान उत्पादन संस्थाजपान, जर्मनी आणि युनायटेड स्टेट्स, SBP ही संस्था सुधारण्यासाठी जगभरात वापरली जाणारी सर्वात महत्वाची दृष्टीकोन म्हणून ओळखली जाते. FMEA अयशस्वी मोड आणि प्रभाव विश्लेषण (जपान), पॅरेटो विश्लेषण (जर्मनी), सांख्यिकी प्रक्रिया नियंत्रण (यूएसए) यांना देखील सर्वात प्रभावी पद्धतींमध्ये नाव देण्यात आले.
BPS पद्धती आणि सतत सुधारणा यातील सर्वात महत्वाचा फरक म्हणजे नंतरचे त्रुटी दूर करणे आणि प्रतिबंधित करणे यावर लक्ष केंद्रित करते, तर पूर्वीचे कार्य लगेच करण्यावर लक्ष केंद्रित करते.
BPS म्हणजे संघटनात्मक प्रक्रियांची कार्यक्षमता, उत्पादकता आणि अनुकूलता सुधारून संस्थेच्या कार्यपद्धतीचे विश्लेषण आणि सुधारणा करण्यासाठी क्रॉस-फंक्शनल टीम्सचा पद्धतशीर वापर.
व्यवसाय प्रक्रिया सुधारल्याने तुमच्या संस्थेला तक्त्यामध्ये दर्शविलेले परिणाम मिळतील. २.१८.
तक्ता 2.18. व्यवसाय प्रक्रिया सुधारणा प्रभाव
येथे SBP सह साधलेल्या सुधारणांची विशिष्ट उदाहरणे आहेत:
आउटपुट गुणवत्ता 1000% सुधारली;
ओव्हरहेड खर्च 30-50% कमी केला जातो;
सायकल वेळ 40-60% कमी;
वितरण वेळ आठवड्यांपासून तासांपर्यंत कमी केला;
कर्मचार्‍यांनी व्युत्पन्न केलेल्या कल्पनांची संख्या 100% वाढली आहे आणि त्यांची गुणवत्ता 50% ने सुधारली आहे;
शक्ती 40-60% वाढली;
इन्व्हेंटरी 50-70% ने कमी झाली.
अनुभवाने असे दिसून आले आहे की एका प्रक्रियेसाठी SBP चा वापर संपूर्ण संस्थेवर खूप मोठा प्रभाव पाडतो आणि त्यात लक्षणीय विनाश निर्माण करतो आणि तीनपेक्षा जास्त प्रक्रियांसाठी ती संस्थेच्या नियंत्रणाबाहेर जाण्याची प्रवृत्ती निर्माण करते. हे लक्षात घेऊन, वैयक्तिक प्रक्रियेसाठी SBP ची उच्च कार्यक्षमता असूनही, सतत सुधारणा करणे संपूर्ण संस्थेसाठी अधिक फायदेशीर ठरू शकते. दोन्ही पध्दती एकाच वेळी वापरण्याचे आश्वासन दिले आहे.
समजा की एका वर्षात सुमारे 500 अंतर्गत BP असलेल्या संस्थेने 500 पैकी 3 प्रक्रिया 1000% ने सुधारल्या आहेत. त्याच वेळी, संपूर्ण संस्थेच्या क्रियाकलापांमध्ये फक्त 6% (चित्र 2.27) सुधारणा झाली आहे.
तांदूळ. २.२७. सतत आणि मूलगामी सुधारणेसह निर्देशकांमधील बदल, तसेच सुधारणा न करता आणि त्याचे दोन्ही प्रकार वापरताना
या परिणामांची तुलना सतत सुधारणा पद्धतीशी करा, जी सर्व 500 प्रक्रियांवर लागू केली जाते आणि परिणामी दरवर्षी 15% सुधारणा होते. हे पाहिले जाऊ शकते की सतत सुधारणा पद्धती SBP कार्यपद्धतीपेक्षा प्रति वर्ष 9% ने मागे पडते आणि प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा 10% फायदा देते. हा फायदा सर्व कर्मचारी सर्व उत्पादन आणि व्यवसाय प्रक्रिया सुधारण्यासाठी कार्यरत आहेत या वस्तुस्थितीद्वारे स्पष्ट केले आहे.
जर एखादी संस्था सुधारली नाही, तर ती बाजारात कायम राहात नाही, परंतु प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत 5-10% दराने खाली सरकते, कारण ते सुधारतात (आकृती 2.27 पहा).
मूलगामी आणि सतत सुधारणा एकत्र केल्यावर, परिणामी सुधारणा दर वर्षी 60% ने सतत सुधारणा ओलांडते (आकृती 2.27 पहा). या कारणास्तव एखाद्या संस्थेला खरोखरच सर्वोत्कृष्ट व्हायचे असेल तर दोन्ही प्रकारच्या सुधारणांचा वापर केला पाहिजे.
तक्त्यामध्ये दिलेला आहे. 2.19 ही यादी सतत आणि मूलगामी सुधारणा करण्यासाठी संस्थांच्या दृष्टिकोनातील फरक दर्शवते.
संस्थेच्या कामकाजाच्या स्थितीच्या विश्लेषणाच्या आधारे संस्थेच्या व्यवस्थापनाद्वारे सुधारणा धोरणाची निवड केली जाते. अभियांत्रिकी कंपनी यासाठी खालील प्रश्नांची यादी वापरू शकते.
1. तुमच्या एंटरप्राइझच्या वस्तू आणि सेवांच्या ग्राहकांची संख्या वर्षानुवर्षे वाढते का?
2. लग्नात तुमचे नुकसान आणि दोष सुधारण्याचा खर्च विकलेल्या वस्तूंच्या किमतीच्या 1% पेक्षा कमी आहे का?
तक्ता 2.19. सतत आणि मूलगामी सुधारणा
3. तुम्ही उत्पादन वेळापत्रकांचे पालन करता का?
4. तुम्ही नियोजित उत्पादन खर्चावर टिकून आहात का?
5. तुम्ही फक्त तेच साहित्य, भाग आणि घटक वापरता जे आवश्यकता पूर्ण करतात तपशील?
6. गैरहजर राहणे, गैरहजर राहणे किंवा इतर कारणांमुळे तुमचा कामाचा वेळ 5% पेक्षा कमी आहे का?
7. वार्षिक श्रम उलाढाल 5% पेक्षा कमी आहे का?
8. तुम्ही सर्वोत्तम लोकांना तुमच्या कंपनीकडे आकर्षित करू शकता का?
9. कर्मचार्‍यांच्या चुकांमुळे होणारे नुकसान लक्षात घेऊन तुम्ही तुमच्या कर्मचाऱ्यांना प्रशिक्षण देण्यासाठी योग्य रक्कम खर्च करता का?
10. तुमचे कर्मचारी कामाच्या 90% वेळेत त्यांची कर्तव्ये पार पाडतात का?
11. तुमच्या उत्पादनांसाठी किंवा सेवांसाठी तुमच्या ग्राहकांच्या गरजा तुम्ही योग्यरित्या समजता का?
12. तुम्हाला तुमच्या कर्मचाऱ्यांचे मनोबल वाढवायचे आहे का?
13. तुम्हाला असे वाटते की एंटरप्राइझचे कर्मचारी काम करण्यापेक्षा चांगले काम करू शकतात?
14. तुमची इनकमिंग तपासणी तुमच्या एंटरप्राइझमध्ये प्रवेश करणार्‍या भाग आणि घटकांपैकी 1% पेक्षा कमी नाकारते का?
15. तुमच्या एंटरप्राइझमधील 5% पेक्षा कमी उत्पादन कामगार नियंत्रक आहेत का?
16. लागतो का ओव्हरटाइम कामतुमचे नॉन-एक्सिक्युशन कामगार उत्पादन ऑपरेशन्स, कामाच्या वेळेच्या 5% पेक्षा कमी?
17. कमी करणे शक्य आहे असे तुम्हाला वाटते का? उत्पादन खर्चआणि उत्पादन चक्राचा कालावधी कमी करा?
18. जर तुम्ही चांगल्या रिव्ह्यूवर अवलंबून असाल तर तुमच्या ग्राहकांकडून कोणतीही तक्रार नसल्याबद्दल तुम्ही बढाई मारू शकता का?
19. गेल्या 5-10 वर्षांत तुमच्या फर्मचा उत्पादकता वाढीचा दर महागाई दरापेक्षा जास्त आहे का?
20. गेल्या 5 वर्षांत तुमचा शेअर लाभांश महागाईपेक्षा जास्त दराने वाढला आहे का?
सकारात्मक उत्तर ("होय") 1 पॉइंट म्हणून स्कोअर केले पाहिजे. गुणांच्या बेरजेच्या स्वरूपात सर्व प्रश्नांच्या उत्तरांचे मूल्यमापन करण्याच्या परिणामांवर आधारित, खालील शिफारसी केल्या जाऊ शकतात.
18-20 - कंपनी चांगली कामगिरी करत आहे. प्रतिस्पर्ध्यांच्या बरोबरीने राहण्यासाठी सतत सुधारणा करण्याची प्रक्रिया नेहमीप्रमाणेच केली पाहिजे.
14-17 - सतत सुधारणा करण्याची प्रक्रिया तीव्र करणे आवश्यक आहे.
10-13 - एंटरप्राइझचे काम सर्वात जास्त प्रमाणात बिघडवणारे 1-2 उत्पादन किंवा बीपी ओळखणे आणि इतर प्रक्रियांच्या सतत सुधारणांसह त्यांना एसबीपी पद्धत लागू करणे आवश्यक आहे. नंतर 1-2 इतर PP किंवा BP साठी SBP लागू करा. गुणांची संख्या 18-20 पर्यंत पोहोचेपर्यंत सायकलची पुनरावृत्ती करा.
0-9 - की उत्पादन किंवा BP च्या SBP च्या मदतीने, गुणांची संख्या 10-13 वर आणा. नंतर वर शिफारस केलेले धोरण लागू करा.
रॅडिकल बिझनेस प्रोसेस इम्प्रूव्हमेंट (एसबीपी) पद्धतीला टप्प्याटप्प्याने 5 उप-प्रक्रियांमध्ये विभागले जाऊ शकते.
फेज I. सुधारणा कार्याची संघटना.प्रशासकीय सुधारणा कार्यसंघ BPS कार्यपद्धती शिकतो, गंभीर प्रक्रिया निवडतो आणि त्यांचे मालक नियुक्त करतो. प्रक्रिया मालक एक प्रक्रिया सुधारणा कार्यसंघ (PCI) बनवतो जो प्रक्रियेच्या सीमा, संपूर्ण प्रक्रियेसाठी मोजता येण्याजोगा पॅरामीटर्स स्थापित करतो, प्रक्रिया सुधारणेची उद्दिष्टे ओळखतो आणि प्रकल्प योजना विकसित करतो.
दुसरा टप्पा प्रक्रिया समजून घेणे.दुर्दैवाने, बर्‍याच व्यवसाय प्रक्रिया दस्तऐवजीकरण केल्या जात नाहीत आणि जर त्या दस्तऐवजीकरण केल्या गेल्या असतील तर त्या अनेकदा या दस्तऐवजीकरणाचे पालन करत नाहीत. या टप्प्यात, PCB विद्यमान प्रक्रियेचे विश्लेषण करते (जसे आहे तसे), सध्याच्या प्रक्रियेचे अनुपालन तपासते, खर्च आणि सायकल वेळ डेटा गोळा करते आणि दैनंदिन क्रियाकलाप प्रक्रियांसह संरेखित करते.
या टप्प्यात 6 क्रिया आहेत:
प्रक्रियेच्या प्रवाहाच्या आकृत्या (ब्लॉक आकृत्या) बांधणे;
सिम्युलेशन मॉडेलची तयारी;
प्रक्रियेचे पद्धतशीर पुनरावलोकन;
प्रक्रिया खर्च आणि सायकल वेळ विश्लेषण;
द्रुत स्नॅपचा परिचय;
प्रक्रियेसह प्रक्रियेचे संरेखन.
फेज II चे उद्दिष्ट प्रक्रिया आणि त्यातील घटकांचा तपशीलवार अभ्यास करणे (किंमत, सायकल वेळ, प्रक्रिया वेळ, त्रुटी दर इ.) आहे. प्रवाह आकृती आणि विद्यमान प्रक्रियेचे सिम्युलेशन मॉडेल (प्रक्रिया "जशी आहे तशी" मॉडेल) फेज III दरम्यान तिच्या सुधारणेसाठी उपयुक्त ठरेल.
तिसरा टप्पा. प्रक्रिया तर्कशुद्धीकरण.प्रक्रिया रीडिझाइन, बेंचमार्किंग आणि नवीन प्रक्रिया विकास (प्रक्रिया पुनर्अभियांत्रिकी) मधील फरक समजून घेण्यासाठी, तिसर्‍या टप्प्यावर लक्ष केंद्रित करूया, जिथे या सर्व 3 पद्धती लागू केल्या आहेत.
व्यवसाय प्रक्रिया सुधारण्यासाठी तर्कशुद्धीकरण टप्पा सर्वात महत्वाचा आहे. येथेच SBP कार्यपद्धती तयार केली जात आहे आणि PCB सदस्यांच्या सर्जनशील क्षमतांचा प्रत्यक्षात वापर केला जातो.
तर्कशुद्धीकरण टप्प्यात 6 क्रिया असतात (चित्र 2.28):
प्रक्रिया पुन्हा डिझाइन;
नवीन प्रक्रियेचा विकास;
बेंचमार्किंग;
सुधारणा, खर्च आणि जोखीम यांचे विश्लेषण;
पसंतीच्या प्रक्रियेची निवड;
अंमलबजावणीपूर्व नियोजन.
हा टप्पा 3 भिन्न दृष्टिकोन वापरतो.
1. प्रक्रिया पुन्हा डिझाइन (लक्ष्यित सुधारणा, प्रक्रिया पुनर्अभियांत्रिकी).
2. नवीन प्रक्रियेचा विकास (नवीनीकरण प्रक्रिया).
3. बेंचमार्किंग.
प्रक्रिया पुन्हा डिझाइन.हा दृष्टिकोन (तक्ता 2.20) सध्याच्या प्रक्रियेतील विविध कचरा काढून टाकतो आणि सायकल वेळ कमी करतो आणि कार्यक्षमता सुधारतो. प्रक्रिया प्रवाह आकृती पुन्हा डिझाइन केल्यावर, कार्यक्षमता, उत्पादकता आणि अनुकूलता वाढवण्यासाठी प्रक्रियेची क्षमता वाढवण्यासाठी ऑटोमेशन आणि माहिती तंत्रज्ञानाचा वापर केला जातो. प्रक्रिया रीडिझाइनला काहीवेळा लक्ष केंद्रित सुधारणा म्हणून संबोधले जाते कारण ते विद्यमान प्रक्रियेवर लक्ष केंद्रित करते. रीडिझाइनमुळे 300-1000% पर्यंत सुधारणा होतात.
तक्ता 2.20. प्रक्रिया पुन्हा डिझाइन
नवीन प्रक्रियेचा विकास.एक नवीन प्रक्रिया डिझाइन पद्धत आदर्श प्रक्रिया मॉडेलच्या निर्मितीसह सुरू होते. मग एक नवीन प्रक्रिया विकसित केली जाते जी या मॉडेलची अंमलबजावणी करते. यामध्ये उपलब्ध असलेल्या यांत्रिकीकरण, ऑटोमेशन, संगणकीकरण आणि माहिती तंत्रज्ञानातील नवीनतम प्रगती लक्षात घेतली जाते, परिणामी 700-2000% सुधारणा होतात. नवीन प्रक्रियेच्या विकासाला काहीवेळा नावीन्यपूर्ण प्रक्रिया म्हणून संबोधले जाते, कारण त्याचे यश पीसीबी सदस्यांच्या नवकल्पना आणि सर्जनशीलतेवर किंवा प्रक्रिया पुनर्अभियांत्रिकी यावर अवलंबून असते.
बेंचमार्किंग.हे अतिशय लोकप्रिय साधन तुम्हाला विद्यमान प्रक्रियेची समान किंवा भिन्न उद्योगांमधील सर्वोत्तम समान प्रक्रियेसह तुलना करण्यास अनुमती देते.
सर्व प्रक्रिया पुनर्रचना, नवीन पर्यायांचा विकास आणि बेंचमार्किंगमधून जात नाहीत. वरीलपैकी एक, दोन किंवा सर्व तीन पद्धती परिस्थितीनुसार वापरल्या जातात.
प्रक्रिया रीडिझाइन सर्वात सामान्यतः वापरली जाते कारण ती सहसा जोखीम आणि खर्च कमी करते. अंदाजे 70% व्यवसाय प्रक्रियेसाठी या दृष्टिकोनाचे विशिष्ट परिणाम 200-1000% सुधारणा आहेत.
नवीन प्रक्रियेच्या विकासासाठी, सुधारणेची सर्वात मोठी पदवी प्रदान करताना, अंमलबजावणीसाठी सर्वात जास्त खर्च आणि वेळ आवश्यक आहे, परंतु उच्च प्रमाणात जोखीम समाविष्ट आहे. बर्याचदा नवीन प्रक्रियेच्या विकासामध्ये विभागांची पुनर्रचना करणे समाविष्ट असते आणि ते संस्थेसाठी खूप व्यत्यय आणते. बर्‍याच संस्था एका वेळी या परिमाणाचा एकच बदल प्रभावीपणे अंमलात आणू शकतात.
बेंचमार्किंग एक सिद्ध मापन पद्धत प्रदान करते जी मूल्यमापन करण्यासाठी आणि पर्यायांची श्रेणी निवडण्यासाठी वापरली जाऊ शकते. बेंचमार्किंग सुमारे 10% वेळा उपयुक्त आहे.
चौथा टप्पा अंमलबजावणी, मापन आणि नियंत्रण.या टप्प्यात, संघ निवडलेल्या प्रक्रिया, मापन आणि नियंत्रण प्रणालीच्या "स्थापना" मध्ये गुंतलेला आहे. नवीन मोजमाप आणि नियंत्रण प्रणालींनी कर्मचार्यांना अभिप्राय प्रदान केला पाहिजे जेणेकरुन त्यांना आधीच प्राप्त झालेल्या सुधारणांचे परिणाम जाणवतील आणि प्रक्रियेत आणखी सुधारणा होईल.
या टप्प्यात खालील 5 क्रियाकलापांचा समावेश आहे:
अंतिम अंमलबजावणी नियोजन;
नवीन प्रक्रियेची अंमलबजावणी;
प्रक्रियेत मोजमाप यंत्रणा तयार करणे;
फीडबॅक डेटा सिस्टमची स्थापना;
खराब गुणवत्तेची किंमत निश्चित करणे.
टप्पा V. सतत सुधारणा.आता प्रक्रियेच्या कार्यक्षमतेत आमूलाग्र बदल झाला आहे, प्रक्रियेत सुधारणा करणे आवश्यक आहे, परंतु सामान्यत: खूपच कमी दराने (10-20% प्रति वर्ष). सायकलच्या या भागादरम्यान, प्रक्रिया मालक संपूर्ण प्रक्रियेची कार्यक्षमता, कार्यप्रदर्शन आणि अनुकूलतेचे निरीक्षण करेल. विभागीय सुधारणा संघ (नैसर्गिक कार्य गट), प्रत्येक त्यांच्या कौशल्याच्या क्षेत्रात, त्यांच्या प्रक्रियेचा भाग सुधारण्यासाठी सतत कार्य करतील. ही सर्वात स्वीकार्य पद्धत आहे.
काही संस्थांमध्ये मिळालेल्या SBP च्या निकालांचे विश्लेषण करूया.
मॅकडोनल डग्लसने ओव्हरहेड खर्च 20-40% कमी केला; साठा 30-70% ने कमी केला आहे; सामग्रीची किंमत 5-25% ने कमी केली आहे; 60-90% सुधारित गुणवत्ता; प्रशासकीय खर्च 20-40% ने कमी केला.
फेडरल-मोगुलमध्ये, उत्पादन वेळेत 75% कपात करून, विकास चक्र वेळ 20 आठवड्यांवरून 20 व्यावसायिक दिवसांपर्यंत कमी करण्यात आला आहे.
मॉर्टन इंटरनॅशनल कास्टिंग्समध्ये 10-20% इन्व्हेंटरी कपात आहे तयार उत्पादनेआणि कच्चा माल; 10-15% सुधारित सायकल वेळ.
कोलगेट पामोलिव्हने ऑर्डर आणि वितरणाचे व्यवस्थापन 25% ने कमी केले. सुधारित ग्राहक सेवेमुळे विक्रीची संख्या वाढली.
ग्रँड मेटमधील गोदामांची संख्या 24 ते 8 पर्यंत कमी केली; ग्राहकांना सेवांची श्रेणी 30% ने वाढवली आहे; ऑर्डर/वितरण व्यवस्थापनासाठी सायकल वेळ कमी केला.
साहित्य
1.ISO 9001-2000. गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली. आवश्यकता.
2. ओग्वोझदिन व्ही. ई.गुणवत्ता नियंत्रण. सिद्धांत आणि सराव मूलभूत. - एम.: व्यवसाय आणि सेवा, 2002.
3.ISO 9000-2000. गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली. मूलभूत आणि शब्दसंग्रह.
4. मेस्कॉन एम. एच., अल्बर्ट एम., हेदौरी एफ.व्यवस्थापनाची मूलभूत तत्त्वे / प्रति. इंग्रजीतून. - एम.: डेलो, 1992.
5. एकूण गुणवत्ता व्यवस्थापन: विद्यापीठांसाठी पाठ्यपुस्तक / ग्लुडकिन O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu. V. / Ed. ओ.पी. ग्लुडकिना. - एम.: रेडिओ आणि कम्युनिकेशन, 1999.
6. कोरेशकोव्ह व्ही. एन., गोरबार ए. व्ही.गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रमुख. - मिन्स्क: बेल-जीआयएसएस, 2001.
7. तंत्रज्ञान तांत्रिक नियंत्रणयांत्रिक अभियांत्रिकी मध्ये. संदर्भ पुस्तिका / सर्वसाधारण अंतर्गत. एड V. N. Chupyrin. - एम.: पब्लिशिंग हाऊस ऑफ स्टँडर्ड्स, 1990.
8.ISO 9004-2001. गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली. कामगिरी सुधारण्यासाठी शिफारसी.
9. संस्थेमध्ये गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली लागू करण्याची प्रक्रिया // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2001. - क्रमांक 10.
10. विर्सन व्ही.मजबूत आणि कमकुवत बाजू ISO 9000 मालिका मानके नवीन आवृत्ती: अंमलबजावणी धोरण // मानके आणि गुणवत्ता. - 2001. - क्रमांक 12. - पी. 56–61.
11. स्मिर्नोव व्ही.ए., ब्रुव्हर ए.व्ही., अम्यालीव्ह ए.ए.गुणवत्ता प्रणाली विकसित करण्याचा अनुभव // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती, 2002. - क्रमांक 8.
12. सोरोकिन व्ही. एन.आमचा अमेरिकेचा शोध // मानके आणि गुणवत्ता. - 2002. - क्रमांक 3.
13. लॅपिडस व्ही. ए.सांख्यिकी पद्धती, एकूण गुणवत्ता व्यवस्थापन, प्रमाणन आणि आणखी काही… // मानके आणि गुणवत्ता. - 1996. - क्रमांक 4-7.
14. कोंडोई.कंपनी-व्यापी गुणवत्ता व्यवस्थापन. - निझनी नोव्हगोरोड: एसएमसी "प्राधान्य", 2002.
15. एम. पोर्टर.स्पर्धा: प्रति. इंग्रजीतून. - एम.: प्रकाशन गृह"विलियम्स", 2000.
16. मार्क डी.ए., मॅकगोवन के.संरचनात्मक विश्लेषण आणि डिझाइनची पद्धत / प्रति. इंग्रजीतून. - एम.: 1993.
17. हॅमर एम., चॅम्पीडी.कॉर्पोरेशनचे रीइंजिनियरिंग: व्यवसायातील क्रांतीसाठी जाहीरनामा: प्रति. इंग्रजीतून. - S. Pb.: सेंट पीटर्सबर्ग विद्यापीठ पब्लिशिंग हाऊस, 1997.
18. गार्डनर आर.व्यवस्थापकांसाठी प्रक्रिया सुधारणेवर दहा धडे // गुणवत्ता व्यवस्थापन पद्धती. - 2003. - क्रमांक 7.
19. स्वीटकिन एम.संस्थांमध्ये गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीच्या अंमलबजावणीसाठी प्रक्रिया दृष्टिकोन // मानके आणि गुणवत्ता. - 2002. - क्रमांक 3.
20. थॉमस ए. लिटल.संस्थेसाठी दहा आवश्यकता प्रभावी व्यवस्थापनप्रक्रिया // मानके आणि गुणवत्ता. - 2003. - क्रमांक 4.
21. एलिफेरोव्ह व्ही. जी.आंतरराष्ट्रीय मानक ISO 9001:2000 "तुमच्या हाताच्या तळहातावर" // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2003. - क्रमांक 9.
22. इव्हानोव्हा जी. एन., पोलोत्स्की यू. आय.गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये प्रक्रिया दृष्टिकोन वापरणे // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2001. - क्रमांक 9.
23. तागुती जी., फडके एम.दर्जेदार तंत्र म्हणून इष्टतम डिझाइन // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2003 - क्रमांक 9.
24. एडलर यू. पी., श्पर व्ही. एल.सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रणाच्या मार्गावर // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2003. - क्रमांक 3.
25. लॅपिडस व्ही. ए.सांख्यिकी प्रक्रिया नियंत्रण प्रणाली. शेवार्ट सिस्टम // विश्वसनीयता आणि गुणवत्ता नियंत्रण. - 1999. - क्रमांक 5-7.
26. व्लादिमिरत्सेव्ह ए.व्ही., मार्टसिंकोव्स्की ओ.ए., शेखनोव यू. एफ.गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली आणि प्रक्रिया दृष्टीकोन // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2001. - क्रमांक 2.
27. BerzhK.गिधाडांचा सिद्धांत आणि त्याचा उपयोग. - एम.: परदेशी साहित्य, 1962.
28. केन एम.एम., अलेशकेविच आय.एल. आणि इतर.गीअर मिलिंग आणि शेव्हिंग दरम्यान दंडगोलाकार गीअर्सच्या विविध अचूकता निर्देशकांमधील परस्परावलंबनांचे सांख्यिकीय विश्लेषण काम परिस्थिती/ शनि. कला. "मेकॅनिकल इंजिनिअरिंग आणि इंस्ट्रुमेंटेशन". - Mn.: "सर्वोच्च शाळा", 1974. - अंक. 6.
29. एडलर यू. पी., श्चेपेटोवा एस.ई.जितके पुढे जंगलात जाल तितक्या अधिक प्रक्रिया // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2002. - क्रमांक 8.
30. रेपिन व्ही.व्ही.व्यवसाय प्रक्रिया व्यवस्थापन प्रणाली लागू करण्याचा अनुभव // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2003. - क्रमांक 5.
31. गार्डनर आर.प्रक्रिया विरोधाभासांवर मात करणे // मानके आणि गुणवत्ता. 2002. - क्रमांक 1.
32. क्रेमसेर डब्ल्यू.प्रकल्प व्यवस्थापन - व्यवसाय प्रक्रिया व्यवस्थापनाचा मार्ग? // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. 2003. - क्रमांक 12.
33. ISO 9004‑4:1993. भाग 4. गुणवत्ता सुधारण्यासाठी मार्गदर्शक तत्त्वे.
34. सोलोमाखो व्ही. एल., सिटोविच बी. व्ही., टेमिचेव्ह ए.एम., स्मरनोव्ह व्ही. जी.मानकीकरण आणि प्रमाणन. - Mn.: "VUZ-Unity". 2001.
35. क्रेग आर.जे. ISO 9000: नोंदणी प्रमाणपत्र मिळविण्यासाठी मार्गदर्शक तत्त्वे. - एम.: आरआयए "मानक आणि गुणवत्ता", 2000.
36. कचालोव्ह व्ही. ए. QMS प्रमाणनातील विसंगती: ISO 9001:2000 // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धतीनुसार पहिल्या ऑडिटचे काही परिणाम. - 2003. - क्रमांक 11.
37. मिकुलचिक ए.ए., मिचासोव्ह व्ही.ए.एंटरप्राइझच्या गुणवत्ता प्रणालीमध्ये दस्तऐवज व्यवस्थापन // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2002. - क्रमांक 4.
38. मिकुलचिक ए.ए., मिचासोव्ह व्ही.ए., व्लासोव्ह एस.ई.एंटरप्राइझच्या गुणवत्ता प्रणालीमध्ये दस्तऐवज व्यवस्थापनाचे ऑटोमेशन // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2003. - क्रमांक 4.
39. निकितिन व्ही. ए. ISO 9000:2000 मानकांवर आधारित गुणवत्ता व्यवस्थापन. - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2002.
40. कोंड्रिकोव्ह व्ही.ए.गुणवत्तेचे तत्वज्ञान समजून घेणे // मानके आणि गुणवत्ता. - 2003. - क्रमांक 11.
41. अफानासिव्ह ए.ए.व्यवस्थापन प्रणाली प्लस… // मानके आणि गुणवत्ता. 2002. - क्रमांक 4.
42. मॅक्सिमोव्ह यू. ए., पापकोव्ह व्ही. आय.एंटरप्राइझची स्पर्धात्मकता आणि कार्यक्षमता वाढवण्याचे साधन म्हणून QMS // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2003. - क्रमांक 11.
43. पोलोत्स्की यू. ए., विनोग्राडोव्ह ए. व्ही.प्रक्रियांच्या नेटवर्कची ओळख आणि वर्णन // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2002. - क्रमांक 11.
44. निव जी.डॉ. डेमिंग यांची जागा. पुस्तक. 1. - टोल्याट्टी: शहर सार्वजनिक निधी "गुणवत्तेद्वारे विकास", 1999.
45. गोंचारोव्ह ई.नुसार गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली कशी विकसित करावी प्रक्रिया दृष्टीकोन// मानके आणि गुणवत्ता. - 2003. - क्रमांक 12.
46. एडलर यू. पी., शेपेटोवा एस. ई.सूक्ष्मदर्शकाखाली प्रक्रिया // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2002. - क्रमांक 7.
47. गालीव व्ही. आय., पिचुगिन के. व्ही.प्रक्रियेच्या दृष्टिकोनाचे स्वयंपाकघर // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. 2003. - क्रमांक 4.
48. झ्वोरीकिन एन. एम.वर प्रक्रिया दृष्टिकोन अंमलबजावणी औद्योगिक उपक्रम// गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2004. - क्रमांक 1.
49. मक्लाकोव्ह एस.व्ही. BPwin आणि Erwin: CASE - विकास साधने माहिती प्रणाली. - एम.: डायलॉग - एमईपीआय, 2000.
50. कुटीरकिन एस.बी., वोल्चकोव्ह एस.ए., बालाखोनोव्हा आय. व्ही.ईआरपी वर्गाच्या माहिती प्रणालीच्या मदतीने एंटरप्राइझची गुणवत्ता सुधारणे // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2000. - क्रमांक 4.
52. जपानी अर्थव्यवस्थेत "गुणवत्तेची सात साधने". - एम.: पब्लिशिंग हाऊस ऑफ स्टँडर्ड्स, 1990.
53. इव्हलेव्ह व्ही., पोपोवा टी.गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये सॉफ्टवेअरचा वापर // मानके आणि गुणवत्ता. - 2004. - क्रमांक 1.
54. चैका आय., गलीव व्ही.मानके आयएसओ 9000 मालिका आवृत्ती 2000: रशियामध्ये त्यांना कसे मास्टर करावे // मानके आणि गुणवत्ता. - 2001. - क्रमांक 5-6.
55. स्वीटकिन एम.मानके ISO 9000 मालिका आवृत्ती 2000: गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या सरावातील नवीन पायऱ्या // मानके आणि गुणवत्ता. - 2000. - क्रमांक 12.
56. स्वीटकिन एम. ISO 9000: 2000 मानकांच्या अंमलबजावणीचे व्यावहारिक पैलू // मानके आणि गुणवत्ता. - 2003. - क्रमांक 1.
57. अलेशिन बी.एस., अलेक्सांद्रोव्स्काया एल.एन., क्रुग्लोव्ह व्ही. आय., शोलोम ए.एम.तात्विक आणि सामाजिक पैलूगुणवत्ता - एम.: लोगो, 2004.
58. बासोव्स्की एल.ई., प्रोटासिव्ह व्ही. बी.गुणवत्ता व्यवस्थापन: पाठ्यपुस्तक. – एम.: इन्फ्रा-एम, 2003.
59. व्होरोंत्सोवा ए.एन., पॉलिनचिकोव्ह यू. एन., स्किर्टलाडझे ए.जी., कोरोत्कोव्ह आय. ए.अंदाज तंत्रज्ञान आणि उत्पादनासाठी एक पद्धतशीर दृष्टीकोन: Proc. भत्ता - एम.: ग्लोबस, 2006.
60. रेवेन्को N. F., Skhirtladze A. G., Belosludtseva G. B. et al.मशीन-बिल्डिंग एंटरप्राइजेसमध्ये उत्पादन आणि व्यवस्थापनाची संघटना: शनि. कार्ये - एम.: पदवीधर शाळा, 2007.
61. व्होरोंत्सोवा ए.एन., पॉलीनचिकोव्ह यू. एन., स्किर्टलाडझे ए.जी., बोरिस्किन व्ही. पी.उत्पादनांची रचना आणि उत्पादन: Proc. भत्ता - कला. ओस्कोल: TNT, 2007.
62. अभियांत्रिकी उपक्रमांमध्ये श्रमांचे संघटन, नियमन आणि उत्तेजन: पाठ्यपुस्तक. - एम.: उच्च माध्यमिक शाळा, 2005.
63. रेवेन्को N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. et al.यांत्रिक अभियांत्रिकीमध्ये कामगारांचे संघटन आणि नियमन: Proc. भत्ता - एम.: एमजीओयू, 2004.
उत्पादनांची गुणवत्ता सुनिश्चित करणे, जे कंपनी DSU-34 OJSC "DST-1, VITEBSK" वर केंद्रित आहे, एंटरप्राइझमध्ये गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीच्या चौकटीत उद्दिष्टे आणि धोरणांच्या विकास आणि अंमलबजावणीद्वारे केले जाते. गुणवत्तेचे क्षेत्र. हे एसटीबी, जीओएसटी, एसटीपी ऑन कंट्रोलच्या आवश्यकतांसह उत्पादन गुणवत्ता निर्देशकांचे अनुपालन तपासण्यावर आधारित आहे तांत्रिक प्रक्रिया, सूचना आणि प्रक्रिया, अंतर्गत ऑडिट आणि डेटा विश्लेषणाचे परिणाम, सुधारात्मक आणि प्रतिबंधात्मक कृतींची प्रभावीता. कमी कार्यक्षम ऊर्जा वापरासह उत्पादनांचे उत्पादन, पर्यावरणास अनुकूल सामग्रीचा वापर, मूळ रचना आणि खर्च कमी करणे हे कृषी यंत्रांच्या उत्पादनातील प्राधान्यक्रम आहेत.
सध्याच्या QMS च्या विश्लेषणाने त्याच्या परिणामकारकतेचे मूल्य 0.83 च्या बरोबरीचे ठरवले आणि कमकुवतता ओळखल्या ज्यांच्याकडे डिझाइनमध्ये विशेष लक्ष दिले पाहिजे, पुढील सुधारणेसाठी राखीव जागा आणि क्षेत्रे ओळखली गेली. गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीचे प्रभावी कार्य आणि अखंडता सुनिश्चित करून उत्पादित उत्पादनांची गुणवत्ता सुधारणे शक्य आहे.
गुणवत्तेच्या क्षेत्रातील क्रियाकलापांच्या मुख्य क्षेत्रांमध्ये विचारात घेण्यासाठी संस्थात्मक आणि तांत्रिक उपायांचा एक संच प्रस्तावित आहे, त्यांची अंदाजे किंमत लक्षात घेऊन, टेबल D.1 (परिशिष्ट डी) मध्ये सादर केली आहे.
उपाययोजनांच्या अंमलबजावणीची मुख्य उद्दिष्टे:
नवीन उत्पादने विकसित करणे, उत्पादित उत्पादनांची गुणवत्ता सुधारणे, उत्पादनांचा भौतिक वापर कमी करणे आणि ऊर्जा बचतीची पातळी वाढवणे;
उत्पादन सुविधांची तांत्रिक पातळी पुन्हा सुसज्ज करून आणि त्यांचे आधुनिकीकरण करून, उच्च-सुस्पष्टता आणि उत्पादक उपकरणे सादर करून, उत्पादन उत्पादन प्रक्रियेची उच्च उत्पादनक्षमता सुनिश्चित करून;
उत्पादनासाठी मेट्रोलॉजिकल सपोर्टच्या विकासावर कामाची जाहिरात करणे तांत्रिक आधारमेट्रोलॉजिकल आणि चाचणी प्रयोगशाळा;
कर्मचार्‍यांचे पुनर्प्रशिक्षण आणि प्रशिक्षण आयोजित करण्याचे काम करा, प्रशिक्षणात तृतीय-पक्ष संस्थांच्या कर्मचार्यांना सामील करा;
सतत खर्चावर नियंत्रण ठेवा हमी सेवाआणि त्यांच्या घसरणीची गतिशीलता;
नैतिक वाढविण्यासाठी आणि कर्मचार्यांना भौतिक प्रोत्साहन प्रदान करण्यासाठी, पहिल्या सादरीकरणापासून उत्पादनांच्या सतत वितरणासह, गुणवत्तेच्या क्षेत्रात प्रचार करण्यासाठी;
नवीन अभ्यास करा आणि अंमलात आणा सॉफ्टवेअर उत्पादनेइलेक्ट्रॉनिक तांत्रिक दस्तऐवज व्यवस्थापन प्रणालीसाठी.
आयएसओ 9000 मालिका मानकांचा व्यापक वापर सुरू झाल्यापासून, म्हणजेच 15 वर्षांहून अधिक काळ गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीच्या अंमलबजावणीची प्रभावीता आणि कार्यक्षमतेचे मूल्यांकन करण्याचे मुद्दे संबंधित राहिले आहेत. गुणवत्तेच्या क्षेत्रातील सामान्यतः ओळखले जाणारे तज्ञ, पीटर ड्रकर, असा युक्तिवाद करतात की प्रथम आपल्याला क्रियाकलापाच्या लक्ष्य अभिमुखतेसह, रणनीतीच्या निवडीवर निर्णय घेण्याची आवश्यकता आहे. योग्य खूणआणि मग कमीत कमी शक्य साधनांनी तुमची ध्येये साध्य करण्याचा प्रयत्न करा. प्रथम - योग्य धोरण, आणि नंतर - आर्थिक उत्पादन. हे सर्वत्र ज्ञात आहे की खर्च कमी करण्याचा "सर्वोत्तम" मार्ग म्हणजे कोणतीही क्रियाकलाप थांबवणे. मायकेल पोर्टरने देखील काय अस्तित्वात आहे याबद्दल लिहिले विपणन धोरण, किमान खर्चावर आधारित स्पर्धा प्रतिबिंबित करते. असे मानले जाते की गुणवत्ता, करार शिस्त, सेवा इत्यादीसारख्या स्पर्धात्मकतेच्या पैलूंसाठी आवश्यकता. निश्चित आणि पुरेशा उच्च स्तरावर आहेत. तज्ञ सांगतात की कमी खर्च दीर्घकालीन नाही स्पर्धात्मक फायदाकंपन्या, परंतु केवळ परिस्थितीजन्य संधी निर्माण करतात.
QMS च्या प्रभावीपणा आणि कार्यक्षमतेच्या बाजूने मुख्य युक्तिवाद सामान्यतः खालीलप्रमाणे व्यक्त केले जातात:
उत्पादन जीवन चक्राच्या सर्व टप्प्यांवर खर्च कमी करणे (किंवा "खराब गुणवत्तेसाठी" खर्च कमी करणे);
वाढती महसूल (मार्केट शेअर्स आणि संबंधित विक्रीचे प्रमाण वाढवणे, न्याय्य किंमतींच्या वाढीसह);
निर्णयांची वैधता आणि कार्यक्षमता वाढवून कंपन्यांची व्यवस्थापनक्षमता सुधारणे.
वेगवेगळ्या भागधारकांसाठी कार्यक्षमता आणि परिणामकारकता वेगळी असते, जी नेहमीच त्यांच्या हितसंबंधांच्या काही समतोल आणि संभाव्य तडजोडीची बाब असते. परिणाम आणि परिणाम म्हणून काय विचारात घ्यायचे हे सर्व प्रथम, कंपनीच्या धोरणाचा प्रश्न आहे. तत्वतः, व्यवस्थापन प्रणालीची प्रभावीता आणि कार्यक्षमतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी कोणतेही निर्देशक वापरले जाऊ शकतात. कोणत्याही नियंत्रण प्रणालीचा प्रभाव निसर्गात समन्वयात्मक असतो, म्हणजेच या प्रणालीच्या घटकांमधील परस्परसंवाद आणि समन्वय वाढविण्याचा परिणाम. सिस्टमच्या सिनेर्जिस्टिक प्रभावाच्या घटनेचा वस्तुनिष्ठ आधार म्हणजे त्याच्या घटकांचा वास्तविक परस्परसंवाद. यावरून, दोन पद्धतशीर निष्कर्ष काढले जाऊ शकतात:
प्रणालीचा प्रभाव त्याच्या घटक घटकांच्या परिणामांच्या बीजगणितीय योगापेक्षा नेहमीच मोठा असतो;
सिस्टमची कार्यक्षमता त्याच्या वैयक्तिक घटकांच्या कार्याच्या एकूण कार्यक्षमतेच्या तुलनेत सिस्टमच्या एकूण परिणामाच्या मूल्यामध्ये वाढ करण्याच्या निर्धाराशी संबंधित आहे.
QMS अंतर्गत क्रियाकलापांची परिणामकारकता देखील अंमलबजावणीपासून बचतीची रक्कम आणि त्यांच्या अंमलबजावणीच्या खर्चावर आधारित निर्धारित केली जाऊ शकते. कमी दर्जाच्या उत्पादनांचा परतावा, लग्नापासून होणारे नुकसान, दावे यांचा खर्च कमी करून बचत करता येते. आर्थिक प्रभावखर्च कमी आणि नफा वाढ मध्ये व्यक्त केले जाईल.
उपायांच्या अंमलबजावणीतून एकूण बचतीची रक्कम (E) सूत्रानुसार मोजली जाते:
E \u003d E br + E जाहिरात + E w + E gr, (3.5)
जेथे E br - लग्नामुळे होणारे नुकसान कमी करण्यापासून बचत;
E rekl - ग्राहकांच्या तक्रारींची किंमत कमी करण्यापासून बचत;
E w - दंडाची रक्कम कमी करण्यापासून बचत;
ई जीआर - वॉरंटी दुरुस्तीची किंमत कमी करण्यापासून बचत.
3 QMS च्या अंमलबजावणीच्या खर्चामध्ये उत्पादन खर्च समाविष्ट आहे - साठी वैज्ञानिक संशोधन, QMS प्रकल्पांचा विकास, तयारी मानक कागदपत्रे, कर्मचारी प्रशिक्षणासाठी; आणि भांडवली गुंतवणूक - नवीन उपकरणांची किंमत, डिलिव्हरी आणि इंस्टॉलेशन लक्षात घेऊन, विद्यमान उपकरणे अपग्रेड करण्याची किंमत, आम्ही सूत्रानुसार गणना करतो:
Z smk \u003d Z pr + KV, (3.6)
कुठे, З p - उत्पादन खर्च;
केव्ही - भांडवली गुंतवणूक.
अशाप्रकारे, QMS सुधारण्यासाठी उपायांची निर्मिती आणि अंमलबजावणीसाठी QMS EF ची किंमत परिणामकारकता सूत्र 3.7 द्वारे निर्धारित केली जाईल.
EF smk \u003d E / Z smk, (३.७)
2010-2011 साठी एंटरप्राइझच्या विश्लेषणात्मक आणि सांख्यिकीय डेटाद्वारे मार्गदर्शित. लग्नापासून होणारे नुकसान, लग्नातील गैर-उत्पादन खर्च आणि सामग्रीचे नुकसान लक्षात घेऊन, उत्पादन खर्चाच्या टक्केवारीच्या रूपात वॉरंटी दुरुस्तीची किंमत, दंडाची रक्कम आणि ग्राहकांच्या समाधानी विनंत्या आणि तक्रारींची संख्या, आम्ही गणना करू. त्यांच्या अंदाजे बचतीतून.
ई br = 308.6 दशलक्ष रूबल;
ई जाहिरात = 354 दशलक्ष रूबल;
ई w = 135.8 दशलक्ष रूबल;
Egr = 232.12 दशलक्ष रूबल
अशा प्रकारे, संघटनात्मक आणि तांत्रिक उपायांमधून बचतीची रक्कम असेल:
E \u003d 308.6 + 354 + 135.8 + 232.12 \u003d 1030.52 दशलक्ष रूबल.
डिझाइन सोल्यूशन्सची कार्यक्षमता 1.27 असेल. परतावा कालावधी 0.79 वर्षे आहे.
1.398 च्या समान कार्यक्षमता निर्देशकाचे गणना केलेले मूल्य समाधानकारक आणि स्वीकार्य आहे (1 पेक्षा जास्त). विकसित उपायांचा परतावा कालावधी 0.79 ग्रॅम आहे. उच्च चलनवाढीच्या परिस्थितीत आणि परकीय चलनांच्या विनिमय दरात वाढ, अर्थव्यवस्थेची संकट स्थिती, खर्च आणि भांडवली गुंतवणुकीत तीव्र वाढ होण्याचा धोका आहे.
गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीचे विश्लेषण
गुणवत्ता धोरण आणि उद्दिष्टे लक्षात घेऊन गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीची उपयुक्तता, पर्याप्तता, परिणामकारकता आणि कार्यक्षमतेचे नियमित पद्धतशीर मूल्यांकन करणे हे शीर्ष व्यवस्थापनाच्या कार्यांपैकी एक आहे. या पुनरावलोकनामध्ये भागधारकांच्या बदलत्या गरजा आणि अपेक्षांच्या प्रतिसादात गुणवत्ता धोरण आणि उद्दिष्टे यांच्याशी जुळवून घेण्याची गरज यांचा विचार समाविष्ट असू शकतो. विश्लेषणामध्ये कृतीची आवश्यकता निश्चित करणे समाविष्ट आहे.
माहितीच्या इतर स्त्रोतांसह गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीचे विश्लेषण करताना, ऑडिट (चेक) अहवाल वापरले जातात.
स्वत: ची प्रशंसा
संस्थेचे स्वयं-मूल्यांकन हे संस्थेच्या कार्यप्रदर्शनाचे सर्वसमावेशक आणि पद्धतशीर पुनरावलोकन आहे आणि गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली किंवा उत्कृष्टतेचे मॉडेल (उदा. गुणवत्ता पुरस्कार मॉडेल) विरुद्ध परिणाम.
स्वयं-मूल्यांकन संस्थेच्या कामगिरीचे आणि गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीच्या विकासाचे विहंगावलोकन प्रदान करू शकते. हे संस्थांना सुधारणा आणि प्राधान्यांसाठी क्षेत्रे ओळखण्यात देखील मदत करू शकते.
1. उत्पादन: विवाह आणि बदलांची रक्कम; कामाच्या ऑर्डरमध्ये त्रुटी; नाकारलेल्या उत्पादनांची टक्केवारी; प्रारंभिक आउटपुट.
2. गुणवत्ता हमी: चुकून नाकारलेल्या बॅचची टक्केवारी; डिझाईन पुनरावलोकनामध्ये ओळखल्या जाणाऱ्या डिझाइन बदलांची संख्या; गणना आणि खात्यांच्या नोंदणीमध्ये त्रुटी; सुधारात्मक कारवाई करण्यापूर्वी सायकल वेळ.
3. लेखांकन: थकीत पेमेंटची टक्केवारी; माहितीसाठी ग्राहकांच्या विनंत्या पूर्ण करण्यासाठी अंतिम मुदत; पावत्यांमधील त्रुटी; चुकीच्या लेखा नोंदी; पगारातील त्रुटी.
4. माहिती सेवा: प्रति प्रोग्राम लाइन त्रुटींची संख्या; शेड्यूलबाहेर जाहीर झालेल्या अहवालांची टक्केवारी; सुधारित ग्रंथांची संख्या; ग्राहकांनी प्रोग्राम स्वीकारल्यानंतर त्रुटी आढळल्या; अंतिम प्रक्रियेपूर्वी प्रोग्रामच्या रनची संख्या.
5. उत्पादनाची रचना: प्रति रेखांकन डिझाइन बदलांची संख्या; प्रकल्पाच्या विश्लेषणादरम्यान आढळलेल्या त्रुटींची संख्या; डिझाइन चाचणी दरम्यान आढळलेल्या त्रुटींची संख्या.
6. खरेदी क्रियाकलाप: वस्तूंच्या किमतीची जमा; घटकांच्या कमतरतेमुळे उत्पादन डाउनटाइम; तांत्रिक आवश्यकता पूर्ण न करणार्‍या, परंतु उत्पादनात ठेवलेल्या भागांची संख्या; पुरवठा करण्याच्या अर्जापासून उत्पादनांच्या पावतीपर्यंत सायकलचा कालावधी; जादा साठा.
7. विपणन: भविष्यातील गृहितकांची अचूकता; चुकीच्या ऑर्डरची संख्या; प्रकाशीत उत्पादनांचा ओव्हरस्टॉकिंग; करारातील त्रुटी.
अशा मूल्यांकनाचे मूल्य खूप जास्त आहे. ही पहिली पायरी आहे जी कार्यप्रदर्शन सुधारणा व्यवस्थापनाकडे जाते. मोजमापाच्या शक्यतेशिवाय, नियंत्रणाची शक्यता नाही, कोणतीही सुधारणा नाही.
रणनीती, रणनीती आणि अल्पकालीन नियोजनाची निर्मिती
जटिल नियोजन.गुणवत्तेची प्राप्ती करण्यासाठी सु-परिभाषित योजना आवश्यक आहे आणि कदाचित, भांडवली गुंतवणुकीत लक्षणीय वाढ, अगदी डझनभर वेळा. म्हणून, कामगिरी सुधारण्याच्या क्षेत्रातील धोरण एंटरप्राइझ, संस्थेच्या संपूर्ण धोरणाचा अविभाज्य भाग बनले पाहिजे. नियोजन संकुलात सहा परस्परसंबंधित स्तरांचा समावेश आहे:
1. ध्येय हे एंटरप्राइझच्या अस्तित्वाचे तर्क आहे.लक्ष्य वारंवार बदलू नये. जेव्हा एखादी संस्था पूर्णपणे त्याच्या क्रियाकलापांची पुनर्रचना करण्याचा निर्णय घेते तेव्हा ते सहसा बदलते.
2. कृतीची तत्त्वे - एंटरप्राइझचा आधार,संस्थेची संस्कृती परिभाषित करणे. ऑपरेटिंग तत्त्वे क्वचितच समायोजित केली जातात.
3. एंटरप्राइझ कार्ये.कंपनीची दीर्घकालीन दिशा ठरवणे, ज्याची गणना 3 आणि 20 वर्षांसाठी केली जाऊ शकते.
4. निर्दिष्ट कार्यप्रदर्शन पॅरामीटर्स परिमाणवाचक परिणाम व्यक्त करतात,जे संस्थेने एंटरप्राइझला सामोरे जाणाऱ्या कार्यांच्या पूर्ततेसाठी विशिष्ट कालावधीत साध्य करण्याची योजना आखली आहे.
5. धोरण निर्दिष्ट कार्यप्रदर्शन मापदंड साध्य करण्याचे मार्ग परिभाषित करते.
6. डावपेच हे साधन आहेनियोजित धोरणाची अंमलबजावणी सुनिश्चित करणे. सहसा, रणनीती म्हणजे विशिष्ट अल्प-मुदतीची कार्ये, ज्याची अंमलबजावणी 1-3 वर्षांसाठी डिझाइन केलेली असते.
नियोजन कॉम्प्लेक्स स्पष्ट करण्यासाठी, संगणक निर्मात्याचे उदाहरण वापरून "टॉप-डाउन" योजनेनुसार त्याचा विचार करूया.
लक्ष्य.चला असे गृहीत धरूया की एंटरप्राइझचा उद्देश "सर्व देशांना त्यांच्या संगणकांच्या गरजा पूर्ण करण्यासाठी सेवा प्रदान करणे" आहे. या क्षेत्रात पुरविलेल्या संगणक आणि सेवांच्या उत्पादनात वाढ सुनिश्चित करण्यासाठी ध्येय विधानामध्ये पुरेशी विस्तृत श्रेणी आहे. तथापि, हे ग्राहकांच्या विशिष्ट श्रेणीच्या समाधानासाठी देखील प्रदान करते.
तत्त्वेकृती फर्मची संस्कृती परिभाषित करतात. आयबीएम कॉर्पोरेशनच्या उदाहरणावर त्यांचा विचार करा. कॉर्पोरेट नेत्यांसाठीच्या मेमोमध्ये असे म्हटले आहे: “संस्थेने स्पर्धेचा प्रतिकार करू इच्छित असल्यास आणि या संघर्षात यश मिळवायचे असल्यास एखाद्या व्यक्तीप्रमाणेच संस्थेच्या क्रियाकलाप देखील योग्य तत्त्वांवर आधारित असले पाहिजेत. निर्णय घेताना आणि कोणताही उपक्रम राबवताना प्रत्येक नेत्याने या तत्त्वांचे मार्गदर्शन केले पाहिजे.
IBM कॉर्पोरेशनला मार्गदर्शन करणारी तत्त्वे आहेत:
एखाद्या व्यक्तीचा आदर, त्याचे हक्क आणि प्रतिष्ठा.हे मूलभूत तत्त्व आहे. या तत्त्वानुसार, आयबीएम कॉर्पोरेशन: कर्मचार्यांना सर्जनशील क्षमता विकसित करण्यास आणि त्यांचा सर्वात प्रभावी मार्गाने वापर करण्यास मदत करते; कर्मचार्‍यांच्या कामासाठी देय देते आणि सामान्य कारणासाठी त्यांच्या योगदानावर अवलंबून करियरची प्रगती प्रदान करते; नेता आणि अधीनस्थ यांच्यात द्विपक्षीय संपर्क प्रस्थापित करण्यास प्रोत्साहन देते, निष्पक्ष विचार प्रदान करते वादग्रस्त मुद्देआणि त्यांचे न्याय्य संकल्प.
ग्राहकांना सेवा प्रदान करणे. IBM चा उद्देश ग्राहकांना सेवा प्रदान करणे आहे ज्या उच्च आवश्यकता पूर्ण करतात. म्हणून, कंपनी स्वतःला बांधील मानते: ग्राहकांच्या गरजा जाणून घ्या आणि भविष्यात त्यांच्या विकासाचा अंदाज लावा; कंपनीच्या उत्पादनांच्या सर्वात कार्यक्षम ऑपरेशनमध्ये आणि प्रदान केलेल्या सेवांच्या वापरामध्ये ग्राहकांना मदत करणे.
क्रियाकलापांची मूलभूत स्थिती म्हणून उच्च गुणवत्ता. IBM कॉर्पोरेशनची प्रतिष्ठा त्याच्या उत्पादनांच्या उच्च गुणवत्तेवर बांधली गेली आहे. कोणतेही कार्य केवळ सर्व उपलब्ध क्षमतांचा वापर करून उच्च दर्जाच्या पातळीवर केले जाते. कंपनी स्वतःला बांधील मानते: नवीन घडामोडींमध्ये अग्रगण्य स्थान घेणे; इतरांच्या उपलब्धी जाणून घ्या, शक्य तितक्या सुधारित करा किंवा त्यांनी तिच्या गरजा पूर्ण केल्यास त्यांचा वापर करा; सर्वात कमी किंमतीत सर्वात प्रगत डिझाईन्सवर आधारित दर्जेदार उत्पादने तयार करा.
नेता हा प्रभावी संघटक असला पाहिजे.क्रियाकलापाचे यश प्रत्येक व्यवस्थापकाच्या एकूण कार्य प्रक्रियेत प्रत्येक कर्मचाऱ्याला सामील करण्याच्या क्षमतेवर अवलंबून असते. हे करण्यासाठी, IBM मधील व्यवस्थापकाने: नेतृत्व प्रदान करणे आवश्यक आहे जे कर्मचार्यांना त्यांचे कार्य उच्च दर्जाच्या स्तरावर करण्यास प्रोत्साहित करते; आपल्या कर्मचार्यांना वारंवार भेटा; निर्णय आणि धोरणांवर प्रश्न विचारण्याचे धैर्य आहे; स्पष्टपणे, कंपनी, कार्यस्थळ आणि विभागाच्या गरजांची कल्पना करा; नवीन कल्पना स्वीकारण्याच्या इच्छेने भविष्यासाठी आपल्या कामाची योजना करा.
भागधारकांना दायित्वे. IBM कॉर्पोरेशन भागधारकांना आपली जबाबदारी पूर्ण करते, ज्यांचे भांडवल संस्थेच्या क्रियाकलापांना प्रदान करते. यासाठी आवश्यक आहे: भागधारकांनी कंपनीकडे सोपवलेल्या मालमत्तेची काळजी घेणे; गुंतवलेल्या भांडवलावर लक्षणीय परतावा द्या; नफ्यात सतत वाढ करणाऱ्या संधींचा लाभ घ्या.
पुरवठादारांशी प्रामाणिक संबंध.कंपनी स्वतःला बंधनकारक मानते:
पुरवठादारांची उत्पादने आणि सेवांची गुणवत्ता, विश्वसनीयता आणि किंमत स्पर्धात्मकता यावर आधारित निवडा. करारामध्ये प्रवेश करताना पुरवठादार आणि IBM यांचे कायदेशीर हित ओळखा आणि सद्भावनेने कराराच्या जबाबदाऱ्या पूर्ण करा. विक्रेत्यांना IBM वर अनावश्यकपणे अवलंबून होण्यापासून प्रतिबंधित करा. IBM कॉर्पोरेशन ही एक संस्था असली पाहिजे जी समाजात, राष्ट्रीय स्तरावर आणि आंतरराष्ट्रीय क्षेत्रात प्रभावीपणे कार्य करते. कंपनीचा असा विश्वास आहे की स्पर्धात्मक उपक्रमांची प्रणाली समाजाच्या वर्तमान आणि भविष्यातील दोन्ही गरजा अत्यंत कार्यक्षमतेने पूर्ण करते.
संस्थेची कार्येअनेक वर्षांपासून त्याच्या क्रियाकलापांची दिशा निश्चित करा. ते संस्थेसाठी एक अग्रेषित धोरण आहेत. उदाहरणार्थ, एक मोठी ऑटोमेशन कंपनी पुढील दशकासाठी आपली उद्दिष्टे खालीलप्रमाणे परिभाषित करू शकते:
1. त्याची उत्पादने आणि उद्योगांच्या उत्पादनांची समांतर सुधारणा.
2. संपूर्ण उत्पादन ओळीत उत्पादनांच्या उत्पादनात अग्रगण्य स्थान सुनिश्चित करा - तंत्रज्ञान, खर्च कमी आणि गुणवत्तेमध्ये उच्च परिणाम.
3. कमी उत्पादन खर्चात उत्पादक, विक्रेता आणि प्रशासक बनण्याची इच्छा व्यक्त केलेली कार्यक्षमता वाढवणे.
4. फायद्याची सतत तरतूद, जी विकासासाठी पुरेशी आहे.
लक्ष्य कार्यक्षमतेचे मापदंड.सामान्य उद्दिष्टे अतिरिक्त परिमाणवाचक उद्दिष्टांद्वारे समर्थित असावीत. उदाहरणार्थ, एंटरप्राइझमध्ये खालील कार्यप्रदर्शन मापदंड असू शकतात:
1. 2000 ते 2005 या कालावधीत विकल्या गेलेल्या उत्पादनांच्या 10% गुणवत्तेच्या हमी खर्चात 10% ने घट.
2. 2002 पर्यंत प्रत्येक विभागात चार गुणवत्ता निर्देशक
3. 2005 मध्ये असमाधानकारक गुणवत्तेच्या उत्पादनांच्या उत्पादनासाठी अंतर्गत खर्च आणि बाह्य खर्चाच्या गुणोत्तरामध्ये 1:4 ते 1:2 पर्यंत बदल
4. 2005 पर्यंत ग्राहकांचे समाधान 80% वरून 98% पर्यंत वाढवणे
रणनीती.मान्य उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी धोरण विकसित करण्यासाठी मध्यम व्यवस्थापन जबाबदार आहे. संचित अनुभव, बदलत्या परिस्थिती आणि ग्राहकांच्या गरजेनुसार धोरण बदलू शकते. एकात्मिक गुणवत्ता आश्वासन प्रणालीच्या निर्मितीवर आधारित धोरणाची शिफारस केली जाते जी संस्थेच्या क्रियाकलापांच्या सर्व पैलूंवर परिणाम करते. प्राधान्य आहे उत्पादनांच्या गुणवत्तेची जबाबदारी असलेल्या विभाग आणि कर्मचार्‍यांच्या कामगिरीचे एकूण मूल्यांकन यांच्यातील घनिष्ठ संबंधासाठी धोरण.
डावपेचएक उद्देशपूर्ण क्रियाकलाप आहे जो कमी कालावधीसाठी वर्षातून किमान एकदा निर्धारित केला जातो.कार्यकुशलता हे असे मार्ग ठरवते जे कार्यक्षमतेच्या दिलेल्या पॅरामीटर्सचे स्थिर अंदाजे सुनिश्चित करतात. हे खालच्या व्यवस्थापन आणि लाइन कर्मचार्‍यांद्वारे विकसित आणि लागू केले जाते आणि नंतर मध्यम आणि वरिष्ठ व्यवस्थापनाद्वारे मंजूर केले जाते.
नियोजन प्रक्रिया.नियोजन चक्र शीर्ष व्यवस्थापनासह, एंटरप्राइझचे उद्दिष्ट, ऑपरेशनची तत्त्वे आणि उद्दिष्टे परिभाषित करून, विभाग आणि मध्यम व्यवस्थापन, धोरण, रणनीती आणि कार्यप्रदर्शन लक्ष्य परिभाषित करून तळापासून पूरक आहे. त्यानंतर संस्थेच्या दीर्घकालीन योजनेच्या परस्पर कराराने चक्र संपते. प्रत्येक कर्मचार्‍याला नियोजन चक्रात सामील करून घेणे हा या कामाचा उद्देश आहे, परिणामी प्रत्येकाला नियोजनाचे महत्त्व कळते आणि समजते.
नियोजन चक्रात प्रत्येकाचा सहभाग महत्त्वाचा आहे कारण अशा संस्थेने योजना विकसित करण्याची आणि अंमलबजावणीसाठी खाली ढकलण्याची शक्यता "तेथे कोणीतरी" काढून टाकते. अशी योजना कुचकामी ठरेल, कारण त्याच्या तयारीमध्ये व्यवस्थापक किंवा प्रत्यक्षपणे काम करणारे कर्मचारी सहभागी झाले नाहीत.
उत्पादनाची गुणवत्ता सुधारण्यासाठी अल्पकालीन योजना.प्रत्येक एंटरप्राइझ आगामी वर्षासाठी कार्य योजना विकसित करते. अशा योजनेमध्ये नेहमी उत्पादन वेळापत्रक, भांडवली गुंतवणूक कार्यक्रम, बाजार धोरण, नियोजित खर्च, अंदाजे कामगार वापर आणि नवीन उत्पादन योजना यांचा समावेश होतो. धोरणात्मक कार्य आराखड्याचा सर्व विभागांकडून आढावा घेतला जातो. प्रत्येक विभाग त्यात आवश्यक ते फेरबदल व भर घालतो आणि त्यानंतरच सर्व विभागांकडून आराखडा मंजूर केला जातो. एंटरप्राइझचे यश किंवा अपयश हे प्रत्येक व्यवसाय युनिट वार्षिक धोरणात्मक योजनेमध्ये नमूद केलेल्या आवश्यकतांची पूर्तता करते त्या मर्यादेवरून निर्धारित केले जाते.
उत्पादित उत्पादनांची गुणवत्ता सुधारण्याच्या योजना हा कंपनीच्या आगामी वर्षाच्या धोरणाचा अविभाज्य भाग असावा. हे देखील महत्त्वाचे आहे कारण खर्च, श्रम आणि उपकरणे आवश्यकता तसेच किंमती आणि विक्री उत्पादनाच्या गुणवत्तेशी जवळून संबंधित आहेत. ते वाढवण्याच्या योजनांशिवाय, उत्पादन योजनांची परिणामकारकता खूप संशयास्पद आहे.
उत्पादनांचा दर्जा सुधारण्यासाठी आणि त्यात आवश्यक प्रस्ताव आणि भर घालण्यासाठी प्रत्येक विभागाने योजना तयार करण्यात सहभागी व्हावे. योजना विशिष्ट आणि गुंतवणुकीवरील अपेक्षित परतावा आणि व्याप्ती स्पष्टपणे परिभाषित केल्या पाहिजेत. कार्यप्रदर्शन सुधारणा आणि गुणवत्ता आश्वासन विभागाच्या समस्या हाताळणारे व्यवस्थापन मंडळ सर्व सादर केलेल्या योजनांच्या आधारे या क्षेत्रातील कंपनीचे धोरण विकसित करते.
ग्रिझलोवा याना युरिव्हना
5 व्या वर्षाचा विद्यार्थी, गुणवत्ता व्यवस्थापन विभाग, मॉस्को स्टेट युनिव्हर्सिटी एन.पी. ओगारेवा, सारांस्क
ई-मेल: janagryzlova@ रॅम्बलर. en
बिर्युकोवा ल्युडमिला इव्हानोव्हना
वैज्ञानिक पर्यवेक्षक, पीएच.डी. अर्थव्यवस्था सायन्सेस, असोसिएट प्रोफेसर, मॉस्को स्टेट युनिव्हर्सिटी एन.पी. ओगारेवा, सारांस्क
अलीकडे, उत्पादनाच्या गुणवत्तेसारखी आर्थिक समस्या, जी वैज्ञानिक आणि तांत्रिक प्रगतीचे उच्च दर आणि सर्वसाधारणपणे उत्पादन कार्यक्षमतेची वाढ निर्धारित करते, वाढत्या प्रमाणात संबंधित बनली आहे. याचा अर्थव्यवस्थेच्या तीव्रतेवर, देशांतर्गत वस्तूंच्या स्पर्धात्मकतेवर आणि लोकसंख्येच्या जीवनमानावर महत्त्वपूर्ण परिणाम होतो. म्हणून, उत्पादित उत्पादनांची गुणवत्ता सुधारणे ही देशांतर्गत स्पर्धात्मकतेसाठी निर्णायक स्थिती मानली पाहिजे. परदेशी बाजारपेठा.
गुणवत्ता प्रणालीची रचना आणि सार उत्पादन गुणवत्ता व्यवस्थापनासाठी अनेक आंतरराष्ट्रीय आणि देशांतर्गत मानकांद्वारे नियंत्रित केले जाते. उत्पादनांच्या निर्मात्यांमध्ये अशा प्रणालींची उपस्थिती ही ग्राहकांसाठी हमी असते की त्यांना करार (करार) पूर्ण पालन करून आवश्यक गुणवत्तेची उत्पादने पुरविली जातील.
समस्या अशी आहे की आज बहुतेक मोठ्या संस्थांकडे ISO 9001 च्या आवश्यकतांनुसार रशियन किंवा आंतरराष्ट्रीय गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली (QMS) प्रमाणपत्र आहे. संस्थांचा एक महत्त्वपूर्ण भाग आधीच पुन्हा प्रमाणित केला गेला आहे आणि तीनपेक्षा जास्त काळ प्रमाणपत्र राखत आहे. वर्षे आपण असे म्हणू शकतो की प्रणालीच्या निर्मितीचा कालावधी, त्याची संपूर्ण अंमलबजावणी संपली आहे. तसेच, ISO 9000 मानकांच्या आवश्यकतांनुसार, ज्या संस्थांनी QMS लागू केले आहे त्यांनी उत्पादने, प्रक्रिया आणि संपूर्ण गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली सतत सुधारली पाहिजे. तथापि, अशा सुधारणा अनेकदा पद्धतशीर नसतात.
OAO Orbita मध्ये गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली आणि त्यात सुधारणा करण्याच्या पद्धतींचा अभ्यास करणे हा या कामाचा उद्देश आहे.
उद्दिष्टाच्या अनुषंगाने, संशोधनाची उद्दिष्टे परिभाषित केली आहेत:
1. एंटरप्राइझमध्ये उपलब्ध गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीचे विश्लेषण;
2. उपकरणांसाठी सामान्य काळजी प्रणालीच्या वापरावर आधारित ते सुधारण्याचे मार्ग विकसित करणे.
अभ्यासाचा उद्देश ओपनची गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली आहे संयुक्त स्टॉक कंपनी"कक्षा".
ऑर्बिटा ओजेएससीची गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली सुधारण्याचे मार्ग हा अभ्यासाचा विषय आहे.
संशोधन परिणाम. ओजेएससी ऑर्बिटाचे व्यवस्थापन बाजारपेठेत उत्पादनांचा पुरवठा हे सर्वात महत्त्वाचे कार्य मानते सर्वोच्च गुणवत्ताआणि नवीन ग्राहकांना आकर्षित करणे. OJSC "Orbita" मध्ये गुणवत्ता सेवा ग्राहकांना उत्पादित उत्पादनांच्या गुणवत्तेची हमी देते.
JSC "Orbita" च्या गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीचे आमचे पूर्वीचे विश्लेषण असे दर्शविते की ते TQM च्या तत्त्वांवर आधारित आहे, जे एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाच्या सर्व स्तरांवर व्यवस्थापकांच्या क्रियाकलापांमध्ये लागू केले जाते.
अभ्यासादरम्यान, आम्ही या तत्त्वांचा तपशीलवार अभ्यास केला आणि त्यांचे वर्णन दिले:
a ग्राहक अभिमुखता. एंटरप्राइझ नवीन तंत्रज्ञानाचा परिचय देते, ज्यामुळे उत्पादन सुधारले जाते आणि उत्पादित विद्युत उपकरणांची गुणवत्ता सुधारली जाते;
b नेते नेतृत्व. JSC "Orbita" चे नेते एंटरप्राइझच्या उद्देश आणि दिशा यांची एकता सुनिश्चित करतात. ते तयार करतात आणि देखरेख करतात अंतर्गत वातावरणज्यामध्ये व्यवस्थापन कर्मचारी आणि इतर श्रेणीतील कर्मचारी एंटरप्राइझ आणि त्याच्या विभागांच्या समस्यांचे निराकरण करण्यात पूर्णपणे गुंतलेले आहेत;
मध्ये संस्था एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांमध्ये सर्व असंख्य कर्मचार्‍यांच्या सक्रिय सहभागाचा सराव करते;
डी. कंपनीने पात्रता आणि करिअर वाढीसाठी सर्व परिस्थिती निर्माण केल्या आहेत;
e. पद्धतशीर दृष्टीकोन. OAO Orbita मध्ये, एक प्रणाली म्हणून परस्परसंबंधित प्रक्रियांची ओळख, समज आणि व्यवस्थापन एंटरप्राइझची उद्दिष्टे साध्य करण्यात परिणामकारकता आणि कार्यक्षमतेमध्ये योगदान देते;
e. सतत सुधारणा. सतत सुधारण्यासाठी JSC "Orbita" च्या क्रियाकलापांचा उद्देश उत्पादनांची गुणवत्ता आणि स्पर्धात्मकता, ग्राहक, कर्मचारी आणि इतर इच्छुक पक्षांचे समाधान सुधारणे आहे;
g. तथ्यांवर आधारित निर्णय घेणे. प्रभावी उपायऑर्बिटा ओजेएससीचे व्यवस्थापन आणि कर्मचारी यांनी दत्तक घेतलेले विशिष्ट डेटा आणि माहितीच्या विश्लेषणावर आधारित आहेत;
h पुरवठादार आणि भागीदारांसह परस्पर फायदेशीर संबंध. एंटरप्राइझचे संसाधन पुरवठादार आणि त्याच्या क्षेत्रातील भागीदारांसह परस्पर फायदेशीर संबंध सर्व पक्षांसाठी अतिरिक्त मूल्य निर्माण करण्याची क्षमता वाढवतात.
नॉन-कन्फॉर्मिंग उत्पादनांच्या अनावधानाने पुरवठ्यापासून ग्राहकांचे संरक्षण करण्यासाठी, QMS ची परिणामकारकता आणि कार्यक्षमता सुनिश्चित करण्यासाठी, ग्राहक (ग्राहक) समाधान वाढवण्यासाठी, प्रक्रियांची परिणामकारकता (एकूण QMS) सुधारण्यासाठी क्षेत्रे ओळखण्यासाठी, उत्पादनाची गुणवत्ता सुधारण्यासाठी, QMS ची प्रभावीता सुनिश्चित करणे आणि JSC "ऑर्बिट" मधील त्याची सतत सुधारणा खालील प्रक्रियांमध्ये फरक करते:
· व्यवस्थापनाद्वारे गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीचे विश्लेषण;
डेटा विश्लेषण आणि सतत सुधारणा.
निरंतर सुधारणेमध्ये क्रियांच्या विशिष्ट संचाच्या संघटनेत एक यंत्रणा म्हणून वापर करणे समाविष्ट आहे जे उत्पादन प्रणालीची देखभाल आणि सुधारणा करण्याच्या कार्यांची सातत्य सुनिश्चित करते. एक यंत्रणा म्हणून, साधनांपैकी एक म्हणून एकूण उपकरणे देखभालीची प्रणाली (TPM) निवडण्याचा प्रस्ताव होता. दर्जाहीन निर्मिती. टीपीएम पद्धतीचे वैशिष्ठ्य हे आहे की त्याच्या आधारावर एक गुळगुळीत आणि नियोजित परिवर्तन शक्य आहे. विद्यमान प्रणालीअधिक परिपूर्ण सेवा. एंटरप्राइझमध्ये टीपीएमच्या परिचयासह, कामाचे स्पष्ट नियम सादर केले जातात. TPM अंमलबजावणी मार्गाचा पायऱ्यांची मालिका म्हणून विचार करणे सोयीचे आहे:
1. दोषांची त्वरित दुरुस्ती;
2. अंदाजांवर आधारित सेवा;
3. सुधारात्मक देखभाल;
4. ऑफलाइन सेवा;
5. सतत सुधारणा.
वरीलपैकी प्रत्येक टप्प्यावर, विशिष्ट उद्दिष्टांचा पाठपुरावा केला जातो: उपकरणे वापरण्याची कार्यक्षमता; नुकसान प्रतिबंधक एकात्मिक प्रणालीची निर्मिती; उपकरणांच्या ऑपरेशन आणि देखभालशी संबंधित कंपनीच्या सर्व विभागांच्या कर्मचार्‍यांचा सहभाग; कंपनीच्या प्रत्येक कर्मचाऱ्याचा सहभाग - उच्च व्यवस्थापनापासून साध्या कामगारापर्यंत; "किमान दोष" साध्य करण्यासाठी क्रियाकलापांमध्ये कामगारांच्या संघांचा सहभाग.
टीपीएम बर्‍यापैकी सोप्या कल्पनांवर आधारित आहे हे असूनही, त्याच्या विकासासाठी बर्‍यापैकी प्रयत्न आणि वेळ आवश्यक आहे, कारण टीपीएम प्रणालीच्या परिचयात वैयक्तिक कर्मचार्‍यांचे जागतिक दृश्य आणि मानसशास्त्र आणि एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांमधील संबंधांमध्ये आमूलाग्र बदल समाविष्ट आहेत. शिवाय, या प्रणालीच्या वापरासाठी एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनाकडून काही वचनबद्धता आवश्यक आहे. म्हणून, एंटरप्राइझमध्ये टीपीएम सिस्टम तैनात करण्याच्या प्रक्रियेची अंमलबजावणी सर्वात महत्वाच्या आणि जबाबदार पायरीने सुरू झाली पाहिजे - निर्मिती कार्यरत गट, किंवा आदेश. ते क्रियाकलापांचे नियोजन आणि नियोजित क्रियाकलापांच्या परिणामांचे निरीक्षण करण्यासाठी जबाबदार असले पाहिजे.
अशा प्रकारे, टीआरएम सादर करताना, प्रथम, टीआरएमच्या तैनातीसाठी कृती योजना विकसित न करणे आवश्यक आहे; दुसरे म्हणजे, एंटरप्राइझच्या कर्मचार्‍यांच्या वर्तनातील रूढी बदलण्यासाठी; तिसरे म्हणजे, कामगारांसाठी नोकरीवर प्रशिक्षण सुरू करणे.
वरील आधारावर, आम्ही असा निष्कर्ष काढू शकतो की JSC "Orbita" मधील वर्तमान गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली सतत राखली जाते, विकसित केली जाते आणि सुधारली जाते. याबद्दल धन्यवाद, घरगुती कारसाठी सर्व प्रकारच्या जनरेटरसाठी सेमीकंडक्टर रेक्टिफायर युनिट्स आणि व्होल्टेज रेग्युलेटरच्या उत्पादनात एंटरप्राइझ एक मान्यताप्राप्त नेता आहे.
संदर्भग्रंथ:
1. गोर्याचेव्ह व्ही.व्ही. GOST R ISO 90001 - 2008 आणि GOST RV 15.002 - 2003 च्या आवश्यकतांनुसार गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीचा विकास // गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या पद्धती. - 2011. - क्रमांक 9. - एस. 34-41.
2.GOST R ISO 9001 - 2008 गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणाली. आवश्यकता.
3. Gryzlova Ya.Yu., Filippova I.V. उत्पादनातील गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीचा विकास: शनि. लेख II आंतरराष्ट्रीय विद्यार्थी पत्रव्यवहार वैज्ञानिक-व्यावहारिक. परिषद "XXI शतकातील वैज्ञानिक समुदाय". नोवोसिबिर्स्क: NP " सायबेरियन असोसिएशनसल्लागार", 2012. - पृष्ठ 100-104.
4. Klyuchkov Yu.S. ग्राहकांच्या गरजा लक्षात घेऊन गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीच्या प्रक्रियेचे व्यवस्थापन // क्षमता. - 2011. - क्रमांक 2. - एस. 28-33.
5. मिशिन व्ही.एम. औद्योगिक उत्पादनांची स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करण्यासाठी एक आधार म्हणून गुणवत्ता व्यवस्थापन: पाठ्यपुस्तक. एम.: आंतरराष्ट्रीय निधी "ज्ञान", 2005. - 290 पी.
गुणवत्ता व्यवस्थापनाचे एक कार्य आहे गुणवत्ता सुधारणा.गुणवत्ता सुधारणा हा गुणवत्ता व्यवस्थापनाचा भाग आहे ज्याचा उद्देश गुणवत्ता आवश्यकता पूर्ण करण्याची क्षमता वाढवणे आहे. आवश्यकता परिणामकारकता, कार्यक्षमता किंवा शोधण्यायोग्यता यासारख्या कोणत्याही पैलूचा संदर्भ घेऊ शकतात.
QMS मॉडेल QMS मध्ये सतत सुधारणा सुचवते.
गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये सतत सुधारणा करण्याचा उद्देश ग्राहक आणि इतर इच्छुक पक्षांचे समाधान सुधारण्यासाठी संधी वाढवणे हा आहे. सुधारणा कृतींमध्ये हे समाविष्ट आहे:
सुधारणेसाठी क्षेत्रे ओळखण्यासाठी सद्य परिस्थितीचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन;
सुधारणा उद्दिष्टे निश्चित करणे;
शोधा संभाव्य उपायध्येय साध्य करण्यासाठी;
या उपायांचे मूल्यांकन करणे आणि सर्वोत्तम एक निवडणे;
निवडलेल्या समाधानाची अंमलबजावणी;
मापन, पडताळणी, विश्लेषण आणि अंमलबजावणीच्या परिणामांचे मूल्यमापन हे निर्धारित करण्यासाठी उद्दिष्टे साध्य होतात की नाही;
दस्तऐवजीकरण बदल.
सुधारणेसाठी पुढील संधी ओळखण्यासाठी त्यानुसार परिणामांचे विश्लेषण केले जाते. अशा प्रकारे, सुधारणा ही एक सतत क्रिया आहे. अभिप्रायग्राहक आणि इतर इच्छुक पक्षांकडून, गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीचे ऑडिट आणि पुनरावलोकने देखील सुधारण्याच्या संधी ओळखण्यासाठी वापरली जाऊ शकतात.
8.1.1 मध्ये तथ्य-आधारित निर्णय घेण्यासाठी डेटा मापन महत्त्वाचे आहे. ISO 9004:2000, म्हणजेच गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या तत्त्वाचे पालन करणे.
एखाद्या वस्तूच्या जीवनचक्राच्या प्रक्रियेत सुधारणा करून त्याची गुणवत्ता सुधारणे नेहमीच शक्य असते.
ISO 9001:2008 च्या आवश्यकतांमधून अर्क:
8.5 सुधारणा
8.5.1 सतत सुधारणा
संस्थेने प्रणालीची प्रभावीता सतत सुधारली पाहिजे
गुणवत्ता धोरणे आणि उद्दिष्टे, ऑडिट परिणाम, डेटा विश्लेषण, सुधारात्मक आणि प्रतिबंधात्मक कृती आणि व्यवस्थापन पुनरावलोकने वापरून गुणवत्ता व्यवस्थापन.
8.5.2 सुधारात्मक कृती
पुनरावृत्ती टाळण्यासाठी गैर-अनुरूपतेची कारणे दूर करण्यासाठी संस्था सुधारात्मक कारवाई करेल. ओळखल्या गेलेल्या गैर-अनुरूपतेच्या परिणामांसाठी सुधारात्मक कृती पुरेशा असाव्यात.
अ) गैर-अनुरूपता विश्लेषण (ग्राहकांच्या तक्रारींसह);
ब) गैर-अनुरूपतेची कारणे निश्चित करणे;
c) गैर-अनुरूपतेची पुनरावृत्ती टाळण्यासाठी कारवाईच्या गरजेचे मूल्यांकन करणे;
ड) आवश्यक कृती निश्चित करणे आणि अंमलबजावणी करणे;
g) केलेल्या कृतींच्या परिणामांचे रेकॉर्ड (4.2.4);
e) केलेल्या सुधारात्मक कृतींचा आढावा घेणे.
8.5.3 प्रतिबंधात्मक कृती
संघटना संभाव्य गैर-अनुरूपतेची कारणे दूर करण्यासाठी त्यांच्या घटना टाळण्यासाठी कृती निश्चित करेल.
प्रतिबंधात्मक कृती अनुरूप असाव्यात संभाव्य परिणामसंभाव्य समस्या.
यासाठी आवश्यकता निश्चित करण्यासाठी एक दस्तऐवजीकरण प्रक्रिया विकसित केली जाईल:
अ) संभाव्य गैर-अनुरूपता आणि त्यांची कारणे ओळखणे;
ब) गैर-अनुरूपतेच्या घटना टाळण्यासाठी कारवाईच्या गरजेचे मूल्यांकन करणे;
c) आवश्यक कृती निश्चित करणे आणि अंमलबजावणी करणे;
ड) केलेल्या कृतींच्या परिणामांचे रेकॉर्ड (4.2.4);
e) केलेल्या प्रतिबंधात्मक कृतींचा आढावा घेणे.
सुधारणा कायमस्वरूपी आणि यशस्वी होऊ शकतात
(V.F. Korolkov, V.F. Bragin "Organization Management processes" यांच्या पुस्तकातून)
सतत सुधारणेमध्ये सामान्यत: प्रणाली आणि प्रक्रियांमध्ये संरचनात्मक बदल समाविष्ट नसतात आणि कार्यप्रदर्शन किंवा उत्पादनांमध्ये नाटकीय सुधारणा करण्याचे उद्दिष्ट नसते. यात संस्थेच्या सर्व कर्मचार्‍यांच्या सहभागासह दीर्घकालीन आधारावर हळूहळू सुधारणे समाविष्ट आहे. सतत सुधारणेद्वारे साध्य केलेल्या कामगिरीमध्ये किंवा उत्पादनाच्या कामगिरीमध्ये स्थिर सुधारणा सामान्यत: प्रति वर्ष 10-20% असते.
सतत सुधारणा अनेक प्रकारांमध्ये केली जाऊ शकते:
पद्धतशीर त्रुटींची कारणे दूर करणे;
समस्यांची संभाव्य कारणे ओळखून नुकसान प्रतिबंध;
नाविन्यपूर्ण क्रियाकलाप.
सतत सुधारण्याच्या तत्त्वज्ञानाला Kaizen म्हणतात.
Kaizen ही एक तात्विक प्रणाली आहे ज्यानुसार प्रत्येक कर्मचारी हळूहळू प्रक्रिया बदलण्यासाठी आणि सुधारण्यासाठी सक्रियपणे कार्य करतो.
सुधारणा ही एक मानसिकता आहे जी मानके राखण्यासाठी आणि वाढवण्याशी निगडीत आहे.
एक महत्त्वपूर्ण सुधारणा संपूर्ण संस्थेच्या संघटनात्मक संरचनेचा समावेश करू शकते. हे अल्प कालावधीसाठी डिझाइन केलेले आहे आणि त्यात मूलगामी, शेकडो आणि हजारो टक्के बदलांचा समावेश आहे.
अशा यशामध्ये सहसा व्यावसायिकांचे छोटे गट असतात - नाविन्यपूर्ण संघ, तसेच वैयक्तिक उच्च पात्र तज्ञ.
ब्रेकथ्रू सुधारणा पद्धती 2 गटांमध्ये विभागल्या आहेत: पद्धतशीर प्रगती आणि जलद प्रगती.
प्रणालीगत प्रगतीसाठी मुख्य पर्यायः
बेंचमार्किंग - त्यामध्ये कंपनीने साध्य करू इच्छित असलेल्या प्रक्रिया, पद्धती, बेंचमार्क्सच्या दृष्टीकोनांमध्ये स्थापनेसह कामाच्या सर्वोत्तम सरावाचा शोध समाविष्ट आहे. या दृष्टिकोनासह, उपाय विकसित करण्यासाठी सहसा 3-4 महिने लागतात. अंमलबजावणीनंतर, खर्च आणि सायकलचा कालावधी 50% पर्यंत कमी करणे आणि उत्पादनाची गुणवत्ता 150% पर्यंत सुधारणे शक्य आहे.
रीइंजिनियरिंग (प्रक्रिया अद्यतन) किंवा प्रक्रिया पुन्हा डिझाइन. हे ऑटोमेशन टूल्स वापरून प्रक्रियेत थ्रेड्सच्या पुनर्रचनासाठी प्रदान करते, माहिती तंत्रज्ञान, वाढवा कॉर्पोरेट संस्कृतीकर्मचारी आणि पुनर्रचना किंवा मापन प्रणाली सुधारणे. कचरा काढून टाकणे, सायकल वेळ कमी करणे आणि खर्च कमी करणे यामुळे काही निर्देशकांमध्ये 300-1000% पर्यंत सुधारणा होते.
नवीन प्रक्रियेचा विकास. विद्यमान प्रक्रिया आणि संघटनात्मक रचनापूर्णपणे दुर्लक्षित आहेत. नवीन, आदर्श प्रक्रियेची प्रतिमा तयार केली जाते, जी नंतर वास्तविक प्रकल्पात आणली जाते. हा मार्ग सर्वात मोठा प्रभाव देतो - 2000% पर्यंत. नवीन प्रक्रियेच्या विकासाला कधीकधी नावीन्यपूर्ण प्रक्रिया म्हणून संबोधले जाते. तथापि, या मार्गासाठी अधिक वेळ, महत्त्वपूर्ण संसाधने आणि वाढीव जोखीम आवश्यक आहे.
प्रक्रिया परिवर्तनशीलता आणि त्याची कारणे
आपण काहीही सुधारण्यापूर्वी, आपल्याला सद्य स्थितीची कल्पना असणे आवश्यक आहे.
कोणतेही परिवर्तन करण्यापूर्वी, प्रथम सिस्टमची प्राप्त केलेली पातळी स्थापित करणे आवश्यक आहे.
प्रक्रियेसाठी गुणवत्तेची उद्दिष्टे निश्चित करण्याआधी, प्रक्रियेची गुणवत्ता वैशिष्ट्ये मोजणे आवश्यक आहे, निर्देशकांची वर्तमान मूल्ये निर्धारित करणे, मागील मूल्यांशी तुलना करणे (किंवा तुलनाचा इतर आधार, जे असू शकते, उदाहरणार्थ, मूल्ये सर्वोत्तम संस्था) आणि त्यानंतरच, जर तुम्हाला ही वैशिष्ट्ये बदलायची असतील, तर तुम्ही अशी ध्येये तयार करू शकता जी खरोखरच दर्जेदार उद्दिष्टे असतील.
E. Deming, Yu. P. Adler, V. A. Lapidus आणि इतर संशोधकांनी लक्षात घ्या की उद्दिष्टांनी प्रक्रियांची परिवर्तनशीलता (परिवर्तनशीलता) लक्षात घेतली पाहिजे. ज्या पॅरामीटर (प्रक्रिया) द्वारे ध्येय सेट केले आहे त्याच्या मूल्याच्या परिवर्तनशीलतेमध्ये जर ध्येय असेल तर ते निश्चित करण्यात काही अर्थ नाही.
जर लक्ष्य हे पॅरामीटर बदललेल्या अंतराच्या आत असेल तर, उच्च संभाव्यतेसह, हे लक्ष्य मूल्य नियंत्रण प्रणालीमध्ये कोणतेही बदल न करता गाठले जाईल.
पॅरामीटर मूल्याच्या परिवर्तनशीलतेमध्ये लक्ष्य साध्य करण्याची संभाव्यता आत्मविश्वास मध्यांतर वापरून निर्धारित केली जाते. कॉन्फिडन्स इंटरव्हलचा आकार अशा प्रकारे सेट केला आहे की त्यात विशिष्ट संभाव्यतेसह इच्छित पॅरामीटर मूल्य समाविष्ट आहे.
हे करणे आवश्यक नसताना जर आपण प्रक्रियेत हस्तक्षेप केला किंवा तो अत्यंत महत्त्वाचा असताना आपण हस्तक्षेप केला नाही, तर प्रक्रिया आणखीच बिघडेल.
चुकीच्या लोकांनी प्रक्रियेत ढवळाढवळ केली तर ती कोणी करावी, असाच परिणाम होतो.
व्यवसाय प्रक्रियेच्या गुणवत्तेवर आधारित निर्णय घेणे
सर्व प्रकारची उत्पादने आणि सेवा, तसेच सर्व व्यवसाय प्रक्रिया ज्यामध्ये त्या तयार केल्या जातात आणि/किंवा बदलल्या जातात, त्या दिलेल्या मूल्यांमधील विचलनाच्या अधीन असतात.
भिन्नता त्यांचे मूळ मूळतः दोन आहेत विविध स्रोत, ज्याला सहसा म्हणतात:
भिन्नतेची सामान्य किंवा सामान्य कारणे
पहिला प्रकार (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) सांख्यिकीय पद्धती. Shewhart नियंत्रण तक्ते.) - "यादृच्छिक (सामान्य) कारणांमुळे" परिवर्तनशीलता, सतत उपस्थित असलेल्या विविध कारणांच्या अगणित संचामुळे, जे आहेत. ओळखणे सोपे किंवा अशक्य नाही. यातील प्रत्येक कारण एकूण परिवर्तनशीलतेचा एक अतिशय लहान अंश आहे आणि त्यापैकी कोणतेही स्वतःहून महत्त्वपूर्ण नाही. तथापि, या सर्व कारणांची बेरीज मोजता येण्याजोगी आहे आणि ती या प्रक्रियेशी संबंधित आहे असे गृहीत धरले जाते.
सामान्य कारणांचा प्रभाव वगळणे किंवा कमी करणे आवश्यक आहे व्यवस्थापन निर्णय(वरिष्ठ व्यवस्थापन) आणि प्रक्रिया आणि प्रणाली सुधारण्यासाठी संसाधनांचे वाटप.
भिन्नतेच्या सामान्य कारणांसाठी व्यवसाय प्रक्रियेच्या स्वरूपामध्ये हस्तक्षेप आवश्यक आहे - व्यवस्थापकीय निर्णयांची धोरणात्मक पातळी.
व्यवसाय प्रक्रियेत हस्तक्षेपाची धोरणात्मक पातळी:
जवळजवळ नेहमीच उच्च व्यवस्थापनाच्या सहभागाची आवश्यकता असते
सामान्यतः 80% एकूण संख्याव्यवसाय प्रक्रिया समस्या
प्रक्रियेत भिन्नतेची विशेष कारणे उपस्थित असल्यास ते कुचकामी किंवा परिस्थिती बिघडवते आणि त्याउलट, ते अनुपस्थित असल्यास प्रभावी.
भिन्नतेची विशेष (नियुक्ती करण्यायोग्य) कारणे
दुसरा प्रकार (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) सांख्यिकीय पद्धती. Shewhart नियंत्रण चार्ट.) - प्रक्रियेतील वास्तविक बदल. ते काही ओळखण्यायोग्य कारणांचे परिणाम असू शकतात जे प्रक्रियेच्या अंतर्गत नसतात आणि कमीतकमी सैद्धांतिकदृष्ट्या काढून टाकले जाऊ शकतात. ही ओळखण्यायोग्य कारणे बदलाची "नॉन-यादृच्छिक" किंवा "विशेष" कारणे मानली जातात.
यामध्ये साधन तुटणे, सामग्रीची अपुरी एकजिनसीता, उत्पादन किंवा नियंत्रण उपकरणे, कर्मचार्‍यांची पात्रता, प्रक्रियांचे पालन करण्यात अयशस्वी होणे इत्यादींचा समावेश असू शकतो. (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91)
विशेष (विशेष) कारणे दूर करण्यासाठी, त्यांना ओळखण्यासाठी आणि दूर करण्यासाठी एक गट तयार केला जातो.
व्यवसाय प्रक्रियेतील स्थानिक हस्तक्षेपाच्या पातळीवर भिन्नतेची विशेष कारणे दूर केली जातात - व्यवस्थापन निर्णयांची परिचालन पातळी
व्यवसाय प्रक्रियेत स्थानिक हस्तक्षेप:
सामान्यतः व्यवसाय प्रक्रिया व्यवस्थापक आणि त्यांचे कर्मचारी करतात
सामान्यतः व्यवसाय प्रक्रिया समस्यांच्या एकूण संख्येच्या 20% असतात (बीपी समस्या सोडवण्याच्या आंतरराष्ट्रीय अभ्यासाची आकडेवारी - जे. जुरानचा 80:20 नियम)
प्रक्रियेत भिन्नतेचे कोणतेही विशेष कारण नसल्यास ते अप्रभावी आहे किंवा परिस्थिती बिघडवते आणि त्याउलट, ते उपस्थित असल्यास ते प्रभावी आहे.
जर भिन्नतेची नेहमीची कारणे उपस्थित असतील, तर प्रक्रियेचे परिणाम एक वितरण तयार करतात जे कालांतराने स्थिर असते आणि अंदाज करता येते (आकृती 41).
आकृती 41 एक पूर्णपणे वेळ-स्थिर प्रक्रिया - त्याच्या वितरणाचा प्रकार. कोणतीही खरी प्रक्रिया अशी नसते. भिन्नतेची फक्त सामान्य कारणे आहेत, अंदाज करता येतील.
भिन्नतेची विशेष कारणे असल्यास, प्रक्रियेचा परिणाम कालांतराने स्थिर होत नाही. वितरणाच्या दृष्टीने अस्थिर प्रक्रिया, भिन्नतेची विशेष कारणे आहेत, अप्रत्याशित
जेव्हा लोकांना भिन्नता (परिवर्तनशीलता) सिद्धांत समजत नाही तेव्हा ते:
ते जेथे नाहीत तेथे ट्रेंड पाहतात आणि ते कुठे आहेत ते त्यांना दिसत नाहीत;
ते विशेष घटना म्हणून नैसर्गिक फैलाव स्पष्ट करण्याचा प्रयत्न करतात;
अवास्तवपणे कर्मचार्यांना दोष देणे आणि/किंवा पुरस्कृत करणे;
भविष्यासाठी प्रभावीपणे योजना करू शकत नाही आणि प्रणाली सुधारू शकत नाही
लाल मणी ई. डेमिंग (1950) सह प्रयोग
एका साध्या प्रयोगात 6 लोक सहभागी होतात. प्रत्येकाने लाल आणि पांढरे मणी (4000 तुकडे) मिसळले पाहिजेत, मास्टर देतो तपशीलवार सूचनाते कसे करावे, एक दस्तऐवजीकरण प्रक्रिया देखील आहे.
लाल मणी एकूण 20% बनवतात.
त्यांच्यापैकी प्रत्येकाने यादृच्छिकपणे काढले पाहिजे (त्यांना विशिष्ट आकाराचे स्पॅटुला दिले गेले होते) 50 मणी.
पांढरे मणी मिळवणे हे ध्येय आहे: आमचे ग्राहक लाल मणी स्वीकारत नाहीत.
4 दिवस काम सुरू आहे
| दिवस 1 | दिवस ३ | दिवस ४ | रक्कम | ||
| ऑड्रे | 16 | 10 | 7 | 6 | 39 |
| जॉन | 9 | 11 | 12 | 10 | 42 |
| कॅरोल | 4 | 9 | 13 | 11 | 37 |
| ईमेल | 7 | 11 | 14 | 11 | 43 |
| बेन | 9 | 17 | 9 | 13 | 48 |
| एड | 9 | 7 | 12 | 7 | 35 |
| दर दिवशी रक्कम | 54 | 65 | 67 | 58 | |
| एकूण | 244 | ||||
शेवटी, तो निर्णय घेतो:
फायर बेन, कॅरोल आणि जॉन ज्यांनी 4 दिवसात 40 किंवा त्याहून अधिक लाल मणी बनवले.
ऑड्रे, अल आणि एड सोडतो, त्यांना बोनस देतो आणि त्यांना दुहेरी शिफ्टमध्ये काम करण्यास भाग पाडतो. परंतु, ते कोणतेही चांगले परिणाम देत नाही. मास्टरला असे वाटते की कृतींचे परिणाम कामगारांवर अवलंबून असतात आणि मास्टरच्या सर्व क्रिया पूर्णपणे यादृच्छिक भिन्नतेची प्रतिक्रिया असतात.
प्रणालीच्या संरचनेबद्दल माहिती नसल्यास काय करावे?
आम्हाला नियंत्रण चार्टवर डेटा प्लॉट करणे आवश्यक आहे आणि ते आम्हाला प्रक्रियेच्या वर्तनाबद्दल सांगू द्या.
नकाशावरील मध्यवर्ती रेखा सरासरीशी संबंधित आहे, म्हणजे. 244/24=10.2 - प्रति व्यक्ती लाल मण्यांची सरासरी संख्या
मानक विचलन आणि भिन्नतेच्या मर्यादांची गणना करा ज्यासाठी सिस्टम जबाबदार आहे:
नकाशा पुष्टी करतो की प्रक्रिया सांख्यिकीयदृष्ट्या स्थिर स्थितीत आहे आणि प्रणालीमुळे फरक पडतो. कामगार हतबल झाले आहेत. सिस्टीम काय देते तेच ते देऊ शकतात.
प्रणाली स्थिर आणि अंदाज आहे. गुरुच्या सूचना निरर्थक आणि निरुपयोगी आहेत. ज्या प्रणालीमध्ये ते कार्य करतात त्याद्वारे परिणाम पूर्णपणे निर्धारित केले जातात.
एक नैसर्गिक प्रश्न उद्भवतो: गोष्टी सुधारण्यासाठी काय केले जाऊ शकते?
प्रणाली स्थिर स्थितीत असल्याने, प्रणालीमध्ये बदल करूनच सुधारणा साधल्या जाऊ शकतात. फरकांची कारणे सामान्य आहेत.
भिन्नतेची सामान्य कारणे दूर करण्यासाठी प्रणालीवर प्रभाव पाडणे हे सामान्यतः विशिष्ट कारणे दूर करण्याच्या कृतींपेक्षा अधिक कठीण काम असते.
मणीच्या प्रयोगात, बॉक्समधील लाल मण्यांचे प्रमाण कसे तरी कमी केले पाहिजे - उत्पादन प्रक्रियेच्या मागील टप्प्यात सुधारणा करून.
सामान्य प्रक्रिया सुधारणा पद्धत
1. कोणतीही गतिविधी ही एक प्रक्रिया असते, ज्याचे आउटपुट हे सांख्यिकीय स्वरूपाचे परिणामांचा संच असते आणि प्रक्रियेच्या शक्यता निर्धारित करते. परिणामांची गुणवत्ता क्रियाकलापांच्या प्रक्रियेद्वारे निर्धारित केली जाते.2. प्रक्रिया क्षमता सरासरी परिणाम आणि सरासरीच्या सापेक्ष परिणाम (भिन्नता) च्या फैलाव द्वारे दर्शविले जाते. सांख्यिकीय पद्धती वापरून प्रक्रिया क्षमतांचा अभ्यास केला जातो.
3. प्रक्रियेच्या आवश्यकता त्याच्या क्षमतांशी जुळल्या पाहिजेत. या प्रकरणात, दोष कमी आहेत. प्रक्रियेच्या क्षमतांचे मूल्यांकन करणे आणि आवश्यकतांसह क्षमतांचे अनुपालन तपासणे आवश्यक आहे.
4. आवश्यकता घट्ट करून सुधारणा साध्य करता येत नाही, कारण या प्रकरणात प्रक्रियेची क्षमता आणि आवश्यकता संघर्षात आहेत आणि दोषांचे प्रमाण वाढू लागते: आवश्यकता जितक्या कठोर तितके अधिक दोष.
5. परिणाम सुधारण्यासाठी, तुम्हाला प्रथम प्रक्रियेची सरासरी क्षमता (लक्ष्‍याच्‍या जवळ) आणि परिणामांचे फैलाव (कमी होणे) सुधारणे आवश्यक आहे. एक सुधारणा आहे याची खात्री करा. त्यानंतर, आपण नवीन प्रक्रिया क्षमतांशी संबंधित नवीन आवश्यकता प्रविष्ट करू शकता.
6. प्रक्रियेत सुधारणा करून, प्रथमच आणि दोषांशिवाय इच्छित परिणाम देण्याची क्षमता वाढवून गुणवत्ता सुधारली जाते, आणि आवश्यकता घट्ट करून नाही.
7. प्रक्रियेचा सर्वात महत्वाचा गुणधर्म म्हणजे स्थिरता (कालांतराने परिणामांची पुनरावृत्ती). अशी प्रक्रिया अंदाजे आणि अंदाज करण्यायोग्य आहे. प्रक्रियेच्या स्थिरतेचे मूल्यांकन सांख्यिकीय पद्धतींद्वारे केले जाते.
8. एक स्थिर प्रक्रिया सुधारणे वाईट परिणामांची भरपाई करून किंवा फक्त चांगले परिणाम साध्य करून साध्य करता येत नाही. त्यापैकी नेहमीच कमी असतात. स्थिर प्रक्रियेचे वैशिष्ट्य दर्शविणारे परिणाम (सुमारे 70%) सरासरी निकालाच्या आसपास मध्यवर्ती झोनमध्ये केंद्रित आहेत.
9. प्राथमिक, सखोल सांख्यिकीय विश्लेषणाशिवाय स्थिर प्रक्रियेमध्ये हस्तक्षेप करणे अशक्य आहे. ऐच्छिक व्यवस्थापन हस्तक्षेप प्रणालीला स्थिर स्थितीतून बाहेर काढू शकतात. परिणामांची गुणवत्ता कमी होईल आणि प्रक्रिया अनियंत्रित होईल. अस्थिर प्रक्रिया नियंत्रित करणे अशक्य आहे. अशी प्रक्रिया त्याच्या वर्तनात अप्रत्याशित आहे.
10. प्रक्रिया व्यवस्थापित करणे म्हणजे त्याची स्थिरता आणि क्षमता आवश्यकतेच्या पूर्ततेच्या पातळीवर सुनिश्चित करणे होय.
प्रक्रिया सुधारणे म्हणजे स्थिरता राखून त्याच्या क्षमतांची पातळी वाढवणे.
प्रक्रिया सुधारणे आणि स्थिरतेच्या मागण्या द्वंद्वात्मक ऐक्याचे प्रतिनिधित्व करतात.
सुधारणा अल्पकालीन आणि आटोपशीर अस्थिरतेद्वारे होणे आवश्यक आहे.