Kanban कसे कार्य करते. कानबान पद्धत आणि टोयोटा कानबान एकच आहेत का? चपळ होण्यासाठी कसे वापरावे

कानबान प्रणाली प्लांटमध्ये उत्पादित केलेल्या उत्पादनांचे प्रमाण नियंत्रित करते. कानबानला लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची सिग्नलिंग सिस्टीम म्हणतात कारण कानबान मेंदूप्रमाणेच कुशलतेने उत्पादन व्यवस्थापित करते आणि मज्जासंस्था(पहिली सिग्नल प्रणाली) - मानवी शरीर. कानबान प्रणालीचा मुख्य फायदा म्हणजे अतिउत्पादनास प्रतिबंध. कानबन पद्धतीचा उद्देश केवळ उत्पादन करणे आहे आवश्यक उत्पादनेआवश्यक प्रमाणात आणि योग्य वेळी.

जपानी भाषेत, "कानबान" या शब्दाचा अर्थ "टॅग" किंवा "चिन्ह" असा होतो. कानबान हे पुल उत्पादनात वापरले जाणारे नियंत्रण कार्ड आहे.. ही वर्क ऑर्डर आहे जी कोणत्याही उत्पादनासोबत असते. असे प्रत्येक कार्ड हा किंवा तो भाग कुठून आला आणि तो पुढे कुठे हलवावा याची माहिती देणारा भाग किंवा असेंब्लीला जोडलेला असतो. अशा प्रकारे, कानबान ही एक माहिती प्रणाली आहे जी एका संपूर्ण वनस्पतीमध्ये समाकलित करते, विविध प्रक्रियांमधील दुवे स्थापित करते आणि ग्राहकांच्या मागणीनुसार मूल्य प्रवाहात समन्वय साधते.

उत्पादन आणि कचरा निर्मूलन खेचणे

कानबान प्रणालीमध्ये, उत्पादनाच्या पूर्वीच्या टप्प्यात जेवढे भाग त्यानंतरच्या प्रक्रियेद्वारे काढले गेले तेवढेच भाग तयार केले जातात. एक प्रक्रिया पूर्ण केल्यानंतर, कामगार मागील प्रक्रियेतील भाग काढून टाकतात. त्यांना जे आवश्यक आहे ते ते घेतात, जेव्हा त्यांना आवश्यक असते. पैसे काढण्यासाठी सिग्नल हा ग्राहकाचा आदेश आहे. अशा उत्पादन प्रणालीला पुल म्हणतात.

पुल सिस्टीम सुपरमार्केटच्या कल्पनेवर आधारित आहे सुपरमार्केटमध्ये, ग्राहक शेल्फवर जे प्रदर्शित केले जाते ते खरेदी करतात. उत्पादने आणि वस्तू विकल्या गेल्याने शेल्फ् 'चे अव रुप पुन्हा भरले जातात. ला लागू केले दर्जाहीन निर्मिती"पुल" पद्धत "पुश" पद्धतीशी विपरित आहे, ज्यामध्ये उत्पादित प्रमाण अंदाजित विक्रीवर अवलंबून असते.

पुल सिस्टीम उत्पादनासाठी अधिक लवचिक दृष्टीकोन प्रदान करते जेणेकरून योग्य उत्पादन योग्य वेळी योग्य प्रमाणात तयार केले जाईल. हा दृष्टीकोन अतिउत्पादन टाळतो - नुकसानाचा मुख्य स्त्रोत. अंतिम ध्येयपुल सिस्टीममध्ये डब्ल्यूआयपी काढून टाकल्यावर शून्य कानबॅन्सपर्यंत पोहोचणे आहे. दुस-या शब्दात, ग्राहकाच्या ऑर्डरमुळे सतत उत्पादन प्रवाह सुरू होतो. आदर्शपणे पुल सिस्टममध्ये उत्पादन प्रक्रियानेहमी सुधारत आहे.

कानबान प्रणालीची कार्यक्षमता कशी वाढवायची?

जेव्हा कंपनी आधीच वापरत असेल तेव्हा कानबॅन सर्वोत्तम प्रकारे लागू केले जाते पुल प्रणालीआणि लहान प्रमाणात उत्पादनाचा सराव करा, म्हणजे प्रवाह एकल आयटमआणि सेल उत्पादन. जर या पद्धती कार्य करत असतील तर कानबन बनते माहिती प्रणाली, ज्यासह पेशी एक संपूर्ण तयार करतात आणि प्रक्रिया अधिक सुसंगत होतात. जर कानबन फक्त वैयक्तिक दुकानांमध्ये वापरला गेला असेल तर, "पुल" आणि "पुश" पैलूंच्या मिश्रणामुळे काही गोंधळ होऊ शकतो. उत्पादन प्रणाली. कानबान प्रणालीचा वापर तुम्हाला नुकसान निर्माण करणारी कारणे ओळखण्याची परवानगी देतो, म्हणजे अतिउत्पादन. जेव्हा पुल सिस्टमची अंमलबजावणी हा वनस्पतीचा विशिष्ट उद्देश नसतो, तेव्हा या समस्यांचे निराकरण करणे खूप कठीण असू शकते. जर कंपनीच्या उत्पादनांची मागणी चढ-उतार होत असेल (विशेषत: हंगामी उत्पादनांसाठी) आणि उत्पादन प्रक्रियेला लहान-प्रमाणातील उत्पादनाचा फायदा होण्याची शक्यता नाही, तर कानबान प्रणालीचा वापर अकार्यक्षम आणि कधीकधी अनावश्यक असू शकतो.

पुल सिस्टीममधील कानबॅन्सची संख्या हळूहळू कमी होत असताना, बदलत्या वेळेच्या समस्या प्रथम समोर येतात. चेंजओव्हर वेळा कमी करण्यासाठी, सुधारणा ताबडतोब लागू केल्या पाहिजेत जेणेकरून ताक वेळ पुनर्संचयित होईल आणि मिश्रित कमी-वॉल्यूम उत्पादन प्रवाह कानबॅन्स वापरून नियंत्रित केला जाऊ शकतो. जर तुम्ही बदलाची वेळ कमी करण्यास मदत करणार्‍या पद्धती अंमलात आणल्या नाहीत, तर प्लांट ग्राहकांच्या मागणीतील बदलांना प्रतिसाद देऊ शकणार नाही आणि कानबान प्रणाली आणि पुल उत्पादनाची अंमलबजावणी करण्याचे मुख्य लक्ष्य म्हणजे मागणीतील चढउतारांना पुरेसा प्रतिसाद देणे.

ऑफलाइन सेवापुल उत्पादनाचा आणखी एक महत्त्वाचा घटक आहे. मशीन्सची कार्य स्थिती राखणे, नियोजित पूर्ण करणे देखभाल, तसेच एकूण उपकरणे देखभालीचे इतर घटक, कानबान प्रणालीच्या यशस्वी ऑपरेशनसाठी आवश्यक आहेत.

कानबन हा उत्तम सराव आहे व्हिज्युअल नियंत्रण, ज्याचे यश मुख्यत्वे कामगारांच्या शिस्तीवर आणि 5S प्रणालीद्वारे मांडलेल्या उपक्रमांचे महत्त्व समजून घेण्यावर अवलंबून असते. पुल उत्पादन प्रणालीची ताकद सुनिश्चित करणारा एक विश्वासार्ह पाया दृश्य आहे कामाची जागा. योग्यरित्या आयोजित कार्यस्थळ 5S च्या मूलभूत गोष्टींच्या अंमलबजावणीसह आणि कार्यस्थळाची देखभाल, टांगलेल्या चिन्हांची स्थापना, सर्व कामगारांनी सुरू केलेल्या सतत सुधारणांसह सुरू होते.

एमआरपी II सह कानबन एकत्रीकरण

कानबान प्रणाली MRP II सह एकत्रित करण्यात समस्या भौतिक गरजा) अनेक पुस्तकांमध्ये चर्चा केली आहे, म्हणून आम्ही या विषयावर लक्ष देणार नाही. MRP II ही संगणकीकृत प्रणाली आहे जी ग्राहकांच्या मागणीतील बदलांना प्रतिसाद देण्यासाठी वापरली जात नाही, परंतु उत्पादनासाठी आवश्यक संसाधनांचा अंदाज घेण्यासाठी वापरली जाते. दुसऱ्या शब्दांत, MRP II ची व्याप्ती पुश उत्पादन आहे. जरी काही कंपन्या एमआरपी प्रणाली आणि कानबान प्रणालीसह एकत्रित करून पुलाकडे जाण्याचा प्रयत्न करत असले तरी, हे पुस्तक कानबानकडे स्वतःच्या अधिकारात खऱ्या पुलाची अंमलबजावणी करण्याची यंत्रणा म्हणून पाहते.

"पायलट" किंवा कानबान प्रणालीची व्यापक अंमलबजावणी

कानबन कसे अंमलात आणले जाईल हे ठरवणे फार महत्वाचे आहे - सर्वत्र किंवा अनेक दुकानांमध्ये. लक्षात ठेवा की कानबान ही एक अशी प्रणाली आहे जी कारखान्यातील सर्व प्रक्रिया एका संपूर्णपणे एकत्रित करते, त्यांना ग्राहकांच्या गरजेनुसार बांधते. तुम्ही फक्त काही दुकानांमध्ये कानबान लागू करणे निवडल्यास, यामुळे एकूण परिणाम कमी होऊ शकतो आणि कानबन प्रणालीची कल्पना पराभूत होऊ शकते.

तथापि, सतत उत्पादन प्रवाह नसला तरीही वैयक्तिक दुकानांमध्ये कानबान लागू करणे खरोखर शक्य आहे. या प्रकरणात, कानबन आपल्याला समस्या ओळखण्यास अनुमती देईल उत्पादन प्रवाह. जेव्हा वापरात असलेल्या कानबॅन्सची संख्या कमी होते, तेव्हा अधिक बदलाची वेळ आवश्यक असते, वितरणास विलंब होतो, उपकरणे निष्क्रिय असतात, काम चालू असते, या सर्व गोष्टी उत्पादनात अडथळा आणतात. अशा परिस्थितीत, इतर दुबळ्या उत्पादन पद्धतींचा विचार केला पाहिजे: 5S, SMED, ऑफलाइन देखभाल आणि सेल उत्पादन लागू करण्यासाठी आणि एक-तुकडा प्रवाह स्थापित करण्यासाठी इष्टतम उपकरणे स्थान. कानबन खरोखर काय आहे ते बनण्यासाठी हे आवश्यक आहे: पुल उत्पादनास समर्थन देण्यासाठी आवश्यक संवाद यंत्रणा.

दुसरीकडे, जर तुम्ही आधीच 5S प्रणाली लागू केली असेल, जलद बदलआणि ऑफलाइन सेवा आणि उत्पादनाकडे वळण्याचा विचार करत आहोत, आम्ही संपूर्ण प्लांटमध्ये कानबान प्रणालीचा विस्तार करण्याची शिफारस करतो. या प्रकरणात, कानबान प्रणाली सर्व उत्पादन प्रक्रियांना समक्रमित करते, त्यांना एका साखळीत जोडते आणि सर्व उत्पादनाची एकूण गती ताक्त वेळेनुसार सेट करते - ग्राहकांच्या मागणीची "पल्स". कानबन दुकानांमधील समस्या क्षेत्र ओळखण्यात मदत करेल ज्याकडे लक्ष न दिले जाऊ शकते. कानबान प्रणालीसह, दुबळे उत्पादन एक वास्तविकता बनते.

कानबन तुमची कामगिरी कशी सुधारू शकते?

आम्हाला सर्वांना कार्यक्षमतेने काम करण्यास शिकवले गेले: आम्ही जितके अधिक उत्पादन करू तितके चांगले काम करू. हेच आम्हाला नेहमी सांगण्यात आले आहे. आम्ही हे विधान कृतीसाठी मार्गदर्शक म्हणून घेतले: “अधिक” म्हणजे “चांगले”. तथापि, कानबान वापरून पुल प्रणालीमध्ये दुबळे उत्पादन केल्याने, हे विधान अप्रासंगिक आहे.

कानबान प्रणालीमध्ये, "अधिक, अधिक" हे तत्त्व तसेच उत्पादने सोडण्यासारखे काहीतरी आहे कारण ते सर्वात जास्त नुकसान होते, म्हणजे अतिउत्पादन. कानबान प्रणालीमध्ये, कामगार फक्त तेव्हाच उत्पादन करतात जेव्हा त्यांना सिग्नल प्राप्त होतो. कानबान ही सिग्नलिंग सिस्टीम आहे आणि उत्पादन बनवण्याची आवश्यकता ग्राहकाच्या ऑर्डरपासून सुरू होणाऱ्या अपस्ट्रीम प्रक्रियेतून येते.

मारिया डेनिसेन्को, वित्त आणि खरेदी तज्ञ, विकास प्रमुख प्राधान्य प्रकल्पकंपनी ScrumTrek, यापैकी एकाच्या वित्त विभागात पद्धत लागू करण्याच्या त्याच्या अनुभवाबद्दल बोलतो रशियन मंत्रालये. हा स्तंभ व्यावसायिक प्रतिनिधींसाठी देखील वाचण्यासारखा आहे ज्यांना त्यांच्या प्रकल्पांमध्ये कार्यपद्धती लागू करण्याचा विचार आहे.

मला काय करायचे होते?

डिजिटल डेव्हलपमेंट, कम्युनिकेशन्स आणि मंत्रालयाच्या खरेदी युनिटमध्ये सेवेत प्रवेश केल्यावर जनसंवादआरएफ 2013 मध्ये, मी संपूर्ण क्रियाकलाप आयोजित करण्याच्या प्रक्रियेच्या निवडीचा सामना केला स्ट्रक्चरल युनिट. कायद्याच्या नवीन आवश्यकतांनुसार "सुरुवातीपासून" कार्य आयोजित करणे आवश्यक होते. कायदा क्रमांक 94-एफझेड द्वारे बदलण्यात आले नवीन कायदाबद्दल करार प्रणाली- कायदा क्रमांक 44-एफझेड.

माझ्यापुढे दोन कामे होती. एकीकडे, नवीन मानकांनुसार खरेदीचे आयोजन करण्यासाठी स्पष्टपणे एक प्रणाली तयार करणे आवश्यक होते. आणि याचा अर्थ: नवीन प्रक्रिया, नवीन कागदपत्रे, नवीन इलेक्ट्रॉनिक प्रणाली, नवीन लोक. दुसरीकडे, संस्थेच्या वर्तमान वास्तवावर या सर्व नवकल्पना लादणे आवश्यक होते. तथापि, संस्थेतील काही प्रक्रिया आधीच अस्तित्वात आहेत आणि अगदी कार्य करतात. स्थानिक कृत्यांचा डोंगर होता (पंचवीसपेक्षा जास्त).

तज्ञांच्या कर्मचार्‍यांनी काम केले - संपूर्ण विभाग. पण कोणतीही रचना नव्हती. कोणतीही प्रभावी सुधारणा प्रक्रिया नव्हती. उपक्रमाचा हेतू समजला नाही. व्यावसायिक भारावून गेले.

खरेदी युनिटच्या क्रियाकलापांचे नियमन करणार्‍या सर्व उपलब्ध कागदपत्रांच्या बर्‍यापैकी दीर्घ अभ्यासानंतर ( नोकरीचे नियमकर्मचारी आणि स्ट्रक्चरल विभागांवरील नियम, खरेदी आणि स्वीकृती आयोग तयार करण्याचे आदेश, खरेदीचे आदेश आणि कराराच्या निष्कर्षावर) आणि मंत्रालयाच्या कर्मचार्‍यांचे सर्वेक्षण, मी या निष्कर्षावर पोहोचलो की सुरुवातीसाठी संपूर्ण प्रक्रिया व्हिज्युअलाइज करणे आवश्यक आहे. आता काय आहे ते समजून घ्या आणि समजून घ्या.

काय समस्या होत्या?

परिणामी, असे दिसून आले की, एकीकडे, अनेक महत्त्वपूर्ण प्रक्रिया आहेत ज्यांचे नियमन केले जात नाही. उदाहरणार्थ, स्वाक्षरीसाठी कराराचे हस्तांतरण, तक्रारीवरील कागदपत्रे विचारात घेण्याची वेळ, पुष्टीकरणाची प्रक्रिया आणि खरेदीचे नियोजन. आणि राज्य आणि महानगरपालिका आदेशांच्या क्षेत्रातील प्रत्येक तज्ञांना हे माहित आहे की यापैकी कोणत्याही महत्त्वपूर्ण कृतीमध्ये त्रुटीमुळे एखाद्या विशिष्ट कर्मचाऱ्यावर प्रशासकीय जबाबदारी लादली जाऊ शकते.

दुसरीकडे, अशा अनेक प्रक्रिया आहेत ज्या खरेदी स्ट्रक्चरल युनिटच्या क्रियाकलापांशी अजिबात संबंधित नाहीत, परंतु त्यांच्या कर्मचार्‍यांद्वारे केल्या जातात. उदाहरणार्थ, संदर्भाच्या अटींसाठी प्राथमिक आवश्यकतांची निर्मिती, कराराच्या अंमलबजावणीमध्ये सहभाग.

फंक्शनल ग्राहकांसह (मंत्रालयाच्या संरचनात्मक उपविभागांचे आदेश देणे), खरेदी उपविभागाचे कर्मचारी व्यावहारिकपणे संवाद साधत नाहीत. आणि या वस्तुस्थितीमुळे कोणत्याही संयुक्त किंवा अनुक्रमिक प्रक्रियांमध्ये लक्षणीय वाढ आणि गुंतागुंत निर्माण झाली. नेतृत्वामध्ये मायक्रोमॅनजर फंक्शन्सचा भार होता, ज्यामुळे दिशानिर्देशाच्या धोरणात्मक विकासाची शक्यता पूर्णपणे रोखली गेली. ऑर्डर्सवर सतत स्वाक्षरी करणे, करार तपासणे, खरेदी विभाग आणि खरेदीमध्ये गुंतलेल्या इतर विभागांच्या परस्परसंवादातील समस्या सोडवणे.

कार्यांचा प्रवाह इतका अप्रमाणित आणि मोठा होता की प्रत्येक कर्मचार्‍याने रोजगार कराराच्या कलमाचे "यशस्वीपणे" समर्थन केले, ज्यामध्ये असे म्हटले आहे की नागरी सेवक "अनियमित कामकाजाच्या दिवसाच्या चौकटीत" काम करतो.

मी काय केले आहे?

प्रगत जगात एक कानबान पद्धत आहे हे जाणून न घेता, मी अंतर्ज्ञानाने आधीच तिची तत्त्वे आणि वापरलेल्या पद्धतींचे पालन केले आहे.

व्हिज्युअलाइज्ड प्रक्रिया

हे कठीण आणि पुरेसे लांब होते. काही प्रक्रियांमध्ये संबंधित विभागातील कर्मचाऱ्यांना बळजबरीने बाहेर काढावे लागले. काही कामाच्या दरम्यान आधीच स्पष्ट झाले. हे करण्यासाठी, मला शीर्ष 1 स्तरापासून सामान्य तज्ञाच्या स्तरापर्यंतच्या कर्मचार्‍यांशी संवाद साधावा लागला, अनावश्यक कार्यक्षमता दृश्यमानपणे फिल्टर करा आणि सिस्टमची रचना करा. त्यात अडथळे, अनावश्यक कागदपत्रे, नवीन कर्मचाऱ्यांची गरज स्पष्टपणे दिसून आली.

व्यवस्थापनाला "पुल सिस्टम" च्या तत्त्वांचे स्पष्टीकरण दिले.

आणि समांतर, तिने प्रक्रिया अशा प्रकारे तयार केल्या की मंत्रालयाच्या ऑर्डरिंग विभागांना, ज्यांच्या विनंतीनुसार खरेदी केली गेली, त्यांना स्वीकारलेल्या आणि स्थगित दायित्वांमधील फरक स्पष्टपणे समजला. प्रत्येक उत्तीर्ण दिवसाबरोबर, “वाटप केलेल्या लेन” ची WIP मर्यादा एका युनिटच्या मानकापर्यंत येईपर्यंत अधिकाधिक समजूतदार होत गेली. आम्ही ताबडतोब "सर्व काही तातडीच्या" वरून प्राधान्यक्रम आणि खेचण्याकडे गेलो नाही. ताबडतोब दूर.

त्याचे काम अद्याप का हाती घेतले नाही हे सांगणे व्यवस्थापनाला अवघड आहे. बर्‍याच एक्झिक्युटिव्हसाठी, काही आठवड्यांपासून "प्रगतीमध्ये" लटकलेली कार्ये याक्षणी प्रत्यक्षात केल्या जात असलेल्या कामांपेक्षा आणि वचनबद्धतेच्या प्रतीक्षेत असलेल्या इतर कार्यांपेक्षा चांगली असतात.

माझ्या मते प्राधान्यक्रम आणि प्रवाह निर्बंध ही सर्वात कठीण कार्ये ठरली. हे मंत्रालय आहे, त्यांनी मला सांगितले, येथे सर्व काही महत्त्वाचे आहे. येथे सर्व काही निकडीचे आहे. आणि ऑर्डरिंग स्ट्रक्चरल युनिटच्या प्रत्येक प्रमुखाला, आणि त्या वेळी त्यापैकी सुमारे बारा होते, त्यांना खरेदी युनिटसाठी कार्य सेट करण्याचा अधिकार आहे. एक वर्षाच्या व्यापक आउटरीचनंतर, आम्ही या निष्कर्षावर पोहोचलो की खरेदी विभागाचे प्राधान्यक्रम माझ्याद्वारे तयार केले गेले होते. आणि टॉप-1 व्यवस्थापकांकडून (उपमंत्री) दुर्मिळ कॉल्समुळे प्राधान्यक्रमात बदल झाला किंवा वाटप केलेल्या लेनमध्ये कार्ये जोडली गेली.

आमच्या सेवेसाठी "उद्देशासाठी योग्य" म्हणजे काय हे समजून घेण्यासाठी व्यवस्थापन आणि टीमसोबत काम केले

ही व्यवस्थेची मोडतोड होती. "तांत्रिक" च्या एका छोट्या विभागात काम करणारे लोक, मोठ्या मंत्रालयाचे काम मानल्याप्रमाणे, हेतू आणि गुणवत्ता समजून घेणे कठीण होते. जवळपास संपूर्ण टीमच बदलावी लागली. शिवाय, तज्ञांची निवड ही दिशाच्या पुढील विकासाच्या यशाची गुरुकिल्ली होती. म्हणून, मी याकडे अतिशय गांभीर्याने संपर्क साधला, इतर गोष्टींबरोबरच, कायद्याच्या 79-FZ मध्ये प्रमाणित केलेली निवड वैशिष्ट्ये लक्षात घेऊन.

क्रियाकलापांच्या संघटनेकडे दृष्टीकोन बदलताना कर्मचार्‍यांमध्ये बदल ही एक सामान्य घटना आहे. नवीन कार्ये, कामाची नवीन वैशिष्ट्ये - प्रत्येक कर्मचारी हे सर्व सहन करण्यास तयार नाही. अनेक कर्मचारी बदलल्यानंतर सुमारे एक वर्षानंतर, आम्ही येथे गेलो नवीन प्रणालीकाम: बंद कार्यालयापासून मोकळ्या जागेपर्यंत सतत चर्चा आणि मीटिंग्ज, अनुत्तरित कॉल्सपासून ग्राहकांच्या फोकसपर्यंत, कागदपत्रे तयार करताना झालेल्या चुकांसाठी माफ करण्यापासून ते टीम वर्कपर्यंत. आणि मी नवीन प्रक्रियेच्या पॅराडाइमनुसार खरेदी विभागातील त्यानंतरच्या सर्व कर्मचाऱ्यांची निवड केली आहे.

वर्तमान प्रणालीमधील असंतोषाच्या स्त्रोतांसह आणि फीडबॅक लूपच्या परिचयासह कार्य केले

त्यांच्यासोबत, मी तुम्हाला सतत आणि लक्षपूर्वक काम करण्याची विनंती करतो. माझ्या मते, हे प्रगतीचे मुख्य इंजिन आहे. उत्क्रांतीच्या विकासाच्या तत्त्वाची अंमलबजावणी. त्यापूर्वी गोळा करा अभिप्रायया संस्थेतील भागधारकांकडून फक्त स्वीकारले गेले नाही. "तक्रारी" व्यतिरिक्त कोणीही फीडबॅक म्हटले नाही. आणि या सर्व तक्रारी नेतृत्वाच्या कॉरिडॉरमध्ये कायमच्या बुडल्या, केवळ कर्मचार्‍यांना वैयक्तिक फटकारण्यात आल्या.

आम्हाला संघटित चॅनेलद्वारे (व्यवस्थापन स्तरावरील सेवा विनंत्या, अर्ध-औपचारिक बैठका, गुणवत्ता नियंत्रण कॉल) नियमितपणे अभिप्राय प्राप्त झाला. आम्ही ते एका व्यवस्थेत बदलले आहे. आणि अशा संयुक्त कार्याच्या परिणामी, आम्ही प्रक्रियांची रचना केली करार सेवामंत्रालय, ज्यामध्ये ताज्या आकडेवारीनुसार सुमारे 80 कर्मचारी समाविष्ट होते.

नेतृत्वाची अभिव्यक्ती जोपासणे देखील एक आव्हान होते

परिस्थिती या वस्तुस्थितीमुळे गुंतागुंतीची होती की, कामाचे तपशील लक्षात घेऊन, प्रत्येक कर्मचार्‍याची केवळ जबाबदारी नव्हती, परंतु प्रशासकीय जबाबदारीद्वारे समर्थित जबाबदारी होती (खरेदीच्या क्षेत्रातील कोणतेही उल्लंघन संबंधित लेखानुसार पात्र आहेत. प्रशासकीय गुन्ह्यांची संहिता). अशा प्रणालीमध्ये जिथे "बोनस" मधून फक्त मंत्र्याची कृतज्ञता असते आणि प्रत्येक उल्लंघनासाठी 3 ते 50 हजार रूबलपर्यंत जबाबदारी असते, कोणीही "नेता" होण्यास उत्सुक नव्हते.

सुरुवातीला मी छोट्या गटात छोट्या असाइनमेंट्स दिल्या. नंतर, सहकाऱ्यांनी उत्स्फूर्तपणे या समस्येचे निराकरण करण्यात सहभागी कामगार वाढवले. आम्ही कार्यशाळा घेतल्या आहेत आणि विचारमंथन. आयोजित अंतर्गत प्रकल्पकर्मचारी प्रशिक्षण. जेव्हा खरेदी विभाग नवीन कर्मचार्‍यांसह भरला गेला तेव्हा मार्गदर्शनाची संस्था वाढली.

लवकरच टीमवर्कसवय झाली आहे. आता जवळजवळ कोणतेही कार्य अनेक कर्मचार्‍यांद्वारे (सुरक्षित किंवा नियंत्रित) केले जात होते. त्रुटींची संख्या कमी झाली आहे (जवळजवळ पाच पट), प्रत्येक विभागावरील कामाची गती वाढली आहे. अंदाजपत्रक आणि नियोजनाचा हंगामी कालावधी सोडून आम्ही वेळेवर घरी जाऊ लागलो.

कार्यप्रदर्शन सुधारण्यासाठी नियम तयार करताना आम्हाला काही अडचणी देखील आल्या.

प्रक्रियेचे व्हिज्युअलायझेशन केल्यानंतर आणि काम चालविल्यानंतर, WIP मर्यादा लक्षात घेऊन, व्यवस्थापनाने प्रक्रियांचे नियमन करण्याचा निर्णय घेतला (चांगले, जेथे ते राज्य शरीरात नसेल). आणि त्यानंतरचे कोणतेही बदल मंजूरीद्वारे करावे लागतील. परंतु, लवचिक दृष्टिकोनाच्या सामान्य प्रतिमानाचे अनुसरण करून, अशा मंजूरी बर्‍यापैकी वेदनारहित होत्या. आणि अंशतः माझ्या स्तरावर सोडवले.

आम्ही कंत्राटी सेवेचे नियम तयार केले आहेत. हे एक प्रक्रिया दस्तऐवज आहे जे प्रक्रियांचे व्हिज्युअलायझेशन आणि विधान मानदंडांसह त्यांचे संरेखन, तसेच कार्यक्षमतेच्या पुनर्वितरणानंतर तयार केले गेले आहे. ते जिवंत होते, डीबगिंग प्रक्रियेच्या परिणामांवर आधारित सतत बदलांच्या अधीन होते, तसेच विधायी नियमांमधील बदलांच्या बाबतीत.

खरेदीच्या वैधानिक वैशिष्ट्यांमुळे सुरुवातीच्या टप्प्यावर कार्ये खेचण्याचे तत्त्व लक्षणीय गुंतागुंतीचे होते.

या प्रक्रियांमध्ये घट्ट मुदत आहे आणि कायदा क्रमांक 44-FZ मध्ये स्पष्ट अंमलबजावणी प्रक्रिया आहे. सर्व काही नियंत्रित केले जाते: खरेदी योजना आणि खरेदीचे वेळापत्रक तयार करणे आणि प्रकाशित करणे, खरेदीची सूचना प्रकाशित करण्याची वेळ आणि दस्तऐवज ठेवण्याची वेळ, सहभागींच्या अर्जांवर विचार करण्याची वेळ आणि करारावर स्वाक्षरी करण्याची वेळ. हे सर्व डब्ल्यूआयपी मर्यादेशी जोडणे आणि आदर्श वितरण गती शोधणे सोपे काम नाही. आणि सतत उत्क्रांतीवादी विकासाशिवाय कायद्यातील सतत बदल लक्षात घेता, अशी व्यवस्था अजिबात कार्य करणार नाही.

परिणाम काय?

काही काळानंतर, मी कानबान पद्धत शिकण्याच्या प्रक्रियेत मिळालेल्या ज्ञानाची आणि अनुभवाची सर्व अखंडता पद्धतशीरपणे, सखोल आणि विस्तृत करण्यात व्यवस्थापित केले. प्रक्रियांसाठी काही पूर्वी बेहिशेबी अर्ज करण्याचे महत्त्व उघड झाले आहे. मेट्रिक्सची श्रेणी लक्षणीयरीत्या विस्तारली आहे. पद्धतीच्या लागू होण्याच्या रुंदीची समज आली आहे. मूलभूत तत्त्वांची एक प्रणाली शेवटपर्यंत तयार केली गेली होती (आता मला ती फक्त समजली नाही, मी ती इतरांना सहजपणे स्पष्ट करू शकेन).

पाच वर्षांपेक्षा जास्त कामाच्या अनुभवावर आधारित, मी एक अस्पष्ट निष्कर्ष काढू शकतो की कानबान आर्थिक ब्लॉकमध्ये प्रभावीपणे काम करू शकते. शिवाय, संबंधित स्ट्रक्चरल विभागांसह आर्थिक ब्लॉकच्या परस्परसंवादामध्ये हे काम मोठ्या प्रमाणात सुलभ करते.

वरील तत्त्वे आणि पद्धतींचा संच म्हणून वापरला जाऊ शकतो जलद मार्गदर्शकआर्थिक ब्लॉकमध्ये कानबनच्या अंमलबजावणीवर. त्याच वेळी, मला हे लक्षात घ्यायचे आहे की या लेखात आम्ही कानबन (S.T.A.T.I.K.) च्या अंमलबजावणीसाठी पद्धतशीर दृष्टिकोनाच्या तपशीलवार पैलूंना स्पर्श केला नाही. आम्ही एका स्वतंत्र लेखात या विषयावर चर्चा करू.

दुर्दैवाने, मी सेवांच्या विस्तृत श्रेणीसाठी प्रक्रिया स्केल करू शकलो नाही. परंतु आर्थिक विभागांच्या समीप असलेल्या ब्लॉक्समध्ये, सार्वजनिक क्षेत्राची वैशिष्ट्ये लक्षात घेऊन कानबान पद्धतीचा वापर देखील शक्य आणि प्रभावी आहे. आणि लवकरच आम्ही अशा केसचे निकाल आपल्याबरोबर सामायिक करू.

तुम्ही एखादे उत्पादन तयार करण्यासाठी किंवा एखादा प्रकल्प सुरू करण्यासाठी लोकांच्या गटाला एकत्र आणण्याचा प्रयत्न केला आहे का? बोनस म्हणून: एक कठीण अंतिम मुदत, एक प्रचंड तांत्रिक कार्य आणि एक जटिल ग्राहक. घडले? जर होय, तर तुम्ही पुढे वाचू शकत नाही.

संघ व्यवस्थापित करणे सोपे नाही. विशेषतः डिजिटल मध्ये. कामाचे आयोजन करणे आवश्यक आहे जेणेकरून उत्पादनाची गुणवत्ता सर्वोत्तम असेल, अंतिम मुदत पूर्ण होईल, कार्यसंघ आरामदायक असेल आणि ग्राहक समाधानी असेल. संघर्ष टाळणे आणि संघाचा सतत विकास करणे महत्वाचे आहे.

एकाच वेळी सर्व समस्या सोडवण्यासाठी कोणतीही जादूची गोळी नाही. परंतु अशा पद्धती आणि प्रणाली आहेत जी प्रक्रिया सुलभ करण्यात मदत करतील. त्यापैकी एक म्हणजे कानबन.

कानबान म्हणजे काय

कानबान ही विकास प्रक्रिया सुधारण्याची एक पद्धत आणि चपळ तत्त्वज्ञानाचा भाग आहे. हे "चपळ सॉफ्टवेअर डेव्हलपमेंट मॅनिफेस्टो" वर आधारित आहे.

चपळ जाहीरनामा

दर्जेदार तयार झालेले उत्पादन वेळेवर मिळणे हे कानबनचे ध्येय आहे. हे कसे साध्य करायचे ते शोधूया.

कानबन व्हिज्युअलायझेशनने सुरू होते जेणेकरून प्रक्रिया टीमला दिसेल. हे करण्यासाठी, एक विशेष बोर्ड आणि कार्ड किंवा स्टिकर्सचा संच वापरा.

चपळ पद्धतीसाठी बोर्ड आवश्यक आहे. ते स्क्रॅममध्ये आहे, ते कानबानमध्ये देखील आहे. कार्यसंघाच्या प्रत्येक सदस्याला कधीही त्यात प्रवेश असतो आणि कार्य कोणत्या टप्प्यावर आहे ते पाहू शकतो.

बोर्ड वास्तविक किंवा आभासी असू शकतो: तुम्ही एक साधा कॉर्क बोर्ड किंवा ट्रेलो सारखे प्रोग्राम वापरू शकता.

कानबान बोर्ड हे एक अष्टपैलू साधन आहे जे कोणत्याही प्रक्रियेसाठी सानुकूलित केले जाऊ शकते आणि कोणत्याही क्षेत्रात लागू केले जाऊ शकते. उदाहरणार्थ, कामांची यादी बनवा.

प्रथम, आपल्याला कामाच्या प्रक्रियेचे विश्लेषण करणे आणि बोर्डला स्तंभांमध्ये विभाजित करणे आवश्यक आहे जे उत्पादन तयार करण्याच्या चरणांचे प्रतिबिंबित करतात. उदाहरणार्थ, आयटी प्रकल्प तयार करण्याच्या प्रक्रियेसाठी, टप्पे खालीलप्रमाणे असू शकतात:

प्रकल्पानुसार स्तंभांची नावे बदलू शकतात, परंतु ते सातत्य ठेवणे महत्त्वाचे आहे. बोर्डाने मूल्य तयार करण्याची प्रक्रिया पूर्णपणे प्रतिबिंबित केली पाहिजे, ज्याला कानबनमध्ये प्रवाह म्हणतात.

कानबान कार्ड ही कार्ये आहेत जी टीम त्यांच्या स्थितीच्या आधारावर बोर्डभोवती फिरते. कार्डांची संख्या बदलली जाऊ शकते. टास्कचे नाव कार्ड किंवा स्टिकरवर लिहिलेले आहे आणि बोर्डच्या सुरुवातीला जोडलेले आहे.

कानबन बोर्डच्या मदतीने, एक संघ एकाच वेळी अनेक प्रकल्प व्यवस्थापित करू शकतो, वेगवेगळ्या रंगांची कार्डे वापरू शकतो: एक रंग - एक प्रकल्प.

व्हिज्युअलायझेशन कशी मदत करते

आपण भार नियंत्रित केल्यास परिणाम वेळेत मिळणे शक्य आहे. हे करण्यासाठी, आपल्याला कार्यांची संख्या मर्यादित करणे आवश्यक आहे.

कानबन बोर्डाच्या एका स्तंभात एकाच वेळी तितकी कार्ये आहेत जितकी कार्यसंघ अंतिम मुदतीत पूर्ण करेल. उदाहरणार्थ, "डिझाइन" स्थितीत, एकाच वेळी दोनपेक्षा जास्त कार्ये नाहीत आणि "चाचणी" स्तंभात, फक्त एक. संघ त्यांच्या क्षमतेनुसार संख्या निवडतो.

उदाहरण

विकसकाने अद्याप वर्तमान कार्य पूर्ण केले नाही, परंतु त्याला आधीच पुढील कार्य प्राप्त झाले आहे. त्याच्याकडे वेळ नसतो आणि सर्व काम मंदावतो.

उपाय:विकासाकडे कार्ये सोपवणे थांबवा आणि प्रोग्रामरला काम पूर्ण करण्यासाठी वेळ द्या.

समतोल शोधणे महत्वाचे आहे: कार्याचा वेग निवडणे जे कार्यसंघासाठी सोयीचे असेल आणि प्रकल्पाच्या टाइमलाइनला हानी पोहोचवू शकत नाही. हे करण्यासाठी, कानबन प्रत्येक कार्य पूर्ण करण्यासाठी लागणारा वेळ विचारात घेतो. त्यामुळे टीमला काय जास्त वेळ लागतो आणि काय कमी लागतो हे समजते आणि ते काम व्यवस्थितपणे व्यवस्थित करू शकते.

उदाहरण

उत्पादनाच्या चाचणी टप्प्यात अडचणी निर्माण झाल्या आणि अधिक वेळ आवश्यक आहे.

उपाय:गुणवत्ता न गमावता कामाचा कोणता भाग जलद केला जाऊ शकतो ते शोधा. किंवा एक कर्मचारी जो विनामूल्य आहे आणि परीक्षकास मदत करेल.

सर्व प्रक्रिया बोर्डवर परावर्तित होतात आणि कार्यसंघ त्यांचे विश्लेषण करते आणि कमकुवतपणा दूर करते. कानबानमध्ये त्याला म्हणतात प्रवाह नियंत्रण.

कानबान वापरण्यासाठी, फक्त कार्डांसह बोर्ड टांगणे पुरेसे नाही. संघ ज्या नियमांद्वारे कार्य करतो ते माहित असणे आवश्यक आहे.

हे प्रक्रियेच्या पारदर्शकतेबद्दल देखील आहे: जेव्हा कार्य साध्या दृष्टीक्षेपात असते आणि परिणाम प्रत्येकासाठी स्पष्ट असतो.

सामंजस्य, उत्पादनात सतत सुधारणा आणि कर्मचाऱ्यांचा विकास महत्त्वाचा आहे. कानबनमधील संघ एकच यंत्रणा आहे. जर एखाद्याने सामना केला नाही तर सामान्य कारणाचा त्रास होतो. बोर्डवर कामाचे नियोजन केले जाते, संपूर्ण प्रक्रिया दृश्यमान असते, त्यामुळे प्रत्येकजण प्रकल्पासाठी त्यांचे योगदान आणि मूल्य पाहू शकतो.

कानबान हे चपळ पद्धती आणि दुबळे विचार यांचे मिश्रण आहे. कोणतेही कठोर नियम आणि मुख्य बदल नाहीत, परंतु काही तत्त्वे आहेत ज्यावर तुम्ही अवलंबून राहू शकता.

कानबन आणि स्क्रॅमला कसे गोंधळात टाकू नये

कानबान अनेकदा गोंधळात टाकले जाते किंवा चपळ स्क्रॅम पद्धतीसह एकत्र केले जाते. हे तुमच्यासोबत होण्यापासून रोखण्यासाठी, मुख्य फरक काय आहेत ते पाहूया.

स्क्रॅमएक चपळ प्रकल्प व्यवस्थापन पद्धत आहे, आणि कानबनकोणतीही पद्धत सुधारण्याची पद्धत आहे.

बैठका नाहीत

प्रारंभ बिंदू आवश्यक आहे

अरुंद-प्रोफाइल संघ काम करू शकतात

सातत्यपूर्ण आणि गुळगुळीत बदल

संघातील भूमिकांमध्ये कोणतीही विभागणी नाही

बैठका होतात

प्रारंभ बिंदू आवश्यक नाही

एक संघ ज्याने आधीच Scrum लागू केले आहे परंतु प्रक्रिया सुधारत राहण्याची इच्छा आहे. इथेच कानबन पुन्हा कामी येतो.

कार्यसंघ कोणती विकास पद्धत वापरते याने काही फरक पडत नाही, परंतु कानबानची अंमलबजावणी करण्यासाठी, तुम्हाला प्रारंभ बिंदू आवश्यक आहे.

कानबन कसे अंमलात आणायचे

जर तुम्ही कानबन वापरायचे ठरवले तर तुम्हाला धीर धरावा लागेल आणि स्वयं-शिस्त शिकावी लागेल. तुम्ही आमूलाग्र बदलांमध्ये ट्यून करू नये आणि एकाच वेळी सर्व पद्धती लागू करू नये. कानबन हे सर्व वाढीव आणि हळूहळू सुधारणांबद्दल आहे. इच्छित परिणाम साध्य करण्यासाठी आपल्याला सर्व साधने वापरण्याची आवश्यकता नाही.

सारांश

आता तुम्हाला माहित आहे कानबान म्हणजे काय, ते स्क्रॅमपेक्षा कसे वेगळे आहे आणि ते कसे वापरले जाऊ शकते. आणि आम्ही या प्रकरणात सर्वकाही तपासण्यासाठी तयार आहोत. सिद्धांत चांगला आहे, परंतु सराव आवश्यक आहे. आणि एक चुकीची चाल कारणास हानी पोहोचवू शकते या भीतीशिवाय सराव करणे चांगले आहे. म्हणून, जे तुम्हाला प्रकल्प व्यवस्थापनात पंप करेल. तुम्ही तुमच्या कामात कोणतीही चपळ प्रणाली अंमलात आणण्यास सक्षम असाल आणि परिणामाची खात्री बाळगा.

कानबान प्रणालीने 1950 च्या दशकात टोयोटा कॉर्पोरेशनच्या उत्पादन मार्गावर आपला प्रवास सुरू केला, त्यानंतर ते कार्यालयांमध्ये स्थलांतरित झाले आणि प्रकल्प व्यवस्थापकांसाठी एक महत्त्वाचे साधन बनले.

सरावाची असीम लवचिकता आणि कर्मचार्‍यांच्या स्व-संघटनासाठी त्याच्या शक्यतांमुळे कार्यक्षमता प्राप्त करणे शक्य झाले जेथे इतर दृष्टीकोन कार्य करत नाहीत. हे प्रकरण तेव्हा आहे कॉलिंग कार्डप्रणाली स्वतःच कार्ड बनली - त्याने कानबान लागू करणार्‍या संस्थांमध्ये स्वतःला अंतर्गत चलन म्हणून स्थापित केले.

मूळ

लीन मॅन्युफॅक्चरिंग (लीन) च्या संकल्पनेप्रमाणे कानबान प्रणाली टोयोटा व्यवस्थापकांनी विकसित केली होती. सिस्टमचे लेखक, जपानी अभियंता ताइची ओनो, अमेरिकन सुपरमार्केटच्या ऑपरेशनच्या तत्त्वाने प्रेरित होते, जिथे खरेदीदार स्वतःला आवश्यक असलेल्या वस्तू निवडतो. टोयोटा कॉर्पोरेशनमधील "सुपरमार्केट" ची भूमिका गोदामाने पार पाडली.

तेथे, सिग्नल कार्ड्स - म्हणजे, जपानी भाषेतून "कानबान" म्हणून शब्दशः भाषांतरित केले गेले - कामगारांनी वैयक्तिकरित्या उत्पादन प्रक्रियेचे नियमन केले.

तपशिलासह कार्डे कंटेनरशी जोडलेली होती. अशा टॅग्जमध्ये भागांची संख्या आणि प्रमाण, कोणत्या विभागाने ते पाठवले आणि ते कोठे पोहोचले पाहिजे याबद्दल माहिती दर्शविली.

मशीन्सच्या स्थापनेमध्ये आणि असेंब्लीमध्ये थेट सहभागी असलेल्या कामगाराने - तळाशी प्रवाह - कंटेनरमधून भाग घेतले, ज्यावर "कानबान" वेअरहाऊसच्या विनंतीसह जोडलेले होते. कार्ड काढून टाकले गेले आणि, रिकाम्या बॉक्ससह, ट्रान्सपोर्टरने वेअरहाऊसमध्ये हस्तांतरित केले. तेथे, दुसर्या कामगाराने आधीच स्पेअर पार्ट्ससह एक नवीन कंटेनर तयार केला होता, ज्यावर उत्पादन "कानबान" जोडलेले होते - उत्पादित स्पेअर पार्ट्सची माहिती असलेला एक टॅग.

उत्पादन kanban एक वेअरहाऊस विनंती kanban सह बदलले आणि भाग उत्पादन लाइन पाठविले - अपस्ट्रीम. म्हणून, कार्डवर दर्शविलेल्या भागांची नेमकी संख्या तयार केली गेली. नवीन सुटे भाग असलेले कंटेनर वाहतूकदारांना असेंबली लाईनपर्यंत पोहोचवण्यात आले.

कानबन तत्त्वे

टोयोटा व्यवस्थापकांनी 6 सिस्टम-फॉर्मिंग नियम तयार केले:

1. डाउनस्ट्रीम कामगार कानबनमध्ये निर्दिष्ट केल्याप्रमाणे गोदामातून नेमके तितके भाग काढून टाकतात
2. वरच्या प्रवाहाचे प्रतिनिधी देखील कार्डांनुसार काटेकोरपणे सुटे भाग पुरवतात
3. कानबानाशिवाय काहीही तयार होत नाही किंवा हलवले जात नाही
4. कानबन नेहमी भागांना जोडलेले असावे
5. सिस्टममध्ये दोषपूर्ण भाग वापरले जात नाहीत
6. कानबान कार्ड्सची संख्या कमी केल्याने व्यवस्थापन बदलासाठी अधिक प्रतिसाद देते. परंतु तात्काळ गरजेशिवाय कार्डांची स्थापित संख्या बदलणे फायदेशीर नाही.

कानबान ही "पुल" प्रणाली आहे. हे स्थिर प्रवाह यांच्यात संतुलन निर्माण करते, ज्यामुळे प्रतीक्षा करण्याची किंमत आणि प्रक्रियेतील कामाची किमान रक्कम (डब्ल्यूआयपी) कमी होते, ज्यामुळे अतिउत्पादनाचा धोका कमी होतो. RVP कार्डांद्वारे नियंत्रित केले जाते: त्यांची संख्या निश्चित केली जाते आणि त्यातील सूचना खालच्या प्रवाहातील कलाकारांना निर्देशित करतात.

टॅगिंग नियम उर्जेच्या संवर्धनाच्या कायद्याप्रमाणे कार्य करतो.

RVP मर्यादा कानबान कार्डच्या संख्येच्या प्रमाणात बनविली जाते, ज्याची गणना सध्याच्या प्रक्रियेतील विक्री आणि सांख्यिकीय भिन्नता यावर अवलंबून असते. टॅगची कमाल संख्या - सिस्टममधील समान "ऊर्जा" - कोणत्याही वेळी आरव्हीपीच्या वरच्या पातळीचे निराकरण करते. RWP देखील पुल तत्त्वाद्वारे मर्यादित आहे: वरच्या प्रवाहाच्या उत्पादनाचा दर खालच्या प्रवाहाच्या ऑपरेशनच्या दरावर अवलंबून असतो.

आलेख दाखवतो की प्रणालीच्या मूलभूत घटकांपैकी एक म्हणजे कैझेन संस्कृती. स्वायत्त प्रक्रिया आणि मानक भिन्नता व्यवस्थापनाला सतत नियंत्रणापासून मुक्त करते, त्यामुळे ते कर्मचारी कामगिरी सुधारण्यावर लक्ष केंद्रित करू शकतात.

आयटीमध्ये कानबनचा अर्ज

कानबान सिस्टीम, उत्पादन लाइन्सवर उपयुक्त ठरत असताना, सॉफ्टवेअर क्षेत्रात प्रवेश केला आहे.

केवळ मुदतीची माहिती, वर्णन किंवा प्रक्रिया क्रमांक आणि परफॉर्मरचे नाव असलेली कार्डे आता सुटे भाग असलेल्या कंटेनरला जोडली जात नाहीत, तर रेषा असलेल्या स्तंभांसह बोर्डशी जोडली जातात:

• अनुशेष - कामे पूर्ण करायची आहेत
• कार्ये की हा क्षणविकसित केले जात आहेत
• पूर्ण झालेली पण अद्याप परीक्षकांकडे न सोपवलेली कार्ये
• कार्ये, चाचणी विभागाकडे हस्तांतरित करण्यासाठी तयार आहेत
• प्रकल्प व्यवस्थापक (पीएम) द्वारे पुनरावलोकन केलेल्या कार्ये
• कामे पूर्ण केली

संख्या सहसा स्तंभांच्या वर लिहिली जाते - मर्यादा A जे त्यातील प्रक्रियेची कमाल संख्या दर्शवते. अनुशेष मर्यादा लीड टाइमवर आधारित मोजली जाते. प्रणालीमध्ये 5 काम प्रगतीपथावर असल्यास, आणि त्या प्रत्येक पूर्ण होण्यासाठी सरासरी 1 दिवस लागतो, तर अनुशेष 5 च्या मर्यादेपर्यंत मर्यादित केला जाऊ शकतो.

वरील रचना कठोर नाही − प्रकल्पाच्या वैशिष्ट्यांनुसार उत्स्फूर्त स्तंभ जोडले जाऊ शकतात.एखादी कानबान प्रणाली पाहणे असामान्य नाही ज्यामध्ये तुम्हाला कार्य पूर्ण होण्यापूर्वी त्याच्या तयारीचे निकष ठरवायचे आहेत. नंतर दोन स्तंभ दिसतात, ज्यामध्ये इंग्रजी भाषाम्हणतात निर्दिष्ट करा(मापदंड निर्दिष्ट करा) आणि अंमलात आणणे(कामाला लागा, काम सुरु करा).

• अधिक प्राधान्य रांगेसह एक स्तंभ जोडला जाऊ शकतो.जेव्हा एक्झिक्युटर सोडला जातो, तेव्हा त्याने हा विशिष्ट स्तंभ कार्यांसह रिकामा केला पाहिजे आणि नंतर इतरांना घ्या.
• पूर्ण न झालेली कामे एकतर बॅकलॉगमध्ये परत केली जातात किंवा योजनेतून बाहेर पडतात.

• कानबन मल्टीटास्किंगला प्रोत्साहन देत नाही, म्हणून एका एक्झिक्यूटरसाठी प्रक्रियांची मर्यादा सेट केली आहे.

• सुरू केलेल्या काही कामांपेक्षा पूर्ण झालेले काम श्रेयस्कर आहे.

• जर पहिली ब्लॉक केली असेल तर तुम्ही दुसरी नोकरी घेऊ शकता.
• कार्य पूर्ण करण्यासाठी वेळ संतुलित असणे आवश्यक आहे.खूप जास्त अल्पकालीनगुणवत्तेवर परिणाम होईल. एक मर्यादा जी खूप मोठी आहे ती टीम संसाधने वाया घालवते आणि प्रक्रियेची किंमत वाढवते.

कानबान बोर्ड सर्वव्यापी का आहे, आणि नाही, उदाहरणार्थ, टॅब्लेट किंवा एक मोठा मॉनिटर? प्रणालीचे चाहते या प्रश्नाचे उत्तर देतात म्हणून, नियमित बोर्डचे दोन फायदे आहेत: ते सोपे आहे आणि प्रदान करते व्हिज्युअल नियंत्रण. हे बदल करणे सोपे आहे आणि एक स्पर्श आणि प्रदान करते सामाजिक सुसंवादसंघ सदस्य दरम्यान.

कानबनचे फायदे आणि तोटे

कानबानचे खालील फायदे आहेत:

1. नियोजन लवचिकता. कार्यसंघ फक्त सध्याच्या कामावर लक्ष केंद्रित करतो, कार्याची प्राथमिकता व्यवस्थापकाद्वारे सेट केली जाते.
2. विकास प्रक्रियेत संघाचा उच्च सहभाग. सतत बैठका, पारदर्शक प्रक्रिया आणि स्व-संस्थेच्या संधींबद्दल धन्यवाद, कर्मचारी रॅली करतात आणि खरी आवड दाखवतात.
3. सायकल वेळ कमी. अनेक लोकांकडे समान कौशल्ये असल्यास, कालावधी कमी केला जातो, फक्त एक असल्यास, अडथळा दिसून येतो. म्हणून, कर्मचार्‍यांनी ज्ञान सामायिक केले पाहिजे आणि त्याद्वारे सायकलच्या वेळेस अनुकूल केले पाहिजे. मग संपूर्ण टीम थांबलेले काम उचलण्यास आणि सुरळीत प्रवाह पुनर्संचयित करण्यास सक्षम असेल.
4. कमी अडथळे. RWP मर्यादांमुळे तुम्हाला त्वरीत अडथळे आणि समस्या क्षेत्रे शोधता येतात जी लक्ष, लोक किंवा कौशल्याच्या अभावामुळे दिसली आहेत.
5. दृश्यमानता जेव्हा सर्व कलाकारांना डेटामध्ये प्रवेश असतो, तेव्हा अडथळे शोधणे सोपे होते. कानबान संघ सामान्यत: स्वतः कार्डांव्यतिरिक्त दोन सामान्य अहवाल वापरतात: व्यवस्थापन चार्ट आणि एकूण प्रवाह चार्ट.

सराव मध्ये, प्रणाली नॉन-कोर उत्पादनाच्या क्षेत्रात चांगली कामगिरी करते:

• सॉफ्टवेअर समर्थन गट किंवा मदत डेस्क.
• स्पष्ट योजनेशिवाय स्टार्टअप व्यवस्थापित करताना कानबन चांगले कार्य करते, परंतु जिथे विकास सक्रियपणे पुढे जात आहे.

कानबानचे तोटे देखील आहेत:

1. प्रणाली 5 पेक्षा जास्त लोकांच्या संघांसह चांगले कार्य करत नाही
2. हे दीर्घकालीन नियोजनासाठी नाही.

Scrum पासून फरक

चपळ कानबान प्रमाणे स्क्रम ही एक चपळ पद्धत आहे आणि ती बर्‍याचदा आयटी क्षेत्रात देखील वापरली जाते. त्यांच्यातील फरक पहिल्या दृष्टीक्षेपात स्पष्ट नाहीत. अनेक समानता आहेत, जसे की दोन्ही दृष्टिकोनांमध्ये अनुशेषाची उपस्थिती.

	स्क्रॅम	कानबन
वेग	पुनरावृत्ती करण्यायोग्य निश्चित कालावधी स्प्रिंट्स	सतत प्रक्रिया
प्रकाशन प्रकाशन	प्रकल्प व्यवस्थापक (उत्पादन मालक) च्या मंजुरीनंतर प्रत्येक स्प्रिंटच्या शेवटी	प्रवाह कोणत्याही व्यत्ययाशिवाय किंवा संघाच्या विवेकबुद्धीनुसार चालू राहतो
भूमिका	उत्पादन मालक, स्क्रम मास्टर, विकास कार्यसंघ	पंतप्रधानांच्या नेतृत्वाखालील संघ, काही प्रकरणांमध्ये चपळ कानबन प्रशिक्षक
मुख्य निर्देशक	संघ गती	अग्रगण्य वेळ
बदलांची स्वीकारार्हता	स्प्रिंट दरम्यान, बदल अवांछित आहेत, कारण ते कार्यांचे चुकीचे मूल्यांकन करू शकतात	बदल कोणत्याही क्षणी होऊ शकतो

IT मधील अनुप्रयोग उदाहरणे

मायक्रोसॉफ्टसोबत: कानबन सॉफ्टवेअर डेव्हलपमेंटमध्ये पदार्पण करते

शेतात कानबनची तत्त्वे वापरणे माहिती तंत्रज्ञानफक्त 10 वर्षांपूर्वी सुरू झाले. डेव्हिड अँडरसन, सॉफ्टवेअर डेव्हलपर्ससाठी कानबानचे मुख्य प्रवर्तक, 2005 मध्ये मायक्रोसॉफ्टसाठी सल्लामसलत केली. ते त्यांच्या विभागाच्या कामाबद्दल असमाधानी होते - XIT सस्टेन्ड इंजिनिअरिंग, ज्याने अंतर्गत अनुप्रयोगांमधील त्रुटी दूर केल्या. अहवाल वर्षाच्या सुरूवातीस, हा विभाग त्याच्या विभागात सर्वात वाईट होता. अनुशेषाने स्वीकार्य आकार 5 पटीने ओलांडला आणि एका विनंतीवर प्रक्रिया करण्याची वेळ आली अग्रगण्य वेळ - सहसा 5 महिने लागतात.

अँडरसनच्या सल्लामसलतांच्या मदतीने नवीन पंतप्रधानांनी 9 महिन्यांत समस्या विभागाची उत्पादकता 155% वाढवली. अग्रगण्य वेळआता 5 आठवडे झाले होते, अनुशेष सामान्य आकारात परत आला होता, आणि वेळेवर कार्य पूर्ण करणे 90% वर स्थिर होते. हे सर्व परिणाम नवीन कर्मचार्‍यांच्या कमीत कमी सहभागाने प्राप्त झाले, कर्मचार्‍यांनी समान पद्धती वापरून सॉफ्टवेअर त्रुटी सुधारणे सुरू ठेवले - केवळ कामाच्या संघटनेचे दृष्टिकोन बदलले आहेत.

मजेदार तथ्य: प्रोग्राम मॅनेजर ड्रॅगोस ड्युमित्रिओ, ज्याने XIT मध्ये भरती वळवण्याची जबाबदारी स्वतःवर घेतली, तो अँडरसनच्या पुस्तकाच्या मध्यभागी होता. आश्चर्याची गोष्ट म्हणजे, तो मायक्रोसॉफ्टमध्येच सॉफ्टवेअर कानबानच्या विचारवंताला भेटला, जिथे त्याला आदल्या दिवशी नोकरी मिळाली. डुमित्रीउने अँडरसनला त्याच्या कार्यात मदत करण्यास सांगितले आणि नंतरच्याने त्याच्या पुस्तकातील तत्त्वे प्रत्यक्षात आणण्यास सहमती दर्शविली.

डुमित्रीउ यांना तीन विकासक आणि तीन परीक्षकांचा समावेश असलेला विभाग सापडला ज्यांच्या अनुशेषात 80 विनंत्या जमा झाल्या होत्या. एएसपी प्रवीणता, एसक्यूएल सर्व्हर प्रशासन आणि एमएस प्रोजेक्ट सर्व्हरचे ज्ञान यांचा समावेश असल्याने पंतप्रधानांची स्वतः तात्पुरती नियुक्ती करण्यात आली होती. व्यवस्थापनाला या स्थितीत एक "तंत्रज्ञानी" दिसला ज्याला प्रोग्राम कसा करायचा, अहवाल लिहायचा आणि अनुशेष लोड होण्याचा अंदाज लावायचा. त्यावेळेस असा विश्वास होता की, प्रभावी डेटा गोळा केल्यास विभागाची समस्या उघड होईल. डुमित्रीउ हा तसा "टेकी" नव्हता.

तथापि, जेव्हा त्याने आणि अँडरसनने XIT च्या कार्याचे विश्लेषण करण्यास सुरुवात केली तेव्हा त्याने विभागाच्या गतीवर नकारात्मक परिणाम करणारे प्रमुख घटक त्वरीत ओळखले:

• विनंतीच्या अंमलबजावणीमुळे परिणाम (ROM) होण्याचा अंदाज लावण्यास खूप वेळ लागला. विकसक आणि परीक्षक दोघांनाही आवश्यक गणना करण्यासाठी, कोड तपासण्यासाठी आणि कागदपत्रे भरण्यासाठी पूर्ण दिवस घालवावा लागला. दररोज सरासरी एक विनंती प्राप्त होते. पीएमने गणना केली की विभागाच्या उत्पादकतेच्या 40% रॉमचा वाटा आहे;
• जास्त किंमत असलेल्या विनंत्यांना प्राधान्य देण्यात आले. XIT ला ऑर्डरच्या मूल्यातून निधी मिळाला. विनंत्यांचे प्राधान्य दर महिन्याला विभाग व्यवस्थापकांच्या ग्राहकांसह - इतर विभागांच्या व्यवस्थापकांच्या बैठकीत चर्चा केली गेली. सध्याच्या वेगाने वाढणाऱ्या अनुशेषासह, जेव्हा महिन्याला फक्त 6-7 विनंत्यांवर प्रक्रिया केली जात होती, तेव्हा इतर विनंत्यांचे प्राधान्यक्रम वेळ निघून गेल्याने सतत बदलत होते. त्यापैकी अनेकांना "नंतरच्या" प्रभावशालीसाठी पुढे ढकलण्यात आले, अगदी पुढच्या महिन्याच्या समान नाही.
• ROM टप्प्यावर, अर्ध्या विनंत्या काढून टाकल्या गेल्या. त्यापैकी काही खूप मोठे होते आणि इतर विभागांकडे हस्तांतरित केलेले प्रकल्प म्हणून पुनर्वर्गीकृत करण्यात आले होते, इतर खूप महाग होते आणि ते रद्द करण्यात आले होते. काही विनंत्या त्यांची अंमलबजावणी खूप लांबणार असल्याने विकासात घेण्यात आले नाही. अशाप्रकारे, विभागाच्या 40% उत्पादकता विनंत्यांच्या विश्लेषणावर खर्च करण्यात आली, त्यापैकी 50% नाकारण्यात आली. सुमारे 15-20% कार्यरत संसाधने वाया गेली.
• विनंतीवरील तयारीचे काम अंमलबजावणी सुरू होण्यापूर्वी काही महिने टिकू शकते. या काळात रॉम स्टेजवरील गणना हरवली किंवा विसरली जाऊ शकते. विशेषत: ज्या विकसकाने विश्लेषण सुरू केले त्याच विकसकाने अंमलबजावणी केली नसेल तर.

मायक्रोसॉफ्टच्या समस्या विभागासाठी कानबान सोल्यूशन्स

1. ड्युमिट्रिउ आणि अँडरसन यांनी, व्यवस्थापन आणि ग्राहक व्यवस्थापकांशी संभाषणात, रॉम स्टेजचा त्याग करण्यावर जोर दिला. गणना अंमलबजावणीपूर्वी लगेचच केली गेली आणि त्याच कंत्राटदाराने, म्हणजेच ते "ताजे" राहिले.
2. विनंत्यांना मासिक मीटिंगमध्ये प्राधान्य दिले जात नाही, परंतु केस-दर-केस आधारावर, फोन कॉल किंवा ईमेलद्वारे. अनुशेषातील 80 कामांची ग्राहकांच्या आधारे वर्गवारी करण्यात आली. नंतरच्या मुख्य प्रश्नांना हायलाइट करण्यास सांगितले होते जे प्रथम पूर्ण करणे आवश्यक आहे.
3. XIT साठी निधी निश्चित झाला आहे.
4. विनंत्यांची किंमत यापुढे विचारात घेतली जात नाही.
5. कानबन बोर्डवर पंतप्रधानांनी बफरमध्ये प्रवेश केला. विकसकांनी दोन झोनमधून काम घेतले: मंजूर आणि पूर्ण केलेली कार्ये. बफरमध्ये 6 विनंत्या होत्या, 5 कामावर घेण्यात आल्या. "चाचणीसाठी प्रतीक्षा करीत आहे" बफरमधून परीक्षक निवडले. विकासकांना मागे टाकून कोडमध्ये बदल आवश्यक नसलेली काही कार्ये तेथे आली. विनंत्या एकल-टास्किंग प्रक्रियेत मोडून, ​​पीएम परिस्थितीवर अधिक चांगल्या प्रकारे नियंत्रण ठेवू शकले, तसेच ग्राहकांना पारदर्शकता प्रदान करू शकले. बफर्सच्या परिचयामुळे ड्रायव्हिंगचा वेळ कमी झाला. प्रेडिक्टेबल सिस्टीममधील ग्राहक कोणाची विनंती पुढे बफर करावी हे ठरवण्यात अधिक चांगले झाले आहेत.
6. खूप मोठ्या किंवा महाग विनंत्यांसाठी, निर्णय ताबडतोब घेण्यात आला. जर विकसकाने पुष्टी केली की तो 15 दिवसात कार्य पूर्ण करण्यास तयार आहे किंवा बदल योग्य आहेत, तर आकार किंवा खर्चाची पर्वा न करता विनंती कामात घेतली जाईल.
7. विभागातील प्रवाहाचे निरीक्षण केल्यानंतर, पंतप्रधानांनी असा निष्कर्ष काढला की कामाचा भार अधिक असलेल्या विकासकांच्या बाजूने कर्मचारी रचना बदलली पाहिजे. हे बदल 2:1: 4 विकासक आणि 2 परीक्षकांनी XIT मध्ये कार्य करण्यास सुरुवात केली.

2005 च्या परिणामी, विभागाची उत्पादकता 155% वाढली. XIT चे काम आणखी सुधारण्यासाठी, दोन कर्मचारी तेथे आकर्षित झाले: एक विकसक आणि एक परीक्षक. अनुशेषातील विनंत्यांची संख्या 10 पर्यंत घसरली आणि एका विकासकाने प्रति तिमाही 11 विनंत्यांवर सातत्याने प्रक्रिया करण्यास सुरुवात केली. मागील 11 च्या तुलनेत प्रति तिमाही सरासरी 56 विनंत्या पूर्ण झाल्या. विनंती दर $7,500 वरून $2,900 वर घसरले.

कॉर्बिस येथे अर्ज

मायक्रोसॉफ्टमध्ये यश मिळविल्यानंतर 2006 मध्ये अँडरसनने नवीन आव्हान स्वीकारले. आता त्याने बिल गेट्सच्या कॉर्बिस या कंपनीत काम केले, ज्याने अद्याप एमएस सोडले नव्हते. कॉर्बिसच्या क्रियाकलापांपैकी एक फोटो परवाना होता. त्या वेळी, सुमारे 3.5 हजार प्रतिमांच्या डेटाबेससह हा जगातील दुसरा सर्वात मोठा फोटो स्टॉक होता.

अँडरसनचे कार्य कंपनीकडून मोठ्या प्रकाशनांना गती देणे हे होते. त्यांच्या प्रकाशनांमधील मध्यांतर तीन महिन्यांचा होता आणि आणखी वाढू शकतो. फक्त प्रकाशन योजनेवर चर्चा करण्यात व्यवस्थापनाकडून दोन आठवडे लागले. दर दोन आठवड्यांनी किरकोळ प्रकाशन किंवा अद्यतने प्रकाशित करण्याची व्यवस्था करणे आवश्यक होते. त्याच वेळी, मुख्य संसाधनांना मुख्य प्रकल्पावर काम करण्यासाठी निर्देशित केले पाहिजे.

कॉर्बिस कार्यालयात एक कानबान बोर्ड दिसला, जिथे अँडरसन संघाशी दररोज संभाषण करत असे. प्रक्रियेवरील दृश्य नियंत्रण सुधारणे, स्वयं-संस्थेला प्रोत्साहन देणे आणि कलाकारांची वैयक्तिक जबाबदारी वाढवणे हा पंतप्रधानांचा उद्देश होता. तसेच, कानबान प्रणालीचा उद्देश व्यवस्थापकीय पर्यवेक्षण कमी करणे आणि उत्पादकता वाढवणे हे होते.

बहु-रंगीत कार्डे आणि आलेखांव्यतिरिक्त, बोर्डवर एक "कचरा कॅन" दिसू लागला - त्यावर खूप मोठ्या आकाराची कार्ये पाठविली गेली.

अधिकाऱ्याकडून फोटो

डेव्हिड जे अँडरसन द्वारे सॉफ्टवेअर सिस्टम्सवर सस्टेनिंग इंजिनियरिंगसाठी कानबान सिस्टम

प्रवाह सुरळीत केव्हा थांबतो आणि कुठे अडथळे येतात हे कानबान प्रणालीने स्पष्ट केले आहे. कार्यसंघाशी जलद चर्चा केल्याने वर्तमान समस्या ओळखण्यास मदत झाली. उदाहरणार्थ, चाचणी 3 दिवस चालली, ज्यामुळे प्रकाशन कालावधीवर नकारात्मक परिणाम झाला. तीन कर्मचाऱ्यांनी एकत्र येऊन एक दिवसाचा वेळ कमी करण्याचा मार्ग शोधला.

बॉटलनेक हा कंपनीच्या योजनेचा किंवा अल्गोरिदमचा एक विभाग आहे जेथे संसाधनांचे निर्बंध किंवा लोकांच्या उत्पादकतेमुळे कार्यांचा प्रवाह मोठ्या प्रमाणात कमी होतो. श्रमाचा अभाव खराब इंटरनेट कनेक्शनकिंवा सुट्टीवर असलेला दिग्दर्शक कार्ये अवरोधित करतो किंवा कमी करत आहे.

कानबान कार्ड्ससाठी मर्यादा दोनदा प्रायोगिकरित्या सेट केल्या गेल्या. "विकासासाठी तयार" स्तंभामध्ये, मर्यादा वाढविण्यात आल्या आहेत. एक नवीन स्तंभ देखील दिसला आहे - “चाचणीसाठी तयार”. अनेक डाउनस्ट्रीम विनंत्या चुकीच्या पद्धतीने लिहिल्या गेल्या ज्यामुळे अनावश्यक वेळ गेला. त्यामुळे पंतप्रधानांनी वरच्या धाग्याच्या कामाची पाहणी करून त्रुटी आढळल्या.

विनंत्यांवर प्रक्रिया करण्यास 100 दिवस लागू शकतात, परंतु तरीही, नियोजित प्रमाणे, दर दोन आठवड्यांनी एकदा प्रकाशन येऊ लागले. अंकाच्या सामग्रीवर निर्णय प्रकाशनाच्या 5 दिवस आधी घेण्यात आला. मायक्रोसॉफ्टच्या एक्सआयटी विभागाप्रमाणेच मोजणीची प्रथा उत्पादकतेच्या बाजूने सोडून देण्यात आली. "विलंब खर्च" किंवा संसाधनांच्या उपलब्धतेनुसार कार्यांना प्राधान्य दिले गेले.

कानबान प्रणालीने अँडरसनला त्याचे ध्येय साध्य करण्यास मदत केली नाही तर संघातील मूड देखील सुधारला. संयुक्त चर्चा आणि प्रक्रियेच्या दृश्यमानतेमुळे कर्मचार्‍यांनी एकमेकांवर विश्वास प्रस्थापित केला आहे. तसेच, कर्मचारी काइझेनमध्ये सामील झाले, म्हणजेच सतत सुधारणा करण्याचा सराव.

किंवा TPM, असे दिसते की कानबानने उत्पादनापेक्षा माहिती तंत्रज्ञानाच्या वातावरणात जास्त मूळ धरले आहे. उत्पादन वातावरणापेक्षा कार्यालयातील सूक्ष्म हवामान अधिक फायदेशीर आहे का?

मानवी क्रियाकलापांच्या गैर-उत्पादक क्षेत्रातील विस्तृत वितरणामुळे हे साधन वापरण्याचे बरेच मार्ग शोधणे शक्य झाले आहे. तथापि, त्याचा पाया समजून घेण्यात बराच गोंधळ देखील झाला. कुणी म्हणजे कार्ड, कुणी म्हणजे बोर्ड, आणि कुणी म्हणजे प्रोजेक्ट मॅनेजमेंट... चला कानबान म्हणजे काय, ते कसे काम करते आणि कोणत्या प्रकारचे कानबन अस्तित्वात आहेत हे जाणून घेण्याचा प्रयत्न करूया.

चेट मार्चविन्स्की आणि जॉन शूक यांच्या लीन मॅन्युफॅक्चरिंगची सचित्र शब्दावली खालीलप्रमाणे परिभाषित करते:

या व्याख्येवरून असे दिसून येते की कानबान केवळ पुल सिस्टीममध्ये वापरला जातो आणि ते यासाठी कार्य करते:

1. उत्पादनांच्या उत्पादनासाठी सिग्नल (किंवा सूचना) चे प्रसारण.
2. उत्पादनांच्या हालचालीसाठी सिग्नल (किंवा सूचना) चे प्रसारण.

पहिल्याला प्रॉडक्शन किंवा मॅन्युफॅक्चरिंग कानबान म्हणतात, दुसऱ्याला ट्रान्सफर किंवा विथड्रॉवल म्हणतात. तिसरा प्रकार देखील आहे, ज्याचा लेखकांनी शब्दकोषात उल्लेख केला नाही - सिग्नल कानबान. पहिल्या दोन विपरीत, सिस्टीममधील कानबॅन्सची संख्या विशिष्ट स्तरावर पोहोचेपर्यंत सिग्नल कानबॅन उत्पादन किंवा हालचाल दर्शवत नाही.

ते कसे कार्य करते ते पाहूया.

कानबन हलवा किंवा मागे घ्या

टीप: जर तुम्ही हाताने नकाशा काढत असाल, तर तुम्हाला इतक्या टेक्सचर रेषांचा त्रास होण्याची शक्यता नाही. इतर प्रकारच्या कानबन्सपासून दृष्यदृष्ट्या वेगळे करण्यासाठी दोन स्ट्रोक काढणे पुरेसे आहे. तसेच, तुम्ही वेगळे वापरल्यास तुमचे पैसे काढणे कानबन वेगळे दिसू शकते सॉफ्टवेअर. वरील चिन्ह आणि खालील सर्व मिनीटाबच्या साथी कार्यक्रमाने काढले आहेत.

ठराविक पैसे काढण्याच्या कानबानमध्ये हे समाविष्ट असू शकते:

1. पुरवठादार किंवा मागील प्रक्रिया माहिती:

• प्रक्रिया किंवा पुरवठादाराचे नाव;
• स्थान (उत्पादनातील स्थान किंवा वेअरहाऊसमधील शेल्फ).

तपशीलवार माहिती:

• तपशीलाचे नाव;
• लेख (क्रमांक, कोड):

पुढील प्रक्रियेबद्दल माहिती - ग्राहक:

• पुढील प्रक्रियेचे नाव (ग्राहक);
• स्थान (उत्पादनातील स्थाने किंवा वेअरहाऊसमधील शेल्फ);

हे सुपरमार्केट आणि त्यातून उत्पादने वापरणाऱ्या प्रक्रियेदरम्यानच्या भागात वापरले जाते. बहुतेकदा वापरले जाते जेथे मोठ्या संख्येने SKU (लेख) प्रक्रियेत प्रवेश करतात. एखाद्या विशिष्ट लेखाला उत्पादन ऑपरेशनमध्ये हलवणे हा एक सिग्नल आहे:

उत्पादन किंवा फॅब्रिकेशन kanban

मूल्य प्रवाह नकाशावर, ते खालील चिन्हाद्वारे दर्शविले जाते:

सामान्य उत्पादन कानबानमध्ये हे समाविष्ट असू शकते:

1. स्टोरेज माहिती:

• गोदाम किंवा सुपरमार्केटचे नाव;
• स्थान (उत्पादनातील स्थान किंवा वेअरहाऊसमधील शेल्फ);
• पॅकेज/कंटेनर/टरेचा प्रकार.

उत्पादनाची माहिती:

• तपशीलाचे नाव;
• लेख (संख्या, कोड);
• लॉट/पॅकेज/कंटेनरमधील भागांची संख्या.

पुरवठादार प्रक्रिया माहिती:

• प्रक्रियेचे नाव;
• उत्पादन दुकान किंवा लाइन;
• साइटचे नाव/संख्या, सेल किंवा मशीन.

हे सुपरमार्केट आणि ते पुन्हा भरण्याच्या प्रक्रियेदरम्यानच्या भागात वापरले जाते. एखाद्या विशिष्ट वस्तूचे उत्पादन सुरू करणे आणि सुपरमार्केट पुन्हा भरणे हा एक सिग्नल आहे.

सिग्नल कानबन (ज्याला त्रिकोणी देखील म्हणतात)

मूल्य प्रवाह नकाशावर, ते खालील चिन्हाद्वारे दर्शविले जाते:

या कानबानचा वापर बर्‍याचदा बॅच फ्लो नियंत्रित करण्यासाठी (एकाहून अधिक पॅकेजेस/पॅकेज/भागांचे कंटेनर हलवणे) थोड्या प्रमाणात SKU (लेख) सह प्रक्रियांमध्ये केला जातो. त्याच कारणास्तव, प्लेट्सवर माहिती दर्शविली जात नाही, त्यांना रंगाने वेगळे केले जाते. दुसरीकडे, कार्डची सामग्री आपल्या विवेकबुद्धीनुसार परिभाषित केली जाऊ शकते:

ठराविक सिग्नल कानबान बोर्डच्या संयोजनात वापरला जातो:

सिग्नल कानबान आणि मागील प्रकारांमधील मुख्य फरक हा आहे की भाग A आणि B चा वापर पुढील कंटेनरच्या उत्पादनासाठी किंवा वितरणासाठी सिग्नल नाही. त्याऐवजी, त्रिकोणी कार्डे एका विशेष बोर्डवर हलविली जातात, जिथे ते एका विशिष्ट चिन्हापर्यंत जमा होतात. जेव्हा संबंधित कार्ड्सची संख्या ट्रिगर मार्कवर पोहोचते तेव्हा प्रत्येक भागाच्या उत्पादनासाठी किंवा वितरणासाठी सिग्नल असतो:

सिग्नल कानबानचा वापर उत्पादन कानबान ऐवजी कमी सायकल वेळा आणि दीर्घ सेटअप वेळेसह प्रक्रियांमध्ये केला जातो. अशाप्रकारे, उत्पादनास केवळ तेव्हाच सिग्नल प्राप्त होतो जेव्हा किमान यादी पातळी गाठली जाते आणि कानबान स्वतः बॅचमधील सामग्रीचा प्रवाह नियंत्रित करते.

विविध प्रकारचे कानबान वापरून पुल सिस्टीममध्ये संप्रेषण कसे दिसते ते येथे आहे:

तुम्ही बघू शकता, कानबान तुम्हाला लहान आणि मोठ्या बॅचमध्ये सामग्रीचे उत्पादन आणि हालचाल दोन्ही व्यवस्थापित करण्यास अनुमती देते. फक्त एकाच प्रकारच्या कानबानच्या वापरावर मर्यादा घालणारी कोणतीही गरज किंवा परिस्थिती नाही. तुम्ही नेहमी कोणत्याही प्रकाराशी जुळवून घेऊ शकता जेणेकरून माहिती आणि साहित्य प्रवाह व्यवस्थापित करणे शक्य तितके सोपे होईल.