परिणामांवर आधारित पैसे द्या. वेतनाच्या संरचनेचे मॉडेलिंग. KPI ध्येय व्यवस्थापन IHE व्यवस्थापन पद्धत यावर आधारित आहे

SCIM उपाय

रांगेत कसे बसायचे नियंत्रण यंत्रणाव्यवसायाशी संबंधित उद्दिष्टांवर लक्ष केंद्रित केले. संघ समन्वय कसा साधावा आणि व्यवस्थापन आणि सामान्य कर्मचार्‍यांच्या निकालांवर लक्ष केंद्रित कसे करावे. व्यवसायातील नियोजन आणि अंदाज प्रणालीची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी कोणत्या माध्यमाने.

एकूण व्यवसाय समाधानाचे वर्णन

कल्पना करा:

कंपनी "ए"

व्यवसायात नियम आणि नियमांची व्यवस्था नाही, स्वीकारण्याची कोणतीही स्थिर संस्कृती नाही व्यवस्थापन निर्णयआणि परिणामासाठी त्यांच्या अंमलबजावणीचे नियंत्रण. उदयोन्मुख कार्ये खराब अंदाज आहेत, ते अनेकदा आपत्कालीन परिस्थितीत उद्भवतात आणि "समस्या" च्या व्याख्येसाठी अधिक योग्य असतात.

कोणतेही स्थिर अल्गोरिदम आणि निर्णय घेण्याचे नियम नाहीत. निर्णय बहुतेकदा तयार नसतात, ते “परिस्थितीनुसार”, “वेळच्या अडचणीत”, “सध्या” उपलब्ध असलेल्या माहितीच्या आधारे घ्यावे लागतात. माहिती गोळा करणे अवघड आहे आणि पद्धतशीर नाही. घेतलेल्या निर्णयांचा दर्जा कमी आहे.

जेव्हा व्यवस्थापक प्रत्येकाशी वैयक्तिकरित्या व्यवहार करतो तेव्हा निर्णयांच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण "मॅन्युअल मोड" मध्ये असते. विशिष्ट कार्य. किंवा गुंतलेले नाही, आणि नंतर कार्याची अंमलबजावणी प्रश्नात आहे.

व्यवसायातील नेता सतत अवलंबून असतो मानवी घटक. चांगले कामगारअभाव आणि जर ते असतील, तर ते वेतन आणि कामाच्या परिस्थितीशी सतत असमाधानी असतात. कंपनीतील कार्यांची अंमलबजावणी आणि प्रक्रियांचे कार्य थेट अधिकृत कर्मचार्यांच्या व्यक्तिमत्त्वावर अवलंबून असते.

व्यवसायातील प्रत्येक विभाग/कार्यरताला कामाच्या नियमांची स्वतःची कल्पना असते, त्यामुळे सतत तणाव आणि संघर्ष निर्माण होतात. बरेचदा हे संघर्ष विनाशकारी असतात. समन्वय आणि एकूण कार्यक्षमतेला त्रास होतो.

वरील सर्व गोष्टींमुळे व्यवसायात तणाव वाढतो ज्याला सतत अनिश्चिततेच्या परिस्थितीत काम करण्यास भाग पाडले जाते. एकूण निकालाचा अंदाज येत नाही.

भागधारकांशी संप्रेषण करताना, व्यवस्थापक सध्याच्या स्थितीचे औचित्य सिद्ध करण्याचा प्रयत्न करून, अधिक दोषपूर्ण स्थिती घेतो. भागधारक नाराज आहेत.

कंपनी "बी"

व्यवसाय व्यवस्थापन प्रणाली डीबग केलेली आहे आणि तिच्या प्रभावीतेवर लक्ष केंद्रित केली आहे. कंपनीकडे अल्गोरिदम, निकष आणि ध्येये निश्चित करण्यासाठी आणि विशिष्ट परिणामासाठी कार्ये आणि प्रक्रिया व्यवस्थापित करण्यासाठी नियम आहेत. एक योग्य कॉर्पोरेट संस्कृती तयार झाली आहे. सर्व कार्यात्मक प्रक्रिया आपापसात औपचारिक आणि समन्वयित आहेत. व्यवसायातील अनिश्चिततेची परिस्थिती कमीतकमी कमी केली जाते.

व्यवस्थापन आणि निर्णय घेण्याची तत्त्वे आणि अल्गोरिदम टीम सदस्यांना स्पष्ट आणि समजण्यायोग्य आहेत. निर्णय हे वाजवीपणे आणि योग्यतेच्या तत्त्वानुसार घेतले जातात. माहितीचे संकलन आणि त्याच्या गुणवत्तेचे मूल्यांकन, निर्णय घेण्यासाठी आवश्यक, सिस्टममध्ये लिहिलेले आहे.

कोणताही कर्मचारी परिणामांसाठी ट्यून केलेल्या प्रणालीचा भाग असतो. संघाचे सदस्य एकमेकांशी चांगले समन्वय साधतात. संघर्ष आणि विवाद हे रचनात्मक असतात आणि परिणामी चांगले निराकरण होते.

अंमलबजावणी अंतर्गत आहे आवश्यक नियंत्रण. डीफॉल्टचा धोका कमी करण्यासाठी आणि त्याच वेळी जास्त संसाधनांची आवश्यकता नसण्यासाठी पुरेसे आहे.

परिणाम नियोजित आणि अंदाज आहे.

योजना आणि त्यांच्या अंमलबजावणीवर चर्चा करण्याच्या रचनात्मक मार्गाने भागधारकांशी संवाद साधला जातो.

अर्थात, प्रत्येक व्यवसाय मालक किंवा त्याच्या उच्च व्यवस्थापकाला आपली कंपनी "बी" सारखी असावी असे वाटते. पण हे कसे साध्य करता येईल?

कंपनी बी ने व्यवसाय उद्दिष्टांवर लक्ष केंद्रित करणारी व्यवस्थापन प्रणाली तयार केली, संघ समन्वय साधला आणि व्यवस्थापन आणि सामान्य कर्मचार्‍यांच्या निकालांवर लक्ष केंद्रित केले आणि व्यवसायातील नियोजन आणि अंदाज प्रणालीची कार्यक्षमता वाढवली:

• विकेंद्रीकरणनियंत्रण प्रणाली,
• नियंत्रणाचा प्रमुख प्रकार - बाहेर पडा नियंत्रण,
• पद्धती MBO (उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापन),
• पद्धती प्रकल्प व्यवस्थापन .

ही तत्त्वे आणि व्यवस्थापनाच्या पद्धती तसेच त्यांच्या अंमलबजावणीच्या व्यावहारिक पैलूंवर हा निर्णय समर्पित आहे.

व्यवस्थापन आणि नियंत्रणाचे प्रकार (अत्यंत मॉडेल)

व्यवसायात अधिकार सोपविण्याची समस्या निर्णयक्षमतेची व्यवस्था स्थापित करणे आणि त्यांच्या अंमलबजावणीवर लक्ष ठेवण्याशी संबंधित आहे. हे कार्य सूक्ष्म आणि गुंतागुंतीचे आहे आणि प्रत्येक संस्थेमध्ये त्याचे निराकरण उत्क्रांतीच्या स्वतःच्या मार्गाने जाते. साहजिकच, व्यवसाय जितका मोठा आणि अधिक व्यापक बनतो, तितकी कार्ये पार पाडण्यासाठी आणि त्यावर देखरेख ठेवण्यासाठी एक यंत्रणा उभारण्याचे काम अधिक निकडीचे बनते.

केंद्रीकरण - विकेंद्रीकरण

प्राधिकरणाचे सुपुर्दीकरण थेट कंपनीमधील सत्तेच्या केंद्रीकरणाच्या डिग्रीशी संबंधित आहे. "केंद्रीकरण" हा शब्द ज्या प्रमाणात निर्णय घेणे एका हातात केंद्रित केले जाते त्या प्रमाणात सूचित करते. व्यवसाय तरुण असताना, व्यवस्थापक/मालक एकट्यानेच बहुतेक निर्णय घेतात. याचा अर्थ सत्तेचे उच्च केंद्रीकरण. व्यवसाय जितका मोठा/जटिल होईल, तितके अधिक गुंतागुंतीचे निर्णय घ्यावे लागतील, त्यांचा वेग आणि खर्च जास्त असेल. अत्याधिक केंद्रीकरण व्यवसायाच्या विकासात अडथळा ठरते आणि व्यवस्थापकाला अधिकार वाटून घ्यावे लागतात, केंद्रीकरण सौम्य करावे लागते. प्रत्येक संस्थेचा विकेंद्रीकरणाचा स्वतःचा मार्ग असतो.

केंद्रीकृत संस्थाअशा संस्था आहेत ज्यात गंभीर निर्णय घेण्यासाठी आवश्यक असलेले बहुतेक अधिकार वरिष्ठ व्यवस्थापन राखून ठेवतात.

विकेंद्रित संस्था- या अशा संस्था आहेत ज्यात व्यवस्थापनाच्या खालच्या स्तरावर अधिकार वितरीत केले जातात. अत्यंत विकेंद्रित संस्थांमध्ये, मध्यम व्यवस्थापकाकडे क्रियाकलापांच्या विशिष्ट क्षेत्रांमध्ये खूप मजबूत शक्ती असतात.

फायदे केंद्रीकरण:

1. केंद्रीकरण व्यवस्थापनाचे नियंत्रण आणि समन्वय सुधारते, कमी अनुभवी व्यवस्थापकांनी घेतलेल्या चुकीच्या निर्णयांची संख्या आणि प्रमाण कमी करते.
2. केंद्रीकृत व्यवस्थापनामध्ये व्यवस्थापनाच्या अनुभवाचा आणि ज्ञानाचा व्यापक वापर करणे समाविष्ट आहे, कारण अंतिम जबाबदारी त्यांची आहे.

फायदे विकेंद्रीकरण:

1. मोठ्या संस्थांमध्ये, निर्णय घेण्याची गुंतागुंत वाढत आहे. प्रभावी निर्णय घेण्यासाठी, मोठ्या प्रमाणात विषम माहिती आवश्यक आहे. हे केवळ अधिकार सोपविल्यामुळे आणि विकेंद्रीकरणामुळेच शक्य होते.
2. विकेंद्रीकरणामुळे उद्भवलेल्या समस्येच्या सर्वात जवळ असलेल्या नेत्याला निर्णय घेण्याचा अधिकार मिळतो आणि म्हणूनच त्याला ते चांगले ठाऊक असते.
3. विकेंद्रीकरण पुढाकाराला प्रोत्साहन देते आणि व्यक्तीला संस्थेशी ओळखू देते.
4. विकेंद्रीकरणामुळे तरुण नेत्याला त्याच्या कारकिर्दीच्या अगदी सुरुवातीलाच महत्त्वाचे निर्णय घेण्याची संधी देऊन उच्च पदांसाठी तयार करण्यात मदत होते.

केंद्रीकृत संस्थांचे सार म्हणजे निर्णय घेणे आणि अंमलबजावणी प्रक्रियेचे पृथक्करण: शीर्ष व्यवस्थापक निर्णय घेतात, मध्यम व्यवस्थापक त्यांच्याशी संवाद साधतात आणि समन्वय साधतात, कर्मचारी ते पार पाडतात. तुलनात्मक विश्लेषणव्यवस्थापन सिद्धांतावरील अभ्यास आणि कार्ये दर्शविते की केंद्रीकृत संस्था सहसा महाग असतात. ते बाजारपेठेतील बदलांशी जुळवून घेण्यास मंद असतात आणि बदलत्या ग्राहकांच्या गरजांना कमी प्रतिसाद देतात, सर्जनशीलता मर्यादित असतात आणि स्पर्धात्मक वातावरणात प्रभावीपणे कार्य करण्यासाठी पुढाकार घेतात.

व्यवस्थापनाचे कमी स्तर असलेल्या संस्था केंद्रीकृत श्रेणीबद्ध संरचनांपेक्षा अधिक लवचिक आणि गतिमान असतात. अधिक व्यावसायिक प्रशिक्षित व्यवस्थापकांच्या क्रियाकलापांसाठी, संप्रेषणांचे नेटवर्क कमी करण्यासाठी आणि व्यवस्थापनाच्या स्तरांमधील प्रशासकीय अंतर कमी करण्यासाठी परिस्थिती निर्माण केली जात आहे.

विकेंद्रित संरचनांना अनेक समर्थक आहेत. तथापि, विकेंद्रीकरण म्हणजे नियंत्रण रद्द करणे असा नाही. नियंत्रण इतके प्रभावी असले पाहिजे की विकेंद्रित क्रियांचे योग्य मूल्यांकन केले जाऊ शकते.

"इनपुट" द्वारे नियंत्रण - "आउटपुट" द्वारे नियंत्रण

कार्यांच्या अंमलबजावणीच्या सेटिंग आणि निरीक्षणाच्या वैशिष्ट्यांनुसार, दोन अत्यंत मॉडेल ओळखले जाऊ शकतात: "प्रवेशावर" नियंत्रण आणि "निर्गमनावर" नियंत्रण.

प्रवेश नियंत्रण- गौण / परफॉर्मर द्वारे कार्यांच्या अंमलबजावणीच्या रचना आणि स्वरूपामध्ये खोल विसर्जन समाविष्ट आहे. हे सतत मध्यवर्ती नियंत्रण गृहीत धरते आणि आवश्यक असल्यास, व्यवस्थापकाद्वारे मध्यवर्ती निर्णय घेण्यामध्ये हस्तक्षेप करते. एक अत्यंत प्रकरण म्हणजे जेव्हा सर्व निर्णय, ऑपरेशनल निर्णयापर्यंत, प्रमुखाद्वारे घेतले जातात आणि गौण / परफॉर्मर मॅन्युअल नियंत्रणात असतो. या प्रकरणात अनेकदा असे म्हटले जाते की व्यवस्थापक "मायक्रोमॅनेजमेंट" मध्ये गुंतलेला आहे. निर्णय घेताना कार्यात "प्रवेश" पासून अंमलबजावणी नियंत्रित केली जाते - ते कसे साध्य करावे, नियंत्रण करणार्‍या व्यक्तीच्या विशिष्ट ऑर्डर आणि कृतींपर्यंत.

नियंत्रण बाहेर पडा- या प्रकरणात व्यवस्थापकाचे मुख्य कार्य कंत्राटदारासाठी निर्धारित उद्दिष्टे (KPI) साध्य करण्यासाठी प्रभावी स्पष्ट मापनयोग्य निर्देशक विकसित करणे आहे, जे लक्ष्य साध्य करण्यात यशाचे सूचक म्हणून काम करेल. अधीनस्थ / परफॉर्मर्सच्या क्रियाकलापांवर नियंत्रण हे अंमलबजावणीच्या शेवटी - "बाहेर पडताना" त्यांच्यासाठी सेट केलेल्या लक्ष्य कामगिरी निर्देशकांच्या साध्यतेचे परीक्षण करून केले जाते. दुसऱ्या शब्दांत, या प्रकरणात, नेता अधीनस्थांसाठी उद्दिष्टे तयार करतो, तर अधीनस्थ स्वत: ही उद्दिष्टे कशी साध्य करायची याबद्दल निर्णय घेतात. अंतरिम व्यवस्थापन हस्तक्षेप कमी आहे.

प्रथम प्रकरण व्यवस्थापकास अंमलबजावणी त्रुटींचा धोका कमी करण्याची भावना देते (चुकीचे निर्णय घेणे - कार्य कसे पूर्ण करावे). या मॉडेलचे समर्थक सहसा म्हणतात: "जर तुम्हाला काहीतरी चांगले करायचे असेल तर ते स्वतः करा!". तथापि, या मॉडेलसाठी वैयक्तिक संसाधने आणि वैयक्तिकरित्या व्यवस्थापकाचा सहभाग आवश्यक आहे. ही तिची कमतरता आहे. कारण नेत्याची संसाधने नेहमीच मर्यादित असतात.

दुसरे मॉडेल ध्येय आणि ऑपरेशनल स्पेस साध्य करण्याच्या मार्गांमध्ये कलाकाराला अधिक स्वातंत्र्य देते. व्यवस्थापकासाठी, येथे दोन सर्वात महत्वाची कार्ये आहेत: 1) कार्य योग्यरित्या तयार करणे आणि कार्यकर्त्यासाठी ते साध्य करण्यासाठी पॅरामीटर्स निश्चित करणे, 2) योग्य पात्रतेचा परफॉर्मर निवडा.

ही मॉडेल्स अत्यंत / टोकाची आहेत. सराव मध्ये, अधिक वेळा "मिश्र" मॉडेल एका दिशेने किंवा दुसर्या दिशेने बदललेले असतात. आणि कार्यांचे प्राधान्य आणि महत्त्व यावर अवलंबून एक फॉर्म किंवा दुसरा वापरणे देखील शक्य आहे: अधिक प्राधान्य, महत्वाचे आणि धोकादायक - "प्रवेशावर" नियंत्रण - अधिक लक्ष आणि अंमलबजावणीवर नियंत्रण, कमी जोखीम, अधिक परिचित, कमी प्राधान्य आणि महत्वाचे - त्याऐवजी "बाहेर पडताना" नियंत्रित करा.

जर तुम्ही मला विचारले की मी वैयक्तिकरित्या कोणत्या प्रकारचे नियंत्रण पसंत करतो, तर मी उत्तर देईन - हा एक "मिश्र" प्रकारचा नियंत्रण आहे ज्यामध्ये "बाहेर पडताना" नियंत्रणाकडे मूलभूत बदल होतो, परंतु ते नियंत्रित करण्याची क्षमता देखील असते (आणि आवश्यक असल्यास दुरुस्त करणे) दिलेले परिणाम साध्य करण्यासाठी केलेल्या कृती.

उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापन (MBO)

ध्येय व्यवस्थापन(इंग्रजी) उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापन, MBO) - संस्थेच्या परस्परसंबंधित आणि परस्परावलंबी व्यावसायिक उद्दिष्टांचे पदानुक्रम (वृक्ष) तयार करणे, उच्च-स्तरीय धोरणात्मक ते ऑपरेशनल रणनीतिकखेपर्यंत. आणि नंतर - या उद्दिष्टांचे व्यवस्थापन त्यांच्या साध्य करण्यासाठी जबाबदार असलेल्यांच्या नियुक्तीद्वारे, लक्ष्यांच्या साध्यतेचे निरीक्षण आणि मूल्यांकन, आवश्यक असल्यास त्यांचे समायोजन.

MBO हे व्यवसाय व्यवस्थापनाचे एक पद्धतशीर आणि पद्धतशीर तत्व आहे. हे गृहीत धरते की संस्थेचे व्यवस्थापन परस्परसंबंधित आणि परस्परावलंबी उद्दिष्टांच्या प्रणालीवर आधारित आहे. साधारणपणे, कंपनीतील असा नियम असे गृहीत धरतो की नियोजन कालावधीच्या सुरूवातीस (महिना, तिमाही, वर्ष), कंपनी, विभाग, विभाग आणि व्यवस्थापकांनी विशिष्ट उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे सेट केली आहेत जी थेट उच्च ऑर्डरच्या धोरणात्मक उद्दिष्टांशी संबंधित आहेत. (अनेकदा त्यांचे अनुसरण करा) , ज्याच्या अंमलबजावणीवर बोनस, बोनस आणि इतर प्रेरक घटक अवलंबून असतात. MBO पद्धत ही एका व्यापक अर्थाने कंपनीच्या मुख्य उद्दिष्टांची व्याख्या आहे आणि "टॉप-डाउन" तत्त्वानुसार लक्ष्य वृक्षाद्वारे संस्थेच्या संघटनात्मक संरचना आणि व्यवस्थापकांमध्ये त्यांचे वितरण.

उद्दिष्टांचे वृक्ष तयार करताना, खालच्या स्तरावरील सर्व उद्दिष्टे उच्च-स्तरीय उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी कार्य करतात. अशाप्रकारे, कंपनीच्या सर्व क्रियाकलापांना त्याच्या धोरणात्मक उद्दिष्टांसाठी एकंदर अधीनता, विभाग आणि कंपनीच्या व्यावसायिक क्षेत्रांच्या कामात सातत्य प्राप्त होते.

MBO प्रणालीने सोडवलेले आणखी एक महत्त्वाचे कार्य म्हणजे संपूर्ण व्यवसाय आणि त्यातील सर्व घटक घटक, पदानुक्रमात, कोणत्याही कर्मचाऱ्यापर्यंत दोन्हीची चपळता आणि व्यवस्थापनक्षमता वाढवणे. उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी स्पष्ट निकषांच्या विकासामुळे एकूण समन्वय सुधारतो आणि विशिष्ट परिणामावर लक्ष केंद्रित केल्याने संस्थेची आणि प्रत्येक वैयक्तिक व्यवस्थापकाची परिणामकारकता वाढते.

बर्‍याच पाठ्यपुस्तकांमध्ये वर्णन केलेल्या क्लासिक आवृत्तीमध्ये, एमबीओ वापरताना, असे गृहीत धरले जाते की नियोजनादरम्यान उद्दिष्टांचे झाड स्वाक्षरी केलेले आहे आणि संस्थेच्या कर्मचार्‍यांच्या पातळीपर्यंत तपशीलवार आहे. तथापि, MBO वापरण्याचा माझा सराव असे दर्शवितो की अशी प्रणाली खूप अवजड, संसाधन-केंद्रित आणि व्यवस्थापित करणे कठीण होते. ज्यामध्ये मुख्य ध्येय MBO प्रणालीचा वापर - व्यवसायाची चपळता वाढवणे - केवळ साध्य होत नाही, तर ते अधिक क्लिष्ट आहे.

आमच्या प्रॅक्टिसमध्ये, आम्ही व्यवस्थापक आणि कार्यात्मक नेत्यांच्या रणनीतिक पातळीवर लक्ष्यांचे एक झाड तयार केले. त्याच वेळी, सामान्य कर्मचार्‍यांच्या परिचालन कार्यांची पातळी सिस्टममधून वगळली जात नाही, त्यांचे नियोजन त्यांच्या जबाबदारीच्या क्षेत्रातील व्यवस्थापक आणि कार्यात्मक व्यवस्थापकांना सोपवले जाते. व्यवस्थापक आणि मध्यम व्यवस्थापक उद्दिष्टे निश्चित करतात आणि कर्मचार्‍यांना त्यांची व्यावसायिक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी गुंतवून त्यांना प्रेरित करतात. त्यांच्या स्तरावर, ते उद्दिष्टे साध्य करण्याची योजना आखतात, त्यांना ऑपरेशनल टास्कमध्ये विघटित करतात, ज्याच्या अंमलबजावणीसाठी संस्थेच्या कार्यकारी / कर्मचार्‍यांच्या रूपात संसाधने नियुक्त / समन्वयित केली जातात.

परिणामी, संस्थेच्या व्यावसायिक उद्दिष्टांच्या झाडाच्या संरचनेनुसार एकल ऑपरेशनल योजना तयार केली जाते आणि सर्व स्तरांवर संस्थेतील सर्व उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे यांची सुसंगतता आणि परस्परसंबंध साधला जातो. अशा प्रकारे, व्यवस्थापनातील लवचिकता वाढली आहे, व्यवसायाची चपळता वाढवण्यासाठी पूर्वअटी तयार केल्या आहेत.

व्यवसाय युनिट म्हणून व्यवस्थापकाचे मुख्य वैशिष्ट्य, या दृष्टीकोनाद्वारे विकसित केले गेले आहे, त्या दिशेने एक अभिमुखता आहे धोरणात्मक उद्दिष्टेव्यवसाय, परिणामांवर लक्ष केंद्रित करा.

MBO प्रणालीचे फायदे / फायदे

• संस्थेतील नियोजन प्रणाली सुधारणे. MBO व्यवस्थापकांना परिणामांच्या दृष्टीने विचार करण्यास प्रोत्साहित करते. कृती आराखड्याचा विकास, उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी संसाधनांची तरतूद, चर्चा आणि अनिश्चिततेच्या क्षेत्रांचे स्थानिकीकरण यासाठी स्पष्ट नियोजन आवश्यक आहे.
• प्रत्येक व्यवस्थापकाला स्वतःची ध्येये आणि संपूर्ण संस्थेची उद्दिष्टे या दोन्हींची स्पष्ट कल्पना असल्यामुळे कामाची कार्यक्षमता वाढवणे.
• कार्य करण्यासाठी प्रेरणा मजबूत करणे, कारण या परिस्थितीत प्रत्येकाला ध्येय साध्य करण्यात वैयक्तिक स्वारस्य वाटते.
• अंतिम परिणाम साध्य करण्यासाठी दृश्यमानता, कारण त्याच्या यशासाठी निकष आणि कालमर्यादा स्पष्टपणे तयार केली आहे.
• पारदर्शकता आणि उद्दिष्टांच्या संरेखनामुळे व्यवस्थापक आणि अधीनस्थ यांच्यातील संबंध सुधारणे. दळणवळण प्रणाली सुधारणे.
• संस्थेच्या प्रत्येक सदस्याच्या कामाचे निरीक्षण आणि मूल्यमापन करण्यासाठी प्रणाली सुधारणे (साध्य परिणामांनुसार).

MBO प्रणालीचे तोटे

• संस्थेच्या व्यवस्थापनास लागू होत नाही, जेथे केवळ उद्दिष्टे परिभाषित करण्याची प्रथा आहे वरिष्ठ व्यवस्थापनया प्रक्रियेत सर्व स्तरावरील व्यवस्थापकांना सहभागी न करता.
• प्रणालीच्या विकासासाठी आणि देखभालीसाठी अतिरिक्त संसाधन खर्च.
• सिस्टम विकृती:
  • व्यवस्थापकांना अस्पष्ट आणि अवास्तव उद्दिष्टांचा अर्थ लावणे कठीण जाऊ शकते;
  • उद्दिष्ट ठरवण्यात समस्या: व्यवस्थापक बारला जास्त मानतात आणि अधीनस्थ कमी लेखतात;
  • ज्या उद्दिष्टांचे मोजमाप करणे सोपे आहे त्यांना खरोखर अर्थपूर्ण लक्ष्यांपेक्षा प्राधान्य दिले जाते.

व्यावसायिक उद्दिष्टांची श्रेणीक्रम

MBO प्रणालीमध्ये, ध्येयांच्या अनुलंब अवलंबनाची एक प्रणाली तयार करणे महत्वाचे आहे - "लक्ष्यांचे झाड" ("गोल्सचे पिरॅमिड"). उद्दिष्टांच्या अनुलंब अवलंबित्वाची कल्पना अंमलात आणण्याचे मुख्य कार्य म्हणजे व्यवसायाची उद्दिष्टे आणि संस्थेतील पदानुक्रमाच्या पातळीसह त्यांच्या यशाचे नियोजन करण्याची प्रक्रिया जोडणे. संस्थेची व्यावसायिक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी पदानुक्रमाच्या वैयक्तिक स्तरांची कोणती पदे, कशी आणि कोणत्या क्रमाने भाग घ्यावा हे शोधणे आवश्यक आहे.

अशा कार्याचा परिणाम म्हणजे तथाकथित "लक्ष्य वृक्ष" आहे, जो संस्थेतील पदानुक्रमाच्या सर्व स्तरांच्या उद्दिष्टांचे स्पष्ट अवलंबित्व दर्शवितो. क्लासिक आवृत्तीमधील लक्ष्यांच्या "वृक्ष" मध्ये खालील आवश्यक घटक समाविष्ट आहेत:

• धोरणात्मक उद्दिष्टे;
• रणनीतिक उद्दिष्टे;
• ऑपरेशनल उद्दिष्टे.

योजनेला विशिष्ट व्यावसायिक संरचनेच्या वास्तविकतेच्या जवळ आणणे, लक्ष्य वृक्ष (गोल पिरॅमिड) अंदाजे खालील स्वरूप धारण करतो (जटिलतेवर अवलंबून संघटनात्मक रचनाआणि त्यात व्यवसाय स्तरांची संख्या).

उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापन साधन म्हणून प्रकल्प व्यवस्थापन

मी वर वर्णन केल्याप्रमाणे, MBO (उद्दिष्टांद्वारे व्यवस्थापन) ही कंपनीच्या उद्दिष्टांचा एक वृक्ष वरपासून खालपर्यंत विकसित करण्यासाठी, ही उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी संसाधने नियुक्त करण्यासाठी, त्यांचे व्यवस्थापन आणि समन्वय साधण्यासाठी एक प्रणाली आहे. प्रत्येक ध्येय मर्यादित आणि विशिष्ट आहे. आणि ते प्रकल्प म्हणून मानले जाऊ शकते, कारण त्यात एखाद्या प्रकल्पाची वैशिष्ट्ये आहेत. अशा प्रकारे, आम्ही या वस्तुस्थितीकडे पोहोचत आहोत की प्रकल्प हा एक घटक, उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापन प्रणालीचा एक साधन मानला जाऊ शकतो.

“प्रकल्प हा एक तात्पुरता उपक्रम आहे जो अद्वितीय उत्पादने, सेवा किंवा परिणाम तयार करण्यासाठी डिझाइन केलेला आहे. प्रकल्पाचे तात्पुरते स्वरूप म्हणजे कोणत्याही प्रकल्पाची सुरुवात आणि शेवट निश्चित असतो. जेव्हा प्रकल्पाची उद्दिष्टे साध्य केली जातात तेव्हा पूर्णता येते; किंवा हे ओळखले जाते की प्रकल्पाची उद्दिष्टे साध्य होणार नाहीत किंवा साध्य होऊ शकत नाहीत; किंवा प्रकल्पाची गरज नाहीशी झाली.[प्रोजेक्ट मॅनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेजसाठी मार्गदर्शक (पीएमबीओके मार्गदर्शक) - पाचवी आवृत्ती. - प्रकल्प व्यवस्थापन संस्था, इंक., २०१३.].

प्रकल्प वैशिष्ट्ये:

1. विशिष्ट निकालावर लक्ष केंद्रित करा.
2. वेळेची मर्यादा. प्रकल्प कधीतरी संपला पाहिजे.
3. संसाधन व्यवस्थापन: लोक, वित्त, वेळ.
4. संघ प्रेरणा.

प्रकल्प व्यवस्थापन:प्रकल्पाची उद्दिष्टे प्रभावीपणे साध्य करण्याच्या उद्देशाने प्रकल्पाच्या मानवी, आर्थिक आणि भौतिक आणि तांत्रिक संसाधनांचे नियोजन, आयोजन आणि नियंत्रण.

प्रकल्प व्यवस्थापित करण्यासाठी, एक प्रकल्प योजना, एक प्रकल्प बजेट विकसित केले जाते, प्रकल्प जोखीम व्यवस्थापित केली जातात.

या संक्षिप्त वर्णनावरून असे दिसून येते की प्रकल्प हा एक घटक म्हणून मानला जाऊ शकतो, समानार्थी जोडीमध्ये कंपनीच्या ध्येय वृक्षाचा एक घटक: "ध्येय" - "प्रकल्प / प्रकल्प लक्ष्य".

PM (प्रोजेक्ट मॅनेजमेंट) आणि MBO (ऑब्जेक्टिव्हजद्वारे व्यवस्थापन) सिस्टीमचा छेदनबिंदू आहे - की पॅरामीटरमध्ये - विशिष्ट निकालावर लक्ष केंद्रित करते. आणि पुढे, इतर पॅरामीटर्समध्ये दोन व्यवस्थापन प्रणालींचे संयोजन सेंद्रियपणे उद्भवते: नियोजन, संसाधन व्यवस्थापन, सहभागींची प्रेरणा.

ज्या कंपनीमध्ये अनेक चक्रीय प्रक्रिया असतात तिथे प्रकल्प व्यवस्थापन पद्धतीचा वापर कसा शक्य आहे? प्रकल्प आणि व्यवसाय प्रक्रियेतील मुख्य फरक हा आहे की प्रकल्प ही एक-वेळची, चक्रीय नसलेली क्रिया आहे. अलीकडे, तथापि, प्रकल्पाचा दृष्टीकोन प्रक्रियांवर वाढत्या प्रमाणात लागू होत आहे. विशेषतः, आमच्या कंपनीमध्ये, आम्ही प्रक्रिया (आर्थिक व्यवस्थापन, एचआर, जोखीम व्यवस्थापन, अनुपालन व्यवस्थापन, लेखा इ.) प्रकल्पांमध्ये संकलित केल्या आहेत, ज्या प्रक्रियेसाठी ठराविक कालावधीसाठी (एक वर्ष, सहा महिने) विशिष्ट उद्दिष्टे निश्चित करतात. ). वर्णन केलेल्या व्यवसाय प्रक्रिया आणि नियम काय रद्द करत नाहीत, परंतु त्यांना पूरक आहेत. व्यवसाय प्रक्रियांमध्ये, इतर गोष्टींबरोबरच वर्णन केलेल्या क्रियाकलाप विचारात घेऊन प्रकल्पांचे समन्वय आणि व्यवस्थापन केले जाते. आणि नियमांचे पालन, व्यवसाय प्रक्रिया, गुणवत्ता मानके - ठराविक कार्यात्मक (प्रक्रिया) उद्दिष्टे बनतात.

अशा प्रकारे, आम्ही कंपनीच्या व्यवस्थापनामध्ये अनेक पद्धतशीर तत्त्वे एकत्र केली आहेत.

कंपनी व्यवस्थापनाच्या पद्धतशीर तत्त्वांचे संयोजन

आमच्या कंपनीतील अनेक पद्धतशीर तत्त्वांच्या संयोजनाचे येथे एक उदाहरण आहे:

• MBO- "उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापन";
• बीपीएम- "व्यवसाय प्रक्रिया व्यवस्थापन";
• पीएम- प्रकल्प व्यवस्थापन.

या तत्त्वांचा वापर करताना, कंपनीला व्यवस्थापन प्रणालीचे खालील महत्त्वाचे घटक प्राप्त होतात

I.MBO-PM

• कंपनीच्या धोरणात्मक, उच्च-स्तरीय उद्दिष्टांची व्याख्या.
• वरपासून खालपर्यंत "लक्ष्यांचे झाड" चा विकास. उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापन प्रणालीचा वापर करून, कंपनीला लक्ष्यांचे एक झाड आणि कंपनीची धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी कंपनीच्या सर्व उद्दिष्टांच्या अधीनता / समन्वय / समन्वयाची प्रणाली प्राप्त होते.
• झाडाचे प्रत्येक ध्येय विशिष्ट प्रकल्पाचे ध्येय बनते.
• उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी जबाबदार असलेले संबंधित प्रकल्पांचे व्यवस्थापक बनतात.
• व्यावसायिक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी संसाधने (मानवी, आर्थिक) नियुक्त करणे, त्यांचे समन्वय आणि व्यवस्थापन प्रकल्प व्यवस्थापन प्रक्रियेच्या चौकटीत केले जाते.

II. MBO-BPM

• ध्येय वृक्षाचा भाग म्हणून व्यवसाय प्रक्रियेचे वर्णन आणि विकास. ठराविक, पुनरावृत्ती प्रक्रिया कंपनीसाठी सोयीस्कर नोटेशनमध्ये वर्णन केल्या आहेत.
• नियमांचा विकास. वर्णित व्यवसाय प्रक्रियांवर आधारित, अंतर्गत स्थानिक नियम, नियम.

III. पीएम-बीपीएम

• संसाधन व्यवस्थापन (वित्त, लोक). प्रकल्प व्यवस्थापन विचारधारा संपूर्ण कंपनीसाठी (कंपनीच्या सर्व उद्देशांसाठी आणि प्रकल्पांसाठी) सामान्य असलेल्या आर्थिक आणि मानवी संसाधन व्यवस्थापन प्रक्रियेचे वर्णन, पद्धत आणि पद्धती प्रक्रियेच्या नियमन केलेल्या भागामध्ये समाकलित करणे शक्य करते.
• प्रकल्प व्यवस्थापनातील जोखीम व्यवस्थापन संपूर्ण कंपनीसाठी एकत्रित होते आणि तुम्हाला कंपनीच्या संपूर्ण व्यवसायाचा जोखीम नकाशा तयार करण्यास अनुमती देते.

IV. MBO-PM-BPM

• ध्येयाभिमुख, परिणामाभिमुख. धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी सर्व स्तरांवर कंपनीच्या सर्व क्रियाकलापांचे अधीनता.
• कर्मचारी प्रेरणा. संस्थेच्या पदानुक्रमाच्या कोणत्याही स्तरावर प्रत्येक कर्मचाऱ्याच्या जाणीवपूर्वक परिणामांवर लक्ष केंद्रित करून प्रेरणा. कर्मचार्‍यांना उत्तेजित करण्याच्या संधी आणि बोनस पेमेंटद्वारे पेमेंट करण्यासाठी लवचिक दृष्टीकोन आणि एक परिवर्तनीय भाग मजुरी. प्रत्येक कर्मचार्‍याच्या कार्यक्षमतेचे मूल्यमापन प्रणालीमधील त्याच्या कामगिरीचे मूल्यांकन करून आणि सर्वात प्रभावी कर्मचार्‍यांना उत्तेजित करून.
• कंपनीची ऑपरेटिंग योजना तयार करणे. कंपनीच्या गोल वृक्षाचे सर्व घटक साध्य करण्याच्या योजनांच्या एकत्रीकरणावर आधारित.
• अर्थसंकल्पाचा विकास आणि मंजुरी. सर्व पद्धतशीर तत्त्वांच्या जंक्शनवर, लक्ष्ये (प्रकल्प) साध्य करण्यासाठी सर्व योजना तयार केल्यानंतर, सर्व क्रियाकलाप आणि नियम लक्षात घेऊन, ते प्राप्त करणे शक्य आहे. बजेट नियोजनप्रकल्पांवर आणि परिणामी - कंपनीचे एकत्रित बजेट.

MBO मध्ये कर्मचारी प्रेरणा

उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापनाची संकल्पना या गृहीतावर आधारित आहे की जर लोकांना त्यांच्याकडून काय अपेक्षित आहे हे माहित असेल आणि त्यांची वैयक्तिक उद्दिष्टे कंपनीच्या उद्दिष्टांशी संबंधित असतील तर ते अधिक चांगली कामगिरी करतात. संस्थेची उद्दिष्टे सूचना आणि सूचना जारी करून साध्य होत नाहीत, तर संस्थेची व्यावसायिक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी सर्व कर्मचार्‍यांचे सहकार्य आणि सहभाग सुनिश्चित करून, व्यावसायिक परिणामांवर लक्ष केंद्रित करून.

व्यवस्थापन संशोधकांचा असा युक्तिवाद आहे की विशिष्ट उद्दिष्टे असलेल्या कर्मचार्‍यांची कामगिरी केवळ काम करणार्‍यांच्या उत्पादकतेपेक्षा जास्त आहे कामाचे स्वरूप, ज्यांच्यासाठी उद्दिष्टे परिभाषित केलेली नाहीत किंवा ज्यांना अमूर्त मध्ये विचारले जाते: "चांगले काम करण्याचा प्रयत्न करा!". वरील MBO सिस्टीमच्या उपस्थितीमुळे असा प्रेरक प्रभाव आम्ही आधीच लक्षात घेतला आहे. तथापि, अप्रत्यक्ष व्यतिरिक्त प्रेरक प्रभाव, MBO प्रणाली कंपनीच्या कर्मचार्‍यांसाठी अतिरिक्त प्रोत्साहने आणि शर्तींनी पूरक असावी.

यात समाविष्ट:

1. निर्धारित उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या परिणामांवर आधारित थेट उत्तेजक बोनस कार्यक्रम. कार्यप्रदर्शनासाठी उद्दिष्टे नियुक्त करताना, ही उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी बोनस देयके नियुक्त करणे तर्कसंगत आहे. लक्ष्यांची जटिलता, त्यांचे वजन आणि अंमलबजावणीची डिग्री लक्षात घेऊन. अशा पेमेंटचा बोनस म्हणून वापर करणे किंवा वेतनाच्या बदलत्या भागाच्या देयकांसाठी.
2. कर्मचार्‍यांच्या मूल्यांकन / मूल्यांकनामध्ये व्यवस्थापकांच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन. अशाप्रकारे, स्पष्ट निकषांसह उद्दिष्टांच्या प्रणालीची उपस्थिती आधीच त्यांच्यासाठी निर्धारित उद्दिष्टे पूर्ण करण्याच्या परिणामाच्या आधारे व्यवस्थापकांच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन करणे शक्य करते. आणि, त्यानुसार, अधिक प्रभावी व्यवस्थापकांना अधिक प्राधान्य देण्यासाठी. हा दृष्टिकोन वस्तुनिष्ठपणे कार्यक्षमतेच्या प्रमाणात कंपनीच्या व्यवस्थापकांमध्ये भेदभावरहित भेदभाव निर्माण करतो. परिणामी, प्रभावी मागणी आहे, अधिक कमवा आणि वाढू करिअरची शिडीजलद
3. कंपनीच्या ध्येय वृक्षाच्या अंमलबजावणीमध्ये महत्त्वपूर्ण योगदान देणाऱ्या कर्मचाऱ्यांसाठी विशेष अटी. उदाहरणार्थ, आमच्या कंपनीमध्ये, प्रकल्प व्यवस्थापकांना कामाच्या ठिकाणी उपस्थित राहण्याची आवश्यकता नव्हती (अनिवार्य मीटिंग आणि रिपोर्टिंग इव्हेंट वगळता). त्यांनी कामाच्या वेळेची नोंद केली नाही. त्यांना फक्त त्यांची उद्दिष्टे/कार्ये/प्रकल्पांची पूर्तता आवश्यक होती. ते कोणत्या मोडमध्ये करतात हा त्यांचा स्वतःचा व्यवसाय आहे. उद्दिष्टे कशी साध्य करायची, संसाधने निवडणे आणि व्यवस्थापित करणे यात व्यवस्थापकांना भरीव स्वायत्तता आणि विवेक होता.

व्यवसाय हॅक MBO

या विभागात, उद्दिष्टांनुसार व्यवस्थापन प्रणालीची अंमलबजावणी आणि अंमलबजावणी करताना आम्हाला कोणत्या समस्या आल्या आणि आम्ही त्यांचे निराकरण कसे केले याबद्दल मी बोलेन.

कार्यात्मक क्रियाकलाप प्रकल्प क्रियाकलापांमध्ये कसे हलवायचे

समस्येचे वर्णन.कल्पना करा की कंपनी N विविध प्रकल्पांचा पोर्टफोलिओ सांभाळते. याने मार्गदर्शक म्हणून प्रकल्प व्यवस्थापन पद्धतीचा अवलंब केला. जसे आपण लक्षात ठेवतो, प्रकल्पांमध्ये सार्वत्रिक वैशिष्ट्ये आहेत (वर पहा), ज्यामध्ये वेळेत प्रकल्पांची मर्यादितता यासारख्या पॅरामीटरचा समावेश आहे.

त्याच वेळी, प्रकल्प-देणारं कंपन्यांसह, बहुतेक कंपन्यांमध्ये, क्रियाकलापांचे महत्त्वपूर्ण स्तर आहेत जे प्रकल्प-आधारित नाहीत, ते वेळेत मर्यादित नाहीत (चक्रीय), कार्यशील आहेत आणि व्यवस्थापनाच्या शब्दावलीमध्ये प्रक्रिया म्हणून वर्णन केले आहेत. सिद्धांत.

या कार्यात्मक क्षेत्रांच्या क्रियाकलाप नाहीत अंतिम ध्येय, ते कंपनीमध्ये एक विशिष्ट कार्य करतात, ज्याच्या कार्यप्रदर्शनासाठी क्रियाकलाप नियमित, चक्रीय, पुनरावृत्ती अल्गोरिदमनुसार आयोजित केला जातो. उदाहरणार्थ:

• लेखा - लेखा आणि कर अहवाल;
• विपणन - कंपनीची उत्पादने आणि सेवांचा प्रचार करण्यासाठी सिस्टमची संस्था;
• आर्थिक सेवा - कंपनीचे आर्थिक व्यवस्थापन, अर्थसंकल्पीय व्यवस्थापन, आर्थिक नियोजन;
• आयटी विभाग - कंपनीच्या क्रियाकलापांना आयटी समर्थन;
• एचआर विभाग - कंपनीला मानवी संसाधने प्रदान करणे, त्यांची कार्यक्षमता वाढवणे;
• इ.

व्यवस्थापनातील (प्रकल्प/प्रक्रिया) अशा पद्धतीची आणि पद्धतशीर विसंगती कंपनीच्या सामान्य व्यवस्थापनाची तत्त्वे विकसित करताना, सामान्य व्यवस्थापन पद्धती तयार करताना काही गैरसोयींना जन्म देतात.

तर, प्रश्न! या प्रकरणात कार्यात्मक, प्रक्रिया क्रियाकलाप कसे हाताळायचे? कार्यात्मक क्रियाकलाप प्रकल्प क्रियाकलापांमध्ये कसे हलवायचे?

उत्तर: मुख्य कल्पना म्हणजे प्रक्रियेच्या क्रियाकलापांचे कालखंडात विभाजन करणे आणि या कालावधीसाठी उद्दिष्टे निश्चित करणे.

मी वर वर्णन केल्याप्रमाणे, प्रकल्प व्यवस्थापन तत्त्वांचा वापर हे कंपनीच्या क्रियाकलापांना व्यवस्थापनाच्या चौकटीत उद्दिष्ट पद्धतीद्वारे एकत्रित करण्यासाठी एक अतिशय सोयीचे साधन आहे. वर्णन केलेल्या समस्येचे निराकरण म्हणजे कंपनीमधील प्रक्रियांना ठराविक, मोजता येण्याजोगे उद्दिष्टे निश्चित कालावधीत नियुक्त करणे.

आमच्या कंपनीमध्ये, प्रत्येक फंक्शनल प्रोजेक्ट कार्डच्या वर्णनामध्ये 3 प्रकारचे प्रोजेक्ट गोल समाविष्ट आहेत:

1. ठराविक कार्यात्मक ध्येय.हे ध्येय आहे जे या विशिष्ट कार्यक्षमतेसाठी वैशिष्ट्यपूर्ण आहे. प्रत्येक कालावधीत (प्रत्येक वर्षी) कार्यक्षमतेसाठी ध्येय अर्थपूर्णपणे स्थिर आणि पुनरावृत्ती होते. असे ध्येय तयार करण्यासाठी, आपल्याला व्यवसायासाठी या कार्याचा हेतू काय आहे, व्यवसायासाठी ते काय मूल्य निर्माण करते याचा विचार करणे आवश्यक आहे. यावर आधारित, एक विशिष्ट ध्येय तयार करा.

ठराविक विशेष कार्यात्मक लक्ष्यांची उदाहरणे:

कार्यात्मक	लक्ष्य	ध्येय साध्य निकष
एचआर	कर्मचारी उलाढाल नियंत्रित करा	कर्मचारी उलाढालीचे विश्लेषण करा. कर्मचारी उलाढाल STB मधील स्वीकार्य मापदंडांचे पालन करते
आयटी	आयटी पायाभूत सुविधा कार्यक्षमतेच्या निकषांनुसार लक्ष्य सेटिंग्ज करा	आयटी पायाभूत सुविधांच्या कामगिरीचे निकष पूर्ण केले जातात. सेवांचा विश्वासार्हता घटक (नोंदणीकृत डाउनटाइम/सेवेच्या अनुपलब्धतेचे एकूण कामकाजाच्या वेळेचे गुणोत्तर) 0.95 पेक्षा वाईट नाही याची खात्री करण्यासाठी उपाययोजना केल्या आहेत. प्रतिबंधात्मक कृती योजनेचे पालन केले जात आहे.
लेखा / बॅक ऑफिस	अनुपालन कृती योजनेचे अनुसरण करा	कार्याच्या जबाबदारीच्या क्षेत्रातील अनुपालन कृती योजना योग्य गुणवत्तेत पूर्ण वेळेत पूर्ण झाली (EC अनुपालन मूल्यांकन 1). बाह्य नियामकांकडून दाव्यांची अनुपस्थिती ज्यामुळे परिणाम झाला नकारात्मक परिणामधंद्यासाठी. लेखापरीक्षकांचा वार्षिक अहवाल SC 2 मध्ये "स्वीकारण्यायोग्य" म्हणून स्वीकारला गेला.
आर्थिक विभाग	प्रभावीपणे तरलता व्यवस्थापित करा	नियमांनुसार सबमिट केलेले सर्व पेमेंट अर्ज वेळेवर पूर्ण केले गेले. वास्तविक पेमेंट तारखा नियोजित पेमेंट तारखांशी संबंधित आहेत.

1 EC अनुपालन - महाविद्यालयीन संस्था "अनुपालनावरील तज्ञ समिती"
2 पीसी - महाविद्यालयीन संस्था "प्रकल्प समिती"

2. कालावधीसाठी ध्येय.काही विशिष्ट कार्ये करण्यासाठी, तो सध्याचा कालावधी (विकास किंवा काहीतरी नवीन तयार करणे) नाही.

कार्यात्मक कालावधीसाठी लक्ष्यांची उदाहरणे:

कार्यात्मक	लक्ष्य	ध्येय साध्य निकष
एचआर	क्लायंट व्यवस्थापकांसाठी प्रेरणा प्रणाली विकसित आणि अंमलात आणा	KM 1 प्रेरणा प्रणाली पीसीवर विकसित केली गेली, मान्य केली गेली आणि मंजूर झाली
एचआर	अंतर्गत प्रशिक्षण प्रणालीची अंमलबजावणी	FP 2 मध्ये 30 एप्रिल 2014 पर्यंत अंतर्गत प्रशिक्षणाची उद्दिष्टे सादर करण्यात आली होती (उप-लक्ष्यांचे वजन 30% आहे). एकूण योजना 30 मे 2014 पूर्वी प्रशिक्षण पूर्ण झाले (70%).
आयटी	रिमोट डेस्कटॉप विश्वसनीय बनवणे	रिमोट डेस्कटॉपमध्ये क्रॅश नाही. ग्राहक सर्वेक्षणाच्या परिणामांवर आधारित डेस्कटॉप विश्वासार्हतेची गुणवत्ता रेटिंग 4 किंवा त्याहून अधिक आहे.
जोखीम व्यवस्थापन	जोखीम व्यवस्थापन प्रणाली SCIM फॉरमॅटमध्ये रूपांतरित करा	SCIM मध्ये एक मॉड्यूल तयार केले गेले आहे जे तुम्हाला RMS 3 च्या मुख्य प्रक्रिया व्यवस्थापित करण्यास अनुमती देते
हिशेब	IFRS च्या क्षेत्रात क्षमता संपादन करणे	IFRS मध्ये संक्रमणाची तयारी सुनिश्चित करा. यासाठी आवश्यक क्षमता प्राप्त करा आणि 30 सप्टेंबर 2014 पर्यंत (नियामकांच्या आवश्यकतांनुसार) एक संक्रमण योजना विकसित करा.
प्रकल्प कार्यालय	प्रकल्प पोर्टफोलिओ व्यवस्थापनाची तत्त्वे तयार करा	एसटी-बिल प्रकल्पांच्या पोर्टफोलिओ व्यवस्थापनाची तत्त्वे पीसीवर तयार केली जातात आणि मंजूर केली जातात
आर्थिक विभाग	"N" कंपनीच्या गटाची आर्थिक आणि कायदेशीर रचना विकसित करण्याच्या शक्यतांचे विश्लेषण करा	एन ग्रुप ऑफ कंपन्यांच्या आर्थिक आणि कायदेशीर संरचनेची पुनर्रचना करण्याच्या पर्यायांच्या सादरीकरणासह विश्लेषणात्मक अहवाल / प्रस्ताव, फ्रेमवर्कमधील कंपन्यांच्या N गटाच्या संरचनेत अनिवासींच्या समावेशासह प्रकार पुनर्रचना धारण करण्याच्या व्यवहार्यतेचे विश्लेषण आंतरराष्ट्रीय कर आकारणीचे.

1 किमी - क्लायंट व्यवस्थापक
2 KP FP - कार्यात्मक विभागांच्या प्रकल्पांचे कार्ड
3 RMS - जोखीम व्यवस्थापन प्रणाली

3. सर्व प्रकल्पांसाठी सामान्य ठराविक उद्दिष्टे.ही अशी उद्दिष्टे आहेत जी सर्व कार्यात्मक प्रकल्पांसाठी समान आहेत आणि प्रत्येक कालावधीत पुनरावृत्ती केली जातात.

सर्व प्रकल्पांसाठी सामान्य ठराविक उद्दिष्टे:

1 COGS - इंग्रजी. विक्रीची किंमत किंवा विक्री केलेल्या वस्तूंची किंमत. सामान्य विषय: विक्रीची किंमत, (विक्री केलेल्या वस्तूंची किंमत) विक्री केलेल्या मालाची किंमत. प्रकल्प खर्च.

उद्दिष्टे आणि ते साध्य करण्यासाठी निकष तयार करण्याच्या परिणामी, आम्हाला संपूर्ण आगामी कालावधीसाठी कार्यात्मक युनिटच्या कार्यासाठी नियंत्रण दस्तऐवज - एक (कार्यात्मक) प्रोजेक्ट कार्ड मिळते. प्रोजेक्ट कार्डचे सर्व शब्द आणि तपशील परिपूर्ण, विचारपूर्वक आणि सर्वांशी सहमत आहेत भागधारक. नियमानुसार, या प्रक्रियेत सर्वात जास्त स्वारस्य असलेले आणि सक्रिय आहेत फंक्शनल क्युरेटर (कंपनीच्या शीर्ष व्यवस्थापकांपैकी) आणि एफआर (प्रक्रियेचे मालक आणि भविष्यातील प्रकल्प व्यवस्थापक म्हणून).

सर्व इच्छुक पक्षांनी मान्य केलेल्या (कार्यात्मक) प्रकल्पाचे कार्ड महाविद्यालयीन संस्थेने मंजूर केले आहे कार्यकारी शक्तीकंपनी - प्रकल्प समिती.

कार्यात्मक प्रकल्पाच्या उद्दिष्टांच्या पूर्ततेवर पुढील नियंत्रण नियमित प्रकल्पांप्रमाणेच समान अल्गोरिदमनुसार प्रकल्प समितीद्वारे केले जाते. चालू मोडमध्ये - प्रकल्पाच्या प्रगतीबाबत प्रकल्प समितीला नियमित अहवाल देणे. प्रकल्पाच्या शेवटी (निवडलेल्या कालावधीच्या) उद्दिष्टांच्या प्राप्तीचे मूल्यांकन विकसित निकषांनुसार केले जाते.

व्यवसाय कार्य तयार करण्यासाठी प्रकल्प कसा वापरायचा

कंपनीला मागणी असू शकते, परंतु व्यवसायाच्या यशस्वी कार्यासाठी महत्त्वपूर्ण असलेल्या काही प्रक्रिया अद्याप स्थापित केल्या नाहीत. योग्य प्रणाली स्थापित करणे आणि कार्यान्वित करणे हे कार्य आहे - एक व्यवसाय कार्य. हे करण्याचा सर्वोत्तम मार्ग कोणता आहे? यासाठी स्वतंत्र प्रकल्प सुरू करणे खूप सोयीचे आहे, ज्याचा परिणाम आवश्यक प्रणाली असावा. तथाकथित विकास प्रकल्प.

ते सोयीचे का आहे? प्रथम, योग्य व्यवसाय प्रणाली वेळेत मिळवण्याचे ध्येय मर्यादित आहे. दुसरे म्हणजे, प्रकल्पाची उद्दिष्टे लिहून, आम्ही इच्छित परिणामाच्या संरचनेवर विचार करतो. तिसरे म्हणजे, या प्रकल्पाचे व्यवस्थापन करून, आम्हाला अंमलबजावणीची प्रगती आणि प्रकल्पाची विशिष्ट उद्दिष्टे नियंत्रित करण्याची संधी मिळते.

अशा प्रकारे आमच्या कंपनीने त्यांच्या प्रक्रिया आणि उद्दिष्टांसह अशा युनिट्सची निर्मिती पाहिली:

• एचआर विभाग;
• जोखीम व्यवस्थापन विभाग;
• प्रकल्प कार्यालय;
• समोर कार्यालय;
• विपणन विभाग;
• अनुपालन विभाग.

तसेच, विशिष्ट व्यवसाय प्रक्रिया आणि सिस्टम प्रक्रियांच्या निर्मिती आणि ऑप्टिमायझेशनसाठी प्रकल्प स्वतंत्रपणे सुरू केले जाऊ शकतात:

• दस्तऐवज व्यवस्थापन प्रणाली.
• एक वेगळा प्रकल्प म्हणून, आम्ही कंपनीमध्ये (CP सपोर्ट) कार्यात्मक प्रकल्पांच्या निर्मितीसाठी एक प्रणाली देखील सुरू केली आहे. आम्ही विशिष्ट पात्रता असलेल्या कर्मचाऱ्याच्या कामासाठी देय खर्च आणि त्याच्या मनुष्य-तासाचा खर्च निश्चित करतो. एकूण, त्याच्या ZhR नुसार.

या दृष्टिकोनाचा अर्थ असा आहे की प्रकल्पाच्या शेवटी, कंपनीला कार्यप्रणाली प्राप्त होते. जी अखेरीस व्यवसाय प्रक्रिया किंवा व्यवसाय प्रक्रिया आणि कंपनी नियमांचा संच बनते.

अशा प्रकल्पांचे ग्राहक भागधारक, कंपनीच्या महाविद्यालयीन संस्था, कंपनीचे शीर्ष व्यवस्थापक असू शकतात ज्यांना कंपनीमधील क्रियाकलापांच्या विशिष्ट क्षेत्रांच्या निर्मिती आणि विकासामध्ये रस आहे.

कसे दाखवा

उदाहरण. कार्यात्मक प्रकल्पांच्या निर्मितीसाठी प्रकल्प कार्ड.

बोनस पूल, बोनस पूल यांची नियुक्ती आणि पेमेंट ही अतिशय नाजूक आणि भावनिक प्रक्रिया आहे. या समस्येमध्ये सुरुवातीला प्रकल्प व्यवस्थापन प्रणालीमधील दोन सर्वात महत्त्वाच्या सहभागींमधील स्वारस्यांचा संभाव्य संघर्ष आहे:
- प्रकल्प व्यवस्थापकांना स्वाभाविकपणे मोठा बोनस हवा असतो
- प्रकल्पाचे ग्राहक (भागधारक किंवा त्यांचे प्रतिनिधी, खर्च कमी करण्यात देखील रस आहे) - कमी पैसे देऊ इच्छितात.

प्रकल्प बोनस निश्चित करण्यासाठी कोणतेही वस्तुनिष्ठ निकष आणि अल्गोरिदम नसल्यास, स्वारस्यांचा पद्धतशीर संघर्ष उद्भवतो. जे बोनससाठी अनावश्यक, गैर-रचनात्मक व्यापाराला उत्तेजन देते. अशा संघर्षाचे परिणाम गंभीर आहेत, ज्यात विशेषतः, त्याच्या मते, बोनस, अन्यायकारकपणे लहान, नाराज झालेल्या खासदाराची अवनती समाविष्ट आहे. शिवाय, हा प्रश्न नियोजित बोनस पूल नियुक्त करण्याच्या टप्प्यावर आणि प्रकल्पाच्या शेवटी मोजला जातो तेव्हा आणि प्रकल्पाच्या परिणामांवर आधारित वास्तविक देयके नियुक्त करताना संवेदनशीलपणे उद्भवतो.

या समस्येचे निराकरण म्हणजे स्पष्ट नियम/अल्गोरिदम आणि बोनस पूल नियुक्त करणे, गणना करणे आणि भरणे यासाठी प्रक्रिया विकसित करणे. ज्यातून असे निर्णय घेण्याच्या प्रकरणातील व्यक्तिनिष्ठ घटक शक्यतो वगळला पाहिजे. नियम अगोदरच मान्य केले पाहिजेत, प्रक्रियेतील सर्व सहभागींनी समजून घेतले पाहिजे आणि प्रकल्प सुरू होण्यापूर्वी त्यांनी ते स्वीकारले पाहिजे.

प्रश्नाचे दोन भाग करू.

1. नियोजित प्रकल्प बोनसची गणना कशी करावीप्रकल्प सुरू झाल्यावर नियुक्त केला जातो. नियोजित प्रकल्प बोनस हा प्रोजेक्ट कार्ड लाँच होण्यापूर्वी नियुक्त केलेला सर्वात महत्त्वाचा पॅरामीटर आहे. नियोजित बोनस हे प्रेरक प्रोत्साहन आहे ज्यासाठी प्रकल्प व्यवस्थापक त्याची अंमलबजावणी करतो.
2. वास्तविक प्रकल्प बोनसची गणना कशी करावीप्रकल्पाची उद्दिष्टे पूर्ण झाल्यानंतर. वास्तविक प्रकल्प बोनस हे प्रकल्प उद्दिष्टांच्या अंमलबजावणीच्या परिणामांवर आधारित बोनस पेमेंटचे अंदाजे मूल्य आहे. सर्व प्रकल्प उद्दिष्टांचे संरक्षण आणि बंद झाल्यानंतर नियुक्ती. वास्तविक बोनस पूल हा प्रोजेक्ट टीमला पूर्ण झाल्यानंतर दिलेला खरा बोनस आहे.

प्रकल्पाचा नियोजित बोनस पूल

सध्याच्या प्रकल्पाची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी नियोजित बोनस पूल कंपनीसाठी प्रकल्पाचे धोरणात्मक महत्त्व, त्याच्या अंमलबजावणीची उद्दीष्ट जटिलता आणि प्रकल्पाची जोखीम यावर आधारित आहे.

आम्ही विकसित केले आहे कॅल्क्युलसची तत्त्वेबोनस पूल. सर्व प्रथम, प्रकल्पाचे मूल्यमापन 7 प्रमुख पॅरामीटर्सनुसार केले जाते:

1. प्रकल्पातील परिवर्तनशील घटक
2. प्रकल्पाच्या अनिश्चिततेची पातळी
3. प्रकल्पाची नवीनता
4. प्रकल्प दीर्घायुष्य
5. प्रकल्प संभावना
6. व्यवसायाच्या आर्थिक परिणामांवर प्रकल्पाचा प्रभाव
7. प्रकल्प जोखीम

मूल्यांकन 5-पॉइंट स्केलवर केले जाते: "अनुपस्थित" ते "अत्यंत उच्च" पर्यंत.

कसे दाखवा

बोनस पूलची गणना करताना सूचीबद्ध पॅरामीटर्सचे वजन भिन्न असते.

कसे दाखवा

या प्रकल्पाच्या निकषांवर आधारित, आम्ही इलेक्ट्रॉनिक बोनस पूल कॅल्क्युलेटर विकसित केले आहे.

कॅल्क्युलेटरने दिलेले एकूण मोजलेले गुणोत्तर − आहे पहिला घटक, जे बोनस पूलच्या आकारावर परिणाम करते.

एसटीबीने प्रकल्प व्यवस्थापकांसाठी ग्रेडिंग प्रणाली वापरली. MP (प्रोजेक्ट मॅनेजर) चा दर्जा जितका जास्त असेल तितका त्याची किंमत जास्त असेल, एक महत्त्व/जटिल घटक असलेल्या प्रकल्पासाठी बोनस पूल मोठा असेल. अशा प्रकारे, प्रकल्प व्यवस्थापकाची श्रेणी आहे दुसरा घटक, प्रकल्प बोनस आकार प्रभावित.

आणि बोनसच्या गणनेमध्ये आणखी एक सूक्ष्मता वापरली गेली. जर प्रकल्प कंपनीच्या कार्यात्मक कर्मचार्याद्वारे व्यवस्थापित केला गेला असेल, ज्याचे मुख्य काम प्रकल्प नाही, परंतु कार्यात्मक जबाबदाऱ्या, त्याच्यासाठी बोनसची गणना प्रकल्प कार्यालयाच्या खासदारापेक्षा कमी दराने केली जाते. शी जोडलेले आहे सामान्य तत्त्वएसएम आणि कार्यशील कर्मचार्‍यांची प्रेरणा. कार्यात्मक कर्मचार्‍यांच्या पगाराच्या उत्पन्नामध्ये, परिवर्तनशील भाग एक लहान भाग व्यापतो. प्रकल्प व्यवस्थापकांसाठी, मुख्य उत्पन्न म्हणजे केवळ प्रकल्पांमधून मिळणारा बोनस.

तर, प्रकल्प व्यवस्थापकाची भूमिका बजावणाऱ्या कर्मचाऱ्याचे कार्यात्मक प्रोफाइल (त्याचा प्रकल्प कार्यालय किंवा कार्यात्मक (प्रक्रिया) युनिट आहे. तिसरा घटक, प्रकल्प बोनस आकार प्रभावित.

कसे दाखवा

प्रकल्पाचा वास्तविक बोनस पूल

वास्तविक बोनस पूल (व्यवस्थापक आणि प्रकल्प संघाला प्रत्यक्षात त्याच्या अंमलबजावणीच्या परिणामांवर आधारित मिळणारी रक्कम) खालील तत्त्वे आणि गणना सूत्रांच्या आधारे निर्धारित केली जाते:

1. प्रकल्पाच्या उद्दिष्टांच्या अंमलबजावणीच्या परिणामांवर आधारित बोनस पूल दिला जातो.
2. बोनस पूल प्रकल्पातील उद्दिष्टांच्या वजनानुसार वितरित केला जातो.
3. प्रकल्प अंमलबजावणीची एकूण डिग्री (प्रोजेक्ट कार्ड) 80 टक्के किंवा त्याहून अधिक असल्यासच वास्तविक बोनस पूल तयार होतो.
4. प्रकल्पाच्या अंमलबजावणीची डिग्री ही प्रकल्पातील उद्दिष्टांच्या वजनावर आधारित प्रकल्प उद्दिष्टांच्या अंमलबजावणीच्या अंशांची बेरीज म्हणून मोजली जाते.

   कसे दाखवा

   उदाहरणार्थ:

   पर्याय 1:
   ध्येय १:
   - प्रकल्पातील वजन 20% (VC1)
   
   ध्येय २:
   - प्रकल्पातील वजन 30% (VC2)
   
   ध्येय ३:
   - प्रकल्पातील वजन 50% (VC3)
   
   

   RP=VC1*SRC1+ VC2*SRC2+ VC3*SRC3=20%*120%+30%*60%+50%*95%=89.5% RP=89.5% - वास्तविक बोनस पूल तयार झाला आहे

   पर्याय २:
   ध्येय १:
   - प्रकल्पातील वजन 20% (VC1)
   - ध्येय प्राप्तीची पदवी 120% (SRP1)
   ध्येय २:
   - प्रकल्पातील वजन 30% (VC2)
   - ध्येय प्राप्तीची पदवी 80% (SRP2)
   ध्येय ३:
   - प्रकल्पातील वजन 50% (VC3)
   - ध्येय प्राप्तीची पदवी 60% (SRP3)
   प्रकल्पाच्या अंमलबजावणीची अंदाजे डिग्री (RP):

   RP=VC1*SRC1+ VC2*SRC2+ VC3*SRC3=20%*120%+30%*80%+50%*60%=78% RP=78% - कोणताही बोनस पूल तयार होत नाही

5. प्रकल्पाचा वास्तविक बोनस पूल (BFP) प्रकल्पाच्या बोनस गोल पूल (BPV) ची बेरीज म्हणून परिभाषित केला आहे:

   FBPP=BPC1+BPC2+…+BPCN

6. प्रोजेक्ट गोल बोनस पूल (BPC) संबंधित उद्दिष्टाच्या (SRP) अंमलबजावणीची डिग्री, प्रकल्पातील उद्दिष्टाचे वजन (VC) आणि नियोजित प्रकल्प बोनस (PBP) चे मूल्य यावर अवलंबून तयार केले जाते आणि म्हणून निर्धारित केले जाते. खालीलप्रमाणे
   • SRC:)