संस्थांच्या क्रियाकलापांमधील तोटा: त्यांच्या कपात करण्याच्या दिशेने पहिले पाऊल म्हणून त्यांची समज. एटीओ दरम्यान युक्रेनियन सैन्याचे खरे नुकसान काय आहे

कोणत्याही व्यवस्थापन पद्धती आणि साधनांचे मुख्य कार्य म्हणजे आर्थिक कार्यक्षमतेसह संस्थेची कार्यक्षमता वाढवणे.

"आपले बहुतेक आयुष्य चुका आणि वाईट कृत्यांमध्ये घालवले जाते; एक महत्त्वपूर्ण भाग निष्क्रियतेत घालवला जातो आणि जवळजवळ नेहमीच आपले संपूर्ण आयुष्य हेच असते की आपण चुकीची गोष्ट करत असतो."

कोणत्याही व्यवस्थापन शाळेचे समर्थक संशोधन करतात आणि त्यांच्या कार्यपद्धतीचा वापर संस्थेच्या आर्थिक परिणामांवर सकारात्मक परिणाम करतात याची पुष्टी करणारा डेटा गोळा करतात. या संदर्भात, विशेष स्वारस्य त्या व्यवस्थापन पद्धती आहेत, ज्याची सामग्री सुधारणेचा उद्देश आहे आर्थिक परिणाम: उत्पन्न वाढवण्यासाठी किंवा खर्च कमी करण्यासाठी.

अशा पध्दतींमध्ये एक प्रमुख स्थान लीन मॅनेजमेंट (इंग्रजीमध्ये - लीन मॅनेजमेंट) द्वारे व्यापलेले आहे, ज्याचा उगम जपानमध्ये, टोयोटा कारखान्यांमध्ये झाला आहे आणि गेल्या दशकांमध्ये जगभरातील सर्व उद्योगांच्या संघटनांमध्ये पसरला आहे. या दृष्टिकोनाचे मुख्य तत्त्व तंतोतंत आहे व्यवस्थापनाच्या सर्व स्तरांवर संस्थेच्या क्रियाकलापांमध्ये सतत ओळख आणि तोटा दूर करणे.हे स्पष्ट आहे की या दिशेने जोरदार क्रियाकलाप आर्थिक परिणाम सुधारला पाहिजे.

लहान विषयांतर

तोटा (किंवा, अधिक वेळा, खर्च) कमी करण्याशी संबंधित शब्दावली अनेकदा नकारात्मक संबंध निर्माण करते: टाळेबंदी, बजेट कपात, वाइंड डाउन सामाजिक कार्यक्रम. शिवाय, हे सर्व सहसा कोणत्याही विश्लेषणाशिवाय केले जाते: सर्व विभागांना 10% कर्मचारी कमी करण्याचा आदेश पाठविला जातो आणि तेच.

हा दृष्टीकोन वजन कमी करण्याचा सर्वात वेगवान आणि सर्वात विश्वासार्ह मार्ग - अंगविच्छेदन याबद्दल विनोद मनात आणतो. खरंच, अशा प्रकारे, आपण कोणत्याही दिलेल्या किलोग्रॅमने वजन ताबडतोब कमी करू शकता: 5 किलो - आम्ही पाय गुडघ्यापर्यंत कापून टाकू, 10 किलो - संपूर्ण पाय, आणखी - ​​काहीतरी वेगळे करावे लागेल. आणि त्यानंतर एखादी व्यक्ती सामान्यपणे जगू शकणार नाही हे महत्त्वाचे नाही, कार्याच्या परिस्थितीत असा कोणताही निकष नव्हता.

त्याचप्रमाणे, स्वयंचलित कर्मचारी कपातीच्या बाबतीत: ते जलद आहे, परिणाम मोजणे सोपे आहे आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे, तुम्हाला विचार करण्याची गरज नाही. आणि त्यानंतर संस्था कशी चालेल हे दुसरे काम आहे.

पर्यायी दृष्टीकोन स्पष्ट आहे: एखाद्या व्यक्तीचे वजन कमी करण्यासाठी, एखाद्याने त्याच्या जीवनशैलीचे, दैनंदिन दिनचर्या, वर्ग, मेनूचे विश्लेषण केले पाहिजे आणि नंतर समस्येचे स्रोत समजून घेतले पाहिजे आणि तीच जीवनशैली बदलून ते दूर करण्याचा प्रयत्न केला पाहिजे. त्याचप्रमाणे, एखाद्या संस्थेतील अकार्यक्षम खर्च कमी करण्यासाठी, आपण कचऱ्याचे स्रोत शोधण्यासाठी आणि काढून टाकण्यासाठी त्याच्या प्रक्रियेचा सखोल अभ्यास करू शकता. दोन्ही कठीण आणि वेळ घेणारे असू शकतात, परंतु केवळ अशा प्रकारे शाश्वत परिणाम मिळू शकतात.

नुकसानाच्या अशा विश्लेषणाचा आधार त्यांची व्याख्या असू शकते, जी दुबळे व्यवस्थापनात दिली जाते: कचरा ही एखाद्या संस्थेतील कोणतीही क्रिया आहे जी ग्राहकांसाठी मूल्य निर्माण करत नाही.. आणि अशा उपक्रमांची नेमकी ओळख करून आणि ते कमी करण्याचे मार्ग शोधण्यावर संस्थेच्या व्यवस्थापनाचे प्रयत्न केंद्रित केले पाहिजेत.

हे त्वरित लक्षात घेण्यासारखे आहे की आम्ही येथे बाह्य आणि अंतर्गत दोन्ही ग्राहकांबद्दल बोलत आहोत. त्याच वेळी, अंतिम उत्पादनाच्या निर्मितीशी संबंधित सर्व क्रियाकलापांसाठी, "ग्राहकांच्या अपेक्षांबद्दल माहिती मिळवण्यापासून ते या अपेक्षा पूर्ण करण्यापर्यंतच्या" संपूर्ण प्रक्रियेसाठी, अचूक मूल्यांचा विचार करणे उचित आहे. बाह्य ग्राहकांसाठी (उदाहरणार्थ, खरेदी दुकानाच्या ऑपरेशनसाठी, असेंब्ली शॉपच्या दृष्टिकोनातून नव्हे तर बाह्य ग्राहकाच्या दृष्टिकोनातून विश्लेषण करणे चांगले आहे). परंतु "थेट ग्राहकांकडे जात नाहीत" अशा क्रियाकलापांसाठी (उदाहरणार्थ, कर्मचारी प्रशिक्षण, उपकरणे दुरुस्ती), अंतर्गत ग्राहकांचा विचार करणे आवश्यक आहे.

अशा नुकसानाचे वर्गीकरण करण्याचे अनेक प्रकार आहेत. खाली टोयोटा द्वारे वापरलेले सर्वात सामान्य वर्गीकरण आहे.

अपेक्षा

अशी परिस्थिती जिथे कर्मचारी काहीही करत नाही (जरी त्याच्या कामाची गरज आहे). हे होऊ शकते, उदाहरणार्थ, काम करण्याच्या गरजेबद्दल माहितीमध्ये विलंब, अपूर्ण नियोजन (कामाची आवश्यकता आहे, परंतु त्याची अंमलबजावणी भविष्यासाठी नियोजित आहे), वैयक्तिक कलाकारांचे असंक्रमित कार्य, उपकरणे खराब होणे, प्रतीक्षा करणे. कच्च्या मालासाठी इ. प्रतीक्षा करण्याचे एक वेगळे प्रकरण म्हणजे कामाचे निरीक्षण - जेव्हा प्रक्रिया एखाद्या व्यक्तीच्या सहभागाशिवाय चालू असते, परंतु कर्मचारी त्याला हस्तक्षेप करण्यासाठी पाहतो, "काही घडले तर."

अति हालचाली

हा प्रकार मागील प्रमाणेच तोटा आहे, परंतु त्याच वेळी, कर्मचारी देखील फिरत आहेत. अशा नुकसानाचे मुख्य चिन्ह: कर्मचारी काहीतरी करतात, परंतु उत्पादन बदलत नाही. अशा कृतींचे उदाहरण म्हणजे साहित्य, साधने, माहिती, ऑर्डर इत्यादींसाठी एंटरप्राइझभोवती फिरणारे कर्मचारी असू शकतात. अनावश्यक हालचालींसाठी सर्वात वाईट परिस्थिती म्हणजे कर्मचार्‍यांना काहीतरी शोधणे, कारण या क्रियाकलापांची वेळ आणि परिणाम अचूकपणे सांगता येत नाहीत.

निराकरण करते

नुकसानाच्या या श्रेणीमध्ये, कर्मचारी कृती करतात, उत्पादन बदलते, परंतु चुकीच्या पद्धतीने, नियोजित (विसंगत उत्पादने) म्हणून नाही. नॉन-कन्फॉर्मिंग उत्पादने तयार करण्यासाठी, अनुरूपता सत्यापित करण्यासाठी, नॉन-कन्फॉर्मिंग उत्पादने व्यवस्थापित करण्यासाठी आणि दुरुस्त करण्यासाठी या क्रिया आहेत. अशा प्रकारे, गुणवत्ता नियंत्रण विभागाचे सर्व उपक्रम, चाचणी प्रयोगशाळा इ. दुबळे व्यवस्थापनाच्या दृष्टिकोनातून कचरा दर्शवितो - एक परिपूर्ण संस्था प्रथमच योग्य उत्पादनाची हमी दिली पाहिजे आणि त्याचे पालन नियंत्रित करण्याची आवश्यकता नाही.

ओव्हरप्रोसेसिंग

या प्रकरणात, उत्पादन नियोजित प्रमाणे बदलते, परंतु हे बदल ग्राहक मूल्य जोडत नाहीत. अर्थात, या प्रकारच्या नुकसानाचा अर्थ लावणे सर्वात कठीण, संदिग्ध आहे - कारण ग्राहकांसाठी नक्की काय मौल्यवान आहे हे संस्थेला किती योग्यरित्या समजते यावर ते अवलंबून असते. उदाहरणार्थ, अनेक स्तरांमध्ये उत्पादने पॅकेज करणे ही कचरा आणि ग्राहकांची महत्त्वाची आवश्यकता असू शकते. हेच अतिरिक्त उत्पादन फंक्शन्सची गरज किंवा निरुपयोगीपणा, त्यातील सुधारणा या प्रश्नांवर लागू होते. देखावाइ. उत्पादनांच्या अपूर्ण डिझाइन आणि तंत्रज्ञानाशी संबंधित नुकसान, त्याची अन्यायकारक गुंतागुंत अधिक स्पष्ट आहे: उदाहरणार्थ, तीन फास्टनर्सवर ठेवता येणारा भाग चार "केवळ बाबतीत" वर बांधला जातो.

अतिउत्पादन

नुकसानाची ही श्रेणी म्हणजे जेव्हा उत्पादन योग्यरित्या तयार केले जाते, परंतु जेव्हा ग्राहकांना त्याची आवश्यकता नसते, जेव्हा त्याच्यासाठी कोणताही ग्राहक (खरेदीदार) नसतो. सर्व प्रथम, हे त्या परिस्थितीचा संदर्भ देते जेव्हा उत्पादन "ऑर्डर करण्यासाठी" नाही, परंतु ग्राहकांच्या गरजांच्या अंदाजावर आधारित पूर्व-नियोजित योजनेनुसार तयार केले जाते. त्याच वेळी, संस्थेला पूर्णपणे खात्री असू शकत नाही की उत्पादनासाठी ग्राहक असेल, उत्पादनावर हक्क सांगितला जाणार नाही आणि त्याच्या निर्मितीच्या सर्व खर्चाचे नुकसान होणार नाही. विशेषतः, नुकसानीच्या या श्रेणीमध्ये एंटरप्राइझच्या खर्चाचा समावेश आहे ज्याचा उद्देश ग्राहकाला आधीच उत्पादित उत्पादन खरेदी करण्यासाठी कोणत्याही किंमतीवर पटवून देणे ( विशेष जाहिराती, सूट इ.).

साठा

कचऱ्याच्या शेवटच्या दोन श्रेणी कर्मचाऱ्यांच्या कामाशी संबंधित नसून उत्पादनाशी (साहित्य, कच्चा माल, भाग, अपूर्ण किंवा पूर्ण झालेले उत्पादन, माहिती इ.) संबंधित आहेत. उत्पादनांचा साठा कर्मचार्‍यांची वाट पाहण्यासारखे आहे: ही अशी परिस्थिती आहे जेव्हा उत्पादन फक्त जागेवर असते (वेअरहाऊसमध्ये, कार्यशाळेत, कामाच्या ठिकाणी इ.) आणि त्याचे काहीही होत नाही.

वाहतूक

मागील प्रकरणाप्रमाणे, उत्पादनांची वाहतूक कर्मचार्‍यांमध्ये अत्यधिक हालचालींचे एक अॅनालॉग आहे. उत्पादनासह काहीतरी केले जाते, ते एका ठिकाणाहून दुसरीकडे हलते (वाहतूक, लोडिंग / अनलोडिंग, ठिकाणाहून दुसरीकडे हलवणे इ.), परंतु त्याच वेळी ते बदलत नाही आणि काही प्रकरणांमध्ये ते खराब होऊ शकते किंवा परिधान देखील होऊ शकते. बाहेर

• ताशी कित्येक मिनिटे तांत्रिक ऑपरेशन करण्यासाठी पाणी आवश्यक आहे, परंतु ते सतत वाहते;
• वंगण उत्पादनाच्या संपूर्ण पृष्ठभागावर लागू केले जाते, जरी ते फक्त काही बिंदूंवर आवश्यक असते.

या सर्व प्रकारच्या तोट्यांचे वैशिष्ट्यपूर्ण वैशिष्ट्य म्हणजे ते कोणत्याही संस्थेमध्ये सर्व स्तरांवर उपस्थित असतात: जागतिक (संपूर्ण संस्थेचे प्रमाण) ते स्थानिक (वैयक्तिक कार्यस्थळाचे प्रमाण). खाली सर्व नुकसान श्रेणींची उदाहरणे त्यांच्या श्रेणीची कल्पना देण्यासाठी आहेत.

जागतिक

स्थानिक

अपेक्षा

वेअरहाऊसमधून कच्चा माल मिळण्याच्या अपेक्षेने कामकाजाच्या दिवसाच्या सुरुवातीला डाउनटाइम

कन्व्हेयर बेल्टवर एक निष्क्रिय कामगार जेव्हा उत्पादनाचा पुढचा भाग त्याच्याकडे जात आहे.

कर्मचारी एका हाताने काम करतो, तर दुसरा हात निष्क्रिय असतो

जास्त हालचाल

कर्मचार्‍यांचे रिकाम्या जागेच्या गोदामाकडे आणि टूल स्टोअररूमकडे चालणे

कर्मचाऱ्याला त्याच्या मागे साठलेले भाग घेण्यासाठी कामाच्या ठिकाणी फिरावे लागते.

तो त्याच्या डाव्या हाताने वाद्य घेतो आणि नंतर उजवीकडे हलवतो.

निराकरण करते

गुणवत्ता नियंत्रण विभागाचे कामकाज

कामगार मशीन थांबवतो आणि भागाचे परिमाण तपासतो

ओव्हरप्रोसेसिंग

उत्पादनामध्ये एम्बेड केलेली अनावश्यक वैशिष्ट्ये

नट आवश्यकतेपेक्षा जास्त घट्ट केले जातात

अतिउत्पादन

वार्षिक योजनेनुसार ग्राहकांकडून मागणी नसलेल्या उत्पादनांचे उत्पादन

पीस-रेट कामगार त्यांच्या पुढील वापराच्या शक्यतेकडे दुर्लक्ष करून, प्रत्येक शिफ्टमध्ये जास्तीत जास्त भाग तयार करतो.

गोदामांमध्ये कच्चा माल आणि उत्पादनांचा साठा

कामाच्या ठिकाणी अपूर्ण उत्पादने शोधणे (कर्मचारी उत्पादनाच्या मागील युनिटसह काम पूर्ण करत असताना)

वाहतूक

गोदामापासून कार्यशाळेपर्यंत उत्पादनांची वाहतूक आणि त्याउलट, कार्यशाळा दरम्यान

कामाच्या ठिकाणी उत्पादन अनेक वेळा हलवणे

शेवटच्या स्तंभात सूचीबद्ध केलेले नुकसान क्षुल्लक वाटू शकते, लक्ष देण्यास पात्र नाही. परंतु त्यांचा एकूण प्रभाव खूप मोठा असू शकतो, कारण ते संस्थेतील सर्व प्रक्रियांमध्ये अक्षरशः झिरपतात.

नुकसानाच्या वर्गीकरणासाठी आणखी एक दृष्टीकोन लक्षात घेणे महत्वाचे आहे - पहिल्या आणि द्वितीय प्रकारच्या नुकसानाचे वाटप. दुस-या प्रकारचे नुकसान ते आहेत जे विद्यमान तंत्रज्ञान, पायाभूत सुविधा, नियम इत्यादींमध्ये दूर केले जाऊ शकतात. उदाहरणार्थ, जर कामगार एखादे साधन शोधण्यात वेळ घालवतात कारण त्याच्या स्टोरेजची जागा निश्चित केलेली नाही, तर हे दुसऱ्या प्रकारचे वैशिष्ट्यपूर्ण नुकसान आहेत, जे कामगार स्वतः त्वरीत काढून टाकू शकतात. दुस-या प्रकारातील नुकसान दूर करण्याच्या कृतींचा समावेश केला जाऊ शकतो ऑपरेशनल योजनासंस्थेच्या सर्व स्तरांवर विकसित झालेल्या सुधारणेसाठी.

पहिल्या प्रकारच्या कचऱ्यामध्ये अशा क्रियाकलापांचा समावेश होतो जे मूल्य निर्माण करत नाहीत, परंतु वापरलेल्या तंत्रज्ञान, पायाभूत सुविधा इत्यादींच्या चौकटीत अनिवार्य आहेत. उदाहरणार्थ, तंत्रज्ञान "प्रोग्राम केलेले" असताना उत्पादन गुणवत्ता नियंत्रण सोडणे अशक्य आहे एक विशिष्ट पातळीदोष उपकरणे केवळ मोठ्या प्रमाणात लोड करण्यासाठी डिझाइन केलेली असताना मध्यवर्ती स्टॉकच्या निर्मितीपासून दूर जाणे अशक्य आहे. या नुकसानीमुळे कर्मचारी स्वत: काही करू शकत नाहीत. त्यांचे निर्मूलन होण्यास बरीच वर्षे लागू शकतात आणि संबंधित क्रिया शीर्ष व्यवस्थापनाद्वारे निर्धारित केल्या पाहिजेत आणि धोरणात्मक योजनांमध्ये समाविष्ट केल्या पाहिजेत. परंतु हे सर्व मुख्य गोष्ट नाकारत नाही - तरीही त्यांना नुकसान, वाईट म्हणून समजले पाहिजे, जरी या टप्प्यावर हे वाईट अपरिहार्य असले तरीही.

बर्‍याचदा कचऱ्याची संकल्पना केवळ उत्पादन प्रक्रियांपुरतीच मर्यादित असते, अगदी पारिभाषिक स्तरावरही, “दुबळे उत्पादन” हा शब्द वापरला जातो, “दुबला व्यवस्थापन” नाही. परंतु हे दृष्टिकोन कोणत्याही प्रकारच्या क्रियाकलापांना पूर्णपणे लागू आहेत. विविध दस्तऐवज आणि वर्कफ्लोच्या निर्मितीशी संबंधित क्लासिक कार्यालयीन क्रियाकलापांसाठी मुख्य प्रकारच्या नुकसानाच्या स्पष्टीकरणाचे उदाहरण खाली दिले आहे. बर्याचदा अशा क्रियाकलापांमध्ये, नुकसानाची पातळी उत्पादनापेक्षा जास्त असू शकते.

अपेक्षा

कर्मचारी त्यांचे काम करत नाहीत कारण आवश्यक कागदपत्रे, माहिती, सूचना अद्याप त्यांच्यापर्यंत पोहोचल्या नाहीत; खराब कामाच्या नियोजनामुळे कर्मचारी डाउनटाइम, "उद्यासाठी" पुढे ढकलणे

जास्त हालचाल

माहिती शोधा, इतर कलाकार, व्यवस्थापक ज्यांनी दस्तऐवजाचे समर्थन केले पाहिजे इ.

निराकरण करते

दस्तऐवजांची मंजूरी, त्यांची मंजुरी आणि पुनरावृत्ती पासून परतावा

ओव्हरप्रोसेसिंग

दस्तऐवजातील अनावश्यक माहितीसह

अतिउत्पादन

अनावश्यक दस्तऐवजांची निर्मिती (उदाहरणार्थ, कोणीही वाचणार नाही असा अहवाल)

दस्तऐवज गतिहीन पडलेले विचार, मान्यता, प्रतिसाद तयार करणे इ.

वाहतूक

विभाग आणि कर्मचारी यांच्यात कागदपत्रे हलवणे

तोट्याचे वर्णन केलेले समजून घेतल्यास, मुख्य गोष्ट त्वरित लक्षात घेतली जाऊ शकते: कोणत्याही संस्थेमध्ये बरेच नुकसान होते आणि परिणामी, कार्यक्षमतेत सुधारणा करण्याच्या संधी असतात. कधीकधी असे वाटते की मूल्य-निर्मिती क्रियाकलाप संघटनात्मक तोट्याच्या समुद्रात लहान "बेटे" आहेत. एक प्रमुख उदाहरण जवळजवळ कोणतेही आहे बांधकाम स्थळ: तुम्ही कोणत्याही वेळी गणना करू शकता की किती टक्के कर्मचारी आणि बांधकाम उपकरणे मूल्य जोडण्याशी संबंधित काम करतात - बहुतेकदा टक्केवारी कमी असेल.

कदाचित संस्थेचे मुख्य कार्य म्हणजे तोटा ओळखण्यासाठी आणि कमी करण्यासाठी काही विशेष साधनांवर प्रभुत्व मिळवणे देखील नाही, परंतु फक्त त्यांना "अनुभवणे" शिकणे, त्यांना तोटा समजणे, क्रियाकलापांचा अविभाज्य भाग म्हणून नव्हे. अशा प्रकारची समज संस्थेसाठी त्याच्या मूलभूत मूलभूत पुनरावृत्तीसह त्याच्या क्रियाकलापांमध्ये सुधारणा करण्याच्या अनेक नवीन संधी उघडू शकते.

संस्थेतील नुकसान ओळखण्यासाठीचे दृष्टीकोन

जरी प्रत्येक संस्था स्वतंत्रपणे तोटा ओळखण्याचा दृष्टीकोन स्वत: साठी ठरवत असली तरी, अशा सामान्य संकल्पना आहेत ज्या तुम्हाला पद्धतशीरपणे नुकसान शोधण्याची परवानगी देतात, ज्यात स्पष्ट नसलेल्यांचा समावेश आहे.

संस्थेच्या कार्यात कचरा ओळखण्याची पहिली पायरी म्हणजे ग्राहकांना समजलेल्या मूल्यांची स्पष्ट समज असणे. तथापि, अशा समजाशिवाय, विशिष्ट क्रियाकलाप ग्राहकांसाठी मूल्य निर्माण करतो की नुकसानाशी संबंधित आहे हे सांगणे अशक्य आहे. सर्व प्रथम, हे अत्यधिक प्रक्रियेशी संबंधित नुकसानाशी संबंधित आहे. आपण या वस्तुस्थितीसाठी तयार असले पाहिजे की ग्राहकांच्या विविध श्रेणींमध्ये मूल्यांबद्दल लक्षणीय भिन्न कल्पना असू शकतात. म्हणूनच, प्रत्येकाला एक सामान्य उत्पादन ऑफर करण्याचा प्रयत्न केल्याने, संस्थेचे मोठ्या प्रमाणात नुकसान होईल - प्रत्येक ग्राहकाला त्याला आवश्यक असलेल्या गोष्टी देण्याचा प्रयत्न करणे आवश्यक आहे. उदाहरणार्थ, रेस्टॉरंटमध्ये जे पाहुणे फक्त रात्रीचे जेवण घेण्याच्या उद्देशाने आले होते, कोणत्याही विलंबाला तोटा समजला जाईल. जर तो तिथे आनंददायी वातावरणात वेळ घालवण्यासाठी आला असेल, तर डिश सर्व्हिंगमधील विराम हे मुख्य मूल्य असू शकते. हे स्पष्ट आहे की या दोन प्रकारच्या अभ्यागतांसाठी सेवा प्रक्रिया पूर्णपणे भिन्न असावी.

ग्राहक मूल्य परिभाषित केल्यानंतर, संस्थेने मूल्य निर्मितीचा प्रवाह ओळखला पाहिजे. हा प्रवाह त्या क्षणापासून सुरू होतो जेव्हा संस्थेने गरजेच्या अस्तित्वाबद्दल शिकले (किंवा त्याचा अंदाज लावला) आणि जेव्हा गरज पूर्ण होते तेव्हा संपते. सर्वात सामान्य प्रकरणात, हे ग्राहकांच्या ऑर्डरच्या पावतीपासून या ऑर्डरच्या पूर्णतेपर्यंतच्या प्रवाहासारखे दिसते. काहीवेळा जेव्हा पहिल्यांदा गरज निर्माण झाली तेव्हापासून प्रवाह सुरू होतो. हे विशेषतः अंतर्गत ग्राहकांवर लक्ष केंद्रित केलेल्या प्रवाहांसाठी सत्य आहे: उदाहरणार्थ, उपकरणे देखभाल प्रवाह सेवेसाठी विनंती प्राप्त झाल्यापासून सुरू होऊ शकत नाही, परंतु जेव्हा उपकरणांना सेवेची गरज भासू लागली तेव्हापासून. या प्रकरणात, प्रवाहाच्या व्याख्येचा भाग म्हणून, सेवेची आवश्यकता किती आणि किती लवकर शोधली जाते आणि अर्ज सबमिट केला जातो, या टप्प्यावर कोणते नुकसान होते याचा विचार केला जाईल.

प्रवाहांमधील संबंधांबद्दल प्रश्न उद्भवतो, दुबळे व्यवस्थापन समजून घेण्यात आणि प्रक्रिया दृष्टीकोन. संस्था व्यवस्थापन प्रणालीला गुंतागुंत न करण्यासाठी, या दोन संकल्पना एकत्र करण्याचा सल्ला दिला जातो: प्रक्रिया आणि प्रवाह एकरूप होऊ शकतात. परंतु हे करण्यासाठी, एखाद्या संस्थेला त्याच्या प्रक्रियेच्या रचनेचा पुनर्विचार करावा लागेल. शेवटी, बाह्य ग्राहकांसाठी मूल्य निर्मितीचा मुख्य प्रवाह देखील कार्यात्मक संरचनेवर आधारित अनेक प्रक्रियांमध्ये विभागला जाऊ शकतो: ग्राहक ऑर्डर प्राप्त करणे, डिझाइनिंग, उत्पादन, शिपिंग उत्पादने. आणि त्याच वेळी, हे अस्पष्ट राहते: ग्राहकांना दिलेल्या सर्व आश्वासनांची पूर्तता मान्य कालावधीत कशी सुनिश्चित केली जाते, कोण डिझाइन करतो संयुक्त उपक्रमप्रक्रियेतील सर्व सहभागी या आवश्यकता पूर्ण करण्यासाठी, प्रक्रियांमधील जंक्शन्ससह नुकसान कसे शोधले आणि काढून टाकले जाते. या विषयात खोलवर न जाता, हे लक्षात घेण्यासारखे आहे की एंड-टू-एंड प्रक्रियांची व्याख्या (इंग्रजीमध्ये एंड-टू-एंड प्रक्रिया) आणि विशेषत: बाह्य ग्राहकासाठी मूल्य निर्माण करण्याची एकच प्रक्रिया (इंग्रजी क्रमाने-टू-) रोख) ही जगातील एक चांगली प्रक्रिया व्यवस्थापन सराव मानली जाते. प्रक्रिया, प्रक्रिया, अर्ज ते देयकापर्यंतची प्रक्रिया), कार्यात्मक प्रक्रियेच्या विरूद्ध.

प्रवाह ओळखल्यानंतर आणि त्यांच्या सुधारणेसाठी जबाबदार व्यवस्थापक नियुक्त केल्यानंतर, संस्था त्यांचे विश्लेषण करू शकते आणि त्यांच्यातील नुकसान शोधू शकते. मूळ कल्पना अत्यंत सोपी आहे - तुम्हाला प्रवाहाचा नकाशा बनवायचा आहे आणि त्यावर अशा क्रियाकलापांना हायलाइट करणे आवश्यक आहे जे मूल्य जोडत नाहीत आणि पहिल्या किंवा दुसऱ्या प्रकारच्या नुकसानाशी संबंधित आहेत. तथापि, यशस्वी प्रवाह विश्लेषणासाठी दोन अटी विचारात घेतल्या पाहिजेत.

प्रथम, प्रवाह नकाशा पुरेसे तपशीलवार असणे आवश्यक आहे (गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालींमधील पारंपारिक प्रक्रिया नकाशांपेक्षा बरेच तपशीलवार). शेवटी, मोठ्या ब्लॉक्समध्ये प्रवाहाचे वर्णन करताना, अनुक्रमे, संस्थेच्या सर्व प्रकारच्या क्रियाकलापांमध्ये नुकसान समाकलित केले जाते, ते फक्त अदृश्य होतील. उदाहरणार्थ, फ्लो मॅपमध्ये "ग्राहकांकडून अर्ज प्राप्त करणे" या एका ब्लॉकचा समावेश करून, संस्थेला हा अर्ज तपासणे, त्याची मंजूरी, त्याच्या विचाराची प्रतीक्षा, विभागांमधील हस्तांतरण इत्यादींशी संबंधित संभाव्य तोटे दिसणार नाहीत. नुकसानाशी स्पष्टपणे संबंधित असलेल्या कृतींवर विशेष लक्ष दिले पाहिजे. उदाहरणार्थ, जर ते बद्दल आहे साहित्य प्रवाह, अशा क्रियांचा समावेश असू शकतो:

• स्टोरेज (नक्की कुठे? किती काळ? किती प्रमाणात?);
• वाहतूक (कोणत्या अंतरावर? कोणत्या बॅचमध्ये?);
• लोडिंग आणि अनलोडिंग;
• पडताळणी (कसे? कोणत्या निकषांविरुद्ध? परिणाम नकारात्मक असल्यास काय होईल?).

दुसरे, हे महत्त्वाचे आहे की प्रवाह नकाशा प्रवाहाची वास्तविक स्थिती प्रतिबिंबित करतो, आणि प्रवाहाबद्दल उच्च व्यवस्थापनाच्या कल्पना नाही. सर्वोत्तम मार्गयासाठी - प्रवाहाचे थेट त्याच्या प्रवाहाच्या ठिकाणी मॅपिंग करणे (जपानी संज्ञा, जी आता जगभरात भाषांतराशिवाय वापरली जाते - गेम्बामध्ये). प्रवाहाचे विश्लेषण आणि सुधारणेसाठी जबाबदार असलेली टीम सर्व सेवा, कार्यशाळा, गोदामे, प्रयोगशाळांमधून फक्त "डाउनस्ट्रीम" जाऊ शकते ज्यामधून उत्पादन जाते: अर्ज किंवा कच्च्या मालाच्या पावतीपासून ते हस्तांतरित करण्याच्या ठिकाणापर्यंत. तयार झालेले उत्पादन ग्राहकांना. जर प्रवास खूप लांब आणि थकवणारा ठरला, तर तितकेच चांगले, त्यातील सहभागींना प्रवाह कमी करण्याच्या गरजेबद्दल विचार करण्यासाठी अधिक वेळ आणि प्रेरणा मिळेल. कॅमेरा किंवा व्हिडिओ कॅमेरासह अशा प्रकारे जाणे उपयुक्त आहे, एकाच वेळी प्रवाह विलंबांचे सर्व बिंदू निश्चित करणे (सर्वप्रथम, स्टोरेजचे सर्व बिंदू). हे सांगणे सुरक्षित आहे की अनेक संस्थांमध्ये, नेत्यांना कार्य प्रत्यक्षात कसे केले जाते याबद्दल फक्त अनभिज्ञ असतात, म्हणून अशा चालण्यामुळे बरीच नवीन माहिती मिळू शकते.

प्रवाहाचे मॅपिंग केल्यानंतर आणि त्यातील तोटे हायलाइट केल्यानंतर, आपण त्याच्या प्रभावीतेचे विश्लेषण करू शकता. प्रवाह मूल्यमापन निकष असू शकतात:

• एकूण प्रवाह वेळ;
• प्रवाह कालावधीचे प्रमाण ज्या दरम्यान उत्पादनामध्ये मूल्य जोडले जाते;
• प्रवाहात उत्पादन प्रवास करते एकूण अंतर;
• प्रवाहामध्ये उत्पादन किती वेळा "पिक अप" केले जाते (ठिकाणाहून दुसरीकडे हलवले जाते) आणि उत्पादनामध्ये मूल्य जोडण्यासाठी किती वेळा हे केले जाते.

प्रवाहाचे नुकसान ओळखल्यानंतर, संस्था ते कमी करण्यासाठी किंवा दूर करण्यासाठी प्रकल्प सुरू करू शकते. दुबळे व्यवस्थापनाच्या चौकटीत, मोठ्या संख्येने विशिष्ट पद्धती आणि साधने विकसित केली गेली आहेत जी विविध संस्थांना हे लक्ष्य साध्य करण्यास अनुमती देतात. ते पुरवठादार आणि ग्राहकांसह संस्थेच्या परस्परसंवादाशी आणि उत्पादन नियोजन आणि उपकरणे व्यवस्थापनाशी संबंधित आहेत. अंतर्गत रसदआणि संस्थेच्या क्रियाकलापांचे इतर अनेक पैलू. अनेकदा त्यांना संस्थेच्या कामाबद्दलच्या पारंपारिक कल्पनांमध्ये आमूलाग्र बदल आवश्यक असतो. परंतु अशा साधनांचे तपशीलवार विश्लेषण या लेखाच्या व्याप्तीच्या पलीकडे आहे.

पुन्हा एकदा, आम्ही लक्षात घेतो की वरील सर्व गोष्टी संस्थेच्या क्रियाकलापांमधील कोणत्याही प्रवाहांना लागू होतात, ज्यात अंतर्गत ग्राहकांना अभिमुख प्रवाह समाविष्ट आहेत. उदाहरणार्थ, रिक्त जागा दिसण्यापासून ते भरण्यापर्यंतचा प्रवाह, उपकरणे तुटण्यापासून ते त्याच्या जीर्णोद्धारापर्यंत, व्यवस्थापनाच्या निर्णयापासून त्याच्या अंमलबजावणीपर्यंतचा प्रवाह.

उदाहरण म्हणून, साहित्य आणि घटकांच्या खरेदीशी संबंधित प्रवाहाचा विचार करा: त्यांची योग्य प्रमाणात आणि उपलब्धता सुनिश्चित करण्यासाठी त्यांची गरज निर्माण झाल्यापासून योग्य गुणवत्ता. जर तुम्ही प्रवाहात सोडलात तर केवळ अशाच क्रिया होतात ज्याचा थेट परिणाम होतो अंतिम ध्येय, मग हे अगदी सोपे होईल: संस्थेचे कर्मचारी जे "कच्च्या मालाच्या शेजारी स्थित आहेत" आणि पाहतात की त्याचे प्रमाण नजीकच्या भविष्यातील गरजेपेक्षा कमी झाले आहे (बहुधा ते पहिल्या टप्प्यातील कर्मचारी असू शकतात. उत्पादन प्रक्रिया किंवा थेट कच्च्या मालाच्या गोदामातून) पुरवठादार कंपनीच्या उत्पादनासाठी आवश्यक प्रमाणात कच्च्या मालाच्या निर्मिती आणि पुरवठ्यासाठी अर्जासह थेट संपर्क साधा. जेव्हा कच्चा माल तयार केला जातो तेव्हा तो ग्राहक संस्थेच्या उत्पादनासाठी वितरित केला जातो. बहुतेक मोठे जपानी उद्योग या योजनेनुसार कार्य करतात. संस्थेच्या पुरवठा सेवा, विक्री सेवा आणि पुरवठादाराच्या उत्पादन सेवेच्या प्रवाहातील सहभागाशी संबंधित इतर सर्व पायऱ्यांना तोटा मानले जाते ज्यामुळे प्रवाहाच्या अंमलबजावणीस विलंब होतो.

नुकसान शोधणे आणि सुधारणा

त्यांच्या ऑपरेशन्समध्ये पद्धतशीर निरंतर सुधारणा लागू करण्याचा प्रयत्न करणाऱ्या संस्थांसमोरील आव्हानांपैकी एक म्हणजे सुधारणेसाठी क्षेत्रे शोधणे. संस्थेने सुधारणा संघ स्थापन केले आहेत, त्यांच्या सदस्यांना योग्य प्रशिक्षण मिळाले आहे आणि ते काम करण्यास तयार आहेत, परंतु कोणीही महत्त्वाचे आणि मनोरंजक प्रकल्पसुधारणेसाठी; कधीकधी आपण "आम्ही यशस्वीरित्या कार्य करत आहोत, आम्हाला कोणतीही गंभीर समस्या नाही, कार्य मोडमध्ये किरकोळ आच्छादन काढून टाकले गेले आहेत - आम्ही काहीतरी वेगळे का करावे?" असे शब्द ऐकू शकता.

निःसंशयपणे, ज्या संस्थेने लीन मॅनेजमेंट पध्दती अंमलात आणल्या आहेत आणि त्याचे तोटे पाहण्यास शिकले आहे ते असे प्रश्न कधीही विचारणार नाहीत. हे दृष्टिकोन संस्थेला पुढील अनेक वर्षांसाठी कल्पना आणि सुधारणेच्या संधी प्रदान करू शकतात.

त्याच वेळी, कच्च्या मालाचा साठा पूर्णपणे सोडून देण्यासाठी केवळ सॅबर लाटणे आणि कार्ये सेट करणे महत्त्वाचे नाही. तयार उत्पादने, पासून गुणवत्ता नियंत्रणआणि उत्पादन प्रक्रियेवर कर्मचाऱ्यांचे पर्यवेक्षण. त्याऐवजी, तुम्हाला सतत स्वतःला असे प्रश्न विचारण्याची आवश्यकता आहे:

• आपण तयार मालाचा साठा का कमी करू शकत नाही आणि ते कमी करण्यासाठी काय बदलण्याची गरज आहे?
• आम्ही बॅचमध्ये उत्पादने का बनवायची आणि त्यांचा आकार कमी करण्यासाठी काय बदलणे आवश्यक आहे?
• आम्ही उत्पादनाची गुणवत्ता का नियंत्रित करतो आणि नियंत्रणाचे प्रमाण कमी करण्यासाठी काय बदलण्याची आवश्यकता आहे?
• कर्मचारी निरीक्षण का करतात उत्पादन उपकरणे, जे त्यांच्या हस्तक्षेपाशिवाय कार्य करते आणि काय बदलण्याची आवश्यकता आहे जेणेकरून एक कर्मचारी मोठ्या संख्येने उपकरणांच्या तुकड्यांचे निरीक्षण करू शकेल?

या प्रश्नांची पद्धतशीरपणे उत्तरे देऊन आणि योग्य बदल अंमलात आणून, एखादी संस्था तिच्या ऑपरेशन्सच्या अनेक पैलूंमध्ये सुधारणा करू शकते आणि परिणामी, यादी, अपेक्षा, उपाय आणि इतर प्रकारचे कचरा सतत कमी करू शकते.

तोटा ओळखणे आणि त्यांचे निर्मूलन करण्याशी संबंधित दृष्टिकोनांचा एक महत्त्वाचा फायदा म्हणजे ते संस्थेच्या व्यवस्थापनाच्या सर्व स्तरांवर वापरले जाऊ शकतात. उदाहरणार्थ, मशीन टूल उद्योगातील मूल्य प्रवाहातील फरक (कच्च्या मालापासून तयार उत्पादनांपर्यंत) विचारात घ्या. वरिष्ठ व्यवस्थापनएंटरप्राइजेस गोदामांमध्ये कच्चा माल आणि उत्पादनांच्या साठवणुकीशी संबंधित नुकसान, पुरवठादारांकडून कच्च्या मालाच्या बॅचचा पुरवठा आणि ग्राहकांना शिपमेंटसाठी बॅच जमा करणे, प्रयोगशाळेत कच्चा माल आणि उत्पादने नियंत्रित करण्याची आवश्यकता इत्यादींवर लक्ष केंद्रित करू शकतात. त्याच वेळी, दुकानात कच्च्या मालाची/उत्पादनांची संपूर्ण उपस्थिती ही मूल्यवर्धित क्रिया मानली जाऊ शकते.

दुकान व्यवस्थापनाच्या दृष्टीकोनातून, तोटा म्हणजे दुकानातील कच्चा माल आणि उत्पादनांचा साठा, इंट्रा-शॉप लॉजिस्टिक्स, वेगवेगळ्या मशीनवरील ऑपरेशन्स दरम्यान चालू असलेल्या कामाच्या यादीचे संचय इ. मूल्यवर्धन क्रियाकलाप "कामाच्या ठिकाणी" मानला जाऊ शकतो.

परंतु ही कृती, कामगाराच्या दृष्टिकोनातून, अनेक लहान पायऱ्यांमध्ये मोडते, त्यापैकी बरेच नुकसान आहेत: वर्कपीस बॉक्समधून बाहेर काढणे, मशीनवर ठेवणे, मशीन सुरू करणे, मशीनला नियंत्रित करण्यासाठी थांबवणे. भागाची गुणवत्ता आणि स्वतःचे नियंत्रण इ.

अशा प्रकारे, एंटरप्राइझचे संपूर्ण कर्मचारी: पासून सीईओकामगार नुकसान ओळखण्यासाठी आणि त्यानंतरच्या निर्मूलनासाठी क्रियाकलापांमध्ये सहभागी होण्यापूर्वी. आणि एकसमान दृष्टीकोन आणि साधने वापरून सर्व कर्मचारी समान उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी समान कार्य करू शकतात हे तथ्य केवळ बळकट करेल. संघभावनाएंटरप्राइझमध्ये: प्रत्येकजण समान दोरी एकाच दिशेने ओढत असल्याची भावना.

दुबळे व्यवस्थापन आणि सतत सुधारणांशी संबंधित आणखी एक महत्त्वाचा मुद्दा म्हणजे समस्यांकडे संस्थेचा दृष्टिकोन. सोव्हिएतनंतरच्या अनेक संघटनांची संस्कृती समस्यांसह सहअस्तित्व आणि त्यांच्यापासून संरक्षणाकडे केंद्रित आहे; बहुतेकदा असे संरक्षण नुकसानाशी संबंधित असते, प्रामुख्याने अतिउत्पादन आणि साठा. सतत सुधारणा करण्याची संस्कृती आवश्यक आहे सक्रिय स्थितीसमस्या आणि त्यांची कारणे दूर करण्याच्या उद्देशाने.

उदाहरणार्थ, एखादी संस्था अधूनमधून गैर-अनुरूप उत्पादने तयार करण्यासाठी ओळखली जाते आणि उपकरणे खराब होऊ शकतात. "सोव्हिएतनंतरची पारंपारिक संस्था" यावरून कोणते निष्कर्ष काढू शकते: विसंगतींच्या प्रकरणांची भरपाई करण्यासाठी तयार उत्पादनांचा साठा असणे आवश्यक आहे आणि उपकरणांच्या बिघाडाची भरपाई करण्यासाठी अतिरिक्त उत्पादन क्षमता असणे आवश्यक आहे. दुबळ्या संस्थेचे तर्क विरुद्ध असू शकतात (हे तर्क विशेषतः जपानी लोकांसाठी वैशिष्ट्यपूर्ण आहे): तयार उत्पादनांच्या साठ्याची उपस्थिती आपल्याला नॉन-कन्फॉर्मिंग उत्पादनांच्या प्रकाशनाकडे दुर्लक्ष करण्यास, त्यास सहन करण्यास अनुमती देते - याचा अर्थ असा की या साठा कमी करणे आवश्यक आहे (बर्न ब्रिज). यामुळे, समस्या अधिक तीव्र आणि लक्षात येण्याजोग्या होतील, संस्था यापुढे ते सहन करू शकणार नाही आणि विसंगतीची पातळी कमी करण्यास भाग पाडले जाईल.

लीन व्यवस्थापन आणि ग्राहक फोकस

संस्थेचे दुबळे व्यवस्थापन आणि ग्राहक अभिमुखता यांच्यातील संबंध लक्षात घेण्यासारखे आहे. पारंपारिकपणे, खर्च कमी करणे आणि ग्राहकांचे समाधान सुधारणे ही उद्दिष्टे स्वतंत्र आणि काहीवेळा परस्परविरोधी म्हणून पाहिली गेली आहेत. परंतु दुबळे व्यवस्थापनाच्या चौकटीत ते पूर्णपणे एकत्र केले जातात. विनाकारण नाही, लीन मॅनेजमेंटच्या व्याख्येपैकी एक अशी प्रणाली आहे ज्यामध्ये एखादी संस्था केवळ ग्राहकाला जे आवश्यक असते तेच करते, जेव्हा ग्राहकाला त्याची आवश्यकता असते तेव्हाच आणि ग्राहकाला आवश्यक असलेल्या रकमेमध्येच. वरीलपैकी कोणतीही उद्दिष्टे (खर्च कमी करणे किंवा ग्राहकांना संतुष्ट करणे) ठरवून आणि ते सातत्याने सोडवून, संस्था एकाच निष्कर्षापर्यंत पोहोचतात - व्यवस्थापनाकडे झुकणे.

लक्ष्य दर्जाहीन निर्मिती- उत्पादन प्रक्रियेतील सर्व नुकसान ओळखणे, विश्लेषण करणे आणि दूर करणे. कचरा म्हणजे सर्व ऑपरेशन्स ज्यासाठी वेळ आणि संसाधने आवश्यक असतात परंतु मूल्य जोडत नाहीत. तयार मालकिंवा सेवा. ग्राहक मूल्यासाठी पैसे देतो; कचरा म्हणजे तुमची संस्था एखाद्या उत्पादन किंवा सेवेशी केलेला कोणताही व्यवहार आहे ज्यासाठी तुमचे ग्राहक पैसे देत नसावेत. संस्थात्मक तोटा ग्राहकांना भरावा लागतो.

कोणत्याही संस्थेत, कोणत्याही उद्योगात आढळू शकणार्‍या कचर्‍याचे सहा सर्वात सामान्य प्रकार, तसेच ते काढून टाकण्याच्या व्यावहारिक पद्धती पाहू.

1. अतिउत्पादन

विशिष्ट प्रकारचे काम आवश्यकतेपूर्वी करणे म्हणजे वाया जाते. हे सर्व प्रकारच्या नुकसानांपैकी सर्वात वाईट आहे, कारण जास्त उत्पादनामुळे इतर नुकसान होते. उदाहरणार्थ, जर तुम्ही एखाद्या क्लायंटने विनंती करण्यापूर्वी त्याच्यासाठी ऑफर तयार केली, तर खालील प्रकारचे नुकसान होते: जास्त प्रक्रिया, हालचाल, हालचाल इ. तुम्हाला कोणत्या ऑपरेशन्सची गरज आहे आणि कोणत्या नाकारल्या पाहिजेत हे समजून घेण्यासाठी, तुम्ही काय करत आहात आणि तुमच्या क्लायंटला कशाची गरज आहे हे तुम्ही स्पष्टपणे समजून घेतले पाहिजे.

अतिउत्पादनाची उदाहरणे:

• कोणीही वाचत नाही आणि कोणालाही गरज नाही असे अहवाल लिहिणे;
• कागदपत्रांच्या अतिरिक्त प्रती तयार करणे;
• समान दस्तऐवज पाठवत आहे ई-मेलकिंवा अनेक वेळा फॅक्स करा;
• एकाधिक दस्तऐवजांमध्ये पुनरावृत्ती माहिती प्रविष्ट करणे;
• निरर्थक बैठका.

अतिउत्पादन दूर करण्यासाठी साधने:

• प्रमाणित काम;
• वर्कलोड संतुलित करणे;
• विशिष्ट ऑपरेशनच्या गरजेचा अभ्यास.

2. वाट पाहत आहे

कोणतीही अपेक्षा (लोकांची, स्वाक्षरी, माहिती इ.) नुकसान आहे. या प्रकारच्या नुकसानाची तुलना कमी-हँगिंग सफरचंदशी केली जाऊ शकते, ज्यापर्यंत पोहोचणे, निवडणे आणि त्याच्या हेतूसाठी वापरणे सोपे आहे. येणार्‍या दस्तऐवजाच्या ट्रेमध्ये पडलेल्या कागदाच्या कचर्‍याचा स्रोत अनेकदा आपण विचारात घेत नाही. तथापि, लक्षात ठेवा की आम्ही या ट्रेमधून किती वेळा क्रमवारी लावतो, आम्हाला काहीतरी शोधण्याचा प्रयत्न करतो? तुम्ही एखादी गोष्ट पूर्ण करण्यापूर्वी किती वेळा सुरू करता? या प्रकारच्या नुकसानीपासून मुक्त होण्यासाठी, "पूर्ण - दाखल (किंवा फेकून)" या तत्त्वाचे पालन करणे आवश्यक आहे.

दुसऱ्या प्रकारच्या नुकसानाची उदाहरणे:

• मोठ्या संख्येने अनिवार्य स्वाक्षर्या आणि परवानग्या;
• कोणत्याही कार्याच्या कामगिरीमध्ये इतर कर्मचार्‍यांवर अवलंबून राहणे;
• माहिती मिळविण्यात विलंब;
• सॉफ्टवेअर समस्या;
• विविध विभागांद्वारे कार्याची कामगिरी;

दुसऱ्या प्रकारचे नुकसान दूर करण्यासाठी साधने:

• मूल्य प्रवाह नकाशा;
• कुरियर;
• दस्तऐवज व्यवस्थापन प्रणाली.

3. हालचाल

लोकांची कोणतीही हालचाल, कागदपत्रे आणि/किंवा देवाणघेवाण इलेक्ट्रॉनिक संदेशजे मूल्य निर्माण करत नाहीत ते कचरा आहेत. खराब कार्यालयीन आराखडा, सदोष किंवा कालबाह्य कार्यालयीन उपकरणे आणि आवश्यक पुरवठा नसल्यामुळे या प्रकारचा कचरा होतो. हे नुकसान त्या कार्यालयीन प्रक्रियांमध्ये कपटी आणि अगम्य आहेत ज्यांचे संभाव्य सुधारणांसाठी विश्लेषण केले गेले नाही. उद्योग कोणताही असो, तुम्ही अशा कंपनीमध्ये कर्मचारी शोधू शकता जे "व्यस्त" दिसतात परंतु उत्पादन किंवा सेवेमध्ये खरोखर मूल्य जोडत नाहीत. लीन टूल्स तुम्हाला टाइप 3 कचरा ओळखण्यात, कमी करण्यास आणि/किंवा दूर करण्यात मदत करू शकतात.

तिसऱ्या प्रकारच्या नुकसानाची उदाहरणे:

• संगणकावर फायली शोधा;
• फाइल कॅबिनेटमध्ये कागदपत्रे शोधा;
• माहितीच्या शोधात निर्देशिका/डेटाबेसचे सतत पुन्हा वाचन;
• प्रभावी परस्परसंवादाच्या अनुपस्थितीत वेगवेगळ्या विभागांद्वारे एका कार्याची कामगिरी;
• कोणत्याही कार्याच्या कामगिरीसाठी जबाबदारीचा अभाव.

तिसऱ्या प्रकारचे नुकसान दूर करण्यासाठी साधने:

• प्रमाणित काम;
• कार्यक्षेत्राचा पुनर्विकास;
• स्टेशनरीसाठी कानबन कार्ड;
• दस्तऐवज ट्रॅकिंग.

4. हलवा

कागदपत्रांच्या निरुपयोगी हालचालीमुळे कार्यालयातील कोणतेही काम पूर्ण करण्यासाठी लागणारा वेळ प्रभावित होतो. इंटरनेट आणि ई-मेलवर विनामूल्य प्रवेश असूनही, ग्राहकांना कमी किंवा मूल्य नसलेले दस्तऐवज पाठवले जातात. संस्थेसाठी प्रभावी कामया प्रकारचा कचरा कमी करणे किंवा काढून टाकणे महत्वाचे आहे, ज्यासाठी सर्व काम सलग ऑपरेशन्समध्ये विभागले जावे आणि शक्य तितक्या व्यवस्थित केले जावे. जवळचा मित्रमित्राला. प्रक्रियेदरम्यान कागदपत्रांच्या हालचालीपासून मुक्त होणे अशक्य असल्यास, ते शक्य तितके स्वयंचलित केले पाहिजे.

चौथ्या प्रकारच्या नुकसानाची उदाहरणे:

• अनावश्यक कागदपत्रे पाठवणे;
• कागदपत्रांची वारंवार नोंदणी सुरू आहे;
• कामाच्या पुढील टप्प्यावर कागदपत्रांचे मॅन्युअल हस्तांतरण;
• अनेक विभागांद्वारे एका कार्याची कामगिरी;
• चुकीचे प्राधान्यक्रम.

चौथ्या प्रकारचे नुकसान दूर करण्यासाठी साधने:

• वर्कलोडचे एकसमान वितरण;
• दस्तऐवज व्यवस्थापन प्रणाली;
• प्रमाणित काम;
• व्हिज्युअल नियंत्रणाचे साधन.

5. विवाह

दोषांमुळे होणाऱ्या कचऱ्यामध्ये दोष निर्माण झालेल्या कोणत्याही कृतीचा आणि त्या दुरुस्त करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या अतिरिक्त प्रक्रियेचा समावेश होतो. नकार (आंतरिक आणि बाह्य दोन्ही) अतिरिक्त दस्तऐवज प्रक्रिया समाविष्ट करते जे उत्पादन किंवा सेवेमध्ये मूल्य जोडत नाही. प्रथमच नोकरी मिळवण्यासाठी ती पुन्हा करण्यापेक्षा कमी वेळ लागतो. लग्नाचे दुरुस्त करणे हा एक कचरा आहे ज्यामुळे कोणत्याही उत्पादनाची किंवा सेवेची किंमत वाढते आणि ग्राहकांना त्यांची किंमत मोजावी लागत नाही. या प्रकारच्या तोट्यामुळे नफा लक्षणीयरीत्या कमी होऊ शकतो.

पाचव्या प्रकारच्या नुकसानाची उदाहरणे:

• डेटा एंट्री त्रुटी;
• किंमती सेट करताना त्रुटी;
• प्रक्रियेच्या पुढील टप्प्यावर अपूर्ण कागदपत्रांचे हस्तांतरण;
• कागदपत्रे किंवा माहितीचे नुकसान;
• दस्तऐवजात चुकीची माहिती;
• संगणकावरील फाइल्सची अकार्यक्षम संस्था किंवा फाइल कॅबिनेटमधील फोल्डर्स;
• ग्राहक सेवेसाठी कर्मचाऱ्यांची अयोग्य निवड.

पाचव्या प्रकारातील नुकसान दूर करण्यासाठी साधने:

• अंदाजे परिणाम प्रदान करणे;
• व्हिज्युअल नियंत्रणाचे साधन;
• प्रमाणित काम;
• दस्तऐवज व्यवस्थापन प्रणाली;
• थांबे आणि अनुसूचित नोकऱ्यांचा लॉग;
• लहान संघटनात्मक बैठका;
• त्रुटी प्रतिबंध साधने.

6. श्रमशक्तीचा अतार्किक वापर

जेव्हा कामगार असे कार्य करतात ज्यांना मूल्य निर्माण करण्यासाठी त्यांचे सर्व ज्ञान, कौशल्ये आणि क्षमता आवश्यक नसते तेव्हा मानवी श्रमाचा वापर अतार्किकपणे केला जातो. योग्य कार्यप्रदर्शन व्यवस्थापन प्रणाली या प्रकारचा कचरा मोठ्या प्रमाणात कमी करू शकते. लोकांना अशा क्षेत्रात नियुक्त करण्यासाठी एक धोरण आणि कार्यपद्धती विकसित करा जिथे ते संस्थेसाठी सर्वात जास्त मूल्य आणतील.

सहाव्या प्रकारच्या नुकसानाची उदाहरणे:

• प्रकल्पांच्या अंमलबजावणीसाठी मुदतीचे उल्लंघन;
• अपुऱ्या व्यापक कर्मचारी पात्रतेमुळे कामाच्या ओझ्याचे असमान वितरण;
• वारंवार अनुपस्थिती आणि उच्च कर्मचारी उलाढाल;
• अपुरी कामगिरी व्यवस्थापन प्रणाली;
• कामावर घेण्यापूर्वी व्यावसायिक कौशल्यांचे अपुरे मूल्यांकन.

सहाव्या प्रकारातील नुकसान दूर करण्यासाठी साधने:

• कामाच्या प्रक्रियेचा लेखाजोखा;
• प्रमाणित काम;
• दस्तऐवज व्यवस्थापन प्रणाली;
• लहान संघटनात्मक बैठका;
• दुबळ्या कार्यालयात जाण्याचे तर्क.

खालील प्रश्नांचा विचार करा:

1. कोणते नुकसान लवकर दूर केले जाऊ शकते?
2. ग्राहकांचे समाधान त्वरित सुधारण्यासाठी काय केले जाऊ शकते?

लीन मॅन्युफॅक्चरिंग म्हणजे कचरा काढून टाकणे."तोटा" या शब्दाचा अर्थ काय आहे? हा लेख तुम्हाला नुकसानाचे प्रकार समजून घेण्यास मदत करेल, तुमच्या सभोवतालच्या जीवनातील उदाहरणे दाखवेल आणि त्यांच्यामुळे कंपनी गमावलेल्या पैशाची मोजणी कशी करावी हे देखील शिकवेल. तुम्हाला मदत करण्याची ऑफर दिली जाते डाउनलोड करण्यासाठी आवश्यक).

या विषयावरील बहुतेक साहित्य, पुस्तकांमध्ये सादर केले आहे, त्यातील नुकसानाचे तपशीलवार वर्णन करते उत्पादन प्रक्रिया. म्हणून, आम्ही नुकसानाबद्दल बोलू इच्छितो, सर्व प्रथम, कार्यालयीन प्रक्रियेत, सेवा प्रदान करण्याच्या प्रक्रियेत - जिथे आम्हाला दररोज सामना करावा लागतो.

प्रथम, शब्दरचना परिभाषित करूया.उत्पादन बनवण्याच्या किंवा सेवा प्रदान करण्याच्या प्रक्रियेत होणारी कोणतीही क्रिया संसाधने वापरते परंतु ग्राहकासाठी मूल्य निर्माण करत नाही. त्या. आपण त्याशिवाय करू शकता अशा क्रिया.

सध्या, लीन मॅन्युफॅक्चरिंग वेगळे करते आठ प्रकारचे नुकसान.

अपेक्षा

कार्यालयीन कामकाजातील नुकसान हा सर्वात सामान्य प्रकार आहेअपेक्षा . आपल्या सर्वांना माहित आहे की आपल्याला अनेक विभागांमध्ये करारावर सहमती देण्याची आवश्यकता असल्यास, आपल्याला बराच वेळ प्रतीक्षा करावी लागेल. कर्मचारी सहसा त्यांचा वेळ घेतात. प्रत्येक विभागाला, एक दस्तऐवज प्राप्त झाला, सुरुवातीसाठी .... फक्त ते बाजूला ठेवा ... शेवटी, कोणीही त्यांचे व्यवहार सोडणार नाही, जे आधीच प्रगतीपथावर आहेत आणि त्वरित नवीन दस्तऐवजावर विचार करण्यास सुरवात करतात. त्यामुळे करार आधी एक-दोन दिवस पडून राहतील, त्यानंतर त्यावर विचार केला जाईल. प्रकरण पुढील विभागात हस्तांतरित होताच, सर्वकाही पुनरावृत्ती होते ...

शिवाय, विभागातील प्रत्येक कर्मचाऱ्याला प्रामाणिकपणे खात्री आहे की तो शक्य तितक्या कार्यक्षमतेने काम करतो. खरंच, प्रत्येकजण सतत दस्तऐवजाचे विश्लेषण करण्यात व्यस्त असतो. पण याकडे कोणीही लक्ष देत नाही की आमच्या मंजुरीच्या प्रक्रियेत, करार अनेक दिवसांचा असतो, प्रतीक्षा करतो आणि त्यातून काहीही होत नाही ... कल्पना करा, जर आपण सर्व अपेक्षा काढून टाकल्या तर आपल्याला आवश्यक कागदपत्रे, सेवा किती लवकर मिळू शकतील. .. आम्ही किती दूर जाऊ शकतो प्रतिस्पर्ध्यांना मागे टाका!

कोणत्याही भेटी सार्वजनिक संस्थाया प्रकारच्या नुकसानीशिवाय देखील करत नाही. आणि आमच्याकडे टाइम स्टॅम्प असलेली रांग असली किंवा नसली तरी काही फरक पडत नाही, तरीही आम्हाला प्रतीक्षा करावी लागते. प्रथम, आम्ही कार्ड आणि कूपन घेण्यासाठी रिसेप्शनवर रांगेत थांबतो, नंतर डॉक्टरांच्या कार्यालयासमोर. पुन्हा, हे शक्य आहे की या क्षणी सर्व कर्मचारी काम करत आहेत आणि खूप व्यस्त आहेत, परंतु आम्हाला, ग्राहक म्हणून, प्रतीक्षा करण्यास आणि आमचा वेळ वाया घालवण्यास भाग पाडले जाते. आणि अर्थातच, या अपेक्षेसाठी आम्ही आमचे पैसे द्यायला तयार नाही.

सराव पासून: कार्यालयीन प्रक्रियेत, प्रतीक्षा पासून होणारे नुकसान संपूर्ण प्रक्रियेच्या वेळेच्या 60-80% पर्यंत पोहोचते. म्हणजेच, जर आपण 10 दिवसांचा करार केला तर त्यापैकी 6 दिवसांचा करार टेबलवर असतो. तुम्हाला असे वाटते की क्लायंट त्यासाठी पैसे देण्यास तयार आहे?

आणि आपल्या दैनंदिन जीवनात, कोणतीही रांग, मग ती स्टोअरच्या चेकआउटची असो, गॅस स्टेशनची असो, किंवा गोठवलेल्या संगणकाची असो, सर्व काही आपल्या वेळेचा अपव्यय आहे.

गणना: चला खूप घेऊ सरासरी पगार 24 हजार रूबलचा कर्मचारी, 160 च्या दरमहा कामाच्या तासांच्या सरासरी दरासह, आम्हाला एका कर्मचाऱ्याच्या 1 मनुष्य-तासाची किंमत 150 रूबलमध्ये मिळते.

कर्मचाऱ्यांना बैठकीचे निमंत्रण मिळाले. , म्हणजे क्षमस्व - उशीर झाला 🙂, अर्ध्या तासासाठी. प्रत्येकजण त्याच्या आगमनाची वाट पाहत आहे.

थेट नुकसान वाट पाहण्यापासून:

फक्त एका भेटीसाठी दारात थांबण्याची किंमत आहे. आणि महिन्याला, वर्षभरात अशा किती बैठका? आणि कदाचित काही वेळेवर येणं दिग्दर्शकांना वाईट वाटतं...

प्रक्रियेतील तोट्याच्या उपस्थितीमुळे केवळ आर्थिक नुकसान होत नाही (तथाकथित -थेट नुकसान), पण ते देखील अप्रत्यक्ष नुकसान- ज्याचे मूल्य रुबलमध्ये केले जाऊ शकत नाही, परंतु जे कंपनीच्या प्रतिमेवर, ग्राहकांची निष्ठा, स्पर्धात्मक फायदा यावर परिणाम करतात:

अनुक्रम	जेव्हा करार खोटे आहे आणि प्रक्रियेची वाट पाहत आहे	प्रक्रियेची वेळ
क्लायंटने विभागाकडे मंजुरीसाठी करार सादर केला		1 मिनिट
करार टेबलवर आहे आणि बॉस सोडेपर्यंत प्रतीक्षा करतो.	3 तास
विभागप्रमुखांनी ठेकेदार निश्चित केला		1 मिनिट
करार टेबलवर आहे आणि कंत्राटदाराने पूर्वी सुरू केलेली प्रकरणे पूर्ण होण्याची वाट पाहत आहे	3 तास
कंत्राटदार एक निष्कर्ष तयार करतो आणि मंजुरीसाठी निर्णय प्रमुखाकडे सादर करतो		2 तास
कॉन्ट्रॅक्ट टेबलवर पडून आहे आणि डोके सोडेपर्यंत प्रतीक्षा करतो	3 तास
व्यवस्थापक निष्कर्ष मंजूर करतो आणि क्लायंटला सूचित करतो		5 मिनिटे
एकूण	9 वाजले	2 तास 7 मिनिटे
एकूण प्रक्रिया वेळ	11 तास 7 मिनिटे

कृपया लक्षात ठेवा: दस्तऐवज पाससह 11 पैकी फक्त 2 तास वास्तविक काम , आणि ते सर्व आहे एकूण कालावधीच्या 18%. उर्वरित वेळ पेपर "मूर्खपणे" खोटे बोलतात आणि प्रतीक्षा करतात. आणि क्लायंट देखील वाट पाहत आहे ...

निष्कर्ष काढल्यास कंपनीकडे आणखी किती ग्राहक असतील असे तुम्हाला वाटतेनेहमी 2 तासात केले जाते?

माझ्या प्रश्नात, दोन कीवर्ड: पहिला -नेहमी - म्हणजे प्रत्येक कामगिरीसाठी कालावधी समान, आणि दुसरा - 2 तास - हे आहे किमान वेळप्रतीक्षा वेळेच्या नुकसानीच्या अनुपस्थितीत प्रक्रियेची अंमलबजावणी.

बरं, कसं? क्लायंटची वाट न पाहता प्रक्रिया अंमलात आणणे शक्य आहे का?

दोष

खालील प्रकारचे नुकसान ऑफिसमध्ये पाळणे खूप कठीण आहे, परंतु प्रत्यक्षात ते खूप सामान्य आहे -दोष म्हणजे उत्पादनाचे उत्पादन किंवा त्रुटी असलेल्या सेवेची तरतूद ज्यांना सुधारण्यासाठी अतिरिक्त संसाधनांची आवश्यकता असते . दोष नेहमी अतिरिक्त प्रक्रिया करतात, ज्यामुळे केवळ उत्पादनाची किंमत वाढते आणि प्रक्रियेचा कालावधी वाढतो. शेवटी, प्रथम चुकीचे करण्यापेक्षा आणि नंतर ते पुन्हा करण्यापेक्षा सर्वकाही बरोबर करण्यास कमी वेळ लागतो.

उत्पादनात, दोष दूर करणे सोपे आहे: मास्टरने सकाळी मशीनमध्ये 10 रिक्त स्थाने हस्तांतरित केली आणि संध्याकाळी 9 प्रक्रिया केलेले आणि 1 दोषपूर्ण प्राप्त झाले, नियंत्रकाने स्वीकारले नाही. आणि ऑफिसमध्ये सर्व काही डोळ्यांपासून लपलेले असते: एक कर्मचारी बसतो, संगणकाकडे पाहतो, तो तेथे काय करतो? हे समजणे कठीण होऊ शकते. सेवा प्रदान करताना, क्लायंट सहसा अंतिम टप्प्यावर त्रुटी पाहू शकतो आणि लक्षात घेऊ शकतो. परंतु स्वत: कलाकारांनी अंमलबजावणी करताना किती त्रुटी ओळखल्या आणि दुरुस्त केल्या - सहसा हे देखील रेकॉर्ड केले जात नाही. कर्मचार्‍यांना त्यांच्या "जॅम्ब्स" बद्दल व्यवस्थापनाला माहिती देण्यात स्वारस्य नाही, ते शांतपणे करणे सोपे आहे.

सरावातून: गहाण करार पूर्ण करताना बँक गैर-रिअल इस्टेटसाठी विम्याची व्यवस्था करण्यासाठी विमा कंपनीच्या सेवा वापरते. बँक कर्मचारी विमा कंपनीकडून उच्च पातळीवरील सदोष कागदपत्रांबद्दल सतत आपापसात तक्रार करतात. कोणताही कागदोपत्री पुरावा नसल्याने व्यवस्थापन तक्रारींना प्रतिसाद देत नाही. एका महिन्यासाठी विमा पॉलिसीच्या सुधारणांवरील डेटा गोळा आणि रेकॉर्ड केल्यानंतर, तेथे होते 95% कागदपत्रांमध्ये त्रुटी आढळल्या. बँकेसाठी (तसेच विमा कंपनीसाठी) हा संसाधनांचा प्रचंड अपव्यय आहे: सर्व दस्तऐवज पुन्हा करावे लागतील, क्लायंटशी समन्वय साधावे लागतील आणि बहुतेकदा नोंदणी चेंबरसह, ज्याचा अर्थातच वेळेवर परिणाम झाला. बँकेसाठी कर्ज देणे आणि ऑपरेशनची किंमत. भयंकर आकडेवारी लक्षात घेऊन, बँकेच्या अधिका-यांनी विमा कंपनीच्या अधिका-यांसाठी 5% पेक्षा जास्त प्रकरणांच्या गरजेबद्दल कठोर अटी ठेवल्या.

आणि येथे जीवनातील उदाहरणे आहेत: स्टोअरमध्ये वस्तूंवर किंमत टॅग लावताना चुका (हे हेतुपुरस्सर केले गेले नसले तर), तसेच पॉलीक्लिनिकमध्ये चाचणी परिणाम किंवा बाह्यरुग्ण कार्ड गमावणे.

गणना:

गणनासाठी पॅरामीटर	अर्थ
विमा पॉलिसींची संख्या (= गहाणखतांची संख्या), प्रति वर्ष	10 000
बँक कर्मचार्‍याने चूक ओळखण्यासाठी आणि विमा कंपनीला "किक" करण्यासाठी घालवलेला वेळ	10 मिनिटे = 0.17 तास
बँक आणि क्लायंटसाठी प्रतीक्षा करण्याची वेळ - विमा कंपनी पॉलिसीचा पुनर्निर्मित करताना	0.5 दिवस
विमा कंपनीकडून 1 विमा पॉलिसी तयार करण्याची (रीमेक) वेळ	10 मिनिटे
प्रति 1 विमा पॉलिसी अतिरिक्त साहित्य (मौल्यवान फॉर्म, काडतूस ....) ची किंमत	20 रूबल
एका बँक कर्मचाऱ्याच्या 1 मनुष्य-तासाचा खर्च	150 घासणे
गणना	10,000 तुकडे * 0.17 तास * 150 रूबल
बँकेचे एकूण नुकसान	प्रति वर्ष 255,000 रूबल
कर्मचार्‍यांच्या बदलांसाठी विमा पेमेंटचे एकूण नुकसान	प्रति वर्ष 255,000 रूबल
अतिरिक्त सामग्रीसाठी एकूण विमा नुकसान	प्रति वर्ष 200 000 रूबल
क्लायंटच्या प्रतीक्षेत वेळेचे अतिरिक्त नुकसान	0.5 दिवस

ओव्हर प्रोसेसिंग

तोट्याचा पुढील प्रकार आहेनिरर्थक प्रक्रिया - क्लायंटसाठी आवश्यक नसलेली ऑपरेशन्स करणे, ज्यामुळे संपूर्ण प्रक्रियेस विलंब होतो , आणि देखील, अनेकदा, याव्यतिरिक्त, प्रक्रिया नोकरशाही करते.

उदाहरणार्थ, मध्ये मोठ्या कंपन्याकरारावर स्वाक्षरी करताना, आर्थिक, कायदेशीर विभाग आणि लेखा विभागातील थेट कार्यकारी व्यतिरिक्त, या विभागाच्या प्रमुखाचा व्हिसा देखील आवश्यक आहे. प्रत्येकाला हे समजले आहे की हे असे आहे, परंतु परंपरेनुसार ते आवश्यक आहे ... आणि प्रत्येक अतिरिक्त व्हिसासाठी कागदपत्रे टेबलवर "बरे" होईपर्यंत आणि स्वतः नेत्याच्या कामाच्या वेळेची किंमत दोन्ही असते.

किंवा जास्त वास्तविक अनुभव: दररोज कार्यालय दिवसभरासाठी ग्राहकांच्या व्यवहारांवर कागदपत्रे गोळा करते आणि त्यांना एका विशिष्ट क्रमाने ठेवते - यास 15-20 मिनिटे लागतात, उदा. एका महिन्यासाठी सुमारे 8 तास किंवा संपूर्ण कामकाजाचा दिवस. तयार झालेली कागदपत्रे लेखा विभागाकडे पाठवली जातात. जेव्हा आम्हाला कळले की लेखा विभागाला कागदाचे सुंदर दुमडलेले तुकडे मिळाले आहेत, ते टेबलवरील सर्व गोष्टी एका मोठ्या ढिगाऱ्यात ओततात आणि पूर्णपणे वेगळ्या तत्त्वानुसार वर्गीकरण करतात!

दुसरे उदाहरण: हे माहितीचे डुप्लिकेशन आहे, इलेक्ट्रॉनिक मधील करार आणि
कागदी फॉर्म, आणि कधीकधी स्कॅन केलेल्या स्वरूपात - फक्त बाबतीत. आम्ही खर्च आणि क्लायंटला आवश्यक नसलेल्या कृतींसाठी आम्ही कर्मचाऱ्यांच्या वेळेसाठी पैसे देतोआणि जे फक्त आमच्या प्रक्रियांना क्लिष्ट करते.

गणना: औपचारिक स्वाक्षरीची किंमत: बँक सेवांच्या तरतूदीसाठी तयार केलेल्या करारावर, प्रथम कलाकाराने स्वाक्षरी केली, नंतर औपचारिकपणे - कार्यालयाचे प्रमुख.

गणनासाठी पॅरामीटर	अर्थ
करारांची संख्या, प्रति वर्ष	6 000
1 कराराच्या मंजुरीसाठी व्यवस्थापकाचा वेळ घालवला	1 मिनिट = 0.017 तास
क्लायंटसाठी प्रतीक्षा करण्याची वेळ - व्यवस्थापक मुक्त होईपर्यंत

लीन

लीन(दुबळे उत्पादन, दुबळे उत्पादन - इंग्रजी. लीन- "हाडकुळा, सडपातळ, चरबी नाही"; रशियामध्ये, “थ्रिफ्टी” हे भाषांतर वापरले जाते, तेथे “स्लिम”, “स्पेअरिंग”, “विवेक” असे पर्याय देखील आहेत, त्याव्यतिरिक्त, लिप्यंतरणासह एक प्रकार आहे - “लिन”) - स्थिर इच्छेवर आधारित व्यवस्थापन संकल्पना सर्व प्रकारचे नुकसान दूर करण्यासाठी. लीन प्रॉडक्शनमध्ये प्रत्येक कर्मचाऱ्याचा व्यवसाय ऑप्टिमाइझ करण्याच्या प्रक्रियेत सहभाग आणि ग्राहकांवर जास्तीत जास्त लक्ष केंद्रित करणे समाविष्ट आहे.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंग हे टोयोटा घटनेच्या अमेरिकन संशोधकांनी टोयोटा उत्पादन प्रणालीच्या कल्पनांचे स्पष्टीकरण आहे.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचे प्रमुख पैलू

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचा प्रारंभ बिंदू म्हणजे ग्राहक मूल्य.

मूल्यग्राहकाच्या दृष्टिकोनातून उत्पादनामध्ये अंतर्भूत असलेली उपयुक्तता आहे. अनुक्रमिक क्रियांच्या मालिकेचा परिणाम म्हणून निर्मात्याद्वारे मूल्य तयार केले जाते.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगचे हृदय म्हणजे कचरा काढून टाकण्याची प्रक्रिया.

नुकसानही कोणतीही क्रिया आहे जी संसाधने वापरते परंतु ग्राहकांसाठी मूल्य निर्माण करत नाही.

जपानी भाषेत नुकसान म्हणतात मुडा- एक जपानी शब्द ज्याचा अर्थ कचरा, कचरा, म्हणजेच संसाधनांचा वापर करणारी परंतु मूल्य निर्माण न करणारी कोणतीही क्रिया. उदाहरणार्थ, तयार झालेले उत्पादन किंवा त्याचे भाग स्टॉकमध्ये असल्याची ग्राहकाला अजिबात गरज नसते. तथापि, पारंपारिक व्यवस्थापन प्रणाली अंतर्गत, गोदाम खर्च, तसेच पुनर्काम, भंगार आणि इतर अप्रत्यक्ष खर्चाशी संबंधित सर्व खर्च ग्राहकांना दिले जातात.

लीन मॅन्युफॅक्चरिंगच्या संकल्पनेनुसार, एंटरप्राइझच्या सर्व क्रियाकलापांचे खालीलप्रमाणे वर्गीकरण केले जाऊ शकते: ऑपरेशन्स आणि प्रक्रिया ज्या ग्राहकांना मूल्य जोडतात आणि ऑपरेशन्स आणि प्रक्रिया ज्या ग्राहकांना मूल्य जोडत नाहीत. परिणामी, जे काही ग्राहकांना मूल्य जोडत नाही ते कचरा म्हणून वर्गीकृत केले जाते आणि ते काढून टाकले पाहिजे.

नुकसानाचे प्रकार

ताइची ओहनो (1912-1990), वडील उत्पादन प्रणालीटोयोटा आणि लीन मॅन्युफॅक्चरिंग, तोट्यांविरूद्ध एक प्रखर लढाऊ असल्याने, त्यापैकी 7 प्रकार ओळखले:

1. अतिउत्पादनामुळे होणारे नुकसान;

2. प्रतीक्षामुळे वेळेचे नुकसान;

3. अनावश्यक वाहतुकीमुळे होणारे नुकसान;

4. अनावश्यक प्रक्रियेच्या चरणांमुळे होणारे नुकसान;

5. अतिरिक्त यादीमुळे होणारे नुकसान;

6. अनावश्यक हालचालींमुळे होणारे नुकसान;

7. सदोष उत्पादने सोडल्यामुळे होणारे नुकसान.

जेफ्री लिकर, ज्यांनी जिम वोमॅक आणि डॅनियल जोन्स यांच्यासमवेत टोयोटा उत्पादन अनुभवावर विस्तृत संशोधन केले आहे, पुस्तकात " टोयोटाचा ताओ» 8 व्या प्रकारचे नुकसान:

कर्मचार्‍यांची अवास्तव सर्जनशील क्षमता.

नुकसानीचे आणखी 2 स्त्रोत बाहेर काढण्याची प्रथा आहे - मुरी आणि मुरा, ज्याचा अर्थ अनुक्रमे, " ओव्हरलोड"आणि" अनियमितता»:

मुरा— असमान कामाचे कार्यप्रदर्शन, जसे की चढ-उतार कामाचे वेळापत्रक, अंतिम वापरकर्त्याच्या मागणीतील चढ-उतारांमुळे होत नाही, तर उत्पादन प्रणालीच्या वैशिष्ट्यांमुळे किंवा ऑपरेशनवर कामाच्या असमान गतीमुळे, ऑपरेटरला प्रथम घाई करण्यास आणि नंतर प्रतीक्षा करण्यास भाग पाडते. बर्‍याच प्रकरणांमध्ये, व्यवस्थापक शेड्यूलिंग समतल करून आणि कामाच्या गतीची जाणीव ठेवून असमानता दूर करू शकतात.

मुरी- डिझाईन लोड (डिझाइन, कामगार मानक) च्या तुलनेत - उपकरणे किंवा ऑपरेटरचे ओव्हरलोड जे उच्च गतीने किंवा वेगाने आणि दीर्घ कालावधीत जास्त प्रयत्न करताना उद्भवते.

डॉनबासमधील युद्धादरम्यान घोषित केलेल्या नुकसानीच्या आकडेवारीच्या सत्यतेबद्दल केवळ युक्रेनच्या सर्वात भोळ्या नागरिकांना शंका नाही. त्यांना नेहमीच कमी लेखले गेले आहे आणि हे सर्वसाधारणपणे सामान्य आहे, प्रत्येकजण नेहमीच असे करतो. तथापि, विश्लेषणाच्या पद्धतीद्वारे वास्तविक चित्र अंदाजे पुनर्संचयित केले जाऊ शकते. माहिती उघडा, ज्यांनी ATO च्या साइटला भेट दिली त्यांच्या कथांशी आणि पारदर्शकतेचा भ्रम निर्माण करण्यासाठी प्रकाशित केलेल्या इतर अनेक डेटाशी तुलना करणे. लोकांना सांगितलेले काही खरे आहे.

अधिकृत आकडेवारी

वर्षाच्या सुरूवातीस, अध्यक्ष पोरोशेन्को यांनी "2269" क्रमांकावर कॉल केला, हे कीवमधील लष्करी संस्थांच्या विद्यार्थ्यांसह "धैर्याचा धडा" दरम्यान घडले. या टप्प्यावर, युक्रेनच्या सशस्त्र दलाच्या मोठ्या लष्करी फॉर्मेशनला घेराव घालण्याची अनेक प्रकरणे आधीच घडली आहेत. असे एकूण सात भाग होते, परंतु तीन सर्वात मोठे मानले जातात (इझवरिन्स्की, इलोव्हायस्की आणि डेबाल्टसेव्स्की). अर्थात, स्वयंसेवक आणि सैनिक केवळ "कॉलड्रन्स" मध्येच मरण पावले नाहीत तर सामान्य लढाईत देखील मरण पावले, परंतु जरी आपण त्यांच्यामध्ये पडलेल्या कर्मचार्‍यांची अंदाजे संख्या विचारात घेतली आणि त्यांची तुलना पळून जाण्यात यशस्वी झालेल्यांच्या संख्येशी केली. हा आकडा राज्याच्या प्रमुखाने घोषित केलेल्यापेक्षा खूप मोठा असेल. तथापि, सत्याच्या विशेष प्रेमात पोरोशेन्कोची अजिबात दखल घेतली गेली नाही, म्हणूनच, युक्रेनच्या प्रत्येक नागरिकाला त्याच्या शब्दांवर टीका करण्याचा अधिकार आहे. त्याच वेळी एटीओमध्ये भाग घेतलेल्या सर्व्हिसमनने इतर आकडे म्हटले, त्यांच्या मते, नुकसान दहा हजारांपेक्षा कमी असू शकत नाही. हे फक्त मृत आहे. जखमींबद्दल एक स्वतंत्र संभाषण आहे. एक गोष्ट स्पष्ट आहे, अधिकृत आकडा, नंतर जवळजवळ तीन हजारांपर्यंत वाढला, त्यावर विश्वास ठेवता येत नाही.

एका रुग्णालयातील डेटा

प्रशासकीय संरचना अशा प्रकारे आयोजित केल्या जातात की, एकीकडे, ते, अर्थातच, राज्याच्या हितासाठी कार्य करतात आणि दुसरीकडे, त्यांना नेहमी त्यांच्या उत्कृष्ट कामगिरीचा अहवाल द्यायचा असतो, जेणेकरून प्रत्येकजण ते पाहू शकेल. ते आपली भाकर विनाकारण खात नाहीत. खार्किव मिलिटरी हॉस्पिटलच्या कमांडने हेच केले आहे, ज्यात एटीओ सुरू झाल्यापासून अहवाल दिला आहे वैद्यकीय संस्थामातृभूमीच्या सोळा हजार रक्षकांना मदत मिळाली आणि उपचार मिळाले. या माहितीवर खरोखर विश्वास ठेवला जाऊ शकतो - लष्करी डॉक्टर सहसा पोस्टस्क्रिप्टशी व्यवहार करत नाहीत, परंतु त्यांच्या गुणवत्तेला कमी लेखण्याचे त्यांचे कोणतेही कारण नाही. खार्किव रुग्णालय खरोखर मोठे आहे, कदाचित युक्रेनमधील सर्वात मोठे आहे, परंतु त्याशिवाय, नेप्रॉपेट्रोव्स्क, ओडेसा आणि इतर अनेक विशेष संस्था देखील आहेत, ज्यात ऑपरेशन्स थिएटरच्या अगदी जवळ असलेल्या, तातडीच्या आघातजन्य शस्त्रक्रियेमध्ये सामील आहेत. हे देखील लक्षात घेतले पाहिजे की सैन्याच्या वैद्यकीय संस्थांमध्ये प्रवेश करणारे सर्व जखमी नाहीत, अर्थातच त्यापैकी बरेच आहेत, परंतु तेथे फक्त आजारी लोक देखील आहेत.

जखमी, ठार आणि मृत

तर, एकूण "तीनशेवा" म्हणजे जखमींची संख्या, जसे ते म्हणतात जाणकार लोक, खार्किव रुग्णालयात रुग्णांची संख्या सुमारे चार ने गुणाकार करून मिळवता येते. या संख्येत जीवनासाठी अपंग असलेल्यांपासून ते योग्यतेसाठी सखोल परीक्षांना सामोरे जाणाऱ्यांपर्यंत वेगवेगळ्या प्रमाणात प्रभावित झालेल्या लोकांचा समावेश असेल. लष्करी सेवा. जे लोक जखमांमुळे मरण पावले, ते यापुढे अपरिवर्तनीय नुकसानीच्या आकडेवारीमध्ये समाविष्ट केले जात नाहीत, त्यांना फक्त मृत मानले जाते. म्हणजेच, त्यांनी अर्थातच त्यांच्या मातृभूमीसाठी त्यांच्याकडे असलेली सर्वात मौल्यवान वस्तू दिली, परंतु हे जसे होते तसे मोजले जात नाही. अगदी सरसकट गणना देखील आदेश आणि युक्रेनियन राष्ट्रपतींद्वारे व्यक्त केलेल्या डेटापेक्षा अनधिकृत आकडेवारीची अधिक विश्वासार्हता दर्शवते. कोणत्याही प्रकारे मारले गेलेले नुकसान दहा हजारांपेक्षा कमी असू शकत नाही. अधिक शक्य आहे...

लष्करी पोलीस का?

राष्ट्रीय संरक्षण आणि सुरक्षा परिषदेने 20 मे रोजी मंजुरी दिल्यानंतर अध्यक्ष पोरोशेन्को यांनी सादर केलेल्या “स्ट्रॅटेजिक डिफेन्स बुलेटिन” सारख्या कंटाळवाण्या अमूर्त दस्तऐवजात मनोरंजक माहिती देखील समाविष्ट आहे. त्यात सैन्याला नाटो मानकांनुसार आणण्यासाठी विविध उपायांचा समावेश आहे, पुनर्शस्त्रीकरण आणि इतर गोष्टी, परंतु एक पूर्णपणे असामान्य परिच्छेद देखील आहे जो लष्करी पोलिसांच्या निर्मितीबद्दल बोलतो. भूतकाळात, गस्तीद्वारे कायद्याची अंमलबजावणी करण्याचे कार्य केले जात असे. शेवटी, तेथे लष्करी अभियोक्ता कार्यालय आहे. आता विशेष पोलिस दलही असणार आहे. हे सूचित करू शकते की 2018 पूर्वी काही उपाययोजना करणे आवश्यक आहे, आणि तातडीने. आणि मग युक्रेनचे मुख्य लष्करी अभियोक्ता अनातोली मॅटिओस यांचे भाषण आहे.

फिर्यादी आणि गैर-लढाऊ नुकसान

5 मे रोजी, मुख्य लष्करी अभियोक्त्याने एका व्यक्तीचे नाव दिले ज्यावर विश्वास ठेवला जाऊ शकतो. त्यांच्या मते, एटीओ दरम्यान युक्रेनच्या सशस्त्र दलांचे गैर-लढाऊ नुकसान हजाराहून अधिक लोक होते. आणि आणखी तीन हजार जखमी, विविध अपघातांमुळे अपंग झाले, जे आधीच नित्याच्या कार्यवाहीचा विषय बनले आहेत. सैनिक आणि अधिकारी शस्त्रास्त्रांबाबत निष्काळजी असतात, विनाकारण एकमेकांना मारहाण करतात, त्यांच्यात नातेसंबंध निर्माण होतात, ज्याला सामान्यतः नाजूकपणे हेझिंग म्हणतात आणि आत्महत्येची विचित्र प्रवृत्ती दर्शवितात. हे सर्व एक गंभीर विषय असू शकते. प्रबंध कार्यलष्करी मानसशास्त्रज्ञ आणि मनोचिकित्सक, बंद, अर्थातच, आणि वर्गीकृत, जर हे आधीच स्पष्ट झाले नसेल की वाईटाचे मूळ काय आहे.

"अवतार" कोण आहेत?

आधुनिक मध्ये युक्रेनियन सैन्यलष्करी कर्मचाऱ्यांच्या संपूर्ण वर्गाचा संदर्भ देण्यासाठी चित्रपटातील पात्रांची नावे वापरणे आवडते. "सायबोर्ग्स" ने प्रथम डोनेस्तक विमानतळाचा बचाव करणार्‍यांना बोलावले आणि नंतर सर्वसाधारणपणे शत्रुत्वातील सर्व सहभागींना यासह सर्व काही स्पष्ट आहे. आणखी एक श्रेणी आहे, ती "अवतार" आहेत. हे, एक नियम म्हणून, एकत्रित केलेले राखीव आहेत, त्यांच्या वैशिष्ट्यपूर्ण अनैसर्गिक रंगाने ओळखले जातात. कदाचित विलक्षण चित्रपटातील पात्रांशी संबंध देखील त्यांच्या चेहऱ्यावरील विशिष्ट अभिव्यक्तीमुळे उद्भवला असेल, कोणास ठाऊक, परंतु त्यांचा मुख्य फरक त्वचेच्या विशेष सावलीत आहे, ज्यामुळे त्यांना हॉथॉर्न टिंचरपासून ते कोणत्याही प्रकारच्या मजबूत पेयांचे चाहते मिळतात. चंद्रप्रकाश सहसा, त्यांचे आधीच प्रौढ वय असूनही, ते सामान्य सैनिक किंवा सार्जंट असतात, परंतु तेथे अधिकारी देखील असतात आणि नंतर त्यांच्या अधीनस्थांचा हेवा करणे फार कठीण असते. ते सैन्यावर बरेच दुर्दैव आणतात, ते स्वतः मरतात आणि लष्करी कर्मचारी आणि नागरिक दोघांच्या मृत्यूचे कारण बनतात. हे भयंकर लोक आहेत.

उदाहरणे

त्यापैकी बरेच आहेत, आणि तसे, ते महान लष्करी पराक्रमांबद्दलच्या ब्राव्हुरा कथांच्या उलट अधिकृतपणे आणि अत्यंत प्रामाणिकपणे सादर केले जातात. मॅटिओस म्हणाले की, या वर्षी 17 जानेवारीच्या रात्री, आघाडीच्या ओळीत, जास्त मद्यपान केल्यानंतर, गावाच्या बाहेरील भागात सोळा लष्करी पुरुष रहिवाशांनी सोडलेल्या आणि त्यांच्या ताब्यात असलेल्या घरात झोपायला गेले आणि दोन जण गस्तीवर सोडले. तेथे त्यांनी स्टोव्ह पेटवला, परंतु त्यांनी ते अनाठायीपणे केले, त्यांनी मसुदा तपासला नाही आणि चिमणीचा डँपर बंद झाला. परिणामी, संपूर्ण युनिट मरण पावले, आणि जे खंदकात राहिले ते एकतर सुटले नाहीत, जरी त्यांना संधी मिळाली तरी ते गोठले. आणखी एका प्रसंगी, शोकांतिका आणखी क्षुल्लक परिस्थितीत घडली. सैनिक डगआउटमध्ये स्टोव्हजवळ गरम करत होते, त्यांचा सहकारी आला आणि त्याने "पोटबेली स्टोव्ह" मध्ये अनुदान टाकले. 13 जणांचा मृत्यू झाला. मद्यधुंदपणाचा आरोप करण्यात आला. हे स्पष्ट आहे की फिर्यादी मॅथियास फार काळ वेगवेगळ्या कथा सांगू शकले नाहीत. आणि बहुधा नको होते.

वास्तव आणि भ्रम

एटीओ झोनमधील वास्तविक परिस्थिती प्रतिबिंबित करणारे आकडे प्रकाशित करून, विविध श्रेणीतील युक्रेनियन नेते (मध्ये हे प्रकरणखार्कीव्ह हॉस्पिटल आणि लष्करी अभियोक्ता कार्यालय) अविवेकीपणे तार्किक बांधकामांना जन्म देतात, परिणामी एक भयानक चित्र निर्माण होते, आशावादी माध्यम लोकसंख्येपर्यंत पोचवण्याचा प्रयत्न करीत आहेत याला विरोध करते. मनोबल वाढवण्याचा मुख्य उद्देश लोकांना युद्ध चालू ठेवण्याची गरज पटवून देणे हा आहे. म्हणूनच, सावचेन्कोवरील हल्ले, जो अत्यंत डरपोकपणे तार्किक आणि किंबहुना तिच्या क्षमतेनुसार तर्क करण्याचा प्रयत्न करीत आहे, त्यांना देशातील पूर्णपणे निराशाजनक परिस्थितीची कारणे समजून घ्यायची आहेत. आणि जोपर्यंत लोक स्वतःच्या डोक्याने विचार करू लागतील आणि किमान त्यांना जे सांगितले जाईल त्याचे विश्लेषण करेपर्यंत अशी वाईट परिस्थिती कायम राहील. तत्वतः, ही माहिती पुरेशी आहे.