Методы анализа в системе контроллинга бизнеса. Методы контроллинга. Управление финансовым контроллингом

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, СВОТ-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показатели, разработка сценариев и др.

Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т.д.

Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль - затраты».

Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.

Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: ABC-анализ, управление запасами материалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.

Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начина-ется с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.

Заданное состояние определяет планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей - сердцевина системы контроллинга.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) - своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления - занимается управлением прибылью предприятия. Поэтому в фокусе его внимания доходы и затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга прибыль (доходы и затраты) и «центры ответственности».

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главная задача которых повышение ответственности каждого отдельного

работника.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы его подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.

Только ясные и понятные системы информации и управления ведут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.

Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: контроллинг - это активное управление прибылью, а маркетинг - активная борьба за достижение прибыли. На рис. 64 показаны основные виды контроллинга.

Рис. . Классификация контроллинга

«Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.». Ориентация на решение проблемы «узких мест», характеризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов - недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т.п.; стратегические «узкие места» экономического роста - глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологическими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план.

Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является противоположностью так называемого менеджмента «по призыву». Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью на основе учета полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.

Контроллинг классифицируется по степени развития (контроллинг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и касчественный), по времени (стратегический и оперативный).

Концепция контроллинга различает качественно и количественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественного качественный контроллинг:

o ориентируется на материальные факторы и на нематериальные;

o строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели;

o ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качественный рост;

o занимается управлением прибылью и потенциалом;

o имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации. Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга

функционирует, если планирование прибыли осуществляется ежемесячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.

Контроллинг - поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям:

o достоверности;

o полноты;

o релевантности (существенности);

o полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

o понятности;

o своевременности;

o регулярности.

· При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования:

o объем показателей должен быть ограничен (см. табл. 34);

o показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по все его подразделениям;

o выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, по предприятиям и т.д.);

· показатели должны иметь характер раннего предупреждения. Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя(см. табл. 35):

o сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

Таблица 34. Показатели для определения эффективности работы службы управления контролем

№п/п	Показатели
1.	Производительность труда
1.1	Выпуск товарной продукции
1.2	Численность персонала
1.3	Производительность труда
1.4	Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы
2.	Затраты на персонал
2.1	Фонд заработной платы
2.2	Средняя заработная плата
2.3	Социальные выплаты
2.4	Удельный вес фонда заработной платы в себестоимости
2.5	Зарплатоемкость продукции
2.6	Выработка на 1 рубль заработной платы
3.	Оптимизация численности
3.1	Высвобождение персонала в результате мероприятий по оптимизации численности, вт. ч.:
3.1.1	за счет мероприятий по нормированию труда
3.1.2	изменения структуры производства
3.1.3	сокращения численности
3.1.4	других мероприятии
4.	Эффективность работы с персоналом
4.1	Коэффициент текучести кадров
4.2	Коэффициент восполнения работников
4.3	Коэффициент постоянства кадров
4.4	Коэффициент укомплектованности кадрами
4.5	Обеспеченность резервом на руководящие должности
5.	Мотивация труда
5.1	Оплата труда по конечным результатам
5.2	Численность работников, охваченных мероприятием
5.3	Экономический эффект
5.4	Другие мероприятия
б.	Развитие персонала
6.1	Затраты на обучение работников, в т. ч.:
6.1.1	целевая подготовка специалистов
6.1.2	обучение рабочих
6.1.3	обучение руководителей и специалистов
6.1.4	затраты на одного обученного работника
7.	Эффективность управления персоналом
7.1	Отношение затрат на управление персоналом к прибыли
7.2	Доля затрат на управление персоналом в общих затратах
7.3	Рентабельность производства

Таблица 35. Фрагмент подконтрольных показателей службы управления контролем А. Отдел кадров

* Этот критерий дон обобщенно. Вообще же его надо расшифровать и уточнять, ставя конкретные цели по приросту, сокращению или сохранению численности на прежнем уровне.

Б. Отдел труда и заработной платы

Критерий	Единица измерения	По плану (нормативу)	фактически	Выполнение плана, %
Корректировка штатного расписания	Количество дней
Разработка положений о подразделениях (для вновь созданных)	-«-
Разработка должностных инструкций (для вновь созданных должностей)	-«-
Разработка локальныхнорма-тивных актов и положений, не существовавших ранее	-«-
Разработка новых нормативов труда по участкам, где введено новое оборудование	-«-
Разработка новых систем стимулирования	Единица измерения зависит от того, что необходимо стимулировать. Если речь идет о производительности труда, то измеряется изменение выработки на одного человека; если цель - повысить качество, то единицей измерения станет количество претензий к выпускаемой продукции.

В. Отдел подготовки кадров

Критерий	Единица измерения	По плану (нормативу)	фактически	Выполнение плана,%
Персонал, обучаемый в соответствии с требованиями государства (для получения и подтверждения различных лицензий, сертификатов и т.д.)	Соотношение персонала, прошедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться
Персонал, повысивший квалификацию, в соответствии с изменившимися требованиями своего рабочего места	Соотношение персонала, прошедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться (последнее определяется аттестацией)
Составление индивидуальных планов обучения (по результатам аттестации для сотрудников, вошедших в кадровый резерв)	Соотношение количества сотрудников, имеющих индивидуальные планы обучения, и общего количества сотрудников, вошедших в кадровый резерв.
Персонал, прошедший обучение управленческим навыкам	Соотношение персонала, прошедшего обучение, к числу сотрудников, которые должны были обучаться (последнее определяется аттестацией и индивидуальными планами карьеры)
Затраты на обучение	Соотношение затрат на обучение и изменения производительности труда*

o Этот показатель должен измеряться в динамике за несколько лет.

o выявление причин и виновников отклонений;

o определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

o анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

· Построение системы контроллинга на предприятии требует соблюдения следующих условий:

o цели должны быть согласованы и документально отражены;

o целевая ориентация;

o ориентация на результаты (прибыль).

· Внедрение системы контроллинга предполагает обязательные этапы подготовительных работ:

o дифференциация видов затрат;

o определение второго уровня отчетности

o организация учета доходов и затрат;

o разработка годового плана;

o осмысление цели;

o составление планов для отдельных подразделений;

o планирование в поквартальном разрезе;

o расчет основных показателей для калькуляции».

Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Конечная цель контроллинга заключается в регулярной, комплексной и объективной оценке деятельности персонала, основанной на выявлении, учете, оценке и сравнении результатов такой деятельности.

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса. Принятия кадровых решений.

Задача контроля - фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной и исключительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль:

В рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации;

Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь должны приниматься во внимание, не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориентированная на перспективу называется стратегическим контроллингом персонала. Его цель - оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга персонала реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития персонала предприятия при обосновании стратегического планирования трудовых показателей.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет:

Оценить возможные направления ситуационного развития;

Степень реализации стратегических целей;

Максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросреды предприятия включает в себя сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга; выявление «узких» мест стратегического планирования.

В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллингом , осуществляемым в регулярном режиме по мере необходимости, основанном на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты - результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллингах персонала (рис. 67).

Цель контроллинга в системе управления персоналом организации - поддержка планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.

При поддержке плановых заданий по управлению персоналом должны быть определены:

Требуемые результаты, критерии их качества, время представления;

Лица, ответственные за результаты управления персоналом в целом и по его направлениям;

Полномочия и ресурсы;

Взаимодействие выполнения работ по управлению персоналом. Цели кадрового контроллинга:

Поддержка кадрового планирования;

Обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

Рис. . Направления анализа в контроллинге персонала

Среда организации
Внешняя	Внутренняя
Поставщики и потребители Конкуренты Акционеры Местные органы Правительственные органы Географические условия Научно-технический прогресс Политическая и экономическая ситуация в стране и мире Особенности национальной культуры	Миссия и цели Стратегия Корпоративная политика Корпоративная культура Производственные и управленческие структуры Регламентирование

Анализ соотношения спроса и предложения на внешнем рынке труда по категориям работающих. Анализ трудового законодательства и информационного, обеспечения рынка труда Анализ демографической ситуации. Анализ регулирования социально-трудовых отношений и государственной политики на рынке труда. Анализ системы подготовки и переподготовки кадров Анализ инфраструктуры рынка труда.	Система управления персоналом Анализ мотивации, стимулирования труда и затрат на персонал. Анализ подбора, отбора, условий найма и расстановки персонала, его динамики и оценки. Анализ кадрового планирования. Анализ организации, нормирования и условий труда, адаптации персонала. Анализ структуры персонала, производительности и результатов труда. Анализ планирования карьеры, использования и развития персонала.	Этапы оперативного контроллинга: Сбор информации и выбор контрольных показателей. Выявление отклонений фактических показателей от плановых. Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности. Предоставление информации руководству для принятия решений. Корректировка планов и бюджетов предприятия в соответствии с принятыми решениями в системе управления персоналом

Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, подсистеме управления производством и т.п.).

Повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

Задачи кадрового контроллинга:

Создание кадровой информационной системы;

Анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 36.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом, о которых было изложено в предыдущих главах.

Основная идея контроллинга персонала - введение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом. Контроль отклонения от них «автоматически» выявляет узкие места. Наличие хорошо поставленного учета этих показателей позволяет оперативно реагировать на быстро меняющуюся в условиях современного рынка ситуацию. Анализ контролируемых показателей персонала и наличие обоснованных нормативов позволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе, роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея данного подхода в распространении концепции контроллинга, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом, и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности. Важнейшие функции контроллинга:

Функция управления и контроля, т.е. анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов, а также формулирование гипотез о воздействии примененного набора

Таблица 36. Детализованный перечень задач кадрового контроллинга

№№п/п	Наименование задач
	Создание системы кадрового планирования и контроля Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана
	Создание кадровой информационной системы. Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ потребности в информации Определение получателей информации Оформление содержания кадровой отчетности
	Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов
	Проведение исследований эффективности планов
	Выполнение функции кадрового аудита Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно оценивать инструментарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
	Введение системы кадровой информации
	Составление отчетов по кадрам

приемов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность, используемых в качестве ориентированной на принятие управленческих решений информационной базы планирования;

Координационная функция, т.е. координация отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с другими сферами планирования (планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.);

Функция подготовки информации, т.е. создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.

В рамках контроллинга в настоящее время разработаны дифференцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.

Выявление и учет качества труда работника осуществляется на основе функционирующей на предприятии системы качества. Ключевым элементом системы качества являются критерии (от греч., kriterion - средство для суждения) качества труда - признаки или показатели, относительно которых осуществляется определение соответствия качества труда работника установленным на предприятии требованиям. В результате выявления и учета качества труда работника определяется и документально фиксируется степень соответствия качества труда работника установленным критериям качества, т.е. соответствует или не соответствует выпущенная работником продукция определенным требованиям. Для эффективного выявления и учета результатов качества труда работников предприятия необходимо также заранее определить:

Временные параметры выявления и учета (когда и как часто следует осуществлять выявление и учет и проводить с этой целью соответствующие мероприятия);

Состав сил и средств, привлекаемых для осуществления указанных мероприятии (по меньшей мере, численный и персональный состав их участников, а также количественный и качественный состав соответствующих технических средств);

Методы осуществления указанных мероприятий.

Конкретным выражением результатов выявления и учета качества труда являются документально подтверждаемые показатели, характеризующие качество труда того или иного работника - например, процентное соотношение качественной и некачественной продукции или количество единиц бракованной продукции выпущенной работником за определенный период времени.

Указанные результаты фиксируются в соответствующей документации предприятия, после чего, как правило, накапливаются в системе автоматизированной обработки учетных данных (для последующей оценки, сравнения и анализа).

В целом система контроллинга должна охватывать:

Мероприятия, направленные на выявление и учет результатов деятельности персонала предприятия;

Мероприятия, направленные на оценку и сравнение результатов деятельности персонала предприятия;

Анализ и выводы о деятельности персонала предприятия (на основе которых впоследствии принимаются решения о перемещении отдельных работников на новые должности и места работы о направлении на учебу или - в предусмотренных законодательством РФ случаях - об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований. На практике подобные решения принимаются при аттестации работников;

Мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышение ее эффективности.

В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руководством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведения работников предприятия в форме соответствующих организационно-распорядительных и организационно-методических документов - должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т.д. Существуют и другие средства информирования персонала.Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. В табл. 37 приведены основные понятия системы управления персоналом и их применение в контроллинге.

Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

Концепции контроллинга персонала должны развиваться в следующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопоставляться с показателями «выпуска» (например, результатами обучения). Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.

Таблица 37. Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементами управления персоналом

Функциональные элементы	Дополнения к существующим понятиям и методам
Характеристики персонала	Создание базы данных: Профессиограммы Карты трудового потенциала
Подбор персонала	Методики оценки трудового потенциала Отбор персонала на основе сравнения
Планирование численности	Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода
Расстановка персонала	Минимизация нереализованных возможностей персонала
Аттестация	Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника Мониторинг
Оценка индивидуальных результатов	Рост реализованного трудового потенциала Индивидуальная продуктивность (производительность)
Оплата труда	Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины Максимизация индивидуального дохода
Планирование карьеры	На базе аттестации
Инвестиции в человеческий капитал	Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал
Мотивация	Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала
Контроллинг	Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга и с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за затратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат.

Контроллинг персонала призван способствовать формированию и использованию системы знаний в организации с тем, чтобы дать

ответ на вопрос: «Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?»

К элементам внутренней структуры относятся: информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.

Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Новые технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Развитые страны тратят значительные средства на информационные технологии, в том числе на программное обеспечение.

Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации - направление реализации результатов контроллинга. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, в которых производство как таковое отсутствует. Оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Основные функции этих организаций:

Системная интеграция;

Логистика;

Маркетинг;

Сбыт и обслуживание.

Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлением центральных бизнес-процессов и обслуживанием.

Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют передачу вспомогательных функций сторонним организациям, что обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность ■ за счет узкой специализации и профессионализма работников.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, SWOT-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показатели, разработка сценариев и др.

Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.

Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждог о подразделения по соотношению «прибыль - затраты».

Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: АВС-анализ, управление запасами материалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.

Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.

Заданное состояние определяет планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей - сердцевина системы контроллинга.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными - например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг заним ает особое место в уп равлении предпри ятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводи т его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) - своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления - занимается управлением прибылью предприятия. Поэтому в фокусе ег о внимания доходы и затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга являются прибыль (доходы и затраты) и «центры ответственности ».

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы сто подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.

Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: контроллинг^ это активное управление прибылью, а маркетинг - активная борьба за достижение прибыли. На рис. 5.8 показаны основные виды контроллинга.

«Контро ллинг это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов». Ориентация на решение проблемы «узких мест» характеризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов - недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т. п.; стратегические «узкие места» экономического роста - глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологическими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план.

Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является прот ивоположностью так называемого менеджмента но призыву. Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность Для активного управления реализацией и прибылью на основе учета полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.

Контроллинг классифицируется по степени развития (контроллинг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и качественный), по времени (стратегический и оперативный).

Ориентируется на материальные факторы и на нематериальные;

Строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели;

Ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качественный рост;

Занимается управлением прибылью и потенциалом;

Имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации.

Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга

Достоверности;

Полноты;

релевантности (существенности);

Полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

Понятности;

Своевременности;

Регулярности.

При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования;

Объем показателей должен быть ограничен (табл. 5.2);

Показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

Выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, но предприятиям и т. д.);

Показатели должны иметь характер раннего предупреждения.

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя

(табл. 5.3);

Сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

УДК 658.5.012.7

РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ КОНТРОЛЛИНГА

Хахонова Н.Н. - доктор экономических наук, профессор

ФГБОУ ВПО «Ростовский государственный экономический университет РГЭУ (РИНХ)», Ростов-на-Дону, Россия, [email protected]

Аннотация

Успешность управления коммерческими организациями определяется в немалой степени интенсивностью применения на предприятии усовершенствованных подходов и методов анализа, планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности, а также организационных структур и информационных систем. При этом необходимо понимать, что для эффективной деятельности предприятия не достаточно просто организовать процесс контроля, а необходимо разработать и внедрить эффективную систему контроллинга.

Ключевые слова: контроллинг, контроль, бюджетирование, управленческий учет, функции и задачи контроллинга,

CONTROLLING THE DEVELOPMENT OF METHODOLOGY

Khahonova N.N. - Ph.D. in Economics, Professor

FGBOU VPO "Rostov State Economic University RGEU (RINH)", Rostov-On-Don, Russia, [email protected]

Abstract

The success of any businesses to a large extent determined by the intensity of the company improved approaches and methods of analysis, planning and control of financial and economic activities as well as organizational structures and information systems. It should be understood that effective enterprise is not enough to establish a process of control, and to develop and implement an effective system of controlling.

Keywords: controlling, monitoring, budgeting, management accounting, functions and tasks of controlling,

Становление новых рыночных форм хозяйствования, повышающаяся сложность и динамичность экономического пространства предприятия, усиливающееся давление конкуренции требуют адекватного изменения стиля и методов управления бизнесом компании.

Данные обстоятельства требуют формирования новых подходов к управлению и инструментов их внедрения, которые позволят прояснить усложняющиеся экономические проблемы организации и обеспечат информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным целям.

В современных условиях хозяйствования необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать организационную и информационную структуру организации таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем.

В такой ситуации необходимо внедрять новые концепции, инструменты и приемы работы. В широком смысле это находит отражение в процессе интеграции планирования, бухгалтерского учета, контроля и анализа в единую комплексную систему, обеспечивающую принятие эффективных управленческих решений. Синтез данных функций путем информационного и организационного соединения, изменение в их методологии лежат в основе концепции контроллинга.

В научных кругах России понятием «контроллинг» оперируют с начала 90-х годов, но лишь в последние годы появились первые серьезные исследования на эту тему. Контроллинг как система управления затратами и результатами деятельности предприятия широко применяется в странах с традиционной рыночной экономикой. И хотя понятие контроллинга еще не стало привычным для практики российского предпринимательства, для развития этого явления с учетом отечественных особенностей уже есть все предпосылки. Контроллинг появляется в настоящее время в теории и практике управления предприятием под влиянием многих причин и факторов, например, усложнение ориентации предприятия на рынке вследствие роста конкуренции, социальная направленность современной рыночной экономики, неблагоприятная экологическая ситуация и т.д.

В настоящее время на многих предприятиях активно ведется разработка системы системы оперативного контроллинга за деятельностью организации в целом и в разрезе ее производственных единиц. Среди причин востребованности контроллинга на российских предприятиях можно выделить следующие:

усиливающаяся конкуренция, требующая все более быстрой адаптации к постоянно меняющемуся рыночному окружению;
необходимость своевременного распознавания и учета возможностей и рисков предприятия в будущем;
усложнение организационной структуры (слияние отдельных предприятий в группы), требующее координации взаимосвязей между как вновь создаваемыми, так и уже существующими подсистемами системы управления;
потребность в освоении методов планирования, внутрипроизводственного учета и контроля, экономического анализа, адекватных рыночной экономике.

Этим определяется актуальность и практическая востребованность научно-методических разработок в области организации и методики контроллинга в хозяйственных организациях различного профиля.

Теме контроллинга посвящены работы известных зарубежных специалистов: Д. Хана, X. Фольмута, А. Дайле, Ю. Вебера, Р. Манна, Э. Манера, а также отечественных авторов: В.Б. Ивашкевича, О.И. Васильчук, Н.Г. Данилочкиной, A.M. Карминского,Н.С. Нечеухиной и др. В этих работах раскрыта сущность контроллинга, его основные концепции и тенденции развития, показаны его виды, подробно раскрываются функции контроллинга. В меньшей мере разработаны вопросы методики и технологии контроллинга, в частности, тех аналитических процедур, которые используются для анализа причин возникающих отклонений и обоснования и выбора методов их устранения.

Понятие "контроллинг" происходит от английского глагола "to control", имеющего различные значения. В экономическом смысле, как отмечает Д. Хан, это управление и наблюдение. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию, наблюдению.

Существует множество определений контроллинга, начиная с рассмотрения контроллинга как варианта управленческого учета до признания контроллинга философией менеджмента.

По нашему мнению, ни одно из этих утверждений не раскрывает в полной мере сущности контроллинга. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту, и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

По нашему мнению, контроллинг является непрерывно функционирующей система, синтезирующей планирование, учет, отчетность, внутренний контроль и анализ в целях обеспечения собственников и руководства предприятия необходимой информацией. Контроллинг можно охарактеризовать как управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных подразделений в условиях рыночной экономики.

Контроллинг имеет, наряду с оперативной, стратегическую направленность, способствует обеспечению длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Оптимизируя результат через планирование и контроль затрат и прибыли, он формирует информационную базу, предназначенную для различных групп потребителей. В связи с изложенным, исследование контроллинга для выявления необходимости и возможности полного или частичного его применения на малых предприятиях и в организациях сферы сервиса, представляется и актуальным и целесообразным.

При организации контроллинга, задачи, связанные с учетом, формулируются в зависимости от того, какая концепция контроллинга (европейская или американская) берется за основу. В американской модели контроллинга основные задачи преимущественно отвечают вопросам учёта, планирования, информирования и анализа. Он включает: составление, координирование планов предприятия в целом и его структурных подразделений; контроль за реализацией запланированного; анализ и информирование о результатах деятельности на всех уровнях управления; оценку различных сфер менеджмента, как процесса решения проблем; оценку действенности выбранной предприятием политики, его организационных структур; работа в области налогообложения; контроль и составление внешней отчётности; страховое обеспечение; исследование и оценка факторов, влияющих прямо и косвенно на деятельность; условия существования предприятия.

Европейская концепция контроллинга сконцентрирована на вопросах консультирования, координирования, бюджетирования при генеральном и стратегическом планировании, включая вопросы стратегического и оперативного планирования. К задачам относятся: осуществление расчётов производственного результата (издержек и выручки); балансового результата (затрат и доходов); финансового результата (выплат и поступлений); вопросы встречного планирования; руководство внутренней информационной службой; консультирование и координацию при планировании инвестирования; проведение специальных экономических исследований.

При современном уровне развития рыночных отношений, довольно быстро происходит процесс интеграции традиционных методов учёта, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки информации и принятия на её основе управленческих решений. Контроллинг считается новой системой, не отвергает прежнее, а объединяет их на качественно новом уровне, базируясь на принципах уже известных систем.

Следовательно, под контроллингом следует понимать руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. Майер Э. отмечает "Служба контроллинга анализирует полученную информацию, а также отчетность предприятия, определяет направления будущего развития предприятия, оказывает помощь в принятии управленческих решений". Д. Хан концепцию контроллинга определяет как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур . Задачи контроллинга, по его мнению, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Концепция контроллинга позволяет интегрировать учет, планирование и маркетинг в рамках одного предприятия в единую систему управления.

В настоящее время среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга. В зависимости от его целевой направленности выделяются три наиболее распространенных подхода.

Контроллинг, ориентированный па систему учета, он возник в 30-х гг. нашего столетия. Основные задачи в рамках данной концепции: переориентация системы учёта из прошлого в будущее, создание на базе учётных данных информационной системы поддержки принятия управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия.
Контроллинг, ориентированный на управленческую информационную систему, сущность которого состоит в создании общей системы управления, разработке концепции единой информационной системы, её внедрении, оптимизации информационных потоков, обеспечении координации и функционирования.

3. Контроллинг, ориентированный на систему управления, отличается выделением двух основных моментов: с одной стороны, широкомасштабного планирования и контроля, с другой, - координации действий. Эта концепция непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур управления, функционирование которых, ограниченно временем решения конкретных проблем .

В целом система контроллинга решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов в зависимости от использования конкретного подхода может быть разной.

Одним из перспективных и наиболее активно развивающихся видов контроллинга является стратегический контроллинг. По мнению проф. Ивашкевич В.Б. стратегический контроллинг можно рассматривать как функцию высшего руководства компании, фирмы, предприятия и иного хозяйствующего субъекта, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей хозяйствующего субъекта в постоянно меняющихся условиях внутренней и внешней среды. Система стратегического контроллинга предусматривает определение предпочтительных направлений и траектории работы и развития предприятия, постановку и обоснование его стратегических целей, формирование и распределение ресурсов и управление факторами, которые обеспечивают предприятию конкурентные преимущества в данный момент и в перспективе .

Несомненно, стратегический контроллинг в будущем станет неотъемлемой частью эффективно функционирующей системы контроллинга крупных коммерческих организаций, однако в настоящее время, основной интерес вызывают проблемы внедрения и развития финансового контроллинга.

Финансовый контроллинг - это, в первую очередь планирование и контроль денежных потоков, движущихся между предприятием и внешними объектами, учёт объёмов денежных средств с позиции повышения эффективности платежей, а так же гарантия ликвидности. Эти вопросы связаны с общефирменными расчётами и по значимости стоят в одном ряду с контроллингом калькуляционного и балансового результата.

Основной целью в планировании и контроле считается постоянное поддержание финансового равновесия, что является необходимым условием реализации всех других целей предприятия. Финансовое равновесие - это состояние потоков выплат и поступлений с учётом резервов платёжных средств.

Устойчивое финансовое положение характеризуется успешной работой по таким направлениям:

Выживание компании в условиях конкурентной борьбы;

Избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

Лидерство в борьбе с конкурентами;

Максимизация рыночной стоимости компании;

Устойчивые темпы роста экономического потенциала компании;

Рост объёмов производства и реализации;

Максимизация доходов владельцев компании;

Максимизация прибыли;

Минимизация расходов;

Обеспечение рентабельной деятельности и т.д.

Названным направлением, в современных экономических теориях отдаются различные приоритеты.

Наибольшее распространение в последние годы получила теория максимизации богатства владельцев компании. Она базируется на основополагающей идее развития общества, которой придерживаются в большинстве экономически развитых стран Запада: достижение социального и экономического процветания общества через частную собственность, С позиций инвесторов в основе этой теории лежит предпосылка, что повышение достатка владельцев компании заключается не столько в росте текущих прибылей, сколько в увеличении рыночной цены их собственности. Таким образом, любое финансовое решение, обеспечивающее в перспективе рост цены акций (повышение стоимости компании), должно приниматься владельцами или управленческим персоналом компании. С этих позиций нами и будет рассмотрена концепция финансового контроллинга. Основными моментами в системе финансового контроллинга можно считать, в первую очередь, общефирменные расчёты платежей или финансовое планирование и контроль.

Планирование и контроль расчетов представляет собой финансовое выражение процессов в материальной сфере; планирование и контроль объёмов внешнего финансирования, ликвидных резервов относятся непосредственно к финансовой или финансово-экономической сфере предприятия. Необходимым для этих расчётов является анализ факторов, определяющих направления и объёмы потоков платежей (как объектов расчёта) по виду, величине и времени. Анализируются факторы внешней и внутренней среды. При рассмотрении внешних условий изучаются особенности системы связей предприятия в сфере снабжения и сбыта. С этой целью детально рассматриваются воздействие конъюнктуры и поведение рыночных партнёров, в части удовлетворения платёжных средств, действующих на самом предприятии, например, влияние на платежи выплат дивидендов, налогов и процентов. В условиях современной экономики, поскольку планирование происходит в условиях неопределённости, оно должно быть достаточно гибким, то есть многовариантным и обладать определённым запасом безопасности.

Область реализации финансового контроллинга может быть структурирована следующим образом:

Обеспечение компании финансовыми ресурсами (управление обязательствами);

Распределение финансовых ресурсов (управление активами).

Логика выделения таких областей связана со структурой баланса, как основной отчётной формой, отражающей имущественное и финансовое состояние компании. Очевидно, что имеющиеся средства компания может вложить в различные активы, а задача их пополне-ния и есть одна из задач финансового контроллинга.

Финансовый контроллинг должен обеспечить в любой момент времени баланс выплат и поступлений с учётом резервов платёжных средств и других хозяйственных операций. Планирование платежей может носить производный (сопоставимый с предыдущими отчётными периодами) и первичный (единоразовый) характер.

Основные задачи финансового контроллинга - учёт денежных потоков между предприятием и внешними объектами, учёт денежных средств предприятия с позиции повышения эффективности платежей, гарантии ликвидности и оптимизации привлечения и вложения средств.

В задачи финансового контроллинга входит согласование финансового и внутреннего производственного учёта с тем, чтобы изменение на рынке или введение (отказ) от определённого вида продукции (товаров) нашло отражение не только при расчётах результата, но и в планировании баланса и отчёте о прибылях и убытках. Особое место финансовый контроллинг занимает в разработке бюджетов и анализе, посредством бюджетирования, взаимосвязи внутренней и внешней среды предприятия, потому, что посредством бюджета осуществляется управление финансовыми ресурсами на уровне отдельных продуктов, трупп товаров и т.п. Финансовый контроллинг даёт возможность использования на практике финансово-экономических показателей.

Рассматривая финансовый контроллинг в части финансового менеджмента, важнейшей задачей определяют обеспечение ликвидности, понимаемой как способность предприятия неограниченно в любой момент времени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платёжеспособности должно осуществляться наряду с достижением заданного уровня рентабельности.

В заключение подчеркнем, что внедрение в практику управления системы контроллинга значительно повышает уровень менеджмента предприятия и обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями.

Пристатейный список литературы:

Ивашкевич В.Б. Стратегический контроллинг: учеб. пособие / В.Б. Ивашкевич. - Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2013.
Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер. с нем.; под ред. С.А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 1993.
Нечеухина Н.С., Полозова Н.А. Контроллинг как инструмент эффективного управления в строительных холдингах // Международный бухгалтерский учет, 2012, № 20 с.22-28
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем. М., 2007.

R eference :

Ivashkevich V.B. Strategic controlling: manual / V.B. Ivashkevich. - M.: Magistr, INFRA-M, 2013.
Meyer E. Controlling as a system of thought and management / Transl. from German; Ed. by S.A. Nikolaeva. M.: Finance and Statistics, 1993.
Necheukhina N.S., Polozova N.A. Controlling as a tool for effective management in building holdings // International Accounting, 2012, № 20 p.22-28.
Khan D. Planning and control: concept of controlling / Transl. from German. M., 2007.

Скачать в формате PDF

Библиографическая ссылка

Хахонова Н.Н. РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ КОНТРОЛЛИНГА // Наука и мир Science & World. - 2013, - №1;

Основные задачи, поставленные перед контроллингом, судя по учебникам, это:

· планирование,

· контроль,

· анализ,

· помощь в принятии управленческих решений,

· координация используемых в организации систем менеджмента.

Задачи контроллинга представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Задачи контроллинга

При рассмотрении задач контроллинга нужно сособо отметить такие важные вещи, как учет затрат, обслуживание сферы инвестиций, обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании, автоматизация управления компанией. В последнее время все чаще ставятся задачи по управлению страховой деятельностью предприятий, работе обширной системы информационного снабжения предприятия, по оповещению путём управления системой ключевых финансовых индикаторов, а также по управлению системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и системой менеджмента качества.

Методы контроллинга определяются характером задач, стоящих перед ним, после декомпозиции всего перечисленного выше, поэтому методов у контроллинга действительно много.

При всем разнообразии методов контроллинга облегчить понимание их разновидностей позволяет классификация. В экономической литературе принято разделение методов контроллинга на три условные группы :

1. Методы общие для всех наук - те, что характерны любой науке; такие как: наблюдение, сравнение, история развития, анализ, синтез, систематизация, выявление закономерностей, прогнозирование и множество других.

2. Методы ряда отдельных наук - тех, что используют планирование, учет, анализ, управление, статистику, кибернетику, информатику.

3. Методы специфические - нормирование, моделирование, планирование и бюджетирование, учет по центрам ответственности, анализ отклонений, метод сумм покрытия, анализ безубыточности предприятия.

В общей сложности только для решения задачи учета затрат существует целая собственная классификация методов:

1. По обьектам учета:

· по видам затрат;

· по центрам затрат;

· дифференцированный по базам распределения затрат.

2. По полноте включения затрат в себестоимость:

· по полной себестоимости;

· по усеченной себестоимости.

3. По интерпретации понятия затрат:

· по фактической себестоимости;

· по нормативной себестоимости;

· по плановой себестоимости.

4. По характеру данных:

· о прошлом;

· о настоящем;

· о будущем.

5. По целям формирования данных:

· для контроля;

· для оперативного управления;

· для планирования.

Наиболее часто используемые и известные методы контроллинга:

· AC (absorption costing) - метод учета полных затрат.

· ABB (Activity Based Budgeting) - функционально-стоимостное бюджетирование (процессно-ориентированоое бюджетирование).

· ABC (Activity Based Costing) - функционально-стоимостной анализ, метод определения стоимости.

· ABM (Activity Based Management) - метод функционально-стоимостного управления.

· BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) - концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования.

· BPM (Business Process Management) - управление бизнес-процессами.

· BSC (Balanced Scorecard) - система сбалансированных показателей.

· Betta-testing - бетта -тестирование.

· Benchmarking - система учета информации о конкурентах.

· CK (cost-killing) - метод управления затратами с целью минимизации.

· CVP (Cost Value Profit) - анализ взаимоотношения издержек, дохода и прибыли.

· CRM - (Маркетинг отношений с клиентом) - система учета и управления взаимоотношениями с потребителями.

· CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) - планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения "потребитель-предприятие" во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.

· CFROI (Cash Flow Return on Investment) - скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.

· "Standard-costing" - Учет по плановой себестоимости.

· "Direct -costing" - Учет по усеченной себестоимости.

· "Target -costing" - Учет себестоимости и цены товара формированной на основе маркетинговых расчетов.

· EAD (Expense-Activity Dependence) - матрица соотношения деятельности и расходов.

· EVA (Economic Value Added) - добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании.

· ERP (Enterprise Resource Planning) - автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов, планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование.

· ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).

· eEPC - графическое моделирование.

· IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). графический язык, построение графических моделей бизнес-процессов.

· IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - внутрифирменная оценка деятельности.

· JOCAS (job order cost accounting system) - позаказный метод распределения затрат.

· MVA (Market Value Added) - критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании.

· MAP (Method for Analyzing Processes) - метод анализа процессов.

· MRP (Material Requirements Planning) - автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента "производство".

· MRP II (Manufacturing Resource Planning) - автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов "производство", "логистика".

· NPV (Net Present Value) - чистая приведенная стоимость.

· OLAP-analysis - технология, предоставляющая инструменты быстрого многомерного анализа данных.

· ORGWARE Технология: построение иерархии управления компанией - перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента "структура".

· PCAS (process cost accounting system) - процессный метод распределения затрат.

· PPA (Process Perception Analysis) - анализ восприятия процессов.

· PQM (Process Quality Management) - управление качеством процессов VC (variable costing) - метод учета переменных затрат.

· PQC (poor-quality cost) - затраты на неудовлетворительное качество.

· RBP (Reengineering Business Process) - реинжиниринг бизнес-процессов.

· SVA (Shareholder Value Added) - приращение между двумя показателями - стоимостью акционерного капитала после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции.

· SCM (Supply Chain Management) - Управление цепочками поставок - система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.

· VBM (Value-Based Management) - управление, нацеленное на создание стоимости.

· WORKFLOW - моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента "логистика" (кто, кому, в какие сроки поставил) наряду с количественными характеристиками.

Для лучшего понимания, где и какие методы контроллинга целесообразно использовать, лучше делить их по тем двум аспектам, на которые делится вся деятельность контроллинга: стратегический и оперативный.

Говоря о методах контроллинга, нельзя не упомянуть более подробно о нескольких наиболее популярных в современном менеджменте.

1. Управление по целям - стратегический метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Согласно изобретателю Питеру Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Работу управления по целям осуществляет «Система KPI», что наиболее часто переводят как «ключевые показатели эффективности». KPI это система измерения поставленных целей путем создания спецефичиских показателей, связанных с целью, то есть образуемых исходя из ее содержания и того, насколько близко организация к ней подошла. Система позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени, а также дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

2. Процессный расчёт затрат - этот оперативный метод отличается от остальных методов расчета затрат тем, что позволяет точно распределить косвенные затраты на конечные продукты по принципу возникновения этих затрат, либо на издержки подразделений предприятий в зависимости от целей расчёта. К примеру, чтобы сделать расчёт затрат на персонал во всех подразделениях, надо сделать список всех операций, в которых заняты работники. Потом из отдельных операций составляются отдельные части работы предприятия. Далее измеряется время на проведение каждой операции и выполняется учёт количества таковых операций в отдельных частях работы предприятия. Затраты каждой части работ имеют временную связь с затратами работников, и это позволяет определить себестоимость единицы затрат работников. Аналогично рассчитывается себестоимости единицы конечной продукции.

3. Сбалансированная система показателей (ССП) - является инструментом как стратегического, так и оперативного управления. Цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать, и правильно ли, с точки зрения достижения цели, он действует. Это основная идея метода, благодаря которой он стал технологией управления и обеспечения высокой эффективности. Этот метод делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как: степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. В принципе, рассматриваемая система тоже использует уже известную по управлению по целям систему KPI. Преимущество ССП перед управлением по целям состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате структурно-логическую схему действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. В этой системе обычно используются четыре базовые перспективы с целью декомпозиции составленной стратегии, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

· финансы (получение стабильно растущей прибыли -- как видят нас акционеры компании),

· клиенты (улучшение знания каждого клиента -- как видят нас клиенты),

· процессы (внутренние процессы компании -- чем мы выделяемся среди конкурентов),

· персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

1) список стратегических задач, логически связанных с поставленными целями;

2) список сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность рабочих процессов предприятия и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

3) целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

4) списки используемых методов для контроля и оценки деятельности в ходе ССП руководителей различных уровней.

Более детальный обзор современных методов контроллинга и анализ особенностей их применения в практике управления предприятиями представлен автором во второй главе работы.

ТЕМА 3: ВИДЫ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЛИНГА

1. Различия оперативного и стратегического контроллинга

Сущность каждого из рассматриваемых видов контроллинга можно представить след. образом (рис. 1):

"Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;

"Делать дело правильно" - оперативный контроллинг

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения .

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки. Виды контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне - и долгосрочном периоде.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

102%" style="width:102.56%;border-collapse:collapse">

Признаки

Стратегический

контроллинг

Оперативный

контроллинг

Иерархические ступени

В основном на уровне высшего руководства

Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления

Неопределенность

Существенно выше

Вид проблем

Большинство проблем не структурировано

Относительно хорошо структурированы

Временной горизонт

Акцент на долгосрочные, а также на средне - и краткосрочные аспекты

Акцент на кратко - и среднесрочные аспекты

Потребная информация

В первую очередь из внешней среды

В первую очередь из самого предприятия

Альтернативы планов

Спектр альтернатив в принципе широк

Спектр ограничен

Концентрация на отдельных важных позициях

Охватывает все функциональные области и интегрирует их

Степень детализации

Невысокая

Относительно большая

Основные

контролируемые

величины

Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)

рентабельность,

ликвидность

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ (МЕТОДЫ)

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения .

Стратегическое планирование.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

Поиск и формулирование стратегической цели;

Оформление и оценка стратегии;

Принятие стратегического решения.

Стратегические цели - это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические "люки" предприятия - разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Стратегический контроль. Его задача - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

Формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

Установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

Определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

Перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

Фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

Выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

Формирования контролируемых величин;

Проведения контрольной оценки;

Принятия решения по результатам стратегического контроля.

1.Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

2.Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

3.Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Система стратегического информационного обеспечения.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т. е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние "индикаторы", представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем "здоровье" и "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий , обучение персонала, завоевание новых рынков сбыта и т. д.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно разнообразен:

1. Портфельный анализ (портфолио-анализ) – новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане . На базе результатов данного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем

2. Анализ потенциала – метод, позволяющий разработать профиль потенциала предприятия, по которому легко определить параметры превосходства рыночного лидера над вашим предприятием. Потенциал – это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем.

3. Анализ сильных и слабых сторон (АСС) – инструмент, создающий основу для совершенствования деятельности предприятия.

4. Кривая опыта – инструмент, связанный с процессом обучения. Суть – при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач.

5. Анализ конкуренции – позволяет определить сильные и слабые стороны конкурентов, в результате которого на предприятии могут быть разработаны новые стратегии. Дает возможность выявить потенциал успеха.

6. Стратегические разрывы – организация должна сравнивать желаемую и ожидаемую траекторию развития. Если эти траектории расходятся, получается стратегический разрыв, что в свою очередь должно побуждать к разработке новой стратегии.

7. Разработка сценариев – инструмент позволяющий представить картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего.

8. Кривая жизненного цикла продукта – дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

9. Модерационный метод – инструмент, позволяющий для решения конкретной проблемы использовать знания и мнения специалистов с определенным уровнем компетенции. Модератор – руководитель группы людей занимающихся творческой работой.

10. Логистика – гарантирует, что необходимые материалы и продукты будут предоставлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требуемом количестве и желаемого качества. Логистика выполняет на предприятии сервисную функцию.

3. ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ (МЕТОДЫ)

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования , контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде .

В отличие от стратегического контроллинга, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллинга.

Инструментарий оперативного контроллинга:

1. АВС – анализ – позволяет сравнивать величины в натуральном и стоимостном выражении, что дает возможность проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Данный инструмент применяется, прежде всего, в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте, а также необходим при исследовании затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.

Деятельность руководителей всех уровней должна быть исследована при помощи АВС – анализа. При этом анализе исходят из того, что затраты времени на выполнение работ не соответствуют значимости этих работ. Необходимо различать А-,В - и С-задачи.

А-задачи – самые важные, на их выполнение требуется примерно 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вклада в достижение целей оценивается примерно в 75%. Эти задачи могут быть выполнены только руководителем предприятия. Это задачи комплексные и срочные, невыполнение которых вызывает большие проблемы. Ранг этих задач самый высокий.

В -задачи – задачи средней важности составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости. Важные и срочные задачи, но решаются только после того, как решены задачи А.

С -задачи – занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия только в размере 5%. Задачи С - ежедневные срочные, но менее важные, легко решаемые, могут быть делегированы.

Порядок выполнения АВС – анализа:

6. Анализ возникающих в организации узких мест

7. Методы расчета инвестиций – статические и динамические для оценки отдельных инвестиционных объектов; классические и иммитационные для обоснования инвестиционных программ .

8. Расчет производственного результата на краткосрочный период.

9. Оптимизация размеров партий продукции – минимизация складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку.

10. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.

11. Кружки качества – состоят из группы рабочих, которые добровольно обсуждают проблемы качества на предприятии. Это повышает мотивацию сотрудников.

12. Анализ скидок – снижение цен для потребителей. Являются косвенным средством, позволяющим варьировать цены для отдельных клиентов.

13 . Анализ областей сбыта - инструмент позволяющий лучше видеть сильные и слабые стороны своего предприятия.

14 . Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – протекающий по определенным правилам процесс инноваций, подходит для решения комплексных экономических и технических проблем. Направлен на изучение функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта.

15 . XYZ-анализ – лучший инструмент принятия решения в области закупок (дает информацию о материалах, классифицированных по структуре потребления)

Таблица 1 - XYZ-анализ структуры потребления

Материал	Структура потребления
	Потребление носит постоянный характер
	Потребление имеет тенденции к повышению или понижению либо подвержено сезонным колебаниям
	Потребление носит нерегулярный характер

Таблица 2 – Мероприятия по закупке

Материал	Условия закупки
	Происходит синхронно процессу изготовления
	Создание запасов
	Индивидуальные заказы по закупке

Таблица 3 – XYZ -анализ по точности прогноза

Материал	Точность прогноза


	незначительная