Механистические организ стр-ры управл.Организ стр-ра управл – состав звеньев управл и отд раб в их соподчин и взаимосвязи. В оргстр-ре управл выдел звенья и ступени.
К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Линейная структура управл имеет только вертик связи между элем и строится по принципу иерархии. Во главе звена любого уровня стоит руковод, кот осущ все ф-ции управл и подчин вышестоящему нач. Т.о. в аппарате управл созд иерархич лестница по подчин и ответствен осущ администр. и функцион управл. В стр-рах лин типа в максим степени реализ принцип ответсвен каждого руковод. Такая организ управл обеспеч единство распорядит и исключ дублирование полномочий и противоречивость распоряж. Каждый подчин имеет только одного нач. Лин стр-ра имеет две разнов: плоскую и многоур. Лин стр-ры характ для небольших организ. К недост этого типа стр-р относ то, что они требуют от руковод универс подгот. Кроме того, осн время руковод уходит на реш операт здач. Сущн функцион стр-ры заключ в том, что выполнение ф-ций по конкр вопросам возлаг на спец одного профиля, кот объедин в структ подраздел и принимают реш, обязат для произв подраздел. Созд предпосылки для компетентн реш конк задач, предост большие возможн для перспект реш. Не соблюд принцип единоначалия, что может приводить к дублир и противоречив команд, создавать условия для уклон от вып работ и непропорцион загруж подраздел. Недост: в одно произв подраздел или к одному исполнит поступ команды от многих функцион служб. Возник проблема взаимного соглас этих команд, сниж ответствен исполнит за вып своих обязан вследствие обезлички. Лин-функцион стр-ра сочет преимущ первых двух стр-р. Лин органы приним реш и осущ управл возд, а функцион руковод обеспеч реш спец вопросов. Сильнее действует принцип единоначалия, устран усл для противоречив распоряж, выше уровень компет при реш конкр задач, выше ответствен лин и функцион руковод за результ своего труда и труда подчин. Лин-штабная стр-р: функционир органы наход в подчин лин руковод. Их распоряж отдаются произв подраздел только после соглас с ними, что спос более компет и быстрому реш вопросов. Организ управл предусм создание специализир комплексн функцион подраздел – штабов, подчин лин руковод. Штаб не наделен правом приним реш. Он вып ф-ции совещат органа, готовящего проекты реш. Недост: чем крупнее пр-во и разветвлен аппарат управл, тем сложнее коорднир работу лин руковод. Также в стр-ре нет прочных связей между функион службами, в рез-те чего наблюд плохое взаимод и параллелизм в работе.
Дивизион стр-ра: деление предпр происх по 3 признакам – продукту, потреб и региону. Подраздел действуют как самост предпр и подчин только центр органу управл. Выбор конкр типа дивизион стр-ры зависит от того, какой фактор особенно важен для предпр – продукт, покуп или регион. При этой стр-ре управл производствен направл обязан вести подгот пр-ва, рац организ труд при оптим использ сырьевых, матер и энергетич ресурсов и осущ контроль за работой подчин. Ответсвен возлаг на произв отделения. Дан стр-ры спос развитию предпр, повыш самост мен и степень их ответсвен., создают хорошие усл для подгот мен высшего звена. Не исключ дублир в работе подраздел, не обеспеч достат общения между специалистами разл отделов и не позвол осущ действит контроль со стороны центр органа упр.
Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано.
В отличие от механической структуры органическая является более гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.
Когда возникает необходимость разработки крупных проектов, требующей больших материальных и человеческих ресурсов, то часто создаются специальные управленческие структуры для руководства ими, получившие название проектных структур.
Она предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений.
Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.
Вопрос 3. Механистические организационные структуры, характеристики, виды.
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.
Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:
1. Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;
2. Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;
3. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.
Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели.
Существуют следующие организационные структуры управления:
Линейная;
Многолинейная (функциональная);
Линейно-штабная.
Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п..
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
В
организации, как правило, специалисты
одного профиля объединяются в специализированные
структурные подразделения (отделы), например
отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия
и т.п. Таким образом, общая задача управления
организацией делится, начиная со среднего
уровня по функциональному критерию.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации
Организации с механической структурой, предназначенные для функционирования в стабильной среде, постоянно отбирают наиболее эффективные процедуры и методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Эти процедуры и методы становятся чем-то вечным и особо ценным, поменять что-либо в них оказывается чрезвычайно трудно. В этом заключается рациональность механических структур. Приступая к решению задачи, сотрудники, как правило, имеют четкий алгоритм рассмотрения проблемы. Остается только подставить в него конкретные данные. Поэтому если задачи не меняются и алгоритм безошибочно работает, механическая структура всегда экономит множество дополнительных усилий. В чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры.
Список использованной литературы.
- Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 1992.
- Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 1997.
- Русак НА., Стражев В.И., Мигун О. Ф. и др. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Под общ. ред. В.И. Стражева. - Минск: Высшая школа, 1998.
Линейная структура управления.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Достоинствами такой структуры являются простота, экономичность, предельное единоначалие.
Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.
Функциональная структура управления.
Функциональная организационная структура - связь административного управления с функциональным управлением.
Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов.
Обычно компания с такой организационной структурой имеет отделы маркетинга, сбыта, разработок (говоря современным языком - инновационный), производственный и отдел закупок.
Ее аппарат управления состоит из финансового, административного, отдела кадров и отдела связей с общественностью.
Иногда может быть выделен самостоятельный конструкторский отдел, который также, как и отдел разработок может быть исследовательским.
Внутри отделов возможно дальнейшее разделение обязанностей: в соответствии с более дробной специализацией, продуктово-рыночной комбинацией (ПРК) или региональной деятельностью. Что касается последнего варианта, то отдел сбыта, например, в таком случае распадается на национальные сбытовые компании. Отдел сбыта может быть разделен в соответствии с ПРК, если в компании существуют подразделения, выпускающие продукцию как для широкого круга потребителей, так и рассчитанную на небольшой круг потребителей.
Функциональная организация обладает следующими преимуществами:
- -можно достичь высокого уровня специализации;
- -можно управлять и осуществлять контроль над каждым видом деятельности;
- -относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
- -относительно просто осуществлять инновации.
Но существуют также и недостатки:
- -относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимых для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени; -достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;
- -соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;
- -могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц, как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.
Линейно-функциональная структура управления.
Линейно-функциональная структура - ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Линейно-функциональная структура управления характеризуется:
- -высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
- -организацией директивных связей по однолинейному принципу;
- -преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
- -обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; -позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;
- -способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
- -образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;
- -структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональная структура управления.
Дивизиональная - структура, в которой дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
- -относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
- -организация директивных связей по линейному принципу;
- -относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;
- -быстрая реакция на изменения рынка;
- -освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;
- -снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- -относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;
- -при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Механистические структуры управления также называют бюрократическими или жесткими организационными структурами, они имеют жесткой иерархию в виде пирамиды управления. Такое название они получили за сходство с механизмами, которые должны работать по определенной схеме без каких-либо отклонений.
Все организационные структуры данного типа являются централизованными. В отличие от механистических, децентрализованные структуры или являются адаптивными структурами, которые характеризуются большей гибкостью.
В отдельной статье рассмотрены
Традиционные механистические структуры управления
Линейная структура управления – это исторически первый и самый простой вид структуры.
Руководитель выполняет все функции по управлению, которое строится на основе производственной структуры предприятия и распространяется на управление организацией по схеме: руководитель – директор направления – цех/участок/отдел – исполнители. При этом подразделения возглавляет линейный руководитель: начальник цеха, отдела, участка, мастер и т.п. Развитие бюрократической структуры проявляется в появлении руководителей небольших подразделений внутри отделов при росте организации.
Механистические структуры управления линейного типа используются небольшими организациями с однородной продукцией и/или несложной технологией.
Линейно-функциональная структура – основана на сочетании линейных и функциональных связей в организации.
Данный тип организационной структуры управления хорошо зарекомендовал себя на практике и является типовой формой управления, характерной для крупных организаций со сложным технологическим процессом. Для данной механистической структуры свойственны максимальная эффективность управления при относительно стабильных условиях развития организации и способность выдерживать достаточно существенные внешние шоки.
Линейно-штабные структуры управления – включает специально созданные при линейных руководителях штабные подразделения.
Штабные подразделения облегчают работу линейных руководителей, выполняя отдельные функции управления, чаще всего, планирования и контроля. Широко распространено выделение в структуре управления службы финансового контроля и планового отдела. Следует отметить, что механическая структура данного типа не делегирует права принятия решений штабным подразделением, а управление ими осуществляют линейные руководители напрямую. Штабные подразделения могут подчиняться как руководителю, так и создаваться в помощь линейным руководителям.
Дивизиональные механистические структуры управления
Изменение подходов к организации и функционированию механистических структур управления обусловлены ростом предприятия, диверсификацией хозяйственной деятельности, усложнением технологических процессов, изменением условий хозяйствования. Когда традиционные механистические структуры не могут обеспечивать необходимую управляемость процессами в организации, руководство может прибегнуть к использованию дивизиональных структур управления.
Дивизиональные механистические структуры управления основываются на принципе децентрализации на основе разделения по продуктам, потребителям и регионам.
В целом, дивизиональные структуры – это результат эволюции традиционных механистических структур с учетом роста предприятий, при этом каждый новый центр становится уменьшенной копией главной структуры управления. Данный подход позволяет обеспечить необходимую эффективность управления в условиях децентрализованного распределения организации.
Следует отметить, что ключевая роль в управлении организациями с дивизиональной механистической структурой смещается от руководителей функциональных и/или линейных подразделений к руководителям дивизионов.
Дивизиональная продуктовая структура управления образуется в результате разделения по производственному признаку, данный принцип характерен для крупных производителей с широким ассортиментом продукции.
Основной принцип – выделение товаров или групп товаров по какому-либо признаку и создание отдельных направлений, каждое из которых имеет производственную, маркетинговую, сбытовую службу и т.д.
Дивизиональная оргструктура, ориентированная на потребителя, образуется в результате разделения по сбытовому признаку, при этом организация должна иметь достаточно явно выраженный ассортимент товаров или услуг, предназначенных для разных категорий потребителя.
Механистические дивизиональные структуры управления, ориентированные на потребителя, характерны для непроизводственной сферы: образовательные учреждения, банки, торговые фирмы. Например, в вузе наиболее широкая дивизиональная структура – это факультеты: факультет экономики и управления, факультет финансов и учета и т.д. В банке разделение будет на два дивизиона: по работе с юридическими лицами и по работе с физическими лицами.
Дивизиональная территориальная структура управления образуется в результате разделения по географическому признаку, данный принцип характерен для крупных предприятий с широкой географией присутствия.
Механистические дивизиональные территориальные структуры управления создаются в результате развития предприятия, распространения своей деятельности в других регионах, как в одной стране, так и за рубежом. Ключевой особенностью является учет региональной специфики и передача территориальным отделениям относительной самостоятельности в принятии решений по значительному перечню вопросов.
Следует отметить следующий аспект: хотя дивизиональная продуктовая и территориальная структура управления схожи по своему строению, однако в территориальной структуре единый центр принятия решений теряет больше управленческих функций.
На практике дивизиональные механистические структуры управления отличаются от традиционных только утратой единого центра принятия решений.
Механистические структуры управления
Линейная структура управления .
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта͵ и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис.16.2.).
Линейная структура управления
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. Сегодня такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.
Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и в связи с этим создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания крайне важно й дисциплины в коллективе.
В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура нацелена на большой объём информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объёма работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.
Функциональная структура управления
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры состоит по сути в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия - ϶ᴛᴏ отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Функциональная структура управления
В случае если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Οʜᴎ называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом крайне важно соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.
На практике обычно используется линейно-функциональная структура (штабная) .
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая (рис.16.4.). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Линейно-функциональная структура управления.
Эта структура управления характеризуется:
Высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
Организацией директивных связей по однолинейному принципу,
Преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. При этом вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. В случае если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
Обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
Позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
Способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
Образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
Структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Механистические структуры управления - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Механистические структуры управления" 2017, 2018.