– это процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности.
Планирование персонала должно являться неотъемлемой частью общей системы планирования бизнеса организации, то есть интерпретировать стратегические планы организации с точки зрения требований к ее персоналу. Планирование только тогда будет эффективно, когда оно вытекает из стратегии управления персоналом и кадровой политики организации.
Планирование персонала организации имеет задачей определение способов и общих затрат на заполнение рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и отвечает на вопрос: “Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы для достижения стратегических целей и задач организации?”.
Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают для того, чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами. Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотъемлемую часть планирования бизнеса. Стратегическое планирование должно решать, какие изменения предполагаются в масштабе и видах деятельности, осуществляемых данной организацией. Оно также должно определять основные сферы компетенции, которые необходимы компании для достижения своих целей, и, следовательно, требования к определенным навыкам. Но планирование всегда приблизительно, и это может ограничивать возможность разработки интегрированных планов по человеческим ресурсам, которые связаны с бизнес-планами. Планирование человеческих ресурсов интерпретирует стратегические бизнес-планы с точки зрения требований к людям. Но оно может и влиять на бизнес-стратегию, привлекая внимание к тому, как эффективнее развивать и размещать работников, чтобы достичь целей бизнеса в целом, а также может указывать на проблемы, которые, возможно, придется решать, чтобы обеспечить наличие необходимых сотрудников и их полезность.
Планирование человеческих ресурсов - это «процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности: (1) выявление и привлече¬ние нужного количества людей с подходящими навыками, (2) стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы и (3) создание взаим¬ных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой» (Квин Миллз).
Количественная потребность в человеческих ресурсах предполагает определение численности работников (в том числе в соответствии с их возрастом и полом), которые необходимы для выполнения поставленных задач.
Качественная потребность в человеческих ресурсах учитывает потребность по категориям, специальностям, профессиям и уровню квалификации работников и предполагает определение требований, предъявляемых к конкретным рабочим местам.
Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов . Первое основывается на количественном анализе для того, чтобы обеспечить нужное число подходящих людей, когда это потребуется. Второе акцентирует создание и оформление такой идеологии организации, которая приводила бы к четкой интеграции между корпоративными целями и ценностями, убеждениями и поступками работников. Но мягкий вариант становится, в сущности, тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом.
Данные о потребности в персонале будут неполными, если не будут определены время и продолжительность потребности в персонале. Потребность в персонале всегда устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Временной диапазон планирования зависит, прежде всего, от специфики цели, задачи, вида деятельности и уровня квалификации работников, потребность в которых должна быть спланирована. Например, при планировании должно быть учтено время необходимое для найма работников, их профессиональной адаптации (в том числе профессионального обучения) до полного освоения рабочего места (должности, профессии).
В зависимости от временного диапазона различают следующие виды планирования:
краткосрочное (на период до одного года);
среднесрочное (на период от одного года до пяти лет);
долгосрочное (на период более пяти лет).
Как показывает практика деятельности современных российских коммерческих организаций, обычным горизонтом планирования персонала считается календарный год или рабочий сезон (для видов работ с высокой сезонностью, например, туристические курортные услуги).
Кроме того, следует учитывать и тот факт, что при увеличении временного диапазона увеличивается и неопределенность в планировании, вследствие чего может снижаться его точность. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать достаточно приблизительные данные, а при уменьшении временного диапазона возможно составлять более детальные планы. Таким образом, среднесрочное и долгосрочное планирование ставит проблему корректировки планов. План не должен быть статичным. Время от времени (например, раз в полгода, год) его необходимо корректировать в соответствии с изменяющейся ситуацией.
Определение временных диапазонов планирования персонала проводится с учетом специфики деятельности и условий конкретной организации. Если же планирование затрагивает различные временные диапазоны на разных уровнях планирования в организации, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного планирования на краткосрочное.
Такая координация планов является необходимой вследствие высокой степени интеграции планирования персонала в систему планирования всей организации.
Процесс планирования человеческих ресурсов включает следующие этапы:
Разработка требований к рабочим местам.
Исследование рынков труда (внешний и внутренний).
Анализ текучести персонала.
Определение (расчет) потребности в персонале.
Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале .
Определение путей покрытия потребности в персонале.
Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.
Этап 1. Разработка требований к рабочим местам (определение качественной потребности в персонале) предполагает формирование системы требований (качественных параметров), которые организация предъявляет к работникам, занимающим определенные должностные позиции (рабочие места).
Требования к рабочим местам определяются характером труда в той или иной должности. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Разработка требований к рабочим местам должна отражать состояние, как на настоящее время, так и будущий прогноз требований. При разработке требований к рабочему месту следует учитывать специфику трудового процесса на конкретном рабочем месте и его взаимосвязь с другими должностными позициями и элементами структуры организации.
Кроме того, при разработке требований к рабочему месту важно определить с помощью качественного анализа персонала необходимую квалификацию сотрудника, выраженную через качественные параметры требований к персоналу. Так, на основании анализа системы требований к рабочим местам и фактической квалификации персонала разрабатывается план мероприятий по его развитию.
Традиционно требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры:
знания (уровень образования, специальность, квалификация, дополнительная профессиональная подготовка);
профессиональный опыт (практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности, опыт работы на конкретных должностях);
способности (интеллектуальные способности, способность к обучению, особые способности, необходимые для определенной сферы профессиональной деятельности, например, способность противостоять стрессу, коммуникабельность и др.);
мотивационные установки (стремление к карьерному росту, саморазвитию, повышению квалификации, стабильной работе, сфера профессиональных интересов и т.д.);
особые требования, связанные со спецификой работы (ненормированный рабочий день, работа в ночное время, командировки, частые разъезды и т.д.).
Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться:
физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность и т.д.);
личностные характеристики (темперамент, черты характера и т.д.).
Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов:
должностной инструкции – основные разделы: общие положения (основные квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, порядок замещения во время отсутствия, подчиненность), функции, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности, оценка работы;
описания рабочего места (должности ) – включает описание деятельности работника, выполняющего функции в рамках конкретной должности; место должности в организационной структуре и специфические требования к выполняемой работе. Основные разделы: отношения субординации (определение субординации и порядка взаимодействия с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации), структура задач (описание задач и полномочий давать указания и принимать решения), структура выполняемых работ (помимо перечня выполняемых работ включает требования к производительности и стандарты выполняемых работ);
модели рабочего места – разработана в 1989 г. А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии;
профиля требований к должности – разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля “идеального” сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности);
профессиограммы – отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте);
карты компетенций – включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).
Необходимо отметить, что в отношении форм описания требований к рабочему месту (должности) не существует единого мнения. В каждом конкретном случае форма должна учитывать конкретные условия и специфические требования данной организации или ее структурных подразделений.
Разработка требований к рабочим местам (должностям) связана со значительными затратами, поэтому встает вопрос: “При каких условиях можно ожидать, что данная работа позволит получить в дальнейшем экономический эффект?”. По оценкам специалистов использование описания требований к рабочим местам начинает оправдывать себя, когда число работников организации превышает 100-150 человек.
Правильно составленное описание требований к рабочему месту используется:
для информирования работника, занимающего определенную должность, о его производственных задачах, функциях, должностных обязанностях; имеющихся правах по принятию решений, получению информации и отчетности; ответственности за некачественное исполнение обязанностей;
в процессе отбора персонала (при составлении текста объявления о вакансии, проведении оценочного собеседования, выборе метода оценки профпригодности);
как основа при определении размера заработной платы (должностного оклада);
при разработке критериев оценки в процессе проведения оценки и аттестации персонала;
при определении потребности в обучении и разработке программ развития персонала.
Регламентирующие документы:
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР)
Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ)
Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС)
Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым должностям служащих
Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым профессиям рабочих
Этап 2. Исследование рынков труда является ключевым этапом в процессе определения потребности организации в персонале. Предполагает изучение всего предназначенного для привлечения спектра трудовых ресурсов, который представлен внешним (местный, региональный, федеральный) и внутренним (коллектив работников организации) рынками труда.
В рамках изучения внутреннего рынка труда проводится качественная и количественная оценка имеющихся в организации трудовых ресурсов. Анализируются фактические данные о наличном составе персонала организации, зафиксированные в ее штатном расписании; учетные данные персонала, хранящиеся в личных делах работников и базах данных службы управления персоналом; информация о результатах обучения персонала; результаты последней аттестации и др. Для получения более подробной и оперативной информации возможно использование специально разработанных анкет и проведение опросов работников.
Собираются и анализируются, прежде всего, сведения о:
– постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, дата поступления на работу, назначения на должность и т. д.);
– структуре персонала (половозрастная, образовательная, квалификационная, по стажу работы в организации; по категориям персонала и т. д.);
– текучести персонала;
– потерях рабочего времени в результате простоев, прогулов, по болезни;
– продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
– заработной плате (ее структура, оклад, надбавки и доплаты, дополнительные выплаты);
– социальных льготах и гарантиях (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законодательством и из прибыли организации).
Полученная информация о наличном персонале анализируется с учетом перспектив развития организации и ее направлений деятельности для определения того, насколько организация может удовлетворить свои будущие потребности в персонале за счет собственных работников и нужно ли привлекать дополнительный персонал со стороны.
Проводя анализ внутреннего рынка труда , организация тем самым решает для себя ключевой вопрос кадровой политики: “покупать” или “выращивать” персонал. Политика “выращивать” предполагает, что организация ведет набор персонала на нижний уровень должностей и затем осуществляет мероприятия по развитию и продвижению работников для удовлетворения своих будущих потребностей. Политика “покупать” предполагает, что организация предпочитает удовлетворять потребность в персонале, привлекая работников с внешнего рынка труда. Современные организации используют обе эти политики, но в разном процентном соотношении в зависимости от ситуации (специфики деятельности, стадии развития организации, стратегии поведения на рынке, сложности конкретной задачи, уровня квалификации привлекаемых работников и др.).
В процессе планирования человеческих ресурсов большое значение также имеет изучение внешнего рынка труда, особенно в ситуации, когда организация сталкивается с необходимостью привлечения дополнительного персонала.
Основными направлениями изучения внешнего рынка труда являются:
структура рынка труда, в том числе секторная, возрастная, квалификационная, профессиональная;
мобильность рабочей силы;
источники привлечения персонала;
пути покрытия потребности в персонале;
поведение организаций-конкурентов на рынке труда;
стоимость рабочей силы (обзор заработных плат).
Полученная информация даст возможность оценить ситуацию на рынке труда с точки зрения изменения показателей спроса и предложения персонала. Различают следующие виды ситуаций на рынке труда:
благоприятная (предложение персонала превышает спрос на него);
уравновешенная (спрос на персонал и предложение персонала равны);
напряженная (спрос на персонал выше, чем предложение персонала).
Ситуация на рынке труда может различаться в зависимости от профессии, уровня должности, специфики деятельности работника. Так, ситуация на рынке труда работников массовых профессий (например, кассир, бухгалтер, секретарь-референт), как правило, благоприятная, а ситуация на рынке труда высококвалифицированных специалистов в большинстве случаев достаточно напряженная.
В зависимости от ситуации на рынке труда организация будет использовать различные пути и источники для покрытия потребности в персонале.
Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери…
Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение…
Опыт коллег и собственные наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Так, например, при опросе 500 увольняющихся работников промышленной компании были выявлены следующие причины их ухода:
Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом.
Подобная модель УЧР была построена в Волгоградском открытом акционерном обществе «Каустик». Адаптировав к потребностям своего производства аналогичные модели, описанные в литературе, мы внедрили систему комплексной непрерывной работы с персоналом. В ней подробно описаны такие бизнес-процессы, как планирование численности работников, подбор и расстановка кадров, оценка персонала и его развитие, мотивация и формирование корпоративной культуры (рис. 1 ). Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляют топ-менеджеры (генеральный директор, директора по направлениям), менеджеры среднего и низового звена (руководители структурных подразделений), менеджеры центра оценки и развития персонала (далее - ЦОиРП).
Рис. 1. Модель УЧР
Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Непосредственно управляют людьми в соответствии с выработанной стратегией менеджеры среднего и низового звена. Основными субъектами в деятельности УЧР являются менеджеры по персоналу ЦОиРП, ориентированные на достижение целей УЧР путем совершенствования бизнес-процессов, создания и внедрения новых организационных процессов, направленных на рационализацию работы с персоналом.
Один из главных элементов нашей модели УЧР - контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года, чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР. Полученные в ходе контроллинга данные учитываются при кадровом планировании.
Первый бизнес-процесс, который выделяется в модели УЧР, - это планирование . Основная его задача - обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами. Бизнес-процесс планирования персонала включает следующие пять этапов (рис. 2 ):
1. Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической программе развития компании и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются план по численности и динамике квалификационного состава, плановая потребность в дополнительном персонале и план высвобождения работников .
2. Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.
3. Определение потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников , а также в кадровом резерве . Проводится путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.
4. Разработка организационных мероприятий по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят как составная часть в Стратегическую программу УЧР и Комплексный план УЧР на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы в пять разделов по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).
5. Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления компании.
Рис. 2. Схема бизнес-процесса «планирование персонала»
Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала является вновь разработанная (либо скорректированная) Стратегическая программа УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год , которыми руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также менеджеры по персоналу ЦОиРП.
Следующий бизнес-процесс в модели УЧР - подбор и расстановка персонала ; он обеспечивает рациональный подбор и распределение работников по структурным подразделениям и отдельным рабочим местам. Данный бизнес-процесс осуществляется в двух направлениях: обеспечение плановой и текущей потребности в персонале (рис. 3 ).
Рис. 3. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»
Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:
1. Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).
2. Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).
3. Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.
4. Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.
5. Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.
6. Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).
7. Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.
8. Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.
Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5–8.
Для определения эффективности работы сотрудников и последовательного накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений, в модели УЧР выделяется бизнес-процесс оценка персонала . Мероприятия по оценке формируются на год - в соответствии с политикой в области УЧР, при этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных процедур за предыдущий год (рис. 4 ). Разработанные мероприятия по оценке персонала являются составной частью комплексного плана УЧР на планируемый год.
Рис. 4. Схема бизнес-процесса «оценка персонала»
Следующий бизнес-процесс УЧР - развитие персонала , он проводится в трех направлениях:
1. Помощь новичку в адаптации и принятии норм корпоративной культуры.
2. Управление карьерным ростом сотрудников с управленческим потенциалом.
3. Профессиональное развитие (обучение) персонала.
1. Поэтапная помощь новичку в адаптации представлена на рисунке 5 .
Рис. 5. Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»
Прогноз адаптивности вновь принятого работника делается на этапе подбора, чтобы заранее выявить возможные трудности в приспособлении человека к рабочей среде и коллективу. При его составлении используется разработанная сотрудниками ЦОиРП диагностическая методика. С ее помощью мы определяем, к какому типу принадлежит человек:
Полученная информация является конфиденциальной, она используется только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому работнику.
Процедура ориентирования новичка в принципах функционирования компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными обязанностями осуществляется в соответствии с утвержденными программами (Введение в компанию, Введение в структурное подразделение, Введение в должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на формирование у новых сотрудников положительного отношения к компании, чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и правил, освоение должностных обязанностей.
Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение менеджером по персоналу новичка на рабочем месте. Это позволяет отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:
В данный момент мы прорабатываем вопрос оказания помощи не только новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.
2. Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения сотрудников), имеющих управленческий потенциал, представлено на рисунке 6 . Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в буoущем занять руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» - небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается перечень профессиональных и должностных позиций в организации, продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться. При управлении карьерами резервистов сотрудники ЦОиРП отслеживают их прогресс (чтобы не возникало «карьерных тупиков»).
Рис. 6. Схема бизнес-процесса «управление карьерным ростом работников, имеющих управленческий потенциал»
3. Профессиональное развитие (обучение) персонала проходит в соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются с учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении (рис. 7 ). Контроль выполнения осуществляется в течение года, по результатам обучения в планы профессионального развития сотрудников могут вноситься коррективы.
Рис. 7. Схема бизнес-процесса «профессиональное развитие (обучение) персонала»
Нельзя забывать о том, что для достижения и поддержания должного уровня конкурентоспособности компании нужны люди, которые не только могут выполнять поставленные перед ними задачи, но и хотят это делать. Поэтому в нашей модели УЧР выделяется такой бизнес-процесс, как мотивация персонала . Для того чтобы сформировать у людей стремление к улучшению результатов своей деятельности, повышению профессионализма, у нас предусмотрены (рис. 8 ):
1. Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра . Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются методики, позволяющие:
2. Организация рабочих сессий с руководителями структурных подразделений, во время проведения которых рассматриваются результаты диагностики, а также вырабатываются предложения по комплексной мотивации персонала.
3. Разработка инструментария мотивации. На этом этапе (с учетом результатов диагностики и предложений руководителей) разрабатывается структура необходимых компонентов мотивации, определяются методы и инструменты, просчитывается стоимость их внедрения.
4. Рассмотрение и утверждение комплексной программы мотивации персонала (она является составной частью комплексного плана УЧР на год) на заседании правления.
5. Реализация программы мотивации персонала.
Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»
В целом бизнес-процесс формирование корпоративной культуры включает в себя аналогичные этапы (рис. 9 ). Отличие состоит в том, что на первом этапе проводится исследование корпоративной культуры, которое включает в себя:
1. Выявление основных ценностей сотрудников компании.
2. Определение:
3. Оценка:
Рис. 9. Схема бизнес-процесса «формирование корпоративной культуры»
Моделью УЧР предусмотрены временные рамки (рис. 10 ), согласно которым контроллинг, диагностика мотивационной системы, корпоративной культуры, определение потребности компании в персонале и анализ возможности их удовлетворения должны быть осуществлены до 10 ноября текущего года. С учетом этих данных до 20 ноября должны быть сформированы (либо скорректированы) Стратегическая программа в области УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год. Эти документы рассматриваются и утверждаются на заседании правления в срок до 30 ноября. В декабре расходы на проведение организационных мероприятий включаются в общий бюджет компании. Реализуются запланированные мероприятия с 1 января следующего календарного года.
Рис. 10. Временные рамки в модели УЧР
Данная модель УЧР работает в ОАО «Каустик» на протяжении трех лет. Мы уже ощутили положительные результаты: увеличилась отдача от работников предприятия, процент добровольных увольнений снизился почти вдвое по сравнению с начальным периодом внедрения модели - 6,5% против 10,3%. Также уменьшился процент персонала, увольняющегося в первый год работы - 15% против 36% в начале 2005-го (это очень важный показатель, ведь именно в это время вероятность того, что новичок покинет организацию, наиболее высока).
Единая система управления человеческими ресурсами помогает нам оценивать и прогнозировать ситуацию, а также - вырабатывать необходимые меры, что позволяет регулировать трудовую мобильность персонала в соответствии со стратегией развития компании.
Материал размещен на сайте HRM.RU
Описание бизнес-процессов по ведению кадрового учета
Бизнес-модель строительной компании включает в себя следующие бизнес-процессы:
- 1 Управление передвижением сотрудников:
- 1.1 Принятие сотрудника:
- 1.1.1 Внесение личных данных;
- 1.1.2 Определение отдела;
- 1.2 Изменение статуса сотрудника;
- 1.2.1 Перевод в другой отдел;
- 1.2.2 Перевод на другую должность;
- 1.2.3 Перевод в другой отдел;
- 1.2.4 Перевод в отпуск;
- 1.2.5 Увольнение;
- 1.3 Составление отчетности.
Бизнес-процесс первого уровня «Деятельность отдела кадров» (рис. 1) подразделяется на несколько бизнес-процессов второго уровня (рис. 2).
Рисунок 1. Первый уровень бизнес-процессов
Рисунок 2. Бизнес-процессы второго уровня
Формирование требований на проектирование системы
Цель : требуется разработать автоматизированную систему, с помощью которой можно будет производить основную работу по кадровому учету.
Критерий : цель считается достигнута, если основные входящие и исходящие документы отдела кадров, формируются с помощью автоматизированной системы на основе базы данных.
Основание разработки : задание на курсовое проектирование
Осуществимость и экономическая целесообразность .
Данная задача вполне осуществима для выполнения, потому что на многих предприятиях подобная система в отделе кадров успешно работает. Наше предприятие принципиально ничем не отличается от других подобных предприятий.
Внедрение данной системы позволит:
- - повысить производительность труда (в десятки и сотни раз)
- - повысить качество и достоверность кадрового учета
- - перейти от учета к анализу кадров предприятия
- - привести кадровый учет предприятия в порядок и в соответствии с законами.
Некоторые задачи (особенно отчетность) можно будет решать в несколько минут. Снизится количество ошибок пользователей в связи с тем, что функции контроля возлагаются на программу. Повысится обоснованность принимаемых руководством решений на основе отчетов отдела кадров, так как повысится достоверность и полнота кадрового учета.
Данная система позволит перейти от простого учета кадров на более высокий уровень. Будет возможно производить анализ движения кадров по разным аспектам, на основе исходных данных легко получать нужную управленческую информацию.
Функции автоматизированной системы, которые автоматизируются:
- 1. Ведение базы сотрудников;
- 2. Прием на работу новых сотрудников;
- 3. Увольнение сотрудников;
- 4. Кадровое перемещение;
- 5. Оформление отпусков;
- 6. Оформление больничных листов;
- 7. Ведение штатного расписания;
- 8. Информационно-справочное обслуживание;
- 9. Отчетность
- - перед бухгалтерией;
- - перед Пенсионным фондом;
- - перед статистическими органами;
- - перед руководством.
Выбор средства разработки
Система будет разрабатываться на основе объектно-ориентированной СУБД 1С: Предприятие 8.3, так как эта СУБД способна в полной мере решить поставленные задачи и приемлема по цене.
Функциональные требования
Функциональные требования приведены в таблице 1.
В таблице приведены требования к основным сущностям разрабатываемой системы, базовым пользовательским функциям для ведения кадрового учета на предприятии, формированию отчетной документации.
Таблица 1 - Функциональные требования на разработку
|
Требование |
Детализация требования |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Анкета сотрудника» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: ФИО сотрудника; Документ, удостоверяющий личность; Серия и номер документа; Подразделение; Семейное положение; Дата рождения; Образование; Дата приема; Выговоры; Номер телефона; Дата увольнения; Причина увольнения; Статус сотрудника; Условия труда; График работы. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Документ, удостоверяющий личность» должен выбираться из справочника «Виды документов, удостоверяющих личность» |
Значения справочника: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Заграничный паспорт РФ |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Свидетельство о рождении |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Удостоверение личности в/с |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Справка об освобождении |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Заграничный паспорт ММФ |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Военный билет в/с |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Миграционный паспорт |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Дипломатический паспорт |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Иностранный паспорт |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Свидетельство (беженцы) |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Удостоверение беженца |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Временное удостоверение личности гражданина РФ |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Паспорт образца 1997 года |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Иные документы, выдаваемые органами МВД |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Пол» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Подразделение» должен выбираться из справочника «Подразделения» |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Семейное положение» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: Не замужем; Разведен; Разведена; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Должность» должен выбираться из справочника «Должности» |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Разряд» должен выбираться из справочника «Разряды» |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Образование» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: Без образования Начальная школа Неполное среднее Среднее общее Начальное профессиональное Среднее профессиональное Послевузовское |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Выговоры» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Причина увольнения» должен выбираться из справочника «Основание увольнения» |
Возможные значения: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Уход на инвалидность |
ст. 33 КЗОТ п.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Совершение по месту работы хищения |
ст. 33 КЗОТ, п.8 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Уход на пенсию |
ст. 31 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Учеба на дневном отделении |
ст. 31 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По сокращению штатов |
ст. 33 КЗОТ, п.1 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По соглашению сторон |
ст. 29 КЗОТ, п.1 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Уход на службу в армию |
ст. 29 КЗОТ, п.3 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По требованию профсоюзного органа |
ст. 37 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
За прогулы |
ст. 33 КЗОТ, п.4 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По уходу за инвалидом |
ст. 32 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По уходу за детьми до 14 лет |
ст. 32 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По собственному желанию |
ст. 31 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Появление на работе в нетрезвом состоянии |
ст. 33 КЗОТ, п.7 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
ст. 29 КЗОТ, п.5 |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Окончание срока работ |
ст. 29 КЗОТ, п.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Несоответствие занимаемой должности |
ст. 33 КЗОТ, п.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Систематич. неисполнение служ. обяз. |
ст. 33 КЗОТ, п.3 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Неудовл. окончание испыт. срока |
ст. 23 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Статус сотрудника» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: Работает |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Испытательный срок» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения:
|
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Условия труда» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: Нормальные Тяжелые / вредные Особо тяжелые / особо вредные |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «График работы» должен выбираться из справочника «Графики работы» |
Возможные значения: Табель 8 час. Табель 7 час. Табель 6 час. Табель 4 час. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Должности» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Виды документов, удостоверяющих личность» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Подразделения» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Разряды» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; Тарифная ставка |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Графики работы» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; Часы работы |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Значения справочника: Наименование Данные справочника: Общее заболевание По уходу за ребенком По беременности и родам Травма на производстве Травма в быту Травма по дороге с работы / на работу |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Типы больничных листов» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование типа больничного листа |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Значения справочника: Наименование; |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Основания для увольнения» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; Статья КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
В разрабатываемой системе пользователь формирует документ: Прием на работу |
Структура документа: Дата приема; Подразделение - выбирается из справочника «Подразделения». |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
В разрабатываемой системе пользователь формирует документ: Увольнение |
 Структура документа: ФИО сотрудника - выбирается из справочника «Анкета сотрудника»; Должность - выбирается из справочника «Должности»; Дата увольнения; Основание для увольнения - выбирается из справочника «Основание для увольнения». |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
В разрабатываемой системе пользователь формирует документ: Сотрудники в отпуске |
Структура документа: Сотрудник - выбирается из справочника «Анкета сотрудника»; Должность - выбирается из справочника «Должности»; Подразделение - выбирается из справочника «Подразделения»; Табличная часть: Период С (начало периода отпу...
|
Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.
Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работы с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.
В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).
В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель - продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.
Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».
Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.
Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.
Структура бизнес-процессов - это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.
Бизнес-процесс - периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.
Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.
Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название - универсальная процедур а . Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.
Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура - скажем, сложение строк - может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.
Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.
Общая схема УЧР
Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.
Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:
(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.
(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.
(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.
(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.
(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).
Пример . В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.
В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.
В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».
После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования-исполнения-контроля-анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.
Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.
Видение и стратегия
Видение, стратегия и цели компании - влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.
Два важных принципа стратегии УЧР:
1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.
2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными. Например, принцип премирования персонала, определенный как «за труд мы платим справедливо», для работников на самом деле не выражает ничего конкретного. Так же, как и принцип, положенный в основу обучения персонала «мы не скупимся на обучение работников». И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная - устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.
Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.
Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.
Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.
Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.
Бизнес-процессы УЧР
Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом - найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.
Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.
Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:
Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.
Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»
Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»
Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»
Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.
Продолжение следует.
Александр Сагалович
Консультант , бизнес-тренер.
Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.
С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.
Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.
Проиллюстрируем связь методологии бизнес-процессов и управления персоналом. Чтобы обеспечить успешное функционирование, предприятие должно заниматься организацией, обучением и управлением человеческими ресурсами, имеющимися в его распоряжении так, чтобы они реализовывали стратегию и выполняли бизнес-процессы, формирующие деятельность организации. Основными задачами управления человеческими ресурсами являются:
Организация эффективной работы сотрудников через создание эффективной организационной структуры, распределение ответственности и назначение на ответственные должности способных людей.
Обеспечение необходимого уровня знаний, умений и навыков через подбор и расстановку сотрудников, обладающих необходимой квалификацией, а также прогнозирование в условиях постоянных изменений будущего спроса на сотрудников и уровня требований, предъявляемых к ним.
Развитие организационной культуры через определение и формирование ценностей и взглядов, которые составляют основу организационной культуры предприятия.
Управление деятельностью сотрудников и подразделений через развитие лидерских функций, мотивацию к развитию карьеры, деловое планирование, постановку целей и измерение результатов работы.
Удовлетворение интересов и нужд трудового коллектива, таких как продвижение по службе, достижение профессионального мастерства и обеспечение достойного уровня жизни.
Приведем основные принципы организации бизнес-процессов управления персоналом.
Руководители высшего звена управления разрабатывают стратегию, цели и нормативы, программы развития персонала. Руководители среднего и младшего звена выполняют ключевые программы развития персонала, готовят свой персонал и управляют его работой, применяя приемы и средства, разработанные в рамках единой стратегии управления предприятием. В центре современных взглядов на менеджмент находится проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды, которые нередко диктуют стратегию и тактику организаций. Адаптивность - это такая форма развития организации, при которой сохраняются ее функции путем гибкого приспособления к изменениям во внешней и внутренней среде.
При построении структуры бизнес процессов управления учитываются следующие принципиальные положения: ориентация на проблемы; снижение до минимума иерархии; временное закрепление функций за командами (бригадами); высокий уровень горизонтальной интеграции между сотрудниками; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию. Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном счете, это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.
Основными причинами, вызывающими необходимость совершенствования бизнес процессов управления персоналом, являются:
Недостаток внимания по отношению к конкретным рынкам или клиентам;
нечеткая ответственность отдельных организационных единиц (сотрудников, отделов или подразделений) за результаты своей работы;
большое количество неэффективных процессов в управлении, в основном направленных на соблюдение формальностей и процедур, а не на интересы клиентов;
Оптимизация и управление структурой бизнес-процессов.
Внедрение практики управления бизнес-процессами требует проведения организационных изменений на различных уровнях управления предприятием: верхнем уровне руководителей высшего звена управления, среднем уровне руководителей среднего звена и нижнем уровне рядовых сотрудников предприятия.
В большинстве случаев инициатива проведения изменений происходит «сверху». Для успешного проведения изменений руководителям этого уровня требуется новый стиль лидерства. Наличие сильного лидера явится гарантией того, что изменения будут доведены до конца, несмотря на внутриорганизационные сопротивление. Важно, чтобы они показывали пример остальным служащим. Сотрудники должны видеть, что все руководители компании активно участвуют в процессе изменений с начала проекта и до его завершения.
В условиях перехода к управлению бизнес-процессами важнейшее значение приобретают способы коммуникаций с сотрудниками предприятия. Чтобы сотрудники действительно восприняли изменения, происходящие в организации, необходимо, чтобы высшее руководство предоставило им достаточный объем информации об этих изменениях. Все ценности, которые будут привнесены руководством в результате изменений, должны быть донесены до сознания сотрудников предприятия.
Наибольшие изменения происходят на уровне среднего звена управления. В результате устранения избыточных уровней управления - так называемого «вертикального сжатия» - организационная структура организации делается более плоской. Поскольку управление процессами становится частью работы новых команд сотрудников, количество уровней управления может быть сокращено на некоторых крупных предприятиях с 15 до 3. Как следствие, многие руководители среднего звена теряют власть над подчиненными, а многие из них - и работу.
Роль среднего руководителя изменяется от функций наблюдения и контроля к функциям сотрудничества и поддержки, помощи командам в разрешении возникающих вопросов и создании пространства для сотрудников предприятия, в котором они смогут более гибко работать и брать на себя больше ответственности.
Другим негативным изменением в глазах руководителя среднего уровня является «упразднение его карьеры». В более плоской иерархической структуре руководителю среднего звена не куда подниматься - служебной лестницы в привычном смысле больше не существу ст. Одновременно с процессом потери власти руководителями среднего звена происходит и другой процесс: простые сотрудники предприятия получают большие полномочия и ответственность. Развитие многофункциональных, разносторонне подготовленных команд является основным аспектом внедрения управления бизнес-процессами, предоставляя ответственность за принятие решений, автономность и гибкость в каждой точке бизнес-процесса, в которой этой необходимо. Переходный период, когда происходят изменения, возможно, является наиболее трудным для сотрудников предприятия. Так как руководство не хочет рисковать, обычно в этот период все сотрудники делают двойную работу (выполняя старые и новые процессы), и работать, становится значительно труднее. Именно в этот момент руководители должны следить за тем, чтобы изменения продолжали двигаться вперед.