Организация труда и управление трудовым коллективом предприятия. Основы руководства трудовым коллективом. В зависимости от размера

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

КАЗАНСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра экономики и управления на предприятии

КУРСОВА РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Управление коллективом»

Выполнила: студентка 5курса гр.281 специальности 080502

«Экономика и управление на предприятии» Салахова Г.Р.

Руководитель: к. т. н., доцент

Морева И.В.

Введение

Теоретические основы управления коллективом

2 Виды и психологические характеристики коллективов

Особенности управления коллективом на примере предприятия ООО «Икмэк»

2 Анализ методов управления коллективом, применяемых на предприятии ООО «Икмэк»

3 Повышение эффективности управления коллективом на предприятии ООО «Икмэк»

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией - созданной людьми системой (группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей) - представляет собой сложную работу, также это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Руководство - отдельные менеджеры - должны признавать, что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами. Иначе говоря, руководство достигает целей организации через других людей.

Источниками нравственно-психологических болезней трудового коллектива, негативного поведения являются мысли и чувства работников. Единственный путь изменения поведения - это познание руководителем внутреннего мира человека и овладение перестройки его в позитивном настроении. Поэтому важное значение имеет высокая психологическая компетентность руководящих кадров.

Во-первых, нужны знания для самооценивания и самосовершенствования личности.

Во-вторых, следует иметь комплекс знаний и навыков общения с людьми.

В-третьих, необходима психолого-педагогическая компетентность, связанная с реализацией функции воспитателя подчиненных.

В-четвертых, нужны знания психологических закономерностей функционирования коллектива, так как руководитель должен точно оценивать межличностные и групповые отношения в организации и уметь гармонизировать их.

Способность умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат - одни из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Основой любой организации являются люди, и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания).

Коллектив (от лат. collectivus - собирательный) - группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации. В более широком смысле - люди, объединенные общими идеями, интересами.

Несомненно, исследования вопросов совершенствования механизмов эффективного управления коллективами организаций в современных условиях, вооружающих практиков конкретными научно-обоснованными рекомендациями, в том числе по формам и методам взаимодействия субъектов и объектов управления, является весьма важной, своевременной и актуальной задачей. Непрерывное изменение социально-экономической ситуации, особенно в условиях реформирования идеологического и хозяйственного устройства государственной системы, как это имеет место в России, требует постоянного совершенствования методов управления профессиональной деятельностью любого коллектива.

Без решения задачи повышения эффективности всех ключевых элементов механизма управления трудно рассчитывать на успех в деятельности любого промышленного предприятия или организации в современных условиях. Именно это обстоятельство делает проблему совершенствования форм и методов формирования механизма управления коллективом весьма актуальной.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение взаимодействия в группе: управление коллективом.

Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:

рассмотреть основные понятия и признаки трудового коллектива;

изучить виды и классификации трудового коллектива;

исследовать методы эффективного управления трудовым коллективом;

проанализировать систему управления коллективом на предприятии ООО «Икмэк»

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ

1 Понятие и признаки коллектива

Сегодня люди работают не в одиночку, а в составе группы (совокупности лиц, объединенных в силу пространственной общности, деятельности, профессии, случайных обстоятельств и т. п.), всегда выступающей по отношению к другим группам как единое целое.

Группы бывают реальными и условными, участники которых объединены статистически по какому-то признаку, но в том и другом случае они существуют объективно.

Однако членство в реальной группе не означает, что люди постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу. Главное здесь - включение в определенную систему межличностных отношений.

Такие отношения могут быть взаимоположительными, взаимоотрицательными, или асимметричными. Отношения являются гармоничными или только отрицательные, или только позитивные.

В организации группа может существовать как подразделение, проектная команда, комитет, бригада и проч., выступая при этом в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры.

В соответствии со степенью сплоченности участников выделяют несколько типов групп:

группа-конгломерат (толпа) - состоящая из лиц, случайно оказавшихся рядом и не связанных между собой;

группа-объединение (стая) - временное образование для решения конкретных разовых проблем;

Наличие общей цели у всех ее членов. Как бы эта цель ни формировалась (в результате взаимного влияния, индивидуальных целей или постановки извне), она всегда будет одной для всех, а не просто одинаковой, схожей. Иначе группа являлась бы объединением. Члены группы не в состоянии исполнять разумную активность, пока отсутствует осмысленная, делимая всеми цель сознание значительности которой для человека является одной из основ коллектива.

Психологическое признание членами коллектива друг друга. В базе этого лежат общие интересы, идеалы, взгляды, схожесть или дополняемость нравов и т. п.

Психологическое признание делает вероятным практическое взаимодействие людей, направленное на приобретение цели. В результате взаимодействия возможности группы оказываются большими, чем сумма возможностей ее соучастников в отдельности.. На это есть некоторое количество обстоятельств:

взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого человека;

вследствие неминуемо возникающей специализации труда удается существенно повысить ее производительность;

в процессе совместной деятельности у участников помимо их воли возникает дух соревнования, мобилизующий скрытые резервы и существенно повышающий интенсивность труда;

создаются условия успешного решения проблем там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными участниками.

Наличие определенной культуры, представленной общими ценностями, нормами, правилами поведения, традициями, требованиями к физическому и моральному облику участников, символикой и т.п. склонность к поддержании. Традиции бывают в каждом коллективе. В итоге у него создается комплекс представлений о собственной значительности, преимуществе над иными, придающий ему дополнительную силу, устойчивость, единство.

Наличие системы общественного контроля, которая дозволяет группе повлиять на участников через присмотр, санкции, одобрения.

Наличие довольно верно проявленной структуры:

функциональная - с учетом производственных задач, выполняемых каждым;

политическая - исходя из принадлежности к тем или иным группировкам;

социально-демографической - например, по полу, возрасту, образованию и др.;

социально-психологической - в соответствии с симпатиями и антипатиями;

поведенческой, определяемой активностью людей (ядро, недифференцированная часть);

мотивационная - в зависимости от движущих факторов поведения и прочее.

В пределах коллектива между его членами возникают следующие типы отношений:

дружеская кооперация, взаимопомощь, которые основаны на полном доверии;

дружеское соперничество в отдельных сферах в рамках позитивного взаимодействия;

формальное сотрудничество при фактическом нейтралитете;

соперничество в рамках формального сотрудничества при взаимном не доверии;

ориентация на индивидуальные цели даже при совместной работе;

соперничество и негативные отношения друг к другу в рамках общей деятельности и взаимной зависимости (кооперация антагонистов).

1.2 Виды и психологические характеристики коллективов

Рассмотрим классификацию коллективов.

По составу коллективы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными).

Гетерогенные коллективы, различия между членами которых могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч., наиболее эффективны при решении трудных творческих проблем. Поэтому сейчас, когда к людям созданием предъявляются разносторонние запросы, желательно, чтоб трудящийся коллектив состоял из непохожих личностей с неоднозначными возможностями. В условиях интенсивной работы с простыми задачами лучше справляются однородные коллективы. Поскольку их члены лучше понимают друг друга, то возможности их взаимного влияния и формирования общности взглядов и позиций здесь выше.

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном желании людей сотрудничать друг с другом. Сила подобных коллективов в том и состоит, что их невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы.

В формальных связи предписываются заранее, в неформальных складываются спонтанно, сами собой.

Формальный коллектив объединяет людей только как представителей должностей, взаимодействие между которыми изначально предопределено технологией работы.

Однако человек не может обойтись без личных контактов, в том числе и при решении чисто служебных проблем. В результате наряду с формальным возникает неформальный коллектив как система незапрограммированных деловых и эмоциональных отношений.

Как правило, ни один коллектив не может быть или только формальным, или только неформальным, а содержит как те, так и другие элементы. На практике одна часть организации функционирует на базе преимущественно формальных принципов (например, бухгалтерия), другая - неформальных (научные подразделения). В зависимости от ситуации соотношение формальных и неформальных моментов постоянно колеблется.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные (предназначенные для решения разовой задачи) и постоянные.

Важным признаком, в соответствии с которым коллективы могут классифицироваться, является степень свободы, предоставляемая их участникам.

Во-первых, речь идет о свободе включения в коллектив (она варьируется от обязанности призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов).

Во-вторых, можно говорить о свободе осуществления деятельности в рамках коллектива (в одном случае, например, требуется обязательное выполнение человеком определенных обязанностей; в другом достаточно юридического членства. Это позволяет людям одновременно быть участниками нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это целесообразнее в данный момент). Возможность членства во многих группах обусловлена многогранной структурой личности.

В соответствии с функциями выделяют инструментальные коллективы, ориентированные на решение определенной задачи, и эмоциональные, целью которых являются удовлетворение личных потребностей и общение. В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Осуществление функций предполагает определенную степень внутреннего разделения труда.

В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других имеет место специфика отдельных видов труда в пределах одного и того же качества, что уже ограничивает взаимозаменяемость. В третьих имеет место глубокое качественное разделение, вообще исключающее взаимозаменяемость, что затрудняет нормальное функционирование коллектива при болезни или уходе одного из его членов.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие.

В малых между всеми участниками существуют постоянные личные контакты. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее. Число членов малого коллектива, как правило, не превышает 20 (оптимально 5-7).

Большие коллективы, где непосредственные связи между людьми практически отсутствуют, называются вторичными. Они формируются обычно по целевому принципу, т. е. «под задачу», поэтому основное значение здесь придается не личным качествам участников, а их умению выполнять те или иные функции. Для управления такими коллективами нужны специальные менеджеры.

Если обязанности (как исполнителей, так и руководителей) четко распределены, людей здесь можно безболезненно заменять, ибо всегда найдется человек, обладающий нужными знаниями и навыками.

Коллективы различаются между собой психологически, что проявляется в характере их внутреннего климата, состояния и степени сплоченности участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.

Психологический климат - это явление, которое отражает состояние внутренних взаимоотношений в коллективе. На него влияют требования администрации, методы руководства, степень совместимости людей и др. О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что хорошее настроение повышает эффективность работы людей примерно в полтора раза.

Психологическое состояние определяется степенью удовлетворенности людьми своим положением. На него влияют характер и содержание работы, отношение к ней (любовь или нелюбовь), престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с полезными людьми), психологический климат.

Психологическое состояние может принимать форму социального напряжения (сознания, эмоций или поведения), которое проявляется в общей внутренней неудовлетворенности, внешней агрессивности, поиске виноватых, забастовках, саботаже, увольнениях и др. Такая ситуация вызывается негативным воздействием конкретных обстоятельств или социальной среды в целом, в результате чего человек длительное время не может реализовать свои потребности.

Психологическое состояние можно улучшить, изменяя объективные условия деятельности людей, обучая их жить по законам коллектива, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность проявляется как психологическое единство сотрудников по важнейшим вопросам жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить. Это обусловлено поиском людьми друг у друга помощи или поддержки, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении своих гарантий.

В сплоченных коллективах люди, как правило, теснее общаются, легче адаптируются, выше ценят друг друга и увереннее чувствуют себя, эффективнее работают. Разногласия здесь обычно бывают лишь по средствам достижения целей, в то время как у несплоченного коллектива - по всем вопросам, что рано или поздно приводит его к распаду.

Воздействуя на людей, коллектив во многом (до 40 процентов случаев) способствует изменению их поведения. Причины состоят в том, что человек:

имеет возможность глазами товарищей взглянуть на себя со стороны, оценить свои поступки;

должен приспосабливать к окружающим свои желания, интересы;

получает дополнительные импульсы, стимулирующие творческую активность, стремление к совершенствованию, первенству.

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает как благоприятным, так и неблагоприятным. Так, позитивно настроенный коллектив способен противостоять антисоциальному поведению отдельной личности, а негативно настроенный - и сам оказывать на нее разлагающее влияние.

В свою очередь, люди также пытаются воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Сильная личность может даже подчинить его себе, в том числе и в результате конфликта; слабая же, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем в обмен на заботу о своем благополучии.

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посредине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

3 Методы управления коллективом

Методы управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели; способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

организационные (организационно-распорядительные, административные);

экономические;

социально-психологические;

Организационные методы управления - это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др.

Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет.

Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Элементы, регулируемые с помощью психологических методов, включают:

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относят:

формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности.

Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком.

Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов. Экстраверт - чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает вид деятельности, иногда не закончив работу, если возникает новый собеседник, стимул. Мотивация деятельности непостоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих, выражены альтруистические наклонности, иногда ради других человек забывает себя. Интроверт - замкнут, в поведении исходит только из внутренних соображений, поэтому иногда окружающим его действия кажутся вычурными и чудаковатыми. Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его решения часто перспективны и оправдываются в будущем. Интроверт эмоционально холоден, бедная мимика и жесты настораживают собеседников и препятствуют откровенности в разговоре.

Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается сточки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Главное внимание следует обратить на уровень интеллекта работника, который имеет три градации (высокий, средний, низкий). Способности рационального мышления - неотъемлемое требование к руководящему персоналу и специалистам. Уровень сознания определяет соответствие сотрудника моральному кодексу предприятия. Логические способности незаменимы в инженерной и научной деятельности. Интеллектуальные способности выявляются с помощью психологических методов. Память человека является важным компонентом интеллектуальных способностей.

Методы познания представляют собой инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений. Наиболее известными методами познания являются анализ и синтез, индукция и дедукция. Анализ предполагает изучение явления на основе классификации, разделения на элементы, определения альтернатив, исследования внутренних закономерностей. Синтез, наоборот, основан на изучении межэлементных связей, построении системы из отдельных элементов, исследовании внешних закономерностей и связей. В процессе познания анализ и синтез используются совместно, например, при построении схемы организационной структуры управления предприятием.

Индукция представляет собой умозаключение от частного к общему на основе исследования разнообразных фактов и событий, по результатам которого разрабатывается гипотеза (общее утверждение) об определенной закономерности. Дедукция, наоборот, представляет собой умозаключение от общего к частному, когда выдвигаются гипотезы (правила, принципы) в форме абсолютной истины, из которых делается вывод о частных закономерностях. Примером применения методов индукции и дедукции является разработка философии предприятия. Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства. Художественные образы используются для эстетического и культурного воспитания сотрудников предприятия, прежде всего молодежи. Графические образы составляют неотъемлемую часть инженерной деятельности, особенно с применением современных мультимедийных технических средств, когда проектирование новых технологий идет на компьютере. Визуальные образы весьма, полезны в кадровой работе, т.к. позволяют обеспечить узнаваемость конкретной личности в трудовом коллективе. Материальной формой воплощения образов выступают практические действия, разговорный язык, письменность, различные знаковые модели.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К ним относятся:

убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе;

подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других;

вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.;

побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии. В советский период для побуждения к труду широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вручение Почетной грамоты, присвоение звания "Победитель соревнования", "Ударник труда" и др.

принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям;

осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива;

требование имеет силу распоряжения, оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения;

командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: "Прекратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - нацелены на включение поведенческих механизмов людей;

похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: "Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов". Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом.

просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий, обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Можно сказать рабочему: "Иванов, замени инструмент" - это форма распоряжения. Можно сказать по-другому: "Я Вам советую заменить инструмент". Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.

Итак, психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИКМЭК»

1 Характеристика предприятия ООО « Икмэк»

ООО «Икмэк» относится к предприятиям пищевой промышленности Республики Татарстан в Апастовском районе. Производственная мощность предприятия составляет 1190 тон хлеба и хлебобулочных изделий в год.

ООО «Икмэк» создана на базе кооперативного предприятия Апастовского райпо, которое было построено в 1936 году и в 1938 г. выпустило первую продукцию.

В настоящее время ООО «Икмэк» производит и реализует широкий ассортимент пищевой продукции: хлебобулочных и мучных изделий, макаронных кондитерские изделий и копчение рыбы.

Общая площадь предприятия (основных и вспомогательных производств) в начале 2005 года составила 898 кв.м. Производственная площадь составляет 752 кв.м. Среднесписочная численность работающих на предприятии - 61 человека.

ООО «Икмэк» является самостоятельным субъектом с правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, гербовую и другие печати, штамп, бланки с указанием своего наименования, счета в учреждениях банков.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и акционеров. Предприятие самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штаты и затраты на управление. Руководитель предприятия определяется Общим собранием акционеров.

Важнейшим средством формирования высокоэффективной системы управления предприятием является организационное проектирование. Поэтому на предприятии ведется постоянный поиск оптимальной структуры организации и управления. Существующая же организационная структура предприятие основывается на традиционных принципах и методах управления и накопленном организационном опыте.

Штаты и численность персонала подразделений определяются штатным расписанием, утверждаемым директором на основе установленного плана по труду.

ООО «Икмэк» имеет достаточный средний квалифицированный персонал.

Состав персонала по состоянию на 01.01.2011 г.

Категория работниковчел.в процентах1. списочное количество (всего)61Мужчины 1524,6Женщины 4675,4В т.ч.:Руководители34,9Специалисты711,5Служащие23,3Рабочие4980,32. имеют образование:Высшее (всего)23,3В т.ч.:Руководители23,3СпециалистыСлужащиеРабочиеСреднее специальное (всего)1524,6В т.ч.:Руководители11,6Специалисты711,5Служащие23,3Рабочие58,2Среднее (всего)4472,1В т.ч.:Руководители1СпециалистыСлужащиеРабочие4472,13. распределение по возрасту16-2446,625-2923,330-391118,040-493760,650-54711,555 и старше

На предприятии постоянно ведется расчет потребности в кадрах на будущие периоды и соответствующие этому расходы по оплате труда. Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии, в качестве инструмента материального стимулирования планируется использовать систему участия работников в прибыли предприятия. Подготовка и переподготовка кадров осуществляется на предприятии. Для эффективного и полного анализа деятельности предприятия необходимо изучить его основные технико-экономические показатели.

Общий объем производства в 2010году составил 13632 тыс. рублей. Темп роста составил 118 % .

В составе основных фондов наибольший удельный вес составляют машины и оборудование (73 %), здания и сооружения (25 %). На основании анализа можно сделать вывод, что на предприятии наибольший удельный вес принадлежит производственным и активным основным фондам. Предусматривается произвести модернизацию производства, оснастив его новым специальным технологическим оборудованием. Это вызвано низкими темпами обновления основных фондов.

2.2 Анализ методов управления коллективом, применяемых на предприятии ООО «Икмэк».

Для анализа методов управления необходимо изучить состав и структуру промышленно-производственного персонала, проанализировать степень укомплектованности в соответствии с необходимым уровнем квалификации по каждой категории работников: рабочим, специалистам, руководителям.

Эффективность организационной структуры на ООО «Икмэк» объясняется ещё достаточно высоким профессиональным уровнем сотрудников, о чём свидетельствует таблица 2.2

Таблица 2.2. Профессиональный состав работников ООО «Икмэк»

ПоказателиЗначение показателя заТемп роста, %2010 год2011годвысшее22100среднее специальное13 15115среднее (профессионально-техническое и общее среднее)4344102.3ИТОГО5861105.2

Видно из представленной выше таблицы, что руководящий состав имеет среднее специальное и высшее образование.

Специфика данного предприятия такова, что для его руководства не является значимым факт наличия высшего образования. Для успешной деятельности в данной отрасли подходит среднее специальное и профессионально-техническое образование. А как видно из данных, приведенных в таблице, число таких рабочих достаточное, для того, чтобы осуществлять успешное функционирование организационной структуры управления коллективом.

Анализ состава и структуры коллектива на ООО «Икмэк» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Анализ состава и структуры промышленно-производственного персонала

Категория работниковСреднесписочная численность, чел.Изменение 2011 против 201020102011абсолютное (гр.2-гр.1)% (гр.2:гр.1)*100ППП, чел.58613105.2В том числе:рабочие49512104.1служащие9101111.1Из них:руководители11-100специалисты77-100другие служащие121200

Из данной таблицы можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в общей структуре промышленно-производственного персонала занимают рабочие. В общей структуре персонала произошли изменения. Увеличился удельный вес рабочих, однако сократился данный показатель для руководителей и служащих.

Следует также провести анализ возрастного состава персонала.

Таблица 2.4. Возрастная структура персонала на ООО «Икмэк»

Возрастные группы работающих, летКоличество человекВ % к общей численностиИзменение2010201120102011Кол-ва, чел.Уд. веса16-24446.896,550-0,3425-29223.453.27--0.1830-39121120.6918.03-1- 2.6640-49333756.8760.65+ 4+ 3.7850-547712.0711.48-- 0.59ИТОГО:5861100,0100,03-

Данные приведенной выше таблицы свидетельствуют о том, что большинство сотрудников находятся в том возрасте, когда имеется большой опыт работы. Этот опыт они в состоянии передавать молодым специалистам. Немаловажным является тот факт, что персонал предприятия работает вместе долгое время и это позволяет осуществлять эффективное руководство, так как на многих стадиях производства контроль за выполнением происходит со стороны самих же сотрудников. Это также позволяет снизить затраты на дополнительные мероприятия по осуществлению контроля со стороны вышестоящих органов.

Предприятие ООО «Икмэк» имеет отдел кадров, который весьма удачно осуществляет кадровую политику организации. На предприятии осуществляется профориентация персонала, подготовка, обучение, повышение квалификации работников. Естественно, это способствует повышению эффективности трудовых ресурсов.

За период с 2010 - 2011 год 3 человек повысили свою профессиональную квалификацию на производственно-экономических курсах. Были сданы квалификационные экзамены и повышены разряды.

3 Повышение эффективности управления коллективом по предприятии ООО «Икмэк»

управление коллектив персонал

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя. Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы ООО «Икмэк» оказывают влияние также следующие факторы:

его размер и состав;

групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку. Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать.

Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

Трудовые отношения в коллективе ООО «Икмэк» начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

) трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

) размер заработной платы. Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Как правильно отмечает Аджирис: ""…эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности"".

Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерски владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости "человеческой инженерии" и владеть обширными гуманитарными, человековедческими знаниями.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов.

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. В.Р. Веснин «Менеджмент» учебник, ООО «Издательство Проспект», 2009

. #"justify">. #"justify">. Е.Л.Драчева, Л.И. Юликов «Менеджмент», Издательство «Мастерство», 2010

И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов «Управление персоналом» электронный учебник #"justify">. А. М. Столяренко, Н.Д. Амаглобели «Психология менеджмента» учебное пособие, издательство ЮНИТИ-ДАНА, 2009

А.В. Карпов «Психология менеджмента», Москва, ГАРДАРИКИ, 2010

. #"justify">. Э.А. Гурьянова, И.Н. Гурьянов «Управление организационным управлением», Казань: Изд. Отечество, 2010

. #"justify">. Шекшня С.В.«Управление персоналом современной организации». - М., 2009.

Травин В.В., Дятлов В.А.«Менеджмент персонала предприятия». -М., 2010.

Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование - М: Крылья, 2011.

Десслер Г. Управление персоналом. - М. 2010.

Базаров Т.Ю.Управление персоналом развивающейся организации. - М.,2009.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Любым трудовым коллективом чтобы он не распался и продолжал выполнять возложенную на него целевую функцию необходимо руководить. При этом под руководством понимается целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы и индивидов, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей, целью которого является постоянное (непрерывное) обеспечение оптимального функционирования определенной системы в целом.

руководство коллективом - это процесс непрерывного обмена информацией между субъектом и объектом руководства с целью сознательного их воздействия друг на друга.

Сущность и содержание процесса руководства раскрываются в его функциях: планировании, организации, координировании, стимулировании, контроле. Процесс руководства производственным трудовым коллективом можно условно разделить на три стадии.

Первая стадия - это определение целей, которые должны быть достигнуты коллективом в определенный отрезок времени - смену, месяц, квартал, год или за другой период.

Вторая стадия - информирование коллектива. Она включает ознакомление коллектива с заданием, методами и приемами выполнения работ, источниками обеспечения их необходимыми ресурсами, системами оплаты труда и другими стимулами, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией.

Третья стадия представляет собой организацию и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой является выявление и изучение технических, технологических и организационных резервов повышения эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения или перевыполнения производственных заданий отдельными работниками и бригадами и т.д.

Участие руководителя в достижение трудовым коллективом или отдельным работником поставленных целей определяется прежде всего содержанием и качеством выполнения им основных функций руководства.

Как организатор руководитель коллектива должен обеспечить высокий уровень организованности руководимого коллектива. Организованность коллектива - это прежде всего единство действий всех его членов, разных по характеру, темпераменту, физическим и психическим данным, их общая целеустремленность в решении задач повышения эффективности труда и производства. Поэтому руководитель первичного коллектива как организатор его трудовой деятельности должен уметь ставить перед коллективом конкретные цели и выделять среди них главные и второстепенные, рационально распределять по времени и пространстве усилия коллектива по достижению поставленных целей, определять средства и методы решения конкретных задач, развивать инициативу и способности членов коллектива, умело использовать их знания и опыт при распределении заданий по группам рабочих или специалистов.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы его подчиненные не простаивали без дела из-за плохой организации их труда, чтобы работа была справедливо распределена между работниками.

Руководитель как выразитель и защитник интересов подчиненного ему коллектива наделен полномочиями применять конкретные стимулы для поощрения тех, кто отличается высоким исполнительским мастерством, хорошими количественными показателями работы, дисциплинированностью. Вместе с тем он должен применять определенные формы взыскания и санкции по отношению к нарушителям трудовой дисциплины или лицам, недобросовестно выполняющих свою работу, с целью защиты интересов добросовестных и дисциплинированных работников и побуждения недисциплинированных улучшить свое отношение к труду.

Кроме того, руководитель должен быть потребителем, генератором и распространителем знаний (информации). Информационная его подготовленность позволяет рационально управлять трудовым коллективом. Информация является своего рода энергией и сырьем для выработки управленческих решений. Руководитель в своей работе использует информацию, получаемую как от своего коллектива, так и от других коллективов, т.е. внутреннюю и внешнюю. На основании этой информации он оценивает состояние объекта руководства и принимает решения. Качество решений руководителя в значительной мере зависит от объективности, своевременности и целенаправленности информации. Чем выше обоснованность управленческих решений, тем больших успехов в решении экономических и социальных проблем добивается трудовой коллектив.

обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Стили руководства.

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью

Карьера менеджера.

Полноценная карьера менеджера – это сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. При этом внутреннее развитие включает профессиональный рост человека как приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния (власти, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение фиксирует достигнутые в развитии результаты и сопровождается освоением человеком определенных ступеней, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

Для менеджера продвижение карьеры связано с изменением (как правило, ростом) его прав, ответственности, а, значит, и его личных рисков. Например: на первых ступенях карьеры: он руководит группой работников в 5 человек, отвечает за производство продукции трех наименований, общим объемом $500 тыс., на следующих ступенях: общее количество руководимых работников - более 200-от человек, номенклатура продукции - десять наименований и т.д. Объективно оценить его квалификацию, учитывая такой объем информации, непросто. В действительности Заказчик должен оценивать значительно больший объем информации, чем приведенный в этом примере. Поэтому карьера менеджера, в очень большой степени, зависит не от формальных свидетельств его квалификации, а от внешней оценки его успешности, и в первую очередь, Заказчиком, то есть тем, кто реально может предоставить менеджеру работу управленца.

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и

специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и

квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более

сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает

высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длитель-

ного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рисунке 6.1.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька

служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую

работник занимает фиксированное время (например, не более 5 лет). Такого

срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с

полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и произ-

водственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной

лестнице (рисунок 6.2). Каждую новую должность работник занимает после

повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник

достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой

опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессио

Управление коллективом исполнителей – одна из приоритетных задач каждого менеджера. Как показали результаты исследований, порядка 70% поступающей информации поступает посредством невербальной коммуникации, эмоциональное воздействие будет крайне эффективно. Хороший руководитель может управлять собственными эмоциями, поскольку от этого будет зависеть результативность деятельности подчиненных.

Составляющие лидерства

Эффективное лидерство может основываться на следующих составляющих:

• Отслеживание и распознавание собственного эмоционального фона. Это надо делать правильно, когда эмоции «не взвинчены», а находятся на этапе зарождения.
• Управление и сглаживание негативных эмоций.
• Умение ставить цели на работе, поддерживая определенный настрой у работников на протяжении всего движения к ней.
• Понимание и влияние на эмоциональный фон сотрудников.
• Возможность правильно сочетать логический и эмоциональный аспекты. Способ влияния должен быть гибким, то есть воздействие должно меняться в зависимости от ситуации.

Для принятия успешного решения надо стараться отбрасывать все сиюминутные переживания, поддерживая «нужное» состояние. Конечно же, управление трудовым коллективом совершенствуется с опытом и об этом надо всегда помнить. Принимать окончательные заключения на работе можно только после того, как эмоциональное воздействие будет снижено до минимума.

Большим плюсом для каждого управленца считается поддержание высокого уровня эмоциональной компетенции, то есть он может оказывать влияние на сотрудника. Подобные ситуации на практике встречаются довольно часто. Распоряжение – один из этапов коммуникации, следование которому просто необходимо для достижения поставленного результата. Эффективное распоряжение предполагает не только передачу сведений от менеджера к подчиненному, оно включает определенную последовательность этапов:

• мотивационный;
• вербальный;
• эмоциональный и т.д.

Привлекаем внимание сотрудника

Управление трудовым коллективом невозможно без привлечения внимания. В большинстве компаний отработаны схемы, предполагающие вызов персонала к руководителю. Могут быть различные вариации:

• секретарь;
• локальная сеть;
• телефонная связь и т.д.

Главное, чтобы подчиненный понимал, что его вызывают по работе в назначенное время и место. Проще говоря, все выполняемые задачи должны быть отложены, а все внимание переключено на общение с руководством. Конечно же, особенность переключения заключается в том, что будут применять только спокойные и твердые интонации. Излишняя эмоциональность и серьезность должна использоваться лишь в некоторых случаях, когда появляется необходимость в выделении значимости предстоящего события.

Эмоциональность будет важна во время непосредственного общения управленца и работника. Если в общей цепи контакта задействуется промежуточный элемент в виде секретаря или личного помощника, то эмоциональный аспект просто невозможен.

Демонстрация власти

Каждый сотрудник, находясь на работе, должен помнить о соблюдении субординации и корпоративного этикета, который мог формироваться на протяжении многих лет. Руководитель может напоминать своему сотруднику о его профессиональных обязанностях. Главная ошибка начинающих управленцев – «игра мускулами», которая предполагает «выпячивание» своего эго. Дело в том, что на любом предприятии могут быть сформированы свои устои и, прежде чем отдавать какие-либо поручения, надо заручиться поддержкой коллектива.

Как показывает практика, кабинет руководителя отличается большим письменным столом, обилием стульев и прочих атрибутов. Все сделано для того, чтобы сотрудники понимали место расположения власти. Нельзя забывать о том, что полномочия могут варьироваться еще тембром голоса и передаваемой эмоциональностью. Нельзя забывать о том, что властью обладает тот, кто может давать распоряжение.

Например, услышав от своего начальника: «проходите-присаживайтесь», можно сразу определить доброжелательное, но в тоже время демонстративное указание. Форма поведения, принимаемая на текущий момент времени, будет играть большую роль. Каждая эмоция, отраженная в жестах и мимике, по-разному влияет на каждого работника.

Формулируем проблему правильно

Нельзя забывать о том, что правильная формулировка задачи существенно упрощает ее и сокращает время решения. Констатируя какие-либо факты или события, можно получить информацию, которая до этого оставалась неизвестной. Каждый человек должен научиться правильно и лаконично выражать свои проблемы. Они должны быть изложены в спокойной и деловой интонации. При этом эмоциональное воздействие не должно оказываться.

В случае необходимости руководитель может несколько поднять градус текущему распоряжению, добавив в свой тон определенные драматические нотки. Срочность и озабоченность в речи покажет, что решение поставленной задачи крайне важно, а это отразится на эффективности трудового процесса.

Постановка правильной задачи

Конечно же, лучше решать не проблему, а задачу, а потому задача руководителя – ставить перед своими подчиненными задачи, а не проблемы. Для скорейшего решения, надо давать вполне четкие и конкретные формулировки. Сотрудник должен понимать, что должен сделать именно он. Задача должна ставиться твердым тоном, который будет вселять уверенность. Работники должны понимать, что поставленная задача имеет определенные пути решения.

В случае появления большой задачи, надо дать правильные указания, которые позволили бы конкретизировать шаги для скорейшего достижения. Есть люди, которые ориентируются на определенные временные рамки. Они понимают, что для достижения поставленной цели надо затратить определенное количество времени.

Другой случай – ориентация на процесс, такие сотрудники будут трудиться до тех пор, пока все не будет решено. При этом фактор времени в расчет не берется. Может возникнуть такой сценарий, что результат был получен, но он не был выполнен за определенный временной промежуток. Задача хорошего управленца – правильно информировать не только о процессе, но и сроках.

Вероятность ошибки

Квалифицированный управленец всегда может взглянуть на ситуацию шире, а потому каждый работник должен быть предупрежден о возможных ошибках, которые могут появиться во время достижения поставленной цели. Потенциальные ошибки должны оглашаться в спокойном и заботливом тоне. Кроме того, менеджер должен делать акценты не на отсутствии должного профессионализма, а неких объективных причинах, которые могут усложнить задачу.

Такой подход будет важен по двум причинам:

1. Оптимизация рабочего процесса.
2. Стимулирование сотрудника, то есть руководитель рассказывает о большом количестве трудностей, возникающих на пути, но, с другой стороны, подтверждается высокая степень доверия к возможному результату.

Мотивация и возможные последствия

Прежде чем отдавать распоряжения, надо понять, какие выгоды будут получены сотрудником или чего он может лишиться в случае невыполнения. Позитивная мотивация будет сопровождаться хорошими эмоциями и удовольствием от проделанной работы, а негативная будет связана с печалью и разочарованием. Прежде чем выбирать какой-то вариант, надо понять личную специфику каждого. Конкретный подчиненный может нуждаться как в позитивной, так и в негативной мотивации, а от руководства будет зависеть дальнейшая результативность.

После того, как перед персоналом была поставлена задача, надо обязательно закончить разговор на позитивной ноте, которая может проявляться в виде словесной благодарности или выделении профессиональных черт. После такой беседы у человека должно появиться воодушевление и безмерная вера в то, что результат будет достигнут.

Главное – одобрить всё, чем будет заниматься коллега, сказав ему простую фразу: «Все будет хорошо. Вы на это способны!». Сделать правильное и последовательное распоряжение можно только в соответствии с обстоятельствами. Начальник должен взглянуть на всю ситуацию, а только потом делать соответствующие выводы. Если у подчиненного сохраняется высокий уровень мотивации, то дополнительные усилия просто не нужны.

Многие менеджеры испытывают определенные трудности, отдавая распоряжения с позитивным подтекстом. Дело в том, что негатив рождается сам, а вот сделать человеку приятно бывает не так просто, как кажется на первый взгляд. Для этого, надо освоить простые правила формирования успешных убеждений:

• Фразы должны быть короткими и энергичными. Коллеги будут разбирать слова начальника на цитаты, поскольку они будут передавать заряжающую энергетику. Она поможет стать увереннее и спокойнее.
• Разговор должен строиться только в отношении настоящего и будущего времени. Все, что происходит в организации должно касаться момента «сейчас» или ближайшей перспективы. Прошлое уже прошло, из него можно было вынести опыт и забыть.
• Позитивные формулировки повышают продуктивность.
• В своих распоряжениях надо говорить приятные слова, формирующие красивые образы. Реальные проекты нуждаются в привлекательном освещении. Чем лучше руководитель опишет конкретную ситуацию, тем будет проще ее выполнять.
• Начать надо с себя, а не своих подопечных.

Позитивные утверждения могут помочь каждой организации, но только при условии их правильного использования. Прежде чем менять своих сотрудников, надо начать с изменения самого себя.

Трудовой коллектив -- это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.).

Всякий совместный труд требует управления. Это значит, что управление является обязательным элементом любой коллективной деятельности людей. Не только в сфере производства, но и в непроизводственной сфере, охватывающей народное образование, подготовку специалистов науки, здравоохранения, культуры и т.д.

В многообразии видов деятельности, образующих организацию как целостную систему, можно выделить элементы системы и связи между ними. В качестве элементов выступают разновидности индивидуальной деятельности, а роль связей как структурных компонентов системы играют способы их сопряжения, т.е. специфические социально-психологические условия, в которых взаимодействуют работники, выполняющие смежные задачи.

Процесс управления понимается как целенаправленное информационное взаимодействие между субъектом и объектом управления с целью перевода объекта из одного состояния в другое или поддержание его в заданном состоянии при воздействии различных возмущений путем влияния субъекта на переменные параметры. Когда в качестве управления выступает коллектив, переменными параметрами могут быть: активизация, сплочение, ценностная ориентация, материальное и моральное стимулирование и т.д.

Объективные признаки существования коллектива:

1. Коллектив объединяет людей на решение задач социально полезных обществу.
2. Коллектив объединяет людей самим процессом деятельности. Поставленные цели достигаются только совместными усилиями, только в процессе кооперации и разделения труда.
3. Коллектив – это не спонтанно возникшая группа, а организация людей с органами управления и самоуправления.
4. Коллектив обладает следующими социально-психологическими характеристиками:

• психологической направленностью на достижение социально значимых целей
• высоким уровнем сплоченности, которая направлена на решение определенных задач не внутри группы, а вне ее
• развитием деловых отношений общегруппового уровня
• самоорганизацией коллектива, т.е. способностью сохранять групповую целостность и высокую продуктивность в условиях дефицита руководства

Подбор кадров управления представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.

1. Набор управляющего персонала представляет собой прием работников, ранее на предприятии не работавших и предполагает реализацию нескольких этапов найма и отбора претендентов:

   1) общий анализ настоящих и будущих потребностей в кадрах управления;

   2) определение требований к управляющему персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора;

   3) определение основных источников поступления кандидатов;

   4) выбор методик подбора кадров управления.

   2. Выдвижение кадров – это процедура перемещения работника, уже работающего в трудовом коллективе, на более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств, требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность.

   3. Под ротацией кадров управления понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления сотрудника с различными производственными задачами организации.

   Психолог М.Ю. Шейнис называет следующие этапы подбора персонала:

   Создание кадровой комиссии;

   Формирование требований к рабочим местам;

   Объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

   Собеседование в отделе кадров;

   Оценка кандидатов на соответствие психологическим кри­териям;

   Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

   Заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

   Утверждение в должности, заключение контракта;

   Оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы

2. жесткое определение и распределение ролей

3. обеспечение единства всех составных частей организации,

4. связь различных подразделений с ее общими целями

5. целесообразное общественное разделение труда

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет глубоко ошибочно.

Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результата работы.

Лидерство - это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудника.

Менеджмент, или управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам. В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и так далее. Отрицательная мотивация - это, прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Трудовой коллектив - коллектив, в котором работники получают возможность включаться в трудовой процесс. Различают первичные, вторичные, формальные и неформальные трудовые коллективы.

Первичный трудовой коллектив - трудовой коллектив участка или подразделения. Задача такого коллектива состоит в объединении объединение работников на основе отдельного технологического процесса, осуществляя который работники вступают в непосредственные контакты.

Вторичный трудовой коллектив - трудовой коллектив цеха, организации или предприятия. Для вторичных трудовых коллективов характерно относительно слабое взаимодействие всех членов коллектива. Работники такого коллектива объединены пониманием принадлежности к одной организации.

Формальный трудовой коллектив - трудовой коллектив, созданный по воле руководства для организации производственного процесса.

Неформальный трудовой коллектив - неформальная реальная общность, не имеющая юридического и фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, дружбы, симпатий и практической пользы.

Как и любой комплексный управленческий процесс, управление кад­рами включает ряд частных процессов: планирование, организацию, ре­гулирование, контроль, учет.

Методы управления людьми на производстве подразделяются на три больших группы:

Ø административно-организационные, связанные с определением структуры, функций, прав и ответственности аппарата управле­ния (подбор и расстановка кадров, административное распоря­дительство, контроль исполнения);

Ø экономические, создающие материальную заинтересованность всех занятых в повышении эффективности и воздействующие на управление объектом экономически, через интересы коллек­тива и отдельных работников;

Ø социально-воспитательные и психологические, направленные на повышение морального уровня работников (воспитание от­ветственности за порученное дело, мотивацию, моральное по­ощрение работников, поддержание работоспособных коллекти­вов, товарищеской обстановки в них и т. п.).

Управление трудовым коллективом
Формирование коллектива. При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний - 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.
В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.
Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.
С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве - 20-30 рабочих. Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования.
Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.
При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие. Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку.
Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива. Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.
Развитие коллектива. В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны. Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.
Первая стадия - начальная . Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива. В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.
Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.
Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.
Вторая стадия - дифференцирование . На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку. Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.
На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.
Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.
Третья стадия - интегрирование . На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого. На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов. Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.
Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива. Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива. Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.
Взаимодействие формальных и неформальных групп. Управлять коллективом - это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности. Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.
Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.
В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела.
Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).
Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность.
Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе - явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты. Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект. При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.
Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:
Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе.
При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.
При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей. Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:

На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой. Другого перевести на более подходящую работу. Третьего направить в

другой коллектив (при несовместимости его с группой). С четвертым требуется длительная воспитательная работа. Пятого надо "проработать" на

собрании коллектива. Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.

В управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие. Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой.
Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в коллективе следует бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том, что управлять коллективом - это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и командовать ими.
Нет, управлять коллективом - это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы. Руководителю вовсе незазорно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы.
Прямое воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повышения авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформальной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера. В тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными, руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать лидером.
Руководителю следует иметь в виду, что попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий для контактов между его членами редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению. Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Необходима воспитательная работа и совместные усилия администрации и коллектива.
В практике подбора кадров следует сближать лидера с официальным руководителем или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойствами лидера. Доказано, что от характера отношений руководителя и лидера между собой и каждого из них с коллективом прямо зависят результаты деятельности коллектива. Моральный климат в коллективе - это прежде всего настроение коллектива. Характер внутри межгрупповых отношений - явление вполне управляемое. Большое значение в практике управления приобретает умение строить организационную и воспитательную работу с коллективом дифференцированно, то есть в соответствии с профессиональными, функциональными, социальными и демографическими особенностями отдельных групп.
Повышение эффективности работы коллектива. Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.
Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен. На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

· его размер и состав;

· групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

· трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.
Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.
Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.
Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку. Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.
Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.
Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.
Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.
Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.
Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.
Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата - это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.
Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.
Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

· трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

· размер заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.
Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.
Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.
Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.
Если посмотреть в целом на управление персоналом, то можно отметить два важнейших подхода к управлению - американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении.

1. Ключевой принцип организации:

· эффективность;

· гармония.

2. Отношение к работе:

· направлено на выполнение задачи или реализацию проекта;

· направлено на выполнение обязанностей.

3. Должностная конкуренция:

· свободная и явная конкуренция;

· неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.

4. Гарантия сохранения должности:

· нестабильная;

· высокая.

5. Принятие решения:

· сверху вниз - через систему управления и информацию;

· снизу вверх - система "риджи" ("ри" - спроси подчиненного, "джи" - обдумай).

6. Делегирование власти:

· широко распространено;

· мало распространено.

7. Отношение с подчиненными:

· контактные, деперсонализированные;

· "семейные", длительные, "отеческие" заботы до пенсии.

8. Метод найма на работу:

· после окончания учебного заведения и из других компаний;

· после окончания учебного заведения.

9. Оплата труда:

· в зависимости от результатов и договоренности;

· гарантированная зарплата в зависимости от стажа.

Как видно из рассмотренного примера, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны. Выбор конкретных приемов зависит от массы обстоятельств.
Большинство американских руководителей выполняют целевые роли, в то время как японские руководители целевые и поддерживающие роли. В США руководители склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей.
Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив - это коллектив:

· чей размер соответствует его задачам;

· в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;

· чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;

· где здоровый уровень конфликтности;

· где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;

· где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;

· где создан здоровый моральный климат.

При этом в своей деятельности руководитель должен:

увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда;

сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной мотивации труда;

внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).

Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник - это личность. Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность. Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

· испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;

· чувствовали себя личностями;

· верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;

· имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.