Статьи этого раздела
- Грамотное стимулирование сотрудников
Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.
- Мотивации
Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
- Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…
- Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
- Мотивируем работников бухгалтерии
Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
- KPI сотрудника
KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.
- Формирование системы нематериального стимулирования
В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
- Мотивация сотрудников: модель справедливости
Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.
- Как действуют факторы мотивации
Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
- Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
- Мотивационный профиль кандидата
- Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
- Наиболее эффективные методы мотивации персонала
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
- Диагностика мотивации
Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
- Порог сытости.
Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.
- Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
- Мотивационный механизм корпоративной культуры
Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.
- Особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ
Проектная организация работ несколько отличается от других способов организации, с точки зрения методов трудовой мотивации.
- Охранников стимулируют спортзалом и досугом
Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.
- Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса
Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
- А у вас нет точно такого же, только без крыльев?
В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.
- Японская система мотивации работников
Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.
- Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот
Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»
- Стратегия эффективной мотивации
Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
Как сделать систему мотивации максимально прозрачной? - Как мотивировать персонал в условиях кризиса
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.
В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.
Директор известной красноярской компании был очень удивлён, когда успешный руководитель одного из подразделений его фирмы внезапно уволился, чтобы перейти на аналогичную должность в предприятие того же профиля, но на меньшую зарплату. Как выяснилось позже, перебежчика привлекло то, что новый работодатель готов был ежемесячно платить ему стабильный оклад, не разбивая заработную плату на постоянную и переменную части (бонусы). Регулярный, хотя и более низкий, доход оказался для него важнее высоких премий, которые он мог получать на прежнем месте, если его отдел показывал высокий результат.
Нередко встречается и противоположная ситуация. Линейный менеджер, получающий стабильный оклад и имеющий чётко прописанный круг обязанностей, уходит к конкуренту, «потому что там есть перспектива, больше полномочий и можно проявить свои творческие способности, пусть даже при менее выгодных стартовых условиях».
В принципе, подобных неприятных сюрпризов можно избежать - если знать, чем можно мотивировать каждого конкретного руководителя среднего звена. Опытные топ-менеджеры признаются, что стандартные схемы мотивации здесь не срабатывают, ведь руководители - не рядовые сотрудники, а «штучный» товар, зачастую ценный именно своей исключительностью, индивидуальным набором личных качеств и запросов.
Всем сёстрам по серьгам
«Система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы менеджер, работая на компанию, достигал своих личных целей - считает бизнес-консультант Денис Зернов.- Ведь мотивация - это внутренние потребности человека, которые при создании определённых условий удерживают его в фирме и помогают выкладываться на полную катушку».
Естественно, личные цели у каждого человека свои. Так, один управленец нацелен на карьерный рост. Его привлекает широта полномочий, увеличение зоны ответственности и возможность попробовать себя в каком-нибудь новом проекте.
Другому важен статус - естественно, подкреплённый всеми необходимыми атрибутами власти: собственный кабинет, кожаное кресло с высокой спинкой, дорогой настольный набор, служебный автомобиль… Известны примеры, когда новый стол или шикарное директорское кресло помогали удержать хорошего менеджера от перехода в другую фирму. В компании «Финансовые технологии» пошли ещё дальше: руководители отделов могут получить служебный автомобиль в личное пользование: чем выше уровень менеджера, тем машина дороже.
Для третьего управленца важен эмоциональный комфорт, хорошие отношения с руководством и коллегами. Он с радостью примет предложение начальника обсудить рабочие вопросы за чашечкой кофе.
Четвёртого вдохновляет возможность творчества. «Я знаю женщину, сменившую руководящую должность в крупной корпорации с мировым именем на работу в небольшом региональном агентстве. Причина: уровень креатива и возможность участвовать в принятии управленческих решений там оказались значительно выше» - говорит Денис Зернов.
Пятый руководитель больше всего хочет чувствовать свою значимость в компании. Для него важно публичное признание его достижений. Таким людям приятно увидеть свой портрет на «доске почёта» или прочесть описание своих побед в корпоративной газете. Например, в компании, владеющей магазинами «Мосье Башмаков» и Savage, директор лучшего магазина в конце месяца получает диплом «Ваше величество босс».
И, наконец, есть управленцы, готовые променять всё вышеперечисленное на деньги. Такой человек будет выкладываться на все сто, если поймёт, что сможет зарабатывать ещё больше.
Позитивисты и негативисты
В сегодняшнем HR-менеджменте пользуется популярностью теория, согласно которой всех людей можно условно разделить по двум типам мотивации: «К» (достижение целей) и «ОТ» (избегание неудач). Мотивацию «К» ещё называют позитивной, а мотивацию «ОТ» - негативной.
Позитивистам важно, чтобы их жизнь постоянно становилась лучше. Они хотят видеть цель и чётко понимать, как её можно достичь. Трудности для них - перевалы на пути к очередной вершине. Они готовы «ехать за туманом» хоть на край света в надежде, что через некоторое время этот туман превратится во что-нибудь более осязаемое - например, в кругленькую сумму в валюте или в Mersedes последней модели. Таких руководителей лучше мотивировать «пряником» в виде денежных вознаграждений, возможностей карьерного роста, получения новых знаний и навыков. Сильным мотивирующим фактором для них становится расширение сферы служебных полномочий.
Негативисты же, наоборот, никогда не выпустят синицу из крепко сжатых кулаков - даже если до журавля в небе легко можно дотянуться руками. Главное для них - не упасть со ступеньки, на которую они уже взобрались. Если возникшая на их пути проблема слишком серьёзна, они предпочтут вообще уйти из компании. Им важны гарантии безопасности: стабильный оклад, компенсационный пакет, уверенность в прочности своего положения в фирме.
Лучшим инструментом мотивации негативиста обычно является «кнут»: демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Именно для них придуманы наказания, штрафы и выговоры с занесением в личное дело.
Кредитовать или нет?
В качестве «рычага» мотивации для среднего и высшего менеджмента некоторые компании рассматривают корпоративный кредит. По мнению других, кредит сможет удержать руководителя, но способствовать большей эффективности его работы не будет. Мало того, он может демотивировать сотрудника. Купленные дом или машина уже через два месяца будут восприниматься как должное, а удерживаемые из зарплаты взносы начнут угнетать. Поэтому фирме разумнее выступить гарантом за сотрудника перед банком. Тогда он будет проецировать свои негативные эмоции на стороннюю организацию.
Примером эффективной негативной мотивации можно считать случай из практики известного американского менеджера Ли Якокка. Для того, чтобы удержать позиции на рынке компании Ford, которую он возглавлял, нужно было выпустить новый автомобиль. Но работа застопорилась из-за несогласованности действий разных служб и отделов. Их руководители кивали друг на друга и находили множество объяснений своему бездействию. В конце концов Ли Якокка пригласил их всех на ужин в Hilton, а после ужина… запер в гостиничном номере, заявив, что выпустит только после того, как проект автомобиля будет готов. Через три дня он получил желаемое.
Золотая середина
Большинство HR-менеджеров придерживается той точки зрения, что люди редко являются «абсолютными» позитивистами или негативистами - точно так же, как в природе невозможно встретить чёрный и белый цвета в чистом виде. Как правило, независимо от своего статуса в компании, каждый человек в той или иной степени испытывает потребность как в амбициозной цели, так и в страховке от неудач.
Более того, проведённое в 2006 году группой учёных Днепропетровского университета исследование выявило, что более половины руководителей среднего звена ориентированы скорее на избегание провалов, нежели на достижение успеха. Поэтому во многих случаях лучшим решением может стать «смешанный» вариант мотиваций «ОТ» и «К».
«Большинству людей важна стабильность. Поэтому часть оплаты директора наших магазинов получают в виде твёрдого оклада, а часть - в виде бонусов» - говорит собственник магазинов «Мосье Башмаков» и Savage Римма Мулик.
«Нужно умело сочетать методы позитивной и негативной мотивации - убежден Денис Зернов.- Условно говоря, одного человека нужно 80% времени вдохновлять, а остальные 20% - вселять страх. С другим же действовать наоборот».
Некоторые любят погорячее
Существует гипотеза, что женщины настроены на избегание неудач чаще, чем мужчины. Есть и другая точка зрения: мужчины и женщины обладают одинаковой мотивацией к достижению целей, но реализуют её по-разному. Мотивация женщин более внешнеорганизована: мотив легче формируется под влиянием извне, для них важна оценка других людей. Мотивация мужчин - более внутреннеорганизована: мотив исходит из понимания смысла происходящего, и главной движущей силой является собственное мнение.
«Женщин, как правило, меньше привлекает работа, связанная с риском - считает Денис Зернов.- Они обычно лучше показывают себя там, где требуются их аккуратность, основательность, умение производить впечатление. Если же речь идёт о быстром принятии нестандартных решений, то здесь мужчины часто проявляют себя лучше, даже если они менее образованны и дисциплинированны. Поэтому если компания, например, хочет открыть два филиала: один - в другом районе Красноярска, а второй - в Иркутске, то при прочих равных условиях в Иркутск лучше отправить менеджера-мужчину, а женщине поручить внедрить опыт компании на месте.
«Склонность к риску - это всё-таки специфическая особенность конкретной личности, а не пола. И мужчины, и женщины в одинаковой ситуации могут вести себя по-разному» - полагает Римма Мулик («Мосье Башмаков» и Savage).
Вижу цель!
Вряд ли кто-то из менеджеров будет долго работать в компании, если поймёт, что его заработок никак не зависит от результатов его работы. Даже если определяющим компонентом его мотивации является душевный комфорт. Жизнь-то всё время дорожает!
Вот почему большинство компаний старательно выстраивает собственную систему материальной мотивации, включающую бонусы, премии, проценты от прибыли и т. д. Самое главное - она должна быть понятной и прозрачной. Каждый менеджер среднего звена должен понимать, что лично ему нужно сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты. Конечно, премии должны зависеть и от результатов деятельности возглавляемого им подразделения.
«Мотивировать руководителя без мотивации сотрудников нижнего звена невозможно - считает Римма Мулик.- Поэтому мы разработали схему, при которой ежемесячные премии директора и старшего продавца зависят от того, насколько их магазин справился с финансовым планом. Он складывается из личных планов продавцов, которые тоже получают бонусы за его выполнение и перевыполнение».
Для топ-менеджеров нормальным является соотношение 50/50 между окладом и бонусом, для менеджеров среднего звена - 25 - 40% от оклада, для рядовых сотрудников - не более 20%.
«Система материальной мотивации должна чётко демонстрировать человеку, сколько и при каких условиях он может заработать. Он должен иметь возможность влиять на свой заработок - говорит директор ООО «Финансовые технологии» Дмитрий Бех.- Поэтому мы стараемся привязывать оценку работы линейных менеджеров к конкретным измеримым количественным и качественным характеристикам. Например, показателем эффективности работы директора по персоналу служит наличие кадрового резерва».
По мнению Дмитрия Беха, самое главное при построении системы мотивации - уйти от фактора субъективности, когда бонусы распределяются по принципу «этот человек мне нравится - ему заплачу больше, а если не нравится - меньше». Мало того, что это полностью дискредитирует принцип справедливости распределения премий, личные симпатии и антипатии топ-менеджера могут стать мощнейшим демотивирующим фактором для руководителей среднего звена.
Любимчик, решив, что благосклонный начальник будет смотреть на его промахи сквозь пальцы, может полностью расслабиться и работать спустя рукава. А его менее удачливый коллега - махнуть на все рукой от безысходности: «Зачем стараться, если директор всё равно терпеть меня не может и постоянно ко мне придирается. Что ни сделаю - всё ему не так».
Важно помнить, что изменять систему бонусов в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это также может привести к демотивации. Сотрудник, нацеленный на результат, в этом случае может просто уволиться из компании.
- Мотивация, Стимулирование и Оплата труда
Введение
I. Мотивы, лежащие в основе деятельности первых лиц организации
II. Динамика развития компании и мотивация персонала
III. Эффективные схемы мотивации
Заключение
Список используемых источников
Введение
Ради чего большинство бизнесменов в современной России работают, не покладая рук, перегружают себя и крутятся как "белки в колесе"? Ради хронической усталости, постоянных стрессов, нервов и сомнительного удовольствия от работы? Каждый день нужно думать обо всех и за всех своих сотрудников, о том, как повысить производительность труда, увеличить доход, мотивировать персонал и многом, многом другом. Но кто позаботится о мотивации самого руководителя? Некоторые организации напоминают знаменитую басню Крылова "Лебедь, рак и щука", где все сотрудники со своими идеями, разными взглядами, и каждый тянет в свою сторону. Так далеко не уедешь.
Дело в том, что только сам руководитель может повлиять на свой бизнес. Ведь успех и рост компании напрямую зависит от поставленных целей руководителя, его способностей и качеств. Если целью управленца является только пополнение счета в валютном банке, тогда компанию ждет судьба "Титаника". Снимут куш, а потом потопят. Многие, действительно, начинают свой бизнес не потому, что хотят участвовать в этом процессе. Ими движет только желание заработать. В итоге получается, что организация существует, чтобы давать доход. То есть цель организации – прибыль. Но тогда руководитель попадает в классическую ловушку: "Я работаю ради прибыли, когда я ее получаю в достаточном количестве, я теряю интерес. Вроде, цель достигнута. Куда и как двигаться дальше, я не знаю, точнее знаю, но не понимаю, зачем и кому это нужно. В результате - сильное чувство усталости".
Прибыль от бизнеса – это неотъемлемый желаемый результат. Но это не должно быть главной целью, мечтой. Та цель, которую поставит пред собой управленец, должна будет мотивировать, "поджаривать" не только его самого, но и весь персонал.
I . М отивы, лежащие в основе деятельности первых лиц организации
Отношение к делу основателя или топ-менеджера компании, работающего по контракту, выступает примером для подчиненных. Поэтому неудивительно, что мотиваторы высшего руководителя становятся значимыми для ключевых сотрудников, которые давно работают в компании.
В Европе по критерию мотивации управленческой деятельности выделили два типа руководителей. Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, он определяется в сфере консалтинга как стратегический руководитель. Мотивация стратегического руководителя - это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.
В практике российского консалтинга появилась формула "максимальный вход - минимальный выход". Она означает, что ведущий лидер компании (основатель или собственник), затрачивая основную часть своего жизненного времени на работу и получая высокие прибыли, физически не успевает тратить большие деньги на самого себя. Довольно часто интенсивно работающие люди в личной жизни неприхотливы. Подъем духа, удовольствие и азарт в их жизни - это работа. Только правила делового имиджа заставляют их заботиться о внешних атрибутах благосостояния.
Выделяется также другая направленность управленческой деятельности, при которой ведущим мотивом руководителя выступает стремление к персональному самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает престижную машину, строит для себя и своей семьи дорогой и затратный по эксплуатации коттедж в элитном поселке. Нередко он стремится к личной власти над другими людьми. Его мотивация - самоутверждение посредством подавления воли и самостоятельности своих подчиненных.
Если такой руководитель обладает харизмой и хорошими менеджерскими способностями, организация процветает. При стремлении к персональному самоутверждению он вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя нет выдающихся талантов, то в компании возникает тяжелая атмосфера, растут текучесть персонала, борьба группировок и сценарные конфликты.
Известно, что сотрудники относятся к стратегическому руководителю с уважением и идут за ним, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь сам, такой руководитель создает условия для профессионального роста способных сотрудников. Он не считает их подчиненными, но видит в них единомышленников и партнеров.
В конфликтной ситуации стратегический руководитель и начальник, направленный на личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе стратегического руководителя присутствуют конфликты, но они, как правило, объективны и имеют профессиональное содержание. Резко проявляя себя в конфликте, он может быть критичным к ошибкам подчиненных, но не затрагивает их человеческое достоинство. Если же конфликтует руководитель, ориентированный на личное самоутверждение, конфликтное поведение имеет индивидуальную мотивацию, связанную с неразрешенностью его собственных психологических проблем.
В последнем случае, имея низкую самооценку и испытывая напряжение из-за неуверенности в себе, руководитель с персональной мотивацией на самоутверждение сознательно или неосознанно борется против тех, кто может быть успешнее его. Конкурентные мотивы в его работе - на первом месте. Если кто-нибудь предлагает новый проект, он будет искать ошибки; если у кого-либо появилась новая идея продвижения компании на рынке, он будет показывать ее несостоятельность и т. п.
Если мотивация на личное самоутверждение проявляется у основателя компании, в некоторых ситуациях он может увольнять способных сотрудников, даже теряя при этом прибыль.
Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у одного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуального самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к "черте" пенсионного возраста, в борьбе за свое "кресло", испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индивидуальному самоутверждению.
Политические мотивы в деятельности менеджера, работающего по контракту, проявляются в его борьбе за власть и влияние в компании.
Если выделять две группы мотиваторов, профессиональные и политические, то политические мотивы становятся наиболее актуальными в периоды смены собственников, слияния с другой компанией, инноваций или смены профиля деятельности. Актуальность политических мотивов повышается в работе как стратегического руководителя, так и руководителя, имеющего мотивацию на персональное самоутверждение.
Сохраняя влияние, руководитель борется за свое направление в работе, за сотрудников, находящихся у него в подчинении, клиентов и партнеров, с которыми он сотрудничал многие годы.
В динамично развивающейся компании всегда присутствует конкурентная борьба за появляющиеся вакансии. Поэтому в такой организации политические мотивы в работе руководителя связаны с эффективным управлением деловой конкуренцией.
Руководители как высшего, так и среднего звена управления заинтересованы в поддержании и расширении своего влияния на сотрудников. От мнений, позиций и решений руководителя, обладающего высоким уровнем влиятельности, зависят успешность и развитие компании в целом или отдельного направления ее деятельности. Авторитет руководителя отражается в его рейтинге внутри компании или подразделения - оценке его популярности, а также в соотношении количества единомышленников и конкурентов или врагов.
II . Динамика развития компании и мотивация персонала
Известно, что в своем развитии компания проходит этапы тактического и стратегического бизнеса ("тусовки" и регламентации, механизации).
Тактический этап нередко характеризуется позитивной атмосферой, демократизмом и неформальностью в отношениях основателей и сотрудников компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и взаимоподдержкой.
В компании небольшой штат сотрудников (до 35-40 человек), все друг друга знают, на работу идут как на праздник. Все объединены мотивацией развития и утверждения компании на рынке (мотивация "Давай-давай!"). Отсутствует бюрократизм, принятие решений отличается высокой оперативностью.
Например, в небольшой торгующей компании с линейной системой управления собственник и директор часто сам выгружает товар в магазине, а его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией.
Основателями компании часто становятся друзья или родственники. Дружеский или семейный бизнес обеспечивает высокую мотивацию и сплоченность. Люди хорошо знают друг друга и испытывают взаимное доверие.
Общие интересы тоже сплачивают людей для ведения совместного бизнеса. В качестве общих интересов выступают совместные занятия спортом, общие увлечения или общие факты биографии (совместная работа на предприятии или приезд в столицу из провинциального города одного из лидеров, который, основав собственную компанию, постепенно "перетаскивает" в столицу своих друзей). В регионах также встречаются крупные организации, выросшие из семейного и дружеского бизнеса.
На тактическом этапе в компании часто лидирует руководитель-основатель, обладающий мощной харизматичностыо. Он умеет заряжать сотрудников волей к рывку и победе. В сфере консалтинга такого руководителя называют "Данко", освещающим путь при помощи своего горящего сердца. Он - "мотор" компании, у него "горят глаза", он чувствует свою Миссию и всецело предай своему Делу. С ним - команда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предприятия.
Мотивация руководителя, имеющего стиль "Данко", - это победа, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем, персонифицированным "носителем" корпоративных ценностей. Нередко это - новатор, креативщик, активный, драйвовый, амбициозный и чрезвычайно выносливый руководитель.
В одной компании нам сказали про своего руководителя так: "Он въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пятницу поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает. Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним". Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап стратегического бизнеса.
В организации многое меняется: она становится на профессиональные "рельсы". Все понимают, что нет смысла "изобретать велосипед", а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менеджменту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и др.).
Направленность на профессионализм в работе проявляется повсюду. Основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образование, или нанимает по контракту профессиональных менеджеров.
Профессионализм не всегда согласуется с одержимостью харизматика: менеджера-профессионала называют "Паровоз". Его работа связана с регламентацией, аналитикой, подготовленными и взвешенными решениями.
Между "Данко" и "Паровозом" действительно много различий. Если харизматик основывался на интуиции, то профессионал опирается на свои знания и опыт. Если первый зажигает, то второй убеждает. "Данко" горит на работе, говоря "Компания - это я!", а "Паровоз" работает, разделяя работу и частную жизнь. Если "Паровоз"- менеджер по найму, при лучших условиях он может перейти в другую компанию и так же спокойно работать там.
Итак, перед российским руководителем два пути. Первый: харизматик "Данко" получает образование и становится профессиональным руководителем. Он не утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.
В любом случае, оснащенный новыми знаниями основатель или приглашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной принадлежностью. Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на работу.
Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху "размывается", наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенного труда харизматика и его единомышленников.
В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формулируются принципы кадровой политики: приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников. Возникают корпоративные традиции.
Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возникали как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду необходимо постоянно строить, поддерживая в ней корпоративный дух и участвуя в миротворческих переговорах с конкурирующими группировками.
III . Эффективные схемы мотивации
Прямая зависимость заработка от результатов.
Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.
Прозрачность и контролируемость.
Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.
Статус топ-менеджера.
Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно - слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.
Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.
Четкий контракт.
Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.
Система требований и задач на этапе стратегического планирования.
Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.
Профессиональное внедрение.
Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной "настройки". Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.
Заключение
Мотивация стратегического руководителя - это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.
Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.
перед российским руководителем два пути. Первый: харизматик "Данко" получает образование и становится профессиональным руководителем. Он не утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.
Второй путь: харизматик-основатель приглашает на работу профессионального менеджера, а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений деятельности собственной компании.
В любом случае, оснащенный новыми знаниями основатель или приглашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной принадлежностью. Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на работу. Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху "размывается", наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенного труда харизматика и его единомышленников.
Список используемых источников
1. Базарова, Управление персоналом / Т. Ю. Базарова, Б, Л. Еремеева. – Москва: КолосС, 1999
2. Жданкин, Мотивация персонала. Измерение и анализ / Н. А. Жданкин.- Москва: ДиС, 2010
3. Клочков, Мотивация персонала / А. К. Клочков. – Москва: Эксмо, 2010
4. Новиков, Механизм стимулирования в организационных системах / Д. А. Новиков. – Москва: ИПУ РАН (научное издание), 2003
5. www.berator.ru
6. www.elitarium.ru
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Этапы разработки системы мотивации
C целью повышения качества работы и заинтересованности руководителей высшего звена, исполнительный директор и директор по персоналу управляющей компании Группы INSOL приняли решение изменить систему оплаты труда топ-менеджеров. К таковым относятся: в управляющей компании – генеральный директор, директора по персоналу, по маркетингу, по корпоративному управлению, финансовый; на заводах – генеральные директора. Одним словом, это те люди, от которых зависят бизнес-процессы организации.
По настоянию акционеров срок создания и внедрения новой системы мотивации и оплаты труда не должен был превышать шести месяцев. Работа над проектом состояла из нескольких этапов. Рассмотрим их.
1. Определение основных задач холдинга и целей системы вознаграждения.
На этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета в Группе INSOL
автором статьи были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности генеральных директоров заводов, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у топ-менеджеров заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.
2. Определение мотивационных факторов.
Для повышения материальной заинтересованности можно использовать комбинированную систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная
– это фиксированный оклад: устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности топ-менеджера (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.
В Группе INSOL переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:
§
недопустимый – переменная часть не выплачивается;
§
низкий – 10% премии;
§
плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
§
выше планового – 50% премии.
По мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений все
х интересующих показателей рассчитывается размер общей премии.
Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:
§
самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;
§
признание в коллективе;
§
прозрачные перспективы карьерного роста;
§
имя компании (соответственно, и ее стабильность).
Отметим, что в Группе INSOL ключевые работники были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т.к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге).
3. Выбор инструментов (методов) формирования системы оплаты труда.
Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения в организации используется такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.
После долгих переговоров с акционерами было решено создать в компании систему оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех топ-менеджеров холдинга. На первом этапе реализации данной программы специалисты HR-отдела составили список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем автором статьи была сформирована схема материального стимулирования управленцев высшего звена. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера (см. Таблицу).
Таблица. Карта мотивации генерального директора завода * * Все показатели – условные, дабы не раскрывать закрытую информацию заводов
| Цели | KPI | вес | ед. измерения | Значение | Периодичность расчета | Способ расчета | Уровень выполнения плана | Премия | ||||
| Недопустимый, 0% | Низкий, 10% | Плановый, 30% | Выше планового, 50% | Фактический | ||||||||
| 1. Увеличить стоимость компании | ROCE | 40 | рубли | Плановый показатель | Ежегодно | Рентабельность используемого капитала = NOPAT / CE = EBIT (1 – T) / CE.
CE = D + S = Сумма платных источников функционирования компании = Собственный капитал + Долгосрочные и Краткосрочные постоянные процентные займы = Чистые операционные активы | 1000 тыс. | 2000 тыс. | 3000 тыс. | 4000 тыс. | 2000 тыс. | |
| EBITDA | рубли | Плановый показатель | Ежегодно | Чистая прибыль + Расходы по налогу на прибыль – Возмещенный налог на прибыль (+ Чрезвычайные расходы) (– Чрезвычайные доходы) + Проценты уплаченные – Проценты полученные = EBIT + Амортизационные отчисления по материальным и нематериальным активам – Переоценка активов | 1000 тыс. | 2000 тыс. | 3000 тыс. | 4000 тыс. | 3000 тыс. | |||
| 2. Лидерство в отрасли по издержкам | Годовое сокращение удельных издержек (%) | 30 | % | Плановый показатель | Ежегодно | Исчисление затрат на единицу продукции путем деления полных затрат на производство продукции на количество произведенных единиц | 10 | 20 | 30 | 40 | 30 | |
| Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%) | % | Плановый показатель | Ежегодно | % отклонений за год | 10 | 20 | 30 | 40 | 25 | |||
| Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие | рубли | Плановый показатель | Ежегодно | ТН + АН,
где ТН – торговые издержки; АН – административные издержки | 1000 тыс. | 900 тыс. | 800 тыс. | 500 тыс. | 900 тыс. | |||
| 3. Максимизация использования имеющихся активов | Поток свободных денежных средств | 20 | рубли | Плановый показатель | Ежегодно | Чистая прибыль минус налоги | 500 тыс. | 900 тыс. | 2000 тыс. | 3000 тыс. | 2000 тыс. | |
| Эффективность инвестиций | объем инвестиций | Плановый показатель | Ежегодно | Срок окупаемости инвестиционного проекта (Ток) представляет собой продолжительность периода от начала финансирования проекта до момента, когда фактический объем инвестиций (Иок) сравняется с суммой чистой прибыли (Пч) и амортизационных отчислений (Аотч), подсчитанных нарастающим итогом.
Ток Иок = сумма (Пчt | Аотчt), t = 1, где t – срок реализации проекта | <10 | 20 | 30 | 50 | 50 | |||
| 4. Внедрение новых технологий | Увеличение производительности | 10 | % | Плановый показатель | Ежегодно | Количество новых видов производимой продукции | 0 | 10 | 20 | 30 | 20 | |
Цель 1. «Увеличение стоимости компании»
По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет:
100 000 руб. (оклад) * 10 / 100 = 10 000 руб.
По показателю «EBITDA»
премия составит 30% (плановый уровень). Расчет:
руб.
Цель 2. «Лидерство в отрасли по издержкам»
По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%. Расчет: По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие» премия составит 10%. Расчет:100 000 руб. * 10 / 100 = 10 000
руб.
Цель 3. «Максимизация использования имеющихся активов»
По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%. Расчет:100 000 руб. * 50 / 100 = 50 000
руб.
Цель 4. «Внедрение новых технологий»
Премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
Итого: премия генерального директора завода за год составит 220 тыс. рублей.Внедрение системы мотивации
Для обеспечения функционирования новой системы мотивации специалисты службы персонала разработали нормативные документы:
§
положение об оплате труда;
§
правила внутреннего трудового распорядка.
Следующим этапом стало внедрение в холдинге новой системы мотивации – сначала в управляющей компании, и только потом был пробный запуск на одном из заводов. Процесс включал несколько шагов (см. Рисунок).
Рисунок.
Схема введения новой системы оплаты труда
Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной системы в управляющей компании показало, что благодаря нововведениям улучшилось качество деятельности топ-менеджеров, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие от прежней схемы оплаты труда, включавшей только оклад, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу.
Решение начать запуск системы на Дивногорском заводе низковольтных автоматов было связанно с тем, что именно это предприятие – самое крупное в холдинге. Только после тщательного анализа эффективности нововведения и устранения недостатков (таких, как задержки в составлении отчетов о выполнении задач, а также нежелание сотрудников финансового блока заниматься дополнительной работой по расчету показателей) руководство компании дало распоряжение внедрить систему на других заводах холдинга.
Чтобы сотрудники восприняли систему органично, автором статьи была разработана особая программа подготовки топ-менеджеров к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу управляющей компании с руководителями. Суть ее заключалась в донесении до них следующей ключевой информации:
§
для чего проводятся изменения в оплате труда;
§
какого результата ожидает руководство компании;
§
какие новые стратегические цели ставит руководство перед топ-менеджерами.
Таким образом, руководству компании INSOL совместно с работниками службы персонала удалось создать достаточно гибкую и динамичную премиальную систему, которая в случае изменения стратегии организации или сокращения сроков выполнения тех или иных управленческих функций позволит изменить цели, KPI, вес (важность цели), оставив при этом прежней общую схему премирования.
Говоря о нематериальной мотивации руководителей, отметим, что благодаря наделению ключевых сотрудников группы INSOL максимальными полномочиями для выполнения поставленных задач, прозрачности деятельности компании, наличию возможности профессионального и личностного роста и развития каждого человека, созданию в коллективе атмосферы взаимоуважения и доверия резко возросла заинтересованность топ-менеджеров в повышении своей эффективности с целью дальнейшего развития предприятия.
Елена Фтиц
, [email protected]
директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва
Группа INSOL – коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности – производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – около 2,5 тыс. человек.