Организационная и управленческая деятельность главной медицинской сестры. Современные подходы к мотивированию сестринского персонала Мотивация труда сестринского персонала в лечебном учреждении

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Международный институт финансов, управления и бизнеса

Кафедра «Управления качеством»

Мотивация персонала как процесс системы менеджмента качества медицинского учреждения

(Дипломная работа)

Научный руководитель:

М.А. Каткова

Тюмень, 2011

Список сокращений

Введение

Глава 1. Обзор литературы

1 Теоретико - методологические основы мотивации

3 Исследования особенностей мотивации трудовой деятельности персонала ГЛПУ ТО "ОИКБ"

Глава 2. Материалы и методы исследования

1 Материалы исследования

2 Методы исследования

Глава 3. Мотивация персонала как процесс системы менеджмента качества медицинского персонала

1 Процесс подбор персонала

2 Анализ процесса подбор персонала

4 Методические указания на процесс подбор персонала

Глава 4 обсуждение результатов

1 Краткое описание работы

Список литературы

Список сокращений

МП - мотивация персонала

КМП - качество мотивации персонала

ГД - генеральный директор

НУП - начальник управления персоналом

РПП - руководитель профильного подразделения

МПП - менеджер по подбору персонала

МДТО - менеджер по документообороту трудовых отношений

ЛПУ - лечебно-профилактическое учреждение

МЗ РФ - Министерство здравоохранения Российской Федерации

ОМС - обязательное медицинское страхование

УЗ - учреждение здравоохранения

Изучение процесса мотивация персонала медицинского персонала с помощью различных средств и методов. Детализация и анализ процесса позволили выявить узкие места, разработать методические указания и рекомендации по его улучшению.

Ключевые слова: мотивация медицинского персонала.

of the examination process of quality nursing care through various means and methods. Detailed analysis of the process and allowed to identify bottlenecks and develop recommendations for improving the process. Developing guidelines. : expert quality nursing care, nursing staff.

Введение

Здравоохранение представляет собой особую сферу деятельности но обеспечению права граждан на охрану здоровья, являющегося достоянием нации, и в связи с этим остается приоритетным в политической, экономической и социальной жизни государства и общества.

Существующая в российском здравоохранении система материального стимулирования трудовой активности оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса медицинского труда. Низкооплачиваемый, но требующий высокой квапифи-кации труд врачей и других категорий работников здравоохранения малоэффективен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем улучшения качества и повышения эффективности профессиональной деятельности, глушит инициативу и тем самым препятствует внедрению новых технологий оказания медицинской помощи, консервирует низкий уровень организации и условий труда.

В условиях радикальных изменений старые механизмы труда становятся неэффективными, а новые должны пройти путь становления. Активность каждого работника в вопросах повышения эффективности профессиональной деятельности может быть обеспечена принципиально новым качеством управления трудом, основанном на овладении мотивационным механизмом управления поведением человека, разработке действенной системы внутри организационной работы с персоналом, формировании, развитии и обогащении потребностей, способностей и возможностей реализации личностного потенциала.

Построение эффективной мотивационной структуры профессиональной деятельности в медицинском учреждении требует концептуальных подходов к разработке управленческих стратегий в области работы с персоналом. Профессиональная деятельность связана с целой группой мотивов, образуя мотивационную сферу работника, в которой мотивы располагаются в соподчиненной относительно друг друга иерархии.

Компоненты мотивационной структуры в системе управления конкретного учреждения весьма разнообразны, но. с нашей точки зрения, на психологическое состояние работника и его отношение к выполнению собственных профессиональных обязанностей наиболее сильное воздействие оказывают: денежное вознаграждение, оценка и признание профессиональных достижений и возможность профессионального роста.

Вышеизложенное обосновывает необходимость проведения комплексного исследования состояния и развития процедуры мотивации персонала как существенной составляющей системы менеджмента качества разработки научно обоснованных подходов к организации и проведению экспертизы качество подбора персонала.

Объект исследования - медицинский персонал ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница».

Предмет исследования - мотивация медицинского персонала.

Целью настоящего исследования является разработать практические рекомендации и методические указания по улучшению процесса подбор персонала.

Задачи исследования:

Изучить теорико - методологические основы мотивации персонала, а так же систему управления мотивацией персонала в России на сегодняшний день;

Исследовать качество мотивации медицинского персонала ГЛПУ ТО «Областной инфекционной клинической больницы»;

Изучить существующие подходы к проблеме мотивации персонала;

Проанализировать полученные результаты исследования и сформировать подходы к построению системы управления подбором персонала в медицинском учреждении.

Материалом исследования является ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница». Для исследования были предложений нормативные документы организации, характеристика учреждения, паспорт, а так же необходимые документы медицинского персонала.

Процесс подбор персонала был описан методом при помощи блок - схемы, контекстной диаграммы, а так же была проведена идентификация процесса.

Научная новизна дипломной работы заключается в комплексном исследовании существующих подходов оценки мотивации медицинского персонала.

Научно-практическая значимость работы определяется результатами исследования, позволяющими представить объективную информацию о состоянии системы ПП в учреждении к данной проблеме. Разработана процессная модель управления ПП в медицинском учреждении, использование которой позволит объективно оценить уровень мотивации персонала и найти узкие места в данном процессе.

Глава 1. Обзор литературы

1 Теоретико-методические основы мотивации

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования.

То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

) создание философии управления персоналом.

) создание совершенных служб управления персоналом.

) применение новых технологий в управлении персоналом.

) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

Высокая текучесть кадров

Высокая конфликтность

Низкий уровень исполнительской дисциплины

Некачественный труд (брак)

Нерациональность мотивов поведения исполнителей

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

Халатное отношение к труду

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

Проблемы общественного сотрудничества в деятельности фирмы

Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

Низкий уровень межличностных коммуникаций

Сбои в производственном процессе

Проблемы при создании согласованной команды

Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

Низкая эффективность методов нормативного описания труда

Неудовлетворенность работой сотрудников

Низкий профессиональный уровень персонала

Безынициативность сотрудников

Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

Неудовлетворительный морально психологический климат

Недостаточное оснащение рабочих мест

Организационная неразбериха

Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

Неразвитость соцкультбыта предприятия

Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

Неналаженность системы стимулирования труда

Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

Низкий моральный дух в коллективе

Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше,

платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная

стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

Использование денег как вознаграждения и стимула.

Наложение взысканий.

Развитие сопричастности.

Мотивирование через саму работу.

Вознаграждение и признание достижений.

Упражнение в руководстве.

)Поощрение и вознаграждение групповой работы.

)Обучение и развитие сотрудников.

)Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Трактовка понятия «качество» встречается во всех философских течениях. Наиболее известными теориями мотивации являются: 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей МакКлел-ланда и 4) теория двух факторов Герцберга.

Абрахам Маслоу один из известнейших представителей бихевиористского направления в ряду учений об управлении. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. На основе систематизации и объединения в определенную совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

Группы потребностейФорма проявления потребностейСредства удовлетворения потребностейСамовыражениеСтремление к достижению результатовПредоставление творческой работыПризнание и самоутверждениеЖелание занимать определенное положение в коллективеПрисвоение рангов или звании Принадлежность и причастностьСтремление к установлению дружеских отношенииПоощрение создания неформальных группБезопасностьСтремление к предотвращению опасных измененииСоздание системы страхованияФизиологические потребностиЖелание регулярно питатьсяСоздание легко доступных систем питания

С точки зрения Саймона, организационные цели влияют на поведение работников, только тогда, когда они информируют их о том, какое должно быть это поведение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок решений организации. Ценностные предпосылки являются предположениями того, какие организационные цели наиболее предпочтительны в данное время. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые организацией решения. Правильно установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые варианты организационных решений. Таким образом, организационные цели являются основным связующим элементом между рациональным поведением работников и выбором рациональных организационных решений.

Стратегические цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования иерархии целей. Вначале устанавливается общая цель, которую необходимо достичь, затем определяется набор средств для достижения данной цели, после чего устанавливаются подчиненные цели для реализации ранее определенных средств, далее происходит поиск более детальных средств для достижения вышеобозначенных подчиненных целей и т.д. Разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по структурным подразделениям организации или по отдельным исполнителям усиливает рациональное поведение работников. Это упрощает принятие решений на каждом организационном уровне. Не случайно Саймон представляет организационную структуру как «набор планов действий».

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между работниками при помощи механизма целеполагания, но и путем предоставления им необходимых средств для их выполнения - ресурсов, информации, оборудования. Модель рациональной организации Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля работников: обучение и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения сотрудников, чем приказы или санкции.

В основе теории рациональной организации лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений или ограниченной рациональности. Саймон говорит о том, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, поскольку число вариантов, которые он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе предпосылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведение индивидуума будет определяться исходя из пределов, установленных этими предпосылками. Учитывая это, организации определяют полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты индивидом.

Таким образом, данная теория делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации. Организационное рациональное поведение работников, и особенно принятие ими решений, требует, прежде всего, неукоснительного следования правилам, установленным организацией.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. На (рис. 1.1.) схематически показан этот процесс.

Теория ожидания

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Рис. 1.1. Общая теория мотивационного процесса

В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Теория постановки целей

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Считается, что направленное распространение данной теории началось после завершения им в 1966 г. диссертационной работы. Первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. Эдвином Локом статья «О теории мотивирования и стимулирования целями». Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также коллега Лока Г. Латэм. Говоря об истории становления теории постановки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и МакГрегора в рамках теории управления с помощью целей.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу.

Теория равенства:

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к тратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса - теории равенства.

Основателем теории равенства является Стейси Адаме, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид - человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица - отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида - объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления.

Воспринятое вознаграждение других - сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как базируется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид.

Таким образом, структура мотива как основания действия или поступка многокомпонентная, в ней чаще всего находят отражение несколько причин и целей.

2 Система управления мотивацией медицинского персонала

В управлении качеством мотивация персонала - это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции.

В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции, а без заинтересованности любые планы повышения качества, вероятнее всего, останутся лишь на бумаге.

Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры определяют различные потребности и требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно-исследовательском институте и исправительно-трудовой колонии должны быть, очевидно, разными.

Реформы, давно назревшие в отраслях бюджетного сектора, и в частности в здравоохранении, буксуют по ряду причин, среди которых прямое сопротивление или непонимание их смысла представителями профессиональных сообществ. Это означает, что предлагаемые варианты реформ неадекватно учитывают особенности трудовой мотивации медынских работников. Стремление руководства отрасли укомплектовать первичное звено путем значительного увеличения заработной платы понятно и объяснимо, однако желание работника занять должность с более высоким окладом и желание трудиться на ней производительно и качественно - далеко не одно и то же. Поэтому чрезвычайно актуально понять специфику мотиваций, институциональных условий их реализации и обусловленных этим мотивы и институты.

Рассматривая проблему мотивации трудовой деятельности работников здравоохранения, отмечают высокий уровень нервно-психических расстройств среди студентов (превышающий таковой среди населения), а также ведущее место таких нарушений в структуре их заболеваемости. По данным исследователей, одна из причин эмоциональной напряженности студентов медицинских вузов и училищ - потеря ими смысла учебы и вследствие этого снижение удовлетворенности своим учебным трудом.

Проведенные исследования также показывают, что около 30% студентов-медиков не собираются после окончания вуза работать по специальности; 37% врачей со стажем работы до 5 лет хотели бы сменить профессию; 46% опрошенных медсестер не видят для себя перспектив в выполняемой ими профессиональной деятельности, поскольку она не обеспечивает достойный уровень жизни.

Сегодня признано, что примерно 60-80% всех заболеваний обусловлены психическими причинами или, по крайней мере, опосредованы ими и все же рассматриваются в контексте переживаний, интрапсихических и психосоциальных конфликтов. В пациенте начинают видеть не только носителя симптомов и историй болезни; все более актуальными являются вопросы: кто болен, «какая личность болеет, а не только какой болезнью болеет личность».

Каждый человек по-своему понимает успех, но сама возможность его достижения в профессии способствует переживанию человеком социального благополучия, удовлетворенности своей профессиональной деятельностью и, вследствие этого, душевного благополучия и тем самым оказывает положительное влияние на его здоровье.

Индивидуальные особенности восприятия социальной ситуации, в которой находится медработник, зависят от психического склада его личности. Одной и той же профессиональной ситуацией один будет удовлетворен, а другой раздосадован, поскольку каждый из них может иметь свои собственные, отличные от другого профессиональные ожидания и представления о профессиональном успехе. Одно и то же событие способно у одного человека вызвать сильный стресс, а другого совсем не затронуть. В первом случае психическое состояние человека должно вызывать опасения, а во втором случае наблюдается психосоматическое равновесие.

Если медработник находится в состоянии благополучия, равновесия, то он проецирует эти же ощущения на окружающий мир, в том числе на коллег и пациентов. На фоне общей удовлетворенности своей жизнью (в частности, профессиональной) отдельные невзгоды будут менее болезненны. Но если его мысли наполнены сомнениями и страхами, неудовлетворенностью и агрессией, то все это также проецируется на внешний мир и окружающих, оказывая на них отрицательное влияние.

Если человек в процессе трудовой деятельности имеет возможность удовлетворять значимые для себя потребности (физиологические, психологические и социальные), то он испытывает удовлетворенность от работы, если нет - чувствует подавленность, тревогу.

Медработник испытывает общую удовлетворенность от своей работы, если в ее процессе обеспечивается его потребность в профессиональных достижениях, карьере, признании, самосовершенствовании, если он видит результаты своего труда, и прежде всего выздоровление больных. Неудовлетворенность работой зависит в основном от внешних факторов: низкая заработная плата, нарушения техники безопасности на рабочем месте, плохие условия труда, сложности в отношениях с руководством, коллегами, подчиненными, пациентами. Интересно, что устранение факторов неудовлетворенности работой не обязательно приводит к увеличению удовлетворенности ею. Конечно, много зависит и от индивидуальных особенностей сотрудника, от его ожиданий, приоритетов. Для одних, например, более значим для удовлетворенности работой размер оплаты труда, для других - ненормированный рабочий день и т.д.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своих действий. Если медработник считает, что к нему подходят так же, как и к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Такое сравнение, хотя и использует объективную информацию (например, величину заработной платы), осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действии людей, с которыми он проводит сравнение.

Если же он считает, что вознагражден недостаточно, у него возникает чувство неудовлетворенности. Люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. В этой комплексной оценке оплата труда играет важную, но далеко не единственную роль. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, медик теряет мотивацию к активным, созидательным действиям с точки зрения целей медицинского учреждения. В этом случае у него возможны следующие реакции:

снижение интенсивности и качества труда («За такую оплату я не намерен выкладываться»);

попытка увеличить свое вознаграждение (возможны криминальные реакции).

Для России характерно совмещение работы сразу в нескольких организациях или на нескольких рабочих местах, что ведет к перегрузкам сотрудника, снижению качества его труда;

переоценка своих возможностей (депрессия, чувство безысходности, комплекс неполноценности и пр.);

увеличение социальной активности, которая зачастую порождает в организации межличностные конфликты;

смена для себя объекта сравнения («Другим уважаемым людям сейчас приходится еще труднее»);

переход в другое подразделение, другую организацию (в нашей стране нередок переход лучших медработников из государственных лечебных учреждений в коммерческие), отъезд на работу за рубеж, смена профессии.

Если врач или другой медик принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, участвует в принятии решений по поводу выполняемой им работы (привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему предстоит решать), имеет право контроля за качеством и количеством осуществляемого им труда и соответственно несет ответственность за конечный результат, может вносить предложения по улучшению организации своей работы, то он получает от этого удовлетворение, работает более качественно и производительно.

Труд медика в российских условиях все больше мотивируется за счет внутренних факторов, многие внешние факторы, за исключением социальной значимости его профессиональной деятельности, работают недостаточно. По сути, происходит эксплуатация таких личностных свойств медиков, как ответственность, чувство долга, верность врачебной клятве, любовь к своей работе, стране, внешняя же стимуляция со стороны государства недостаточна. Если у старшего поколения работников здравоохранения эта внутренняя мотивация сформирована и достаточно устойчива, то для молодого поколения нужна внешняя поддержка решимости заниматься трудной профессией медика, и эта поддержка должна сопровождаться справедливой материальной оценкой его труда (если все цены в стране подтягиваются к мировым, то и оценка труда медика должна также становиться таковой).

Одной из концепций, которую применяют в анализе мотивации медицинских работников, является исходящая из ограниченной рациональности человека концепция авторства Д. Марча и Г. Симона. В этой модели выделяется два типа мотивации работника. Это мотивации, связанные с принадлежностью к данной организации, а также мотивации, связанные с работой в данной организации.

Таким образом, в качестве основных мотивов в трудового поведения выступают потребности, установки, ценностные ориентации личности, ее функциональные состояния, а так же внешние побуждения - стимулы, которые подразделяются на материальные и моральные. Важными мотиваторами активного трудового поведения, кроме перечисленных факторов, являются ожидания достижения в процессе труда значимой цели и удовлетворенность трудом. Наиболее эффективная мотивация труда осуществляется тогда., когда люди ожидают (а еще лучше уверены), что их усилия позволят им достичь цели, приведут к желаемому вознаграждению, приведут не только к удовлетворению потребностей (физиологических - в еде, в воде, отдыхе; социальных - связях, идентификации личности, в самоуважении), но и принесут удовлетворенность самим процессом труда и его результатами.

3 Исследование особенностей мотивации трудовой деятельности работников здравоохранения

Сегодня очень часто можно слышать слова о том, что управление людьми является и наукой, и искусством. Однако эффективно воздействовать на мотивацию человека нельзя, если вы не можете оценить ее наличное состояние. Трудно выбрать действенное средство влияния на мотивацию подчиненных, опираясь лишь на предположения и догадки о том, что им нужно, что их заставляет выкладываться на работе.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст возможность лучше понять тех людей.

Эмпирической базой психологического исследования являются данные, полученные от младшего и среднего медицинского персонала ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница». В ходе исследования было выделено две группы медицинского персонала, состоящие из 281 человек.

В первую группу входят средние медицинские работники и врачи. Состав:

главная медицинская сестра

старшие медицинские сестры

процедурные медицинские сестры

постовая медицинские сестры

Средний возраст обследуемой группы 37,3 года. Пол - 19 женщин, 4 мужчины. Образование: среднее специальное 16 человек, 7 человек - высшее медицинское. Стаж работы данной группы в ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница» составляет в среднем 7 лет.

Вторая группа - младший медицинский персонал. Состав: санитарки - 10, раздатчицы пищи - 4. Средний возраст данной группы составляет 33,5 года, работники женского пола 12 человек. Образование: 20% обследуемых имеют неполное среднее образование, 30 % средне специальное различных профессий, 50% имеют среднее полное образование. Стаж работы группы младших медицинских работников в данном учреждении составляет 2,6 года.

Для сбора первичной психологической информации мною был использован такой метод как анкетирования. Анкетирование - одно из основных технических средств конкретного социального исследования; применяется в социологических, социально-психологических, экономических, демографических и других исследованиях. В процессе анкетирования каждой группе, выбранной для анкетирования, предлагается ответить письменно на вопросы, поставленные в форме опросного листа - анкеты.

Цель анкетирования: исследования удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница».

Чем больше выборов того или иного утверждения и набранных по нему баллов, тем большую значимость для опрашиваемого имеет та ил иная причина при выборе медицинской специальности.

Медперсоналу двух групп была предложена анкета. Данная анкета была составлена мною для изучения структуры мотива. Вопросы в анкете составлены таким образом, что бы выявить у медицинского персонала удовлетворенность различными аспектами их трудовой деятельностью. Респондентам были предложены закрытые вопросы, - ответ на которые заключается в выборе из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.

Опрашиваемый должен дать ответы на 11 вопросов, выбрав один ответ из пяти вариантов и отметить его галочкой.

Текст опросника:

Как вы оцениваете условия труда в вашем учреждении?

Соответствует ли работа вашим ожиданиям

Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение выбрать именно эту профессию

Уверены ли вы в социальной значимости Вашего труда?

Как Вы оцениваете существующую систему оплаты Вашего труда?

Видите ли Вы для себя перспективы дальнейшего карьерного роста и личностного, профессионального развития?

Считаете ли Вы, что Ваш должностной статус является для Вас важным мотивационным фактором?

Что не устраивает вас в своей работе?

Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте?

Результаты анкетирования.

При обобщении результатов выявлено, что 49% респондентов выбрали профессию по призванию, 26% - по совету родственников и знакомых; для 17,5% - это случайный выбор, у 7,5% - опрошенных не было другого выбора. Таким образом, почти для половины респондентов выбор профессии был обусловлен внутренними побудительными мотивами, а для другой половины - внешними. На вопрос: «Нравится ли Вам профессия в настоящее время?» 160человек ответили: «Да», 40 человек хотели бы ее сменить в настоящее время.

При оценке отношения персонала к работе в целом установлено, что для 148 человек основным фактором, определяющим удовлетворенность работой, является отношения с ближайшими коллегами; для 65 - удовлетворенность организации труда и для 48 человек - удовлетворительные отношения с администрацией.

На вопрос об основных негативных факторах, влияющих на работу, ответы распределились таким образом:

Низкий уровень оплаты труда (97,5%)

Риск инфицирования ВИЧ-инфекцией, вирусных гепатитов (42,5%)

Высокие психоэмоциональные нагрузки (36,5%);

Низкий социальный статус профессии (29%);

Не устраивает работа в целом (2,5%)

Сравнивая ответы, можно отметить, что оплата труда не удовлетворяет почти всех респондентов независимо от их возраста. Эта проблема является главной причиной острого дефицита средних медицинских работников.

При ответе на вопрос о морально-психологическом климате в отделении 61,5% респондентов отметили хорошие, доброжелательные отношения между сотрудниками, однако 37,5% указали на присутствие в коллективе отдельных конфликтных лиц, 6,5% - на неудовлетворительный морально-психологический климат в отделениях, 2,5% - на конфликты коллектива с официальным лидером. Сопоставляя оценку морально-психологической обстановки персонала и руководителя, можно отметить более оптимистическую оценку этого параметра среди руководителя (82,8%).

Мотивирующие воздействия необходимо строить с учетом жизненных приоритетов сотрудников. Среднему медицинскому персоналу предложили оценить приоритеты. Большинство респондентов отметили укрепления здоровья (77%), материальные потребности (65%), ведение домашнего хозяйства (49%), интересную работу (29,7%), духовные потребности (27,4%), общественное признание (19,4%), досуг (17,8%), карьеру (14,7%).

Респондентам предложили выбрать один из наиболее предпочтительных видов стимулирования: материальный, неденежный материальный и нематериальный. Материальные стимулы предпочли 77,7% респондентов; неденежные материальные - 15; нематериальные - 7,5%. Таким образом, главным стимулом для медицинского персонала независимо от возраста является материальное поощрение (92,5%).

При выборе недежных материальных стимулов респонденты предпочли следующие:

Предоставление льготных путевок на отдых и лечение (71,5%);

Улучшение условий труда, эргономики рабочего места, дизайна, оснащение удобной мебелью (66,5%);

Введение гибкого графика работы (62,5%);

Предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и коммунальных услуг (59%);

Предоставление спецодежды (54%);

Добровольное медицинское страхование персонала (44%);

Сокращение продолжительности рабочей недели (37,5%);

Награждение ценным подарком (31,5%);

Предоставление отдельного кабинета (25%);

По результатом исследования видно, что моральное поощрение привлекает лишь незначительное меньшинство респондентов. Однако при изменении условий, когда использование материальных стимулов в силу разных причин невозможно, респонденты выделили в анкетах следующие предпочтительные формы морального поощрения;

Внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела (69%);

Проведение доверительных бесед (41,5%);

Объявление благодарности (59%);

Личная неформальная похвала, устное поощрение (39,5%);

Выдвижение в резерв на вышестоящую должность (25%);

Привлечение сотрудников к управлению (10%);

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Ключевое преимущество неэкономических стимулов – способность влиять на внутреннюю мотивацию. Для изучения уровня значимости неэкономической мотивации (НЭМ) для медицинских работников государственных поликлиник и больниц было проведено эмпирическое исследование среди 407 врачей и медицинских сестер. Результаты показали, что бо"льшая часть руководителей государственных медицинских организаций уже используют неэкономические стимулы. Для каждого респондента был рассчитан индекс значимости НЭМ. Более половины респондентов (68,3%) указали высокую значимость неэкономических стимулов (i знач.НЭМ ≥8,0) как факторов, которые могли бы повысить их желание прикладывать к работе больше усилий в текущей ситуации. Существует статистически значимая разница между руководящими и неруководящими должностями в определении значимости факторов.

Для руководителей наиболее важно знание того, что выполняемая ими работа очень значима для общества. Для специалистов, не занимающих руководящие должности, – хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе.

Сегодня руководители используют различные инструменты, для того чтобы повысить эффективность функционирования организаций. Набор применяемых инструментов зависит от стадии развития, стиля руководства и общей стратегии. Одним из ключевых инструментов является мотивация сотрудников, которая может быть реализована за счет использования различных подходов и методов.

Учитывая динамичную внешнюю среду организации, руководителю важно выстроить гибкую систему стимулов, которая будет способна оперативно адаптироваться к изменениям и соответствовать внутренним потребностям. В системе здравоохранения мотивация врачей и среднего медицинского персонала является важнейшим элементом, который определяет производительность их труда и влияет на успех отрасли в целом. Необходимо отметить, что система мотивации в большинстве медицинских организаций развивающихся стран, к которым относится и Россия, развита недостаточно В России существует проблема кадрового обеспечения медицинских организаций, которая выражена в диспропорции обеспечения населения врачами в регионах, в дисбалансе профессиональной подготовки кадров. Правильная система мотивации поможет решить данные проблемы и улучшить результативность работы врачей и среднего медицинского персонала.

Существуют различные стимулы, которые формируют систему мотивации в медицинской организации. В теории менеджмента они разделены на 2 ключевые группы – экономические и неэкономические. Экономические стимулы основаны на материальном поощрении сотрудника при выполнении им набора заданий в соответствии с установленными требованиями. К ним можно отнести заработную плату, бонусы, премии. Неэкономические стимулы включают психологические, организационные, моральные стимулы. Они влияют на желание сотрудника прикладывать больше усилий к работе, но не подразумевают прямых финансовых выплат. Ряд авторов отмечают существенное преимущество неэкономических стимулов, так как именно они могут повлиять на внутреннюю мотивацию работника, вызвать максимальное желание работать лучше и больше.

Рисунок 1. Уровни мотивации человека. Процесс интернализации

Согласно одному из исследований, с экономической мотивацией работники могут реализовать от 50 до 80% своего потенциала. При включении в систему мотивации неэкономических стимулов этот показатель может достигать 100%. Авторы исследований мотивации в сфере здравоохранения утверждают, что неэкономические стимулы играют важную роль в формировании позитивного отношения врачей и медсестер к своей профессии, многие из них помогают раскрыть потенциал и повышают уровень ответственности. В России в условиях низкой заработной платы и неудовлетворительных условий труда в большинстве регионов альтруистические мотивы и чувство ответственности за пациента зачастую являются ключевыми движущими силами развития здравоохранения.

Актуальность исследования роли неэкономических стимулов в системе мотивации медицинских работников государственных медицинских организаций заключается в том, что именно эта группа стимулов может повлиять на необходимую внутреннюю мотивацию, учитывая высокий уровень ответственности и социальной значимости работы в отрасли. Фокус на государственных медицинских организациях обусловлен тем, что в условиях ограниченных ресурсов их руководству необходимо искать менее затратные и более эффективные способы мотивации персонала.

Методология

В основу исследования вошла теория внутренней самодетерминации, в рамках которой был предложен подход, позволяющий изменить уровень мотивации от наиболее низкого (амотивация, нежелание выполнять действие) до более высокого (пассивное согласие, активное желание действовать). Данный процесс называется интернализация. С увеличением уровня интернализации возрастает уровень вовлеченности и усердия. Рассмотрим подробно каждую стадию процесса и виды стимулов, которые ей соответствуют. Процесс начинается с амотивации, когда у человека отсутствует желание выполнять то или иное действие. Амотивация подразумевает, что какая-либо работа для него не представляет ценности либо он считает себя некомпетентным или же, что его действия не приведут к нужному результату.

Иными словами, на данном этапе нет ни внешних, ни внутренних причин, которые могли бы побудить его к действию. Следующим уровнем является внешнее регулирование, когда действия выполняются с целью соблюдения поставленных требований и/или для получения вознаграждения. На данной стадии используются неэкономические организационные стимулы санкционного характера («если не…, то…») и экономические стимулы (так как действия индивида обусловлены желанием получить вознаграждение). Вторым типом внешней мотивации является интроектная мотивация. Под интроекцией понимается такой вид внутреннего регулирования, когда человек действует, чтобы избежать чувства вины, тревоги или чтобы усилить чувство собственного достоинства, гордиться собой. Интенсивность деятельности регулируется его желанием повысить свою самооценку.

Чтобы активизировать мотивацию данного уровня необходимо прибегать только к неэкономическим и нематериальным стимулам, т.е. к таким инструментам, которые смогут повлиять на эмоции и внутреннюю самооценку индивида. К ним можно отнести, например, регулярное выражение благодарности со стороны руководства, наличие обратной связи, поддержку коллег. Более автономной формой внешней мотивации является идентификация. На данном этапе человек самостоятельно пытается осознать значимость своих действий для организации. Этому может способствовать предоставление ему возможности принимать участие в решении значимых для организации вопросов, публично выражать свое мнение, интерес со стороны руководства в его позиции. И наконец, наиболее автономной формой внешней мотивации является интеграция. Интеграция происходит в том случае, когда определенные внешние правила становятся внутренними правилами человека. Это происходит через самоанализ, соотношение внешних правил с внутренними ценностями и потребностями.

Чем выше уровень понимания причины своих действий, тем выше уровень мотивации к их выполнению. Данный этап внешней мотивации имеет много общего с внутренней мотивацией, однако интеграция определяется как внешняя мотивация, поскольку человек руководствуется внешними факторами и ориентирован на достижение результата. Для перехода на данную стадию мотивации необходимо проводить регулярные беседы с подчиненными о том, каким целям следует организация, какова роль каждого из них в их достижении. При этом руководителю важно распределять должностные обязанности таким образом, чтобы они максимально соответствовали их ценностям и потребностям.

Наиболее высокой стадией мотивации является внутренняя мотивация, когда человек самостоятельно проявляет желание действовать, заинтересован в самой деятельности, а не в получении выгоды. На этой стадии внешняя мотивация трансформируется во внутреннюю, и процесс интернализации завершается. В современном обществе более распространено мнение, что работу нужно выполнять из-за внешних регуляторов (вознаграждений). Однако в процессе выполнения деятельности и при отсутствии усиленного контроля каждый сотрудник обладает возможностью увидеть интересные для себя свойства этого задания, таким образом, произойдет изменение причины, ради которой он его выполняет, и, следовательно, типа мотивации. Вышеописанный процесс перехода внешней мотивации во внутреннюю происходит на протяжении всего времени работы специалиста в компании, причем он может начинаться и заканчиваться на разных стадиях. Все зависит от самого сотрудника и его руководителя. Причем они оба заинтересованы в этом процессе, ведь, как отмечалось выше, более высокий уровень сотрудника повышает его эффективность для компании и обеспечивает его психическое благополучие, что, несомненно, важно для него самого.

С точки зрения управления, руководителю стоит учитывать тот факт, что ключевую роль в смене личностной парадигмы сотрудника играет все же он сам, определяя полномочия подчиненного, степень контроля, поручая выполнение заданий и оказывая необходимую помощь. Согласно теории, к наивысшей стадии мотивации (внутренней мотивации) невозможно прийти без использования неэкономических стимулов. Как говорилось выше, именно их применение вместе с экономическими стимулами позволяет задействовать 100% потенциала сотрудника.

Для того чтобы более подробно изучить восприятие медицинскими работниками государственных медицинских учреждений значимость неэкономических стимулов в зависимости от их заработка, возраста и должности, оценить степень распространенности факторов мотивации, было проведено эмпирическое исследование в 3 государственных поликлиниках, одной государственной клинической больнице и в детском федеральном центре. Государственные поликлиники, респонденты которых приняли участие в исследовании, расположены в 3 различных округах Москвы (Северо-Западный, Юго-Западный и Южный административные округа). Во всех учреждениях оказывается амбулаторная медицинская помощь различного профиля, а также у пациентов есть возможность получить платную медицинскую помощь. В 2 поликлиниках проходят лечение взрослые пациенты, в третьей – детское население. Стоит отметить, что во всех поликлиниках анкеты заполняли медицинские работники головного учреждения и филиалов. Исследование также проводилось среди работников государственной клинической больницы г. Москвы и крупнейшего детского федерального центра.

Таким образом, в выборку исследования вошли врачи и медсестры, оказывающие медицинскую помощь на амбулаторном и стационарном уровне взрослому и детскому населению, а также занимающие руководящие и неруководящие должности.

В результате обзора литературы были выделены 10 ключевых факторов неэкономической мотивации, наиболее актуальных для работников российского здравоохранения, которые оценивались в анкете:

1. Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается.

2. Возможность профессионально развиваться на работе.

3. Возможность применять профессиональные знания и навыки на работе.

4. Содействие руководства профессиональному обучению работника.

5. Уважительное отношение со стороны руководства.

6. Знание того, что выполняемая работа ценится руководством.

7. Знание того, что выполняемая работа важна для общества.

8. Хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе.

9. Репутация организации.

10. Оснащенность рабочего места, в том числе наличие необходимых материалов и оборудования для работы. Эти стимулы вошли в основу анкеты, которая была разработана для проведения эмпирического исследования. Цель анкеты – оценить распространенность неэкономических стимулов в государственных медицинских организациях г. Москвы, изучить их взаимосвязь между собой, а также значимость для респондентов с различными социально-демографическими характеристиками.

Данные анкеты были перекодированы в числовые значения и проанализированы в программе SPSS Statistics 22.0; в исследовании использовались следующие методы статистического анализа: описательные статистики, таблицы сопряженности, коэффициенты корреляции, факторный и логистический регрессионный анализ.

Результаты

Для сбора первичных данных было роздано 600 анкет, получено 480, соответственно, уровень возврата составил 84,7%. Из 480 анкет корректно были заполнены 407. Таким образом, в выборку исследования вошли 407 врачей и медицинских сестер из 5 различных государственных медицинских организаций (табл. 1). Результаты исследования показали, что бо"льшая часть руководителей государственных медицинских организаций уже использует неэкономические стимулы. В медицинских организациях активнее всего используются такие факторы, как применение в работе своих различных навыков и знаний (77%), дружелюбное и уважительное отношение руководителя к своим подчиненным (74%), работа по призванию (59%) и дружественная атмосфера в коллективе (58%).

Таблица 1. Социально-демографические характеристики выборки

Для каждого респондента был рассчитан индекс значимости неэкономической мотивации на основе оценки по 10-балльной шкале уровня значимости каждого из 10 факторов по следующей формуле:

где Xi – оценка респондента фактора неэкономической мотивации, n – количество факторов. Затем был определен уровень значимости неэкономической мотивации в соответствии с тем, в какой интервал попал индекс (табл. 2).

По результатам расчетов для большей половины респондентов (68,3%) индекс значимости неэкономических стимулов был высоким (i знач.НЭМ ≥8,0). Корреляционный анализ показал, что с ростом уровня благосостояния медицинских работников растет значимость неэкономических стимулов (Corr.=0,021; p<0,05) (табл. 3). Это объясняется тем, что при достижении уровня заработной платы, позволяющей покрыть базовые потребности работника, его деятельность перестает быть направленной на ее увеличение. На этой стадии его можно мотивировать только за счет неэкономических стимулов. Также в рамках исследования респонденты выбирали факторы, которыми они готовы по- жертвовать ради повышения заработной платы.

Таблица 2. Уровни значимости индекса неэкономической мотивации

Таблица 3. Зависимость уровня значимости неэкономической мотивации от уровня дохода респондентов

Таблица 4. Значимость факторов неэкономической мотивации для руководящих и неруководящих должностей

Стоит отметить, что в целом респонденты не го- товы были пожертвовать большим количеством неэкономических преимуществ своей работы. Так, максимальное значение было на уровне 17% для первого утверждения «Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается», 14% респондентов готовы не получать содействие руководства своему профессиональному развитию и не выполнять общественно важную работу. Все остальные факторы были выбраны менее чем 10% респондентов.

Результаты анализа данных также показали, что существует статистически значимая разница между руководящими и неруководящими должностями в определении значимости факторов. Все респонденты были поделены на 2 группы: руководители, куда вошли заведующие и старшие медсестры, и неруководители, к которым были отнесены врачи и медсестры.

В каждой группе для набора факторов была определена доля (в %) респондентов, которые поставили оценки «8», «9», «10». Затем для каждого фактора определяли статистическую значимость разницы между количеством выбравших данные оценки с помощью t-критерия Стьюдента. Для руководителей наиболее важным является знание того, что выполняемая ими работа значима для общества. Для специалистов, не занимающих руководящие должности, – хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе (см. табл. 4). Для группировки 10 неэкономических стимулов в зависимости от их значимости для респондентов был применен факторный анализ с ортогональным вращением Varimax. В результате они были также распределены на 3 группы (3 фактора) (табл. 5).

Таблица 5. Факторный анализ: матрица компонентов

Для каждого фактора была посчитана средняя оценка по следующим формулам:

где X1, X2, X3 – среднее значение фактора, X1–X10 – номер исследуемого элемента в вопросе № 14 «Оцените значимость факторов, которые могли бы повысить Ваше желание прикладывать больше усилий к работе» (табл. 2), n – количество респондентов. Затем для значений данных 3 факторов (X1, X2, X3) в соответствии с табл. 6 был определен уровень значимости.

Логистический регрессионный анализ

Логистический регрессионный анализ позволил определить, как пол, возраст, семья, должность, образование, время работы в организации, уровень благосостояния, нагрузка влияют на то, будут ли фактор 1, фактор 2 или фактор 3 значимыми (окажет влияние на желание прикладывать больше усилий) для медицинского работника. Вероятность наступления события, т.е. вероятность того, что медицинский работник будет считать фактор 1, фактор 2 или фактор 3 значимым неэкономическим стимулом, который будет побуждать его прикладывать больше усилий, рассчитывали по формуле:

где z = b1 ×X1 + b2 ×X2 + ... + bn ×Xn + a, Xn – значения независимых переменных, bn – коэффициенты бинарной логистической регрессии, а – константа.

Таблица 6. Соотношение значения фактора и уровня значимости

Согласно показателям логистического регрессионного анализа с ростом возраста и дохода медицинские работники склонны выше ценить такие аспекты своей работы, как содержание профессиональной деятельности (возможность развиваться и применять разнообразные навыки), а также значимость работы для них самих, для руководства и общества (табл. 7). Респонденты, которые работают более 40 ч в неделю , у которых есть семья , выше оценивают такие факторы мотивации, как уважительное отношение со стороны руководства и дружественная атмосфера в коллективе, по сравнению с теми, у кого нет семьи и кто не перегружен работой (см. табл. 7).

Таблица 7. Результаты логистического регрессионного анализа

В результате факторного анализа элементы неэкономической мотивации были объединены в группы. Первый фактор – «Признание, обратная связь от коллег и руководителей». Взаимосвязь факторов в 1-й группе может объясняться тем, что при дружелюбном и уважительном отношении со стороны руководства в медицинской организации сотрудникам регулярно выражают благодарность, активно используют публичное выражение благодарности, проводят собрания, где они могут озвучить свою точку зрения, которое будет учтено в дальнейших решениях.

Второй крупный фактор неэкономической мотивации включает элементы неэкономической мотивации, которые относятся к содержанию профессиональной деятельности. Если для работника работа является возможностью самореализации, она является также его призванием, соответствует жизненным целям и установкам. При этом, вероятнее всего, ему периодически дают задания с повышенной сложностью, и он обладает достаточной автономией при их выполнении. Он применяет в работе разнообразные навыки, знания, а также руководство способствует его профессиональному развитию.

Взаимосвязь элементов в третьем факторе «Организация работы» может быть объяснена следующим: когда в организации четко выстроены процессы, распределены полномочия и обязанности между сотрудниками, а также когда сотрудники знают, какая работа их ожидает (поскольку задания простые и повторяющиеся), они менее напряжены. Это говорит о том, что они менее склонны к конфликтам, у них отсутствует неопределенность, что ведет к созданию дружественной атмосфере в коллективе. Результаты регрессионного анализа показали, что с ростом дохода для медицинских работников приобретают значимость такие факторы неэкономической мотивации, как профессиональное развитие и значимость работы для самого работника, руководства и общества.

Это может объясняться тем, что с ростом дохода у работника в полной мере обеспечиваются его базовые потребности и он стремится к нематериальным ценностям. Так, в соответствии с теорией мотивации Маслоу, работник перемещается на уровень, где его мотивируют уважение, почитание со стороны коллег и руководства и самореализация.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: если руководитель хочет добиться того, чтобы работник был заинтересован в своем профессиональном развитии и уровень его компетентности повышался, ему нужно повышать заработную плату. В противном случае деятельность работника будет направлена лишь на зарабатывание денег, так как ему необходимо удовлетворить свои базовые потребности. На практике чаще всего ситуация складывается наоборот: руководитель ждет, пока уровень профессионализма работника повысится, чтобы было за что ему увеличить вознаграждение. Однако настоящее исследование показало обратную причинно-следственную связь. Значимость возраста может объясняться тем, что с возрастом сотрудники обычно за- нимают более высокую должность и получают более высокий доход. Также это может быть обусловлено тем, что с возрастом ценности человека меняются – становятся менее ориентированными на материальные блага, а следовательно, их мотивирует значимая для общества работа, а также развитие себя как специалиста.

Статистически значимое влияние такой переменной, как семья, на вероятность того, что для медицинского работника взаимоотношения с руководством и коллегами будут мотивирующим фактором объясняется тем, что наличие у него семьи говорит о том, что взаимоотношения играют для его важную роль и он знает, как их поддерживать и развивать. Статистическая значимость таких факторов, как образование и перегруженность работой, может объясняться тем, что люди с более высоким уровнем образования обычно выполняют более сложную работу и, следовательно, берут на себя более высокую ответственность. При выполнении такой работы важны как поддержка и содействие, так и при- знание со стороны руководства. Результаты проведенного исследования направлены на то, чтобы дать понять руководителям медицинских организаций, каким образом использовать неэкономическую мотивацию.

В связи с этим стоит отметить, что во время разработки политики управления человеческими ресурсами стоит учитывать специфику государства и системы его здравоохранения, культуры и традиций. Исследование удовлетворенности трудом и мотивации врачей в клиниках США и Германии показало, что значимость одних и тех же факторов для них может отличаться. Общей тенденцией в обеих странах оказалось то, что для медицинских работников важно участвовать в принятии решений, которые касаются деятельности клиник. Однако для немецких врачей более значимы возможность повышения квалификации, стабильность занятости, взаимоотношения с коллективом и возможность использовать современные технологии и оборудование. Для американских коллег наиболее важна заработная плата, на втором месте – взаимоотношения с коллегами, а доступ к новым технологиям оказался вовсе незначимым. Для врачей США и Германии не значимы возможность преподавательской и исследовательской деятельности, участие в международном обмене.

Это говорит о том, что системы мотивации не могут быть универсальными, их нужно адаптировать. Более того, даже в рамках одной страны не стоит полагаться на одинаковые принципы и факторы построения системы мотивации, в том числе в сфере здравоохранения. Исследование мотивации врачей c семьями в Швейцарии показало, что именно эта группа работников не так сильно заинтересована в карьерном росте, но для них важен баланс между работой и личной жизнью. Факторами удовлетворенности трудом для этой группы являются возможность частичной занятости, гибкий график работы. Следовательно, для них должна быть разработана отдельная система мотивации.

Заключение

Неэкономические стимулы являются неотъемлемой составляющей системы мотивации медицинских работников государственных медицинских учреждений. Ограниченное финансирование, нестабильная экономическая ситуация заставляют их руководителей искать новые пути мотивации персонала, помимо повышения заработной платы и использования различных систем оплаты труда. Ключевое преимущество неэкономических стимулов – способность влиять на внутреннюю мотивацию. В медицинской деятельности особенно важно, чтобы врач был внутренне заинтересован в предоставлении качественных медицинских услуг и в выздоровлении пациента.

1. С ростом заработной платы сотрудника следует более активно применять неэкономические стимулы для повышения его мотивации. Набор стимулов может отличаться в зависимости от возраста и занимаемой должности.

2. У медицинских работников, занимающих руководящие должности (заведующие отделениями и старшие медицинские сестры), прежде всего должно быть сформировано понимание того, что их работа важна для общества. Поскольку данный фактор относится к внутренней мотивации, он может быть одним из индикаторов при принятии решения высшим должностным лицом организации, переводить сотрудника на руководящую должность или нет.

3. В структуре неэкономических стимулов для неруководящих должностей основной акцент должен быть сделан на создание дружественной атмосферы в коллективе. Для этого руководителю необходимо равномерно распределять обязанности между подчиненными, выстраивать внутренние процессы, проводить мероприятия, развивающие внутреннюю культуру учреждения.

4. Для того чтобы деятельность медицинских работников не была направлена только на зарабатывание денег, приносила им удовольствие и стимулировала к саморазвитию, необходимо повысить их заработную плату до уровня, покрывающего базовые потребности.

5. При создании системы мотивации руководителям следует учитывать особенность медицинских работников, у которых есть семья и нагрузка которых превышает 40 ч в неделю (перегружены работой). Прежде всего необходимо обеспечить для них максимально дружелюбную и комфортную атмосферу и проявлять уважительное отношение.

Руководителям также стоит учитывать, что внедрение новых управленческих инструментов, в том числе мотивационных, может повлиять на привычный порядок работы медицинских работников, и в некоторых случаях вызвать сопротивление. Поэтому следует особое внимание уделять коммуникациям и управлению изменениями для облегчения переходного процесса. В данном случае особую роль играет сильный лидер, который способен донести виденье и необходимость трансформаций, обеспечив вовлеченность работников.

Югай Михаил Торичеллиевич – кандидат медицинских наук, доцент кафедры управления и экономики здравоохранения Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», генеральный директор Фонда международного медицинского кластера

Панкевич Виктория Игоревна – магистр управления и экономики здравоохранения Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», главный специалист отдела коммуникаций Фонда международного медицинского кластера

А ктуальная проблема здравоохранения - нехватка среднего медицинского персонала - ставит перед менеджерами сестринского дела важную задачу по укомплектованию штата медицинских сестер и сохранению имеющегося кадрового потенциала отделения. Во многом ее решение зависит от уровня и содержания трудовой мотивации сестринского персонала.

Рассмотрим некоторые практические подходы к мотивированию медицинских сестер.

Общие подходы к мотивированию персонала

Мотивация персонала может быть внешней и внутренней.

ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ

Внешняя мотивация медицинской сестры к работе складывается из материального вознаграждения и нематериального (морального) поощрения ее труда. Отметим, что возможности менеджера сестринского дела ограничены, как правило, в направлении материального стимулирования сотрудников отделения, т. е. определения их уровня зарплаты, размера и регулярности премий, награждения ценными подарками (путевка на отдых, набор косметики, ювелирное украшение, часы и проч.). В то время как нематериальное поощрение зачастую используется такими руководителями неэффективно, хотя имеет большой мотивирующий потенциал.

Когда говорят о нематериальном стимулировании, имеют в виду, прежде всего, выделение одного сотрудника или группы сотрудников на фоне остального коллектива за хорошо выполненную работу или значительный вклад в развитие сестринского дела.

Оценить заслуги медицинской сестры можно различными способами:

• вручением благодарственной грамоты, но обязательно от вышестоящего руководства;
• внесением благодарности в трудовую книжку (в настоящее время данный вид морального поощрения практически не используется);
• размещением фотографии на доске почета отделения или клиники.

Все это в перспективе составляет позитивное портфолио сотрудника.

Важно обратить внимание на то, что при оценке достижений сестринского персонала лучше придерживаться следующих правил:

• Отмечать отличившихся медицинских сестер необходимо с определенной регулярностью и в торжественной обстановке. Этим актом менеджер сестринского дела подчеркивает ценность сотрудников. Торжественность обстановки позволяет выйти за рамки обыденности.

Особая оценка достижений сестринского персонала в виде благодарственной грамоты, записи в трудовую книжку и т. д. значительно усиливает профессиональный имидж медицинских сестер, дает им конкурентное преимущество на рынке труда. Последнего опасаться руководителю не стоит, поскольку человек склонен оставаться в том коллективе, где его ценят.

• Позитивная оценка вклада медицинской сестры в работу отделения должна делаться в присутствии всего коллектива, например во время совещания, что опосредованно повышает мотивацию остальных сотрудников.

Все, о чем шла речь выше, относится к значительным достижениям медицинских сестер. Но и в повседневной рабочей суете менеджеру сестринского дела важно уметь замечать заслуги сестринского персонала и выражать ему благодарность. В этом случае будут уместны простое слово «спасибо» и фраза «вы хорошо это сделали». Такая несложная реакция руководителя благотворно влияет на психологическую атмосферу в отделении, поскольку подчиненный видит внимание к себе.

В профессиональной и светской жизни мы нередко сталкиваемся с таким психологическим явлением: все, что вызывает у нас положительные эмоции (человек, место, событие, поведение), мы легко принимаем. Все, что неприятно нам, мы избегаем.

Применительно к теме обсуждения - мотивированию сотрудников - это означает, что восприятие медицинскими сестрами образа старшей/главной медицинской сестры должно быть позитивным.

Чтобы понять, как конкретный подчиненный воспринимает своего руководителя, не обязательно прибегать к анкетированию, достаточно обратить внимание на его реакцию при встрече с начальником.

Если медицинская сестра контактирует глазами, ее мимика приветливая, радостная - она положительно относится к своему руководителю.

Если медицинская сестра отводит глаза, опускает голову, хмурит брови, поджимает губы, отворачивается, отстраняется - она, скорее всего, напряженно воспринимает своего руководителя.

В первом случае старшая/главная медицинская сестра понимает: все, что она транслирует этой подчиненной, та примет и исполнит; обсуждение трудных рабочих моментов будет конструктивным.

Во втором случае менеджер сестринского дела должен быть готов к скептическому отношению к его поручениям, задержкам исполнения и демагогическим рассуждениям подчиненного.

Таким образом, забота руководителя о собственном положительном имидже не просто становится данью моде, а диктуется необходимостью повышения мотивации сотрудников.

ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ

Мы говорили о том, что наряду с внешней мотивацией существует внутренняя мотивация, которая основывается на личных целях и собственном интересе сотрудников к работе.

Цель определяется как образ желаемого результата. Корректно сформулировать личную цель означает соотнести ее с шестью критериями: реальность, конкретность, измеряемость, сбалансированность, независимость, самостоятельность.

Цель реальна, если она учитывает личные и профессиональные возможности сотрудника и производственные реалии.

Цель должна быть конкретной. Формулировка медицинской сестры «Я хочу хорошо работать» некорректна относительно данного критерия. Цель же «Я хочу, чтобы за месяц не поступило ни одной жалобы пациента на меня» конкретна и может быть измерена. Если по итогам месяца жалоб на медицинскую сестру не было, значит, она достигла поставленной перед собой цели.

Сбалансированность цели означает, что цели должны формулироваться не только «для других», но и «для себя». Приведенная выше цель является примером цели «для других». «Другими» могут быть не только пациенты, но и коллеги, руководитель и т. д. Примером цели «для себя» служит формулировка медицинской сестры: «Я хочу в течение рабочей смены чувствовать себя бодрой на 3–5 баллов». Состояние бодрости является субъективным показателем, но может ею контролироваться периодическими в течение смены замерами своего состояния по шкале 0–5 баллов, где «0» означает полную усталость, а «5» - полную активность. Сбалансированность целей важна тем, что цели «для себя» служат ресурсом и потенциалом целей «для других». Никак не наоборот!

Независимость цели означает ее личный характер для медицинской сестры. То есть цель является «своей», или она поставлена руководителем и принята сотрудником как «своя». Известно, что для достижения чужих целей мотивация сотрудника ниже или вовсе отсутствует.

Самостоятельность цели указывает на важность ее достижения самостоятельно или совместно с коллегами. Значимость цели для сотрудника определяется его вкладом в реализацию этой цели. Чем больше вклад, тем выше личная значимость!

Таким образом, для управления мотивацией менеджеру сестринского дела важно понимать цели работы каждой медицинской сестры отделения. Их можно узнать путем анкетирования или неформальной беседы с каждой из них. Старшей/главной медицинской сестре необходимо способствовать реализации этих целей.

Давая задания подчиненным, руководителю бывает полезно проверить свои формулировки на соответствие шести описанным критериям постановки цели и постараться их наделить личным смыслом для сотрудников.

Как уже отмечалось, интерес является ресурсом для внутренней мотивации. Проведенный нами социологический опрос 56 медицинских сестер, работающих в Научном центре здоровья детей, позволил нам выявить внутренние мотивы деятельности сестринского персонала. Это - карьерный рост, возможность публикаций, участие в научной работе отделений и научно-практических конференциях .

Полученные данные открыли перспективу для введения инновационного подхода к мотивированию медицинских сестер.

Инновационный подход к мотивированию

Инновационный подход к мотивированию заключается в создании новой системы трудовой мотивации сестринского персонала.

Традиционно карьерный рост подразумевает повышение статуса медицинской сестры и ее становление в руководящей должности старшей медицинской сестры. Успешная старшая медицинская сестра поднимается по карьерной лестнице до должности главной медицинской сестры. Поскольку вакансии менеджеров сестринского дела ограничены, многие медицинские сестры могут не иметь подобных притязаний.

Новым подходом в настоящее время становится профессиональное развитие медицинской сестры по горизонтали, когда она расширяет свои компетенции, переходя работать в другое отделение. То же относится к старшей медицинской сестре, которая способна организовать сестринский уход в непрофильном для нее отделении. Научным обоснованием таких кадровых перемещений служит доказанная целесообразность смены сотрудником профессиональных обязанностей с периодичностью 1 раз в 5 лет. Такой подход позволяет сестринскому персоналу находиться в постоянном профессиональном и личностном развитии, а руководству - мобильно решать возникшие проблемы благодаря взаимозаменяемости медицинских сестер.

Формированию внутренней трудовой мотивации способствует привлечение сестринского персонала к научно-исследовательской и учебно-методической деятельности. Такая возможность основывается на стремлении медицинских сестер влиять на работу отделения и развивать сестринское дело. Опыт Научного центра здоровья детей показывает, что высокий интерес к участию в научных исследованиях, осмыслению и передаче своих знаний и навыков побуждает медицинских сестер публиковать тезисы, выступать с постерными докладами, проводить мастер-классы на форумах детских медицинских сестер, которые с 2011 г. регулярно проходят в рамках Конгресса педиатров России .

Изучение нового опыта убеждает в том, что участие медицинских сестер в нетипичных для них видах деятельности благоприятно влияет на развитие их профессиональных и личных качеств: формирует научный стиль мышления, совершенствует навыки публичного выступления и регуляции эмоций, снижает тревожность, повышает психическую активность, стрессоустойчивость и уверенность в себе . В конечном итоге, все это сохраняет мотивацию к работе у медицинских сестер на высоком уровне.

Общие и инновационные подходы к мотивированию сестринского персонала являются в некотором смысле универсальными в направлении повышения трудовой мотивации сотрудников отделения. Вместе с тем менеджеру сестринского дела важно видеть в каждой медицинской сестре индивидуальность, личность, что в конечном итоге поможет ему грамотно и эффективно взаимодействовать с ней.

Индивидуально-личностный подход к мотивированию

Если рассматривать коллектив отделения в целом, внутри него можно легко выделить подгруппы сотрудников, различающихся по степени активности в трудовом процессе.

Мы выделяем четыре таких подгруппы:

• «поддерживающие»;
• «созерцающие»;
• «оппонирующие»;
• «избегающие».

Охарактеризуем эти подгруппы и определим стратегии повышения трудовой мотивации в каждой из них.

Первую подгруппу - «поддерживающих» составляют инициативные медицинские сестры, которые принимают активное участие в жизни отделения. Они коммуникабельны, выполняют свои обязанности достаточно быстро. «Поддерживающие» позитивно относятся к руководителю, являются его опорой, как в текущих, так и в экстренных делах. Поскольку такие сотрудники не всегда контролируют свою активность, они могут неявно конкурировать с руководителем.

Вторая подгруппа - «созерцающих» включает сотрудников, предпочитающих наблюдать за процессами как бы со стороны. Они не проявляют собственной инициативы и активны только при непосредственном обращении к ним. У них размеренный темп деятельности. Они также позитивно воспринимают руководителя, способны оказать помощь, однако без энтузиазма.

«Оппонирующие» составляют третью подгруппу тех медицинских сестер, кто имеет свою точку зрения на обсуждаемые вопросы и активно (иногда агрессивно) демонстрирует ее. Поскольку они критически настроены по отношению к руководителю, ему, как правило, бывает трудно взаимодействовать с этой подгруппой сотрудников. Вместе с тем «оппонирующие» часто имеют новый взгляд на ситуацию и могут поддерживать с менеджером сестринского дела конструктивную обратную связь. Такие медсестры могут быть инициативны. В ответ на поручение нередко демонстрируют скептическое отношение.

В четвертую подгруппу входят медицинские сестры, которые как бы «отсиживают» рабочее время и определяются нами как «избегающие». Они малозаметны в трудовом процессе. Свою работу выполняют медленно или небрежно. Такое поведение нередко направленно именно на то, чтобы получить освобождение от части своих обязанностей. Эти медсестры любят брать больничный лист.

Оценка соотношения подгрупп внутри коллектива отделения показывает, что подгруппы «участвующих» и «созерцающих» составляют большую часть медицинских сестер. На их долю приходится примерно 30 и 50%, соответственно. «Оппонирующие» составляют примерно 5–10%, «избегающие» - 10–15% сотрудников. Данное соотношение относительно, зависит от численности коллектива и его специфики.

Для сохранения высокого уровня мотивации в подгруппе «поддерживающих» хорошо подходят средства морального поощрения: внимание к инициативам, интерес к мнению медицинских сестер, регулярная и обоснованная благодарность за труд. «Поддерживающий» сестринский персонал, благодаря своей высокой производительности, в первую очередь может быть включен руководителем в научно-исследовательскую деятельность.

«Созерцающие» медицинские сестры, как было отмечено выше, хорошо отзываются на персональное внимание. Они ожидают от руководителя более частого и продолжительного обсуждения производственных вопросов. «Созерцающие» проявляют свои профессиональные качества ярче и свободней в группе.

Медсестры - «оппоненты», как правило, индивидуалисты. Кроме того, если «созерцающие», чтобы получить внимание руководителя, ждут молча, то «оппоненты» этого внимания требуют. На поведенческом уровне их требовательность выражается в виде критики решений руководителя, оппонирования его точки зрения, активной демонстрации своего мнения. Менеджеру сестринского дела важно понимать, что за таким поведением некоторых медицинских сестер обычно стоит дефицит внимания к их индивидуальности. Для контроля над ситуацией в коллективе и сохранения созидательной активности бывает достаточно дать «оппонентам» возможность обнародовать свою позицию и/или предложить реализовать свои идеи с делегированием ответственности за результат (конечно, прежде оценив последствия). Также руководителю может быть полезно в принципе обсуждать некоторые вопросы с «оппонирующими» медицинскими сестрами, несмотря на дискомфорт такого общения. Менеджера сестринского дела не должны вводить в заблуждение критические реакции «оппонентов» на моральные виды поощрения, они и в отношении этой подгруппы медицинских сестер работают.

«Избегающие» составляют самую немотивированную часть сестринского персонала отделения. Репрессивные меры в их отношении вызывают лишь ответные негативные эмоции, непринятие руководителя и его деятельности. Кроме того, данная подгруппа медицинских сестер может отсутствовать вовсе только в организационно зрелых коллективах, что на практике встречается крайне редко и в малых по численности отделениях. На наш взгляд, разумной в отношении «избегающих» представляется выжидательная позиция руководителя. Однако она не должна быть пассивно выжидательной. Менеджеру сестринского дела важно предлагать «избегающим» варианты посильной активности, в которой они могут быть успешными.

Интересную типологию сестринского персонала предлагает Р.И. Харди. Обратимся к его описанию наиболее часто встречающихся в медицинской практике типов личности медицинских сестер :

1. Медсестра-«рутинер».
   Это медицинская сестра, которая тщательно, скрупулезно, ловко и умело выполняет поручения руководителя. Однако ее отличительной чертой является механистическое выполнение своих должностных обязанностей. То есть она нацелена на манипуляцию, а не на пациента. Характеризуя этот тип медицинских сестер, Харди отмечает: она «способна разбудить спящего больного только ради того, чтобы дать ему предписанное врачом снотворное».
2. Медсестра, «играющая заученную роль».
   Такая медсестра в работе ориентируется, прежде всего, на свои представления об идеальной медсестре. Чаще она играет роль благодетельницы, отчего ее поведение выглядит, как правило, искусственным и показным, а забота и уход становятся неискренними. Именно от такой медсестры, указывает автор, нередко можно слышать: «…напрасно я ему внушала…», «часами его воспитывала…» и пр.
3. «Нервная» медсестра.
   Это, как правило, медицинская сестра с эмоционально лабильным, сензитивно-тревожным типом личности, склонная к невротическим реакциям. Ее эмоциональная напряженность часто приводит к проявлениям грубости, раздражительности, вспыльчивости, которые она направляет на пациента. Нередко такие медсестры жалуются на свое здоровье, что дает им основание отказываться от выполнения поручений и даже не выходить на работу.
4. «Сильная» медсестра («Гренадер»).
   Тип медицинской сестры с выраженными маскулинными чертами личности. На поведенческом уровне такой сотрудник отличается уверенной, твердой походкой («Идет гренадер!»), решительностью, настойчивостью, безапелляционной требовательностью. «Сильная» медсестра может быть хорошим организатором и наставником, о котором говорят: «Строга, но справедлива». Внутри типа также встречаются медицинские сестры ригидные (жесткие, негибкие), при недостаточном уровне культуры - грубые и даже агрессивные по отношению к пациентам.
5. Медсестра-«мать».
   Медсестры материнского типа выполняют свою работу с проявлением большой заботы, внимания и сочувствия к пациентам. Харди дает такой образ медсестры-«матери»: «Часто это милые толстушки, бесшумно „перекатывающиеся“ по палатам. Они успевают повсюду и, несмотря на свою седину, часто в живости и подвижности не уступают двадцатилетним».
6. едсестра-«специалист».
   Тип медсестры, которая может выполнять сложную работу, но в очень узких рамках. Это медсестра - фанатик своей специальной деятельности, кроме нее ничем дополнительно не интересующаяся.

Мотивирование с учетом типологических особенностей медицинских сестер является непростой задачей для руководителя, требует от него, без преувеличения, каждодневной работы по преобразованию особенностей их личности. Эта работа должна направляться, прежде всего, на изменение структуры мотивации, формирование новых мотивов.

Так, у медсестры-«рутинера» мотивы заботы и помощи необходимо наполнить чувственным содержанием.

У медсестры, «играющей заученную роль», руководителю важно поддерживать самоуважение и одновременно воспитывать уважительное и партнерское отношение к пациентам.

Внимание «нервной» медсестры полезно обратить на собственные потребности и цели «для себя». Это даст ей ресурс для стабилизации своего эмоционального состояния.

Привлечение медсестры-«гренадера» к научной деятельности позволит ей проявить свои «маскулинные» качества. Компенсировать «сильные» черты у медицинской сестры этого типа можно подчеркиванием ее женской природы (мать, жена).

Стиль ухода за пациентом медсестры-«матери» должен поощряться руководителем. Способы поведения, характерные для данного стиля, важно распространять как опыт среди сотрудников отделения.

Медсестру-«специалиста» необходимо стимулировать к повышению квалификации в смежных областях.

В заключение следует заметить, что рассмотрение современных подходов к мотивированию сестринского персонала, с одной стороны, напоминает менеджерам сестринского дела об общих правилах мотивирования, нераскрытом полностью потенциале морального поощрения, необходимости правильного целеполагания и заботы о собственном положительном имидже. С другой стороны, знакомство с инновационными подходами дает руководителю возможность включать медицинских сестер в новые и значимые для них виды деятельности, тем самым преодолевая рутинность работы и развивая личностные и профессиональные качества.

Общие и инновационные подходы, повышающие мотивацию сотрудников, должны дополняться индивидуальным подходом менеджера сестринского дела к каждой медицинской сестре с учетом ее личностных и поведенческих особенностей. В реализации индивидуально-личностного подхода раскрывается в полной мере воспитательная функция руководителя, которой в мотивировании сотрудников должна отводиться все большая и большая роль.

Список использованной литературы

1. Бирюкова Е.Г., Варфоломеева Е. Ю. Инновационные технологии подготовки сестринского персонала на примере дневного стационара клиники высоких технологий / Бирюкова Е.Г., Спивак И. М. Обучение сестринского персонала здоровьесберегающему поведению. Сборник статей. М.: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014. С. 20–28.

2. Спивак И.М., Бирюкова Е. Г. Роль научно-исследовательской деятельности в развитии личности медицинской сестры // Вестник Ассоциации медицинских сестер России. 2015. № 2/21. С. 7–9.

3. Харди Р. И. Врач, сестра, больной. Психология работы с больными. Будапешт: Академия, 1974. 286 с.

Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию
Заочное отделение
Специальность 060108-Сестринское дело
Кафедра сестринского дела

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

МОТИВАЦИЯ ТРУДА СЕСТРИНСКОГО ПЕРСОНАЛА
В ЛЕЧЕБНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

К.м.н., доцент кафедры сестринского дела

ВВЕДЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. ПОНЯТИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ И ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР. . .		7
1.1	Проблемы мотивации труда в мед ицине. . . . . . . . . . . . . . . . . . .	7
1.2	Понятие и сущность мотивации персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	11
1.3	Основные теории мотивации ………………........................ ..........	17
1.4	Факторы мотивации труда медицинских сестер в ЛПУ и основные направления её повышения ……………………………. . . . . . . . . . . . .	26
1.5	Способы измерения и показатели удовлетворенности трудом медицинских сестер ………………………………………………………	32
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ЗДРАВПУНКТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .		37
2.1	Структура управления здравпункта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	37
2.2	Анализ показателей деятельности здравпункта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……………	40
2.3	Анализ кадрового потенциала здравпункта. . . . . . . . .	41
3. ПУТИ ИССЛЕДОВАНИЯ УДОВЛЕТВОРЕН НОСТИ ТРУДОМ И ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР. . . ………………………………………………………………………...		42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ПРИЛОЖЕНИЯ

ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

Мотивация	– побуждение человека к деятельности, которая определяется наличием потребностей и созданием условий для их реализации и получения результата.
Мотивы	– побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов и представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.
Мотивация труда (трудовая мотивация)	– это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности
ЛПУ	– лечебно-профилактическое учреждение
ОАО	Открытое акционерное общество

ВВЕДЕНИЕ
Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, особенно актуальная для таких сфер, как здравоохранение и педагогика. Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии.
Проблемы повышения трудовой мотивации медицинских работников являются важнейшей функцией управления здравоохранением. Без их решения вряд ли возможно реальное улучшение качества и культуры оказания медицинской помощи населению, а также повышение эффективности деятельности лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) и отрасли в целом на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов. В настоящее время доказано, что деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее (хотя никто не принижает роль материальной заинтересованности!). Проблемы повышения трудовой мотивации носят системный характер и требуют комплексного подхода при их решении .
Актуальность исследования заключается в том, изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации. Проблемы мотивации и стимулирования персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки адаптировать классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Совершенно очевидно, что в разных сферах деятельности существует профессиональная специфика мотивации. Актуальность проблемы также обусловлена ригидностью самой системы управления в здравоохранении, которая сохранила во многом черты управления, характерного для социалистической плановой системы и не вписавшегося в современные рыночные условия. В большинстве учреждений здравоохранения возможности материальной стимуляции труда ограничены дефицитом средств, поэтому особое внимание следует уделить средствам нематериальной мотивации медицинских сестер. Учитывая ограниченность материальных ресурсов здравоохранения, особую актуальность приобретает эффективная и адекватная ценностным ориентация персонала конкретного медицинского учреждения нематериальная форма мотивация. По мере укрепления материально-технической базы здравоохранения, вопросы управления персоналом в его не материальном, а социально-психологическом аспекте все в большей степени будут вставать перед руководителями лечебно-профилактических учреждений. Повышение трудовой мотивации медицинских сестер является актуальной проблемой, значимость которой особенно высока в связи с реформированием здравоохранения и реализацией Национального проекта в сфере здоровья. Руководители должны четко понимать важность мотивирования как одной из функций управления и использовать все возможности для снижения демотивирующих медицинских сестёр факторов
Гипотеза исследования заключается в том, в среде руководителей разного уровня, как, впрочем, и среди рядовых сотрудников, достаточно широко распространено мнение, что эффективность и качество работы при прочих равных условиях пропорциональны величине оплаты труда. Однако очевидно, что высокие оклады не являются гарантией защиты от коррупции и просто халатного отношения к работе на всех уровнях . Как оказалось, мотивация (т. е. процесс побуждения к деятельности для удовлетворения личных потребностей и достижения целей организации) является результатом влияния сложной совокупности факторов. К приоритетным факторам мотивации относят заработную плату, условия труда, стабильность, профессиональный рост, социальную значимость работы, интерес к работе и др.
Несовершенство существующей системы мотивации труда медицинских работников, в частности медицинских сестер, малочисленность публикаций, посвященных мотивации в учреждениях здравоохранения, послужили поводом для исследования .
Цель исследования - проанализировать факторы мотивации труда сестринского персонала здравпункта Задачи исследования:

Рассмотреть и систематизировать теоретические основы изучения мотивационной направленности в труде.
Обобщить сведения о мотивационной направленности медицинских работников.
Дать характеристику и оценку кадрового потенциала здравпункта Подготовить анкету для исследования удовлетворенности трудом

Объект исследования – медицинские сестры ЛПУ.
Предмет исследования – особенности мотивационной направленности у медицинских сестер.
При проведении данного исследования были использованы методы исследования:
-Аналитический (анализ полученных данных)
- Социологический (анкетирование)
- Статистический (данные из отчетных документов)

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ И ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР.

1.1. Проблемы мотивации труда в медицине.

Повышение трудовой мотивации персонала является одной из приоритетных задач управления в любой области деятельности. Особую значимость приобретает решение данной проблемы в сфере здравоохранения в связи с задачами, поставленными в «Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г.» .
Сестринское дело – это составная часть системы здравоохранения, направленная на решение проблем индивидуального и общественного здоровья населения в меняющихся условиях окружающей среды. Сестринское дело включает в себя деятельность по укреплению здоровья, профилактике заболеваний, предоставлению психосоциальной помощи и ухода лицам, имеющим физические и (или) психические заболевания, а также нетрудоспособным всех возрастных групп . По данным Центрального НИИ организации и информатизации здравоохранения в 2010 году численность среднего медицинского персонала в РФ составляла 1327,8 тыс. человек . Сестринское дело является частью системы здравоохранения, которая располагает значительными кадровыми ресурсами и реальными потенциальными возможностями для удовлетворения потребностей населения в качественной и доступной медицинской помощи.
Несмотря на задачи, поставленные перед здравоохранением, в настоящее время в развитии сестринского дела продолжают существовать некоторые тенденции, негативно влияющие на состояние трудовой мотивации медицинских сестёр.
Одной из основных причин, влияющих на трудовую мотивацию персонала, является уровень материального вознаграждения за труд и ощущение справедливости этого вознаграждения. Для работников с внешней мотивацией данный фактор может иметь определяющее значение не только в качестве поддерживающего и регулирующего мотивационное состояние фактора, но часто играть определяющую роль при решении вопроса о продолжении работы в той или иной организации и в медицине в принципе. Для внутренне мотивируемых работников, несомненно, большее значение имеют другие факторы, однако низкий уровень заработной платы заставляет и их испытывать существенную неудовлетворённость .
Подавляющее число и пациентов, и врачей недооценивают вклад медсестры в лечебно-диагностический процесс; врачи не умеют и не ориентированы на выстраивание равноправных партнерских отношений с медсёстрами, не признают высшее сестринское образование и тем более, повышенный уровень среднего профессионального образования медицинских сестер. Исторически сложилось представление о медсестре, как о помощнице врача, его «правой руке», придатке. «[Медсестра] должна начинать свою работу с мысли, прочно внедренной в её голову, мысли о том, что она всего лишь инструмент, с помощью которого врач приводит в исполнение свои инструкции; она не занимает независимое положение в процессе лечения больного человека» (McGregor-Robertson, 1904) .
Несмотря на целое столетие, отделяющее нас от этого высказывания, в настоящее время подобный менталитет мало, в чём изменился. Многие врачи прямо или косвенно выражают свое превосходство, допускают некорректность в отношении среднего медицинского персонала, все это выступает фактором, значительно снижающим желание работать.
Высокая степень физической и психологической нагрузки на медицинских сестёр, неразвитость коппинг-стратегий, а также ряд организационных факторов способствуют быстрому развитию синдрома профессионального выгорания, которым по данным различных авторов страдают от 40 до 95% средних медицинских работников . Выгорание медработников значительно деформирует систему ценностных ориентаций личности, акцентируя материальные ценности в ущерб духовным, смещает мотивацию труда от внутренней в сторону внешней.
Низкий уровень оплаты труда провоцирует неофициальные источники дохода, с помощью которых работники пытаются удовлетворить не только потребность в справедливом материальном вознаграждении за труд, но и потребность в признании и уважении. Именно она является одной из ведущих в структуре трудовой мотивации внутренне мотивируемых работников, какими часто являются медики. Дефицит признания компенсируется за счет замещения его денежным эквивалентом и материальными символами, при явной недостаточности возможности сделать это с помощью заработной платы, происходит смещение акцента на неофициальные источники . Хотя необходимо заметить, что речь скорее идет о врачах; средние медицинские работники гораздо в меньшей степени имеют возможность воспользоваться неофициальными средствами оплаты труда. Причем, именно меньшие возможности, но не меньшее желание. В данной ситуации у медицинских сестер происходит нарастание чувства несправедливости, что влечет за собой разобщение тандема «врач-медсестра», влияя на качество лечения и снижая трудовую мотивацию последних. Но особую значимость в данной ситуации приобретает проблема деформации ценностно-мотивационной системы медицинских работников. За видимой стороной названной проблемы скрывается еще одна: неофициальные выплаты начинают признаваться в качестве существенного стимула, побуждающего медсестёр лучше работать, а студентов – выбирать медицинскую профессию, т.е. включается в систему трудовой мотивации . Взимание неофициальных выплат, помимо правового аспекта проблемы, в корне противоречит принципам биомедицинской этики, дискредитирует систему государственного здравоохранения, негативным образом влияет на качество медицинской помощи и престиж медицинской профессии.
Остаются весьма ограниченными возможности для самосовершенствования и обучения медицинских сестер: обязательное повышение квалификации проводится 1 раз в 5 лет, недостаточно используются возможности по обмену опытом между средним персоналом различных медицинских учреждений, мало используются методы внутриорганизационного обучения: горизонтальная ротация кадров, «школа молодой медсестры» и др. формы обучения. Между тем, реализация потребности в обучении и развитии с одной стороны, и участие самих медсестер в педагогической деятельности с другой стороны, обладают мощным мотивационным потенциалом для значительной части работников.
Одной из основных проблем здравоохранения является отставание материально-технической базы медицинских учреждений от современных требований. Помимо лежащей на поверхности проблемы качества оказания медицинской помощи, это приводит к снижению престижа профессии медицинской сестры, к недостаточному использованию мотивационного потенциала потребности в самосовершенствовании. В «Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г.» в качестве одной из приоритетных задач выдвигается развитие «инфраструктуры и ресурсного обеспечения здравоохранения, включающего финансовое, материально-техническое и технологическое оснащение лечебно-профилактических учреждений на основе инновационных подходов и принципа стандартизации», что призвано не только повысить качество медицинской помощи, но и способствовать развитию трудовой мотивации персонала .
Требует совершенствования система кадрового менеджмента. В настоящее время практически отсутствует иерархия в системе организации сестринского дела. Возможности карьерного роста весьма ограничены: медицинская сестра, старшая сестра, главная сестра. Лишь в некоторых ЛПУ появляются такие должности, как специалист по обучению сестринского персонала, специалист по контролю качества сестринской деятельности. Не предусмотрены, например, такие должности, как бригадир или старший смены, медсестра-наставник. Введение ряда подобных должностей могло бы служить карьерным устремлениям части медицинских сестер и более дифференцированному подходу к вопросу оплаты труда.
Престиж профессии медицинской сестры, как отмечалось ранее, играет одну из существенных ролей в структуре трудовой мотивации медицинских сестер. Большинство из перечисленных выше причин прямо или косвенно связаны с тем положением, которая занимает данная профессия в обществе. Поднять престиж профессии не так просто, и это является общей задачей не только системы здравоохранения, но и культурного состояния всего общества, иерархии общественных ценностей. Внедряемые в массовое сознание россиян извне трудовые мотивы и ценности западного образца не соответствуют той модели отношения к труду, которая формировалась на протяжении многовековой истории России на основе внутренних предпосылок и требований экономического развития. Снижение общего культурного уровня населения, частью которого являются медицинские сестры, приводит к примитивизации потребностей, неразвитости мотивационной сферы . Отсутствует широкая пропаганда общественной значимости профессии медицинской сестры на всех уровнях. Недостаточное внимание в учреждениях здравоохранения уделяется развитию и поддержанию культуры организации, в частности, популяризации миссии учреждения, формированию лояльности и приверженности организации персонала и др. специфическим аспектам формирования организационной культуры. Повышение трудовой мотивации медицинских сестер является актуальной проблемой, значимость которой особенно высока в связи с реформированием здравоохранения и реализацией Национального проекта в сфере здоровья.

1.2. Понятие и сущность мотивации персонала.
Мотивация - это сложный психологический феномен, вызывающий множество споров в среде психологов, придерживающихся различных психологических концепций.
Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.
В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки . При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил .
Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование – деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить сотрудников эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах .
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности .
В структуру мотива труда входят:
- потребность, которую хочет удовлетворить работник;
- благо, способное удовлетворить эту потребность;
- трудовое действие, необходимое для получения блага;
- цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Связь между потребностью в труде и удовлетворенностью трудом, отношением к труду

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности . Мотивация - это также и процесс создания таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, так как это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей . Мотивация - это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Мотивация - это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимо и выгодно другому [ 22].
Существуют различные способы мотивации, из которых можно выделить следующие:
1. Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно- психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и тому подобное;
2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
3. Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на человека, стимулирование является косвенным способом, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов- стимулов .
Система мотивации может быть представлена в виде специальной таблицы .
Система мотивации труда

Основные задачами мотивации выступают следующие :
1) Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
2) Обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общен ия;
3) Формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации.
Четыре основных метода мотивации:
1. Принуждение - основывается на страхе увольнения, наказания.
2. Вознаграждение - осуществляется в виде систем материального и нематериального стимулирования труда.
3. Солидарность - реализуется путем формирования у персонала ценностей и целей, близких или совпадающих с ценностями и целями организации, и осуществляется с помощью убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного рабочего климата.
4. Приспособление - подразумевает оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации требует передачи полномочий на нижние уровни, и это становится внутренним мотивом, объединяющим цели менеджмента и персонала организации.
Сущность мотивации персонала состоит именно в том, чтобы персонал предприятия эффективно выполнял работу, руководствуясь каждый своими правами и обязанностями, в соответствии с решениями руководящего состава предприятия. Виды мотивации персонала немного различаются у разных авторов, но несложно выделить несколько основных .
Виды мотивации персонала по основным группам потребностей: материальная (стремление сотрудника к достатку), трудовая (содержание и условия работы), статусная (стремление индивида занять более высокое положение в команде, отвечать за более сложную и квалифицированную работу).
Виды мотивации персонала по используемым способам: нормативная (воздействие с помощью информирования, внушения, убеждения), принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти), стимулирование (косвенное воздействие на личность, блага и стимулы, побуждающие сотрудника к нужному поведению).
Виды мотивов по источникам возникновения: внутренняя и внешняя. Внешние мотивы – это воздействие извне, с помощью определенных правил поведения в коллективе, через приказы и распоряжения, оплату работы и т.д. Внутренние мотивы – это воздействие изнутри, когда сам человек формирует мотивы (например, познание, страх, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования гораздо эффективнее, чем первый, поскольку работа выполняется качественнее и на нее тратится меньше усилий.
Виды мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации: положительная и отрицательная. Положительная – это персональные бонусы и премии, поручение наиболее важной работы и вип-клиентов и т.д. Отрицательная – это различные замечания, выговоры и взыскания, психологическая изоляция, перевод на нижестоящую должность и т.п., причем все виды взысканий должны доводиться и объясняться всему коллективу, а не только конкретному индивиду.
Факторы мотивации персонала можно выделить следующие:

Потребность работать в успешной и известной компании. Здесь основную роль играет престижность или «брэндовость предприятия», когда его работники гордятся тем фактом, что принимают активное участие в жизни организации.
Увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хобби и работа – синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной. Статус сотрудника, возможность его развития и приобретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль.
Материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и, собственно, зарплата являются составляющими этого фактора.

Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие .
Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.
Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуации.

1.3 Основные теории мотивации.

Традиционно в трудах исследователей мотивации работников различные мотивационные теории подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют нас действовать так, а не иначе. К этой группе относятся концепции Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга и другие.
Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера и Лоулера, другие.
Теория мотивации Абрахама Маслоу.
Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы XX в., Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему- или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности или поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребность самовыражения - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности .
По рассматриваемой теории все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (пирамиды), в основании которой расположены первичные потребности, физиологические, потребности безопасности и защищенности, а ближе к вершине - вторичные потребности, причем в самой вершине этой пирамиды - потребности в самовыражении и уважении. Данной иерархической структурой Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или более сильной. По его мнению, чтобы потребность более высокого уровня стала определяющей поведение человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Что касается самой высокой потребности в самовыражении, то Маслоу полагает, что поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен. То есть человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только потом удовлетворить прочие потребности. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.
Теория потребностей МакКлелланда.
МакКлелланд полагал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее .
Двухфакторная теория Герцберга.
Во второй половине 50-х годов XX в. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. В результате проведенного исследования работников крупной лакокрасочной фирмы он подразделил всю совокупность факторов, влияющих на удовлетворенность персонала работой и мотивацию к трудовой деятельности, на две группы: "гигиенические факторы" и "мотивации".
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.
Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой, не могут мотивировать человека на что-либо.
В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности трудовой деятельности. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от "минуса" до нуля, а второй - от нуля до "плюса". Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса".
Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:
1. игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.
2. недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника», содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.
3. невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.
Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными .
Теория ожиданий Виктора Врума.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.
Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:
1. усилия
2. исполнение
3. результат
Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.
Основные положения теории ожидания состоят в следующем.
Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация.
Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.
В-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.
На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность.
При отсутствии одного из этих условий, процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.
Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести.
Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.
Теория справедливости .
Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:
1. люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
2. неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
3. люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.
О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:
1. если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и так далее.
2. сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии.
3. кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.
Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:
1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания. Что хотят работники?
? чувства удовлетворения от работы.
? адекватного вознаграждения.
? гибкой системы оплаты труда (больше делаю – больше получаю)
? возможности реализации всех своих способностей.
? разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).
Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.
2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.
3. Скрытые внутренние ожидания. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись, и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.
4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный, и мы не хотим этим заниматься.
Модель Портера и Лоулера .
Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, их способностей и характерных особенностей, от осознания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Согласно теории человеческих отношений удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, иными словами, более довольные рабочие лучше трудятся. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, а не удовлетворение влияет на высокие результаты работы и рост производительности труда. Проведенные учеными-экономистами, психологами и социологами исследования подтвердили выводы Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге модель Портера и Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей процесса управления. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Позднее, в конце 70-х начале 80-х годов прошлого века, много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений на опыте американской компании IBM и японских кружков качества .
В качестве примера современных европейских исследований по данной проблематике можно привести исследование мотивации труда в Финляндии, выполненное Тапани Алкулой. Поскольку организация является местом проведения большей части жизни людей, то важнейшим внешним фактором, влияющим на их мотивацию, является окружение, в котором бы хотели работать люди, их ожидания по поводу работы. Выявлены следующие аспекты этой проблемы:
- рабочее время. Установлено, что существует прямая корреляция между рабочим временем и местом работы в жизни;
- семейный статус. Чем большее значение имеет семья, тем меньше внимания уделяется работе;
- половой аспект. На заинтересованность работой влияют традиционные мужские и женские роли как показатель мужского и женского самосознания. Социально-половые отличия влияют на роль и место женщин в организациях и социально-трудовых отношениях. Эти отличия существуют, и необходимо учитывать этот фактор при выработке и реализации управленческих стратегий.
Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

1.4 Факторы мотивации труда м/с в ЛПУ и способы её повышения.

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Но далеко не все инструменты, позволяющие высокоэффективно управлять поведением сотрудников коммерческих компаний, оказываются также эффективными при управлении медицинским персоналом.
В системе здравоохранения сестринский персонал - это наиболее значимая часть трудовых ресурсов. На профессиональную деятельность медицинских сестер особое влияние оказывают такие негативные факторы, как недостаточный престиж профессии, относительно низкая заработная плата, сложные условия труда, что затрудняет процесс управления. В связи с этим чрезвычайно важна четкая мотивация деятельности медицинских сестер в изменяющейся структуре управления лечебных учреждений.
Понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно. Ранее понятие мотивации заменялось понятием стимулирование и употреблялось в основном в педагогике, социологии, психологии . Такое ограниченное понимание мотивационного процесса приводило к ориентации на получение сиюминутного результата. Это не вызывало значительной заинтересованности сестринского персонала в собственном развитии, которое является важнейшим резервом повышения эффективности труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. А в таких условиях невозможно говорить о формировании сильной трудовой мотивации, об эффективности труда, повышении квалификации работников и развитии инициативы.
В здравоохранении считается достаточным простого материального вознаграждения, как основного мотивационного фактора. Иногда такая политика является успешной. А поскольку мотив - это осознанное побуждение к достижению определенной цели, понимаемое человеком, как личная необходимость, потребность, то в структуру мотива включаются, кроме потребностей действия по их достижению, и издержки, связанные с этими действиями.
Мотивация представлена мотивированием и стимулированием. Если мотивирование является процессом воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов, то стимулирование заключается в использовании этих мотивов .
С развитием здравоохранения все больше уделяется внимание мотивационной функции управления, когда отдается предпочтение мотивации над административным и жестким контролем. Причем самой распространенной группой мотивирующих факторов становятся не «кнут и пряник» и не страх и дисциплинарная ответственность, а группа факторов, включающая доверие, авторитет, вознаграждение. Большое значение имеют гарантии занятости, условия труда [ 17].
Пять уровней в системе мотивации труда сестринского персонала лечебных учреждений могут быть представлены в виде своеобразной пирамиды, в основании которой находится такой компонент мотивации как принципы руководства, остальные компоненты мотивации могут иметь следующее расположение по уровням пирамиды (см. рис.1).

Рис.1 Система мотивации труда медицинских сестер
Побуждения медицинского персонала и действия его к достижению определенных целей ориентируются на ценности, которые распределяются по приоритетам. При этом в исследованиях часто обращаются к балльной оценке ценностей. На примере одного из лечебных учреждений г. Новосибирска проводились исследования распределения ценностей по приоритетам медицинских сестер .
В результате опроса на первое место медицинские сестры выдвигают заработную плату, медицинское обслуживание и удовлетворение выполненной работой. На второе и третье место - уважение коллег, хорошие отношения с ними, а также поощрение со стороны администрации. Не менее важным для сестринского персонала является возможность самореализации, социальный пакет и признание в организации. На возможность самореализации в профессии указали 23 % респондентов. Такой показатель объясняется тем, что функции сестринского персонала более ограничены по сравнению с врачами. Работа воспринимается как монотонная. Сестры выполняют ее часто механически, не вникая в суть новых задач. Растет профессионализм в узкой специализации и снижается интерес к самообразованию. Следует подчеркнуть, что на вопрос о дальнейшем сотрудничестве с организацией 7 % сестринского персонала лечебного учреждения высказали недовольство сложившимся положением дел и 22 % ушли от ответа на этот вопрос. Таким образом, опрос медицинских сестер показал, что около 30 % персонала не согласны продолжать работу на тех же условиях. Это говорит о том, что для сохранения персонала необходимы перемены как в системе оплаты труда, так и в структуре управления сестринским персоналом .
С целью выявления предпочтительных видов стимуляции труда сестринского персонала было проведено анкетирование медицинских сестер одного из клинико-диагностических центров г. Новосибирска. Результаты исследования показали, что 77,5 % респондентов предпочли материальное поощрение. Среди неденежных материальных стимулов медицинские сестры предпочли предоставление льготных путевок на отдых и лечение (71,5 %); улучшение условий труда, эргономики рабочего места (66,5 %); введение гибкого графика работы (62,5 %); предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и коммунальных услуг (59 %); добровольное медицинское страхование персонала (44 %); организация льготного питания (44 %). Среди предпочтительных форм морального поощрения большинство респондентов отметили: внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела (69 %); объявление благодарности (59 %); разовое предоставление полномочий при решении отдельных производственных вопросов (22 %).
Проанализировав данные о предпочитаемых видах мотивации, можно сделать вывод, что у каждого конкретного сотрудника имеется свойственная только ему мотивационная система, которая зависит от личностных качеств человека и жизненных обстоятельств, в которых он находится в настоящее время. Необходимо стремиться к ориентированию мотивации на ценности, которые имеют приоритетное значение для конкретной медицинской сестры.
Престиж профессии медицинской сестры, как отмечалось ранее, играет одну из существенных ролей в структуре трудовой мотивации медицинских сестер. Поднять престиж профессии не так просто, и это является общей задачей не только системы здравоохранения, но и культурного состояния всего общества, иерархии общественных ценностей. Внедряемые в массовое сознание россиян извне трудовые мотивы и ценности западного образца не соответствуют той модели отношения к труду, которая формировалась на протяжении многовековой истории России на основе внутренних предпосылок и требований
и т.д.................

Мотивация профессиональной деятельности сестринского персонала - одна из самых актуальных проблем современного здравоохранения. Престиж профессии медицинской сестры в обществе падает. Сестринский персонал в большей части своей неудовлетворен своим трудом, системой оплаты, поэтому качество оказания медицинской помощи снижается. Мотивация при эффективном ее использовании сестрой-руководителем может стать основным моментом в повышении качества сестринской помощи, получения удовлетворения от своего труда. Для мотивирования профессиональной деятельности сестринского персонала необходимы различные подходы:

· побуждение персонала к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование), начисление заработной платы, премий, продвижение по служебной лестнице, признание и одобрение результатов работы администрацией, дополнительный отпуск и т.д.;

· формирование у сотрудников внутренних (психологических) побуждений к труду, интереса к работе, творческого подхода, ответственности за проделанную работу, самоуважения с помощью создания соответствующих условий работы (оборудование рабочего места - компьютеризация, специально сшитая рабочая одежда, изготовление индивидуальных визиток), предоставления свободы выбора действий при решении поставленной задачи и точная формулировка этой задачи.

Каждая проделанная работа требует проверки и сопоставления фактических результатов с планируемой работой, этот процесс называется контролем. Главная медицинская сестра всегда должна быть готова проверить качество работы подчиненных.

Таким образом, для обеспечения четкой, эффективной, отлаженной работы сестринского персонала, и следовательно динамичного развития лечебного учреждения, руководителю необходимо хорошо знать четыре составляющие управления - планирование, организация, мотивация и контроль.

Подбор и расстановка кадров

Невысокий уровень зарплаты, далеко не адекватный характеру труда, его общественной значимости, мере ответственности, психофизическим нагрузкам; падение престижа профессии медицинской сестры - эти и другие причины привели к тому, что из медицины стали уходить лучшие квалифицированные сестринские кадры. В связи с этим в лечебно-профилактических учреждениях возник «дефицит» среднего и младшего медицинского персонала. В такой ситуации часто бывает, что рабочее место может получить любой желающий. Лишь по прошествии какого-то периода времени сестра-руководитель может оценить деловые и человеческие качества нового сотрудника и сделать вывод, насколько удачно или неудачно был взят на данную должность этот специалист. В таком случае очень трудно избежать ошибок в подборе кадров (Карасева Л.А., Двойников С.И., 2002; Мартиросян Э.Р., 2002 и т.д.).

Для того, чтобы главной медицинской сестре в какой-то мере избежать ошибок и обезопасить себя и свой коллектив от приема на работу неквалифицированных и безответственных сотрудников, необходимо помнить о некоторых практических советах, проверенных опытом многолетней работы руководителей сестринских служб ряда крупных лечебных учреждений Западной Европы и России:

Во всем мире принята практика представления характеристик либо рекомендаций с прежнего места работы. Поэтому не следует стесняться потребовать их у поступающего на работу.

Если возникли сомнения в объективности содержания характеристики или рекомендации, следует выяснить это во время собеседования.