Потребности человека меняются с возрастом и с удовлетворением одной потребности возникает другая, также потребности зависят от семейного воспитания, психотипа человека, усвоенного им сценария поведения, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.
Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья. Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Но бывают сотрудники, для которых эти потребности являются первостепенными. Обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, регулярно проходят обследования, занимаются фитнесом и т. д. Потребность в обеспечении жильем, особенно характерно для молодых сотрудников, поэтому данную потребность необходимо выяснять. Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам ее решить. И если он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.
Организуйте горячие обеды для персонала;
Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;
Показывайте личный пример, регулярно и полноценно обедайте;
Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;
В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в спортзалы, бассейны или спортивные клубы;
Организуйте спортивные виды отдыха.
Публично выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;
Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно;
Разработайте и внедрите в компанию систему званий для успешных сотрудников;
Разработайте и внедрите в компании стенд с информацией и фотографией успешных работников;
Организуйте выставку достижений.
Потребность в общении. Зависит от характера и возраста человека. Рекомендации по мотивации:
Необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий;
Необходимо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течении 10-15 минут;
Организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.
Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе. В любой компании кроме официальной присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность выражается в стремлении стать принятым членом команды, иметь позитивное отношение с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию. Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников. Мотиваторы:
Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;
Направляйте неформальных лидеров на регулирование конфликтов между сотрудниками;
Выделяйте отдельные помещения для работы команды;
Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях;
Отправляйте всю команду на обучение, выставки, конференции за успешную работу.
Потребность в надежности и безопасности. Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Как правило такие люди ценят свое слово, проявляют обязательность, ответственность, не любят опаздывать и часто бывают педантичными. Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющими минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении. Потребность в экономической безопасности выражается в желании людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Мотиваторы:
Обеспечивайте технику безопасности на рабочих местах;
Организуйте хорошую экологию помещения;
Потребность в престиже. Если сотрудник модно одевается, имеет машину новой модели, работает в известной компании, а на его столе компьютер последнего поколения, то перед вами тот, для кого потребность в престиже превалирует. Мотиваторы:
Создавайте стильную корпоративную символику;
Выдавайте сотрудникам ежедневники, ручки, календари и т. д. с корпоративной символикой;
Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты;
Стимулируйте таких сотрудников при помощи имиджевых условий: обновление обстановки кабинетов, замена служебной машины на более престижную.
Потребность в стабильности. Мотиваторы:
Чаще говорите, что ваша компания надежна и стабильна;
Всегда выполняйте свои обещания;
Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала;
Стремитесь в компании, чтобы было реализовано четкое планирование работы;
Введение необходимых изменений должно предворяться тщательной подготовительной работой;
Разъяснение необходимости изменений;
При введении инновации всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.
Потребность в новизне. Мотивация:
Формулируйте новые задачи;
Направляйте таких сотрудников в частые командировки;
В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение;
Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.
Потребность в творчестве. Решение новых нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей - все эти условия стимулируют сотрудников имеющих данную потребность. Такие сотрудники отказываются очень часто от повышения в должности. Такие сотрудники нуждаются в свободном графике, возможности получать свежую информацию и работать в команде, выполняя творческие задачи. Мотиваторы:
Формулируйте творческие нестандартные задачи;
Создавайте условия для свободного графика работы;
Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещании.
Потребность в эмоциональном напряжении и риске. Такие люди выбирают экстремальные профессии. Мотиваторы:
Формулируйте им сложные задачи, ставьте такие цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием;
Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость;
Организуйте экстремальный отдых для работников;
Запишите на видео экстремальный отдых сотрудников и раздайте их в компании;
Тематические корпоративные вечера.
Потребность в социальном статусе. Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. Данная потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Мотиваторы:
При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста;
Делегируйте сотруднику выполнение сложны задач с персональной ответственностью;
Создавайте необходимые условия для реализации организаторских способностей сотрудника;
Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.
Потребность в конкуренции. Двигатель развития во многих российских компаниях. Мотиваторы:
Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты;
Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность;
Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами;
Задавайте карьерную перспективу для данных сотрудников;
Будьте объективны и справедливы и снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками.
Потребность в подчинении. Мотиваторы:
Хвалите сотрудника за профессиональные достижения, формируйте его уверенность в себе в своих силах и постарайтесь меньше его ругать;
Направляйте такого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю;
Если требуется мнение этого сотрудника - вызывайте его и спрашивайте, так как сам он инициативу проявляет очень редко;
Рассказывайте как нужно выполнять определенную задачу и как будете оценивать и контролировать работу;
Потребность в достижениях. Связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе. Проявление данной потребности зависит от психотипа сотрудника. Интравертированным людям при получении высокого результата важно почувствовать внутреннее удовлетворение. Экстравертированным сотрудниками значимо признание успеха со стороны руководства и коллег. Мотиваторы:
На отчетных собраниях озвучивайте список успешных сотрудников и перечисляйте их достижения;
Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач;
Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотивационные тренинги;
Пища;
Жилье;
Сон;
Здоровье.
Потребность в жилье необходимо выяснять при приеме нового сотрудника в компанию. Особенно, если сотрудник молодой.
Где вы живете?
Есть ли у вас благоустроенная квартира?
Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?
При возможности нужно оценить финансовую помощь компании. Например, выдав кредит.
Для удовлетворения наиболее важных потребностей:
Организуйте горячие обеды для персонала;
Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения;
Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;
Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте;
Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;
Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянуты и жизнерадостны;
Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;
В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортзалы и спортклубы;
Организуйте спортивные виды отдыха;
Оборудуйте в помещении компании спортивный зал, чтобы можно было заниматься после работы;
Выясняйте жизненно важные потребности на этапе приема в компанию;
Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения.
Потребность в признании
Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Обычно выражена у старательных сотрудников, поэтому поощрение признания выгодно для компании.
Вертикальная плоскость – это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством.
Горизонтальная – признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.
Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;
Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение;
Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;
Разработайте и внедрите систему званий для успешных сотрудников;
Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (значки, именные карточки);
Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников;
Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;
Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании;
Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококвалифицированного рабочего;
Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (Например, экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, карточку с именами изготовителей).
Потребность в общении
Зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.
Первым необходимы общие помещения, вторым – отдельные рабочие места. Молодые, несемейные больше склонны к активным контактам, нежели обремененные семейными обязанностями.
Если группе коммуникабельных сотрудников запрещать общаться, то они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос сводится к количеству времени, которое можно уделять неформальному общению. Например, 10-15 минут во время coffee-break.
Для группы семейных сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.
Мотиваторы для общительных сотрудников
Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами;
Направляйте общительных сотрудников на регулирование конфликта в подразделении или компании;
Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;
Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, но при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей;
Выделите специальное время для неформально общения, объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость;
Организуйте coffee-break в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;
Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений;
Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.
Организуйте корпоративные праздники;
Создайте корпоративные традиции: посещение культурных центров, плавание на корабле, весенний пикник.
Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе
Всегда присутствует неформальная структура отношений, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми.
Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и замкнутых. Если эта потребность не удовлетворяется, человек становится аутсайдером.
Мотиваторы
Знайте неформальную структуру своего подразделения;
Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;
Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;
Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;
Выделите из опытных сотрудников наставника.
Создавайте постоянно действующие рабочие группы;
Выделяйте отдельные помещения для работы команды;
Поддерживайте командную символику и знаки отличия;
Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;
Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях;
Вводите корпоративные требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;
Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;
Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по Team Building;
Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;
Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли пообщаться.
Потребность в надежности и безопасности
Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни.
Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного начальника.
Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Например, если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм по сравнению с обещанными.
Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, бесшумность);
Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;
Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;
Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;
Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;
Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате зарплаты и бонусов;
Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;
Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.
Потребность в сотрудничестве с руководством компании
Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.
Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по бизнесу;
Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании»
Публично уточняйте на совещании: «Мы с И.И. решили…»
Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение)
Говорите так: «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы»
При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников
Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их
Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах
Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу»
Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет
Потребность в эмоциональном напряжении и риске
Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии. Или, работая в «мирной» профессии, «отрываются» во внерабочее время.
Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием;
Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач;
Говорите так: «Только вы, И.И., с вашей активностью и азартом, можете решить такую трудоемкую задачу!»
Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства, …)
Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску
Направляйте сотрудников на презентации и тендеры
Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске
Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, …)
Запишите на видео экстремальный отдых сотрудников
Организуйте тематические корпоративные вечера
Потребность в социальном статусе и власти
Проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. Связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей.
Мотиваторы:
При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста
Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании
Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности
Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью
Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника
Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам
Поддерживайте в компании разработку новых проектов
Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять
Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники
Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников
Потребность в подчинении
Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его контролировать
Рассказывайте, как выполнить задачу, которую ему поручаете, объясняйте, как будете оценивать и контролировать работу
Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старательность и дотошность, поручайте им задания, которые требуют внимания, концентрации и тщательности в работе
Если требуется мнение этого сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко
Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы. Хвалите его за это.
Потребность в независимости и свободе
Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят вмешательства и контроля.
Часто выбирают профессии экспертов и консультантов, чтобы работать свободно и независимо.
Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов.
Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании
Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник – хороший работник в ОТК.
Его может привлечь наставничество.
Не сработается с жестким и директивным руководителем
Контроль должен быть минимальным
Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте выражать свою позицию на совещаниях
Будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете
Делегируйте ему доверительные поручения со стороны руководства
Потребность в конкуренции
Двигатель развития во многих компаниях. Особенно активно проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% времени. Именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.
Власть основана на правах, полномочиях и на способности влиять на подчиненных.
Власть всегда связана с интересами, а политические интересы – выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция – улучшение работы подразделения, разработка новых услуг, освоение нового направления, расширение штата сотрудников.
Руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения деловых интересов.
Деловая политика высшего руководства состоит и в управлении конкуренцией между группировками.
Мотивация основана на управлении деловой конкуренцией
Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты
Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие
Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки
Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами
Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов)
Идите на встречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты
Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения
Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации
Вовлекайте в процесс принятия решений, которые влияют на их работу
Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками
Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности
Потребность в самоутверждении
Ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личном развитии. Обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Оптимистичны, имеют позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.
Делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. Их карьера – восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным.
Мотиваторы:
При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;
Обратите внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;
Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника. Помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной;
Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;
Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;
Поощряйте инициативу такого сотрудника;
Интересуйтесь его новыми идеями;
Создавайте условия для самостоятельной работы
Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;
Осуществляйте над его работой минимальный контроль.
Потребность в достижениях
Люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение от процесса, вторые – от конкретного результата.
Потребность в результате связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.
Интровертированным для получения высокого результата важно почувствовать: «Я это сделал!» Для экстравертированных важно получить одобрение со стороны коллег и руководства.
Но поощрять нужно всех.
Задачи нужно ставить из ближней зоны развития, чтобы сотрудник подтягивался к уровню решаемой задачи.
На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед,
Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений,
Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу,
Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственной задачи,
Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотивационные тренинги,
Искренне хвалите
Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей,
Говорите им: «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен в твоих возможностях».
Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях,
Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.
Потребность в престиже
Это отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Часто выступает серьезным мотиватором.
На имидж тратиться много средств, и это себя оправдывает. По внешним признакам деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни – принадлежность к своему кругу.
Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.
Помните, что красивый офис – важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.
Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, выдавайте сотрудникам дневники, … с корпоративной символикой.
Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий: обновления обстановки их кабинетов, замены марки автомобиля,
Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты;
Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов,
Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов,
Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, очками,
В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже.
Потребность в стабильности
Многие выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярную зарплату.
Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не предпринимают усилий в поиске новой компании. По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям.
Страх перед изменениями.
Чаще говорите, что ваша компания – надежная и стабильная,
Четко и в установленные сроки выплачивайте зарплату и бонусы,
Всегда выполняйте свои обещания,
Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена чаще, чем это объективно необходимо,
Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании: авралы, стрессы, излишнюю спешку,
Стремитесь, чтобы было реализовано четкое планирование работы,
Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту,
Должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне,
Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников,
При проведении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.
Потребность в новизне
Проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.
В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Преобладание тех или иных зависит от этапа развития компании и корпоративных целей.
Мотивация сотрудников:
Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании и окажут вам поддержку,
Формулируйте новые задачи,
Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем,
Потребность в творчестве
Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей.
Нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию, работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Могут работать в небольшом и непрестижном помещении, не любят официальной одежды, могут сидеть сутками, спорить.
Главное для них – чтобы не мешали заниматься интересной работой.
Мотивация:
Формулируйте творческие, нестандартные задачи;
Говорите так: «Этого еще никто не делал» Мы будем первыми, кто это сделает!»
Создавайте условия для свободного графика работы;
Организуйте на новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества.
Потребность в осмысленности работы
Осмысленность задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремиться воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.
Воодушевление передается видением, деловой философией, деловым кредо.
Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов достижимости и реальности, должно отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир.
Видение обычно формируется в корпоративном кодексе. Однако это все должно подкрепляться действиях и решениях руководства.
Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом;
Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас – реальный ориентир, стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.
Избегайте формализма. Обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своим словами»;
Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.
Потребность в радости и удовольствии
Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии.
Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!»
Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников;
Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе;
При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересен и принесут радость и удовольствие.
Разделение труда - одно из главных направлений организации труда. Оно является основой организации производства. Разделение труда представляет собой обособление различных видов трудовой деятельности, разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. Правильное разделение труда способствует специализации работников и приобретению ими необходимых производственных навыков и знаний, установлению ответственности каждого работника за порученное ему дело, рациональному использованию совокупного фонда рабочего времени и производственных фондов, развитию взаимозаменяемости работников в процессе работы и повышению содержательности их труда.
Формы разделения труда на предприятии обусловлены рядом факторов: технологической однородностью работ, сложностью и ответственностью, содержанием труда и целевым назначением выполняемых работ. Различают следующие формы разделения труда: технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное.
Технологическое разделение труда - это расчленение производственного процесса по отдельным фазам, технологическим комплексам, видам работ и операциям. Определяющий фактор - характер технологического процесса. Технологическое разделение труда является основой специализации участков, конвейерных и поточных линий или отдельных рабочих мест внутри предметных участков.
Технологическое разделение труда может быть предметным (подетальным) и пооперационным.
При предметном разделении труда тот или иной работник специализируется на выполнении относительно законченного вида работ, на изготовлении определенного изделия (детали). При пооперационном разделении труда данный объем работы (изготовление детали) разбивается на более дробные стадии (операции), выполняемые различными работниками.
Преимущества пооперационного разделения труда перед предметным:
а) специализация рабочих на выполнении сравнительно узкого круга работ значительно сокращает сроки подготовки кадров, способствует выработке четкого ритма работы, росту мастерства, автоматизму трудовых движений;
б) пооперационное разделение труда создает предпосылки к механизации и автоматизации производства, к внедрению специализированного оборудования и созданию специализированных рабочих мест; позволяет широко применять специализированный инструмент, приспособления и оснастку, что обеспечивает экономию затрат труда.
Пооперационное разделение труда целесообразно в условиях массового и крупносерийного производства. Вместе с тем следует учитывать, что чрезмерная дробность выполняемых работ приводит к профессиональной ограниченности рабочего-операционника, снижению возможностей творчества, повышению монотонности труда, появлению преждевременной утомляемости работника и снижению производительности его труда.
Задачи совершенствования технологического разделения труда:
1) выбор оптимального варианта расчленения производственного процесса, выбор варианта пооперационного или подетального разделения труда, закрепление работ за оборудованием и рабочими местами. Эта задача решается на стадии разработки технологического процесса. Определяющий фактор - тип производства;
2) снижение монотонности труда для пооперационного разделения.
Эту проблему исследуют физиологи и психологи всего мира. Учеными выработаны практические рекомендации, реализация которых позволяет избегать вредных последствий чрезмерно дробного разделения труда. Например, предельно допустимые границы продолжительности операции (не менее 30 с) и повторяемости однообразных приемов и действий в течение часа (нормальная монотонность - до 180, особо большая - более 600 повторений в час). Другие средства снижения монотонности: периодическое изменение скорости движения конвейера, смена рода работы, чередование выполняемых операций на протяжении рабочей смены; трансляция производственной функциональной музыки (подбор произведений, график трансляций и т. п.); организация внутрисменного отдыха (характер отдыха, употребление тонизирующих напитков и т. п.) и другие средства.
Для оценки оптимальности технологического разделения труда в качестве критериев могут быть использованы: затраты времени на выполнение операции (изготовление детали), на наладку и переналадку оборудования, в конечном итоге длительность производственного цикла и уровень производительности труда, использование оборудования во времени и по мощности.
Функциональное разделение труда - разделение труда в зависимости от содержания труда и целевого назначения выполняемых работ. Иными словами, это разделение труда в соответствии с выполняемыми работниками предприятия функциями.
В данной связи весь персонал предприятия подразделяется на следующие функциональные группы (категории работающих):
Основные рабочие, непосредственно занятые изготовлением основной продукции;
Вспомогательные рабочие, непосредственно продукцию не производящие, но обеспечивающие своим трудом нормальное функционирование основного производства (рабочие ремонтной, наладочной, контрольной, инструментальной, транспортной и других служб);
Руководители, специалисты и служащие, осуществляющие функции общего (правления и технического руководства;
Охрана, младший обслуживающий персонал, ученики.
Таким образом, внутри каждой функциональной группы происходит профессиональное разделение труда, т. е. разделение труда между работниками в зависимости от их профессии (специальности), от характера технологии выполняемых работ.
Внутри каждой профессиональной группы происходит дальнейшее разделение труда между работниками в зависимости от уровня их квалификации. Такой вид разделения труда называется квалификационным . Это - обособление отдельных групп работников в зависимости от их умения, мастерства, уровня профессиональных знаний, способности выполнять работу определенной сложности.
Один из путей решения данной проблемы - развитие. Организационно-технические предпосылки развития таких форм организации труда, как совмещение профессий и многостаночное обслуживание - повышение уровня механизации и автоматизации производства, повышение доли машинно-автоматического времени, уменьшение занятости рабочего на обслуживании машин и оборудования.
Под совмещением профессий и функций понимается выполнение в течение нормальной продолжительности рабочей смены наряду с работами по основной профессии работ, отнесенных тарифно-квалификационным справочником к другим профессиям.
Эффективность совмещения профессий (функций) проявляется в экономических (улучшение использования рабочего времени, кадрового состава и оборудования, сокращение численности работающих и повышение производительности труда, экономия фонда заработной платы), психофизиологических (снижение монотонности труда, перераспределение нагрузок на различные системы организма, что благотворно сказывается на работоспособности человека, и др.) и социальных (повышаются квалификация кадров, содержательность труда и удовлетворенность трудом) результатах.
Многостаночное (многоагрегатное) обслуживание - это такая форма организации труда, при которой один рабочий или группа рабочих работают одновременно на нескольких станках (агрегатах), выполняя ручные приемы на одних станках в течение машинно-автоматического времени работы других станков.
Возможность многостаночного обслуживания станков (агрегатов) обусловлена тем, что с повышением уровня механизации труда доля машинно-автоматического времени возрастает и значительно превышает долю времени выполнения ручных приемов.
На практике применяют различные варианты многостаночного обслуживания: объединение однотипных станков (станков-дублеров) и операций и разнотипных станков, загруженных разными деталеоперациями; объединение автономных станков и станков, связанных общим ритмом работы (связь может быть жесткой и эластичной); выполняемые операции могут быть равной длительности, кратными или неравными и некратными по длительности. Возможны и другие варианты.
Предпочтительной формой организации коллективного труда является бригадная.
Производственная бригада - первичное звено трудового коллектива предприятия. Бригада объединяет рабочих для совместного и наиболее эффективного выполнения производственного задания на основе общей заинтересованности и ответственности за результаты работы. Бригады различаются по разным признакам.
По профессиональному составу выделяют специализированные и комплексные бригады.
Специализированные объединяют рабочих одной профессии и специальности (например, слесарей-сборщиков, маляров и др.). Члены такой бригады могут отличаться только уровнем квалификации (квалификационным разрядом).
Комплексные бригады объединяют рабочих разных профессий и специальностей. Члены таких бригад, как правило, могут выполнять работу не по одной, а и по смежным специальностям. Это обеспечивает взаимозаменяемость в работе, значительно сокращает потери рабочего времени, ведет к росту квалификации рабочих, повышению содержательности труда, а в итоге - к росту его производительности.
2. Мотивация - одна из важных функций управления, под которой понимается совокупность внутренних стимулов отдельного чело-века или группы людей к деятельности, направленной на достиже-ние целей организации.
В менеджменте существует несколько теорий мотивации, кото-рые можно разбить на две группы: содержательные и процессу-альные. Содержательные теории мотивации основываются на сходстве внутренних побуждений людей (потребностей), кото-рые заставляют их действовать так; а не иначе. Процессуальные базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Названные теории не исключают, а дополняют друг дру-га.
Перечисленные теории также предполагают мотивирующую роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение цели.
Теория справедливости утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его теку-щей деятельности и ее результатов. Каждый человек всегда мыс-ленно соотносит свои доходы и затраты труда с доходами и затра-тами других людей. Основное положение этой теории заключается в следующем: до тех пор пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремить-ся работать меньше.
По теории ожиданий, поведение людей определяется не только потребностями, но и ожиданиями человеком последствий от ре-зультатов своего труда. Ожидания можно рассматривать как оцен-ку данной личностью вероятности определенного события. В этой теории анализируются взаимосвязи между затратами труда, его результатами, ожиданием и вознаграждением за труд. Мотивация находится на высоком уровне, когда работники верят, что их усилия позволят достичь цели и приведут к получению особо цен-ного вознаграждения. Мотивация слаба, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается ими невысоко.
Смысл теории Портера — Лоулера заключается в том, что мо-тивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия работ-ником справедливости вознаграждения; результативный труд ве-дет к удовлетворению личности. На результаты труда влияют уси-лия, способности, характер, понимание работником своей роли. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в его соответствии затраченным усилиям. Достижение результатов обусловливает внутреннее (удовлетворение, самоува-жение) и внешнее (похвала, премия, повышение по службе) возна-граждение.
Основные положения перечисленных теорий нашли примене-ние в практике менеджмента. Так, считается общепризнанным, что одна из главных задач руководителя состоит в том, чтобы мотиви-ровать работников к труду, заинтересовать их в получении высо-ких результатов. Все работники среди прочих потребностей имеют определенные нужды, желания, предпочтения, касающиеся их ра-боты. Руководителю надо предложить каждому нечто такое, что будет достойной целью его деятельности и даже потребует допол-нительных усилий. Другими словами, и сама необходимость рабо-ты, и ожидаемое удовлетворение от нее должны быть достаточно сильными, чтобы явиться стимулом к труду.
Назовем наиболее эффективные средства мотивации работни-ков, которые могут быть использованы руководителем.
1. Поощрение чувства сопричастности. Человек — существо социальное, и потому психологическим удовлетворением, которое приносит ему работа, является чувство причастности к общему делу. Некоторые люди также считают, что работа позволяет им осознать себя личностью. Какой бы ни была сила подобных по-требностей, наилучшим образом они могут быть удовлетворены в атмосфере сотрудничества, создаваемой в коллективе демократи-ческим стилем руководства. Однако руководителю следует пом-нить об осторожности и, принимая решения, не полагаться слиш-ком сильно на потенциальные психологические потребности своих работников.
2. Подбор работы под исполнителей . При определении задач каждого сотрудника руководителю необходимо принимать в рас-чет присущие тому сильные и слабые стороны. Другими словами, надо попытаться заложить формулу успеха уже в саму постановку задачи и сделать так, чтобы работник просто не мог потерпеть не-удачу.
3. Экономическая мотивация. Широко распространена точка зрения, согласно которой большая часть людей работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Действи-тельно, в определенных ситуациях экономическая мотивация при-водит к успеху. В Великобритании, например, около тысячи ком-паний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовое положение значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему.
Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Следовательно, и применение любой премиальной схемы выплат за производительность, сдельной оплаты или трудовых соглашений будет так же уникаль-но для каждого бизнеса. Например, на производстве и в некоторых фирмах сферы услуг премии могут зависеть от объема выпускае-мой продукции и ее качества; на фирмах другого профиля премии, например, торговому персоналу, обычно принимают форму комис-сионных с объема продаж или с общей стоимости заказа. При тор-гово-закупочных операциях агент, удачно купивший партию това-ра, может также получить комиссионные.
Премии вовсе не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Это может быть продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, пользование служебным автомобилем, бесплатный или со скидкой отдых. Все перечисленные варианты, а также мно-гие другие могут выступать в качестве поощрения, однако они приемлемы не для любого бизнеса и не для любого работника на любом уровне.
4. Мотивация отстающих работников . Смещение неуспеваю-щего работника означает, что руководителю придется столкнуться с серьезными нарушениями ритма работы, вызванными тем, что людям придется вначале работать в неполном составе, а затем с новым неопытным работником, которому потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть к особенностям бизнеса. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, руководителю нужно по-думать, не лучше ли найти способ поднять производительность труда отстающего работника. Необходимо выяснить причины пло-хой работы подчиненного.
Если проблема заключается в недостат-ке знаний и опыта работника, то ее можно решить, обеспечив со-ответствующее обучение и тренировку. Если это эмоциональная проблема, то для ее решения больше подходят различные советы и консультации. Если же трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что нужно пересмотреть саму организацию работы. Проблема может заклю-чаться не в самом отстающем, а в каком-то другом работнике, группе работников или даже в том, как организована работа. На-личие среди подчиненных отстающих может служить симптомом более серьезных проблем в фирме.
5. Обучение. Целями обучения являются:
Повышение уровня технического мастерства;
Повышение производительности труда работников;
Сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников;
Подготовка всех работников к выполнению в будущем своих новых обязанностей за счет повышения их возможностей и уве-ренности в себе.
Выбор путей и источников удовлетворения потребности в персонале реализуется через систему найма и подбора персонала в организации. Таким образом, решается задача, стоящая перед любым предприятием - удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.
При этом всегда возникает вопрос, где искать кандидатов, удовлетворяющих необходимым требованиям и обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией.
Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешние и внутренние, в зависимости от того какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.
Внутренние источники для замещения вакантных должностей - это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например, японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата, принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.
Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.
Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.
Весьма эффективным и распространенным, как в России, так и за рубежом методом является ротация кадров.
Ротация - это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.
Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.
Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге положительно влияет на продвижение сотрудников по служебной лестнице.
Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время.
Рассмотрим внешние источники.
Центры (службы) занятости - предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Работники, которых организации могут приобрести в центрах занятости, это, как правило, водители, операторы ЭВМ, работники соцобеспечения, бухгалтеры для государственных организаций и т.д.
Кадровые (рекрутинговые) агентства - многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов с указанием требующейся должности, оклада, выполняемых функций, критериев для поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей при поиске нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет «гарантию» на подобранных специалистов и в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Но, как правило, такие случаи редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.
Самостоятельный поиск работников - это наиболее распространенный способ для предприятий малого и среднего бизнеса, которым требуются квалифицированные кадры и в то же время отсутствуют финансовые средства для найма через кадровые агентства.
Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как: «Из рук в руки», «Работа для Вас» и многие другие, а также размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.
В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в сети Интернет, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а также просматривая резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности. Объявление, как правило, носит условный характер, но в то же время оно должно быть составлено таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность. В нем объявляется, что имеется вакансия на определенную должность, и указываются критерии отбора кандидатов: пол, возраст, образование и т.д. Сумму заработной платы указывать нежелательно, так как это может послужить на руку конкурентам. Обычно, пишется, что компенсация устанавливается по результатам собеседования.
На сегодняшний день в сети Интернет имеется множество специализированных сайтов, с помощью которых производится поиск персонала в России.
И внешние и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.
Приведем некоторые из них в качестве сводной таблицы (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала
|
Источники |
Преимущества |
Недостатки |
|
Возможности для продвижения по служебной лестнице для сотрудников |
Ограниченные возможности в подборе персонала |
|
|
Повышение мотива причастности к организации |
Возможность возникновения конфликтных ситуаций в процессе конкурсного отбора между сотрудниками компании |
|
|
Внутренние |
Улучшение социальнопсихологического климата в коллективе |
Возможность возникновения неформальных отношений - «семейственности», при решении деловых вопросов между бывшими коллегами, один из которых стал руководителем |
|
Сохранение уровня заработной платы по сравнению с требованиями рынка труда, который подвержен изменениям |
Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность |
|
Источники |
Преимущества |
Недостатки |
|
Снижение затрат на подбор, наем и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров |
Неудовлетворение до конца потребности в кадрах только путем перевода или ротации |
|
|
Внутренние |
Не требуется длительная адаптация персонала |
Переподготовка или повышение квалификации персонала на новую должность требует дополнительных временных и финансовых затрат |
|
Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом |
Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за их лояльности компании (например, большой стаж работы в данной организации) |
|
|
Более широкие возможности выбора из возможно большего числа кандидатов |
Увеличение затрат на привлечение кандидатов |
|
|
Появление новых идей, с приходом новых людей, способствующих развитию организации |
Увеличение процесса адаптации новых сотрудников с возможным ростом конфликтных ситуаций |
|
|
Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном плане |
Ухудшение социально-психо- логического климата в организации среди «старожилов» компании |
|
|
Снижение риска возникновения интриг среди коллектива, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным |
Снижение возможностей для профессионального и должностного роста сотрудников |
|
|
Новые работники быстро добиваются признания своих способностей и методов работы |
Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации |
|
|
Недостаточные знания о специфике работы организации у новых сотрудников |
Из приведенной таблицы видно, что использование внутренних источников привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники, полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.
Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.
Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями ТК РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.
Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ, временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании, кроме этого временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.
Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например, аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические - для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала. Такая деятельность называется аутсорсингом, о преимуществах и недостатках которого было сказано выше. При этом на аутсорсинговой основе могут выступать не только организации, но и отдельные работники, являющиеся высококвалифицированными специалистами. Такую деятельность можно считать инновационной. При этом очень важным аспектом данной проблемы является мотивационный.
Под инновационной деятельностью в данном контексте мы понимаем новые виды организации труда, которые дают возможность при грамотном стимулировании обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом, качество трудовой жизни. Видами такой деятельности, на наш взгляд, являются по сути аутсорсинговые проекты, осуществляемые специалистами различного профиля по заказу компаний. К таким работникам можно отнести специалистов в области информационных технологий, занимающихся разработкой программного обеспечения, маркетологов, тьюторов, реализующих программы дистанционного обучения по различным видам деятельности, специалистов в области /^-технологий, рекламы, редакторов текстов и многих других.
Инновационность таких видов деятельности заключается в том, что работник может выполнять несколько заказов одновременно, находясь в удобном для него месте, например, у себя дома, или даже за рубежом, и осуществлять коммуникации с заказчиком с помощью электронных средств связи. Это разрешается главой 49.1 ТК РФ, которая носит название «Особенности регулирования труда дистанционных работников» и устанавливает особенности регулирования труда сотрудников организаций, работающих дистанционно. Разумеется, не все виды деятельности можно осуществлять дистанционно, но там где это возможно и предприятие и работник получают ощутимые выгоды. Предприятие снижает свои затраты на организацию рабочего места, аренду помещения, Интернет-трафик, и многие другие аспекты, сопровождающие процесс управления персоналом.
Мотивация работника при такой системе организации труда зависит от двух главных факторов: 1) достойной оплаты труда, соответствующей конъюнктуре рынка на данные виды работ; 2) наличия свободного времени, позволяющего ему выполнять как задание конкретной организации, так и заказы любых других организаций, по профилю его деятельности. Таким образом, работник является по сути дела неограниченным совместителем.
Решение проблемы качества исполнения работ, определяется очень просто: в случае если такой специалист в погоне за увеличением своего дохода, набрал слишком много заказов и качество части из них, не соответствует требованиям заказчика, то при сдаче работы, имеет смысл не принимать ее, до момента исправления всех недостатков, а затем расторгнуть договор с нерадивым работником. При этом все требования к работе и условия ее сдачи должны быть оговорены в трудовом контракте.
Следует отметить, что на такие виды работы, будут согласны далеко не все, так как для многих работников большую роль играет мотив коллективизма, корпоративная культура, возможность сделать деловую (вертикальную) карьеру и ряд других социальных факторов.
Но многие из перечисленных выше профессионалов, предпочитающих индивидуальный график работы, будут довольны, если организация предоставит им такую возможность. Часто это связано с интровер- тированным типом личности работника.
Поэтому при реализации политики мотивации иновационной трудовой деятельности работников, на первое место выходит метод экономического стимулирования, заключающийся с одной стороны в организации достойной и главное своевременной оплаты труда специалистов, а с другой стороны - обеспечение свободным временем, позволяющим реализовывать все вышеперечисленные аспекты. При этом компания, работающая с таким специалистом на долгосрочной партнерской основе, доверяющая ему в деле своевременного и качественного выполнения заказов, может в целях оптимизации процесса коммуникации с ним провести еще и неденежное (функциональное) стимулирование, обеспечив его необходимым оборудованием (ноутбук, модем, мобильный телефон и т.д.), либо по договоренности сторон отдельно оплатить затраты работника на оборудование и коммуникацию при выполнении задания. Такой вид стимулирования повышает социальную значимость работы для исполнителя и одновременно дает ему возможность удовлетворения мотивационной потребности в уважении и признании заслуг.
Модель мотивации инновационной трудовой деятельности представлена на рис. 3.1.
Таким образом, реалии социально-экономической жизни в стране ставят задачу снижения издержек на персонал и одновременно повышения эффективности труда работников для получения конкурентных преимуществ. В этой связи необходимо, там, где это возможно с производственной точки зрения внедрять инновационные виды трудовой деятельности и организации труда персонала с целью покрытия потребности в персонале, повышения мотивации работников и эффективности труда человеческих ресурсов.
Практикум
Контрольные вопросы
- 1. В чем заключается сущность определения и описания рабочего места (штатной должности)?
- 2. Каковы задачи определения и описания рабочего места (штатной должности)?
- 3. Какие методы проведения анализа рабочих мест Вам известны? Как их можно охарактеризовать?
Рис. 3.1. Модель мотивации инновационной трудовой деятельности 1
- 4. Что такое должностная инструкция, и какие разделы она в себя включает?
- 5. Какую информацию должны содержать требования к вакантной должности?
- 6. Каковы стандартные требования к кандидату на вакантную должность?
- 7. Какая информация должна содержаться в условиях найма?
- 8. Какие основные методы определения потребности в персонале Вы знаете?
- 9. Каковы основные составляющие затрат и издержек на персонал?
- 10. Какие источники привлечения персонала Вы знаете? Что это за источники?
Практические задания
Примечание : Для студентов очной формы обучения, не работающих и не проходивших практику, задания следует выполнять, исходя из приведенной теории, обзора материалов Интернет-ресурсов, посвященных проблемам развития персонала и самостоятельного мышления.
- 1. Составьте должностную инструкцию для одной из административных позиций в компании (можно на выбранную при выполнении задания в предыдущей главе).
- 2. На основании данных предприятия, на котором Вы работаете или проходили практику, заполните приведенную в данной главе табл. 3.2, внеся в нее реальные данные - затраты на персонал, и проанализируйте показатели в соответствии с приведенной в тексте методикой, дав их характеристику.
Контрольные тесты
Выберите варианты ответов, которые Вы считаете правильными.
- 1. Должностная инструкция не включает в себя:
- а) права;
- б) ответственность;
- в) информацию о заработной плате;
- г) функции.
- 2. К методам анализа рабочих мест не относится:
- а) анкетирование;
- б) социометрическая процедура;
- в) собеседование;
- г) наблюдение.
- 3. Методы определения потребности в персонале бывают:
- а) стохастические;
- б) нормативные;
- в) эвристические;
- г) экспертных оценок.
- 4. Показатели затрат на персонал подразделяются на:
- а) экономические;
- б) правовые;
- в) психологические;
- г) кадровые.
- 5. Внутренние источники найма персонала включают в себя:
- а) совмещение профессий;
- б) сверхурочную работу;
- в) кадровую ротацию;
- г) аутсорсинг.
- 6. К внешним источникам набора персонала относятся:
- а) кадровые агентства;
- б) внутренний конкурс;
- в) специализированные Интернет-сайты;
- г) родные и знакомые работников фирмы;
- Шапиро С.А. Теоретико-методологические основы управления человеческимиресурсами в экономике РФ. С. 142.
Что является ключом для руководителя к возможности управлять трудовым поведением работника, направлять работника на выполнение наиболее важных задач?
В условиях, когда работники не являются собственностью каждого конкретного руководителя, когда работники могут выбирать место приложения своего труда, менять предприятия и организации, в которых работают, результат, получаемый от работника, зависит от того, будут ли удовлетворены его потребности.
Если работник имеет возможность удовлетворять свои потребности именно благодаря труду на конкретном предприятии, то его трудовой потенциал может быть реализован здесь с максимальной эффективностью.
Работа руководителя связана с мотивированием работника на достижение результатов, которые стоят перед организацией.
В менеджменте выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь направлены на определение потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Процессуальные теории мотивации подразумевают, что поведение работника определяется и формируется не только под влиянием потребностей, но также сильно зависит от восприятия и ожиданий.
Так как для обеих этих групп теорий основой является понятие потребности, то кратко остановимся на нем.
В Коране и хадисах пророка (с.г.в.) упоминается целый ряд потребностей, а также условия их возникновения. И важным моментом здесь является то, что потребности работников постоянно меняются и любой руководитель должен постоянно отслеживать, влияет ли на мотивацию и реализацию трудового потенциала работника стимулы руководителя.
В Коране (2:58) приводится пример того, что потребности человека растут: И вот вы сказали: «О Муса! Мы не можем стерпеть одинаковой пищи. Воззови ради нас к твоему Господу, пусть он изведет нам то, что произращает земля из своих овощей, кабачков, чесноку, чечевицы и луку».
Т.е. здесь приведен пример того, что люди, даже имея наилучшую пищу от Аллаха, начинают хотеть другую пищу, даже худшую, но лишь бы не одинаковую.
В хадисе №1717 Бухари упоминается, что сказал Пророк (с.г.в.): «Если бы заимел сын Адама два вади, полных денег, то непременно пожелал бы иметь и третье…». Здесь, как видим, Пророк (с.г.в.) увязывает появление у человека потребности в чем-либо с тем, что он уже имеет и что становится для него привычным (именно после второго вади золота желание становится непременным).
Во многих хадисах говорится о том, что с развитием каждого человека его любовь к этому миру и его благам усиливается. В хадисе 425 Бухари приводится пример того, что суть человека такова, что его потребности растут. В этом хадисе описывается человек, который побывав в аду, просит только вывести его из ада, обещая больше не претендовать ни на что большее.
Но через некоторое время этот человек просит: «О Господь мой, приблизь меня к вратам Рая». Тогда Аллах скажет ему: «Разве не давал ты клятв и обещаний, что не станешь просить ни о чем, кроме того, чего ты уже попросил». А через некоторое время этот же человек попросит: «Господь мой! Введи меня в Рай!» Тогда Аллах скажет: «Горе тебе, о сын Адама, сколь же ты вероломен! Разве не давал ты клятвы и обещания не просить ни о чем, кроме того, что было даровано тебе?» …
Но также в хадисах объясняется, что удовлетворение потребностей одного человека не должно сопровождаться ущемлением интересов других людей и в этом состоит залог безопасности жизни и имущества других членов общества (хадис №1360 Бухари): «Посланник Аллаха (с.г.в.) сказал: «Если бы людям давали (то, на что они претендуют,) на основании (одних лишь) их притязаний, то пропали бы жизни и имущество (многих других) людей».
Так как потребности каждого человека постоянно изменяются, а менеджер (руководитель), для того, чтобы эффективно руководить, должен знать самые актуальные потребности каждого из членов трудового коллектива, в менеджменте выделяют такое понятие, как норма управляемости. Она подразумевает количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. В зависимости от цели и сферы деятельности организации и типа организационной структуры организации, норма управляемости может составлять от 5 до 17 человек.
От того, насколько верно будет установлена в каждом подразделении предприятия или организации норма управляемости, зависит то, будет ли хватать каждому руководителю времени на изучение потребностей каждого из подчиненных ему работников, эффективное стимулирование их трудовой деятельности.