В наши дни общей чертой любого (даже налаженно функционирующего бизнеса) является острая нехватка времени. Особенно это проявляется на стадии его становления. Даже если ты определился , из-за нехватки времени бизнес может не приносить желанных денег. Именно поэтому большое значение обретает тайм-менеджмент, проще говоря, управление своим временем.
В этой статье мы вам представим ряд приемов, с помощью которых вы сможете взять под контроль каждую секунду времени, составить правильный план работы, рассортировать возникшие задачи, не потратив впустую ни одну минуту.
Надеемся, вы понимаете, что время – это деньги, чем больше времени вы потеряете, тем меньше заработаете.
Существует огромное количество способов рационального использования времени. Именно они стали основой принципов эффективных действий при организации своей работы. Давайте подробно их рассмотрим.
1.
Тщательный выбор целей. Если вы начинаете какое-либо дело, необходимо как можно точнее обозначить для себя, чего именно вам нужно добиться. Большинство людей не знают, к чему они движутся, чего им нужно, поэтому в самом начале сворачивают с дороги. Они реагируют на всевозможные отстраняющие сигналы, поэтому сбиваются с пути. Вам нужно определиться, с какой целью вы начинаете бизнес.
2.
Обозначение приоритетов. Также очень важно составить список дел в соответствии с их срочностью и значимостью. Если у вас не будет такого списка, вы будете пытаться сделать все сразу. Естественно, это не получится.
3.
Стимулирование. Если человек чем-то интересуется, ему это нравится, то он это с удовольствием делает. Превратите слово «надо» в «хочу», тогда значительно возрастет эффективность деятельности.
4.
Определение сроков. Главный прием – поставьте перед собой обязанность устанавливания сроков выполнения задач. Если вы не успели в определенный срок выполнить задачу, следующую придется выполнять быстрее.
5.
Решительность действий. В 51% случаев поступать правильно – это успех. Именно поэтому, решив что-то делать, нужно действовать быстро и не сомневаться в правильности своего выбора. Нерешительные люди мало чего добиваются в жизни.
6.
Уметь говорить «нет». Научитесь говорить это слово, оно вам поможет не отвлекаться по всяким пустякам.
7.
Не тратить время на бессмысленные разговоры и посещение сети. Запомните, что хоть средства телекоммуникации информативно полезные, но именно они часто служат источником искушений. Необходимо сосредоточиться на определенной цели, для которой вы начали ими пользоваться.
8.
Уметь слушать. Не пропускайте важную информацию. Вы должны всегда быть в курсе всех событий и знать, что и где происходит.
9.
Откажитесь от всевозможных шаблонов. Не думайте, что если в определенной работе всегда используют один и тот же метод, то он самый лучший. Может, они просто не придумали лучшего варианта. Возможно, что использование других технологий позволит вам оптимизировать свою работу.
10.
Мелочи заслуживают внимания. Очень часто выбивают их колеи досадные мелочи. Всегда будьте внимательнее к ним. Это вам поможет сэкономить время, силы и деньги.
11.
Не терять ни одной секунды. Во время ожидания чего-то или поездки нужно постоянно обдумывать дальнейшие планы работы.
12. Похвальна краткость. Нужно похвалить сотрудника, ясно и коротко выражающего суть проблемы, и выразить недовольство тем людям, кто не умеет это делать. Многие сотрудники думают, что если они проводят много времени возле начальника, то занимают особое положение в этой компании. Но это совершенно неправильно. Не укрепляйте в них эту веру.
Мы рассмотрели приемы, которые являются основой правильного управления своим временем. Нужно контролировать каждую минуту, так вы сделаете еще один шаг навстречу успешному процветанию вашего бизнесаи поймете,
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных функций управления. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, определяет структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.
В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности.
Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур важным является соблюдение принципов их построения.
К числу основных принципов создания эффективных организационных структур относятся:
- 1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
- 2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
- 3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
- 4. Должна быть сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
- 5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирование, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).
Норма управляемости - допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.
Современная теория потенциального диапазона руководства основана на том, что масштаб управленческих возможностей менеджера определяют многочисленные и разнородные факторы:
1. Степень трудностей заданий, порученных данной группе. Трудность задания определяется сложностью техники и технологии, степенью механизации, возможностями контроля. Чем сложнее задание, тем меньше работников находится в подчинении.
Известно, что в странах Скандинавии на одного мастера приходится 20 рабочих, в Турции - 85, в Греции - 100, в России - от 12 (в промышленности) до 300 (в швейном производстве).
- 2. Важность заданий, порученных группе, проявляющаяся через профессиональную ответственность, риск нанесения ущерба и затрат, психическое напряжение.
- 3. Разнородность заданий, выполняемых подчиненными. Увеличение разнородности видов работ суживает потенциальный диапазон руководства, так как:
- - выделение заданий каждому отдельному работнику является гораздо более трудоемким, чем общее задание группе;
- - методы обучения персонала многократно затрудняются;
- - интеграция отдельных заданий занимает много времени;
- - возникает неясность заданий для всей группы.
При разнородности заданий фактором, ограничивающим потенциальный диапазон руководства, является уровень компетенции.
- 4. Координация, или степень координации, совместных действий. Обязанности каждого работника могут быть простыми, но работников и разных работ много, и трудность заключается в точной координации деятельности работников. Чем выше степень координации, тем шире потенциальный диапазон руководства.
- 5. Фактор вертикального диапазона руководства. Потенциальный диапазон управления сужается по мере продвижения вверх по уровням иерархической лестницы (больше разнородности контролируемых видов деятельности; больше усилий нужно прилагать к обучению подчиненных; повышается сложность заданий и компетентности). Этот фактор не поддается простому измерению числом уровней иерархии, поскольку дистанция между уровнями в организациях - величина переменная.
Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:
- 1. Опытно-статистический метод основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.
- 2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.
Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:
- - творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
- - административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
- - исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.
Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.
Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Трудность и многогранность работы персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.
Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:
- - при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;
- - при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.
Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.
При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа - в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:
- - результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;
- - для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;
- - не исключен субъективный подход.
Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или так называемого метода Монте-Карло.
Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.
Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существуют три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения и взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:
где С - количество связей;
п - число подчиненных.
Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства показаны в табл. 16.
Таблица 16 - Нормы управляемости линейных руководителей
1. Принцип перспективной деятельности: структура и работа организации должны быть ориентированы на достижение конечной цели, а не на уровень способностей наличных сотрудников. Людей нужно подбирать, исходя из целей работы организации.
2. Принцип единоначалия: каждый работник должен получать приказы и распоряжения только от одного руководителя и только ему отчитываться.
3. Принцип специализации управления: все регулярно повторяющиеся действия по управлению нужно твёрдо распределить между работниками и не дублировать. Все должностные инструкции должны быть чётко прописаны и взаимно согласованы.
4. Принцип диапазона управляемости: на одного руководителя должно приходиться не более 6-12 непосредственных подчинённых, в зависимости от уровня управления.
5. Принцип вертикального ограничения иерархии: чем меньше иерархических ступеней, тем легче управлять организацией. Большая управленческая структура нередко начинает «жить своей собственной жизнью», вразрез с интересами организации.
6. Принцип делегирования полномочий: руководитель должен уметь делегировать соответствующую часть управленческой работы подчинённым. При этом руководитель не должен перекладывать на подчинённых свои функциональные обязанности - иначе он рискует их вскоре лишиться.
7. Принцип эффективности коммуникаций: коммуникации в организации должны быть оптимизированы, исходя из целей работы организации. Документооборот и потоки информации должны быть простыми, прозрачными и практичными.
8. Принцип адекватности вознаграждения: вознаграждение за труд должно обеспечивать полное восстановление трудозатрат работника, удовлетворение его актуальных потребностей, а также его заинтересованность в работе с данной организацией.
9. Принцип психологической экологичности системы управления: система управления организации должна обеспечивать не только достижение целей организации, но высокий уровень социально-ответственного поведения организации во внешней среде и по отношению к своим сотрудникам. Здоровый социально-психологический климат, режим труда, обеспечивающий максимальную продуктивность и удовлетворённость сотрудников, эффективная и адекватная трудозатратам система вознаграждения, система повышения квалификации и переподготовки сотрудников, планирование карьеры достойных - всё это есть психологические инвестиции в будущее организации.
33. Схема процесса коммуникации, её практическое применение.
Коммуникация - это процесс передачи информации от одного человека к другому.
Важно понимать следующее.
1. Для осуществления процесса коммуникации важно наличие как отправителя, так и получателя сообщения, которые вместе образуют в процессе коммуникации целостную взаимосвязанную систему.
2. Фактически коммуникация - это то, что осознаёт получатель сообщения, а не то, что подразумевает отправитель.
Двусторонний коммуникативный процесс всегда включает в себя восемь этапов.
Эти этапы нуждаются в подробной расшифровке.
1. Рождение идеи. Мысль человека - это многомерный образ, нередко - некая целостная картина на уровне ощущений. Передать этот образ с помощью кода из нескольких слов, причём так, чтобы получатель в результате воспринял именно то, что хотел передать отправитель - это задача, требующая величайшего искусства коммуникации.
2. На этом этапе исходный мыслеобраз кодируется при помощи символов и знаков языка общения (слова, речевые обороты, интонации, жесты, мимика и т.п.).
3. Закодированное сообщение передаётся по выбранному каналу передачи информации. На пути передачи сообщения могут возникать барьеры , препятствующие качественной и эффективной коммуникации. Мост значений - это совокупность знаков и символов, одинаково интерпретируемых отправителем и получателем, что даёт людям возможность правильно понимать друг друга.
4. На этапе получения информации получатель воспринимает сообщение, то есть оно достигает его сознания.
5. Полученное сообщение декодируется и интерпретируется получателем.
6. Даже если человек правильно воспринял и интерпретировал полученное сообщение, он не всегда способен это сообщение принять . Причиной тому может быть когнитивный диссонанс - внутренний конфликт и беспокойство, возникающие, когда человек получает информацию, несовместимую их системой ценостей, ранее принятыми решениями или другими известными им данными. Для преодоления этого конфликта человек бывает склонен игнорировать субъективно неприемлемую информацию.
7. После того, как получатель принял и усвоил информацию, он начинает принимать решения и осуществлять действия , основываясь на этой информации.
8. Для повышения эффективности коммуникационного процесса очень важно использовать обратную связь , то есть отслеживать по различным аспектам реакции собеседника качество восприятия им вашего сообщения.
В теории организации производства определены принципы исходные положения, на основе которых осуществляются построение, функционирование и развитие производственных систем и их отдельных подсистем.
Основные принципы эффективной организации производства:
принцип эффекта организационной деятельности находит свое выражение в необходимости обеспечения такого взаимодействия (синтеза) структурных элементов производственной системы, которое привело бы к увеличению эффекта синергии и координации. Данный принцип достигается интеграцией элементов производственной системы, согласованием, упорядочением связей, обеспечивающих совместную деятельность работников;
принцип интеграции: формирование производственных звеньев (структурных подразделений), осуществляющих координацию и обеспечивающих взаимодействие разнородных процессов и стадий производства, осуществляется по единой схеме, на основе единых правил и нормативов. Соблюдение данного принципа предполагает рассмотрение частичных процессов как взаимообусловленных элементов производственной системы. Посредством организации отдельные процессы объединяются, ликвидируются дублирующие друг друга связи, уменьшается их число и одновременно повышается организованность производственной системы, что приводит к эффекту координации;
принцип целевой специализации проявляется в создании подразделений с разнородным составом рабочих элементов, объединенных посредством горизонтальных связей для выполнения определенного объема работ в законченном виде. Последовательное соблюдение этого принципа обеспечивает повышение эффективности работы производственных подразделений;
принцип оптимальности и многовариантности решений определяет необходимость разработки нескольких организационных концепций, отвечающих целям производства и его организации. Лучшей считается концепция, обеспечивающая не экстремальное, а оптимальное соотношение структурных элементов производственной системы.
Отмеченные выше принципы должны лежать в основе построения производственной системы. Функционирование системы должно осуществляться в соответствии с принципами внешнего окружения и саморазвития.
Принцип внешнего окружения: цели организации производства, стратегия и тактика совершенствования организационной деятельности формируются с учетом требований внешней среды. Данный принцип учитывает открытость, взаимосвязь производственной системы с внешней средой.
Принцип саморазвития предполагает создание механизма, стимулирующего непрерывное развитие организационных методов и форм.
| | | следующая лекция ==> | |