бас атқарушы директор
Еңбек институты және экономикалық талдау,
Ph.D.
Сандық стандарттар басқару персоналынегізгі бөлімшелер бойынша кәсіпорындар қызметкерлердің нақты санын және оның жұмыстың күрделілігі, олардың әртүрлілігі, қызметкердің біліктілігінің орындалатын жұмыстың күрделілігіне сәйкестігі, заманауи ақпаратты пайдалану сияқты факторларға тәуелділігін статистикалық талдауға негізделген. кәсіпорында қалыптасқан экономикалық, ұйымдастырушылық және техникалық жағдайларды ескере отырып, құрылымдық бөлімшелерге жүктелген жұмыстарды орындау және функцияларды орындау күрделілігіне объективті әсер ететін өңдеу құралдары.
Мамандар мен қызметкерлердің нормативті санын есептеу әдістемесін әзірлеу кезінде құрылымдық бөлімшелеркәсіпорындар келесі тәртіпте қолданылуы мүмкін.
Бірінші кезең
Сауалнамаларды жинауға дайындау қажетті ақпараторындалған жұмыстың мазмұнына сәйкес жекелеген операциялардың қолданыстағы еңбек шығындары, еңбек нәтижелерінің сандық жағын көрсететін көлемдік көрсеткіштер. Бұл ретте жұмысты жыл ішінде қайталану дәрежесіне қарай уақыт кезеңдері бойынша саралауды қамтамасыз ету қажет. Келесі кезеңдерді ажыратуға болады: жұмыс күні, ай, тоқсан, жыл.
Сауалнамаларды толтыруды кәсіпорынның мамандары мен қызметкерлері жұмыс уақытын және өзін-өзі суретке түсіру әдістерін қолдана отырып жүргізеді. әріптестік шолубөлімшенің (басқарманың, сектордың және т.б.) басшысы.
Екінші кезең
Құрылымдық бөлімшелердің қызметкерлер санының нормативтерін құру бойынша жұмыстың келесі кезеңіне мыналар кіреді:
Үшінші кезең
Алынған нәтижелер негізінде кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелері бойынша қызметкерлердің стандартты санын есептеудің математикалық үлгілері дифференциалды түрде әзірленеді.
Еңбек және экономикалық талдау институты ұсынған математикалық модельдердің құрылысы түбегейлі жаңа әдістемелік тәсіл. Оның мәні мынада: қызметкерлердің нормативті саны қызметкерлердің зерттелетін топтарына неғұрлым тән және құрылымдық бөлімшелер мен лауазымдар туралы ережелерге сәйкес айқындалатын тиісті функциялар бойынша жұмыстарды орындау арқылы олардың жүктеме дәрежесіне байланысты белгіленеді. сипаттамалар.
Мұндай тәсілмен біріншіден, құрылымдық бөлімшелерге жүктелген функцияларды максималды соңына дейін жүзеге асыруға қол жеткізіледі, екіншіден, нақты функцияларды жүзеге асыру үшін қажетті жұмыстың барынша толық есебі қамтамасыз етіледі. Бұл, өз кезегінде, функцияларды орындауға арналған еңбек шығындарының дәлдігі мен негізділігінің артуына және, тиісінше, қызметкерлер санын оңтайландыруға әкеледі.
Жүктеме бойынша жұмыскерлердің нормативті санын анықтаудың әдістемелік тәсілі (1 қызметкерге шаққандағы норматив) әрбір еңбек функциясының ішкі функцияларға және процедураларға сәйкес операцияларға бөлуге болатын жұмысқа бөлінуіне негізделген. Дифференциация дәрежесі еңбек функцияларысауалнамаларда, құрылымдық бөлімшелер туралы ережелерде және лауазымдық нұсқаулықтарда ұсынылған зерттелген материал негізінде анықталады.
Аға басшылардың басқарушылық стандарты 5-7 басқарылатын буындар негізінде анықталады. Үшін бас атқарушы директор– 6 депутат, депутаттыққа – 6 дербес бірлік.
қайда П— басқарманың құрылымдық бөлімшесі қызметкерлерінің топтары бойынша нормативтік саны (1-ден n-ге дейін), адам;
Жақсы- негізгі қызметінен босатылған және функционалдық басқаруды жүзеге асыратын басшыларға (департаменттердің, басқармалардың басшылары және олардың орынбасарлары), адамдар үшін басқарушылық стандарт:
Жақсы = 1 + Чрук,
қайда 1
— бөлім (бөлім) бастығы, тұлғалар;
Чрук- 1-кесте бойынша айқындалатын басқарма (бөлімше) бастығының жұмыстан босатылған орынбасарларының саны, адам.
1-кесте
|
Басқарма (бөлімше) қызметкерлерінің саны, адам саны. |
Депутаттар саны, адам. |
|
Сыртқы байланыстардың көлеміне байланысты мүмкін 1 бірлік |
|
Ескерту: Құрылымдық бөлімшеде жұмысшылардың штат бірліктері болған жағдайда бөлімше бастығының орынбасарларының саны бөлімше қызметкерлерінің жалпы санына қарай белгіленуі мүмкін.
Құрылымдық бөлімшелердің қызметкерлер топтары үшін нормативті штат санын есептеу әдістерінің өзіндік ерекшеліктері бар.
Біріншіден, әрбір бөлімше орындаушылар тобы жүргізетін нақты жұмыстармен сипатталады, ол қызметкерлер санының нормативтерін және 1 қызметкерге шаққандағы жүктемені есептеу кезінде қолданылатын көлемдік көрсеткіштерді таңдауда көрсетілуі керек.
Екіншіден, қызметкерлер орындайтын жұмыстардың әртүрлілігін және оларды есепке алу үшін көлемдік көрсеткіштерді пайдаланудың күрделілігін ескере отырып, коэффициенттердің екі түрі қарастырылған: қосымша коэффициент ( Kdop.) және түзету коэффициенті ( Kpopr.).
Kdop. >= 1, өйткені бұл коэффициентті пайдалану негізгі жұмыс уақытының көлемімен, нормаланбаған жұмыс үлесімен, демалу және жеке қажеттіліктер үшін уақыттың ұлғаюымен байланысты және т.б.
Kdop. формуласымен анықталады:
|
Kdop. = 1 + Vn. / (1 - Vn.) , |
қайда Внен. — үлес салмағытұрақты емес жұмыс, демалу және жеке қажеттіліктер үшін уақыт және т.б. жылдық жұмыс уақыты қорында, Vnen = % / 100.
Kpopr. <= 0,5, так как этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50 % от фонда рабочего времени и отражаться объемными показателями.
Kpopr. формуласымен анықталады:
Kpopr. = 0,5 - Вадм. / (1 + Вадм.),
қайда Вадд. - қосымша жұмыстардың үлесі; Вадд. = % / 100.
Ұсынылған әдістемелік тәсілдің негізінде кәсіпорынды (өндірісті) басқарудың негізгі құрылымдық бөлімшелері үшін қызметкерлердің стандартты санын есептеудің бірыңғай формуласы әзірленді ( Төтенше жағдай қызметі.), ол келесідей көрінеді:
|
Төтенше жағдай қызметі. = Hy + [( |
) x (1 + Ккорр.)] x Kdop. , |
|||||||||||||
қайда Жақсы- 1-кестеге сәйкес анықталған бақыланатын стандарт, адамдар;
N1, N2, Nn- нақты функцияларға, бірліктерге ең тән жұмысты көрсететін көлемдік көрсеткіштер. Бұл ретте есептеулерде пайдаланылған барлық көлемдік көрсеткіштер өткен жылдың орташа статистикалық деректері бойынша қабылданады;
H1, H2, Hn- 100% жүктемеге қайта есептелген нақты функцияларға неғұрлым тән жұмыстарды орындауға арналған 1 қызметкерге (жүктемеге) арналған норматив, бірлік. Норманы (жүктемені) есептеу пайдаланылған көлемдік көрсеткіштермен байланысты жұмыстың бүкіл ауқымына жұмсалған уақытты қамтуы керек.
Kpoprәрбір функция бойынша есептеуде қолданылатын көлемдік көрсеткіштерде көрсетілмеген жұмысты ескеретін түзету коэффициенті болып табылады. Бұл жұмыстарға нақты құрылымдық бөлімшенің функцияларын жүзеге асыру үшін қажетті көмекші жұмыстар жатады. Бұл коэффициент негізгі жұмыстарды орындау процесі үшін маңызы азырақ (көлемдік көрсеткіштермен көрсетілген), бірақ оларды орындау үшін қажетті жұмыстарды ескереді;
Kdop.- жұмыс уақытының жылдық қорының жалпы құрылымында уақыт шығындарының үлесі шамалы болған жағдайда кезеңдер (ай, тоқсан, жыл) бойынша нормаланбаған және біржолғы жұмыстардың орындалуын ескеретін қосымша коэффициент; демалу және жеке қажеттіліктер үшін уақыт (кейбір жағдайларда Kdop. бір есептеу формуласында бірнеше рет қолдануға болады; бұл белгілі бір құрылымдық бөлімшеде орындалатын негізгі жұмыстан айтарлықтай ерекшеленетін жекелеген жұмыс түрлерінің болуымен түсіндіріледі, сондықтан оларды бөлектеу мағынасы бар (тиісінше: Kdop.1, Kdop.2және т.б.).
Бүкіл кәсіпорын бойынша қызметкерлердің нормативті саны бөлімдер бойынша алынған нормаларды және жалпы басқаруды жүзеге асыратын басшылар үшін басқарушылық стандартты бүтін санға дейін дөңгелектеу кезінде қорытындылау арқылы анықталады.
Кәсіпорын жұмысшыларының жалпы санын есептегенде мынаны ескеру қажет секторлар, лабораториялар, бюролар меңгерушілерінің саны,және де бөлім басшыларының орынбасарлары,негізгі қызмет бойынша жұмыс істейтін, тиісті бірліктер үшін стандартты нөмірді есептеу кезінде ескерілуі керек.
Сондай-ақ осы тақырып бойынша.
Мүлдем жасауды қажет етпейтін жұмысты тиімді орындаудан артық пайдасыз ештеңе жоқ.
Питер Ф. Дракер
Мақалада реттелетін еңбегі бар кеңсе қызметкерлерінің санын басқару әдісі (бухгалтерлік есеп, кадрлық құжат айналымы, кассирлер және т.б.) қарастырылады. Ұсынылып отырған әдістеменің негізгі айырмашылығы – еңбекті нормалаудың болмауы.
Кейде біз жасауымыз керек, бірақ шын мәнінде қаламайтын жұмысты жасауға мәжбүрміз. Осы жұмыстардың бірі еңбек нормасы екенімен көпшілік келіседі деп ойлаймын. Реттеуді әртүрлі мақсаттарда қолдануға болады, бірақ көбінесе қызметкерлер санын басқару үшін. Мысал ретінде қазғыштардың мәселесін қолдана отырып, мұның әдетте қалай жасалатынын еске салайын.
Бір қазушы бір сағатта ұзындығы 1 метр траншея қазады. Егер қазушының жұмыс күні 8 сағатқа созылса, ұзындығы 45 метр траншеяны күніне қанша қазушы қажет етеді. Жауабы 5,625. Дұрыс? Арифметикалық - иә, бірақ шын мәнінде - факт емес. Біріншіден, әртүрлі қазғыштар әртүрлі жылдамдықпен траншеяны қазып алады. Екіншіден, сағатына 1 метр жақсы ма, жаман ба білмейміз. Мүмкін, қазушыны үйретсе, ол сағатына 1,5 метр жылдамдықпен қазып алады. Сонда сізге тек 3,75 қазғыш қажет. Немесе, керісінше, сағатына 1 метр тым жылдам, сондықтан траншея нашар болып шығады және сіз баяу қазуыңыз керек. Осылайша, ең бастысы - стандарттарды дұрыс анықтау. Бірақ басты мәселе сонда жатыр.
Әдетте, стандарттарды анықтау Жұмыс күнінің фотосуреттері (FRD) көмегімен жүзеге асырылады. Секундомермен және қағаз парағымен қаруланған нормалау жөніндегі менеджер (кадрлар менеджері) қызметкердің қасында отырады және бір уақытта олардың ұзақтығын өлшей отырып, оның барлық жасаған әрекеттерін жазып алады. Содан кейін өлшеу нәтижелері компьютерге, мысалы, MS Excel бағдарламасына енгізіледі және статистикалық өңделеді (көбінесе олар жай орташаланады). Келісемін, жұмыс қарапайым, бірақ психологиялық тұрғыдан өте жағымды емес. Сондықтан, айтпақшы, көптеген HR менеджерлері мұны өздері жасамауға тырысады, бірақ бұл үшін консалтингтік компанияларды шақырады. (Оларды түсінуге болады, олар кейін осы адамдармен жұмыс істей алады) Бірақ мәселе тек бұл емес.
Бірінші мәселе – бақылаушылардың өлшеу нәтижелеріне әсері. 20 ғасырдың басында General Electric фирмасы бөлмені жарықтандырудың жұмысшылардың (релелік құрастырушылар) өнімділігіне әсерін зерттеді. Ағымдағы зерттеулердің бір бөлігі ретінде (Хавторн зерттеулері, Hawthorne зерттеулері деп аталады) реленің жиналу уақыты бөлмедегі әртүрлі жарықтандыру жағдайында өлшенді. Біріншіден, жарықтандыру күшейтілді; күткендей, құрастыру уақыты қысқарды. Содан кейін құрастыру уақыты артады деп күткен жарықтандыру азайды, бірақ бұл болмады. Нәтижесінде жарықтандырудан маңыздырақ фактор бар екені анықталды. Бұл бақылаушылардың болуы. Бұл фактор бөлмені жарықтандырудан гөрі еңбек өнімділігіне айтарлықтай әсер етеді. Бұл әсер Hawthorne эффектісі деп аталады.
Екінші мәселе - сенімді ақпаратты алудың күрделілігі. Математиктер сенімді бағалауды алу үшін іріктеу мөлшері кемінде 50 балл болуы керек екенін біледі. Жақсы үлгі 500 балл деп есептеледі. Басқаша айтқанда, қандай да бір операцияның орындалу уақытының статистикалық сенімді бағасын алу қажет болса, онда ол кем дегенде 50 рет, ал жақсырақ 500 рет өлшенуі керек. Алынған нәтижелерді жай ғана орташалау жеткіліксіз, олар статистикалық түрде өңделуі керек, яғни. стандартты ауытқуды, процентильді, басқа статистикалық бағалауларды алу. Егер бұл жасалмаса, сол «ауруханадағы орташа температура» пайда болады.
Уақытпен белгіленген операция, мысалы, гайканы қатайту болса, онда сенімді бағалауды алу қиын емес. Егер, мысалы, банктік шотты ашу уақыты немесе әңгімелесу уақыты өлшенсе, мұны істеу әлдеқайда қиын. Егер бұл жағдайда біз өзімізді тек бірнеше өлшеммен шектейтін болсақ, содан кейін олардың орташа мәні алынады, онда алынған бағалаудың практикалық мәні өте төмен болады.
Үшінші мәселе – орындаушылардың кәсіби шеберлігіне қойылатын жоғары талаптар. Бір нәрсені қалыпқа келтірмес бұрын, алдымен процестің дұрыс ұйымдастырылғанына көз жеткізу керек. Мұны істеу үшін, кем дегенде, оны сипаттау керек. Жер қазушының бизнес процесін сипаттау қиын емес, бірақ кеңсе қызметкерлері үшін әлдеқайда қиын. Осыдан кейін сіз қалыпқа келтіру керек операцияларды анықтауыңыз керек. Бұл да ең оңай тапсырма емес. Оны шешудің кем дегенде екі жолы бар. Біріншісі – қызметкерлердің барлық әрекеттерін қалыпқа келтіру. Бұл микроэлементтерді нормалау деп аталады. Тапсырма өте қиын емес, бірақ өте еңбекқор. Екінші әдіс - факторизация. Бұл әдістің мәні келесідей. Бизнес-процесс әрбір шаруашылық операциясы үшін оның еңбек шығындарын анықтайтын бір факторды бөліп көрсетуге болатындай етіп шаруашылық операциялар деңгейіне ыдырауы керек. Осыдан кейін осы еңбек шығындарын қалыпқа келтіріңіз. Тапсырма көп уақытты қажет етпейді, бірақ жоғары кәсібилікті талап етеді.
Айтылғандардан еңбекті нормалау психологиялық тұрғыдан өте ұнамды емес, сонымен бірге оңай жұмыс емес екендігі шығады. Өкінішке орай, жиі нормаға балама жоқ. Жиі, бірақ әрқашан емес! Егер жұмысы компьютерленген кеңсе қызметкерлерінің санын басқару қажет болса, онда балама бар. Бұл жағдайда мына әдісті қолдануға болады: «Еңбектің нақты шығындарын сараптау» (EFT).
Міндетті қызметкерлер саны = F (Персоналдың жұмыс жүктемесі)
Қажетті сан қол жетімді жұмыс көлемімен анықталады. Персоналдың жұмыс көлемі де қолда бар жұмыс көлеміне байланысты. Сондықтан қажетті санды анықтау үшін білу жеткілікті нақтыперсоналдың жұмыс жүктемесі. Егер ол белгілі бір шекті деңгейден жоғары болса, онда жұмысшылар жеткіліксіз (олар «тозу үшін» жұмыс істейді) және штатты кеңейту қажет. Егер ол төмен болса, онда қызметкерлер тым көп және қысқартулар жүргізілуі керек. Әдістің идеясы 1-суретте көрсетілген.
Сурет 1. Нақты еңбек әдісін сараптау тұжырымдамасы
Сәйкес нәтижелерге қол жеткізу үшін нақты жұмыс көлемін өлшеу репрезентативті уақыт кезеңінде жүргізілуі керек, персоналдың жүктемесін бағалау жиі емес, мысалы, айына немесе тоқсанына бір рет жасалуы керек. Осылайша, сұраққа жауап беру оңай: «Не істеу керек - кішірейту, кеңейту немесе бәрін сол күйінде қалдыру?».
Мен қарапайым мысал келтіремін. 30 адамнан тұратын банктің клиенттерге қызмет көрсету мамандарының нақты жұмыс жүктемесі 90% делік. Бұл ретте қалыпты жұмыс жүктемесі (персоналдың жайлы жұмысына сәйкес) 70%-дан 75%-ға дейінгі диапазонда болуы керек екені белгілі. Не істеу? Қысқа кезеңдерде персоналдың жұмыс көлемінің жұмыс көлеміне тәуелділігі сызықты деп болжауға қисынды. Сонда қарапайым теңдеуді шешу арқылы қызметкерлердің жүктемесін 70-75%-ға дейін төмендету үшін жұмысшылар санын 5-7 адамға көбейту керектігін анықтау оңай.
Санды оперативті басқару үшін нөмірді есептеудің бұл әдісі тиімді. Бірақ қызметкерлер санын ұзақ мерзімді жоспарлау үшін бұлай емес.
Клиенттер саны, мысалы, 3 есе көбейсе, банкке қанша маман қажет болады? Бұл штат санын да 3 есеге көбейту керек дегенді білдіре ме? Бұл мүлдем қажет емес, өйткені ұзақ қашықтықтарда жұмыс көлемінің жұмыс көлеміне тәуелділігі сызықты емес болуы мүмкін. Сондықтан бұл сұраққа нақты жауап беру үшін келесі әрекеттерді орындау керек.
Біріншіден, персоналдың жұмыс көлеміне әсер ететін факторларды бөліп көрсету қажет. Бұл, мысалы, банк жасаған келісім-шарттардың саны болуы мүмкін. Екіншіден, таңдалған факторларды белгілі бір ереже бойынша (коэффициенттер жүйесі арқылы) біртұтас интегралды факторға дейін қысқартқан жөн. Үшіншіден, тарихи деректерге сүйене отырып, персоналдың жұмыс жүктемесінің интеграцияланған фактор мәндеріне тәуелділігін құру қажет (1-суретте көрсетілгендей). Мұны MS Excel немесе Retrospective Analysis көмегімен жасауға болады. Персоналдың жұмыс жүктемесінің интегралды фактор мәндеріне тәуелділігін құра отырып, персоналдың жұмыс жүктемесінің мәнін интеграцияланған фактордың басқа мәндеріне экстраполяциялау оңай.
Тиімді жұмыс көлемі – персоналдың нақты жұмыс көлемінің көрсеткіші
Бір нәрсені басқару үшін оны өлшей білу керек. Кадрларды басқару үшін нені өлшеу керек? Жауап - тиімді жүктеме. Тиімді жүктеме – бұл:
1. Өнімді еңбек үлесі (негізгі параметр).
2. Өнімді жұмысты орындау кезінде жұмыс уақытын пайдалану тиімділігін бағалау (таңдау бойынша).
3. Еңбек шығындары туралы ақпараттың сенімділігін бағалау (міндетті емес).
Өнімді жұмыс – бұл қызметкер атқаратын барлық іс-әрекет, тікелейбелгілі бір мақсатқа жетумен немесе белгілі бір шаруашылық функцияларын орындаумен байланысты. Мұны есепші жұмысының мысалымен түсіндірейін.
Өз міндеттерін орындау барысында бухгалтер әртүрлі тапсырмаларды орындай алады. Бухгалтерлік бағдарламаны (мысалы, 1С Бухгалтерия) пайдалана отырып, бухгалтер бастапқы құжаттарды ресімдейді, жариялайды, есептер жасайды және т.б. Егер кейбір ақпарат жетіспесе, ол оны, мысалы, Consultant Plus бағдарламасын пайдаланып іздейді. Бухгалтер сонымен қатар контрагенттермен әртүрлі мәселелерді шешеді, әріптестерімен байланысады, семинарларға қатысады және т.б. Барлық жұмыс маңызды болғанымен, тек бірінші жұмыс түрін ғана Өнімді жұмысқа жатқызу керек, өйткені. тек ол тікелейшаруашылық қызметті орындаумен байланысты: бухгалтерлік есеп. Барлық қалғандары тек жанама. Ақпаратты іздеу, әріптестермен және контрагенттермен қарым-қатынас жасау, семинарларға қатысу және т.б. бірінші жұмыс түрін сапалы орындау болып табылады (негізгі жұмыс, хабарламалар, есептер және т.б.).
Көмекші жұмыстардың да маңызы зор онсыз өнімді жұмыс істеу мүмкін емес. Өнімді және көмекші жұмыстың арақатынасы қолданылатын технологияға байланысты. Бизнес-процестерді автоматтандыру дәрежесі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым қосалқы жұмыстардың үлесі аз болады. Мысалы, ұйымда «Банк-Клиент» бағдарламасы орнатылған болса, онда бухгалтерге арналған көмекші жұмыстың үлесі аз болады, өйткені оған банкке барудың қажеті жоқ.
Неліктен қызметкерлер саны менеджменті үшін өнімді жұмыстың үлесін білу маңызды? Өйткені бұл міндетті түрде қол жетімді жұмыс көлеміне байланысты. Егер бухгалтердің бастапқы құжаттары болмаса, онда есепке алатын ештеңе жоқ, сондықтан оның өнімді жұмысы болмайды. Бұл жағдайда ол әріптестерімен тіл табыса алады, кәсіпқойлық деңгейін жоғарылатады немесе басқа нәрсемен айналысады. Келісіңіз, сіз бірнеше минут немесе бірнеше сағат бойы ақпаратты іздей аласыз немесе әріптестеріңізбен сөйлесе аласыз. Бұл бар жұмыс көлемінен гөрі қызметкердің жеке қасиеттеріне көбірек байланысты. Бір сағат немесе күні бойы сөйлесу сияқты.
Тиімді жүктеменің екінші параметрі жұмыс уақытын пайдалану тиімділігін бағалау болып табылады. Бұл параметрді қызметкердің тиімділігімен анықтауға болмайды, өйткені. Қызметкердің өнімділігі қызметкердің жұмыс уақытын қалай пайдаланатынымен ғана анықталмайды. Оның жұмысын қаншалықты жақсы атқаратыны сияқты басқа көрсеткіштер маңыздырақ. Соған қарамастан, еңбек өнімділігін есепке алмай, персонал санын тиімді басқару ... мүмкін, бірақ өте дұрыс емес. Кейде бір жұмысшы бір сағатта басқа жұмысшы бір тәулікте көп жұмыс істейді. Сондықтан әрқашан таңдау бар: адамдарды өнімдірек жұмыс істеу немесе олардың санын көбейту.
Адамдардың әртүрлі жұмыс істейтінін ескеру үшін Өнімді жұмыс үлесін еңбек өнімділігінің коэффициентіне көбейту керек. Мұндай коэффициент ретінде біз KPI сияқты есептелген BPI (Негізгі өнімділік көрсеткіші) пайдалануды ұсынамыз; 2-суретті қараңыз. Еңбек өнімділігін сипаттайтын көрсеткіштер болуы мүмкін, мысалы: жасалған құжаттардың саны, өңделген жолдар, жасалған шарттар және т.б. Бірақ 2-суретте көрсетілгендей интегралды факторды қолдану ыңғайлырақ.
Сурет 2. Жұмыс уақытын пайдалану тиімділігін сипаттайтын BPI мәндерін есептеу.
Біреу, 2-суретке қарап, BPI есебі классикалық еңбек нормасы деп айта алады. Шынында да, еңбек өнімділігін сипаттайтын көрсеткіштер бар, олардың нақты көрсеткіштері, жоспарлы көрсеткіштері, жоспардың орындалу пайызы және т.б. Неліктен қызметкерлердің жұмысын өлшеу үшін BPI қолданбасқа? Жауап: екі себеп бойынша. Біріншіден, BPI есептеу жұмыс сапасының көрсеткіштерін есепке алмайтындықтан, мысалы, қызметкерлер жіберген қателер саны. Шындығында, BPI автоматты түрде есептеледі (төменде бұл туралы толығырақ) және сапаны тек адам бағалай алады. Екіншіден, ең бастысы, кеңсе қызметкерлерінің жұмысын тек сандық көрсеткіштер бойынша бағалау өте дұрыс емес. Сіз мұны істей бастағанда, қызметкерлер өз жұмысын қалай жақсырақ орындау керектігін ойлаудың орнына, көрсеткіштерді қалай «орындау» туралы ойлайды.
Тиімді жүктеменің үшінші параметрі еңбек шығындары туралы ақпараттың сенімділігін бағалау болып табылады. Қажетті сан туралы шешім тек сенімді ақпарат негізінде ғана қабылданатыны анық. Еңбек шығындары туралы толық сенімді ақпаратты алу әрқашан мүмкін емес. Сондықтан қолда бар ақпаратқа қаншалықты сенуге болатынын білу өте маңызды. Ол үшін сенімділікті бағалау цифрлық түрге көшіріліп, халық санын есептеу кезінде сенімділігі белгілі бір мәннен жоғары ақпарат қана пайдаланылуы керек. Қалған ақпарат жойылады. Сенімділікті бағалау үшін ақпараттық сенімділік коэффициенті деп аталатын арнайы коэффициент (0-ден 1-ге дейін) қолданылады. Оның қалай есептелгені төменде талқыланады.
Сіз өлшей алатын нәрсені ғана басқара аласыз. Сондықтан тиімді жүктемені басқару үшін ол оны өлшей алуы керек. Мұны реттелетін еңбегі бар кеңсе қызметкерлері үшін (бухгалтерлік есеп, персоналды есепке алу және т.б.) қалай жасау керектігін қарастырайық.
Тиімді жүктеме қалай өлшенеді?
Реттелетін еңбек кеңсесі қызметкерлерінің өнімді жұмысы көп жағдайда автоматтандырылған. Сондықтан, тиімді жұмыс жүктемесін өлшеу үшін қызметкерлердің белгілі бір бизнес функцияларына сәйкес келетін іскерлік операцияларды орындайтын уақыт аралығын өлшеу қажет және жеткілікті. Жоғарыдағы бухгалтерлік мысалды жалғастыратын болсақ, бұл бухгалтердің жариялауға, есептерді жасауға және т.б. жұмсайтын уақытының бөлігі. Бұл жұмыс компьютердің көмегімен орындалатындықтан, бұл уақытты Компьютермен өнімді жұмыстың салыстырмалы уақыты (бұдан әрі – ЖПТК) деп атаймыз.
Автоматты уақыт әдісі ROVPR өлшеу үшін пайдаланылады. Autotimekeeping жүргізу құралы арнайы бағдарлама болып табылады, біз оны келесідей атаймыз: Жұмыс күні камерасы (FRD). Тиімді жүктемені басқару үшін келесі бағдарламалар да қолданылады: Зонд, Эксперттік жүйе, Деректер базасы, Кокпит; 3-суретті қараңыз.
Сурет 3. Тиімді жүктемені өлшеуге арналған шешім архитектурасы.
FRD қызметкерлердің компьютерлеріне орнатылады және келесі әрекеттерді орындайды:
1. Біріншіден, адам қазіргі уақытта қандай бизнес қолданбасымен жұмыс істеп жатқанын автоматты түрде анықтайды. Екіншіден, оның компьютеріндегі қай терезе қазіргі уақытта белсенді, яғни. алдыңғы қатарда. Іскерлік қосымшамен жұмыс істегенде адам бір уақытта бірнеше терезені аша алады, бірақ кез келген уақытта олардың біреуі ғана белсенді (алдыңғы планда) болады. Бағдарлама осы терезенің атын автоматты түрде анықтайды. Егер адам веб-қосымшамен жұмыс істесе, бағдарлама ағымдағы URL мекенжайын автоматты түрде анықтайды.
2. Ағымдағы белсенді терезеге немесе ағымдағы URL мекенжайына қай бизнес операциясы сәйкес келетінін автоматты түрде анықтайды, сондай-ақ жұмысшының осы бизнес операциясына қанша уақыт жұмсайтынын өлшейді. Мысалы, егер HR менеджері MS Internet Explorer веб-шолғышын пайдаланып, HeadHunter веб-сайтындағы түйіндемені 30 минут қарап, содан кейін Firefox веб-шолғышын пайдаланып SuperJob веб-сайтында тағы 20 минут бойы солай істесе, онда бағдарлама HR- менеджердің іскери операцияны орындауға 50 минут жұмсағанын автоматты түрде анықтайды: Іздеуді жалғастыру. Егер ол велосипед сатып алу үшін дүкеннің сайтына 10 минут кірсе, бағдарлама бұл уақытты есепке алмайды. Алдымен әрбір терезе немесе URL мекенжайы белгілі бір бизнес операциясымен байланыстырылатын бизнес операциясының каталогын жасау керек.
3. Қазіргі уақытта адамның пернетақта мен тінтуірмен қаншалықты қарқынды жұмыс істейтінін автоматты түрде анықтайды. Бұл адамның нақты іскерлік операцияны орындайтын уақыт кезеңдерін оның компьютерінде қандай да бір бағдарлама жұмыс істеп тұрған және өзі осы уақытта шай ішетін уақыт кезеңдерін бөлуге мүмкіндік береді.
Зонд арнайы компьютерде (Серверде) орнатылады және қолданбалы жүйеден (ERP, CRM, ...) автоматты түрде еңбек өнімділігін сипаттайтын сандық көрсеткіштерді импорттайды: орналастырылған құжаттардың саны, жасалған есептер және т.б. FRD өлшенген және қолданбалы жүйелерден импортталған барлық алынған ақпарат Серверде орналасқан Дерекқорға автоматты түрде жазылады. Сондай-ақ ол жерде белгілі бір ережелерге сәйкес алынған барлық ақпаратты автоматты түрде өңдейтін Сараптама жүйесі жүзеге асырылады. Мұндай өңдеудің нәтижесі, мысалы, келесі сипаттамалар:
- Орташа OVPRK.Бұл қызметкердің (бөлімшенің) Өнімді жұмысқа сәйкес кәсіпкерлік қызметті атқарған уақытының үлесі. Бұл көрсеткіш FRD өлшенген деректер негізінде есептеледі.
- Тиімді OVPR.Бұл BPI мәніне көбейтілген Орташа RRR. Естеріңізге сала кетейін, BPI (негізгі өнімділік көрсеткіші) жұмыс уақытын пайдалану тиімділігін сипаттайды. BPI мәндерін қолданбалы жүйеден (ERP, CRM) Probe импорттаған деректер негізінде Expert System автоматты түрде есептейді.
- Сенімді OVPR. Бұл ақпарат сенімділік факторына (CRI) көбейтілген орташа CVPR. CDI мәндерін адамның компьютер пернетақтасы мен тінтуірмен жұмысының жылдамдығы туралы ақпарат негізінде Сараптама жүйесі автоматты түрде есептейді. CRT - бұл белгілі бір бизнес операциясын орындау кезінде пернетақта мен тінтуірдің жылдамдығы алдын ала анықталған мәндерден кем емес және көп болмаған уақыттың пайызы. «Бухгалтерлік есеп» іскерлік операциясына сәйкес келетін 1С Бухгалтерлік қосымшасы бухгалтердің компьютерінде 6 сағат бойы жұмыс істеді делік. Бұл ретте есепші бұл қосымшамен іс жүзінде 3 сағат жұмыс істеп, 2 сағатын жиналыста өткізіп, кейін компьютерді өшірмей, пернетақтаға кітап қоймастан жұмыстан шығып кеткен. Бұл жағдайда орташа PRTR 6 сағатты құрайды, ал сенімді VRTR бар болғаны үш сағатты құрайды.
- Бөлім жұмыс жүктемесінің индексі (DPI). Бұл CRPF белгілі бір шекті мәннен жоғары болған уақыт аралығы. Сараптама жүйесінде бағалауларға сәйкес келетін бес шекті мәнді орнатуға болады: жақсы, қолайлы, назар аударуды қажет етеді, шетте, нашар. Сондықтан бір IRP мәні автоматты түрде есептелмейді, бірақ бес. Бұл ретте әрбір LPI есептеу кезінде CVPR-дің барлық үш түрін қолдануға болады: Орташа CVPR, Тиімді CVPR, Сенімді CVPR.
LPI қолдану аясы қызметкерлер санын басқарудан әлдеқайда кең. Бұл ұйымдық өнімділікті басқару құралы. Бұл салыстырмалы көрсеткіш (пайызбен өлшенетін) болғандықтан, оны әртүрлі бөлімдер мен әртүрлі қызметкерлердің нақты жұмыс көлемін салыстыру үшін пайдалануға болады, оны басқа әдістермен орындау қиын. Мысалы, HR қызметі мен АТ қызметінің жүктемесін немесе бухгалтер мен персоналдың жұмыс көлемін қалай салыстыруға болады? Нақты жұмыс істеген сағаттар негізінде? Индикативті емес, өйткені еңбек шығындарының құрылымы белгісіз. Ал ISP бұл мәселені шешеді. Оның көмегімен сіз кедергілерді жылдам анықтай аласыз, ресурстардың қай жерде тиімсіз пайдаланылып жатқанын түсіне аласыз, трендтерді көре аласыз, жаңа технологияны енгізудің әсерін бағалай аласыз және т.б.
Сараптама жүйесі жасаған барлық ұпайлар мен көрсеткіштер кабинада көрсетіледі. Ұшқыш кабинасын желілік менеджерлердің, кадрлық менеджерлердің және ұйымдастыру тиімділігіне жауапты басқа қызметкерлердің компьютерлеріне орнатқан жөн. Кокпит бірнеше жұмыс режимін қолдайды:
1. Операциялық мониторинг.Бұл режим персоналдың ағымдағы жүктемесін бақылауға арналған. Оған мониторинг кіреді белсенділікжәне мониторинг өнімділікперсонал. Операциялық белсенділікті бақылау қызметкерлердің қазіргі уақытта қандай іскерлік операцияларды орындап жатқанын, қандай бизнес қолданбаларымен және қандай қарқындылықпен жұмыс істеп жатқанын нақты уақыт режимінде көруге мүмкіндік береді. Операциялық өнімділікті бақылау минуттардан күндерге дейінгі салыстырмалы түрде қысқа уақыт аралығындағы тиімді жүктемені бақылауға арналған.
2. Ретроспективті талдау және сарапшылардың есептері. Ретроспективті талдау өткен уақыт кезеңіндегі персоналдың жұмыс жүктемесін талдауға арналған. Бұл режимде қызметкерлер мен бөлімдердің (ұйымдық бөлімшелердің) Тиімді жұмыс жүктемесі туралы ақпарат жалпы уақыт шкаласына «байланған» жолақты диаграммалар мен графиктер түрінде ұсынылады. Бұл әртүрлі ұйымның жұмыс көлемін салыстыруға мүмкіндік береді. байланыстыру, тенденцияларды анықтау, өзара тәуелділікті анықтау және т.б. Сараптамалық есеп персоналдың жұмыс көлемі туралы ақпаратты статистикалық өңдеу және сараптамалық талдау нәтижелерін қамтитын көп беттік құжат болып табылады. Есептер әртүрлі бөлімдерде жасалуы мүмкін: қызметкерлер, бөлімдер, бизнес-процестер, жобалар және т.б.
3. Жұмысшылар санын жоспарлау (динамикалық қызметкерлер саны үлгісі).Бұл режим белгілі бір шектеулер кезінде біріктірілген фактордың мәндеріне байланысты қажетті персонал санын анықтауға арналған. Мысалы, егер жұмыс уақытын пайдалану тиімділігі 0,7-ден, ақпараттың сенімділігі 0,99-дан төмен болмау керек болса, интегралды коэффициенттің мәні 37 балл болса, қанша қызметкер қажет болады? Енгізілген деректер фактордың мәндері болып табылады. Шектеулер BPI және CDI мәндері болып табылады. Нәтижесінде біз қажетті кадр санын аламыз.
Маңызды мәселе мынада: Сараптамалық жүйені кім құрады және қалай, атап айтқанда, OVPRK шекті мәндері қалай анықталады, бағалауларға сәйкес келеді: жақсы, қолайлы, назар аударуды қажет етеді және т.б. Бұл тапсырманы Консультант немесе персоналдың жұмыс жүктемесі туралы тарихи деректерді статистикалық өңдеу негізінде HR менеджері шешеді. Ол үшін ретроспективті талдау құралдары қолданылады. Олардың көмегімен HR менеджері, біріншіден, әртүрлі қызметкерлер мен бөлімдердің жұмыс көлемін бір-бірімен салыстыра алады. Екіншіден, тенденцияларды анықтау, жұмыс жүктемесінің аптаның күніне, тәулік уақытына, маусымға және т.б. тәуелділігін көру. Үшіншіден, еңбек өнімділігін сипаттайтын көрсеткіштер мен еңбек шығындарын сипаттайтын көрсеткіштер арасындағы байланысты анықтау. Және, ең соңында, бір жағынан, қызметкерлердің жетістіктері мен екінші жағынан, еңбек шығындарының құрылымы арасындағы байланысты анықтау.
Ұйымдық өнімділікті басқарудың үш деңгейі
Кадрларды басқару – бұл бір реттік процедура емес, процесс. Жұмысшылар санын басқару тек қанша қызметкерді анықтаумен шектелмеуі керек қазірқажетті. Сандарды басқару өз алдына мақсат емес. Мақсат – ұйымдастырушылық тиімділікті арттыру. Ұйымда әрқашан таңдау бар - санын көбейту немесе жұмысты күшейту. Сондықтан қызметкерлерді басқаруды ұйымдық нәтижелерді басқарудың басқа элементтерінен бөлек қарастыруға болмайды, атап айтқанда, жетістіктерді басқару мен шығындарды басқарудан және т.б.
Егер ұйым көлік сияқты болса, бизнес-процестің өнімділігі спидометр немесе жүгіріс өлшегіш сияқты болса, тиімді жүктеме тахометр сияқты. (Адамдар бизнес-процестердің қозғалтқышы екені анық.) Автокөлік жүргізу кезінде спидометр көрсеткіштері тахометр көрсеткіштерімен бірге талданатыны сияқты, бизнесті басқаруда тиімді жүктеме басқа да қаржылық және жетекші бизнес көрсеткіштерімен бірге талдануы керек. .
Тиімді жүктеме кем дегенде үш ұйымдық өнімділікті басқару циклінде қолданылуы керек, 4-суретті қараңыз. Бұл циклдар:
1. Еңбекті басқару циклі.
2. Жетістіктерді басқару циклі.
3. Персонал шығындарын басқару циклі.
Сурет 4. Көп деңгейлі қызметкерлер санын басқару жүйесі.
Еңбекті басқару цикліәдетте желілік менеджерге «байланады». Басшылардың (реттелетін еңбек бөлімшелерінің) міндеттеріне персоналдың біркелкі жұмыс жүктемесін қамтамасыз ету, артық жүктемені болдырмау, жұмыс уақытын мақсатсыз пайдалануды барынша азайту кіреді. Жиі шамадан тыс жүктемелер жұмыстың нашар ұйымдастырылуын көрсетеді және қателердің себебі болып табылады. Жиі темекі шегу, шай ішу және т.б. қызметкерлердің мүдделерінің жоқтығын айғақтайды, бұл түптеп келгенде бизнестің тиімділігіне әсер етеді. Бұл тікелей басшының жауапкершілігі. Еңбек шығындарын басқару құралы – Операциялық бақылау.
Жетістікті басқару цикліәдетте HR менеджеріне «байланады». Тиімді жүктемемен қатар бұл схема жеке құрамның жетістіктері туралы ақпаратты пайдаланады. Бұл жағдайда тиімді жүктеме кем дегенде екі мәселені шешу үшін қолданылады. Біріншіден, «әділ» жоспарланған тиімділік көрсеткіштерін (KPI) анықтау. Екіншіден, персоналдың жоспарланған көрсеткіштерге қол жеткізе алмауын диагностикалау үшін. Бұл мәселелерді шешу құралдары ретроспективті талдау және сарапшылық есеп беру құралдары болып табылады. Жетістіктер мен еңбек шығындарын талдау тоқсанына кемінде бір рет жүргізілуі керек.
Персонал шығындарын басқару цикліәдетте өтемақылар және жәрдемақылар бөлімінің басшысына және/немесе даму жөніндегі директорға «байланады», қызметкерлер санын жоспарлайды. Тиімді жүктемемен қатар бұл схема персонал санына әсер ететін факторлар туралы ақпаратты да пайдаланады. Бұл мәселені шешудің негізгі құралы – динамикалық популяция моделі. Факторлардың мәндері мұндай модель үшін кіріс деректері ретінде пайдаланылады. Шығару стандартты еңбек шығындары туралы ақпарат болып табылады. Жұмысшылар санын жоспарлау кемінде жарты жылда бір рет жүргізілуі керек.
Барлық үш цикл бір-бірінен тәуелсіз екенін ескеріңіз, әрбір басқару циклі кіріс ретінде тиімді жүктемені пайдаланады, кез келген түзету әрекеті тиімді жүктеменің мәнін өзгертеді.
Қорытындының орнына
Біз «Нақты еңбек шығындарын сараптау» әдісі арқылы реттелетін жұмысшылар санын қалай басқаруға болатынын қарастырдық. Әдістің артықшылықтары: жоғары дәлдік, төмен еңбек сыйымдылығы, пайдаланудың салыстырмалы түрде төмен жалпы құны. Ең бастысы, қазір жұмысшылардың артында секундомермен тұрудың қажеті жоқ. Барлық өлшеулер автоматты түрде орындалады, тек өлшеулер ғана емес, сонымен қатар нәтижелерді өңдеу. Бұл әдістің шектелуі оны бизнес-процестер компьютерленген бөлімдерде ғана қолдану мүмкіндігі болып табылады.
Мен сұрақты күтемін. Көптеген ұйымдарда басым көпшілігі жұмысы қатаң реттелмеген қызметкерлер. Оларды «шығармашылық» еңбектің жұмысшылары дейік (тырнақша олардың жұмысында шығармашылық ештеңе болмауы мүмкін дегенді білдіреді). Ұсынылған шешім осындай жұмысшылардың санын басқару үшін қолданылуы мүмкін бе? Жауап: иә және жоқ. Иә, өйткені жалпы қағидалар өзгеріссіз қалады. Жоқ, өйткені көп нәрсені басқаша жасау керек.
Шығармашылық жұмысшылар санын басқарудың екі негізгі айырмашылығы бар. Біріншіден, персонал саны жұмыс көлеміне ғана емес, сонымен қатар мақсатқа жетудің «тактикасына» да байланысты. Екіншіден, Өнімді жұмыстың уақыты үшін тек OVPR өлшеу жеткіліксіз, өйткені жұмыстың көп бөлігін компьютерді пайдаланбай орындауға болады. Бұдан кем дегенде екі қорытынды шығады. Бірінші қорытынды «шығармашылық» жұмысшылар санын басқару үшін тиімді жүктемені басқа жолмен өлшеу керек. Екінші қорытынды: персонал санын басқару үшін адамдардың жұмыс қарқындылығын ғана емес, нақты немен айналысатынын білу маңызды. Басқаша айтқанда, еңбек шығындарының құрылымы маңызды.
Тар мағынада қызметкерлер санын басқару - бұл белгілі бір жұмыс көлемін орындау үшін қажетті және жеткілікті қызметкерлер санын анықтау. Бұл HR жұмысы. Кадрларды басқару кең мағынада ұйымның негізгі ресурсының, яғни персоналдың құнын басқару болып табылады. Іс-әрекетке негізделген шығындарды есептеу әдісіне сәйкес осы ресурс құнына жалақы мен барлық әлеуметтік төлемдер ғана емес, сонымен қатар бөлмені жалға алу құны, компьютерлік техниканың құны және басқа да шығындар аударылуы керек. Осылайша, қызметкерлер санын басқару сөздің кең мағынасында қаржылық қызметтің міндеті болып табылады.
Барлық бағдарламалардың атаулары шартты болып табылады. Бағдарламалардың нақты атаулары мақалада қолданылғандардан ерекшеленеді.
Кез келген ұйым үшін әкімшілік-басқару персоналының (АМП) саны ерекше маңызға ие, өйткені бұл қосымша шығындармен және басқару тиімділігімен байланысты. Қажетті AUP санын есептеу үшін келесі формуланы пайдаланыңыз: (Розенкранц формуласы)
Әкімшілік-басқару персоналының саны.
Осы санаттағы басшылар орындайтын басқарушылық жұмыс түрлерінің саны;
Белгілі бір уақыт кезеңіндегі (тоқсан, жыл) i-ші басқару жұмысы шегінде белгілі бір әрекеттердің (есептеулер, келіссөздер, бекітулер және т.б.) орташа саны;
i-басқарушылық жұмыс түрі шегінде әрекеттің «m» бірлігін орындауға қажетті уақыт;
Байланыс (келісім) маманының есептеулерде қабылданған тиісті уақыт кезеңіндегі жұмысы (тоқсан, жыл);
Уақытты бөлудің қажетті коэффициенті;
Уақытты нақты бөлу коэффициенті;
Алдын ала есептеулерде болжауға болмайтын әртүрлі жұмыс түрлеріне арналған уақыт.
Қажетті уақыт бөлу коэффициентін есептеу үшін келесі формула қолданылады:
Қосымша жұмыстардың құнының коэффициенті (1,2 ? К ДР? 1,4);
Жұмыс күні ішінде тынығу уақытын өткізу коэффициенті (Қ О «1,12);
Келушілер санының еңбекақы ведомосіне айналу коэффициенті.
Уақыттың нақты бөліну коэффициентін есептеу мына формула бойынша жүзеге асырылады:
Бөлімшелердің жұмыс уақытының жалпы қоры.
Жоспарлы есептеулерде Розенкранц формуласы келесі формада қолданылады:
Т – бір қызметкердің жұмыс уақытының қоры.
5-тараудың бақылау сұрақтары.
1. Персоналды жоспарлаудың мақсаттары мен міндеттерін анықтаңыз және атаңыз.
2. HR стратегиясы дегеніміз не?
3. Кәсіпорынның кадрларға қажеттілігіне қандай факторлар әсер етеді?
4. Персоналды басқару принциптерін атаңыз.
5. Персоналды жоспарлау әдістерін көрсетіңіз.
6. Персоналға қажеттілікті болжау әдістерін атаңыз.
7. Кадрлық жоспарлардың қандай түрлері бар?
8. Персоналды жоспарлау кезеңдерін көрсетіңіз.
9. Персонал дегеніміз не?
10. Жұмысшылар саны қандай?
11. Жеке құрамның қатысу саны немен сипатталады?
12. Персоналдың ұтқырлық дәрежесі немен анықталады?
13. Кадрлардың тұрақтамауын қалай түсінесіз?
14. Кадрлық құрылымды анықтаңыз және құрылым түрлерін атаңыз.
15. Персонал категорияларын атап, сипаттаңыз.
16. Қызметкердің біліктілігін анықтайтын көрсеткіштер қандай.
17. Кәсіби құзыреттілік дегеніміз не, оның қандай түрлері бар?
18. Персонал шығындарының құрылымын көрсетіңіз.
19. Кадрға деген сапалы қажеттілік дегеніміз не?
20. Жұмысқа қабылдау процесі қандай кезеңдерден тұрады?
21. Персоналға қажеттілікті есептеудің қандай әдістері бар?
22. Әкімшілік-басқару персоналының саны қандай көрсеткіштерге тәуелді?
Кәсіптік бағдар, кадрларды іріктеуді, бейімдеуді және жұмыстан босатуды ұйымдастыру 6-тарау.
Кадрларды қабылдауды, іріктеуді, бейімдеуді және жұмыстан босатуды ұйымдастыру адамның жеке басының құрылымымен байланысты кәсіби бағдарлау процесінен басталады, оның кәсіби жарамдылық мүмкіндіктеріне әсер етеді.
Бұл ретте әрбір ұйым персоналдың ресми өкілеттіктеріне қатысты өзіндік көзқарасты қалыптастырады, бұл көбінесе компанияның ұйымдық құрылымына байланысты. Персоналды жалдау және іріктеу процесін ұйымдастыру үшін жұмыстың сипаттамалары мен жұмыс орындарының дизайн ерекшеліктері маңызды.
Ұйым персоналының негізгі сипаттамалары саны мен құрылымы болып табылады.
Ұйым персоналының саны мыналарға байланысты: сипатына, масштабына, күрделілігіне, өндірістік және басқару процестерінің еңбек сыйымдылығына, оларды механикаландыру, автоматтандыру, компьютерлендіру дәрежесіне.
Бұл факторлар оның нормативтік (тізбелік) мәнін анықтайды. Неғұрлым объективті, персонал сабаққа келу (нақты) санымен сипатталады, т.б. белгілі бір уақытта ұйымға ресми түрде жұмысқа орналасқан адамдардың саны.
Персонал құрылымы - бұл қандай да бір критерийлер бойынша біріктірілген жұмысшылардың жекелеген топтарының жиынтығы.
Ұйымдық құрылым – бұл басқару аппараты мен өндірістік бөлімшелерді қамтитын басқарудағы өзара байланысты буындардың құрамы мен бағыныштылығы.
Функционалдық құрылым басқару функцияларын басқару мен жеке бөлімшелер арасында бөлуді көрсетеді. Басқару функциясы – белгілі бір атрибутқа (сапа, еңбек және жалақы, бухгалтерлік есеп және т.б.) сәйкес бөлінген басқару процесінің бөлігі; әдетте 10-нан 25-ке дейін функцияларды бөледі.
Рөлдік құрылым – ұжымды өндірістегі шығармашылық процеске қатысу, қарым-қатынас және мінез-құлық рөлдері тұрғысынан сипаттайды. Шығармашылық рөлдер энтузиастарға, өнертапқыштарға және ұйымдастырушыларға тән, олар проблемалық жағдайларды шешудегі, балама шешімдерді іздеудегі белсенді позицияны сипаттайды (идея тудырушылар, ғалымдар, сыншылар). Коммуникациялық рөлдер ақпараттық процеске қатысудың мазмұны мен дәрежесін, ақпарат алмасудағы өзара әрекетті анықтайды. Көшбасшыларды, байланысшыларды, үйлестірушілерді бөліңіз. Мінез-құлық рөлдері адамдардың жұмыстағы, үйдегі, демалыстағы, конфликті жағдайлардағы мінез-құлқының типтік психологиялық үлгілерін сипаттайды (оптимистік, нигилисттік, конформисттік, жала жабушы және т.б.).
Штаттық құрылым персоналдың сандық және кәсіби құрамын, бөлімдердің құрамын және лауазымдар тізбесін, еңбекақы мөлшері мен қызметкерлердің еңбекақы қорын анықтайды.
Әлеуметтік құрылым – ұйымның еңбек ұжымын жынысы, жасы, ұлттық және әлеуметтік құрамы, білім деңгейі, отбасылық жағдайы бойынша топтардың жиынтығы ретінде сипаттайды.
Персоналдың жыныс-жас құрылымы – жыныс (ерлер, әйелдер) және жас бойынша топтардың арақатынасы. Жас құрылымы персоналдың жалпы санындағы сәйкес жастағы адамдардың үлесімен сипатталады. Жеке құрамның жас құрамын зерттегенде мынадай топтар бөлінеді: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55 -59, 60-64, 65 және одан жоғары.
Білім деңгейі (жалпы және арнаулы) бойынша кадрлар құрылымы жоғары білімді, оның ішінде дайындық деңгейі: бакалавр, маман, магистр, аяқталмаған жоғары, орта арнаулы, орта жалпы, арнаулы орта, бастауыш білімі бар тұлғалардың бөлінуін сипаттайды.
Персоналдың біліктілік құрылымы – бұл белгілі бір еңбек функцияларын орындау үшін қажетті әр түрлі біліктілік деңгейіндегі (біліктілік – кәсіптік дайындық дәрежесі мен түрі, мамандық бойынша білім деңгейі) қызметкерлердің жиынтығы.
Еңбек өтілі бойынша құрылымды екі түрде қарастыруға болады: жалпы еңбек өтілі және берілген ұйымдағы еңбек өтілі бойынша. Жалпы тәжірибе келесі кезеңдерге топтастырылған: 16 жылға дейін, 16-20, 21-25, 25 + 30 және т.б.
Бұл ұйымдағы еңбек өтілі жұмыс күшінің тұрақтылығын сипаттайды. Статистика келесі кезеңдерді ажыратады: 1 жылға дейін, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 және одан да көп.
Ұйымның әлеуметтік құрылымы статистикалық немесе аналитикалық болуы мүмкін.
Статистикалық құрылым лауазымдардың санаттары мен топтары контекстінде персоналдың бөлінуін және оның қозғалысын көрсетеді. Мысалы, қызметтің негізгі түрлерінің персоналын (негізгі және қосалқы, ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық бөлімдерде, өнімді, қызметтерді жасаумен немесе осы процестерге қызмет көрсетумен айналысатын басқару аппаратында жұмыс істейтін адамдар) және негізгі емес қызмет түрлерін ( жөндеу, тұрғын үй-коммуналдық шаруашылық, әлеуметтік сала бөлімдерінің қызметкерлері). Олардың барлығы өз бөлімшелерінде басшылар, мамандар, жұмысшылар қызметтерін атқарады және олар туралы негізгі ақпарат ағымдағы есеп беруде қамтылған.
Аналитикалық құрылым арнайы зерттеулер мен есептеулер негізінде анықталады және жалпы және жеке болып бөлінеді. Жалпы құрылым контекстінде кадрлар жұмыс тәжірибесі, білімі, мамандығы сияқты критерийлер бойынша қарастырылады; жеке құрылым жұмысшылардың белгілі бір категорияларының арақатынасын көрсетеді, мысалы, «ең қарапайым құрылғылардың көмегімен және оларсыз ауыр жұмыстармен айналысатын»; «жұмысты машиналармен емес, қолмен орындау; «машина механизмдеріне қызмет көрсету бойынша қол жұмысын орындау», «механикалық өңдеу орталықтарында жұмыс істейтіндер» т.б.
Персонал құрылымының оңтайлылығының критерийі әртүрлі еңбек топтарындағы жұмысшылар санының уақыт шығындарында көрсетілген әрбір еңбек тобына тән жұмыс көлеміне қатынасы болып табылады.
"Кадр қызметкері. Персоналды басқару", 2007 ж., N 10
200 респонденттің 51,3%-ы кәсіпорынды басқарудың ұйымдық құрылымдарының жұмыс істеу проблемаларын әкімшілік-басқару персоналының қисынсыз санына жатқызады. Осы мақсатта әкімшілік-басқару қызметкерлерінің оңтайлы санын анықтап, құрылымдық бөлімшелер арасында ұтымды бөлу қажет сияқты.
Кәсіпорынды қайта құрылымдау – алға қойылған мақсаттарға жету үшін кәсіпорынның ұйымдық құрылымын өзгертуді талап ететін күрделі процесс. Кәсіпорынды ұйымдастырушылық қайта құрылымдау объектісі құрылыс кәсіпорнының жұмыс істеуі үшін ішкі орта элементтерінің бірі болып табылатын және барлық қызметкерлер мен құрылымдық бөлімшелердің үйлестірілген және келісілген қызметін жүзеге асыратын механизм болып табылатын кәсіпорынды басқарудың ұйымдық құрылымы болып табылады. мақсаттарға жету және таңдалған стратегияны жүзеге асыру бағытында қол жеткізіледі. Ұйымдастырушылық құрылым құрылыс компаниясы үшін қызметтің негізгі бағыттарына өзгерістер енгізу мүмкіндігіне айтарлықтай әсер етеді, алға қойылған мақсаттарға жетуді ынталандыратын немесе кедергі келтіретін фактор ретінде әрекет етеді.
Осыған байланысты нарықтық экономикаға көшу жағдайында құрылыс саласының негізгі көрсеткіштерін жақсартудың маңызды резерві ретінде қайта құрылымдау рөлі артып келеді.
Пенза облысының құрылыс кешені кәсіпорындарының жұмыс істеу проблемаларын анықтау және басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдарын дамыту үшін құрылыс ұйымдарының 200 респондентіне – негізінен директор, директордың орынбасары лауазымдарын атқаратын аға басшылар мен орта буын басшыларына сауалнама жүргізілді. , бөлім бастығы, бас инженер, бас есепші, бас учаске, шебер, маман және т.б. Сауалнама сауалнамасы мүмкіндігінше сұхбатпен толықтырылды, бұл сауалнама сұрақтарына неғұрлым толық жауап алуға және оларды бағалаудың сенімділігін арттыруға мүмкіндік берді. Жасалған сауалнаманың бірінші блогында кәсіпорынның жағдайы, түрі және басқарудың ұйымдық құрылымы туралы сұрақтар болды. Екіншісінде респонденттің ұйым құрылымындағы орны және оның бағыныштылармен қарым-қатынасы туралы сұрақтар болды. Келесі блокта басқарудың күрделілігін бағалау және басшылардың жұмыс уақытын пайдалану мәселелері көрсетілді. Қорытынды блок респонденттердің жеке мәліметтері болып табылады.
Сауалнамаға қатысатын ұйымдардың статусы мен түрлері бойынша бөлінуі келесідей (1-кесте).
1-кесте
Сауалнамаға қатысатын ұйымдарды бөлу,
күйі мен түрі бойынша
Респонденттердің басшы лауазымдары бойынша бөлінуі 2-кестеде көрсетілген.
кесте 2
Сауалнамаға қатысқан басшыларды бөлу
лауазымы бойынша
Сауалнамалық сауалнама нәтижесінде сауалнама жүргізілген басшылардың 56,3%-ы өз ұйымын басқарудың жалпы ұйымдық құрылымын нақты елестететіндігі, олар туралы ақпаратты ұйымда таратылатын құжаттардан алатыны туралы оң факті анықталды. Респонденттердің 45%-ының пікірінше, басқарудың ұйымдық құрылымын құруды реттейтін негізгі құжат жарғы болып табылады, дегенмен бұл дұрыс емес.
Кәсіпорындарда қалыптасқан ұйымдық құрылымды бағалау кезінде респонденттердің 37,5% олардың құрылымын оңтайлы деп атауға болмайтынын анықтады, өйткені ол нақты нарық жағдайында жеткілікті тиімді емес. Респонденттердің атап өтуінше, оны қайта құрылымдау мүмкіндіктері қазіргі уақытта айтарлықтай нақты және негізделген (респонденттердің 55%). Кәсіпорындардың жұмыс істеуі кезінде жүз жағдайдың 60-ында оның күрделенуі бағытында ұйымдық құрылымға өзгерістер енгізілгенін атап өткен жөн. Респонденттердің 37%-ы бұл өзгерістер кәсіпорынның нәтижелерінің артуына әкелмегенін және жеткілікті тиімді емес екенін атап өтті, өйткені олар өз бетімен жүзеге асырылды, т.б. басқарудың сыртқы кеңесшілері тартылған жоқ.
Басқарушылардың 51,3% ұйымдық құрылымның тиімсіз жұмыс істеуінің негізгі проблемасына қажетті біліктілігі бар кадрлардың жетіспеушілігінен және жеткілікті білім деңгейі бар қажетті бейіндегі мамандардың жетіспеушілігінен әкімшілік-басқару персоналының ұтымсыз саны жатады. . Сауалнамаға қатысушылардың көпшілігі әкімшілік-басқару персоналының көбеюімен қатар оны ұстауға кететін шығындар өсіп, орындалатын жұмыс сапасы нашарлап, еңбек өнімділігі төмендеп бара жатқанымен келіскен. Жұмысшылар санының жеткіліксіздігімен басшылар штатының негізсіз ұлғаюы басқарушылық кадрлардың айтарлықтай тұрақсыздығын, еңбек уәждемесінің жеткіліксіз жоғары деңгейінің салдары болып табылатын кадрлардың тұрақсыздығын көрсетеді, еңбекті ұтымсыз ұйымдастыруды тудырады, еңбектің дұрыс бөлінбеуіне және орталықтандырылмауына әкеледі. басқару функциялары, басқарудың байланысы мен көп деңгейлі құрылымын арттырады.
Персоналды басқару сөздігі. Әкімшілік-басқару персоналы – басқару аппаратының қызметкерлері, фирмалардың, кәсіпорындардың, ұйымдардың әкімшілігіне кіретін қызметкерлер, кеңсе қызметкерлері, кәсіпорындар мен мекемелердің дирекциялары.
Экономикалық басқару аппаратын құрудың қажетті шарты әкімшілік-басқарушы қызметкерлердің оңтайлы санын белгілеу және оларды әкімшілік-басқару еңбегін реттеуге негізделген белгілі бір басқару функцияларын орындайтын құрылымдық бөлімшелер арасында ұтымды бөлу болып табылады, бұл басқару аппаратын негізсіз ұлғайту және ерікті қысқарту, жұмыс уақытын пайдалануды жақсарту және басқару шығындарын азайту.
Әкімшілік-басқару жұмысын нормалаудың ең дамыған әдісі еңбек шығындарының тікелей факторларға (өңделген ақпарат көлемі, еңбекті ұйымдастыру және механикаландыру деңгейі) емес, жанама факторларға тәуелділігін белгілейтін жинақталған стандарттар әдісі болып табылады. тікелей байланыста, бірақ тұрақтырақ және есепке алу оңайырақ. Мұндай факторлар ретінде, әдетте, ұйым қызметінің техникалық-экономикалық көрсеткіштері алынады.
Әкімшілік-басқару персоналының санына әсер ететін факторларды анықтау үшін сараптамалық бағалау әдісі қолданылды.
Сарапшы ретінде 18 басшы тартылды. Олардың ішінде: құрылыс кәсіпорындарының директорлары, бөлімдері мен қызметтерінің басшылары, бас бухгалтерлер және басқа да басқарушы қызметкерлер. Сарапшыларға 3-кестеде келтірілген басқарудың 10 түрі бойынша БАЖ санына әсер ететін 13 фактор ұсынылды.
3-кесте
Санды анықтайтын факторлардың тізімі
ішкі жүйелер бойынша әкімшілік және басқару персоналы
басқару
|
Белгі |
|
|
Өзіміздің атқарған жұмыстардың жылдық көлемі |
|
|
Қосалқы мердігерлер орындаған жұмыстардың жылдық көлемі |
|
|
Салынып жатқан объектілердің жылдық саны |
|
|
Құрылыстағы жұмысшылар саны |
|
|
Құрылыстағы жұмысшылар саны |
|
|
Тұтынушылар саны |
|
|
Негізгі белсенді бөлігінің құны |
|
|
Функционалдық және өндірістік саны |
|
|
Басқару деңгейлерінің саны |
|
|
Жұмысшылардың орташа саны |
|
|
Негізгі өндірістегі жұмыс орындарының саны |
|
|
Басқарушылардың орташа саны |
|
Факторларды анықтау кезінде біз келесі негізгі ережелерге сүйендік: сандық мәні ресімделетін факторларды қолданған жөн; басқарудың ішкі жүйесінің ерекшеліктерін көрсететін факторларды пайдалану ұсынылады; факторларды таңдаған кезде олардың негізгілері ретінде олардың сандық мәнін бухгалтерлік құжаттамадан нақты анықтауға болатынын алған жөн.
H басқару функциялары бойынша қызметкерлердің нақты саны туралы деректерге және базалық ұйымдардағы факторлардың сандық мәндеріне сүйене отырып, басқарудың ішкі жүйелері бойынша басқарушы персонал санының келесі тәуелділіктерін алу үшін регрессиялық талдау әдісі қолданылды. әсер ететін факторлар:
1. Жалпы (әкімшілік) басқару:
H = 6,023 + 0,011x - 0,0012x,
х – қосалқы мердігерлер орындаған жұмыстардың жылдық көлемі
ұйымдар.
2. Өндірістік-шаруашылық қызметті жоспарлау:
H = 1,45 + 0,0004x + 0,065x,
мұндағы х – өздігінен орындалатын жұмыстың жылдық көлемі;
3. Еңбек пен жалақыны ұйымдастыру:
H = 3,147 + 0,059x + 0,00001x,
мұндағы х – салынып жатқан объектілердің жылдық саны;
4. Құрылыс өндірісінің техникалық дайындығы:
H = 2,668 + 0,022x - 0,005x,
мұндағы х – өздігінен орындалатын жұмыстың жылдық көлемі;
х – салынып жатқан объектілердің жылдық саны.
5. Еңбекті қорғау және қауіпсіздік:
H = - 3,415 + 0,279x + 0,045x,
мұндағы х – құрылыстағы жұмысшылар саны;
x - орташа қызметкерлер саны.
6. Жұмысқа қабылдау және оқыту:
H = - 0,747 + 0,166x + 0,246x,
бөлімшелер;
7. Логистиканы басқару:
H = 2,85 + 0,015x + 0,014x,
мұндағы х – өздігінен орындалатын жұмыстың жылдық көлемі;
х – салынып жатқан объектілердің жылдық саны.
8. Құрылыс-монтаж жұмыстарын механикаландыру және энергетикалық қызметтерді басқару:
H = 8,169 - 0,047x + 0,042x,
MEHiEO 1 2
мұндағы х – тұтынушылар саны;
х – негізгі өндірістің белсенді бөлігінің құны
9. Үй шаруашылығы және жалпы кеңсе жұмыстары:
H = - 10,239 + 0,654x + 2,97x,
мұндағы х - функционалдық және өндіріс саны
бөлімшелер;
x – бақылау деңгейлерінің саны.
10. Бухгалтерлік есеп және қаржылық қызмет:
H = - 0,104 + 0,21x + 0,016x,
мұндағы х - функционалдық және өндіріс саны
бөлімшелер;
x - орташа қызметкерлер саны.
Әкімшілік және басқару персоналының жалпы санын басқарудың ішкі жүйелері бойынша қызметкерлер санының қосындысы ретінде алуға болады:
H=H+H+H+H+H+H+H+
Жалпы Adm Plan OH&S Tech OH&S KiPK UMTS
MECHIEO HOIOD BUiFD
Бірқатар кәсіпорындар үшін басқарудың ішкі жүйелері бойынша басқарушы персоналдың нормативтік және нақты санын салыстыру (4-кесте) осы мәндердегі елеулі ауытқуларды анықтауға мүмкіндік берді. Біз бұл фактіні аталған кәсіпорындарды қайта құрылымдау бойынша кешенді шаралардың қажеттілігінің дәлелі ретінде қарастырамыз.
4-кесте
Жұмысшылардың рационалды санын есептеу нәтижелері
басқарудың ішкі жүйелері арқылы
|
Аты |
Басқарудың ішкі жүйелері бойынша әкімшілік және басқару персоналының саны |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Жалпы |
Жоспарлау |
Техникалық |
Еңбекті ұйымдастыру |
Еңбекті қорғау |
Сатып алу |
Бақылау |
Құрылыс-монтаж жұмыстарын механикаландыру |
Үй шаруашылығы |
Бухгалтерлік есеп |
|||||||||||||||||||||
|
стандартты |
стандартты |
стандартты |
стандартты |
стандартты |
стандартты |
стандартты |
стандартты |
стандартты |
стандартты |
|||||||||||||||||||||
|
МП Тұрғын үй-коммуналдық шаруашылық |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
OOO |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
«Кедр» ЖШС |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
«Ремстрой» ЖШС |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
OOO |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
«Кедр-2» ЖШС |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
«Стандарт» ЖШС |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
OOO |
Әлбетте, бұл процесс ұйымдардың персоналының механикалық ұлғаюы немесе қысқаруымен бірдей емес, бірақ ұйымдық жобаларды әзірлеу және кейіннен жүзеге асыру арқылы жалпы басқару жүйелерін жақсарту шараларын қамтиды.
Жоғарыда келтірілген теңдеулерді әкімшілік және басқару персоналының қажетті санын анықтау үшін ғана емес қолдануға болады. Теңдеулердің параметрлерін талдау басқару аппаратының қалыптасуына және оның санының өзгеруіне әртүрлі себептердің әсерін ашуға мүмкіндік береді және ұйымдық құрылымдарға экономикалық талдау жүргізу үшін пайдаланылуы мүмкін.
Бұл басқару аппаратының жұмысын ұтымды ұйымдастыруды қамтамасыз етеді, сенімділік тұрғысынан оңтайлы басқару шешімдерін әзірлеуге ықпал етеді, сонымен қатар жұмыс уақытын тиімді бөлуге ықпал етеді. Коммуникациялық процестер мен ақпарат алмасуды жақсарту, біліктілікті арттыру, сондай-ақ кәсіпорынды басқару құрылымының жалпы тиімділігін арттыру арқылы еңбек өнімділігін арттыру жұмыстың бар көлемін қызметкерлердің аз санымен орындауға мүмкіндік береді, бұл шығындарды азайтуға мүмкіндік береді. кәсіпорындардың еңбек ресурстары және құрылыс өнімдері мен қызметтерінің құны.
Әдебиет
1. Иванов Ю.В., Колесникова С.В., Холодова Л.Н. Мемлекеттік кәсіпорынның персонал санын рационализациялау // Персоналды басқару. 2007. N 4. С. 50 - 52.
2. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Жеке құрам менеджменті. Еңбекті реттеу / Редакциялаған Д.Е. н., профессор Кибанов А.Я. - М.: Емтихан, 1999 ж.
1 -1