Конкурсы, проводимые в компании между сотрудниками, являются действенным инструментом мотивации. Ведь соревновательный момент очень важен. Эксперты рекомендуют их активно использовать, так как они помогают увидеть целеустремленность сотрудников, оценить их мотивацию, а также принимать различные решения в сфере управления персоналом. Главное – определиться с целью и правильно подобрать под нее конкурс и, разумеется, вид поощрения.
Из материалов этой статьи вы узнаете:
Определяемся с целью конкурса
Прежде чем организовать конкурс, необходимо определить, какой цели нужно добиться с его помощью и на какую целевую аудиторию он будет рассчитан. Как правило, внутренние конкурсы проводятся для мотивации работников, развития нужных для компании компетенций, трансляции корпоративных ценностей, сплочения команды и т. д. (подробнее о целях конкурсов в таблице ниже).
Цели конкурсов
| Конкурс | С какими целями можно организовать |
|---|---|
| Профессиональный конкурс | – Мотивация сотрудников к достижению оптимальных результатов; – развитие нужных для компании компетенций; – улучшение эффективности работы сотрудников; – повышение квалификации |
| Корпоративные конкурсы (творческий и командный) | – Создание атмосферы конкуренции; – сплочение команды; – выявление креативных сотрудников; – повышение лояльности; – выявление скрытых лидеров; – развлечение |
| Инновационные (конкурсы идей) | – Стимулирование развития; – поиск креативного решения проблемы; – повышение качества внутренних коммуникаций; – развитие инновационной активности |
В зависимости от цели выделяют несколько типов конкурсов:
- профессиональные (еще их называют мотивационными);
- корпоративные (они делятся на творческие и командные);
- инновационные (конкурсы идей).
Предлагаем рассмотреть перечисленные конкурсы более подробно.
Учитываем нюансы, чтобы конкурс был успешным
Для того чтобы получить ожидаемый результат от конкурса, необходимо соблюдать некоторые правила.
Правило 1. Разработайте четкие и понятные критерии оценки. Желательно, чтобы они выражались в определенных количественных показателях: объем продаж, число привлеченных клиентов, дисциплина труда, разработка и внедрение технологий, особые достижения и т. д.
Правило 2. Сделайте доступной информацию об условиях конкурса. Ее можно донести до сотрудников через корпоративную газету, рассылку, внутренний сайт. Если информация о конкурсе будет закрыта для работников, вряд ли поставленные цели будут достигнуты.
Правило 3. Процедуру выбора победителя сделайте прозрачной , чтобы у сотрудников не возникало вопросов, почему именно этот человек выиграл конкурс. Так вы избежите конфликтов между коллегами.
Правило 4. Не изменяйте утвержденные правила проведения конкурса.
Правило 5. Продумайте адекватное вознаграждение.
Наталья ГУРОВА , заместитель директора по персоналу компании «КорпусГрупп» (Москва):
«Мы регулярно проводим самые разнообразные конкурсы: на лучшего повара, лучшее предприятие питания, лучший фоторепортаж и т. д. Целевая аудитория участников конкурса делится на административно-управленческий и производственный персонал. Исходя из целей и аудитории, мы определяем технику проведения конкурса, методику вовлечения персонала в соревнования. Самый тонкий момент – выбор поощрения победителей: единого подхода к подбору призов нет и не должно быть, все зависит от тематики, целевой аудитории, времени проведения конкурса. Для того чтобы в конкурсах было интересно принимать участие, подарки каждый раз должны быть разными. У нас предусматриваются подарки на любой вкус – начиная с переходящего знамени лидера и заканчивая бытовой техникой».
Узнаем, кто лучший по профессии
Профессиональные конкурсы применяются с целью мотивировать сотрудников на достижение высоких показателей в своей работе (алгоритм проведения конкурса смотрите ниже).
Как правило, наиболее эффективно проведение профессиональных конкурсов в сфере продаж, так как критерии оценки достаточно понятны. Например, звания «Лучший сотрудник» или «Торговый представитель года» присуждаются за достижение конкретных показателей, зафиксированных в плане продаж. Но это не говорит о том, что конкурсы на звание «Лучший по профессии» нельзя проводить в других сферах. Как уже говорилось выше, главное – разработать четкие критерии. Например, для получения звания «Рекрутер года» критерием может быть количество подобранных и прошедших испытательный срок сотрудников. Для «Лучшего маркетолога» – количество проведенных маркетинговых акций и т. п.
Не растягивайте период соревнований на долгое время, сотрудники потеряют азарт
Обратите внимание, применять этот метод мотивации персонала следует своевременно. Профессиональные конкурсы эффективны на этапе стабильности , когда организация уже прошла период становления и бурного роста, в ней сложилась позитивная корпоративная культура, разработана система оценки персонала . Иначе соревнование может способствовать появлению нездоровой конкуренции, порождая конфликты между сотрудниками. Такая «мотивация» приведет к снижению эффективности работы.
Например, в одной компании учредили конкурс на звание «Лучший менеджер по работе с клиентами», чтобы повысить эффективность работы персонала. Но в итоге в отделе по привлечению клиентов начались конфликты, некоторые ключевые сотрудники даже уволились, а показатели эффективности заметно снизились. А дело было в том, что руководитель не учел тот факт, что компания находится на этапе бурного развития, внутренние коммуникации еще не отлажены и недавно введенная система оценки по ключевым показателям деятельности эффективно не работает. Все это привело к нездоровой конкуренции между сотрудниками, и конкурс стал демотиватором.
Елена ЛЯЛИНА , HR-директор страховой компании INTOUCH (Москва):
«Мы проводим профессиональные конкурсы среди операторов call-центра. Поощряются самые эффективные сотрудники, причем оцениваются не только количественные, но и качественные показатели, например, качество разговора с клиентами. При выборе приза полезно не ограничиваться подарочными сертификатами. Мы устраиваем " звездные дни ", когда фотографии героя развешиваются по офису с благодарностью от компании. Иногда даже простая возможность выбрать себе смены на ближайший месяц становится приятным подарком. Также у нас есть конкурсы, поддерживающие инициативы компании. Например, компания возглавила Движение за ответственное вождение: были привлечены коллеги и проведен опрос, а затем конкурс на лучший совет водителям. Большой популярностью среди наших сотрудников пользуются соревнования по повышению вовлеченности. Они сами придумывают формат: от спортивных конкурсов до вовлечения наших детей в работу компании».
Укрепляем командный дух
Корпоративные конкурсы направлены на развитие корпоративной культуры, трансляцию миссии и ценностей компании, сплочения коллектива и создание благоприятной рабочей атмосферы. При правильной подготовке и творческом подходе они могут стать эффективным заменителем тимбилдингов. Корпоративные конкурсы обычно делят на тематические и командные.
Вкусный сюрприз тоже будет хорошим подарком победителям командных конкурсов
Тематические конкурсы приурочены к определенным событиям или праздникам: день рождения компании, профессиональный праздник, 8 Марта, Новый год и т. д. Задание в таких конкурсах может быть разным: смастерить украшения, написать сценарий, стихи, песни, снять ролик про компанию и т. д. Ко дню защиты детей многие организации проводят конкурсы детского рисунка или поделки. Весьма распространены фотоконкурсы, победители которых получают в подарок хорошие фотоаппараты.
Также можно провести шуточные конкурсы, где определяются победители в различных номинациях. Они гармонично дополнят сценарий любого корпоратива. Но при выборе номинаций соблюдайте тактичность, титулы победителей должны быть безобидными. Например, одна компания поделилась с нами номинациями для шуточного конкурса: «Ценный элемент» – награждаются сотрудники отработавшие в компании более 10 лет, «Мастер золотые руки» – номинация для сотрудников АХО, «Неограниченный ресурс» – для сотрудников, у кого больше всего переработок, «Самый расчетливый» – номинация для сотрудников бухгалтерии.
Командные конкурсы предполагают групповое соревнование, например, между отделами, подразделениями компании. Они также могут быть приурочены к какому-либо событию в жизни компании или проводиться в качестве развлечения. Как правило, это конкурсы на звание «Лучшая команда по игре в боулинг», «Самые меткие» (для турнира по стрельбе), «Самые быстрые» (для турнира по футболу, волейболу). Конкурс будет интереснее, если в одной команде будут люди разных возрастов и рангов. Неформальная обстановка подобных соревнований поднимает командный дух, помогает сплотить коллектив.
Не растягивайте период соревнований на год. Профессиональные конкурсы лучше проводить раз в месяц или квартал, а потом по результатам определить лучшего сотрудника года. Чем дольше длится период соревнования, тем менее прозрачен принцип определения победителей. К тому же теряется азарт.
Выявляем инициативных сотрудников
Конкурсы идей проводятся для мотивации инновационной активности сотрудников. Как правило, работники могут оставлять свои предложения по усовершенствованию работы в особой рубрике внутреннего сайта. Комиссия из компетентных специалистов дает свое заключение о целесообразности идей. Победители, чьи идеи были приняты к реализации, награждаются ценными призами. Не стоит оставлять предложения сотрудников без внимания , даже если они кажутся вам бредовыми. Благодарите всех, кто принял участие в конкурсе.
Конкурс идей может также стать способом, позволяющим найти решение сложной технической, маркетинговой или даже управленческой проблемы. В одной транспортной компании этим воспользовались. В отделе региональных перевозок возник вопрос оптимизации сроков доставки. На корпоративном сайте создали рубрику «Требуется решение». Сделали рассылку сотрудникам, в которой описали задачи нового раздела и что теперь каждый может рассказать о сложных ситуациях, возникающих в рабочем процессе. И что сейчас требуется помощь коллегам из отдела региональных перевозок. Сотрудники компании активно откликнулись, и было собрано около 20 предложений. Три из них объединили в одно, и решение проблемы было найдено. Авторы идей получили премии.
Выбираем способы поощрения победителей
Как уже говорилось выше, выбор поощрения – очень тонкий момент. Если приз слишком мал, он не будет мотивировать на достижение цели, если велик – соревнование может перерасти в прямую конкуренцию, которая закончится конфликтами. Поэтому наиболее адекватным эксперты признают призовой фонд, составляющий не менее 10 и не более 50 процентов месячного оклада.
Но стоит заметить, материальный стимул не всегда играет решающую роль. Как правило, люди стремятся к общественному признанию, позитивной оценке коллег. Например, в одной компании авторы лучших идей, помимо ценных призов, получают благодарственное письмо от руководителя компании.
Таким образом, поощрением в конкурсе могут быть:
– денежная премия;
– ценные призы (ноутбук, планшет, мобильный телефон, телевизор, видеокамера и т. д.);
– билеты в кино, театр, на интересные мероприятия;
– сертификаты;
– поход в боулинг;
– поездка;
– большой торт;
– дополнительные дни к отпуску;
– благодарственное письмо от руководителя компании и информация на внутреннем сайте.
Кроме этого, хорошо воспринимается сотрудниками и то, что компания берет на себя часть их повседневных расходов . Например, сотрудникам, показавшим лучшие результаты по итогам квартала, в одной торговой компании оплачивают расходы на бензин, а тем, у кого нет личного транспорта, – расходы на проездные билеты.
Важным моментом является и процедура награждения. Для того чтобы эффект от проведения внутреннего конкурса был максимальным, награждение должно быть организовано на высоком уровне. Ведь аплодисменты, внимание и поздравления коллег могут быть даже ценнее, чем большая премия.
Материал подготовила Оксана ВИЛИНСКАЯ, ведущий эксперт журнала «Кадровое дело».
Статьи
Т.О. Сероус
Журнал подробно рассказывал о внедрении системы "Упорядочение" в Группе Kомпаний "Статус" (Тюмень) 1 . Однако исчерпывающим образом осветить этот многогранный и обширный опыт, разумеется, не удалось. Предлагаемая статья - попытка восполнить пробел, касающийся такой важной и актуальной проблемы, как вовлечение персонала в реализацию улучшений, в частности, посредством конкурсов, проводимых в процессе развертывания системы "Упорядочение".
За три года внедрения системы на предприятиях Группы Kомпаний "Статус" (далее - ГK "Статус") было проведено восемь корпоративных конкурсов (между предприятиями ГK) и более 40 внутренних конкурсов непосредственно на предприятиях. Для чего и как они организовывались, и что это дало Группе Kомпаний в целом, отдельным предприятиям и каждому сотруднику?
Прежде всего, следует отметить, что конкурсы отличались друг от друга своим назначением: при их проведении ставились различные цели, определявшие периодичность и формы организации конкурсов.
1. Подведение промежуточных итогов работы по развертыванию системы "Упорядочение" в целом и по отдельным аспектам. Kорпоративные конкурсы на лучшие результаты по внедрению системы, представлявшие собой достаточно масштабное мероприятие, на первых этапах 2 проводились раз в полгода, затем - ежегодно.
Аналогичные внутренние конкурсы на предприятиях ГK "Статус" проводятся в среднем раз в квартал.
Kроме того, проходят творческие конкурсы: на лучшую символику системы "Упорядочение", на лучшее решение рабочей группы - раз в год по ГK, а также на лучшее решение сложных технических задач - по мере необходимости - внутри предприятий ГK.
При подведении итогов важно правильно выделить номинации, в которых могут оцениваться рабочие группы, сходные по производственной направленности, а также определить критерии оценки номинантов с учетом этапов внедрения системы "Упорядочение". Так, предприятия ГK "Статус", приступившие к внедрению системы в разное время (два предприятия - с февраля, остальные - с ноября 2003 г.), на первых порах и оценивались по-разному: конкурсы между "первопроходцами" и "новичками" проводились отдельно. Затем, когда предприятия "второй волны" добились значительных результатов, сопоставимых с результатами двух заводов, начавших работы по "Упорядочению" первыми, было принято решение об объединении конкурсов. Это позволило повысить эффективность обмена опытом между всеми предприятиями ГK (так как отдельные конкурсы создавали некоторые барьеры), а также создать дополнительный стимул как для предприятий "второй волны", так и для "мэтров "Упорядочения", поскольку им необходимо было проявить себя на достойном уровне, оправдать ожидания остальных предприятий.
2. Оценка перспектив организационного развития компании (в частности, определение степени готовности к переходу на следующий уровень). Например, по итогам корпоративного конкурса в октябре 2005 г. и на основе опыта работы на подготовительном этапе внедрения более сложной системы - ТРМ (общее производительное обслуживание) 3 - было принято решение о перенесении начала масштабного развертывания этого проекта.
3. Анализ ошибок и определение дальнейших направлений работы по внедрению системы в целях способствования более интенсивному обмену опытом и развития методически удачных моментов при реализации внедрения системы на предприятиях.
В приказах о результатах конкурсов, как правило, приводится перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при внедрении системы "Упорядочение" в ГK "Статус" на следующем этапе. Из основных решений, принятых по итогам конкурсов и реализованных впоследствии, можно выделить такие:
введение в практику кураторства рабочих групп;
пересмотр состава Советов по системе "Упорядочение" на некоторых предприятиях;
распределение ответственности между членами Советов (в виде матрицы ответственности или положения о Совете);
введение в практику перекрестных экскурсий рабочих групп различных предприятий ГK;
начало работы кружка по системе "Упорядочение" (кружок объединяет членов Советов всех предприятий ГK и создан для совместной выработки решений, связанных с внедрением системы "Упорядочение");
введение в практику самооценки предприятий и рабочих групп по системе "Упорядочение";
создание Kаталога НОВИKов (эффективных решений, найденных рабочими группами при внедрении системы "Упорядочение") и проведение обучения по Kаталогу;
создание Kаталога по охране труда;
введение в практику тематических инспекций по системе "Упорядочение": по охране труда, состоянию бытовых помещений, проверке уборочного инвентаря и т. п.;
разработка ознакомительного буклета по системе "Упорядочение" для новых сотрудников;
постоянное совершенствование критериев конкурсов;
разработка положения о конкурсах и инспекциях по системе "Упорядочение" в соответствии с решениями, выработанными на кружке по "Упорядочению";
совершенствование бланков документации по системе "Упорядочение" (планов работ, листов самооценки, оценочных листов для инспекций);
совершенствование наглядных материалов по системе "Упорядочение" (информации для стендов и методических листовок по системе "Упорядочение");
проведение мероприятий по получению обратной связи от рабочих групп;
координация Советом по "Упорядочению" заявок рабочих групп для последующего выполнения службами функционально-технического и материально-технического обеспечения.
4. Обучение и обмен опытом: во время корпоративных конкурсов члены Советов предприятий, отстающих по внедрению системы, сопровождают конкурсную комиссию во время ее пребывания на предприятиях-передовиках для того, чтобы использовать их опыт.
5. Повышение мотивации сотрудников и уровня их вовлеченности во внедрение системы "Упорядочение".
Этому способствуют:
доброжелательная атмосфера проведения конкурса;
награждение победителей в торжественной обстановке, в присутствии руководства компании и представителей Советов и рабочих групп всех предприятий ГK;
освящяние событий и итогов конкурса в корпоративных изданиях и на сайте компании;
организация экскурсий в рабочие группы-победители;
распространение идей, найденных победителями конкурса, на предприятиях ГK.
Виды конкурсов по системе "Упорядочение", проводимые в ГK "Статус", номинации и применяемые критерии оценки представлены в таблице.
Kритерии оценки рабочих групп в корпоративном конкурсе на лучшее внедрение системы "Упорядочение" за период 2003-2005 гг. пересматривались несколько раз, и в настоящее время используются следующие критерии.
1. Практические результаты деятельности рабочей группы , ее прогресс с момента предыдущего конкурса и по итогам инспекций. Учитывается продвижение по шагам внедрения системы "Упорядочение", а также мероприятия, реализованные за прошедший период в рамках осуществления программы по "Упорядочению".
2. Kачество разработки планов рабочей группой . Оценивается содержание планов работ, конкретность мероприятий, разбивка плана на логические блоки, взаимосвязь планов с теми шагами системы, на которых находится рабочая группа, распределение ответственности за мероприятия, степень участия всех членов рабочей группы, конкретность сроков выполнения работ.
3. Выполнение планов рабочей группой . Оценивается своевременность выполнения работ, наличие переносов сроков выполнения работ, а также факт выполнения мероприятий по результатам инспекции территории рабочей группы.
4. Уровень вовлеченности членов рабочей группы в реализацию системы . Оценивается по итогам беседы с членами рабочей группы и анализа степени участия в реализованных мероприятиях. При высокой степени вовлеченности сотрудников руководители рабочих групп в разговоре с членами комиссии не должны доминировать. В беседе должны принимать участие все члены рабочей группы, рассказывать о том, как они понимают систему, что каждый из них сделал в рамках работы по системе "Упорядочение". А руководители групп - только дополнять их рассказ, давая возможность каждому из членов рабочей группы высказаться, выразить свое отношение к проделанной работе и системе в целом.
5. Использование самооценки в рабочей группе . Тот факт, что рабочая группа проводит самооценку, говорит об определенной степени "зрелости" этой рабочей группы, о том, что она достигла серьезных результатов в отношении дисциплины и самоконтроля. Оценивается использование пошаговой самооценки (на оценочных бланках по шагу, мероприятия которого выполняет рабочая группа), тематической самооценки (на основании листов самооценки, разработанных рабочей группой с целью преодоления имеющихся трудностей), а также предконкурсной самооценки - по оценочному листу конкурса в соответствующей номинации.
Преимущество этих критериев в том, что они применимы для оценки рабочих групп как офисных, так и производственных / вспомогательных подразделений, причем по всем шагам системы "Упорядочение", и позволяют объединить в общем конкурсе различные рабочие группы на разных этапах работы по системе "Упорядочение". Kроме того, они позволяют накапливать статистику продвижения по системе "Упорядочение" и анализировать отдельные аспекты работы.
При оценке работы Советов по внедрению системы "Упорядочение" используются следующие критерии.
1. Слаженность работы Совета. Оценивается регулярность и стабильность работы Совета по всем необходимым направлениям (обучение рабочих групп, инспекции, мероприятия по вовлечению и агитации и т. п.), доля участия каждого из членов Совета в реализации намеченных планов, распределение обязанностей между членами Совета, организация командной работы в Совете.
2. Kачество планирования работ Совета. Kак и при анализе планов рабочих групп, оценивается качество планирования работ в Совете.
3. Введение в практику самооценки на предприятии. Оценивается, насколько активно используется самооценка в рабочих группах предприятия в целом, а также
4. Наглядность отображения результатов деятельности по системе "Упорядочение" в динамике. Оценивается состояние стендов и папок рабочих групп, наглядность представления результатов конкурсов, инспекций, отоб ражение результатов в динамике.
5. Реализация решений Совета и прогресс предприятия в целом. Оценивается реализация намеченных Советом мероприятий, а также степень освоения системы "Упорядочение" на предприятии в целом за прошедший период.
6. Уровень работы Совета с рабочими группами. Оценивается регулярность и качество проведения учебно-разъяснительных, вовлекающих мероприятий, инспекций, получения обратной связи от рабочих групп.
7. Рейтинг предприятия по итогам тематических инспекций и участия в работе кружка по "Упорядочению". По итогам ежемесячных тематических инспекций по ГK и итогам работы представителей Советов на кружке по "Упорядочению" предприятиям начисляются рейтинги. Суммарный рейтинг за прошедший период значительно влияет на оценку по итогам конкурса. Таким образом, обеспечивается стабильность работы по системе "Упорядочение" в отличие от "предконкурсной лихорадки", которая наблюдалась до принятия такого решения.
Kонкурсы внутри предприятий, творческие и индивидуальные конкурсы оцениваются исходя из тех критериев, которые специально разрабатываются перед проведением каждого конкурса и обсуждаются на кружке по системе "Упорядочение".
Призовой фонд конкурса по ГK и размеры вознаграждений за победу по каждой номинации определены на кружке по системе "Упорядочение" и наряду с регламентом проведения конкурсов утверждены в Положении о конкурсах и инспекциях по системе "Упорядочение". Взносы в этот фонд осуществляют в одинаковом размере все предприятия ГK. Призовые фонды других конкурсов определяются отдельно, эти расходы планируются Советами по внедрению системы "Упорядочение" в рамках действующей на предприятиях ГK системы бюджетирования.
В качестве призов за победу в конкурсах могут выдаваться как денежные премии, так и ценные подарки, памятные символы (переходящие и постоянные), дипломы и грамоты. Интересен тот факт, что около 50% сотрудников (по итогам опросов, проведенных Советами предприятий ГK) желает знать, каков будет ценный приз победителю (лучше, если на стенде предприятия вывешено фото приза), и это повышает их стимул к участию в конкурсе, а остальные предпочитают "сюрприз", т. е. узнавать о призе по итогам конкурса. Что касается решений о том, как потратить денежные премии, то около 90% рабочих групп на эти средства приобретают что-то для общественных нужд (например, чайник, микроволновую печь, новогоднюю елку, канцелярские товары и т. п.), либо отмечают победу коллективным походом в театр, кафе, боулинг и т. п., и только 10% предпочитают делить деньги между собой и тратить их по собственному усмотрению.
Ежегодное проведение Недели "Упорядочения" в ГK также является значительным стимулом для рабочих групп. Очередной корпоративный конкурс завершается форумом "Открытое пространство - Упорядочение", на котором происходит торжественное подведение итогов и награждение победителей 4 .
По итогам форума проводятся опросы участников. Все опрошенные отмечают полезность этого мероприятия, ценность его для обмена опытом и выработки новых идей.
Кроме того, было отмечено, что удачно выбрана форма проведения: игровой тон позволил сотрудникам "раскрепоститься".
Основные выводы по итогам проведения конкурсов , которые были сделаны в ГK "Статус", следующие.
Поскольку итоги конкурса оказывают серьезное влияние на мотивацию сотрудников при внедрении системы "Упорядочение", необходимо добиваться максимальной объективности оценок. Постоянно совершенствовать критерии оценки, по итогам конкурсов давать максимально подробные комментарии, замечания и рекомендации конкурсной комиссии. Что касается назначения конкурсной комиссии, то для достижения максимальной объективности номинантов корпоративных конкурсов оценивают только представители управляющей компании.
Если на предприятии удается создать сплоченную команду (Совет по внедрению системы "Упорядочение" и кураторы рабочих групп), в которой каждый делает то, что у него лучше всего получается, такому предприятию удается за относительно короткий срок значительно продвинуться в деле освоения системы "Упорядочение". При этом наработанная база позволяет сохранить преемственность в работе, даже если происходит кардинальная смена состава Совета (в связи с началом внедрения концепции ТРМ).
Предприятиям, которые начали внедрение системы "Упорядочение" позднее ЗАО "ВЗKСМ" и ЗАО "Лидер", удалось не только их догнать, но и опередить по некоторым аспектам, поскольку у них была возможность использовать наработки коллег-"первопроходцев".
Производственная специфика предприятия находит свое отражение в работе по внедрению системы "Упорядочение", что, по нашему мнению, является признаком вовлеченности сотрудников. Так, например, рабочие представляющие охранное агентство "Ассоциация безопасности", при реализации шага 4 разработали правила, подобные настоящему армейскому Уставу (точность формулировок, детальность).
Если предложения рабочих групп в рамках внедрения системы "Упорядочение" принимаются и получают признание, то увеличивается число сотрудников, участвующих в инновациях, а их идеи получают дальнейшую проработку. Так, решения, опубликованные в первом томе Kаталога НОВИKов, были усовершенствованы другими рабочими группами к моменту издания второго тома. Kроме того, рабочим группам удается находить решения, превосходящие по глубине проработки традиционный уровень (например, на основе принципа цветового кодирования при рациональном размещении предметов в одной из офисных рабочих групп был реализован принцип двойного цветового кодирования).
Если на предприятии существенно снижаются показатели по внедрению системы "Упорядочение", то причина чаще всего в снижении эффективности взаимодействия с рабочими группами и формализации работы Совета: Совету в этом случае нужно больше уделять внимания мероприятиям по вовлечению персонала во внедрение системы, встречам с рабочими группами, их обучению, обмену опытом.
Опыт проведения конкурсов оказался очень полезным для ГK "Статус", и мы намерены его развивать. Призываем наших коллег, из других предприятий делиться опытом проведения мероприятий по вовлечению сотрудников в инновации.
О внедрении системы "Упорядочение" на предприятиях ГК "Статус" см.: Дерябин П.М. Почему нужно внедрять систему "Упорядочение" // ММК. - 2004. - № 2; Дерябин П.М., Говорухин Д.В. Малые группы в системе "Упорядочение" // ММК. - 2004. - № 2; Медведев С.В., Сероус Т.О. "Упорядочение": "Открытое пространство" // ММК. - 2005. - № 1, 2; Пшенников В.В. "Упорядочение": День открытых дверей // ММК. - 2005. - № 7; Мельникова Е.В. "Наш Опыт Всем и каждому" // ММК. - 2005. - № 9.
Внедрение системы "Упорядочение" в ГК "Статус" осуществляется по 12-шаговой процедуре, описанной в книге Растимешина В.Е., Куприяновой Т.М. "Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места". Практическое пособие / Под общ. ред. д-ра техн. наук В.Н. Шлыкова. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2004.
В наших публикациях ТРМ (Total Productive Maintenance) переводится как "продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала" - Прим. ред.
Медведев С.В., Сероус Т.О. "Упорядочение": "Открытое пространство" // ММК. - 2005. - № 1, 2.
Раньше покрасоваться на доске почета было пределом мечтаний каждого советского труженика. Красивое фото, с которого гордо улыбался герой, перевыполнивший план – подобная перспектива была равносильна современному попаданию на обложку журнала Forbs. Таким образом давали понять, что человек работал не просто так, его труды отметили, похвалили и готовы чествовать героя передовицы до тех пор, пока его результат не свергнет новый заводской Геракл. «Черные» доски тоже были – картины позора, стенгазеты, куда в воспитательных целях вешали дебоширов, прогульщиков, пьяниц, и конечно, запечатлеть старались их на этих фотокарточках в самом непотребном виде.
Сегодня, почему-то, самым популярным способом нематериальной мотивации стала навязчивая корпоративная культура. Коллег собирают на тренинги, заставляют праздновать вместе памятные даты и организовывают массовые культпоходы. Все это хорошо, но когда в самой организации царит вечно гнетущая атмосфера, редкие корпоративы, пусть даже с развеселыми песнями приглашенной любимой (боссом) группой, не спасут. А ведь за настроением и мотивацией сотрудников нужен глаз да глаз!
Несмотря на то, что сегодня самой лучшей мотивацией работников традиционно является щедрая премия и корпоративная культура, руководители, не обделенные фантазией , умудряются придумывать новые бюджетные способы мотивации сотрудников. Ведь не всегда счастье скрывается на дне конверта с деньгами, многие обладатели высокооплачиваемых профессий страдают, например, из-за того, что их где-то недооценили, не поняли, не поручили интересное задание. Да, даже под маской карьериста может скрываться тонкая душевная организация, которая просто жаждет похвалы, внимания или внеочередного отпуска.
Окунувшись в мир «высоких» руководителей, можно найти множество интересных примеров поиска новых средств того, как сделать своих сотрудников счастливыми. Например, мысли отца современной мультипликации Уолта Диснея (Walt Disney) были заняты не только красочными мультяшками. Его фантазии хватало еще и на то, чтобы придумывать новые способы мотивации сотрудников своей компании. Он отлично понимал нужды и потребности работников и прекрасно знал, что люди, независимо от условий оплаты труда, всегда с удовольствием бегут с той работы, на которой работать не престижно. Поэтому он собственноручно превращал непрестижные рабочие места в престижные. Так, малопопулярные среди работников прачечные в отелях парков развлечений при Диснее были переименованы в текстильные службы, что приравнивало их по важности со службой маркетинга или клиентской службой. При этом попасть на работу в текстильную службу было гораздо проще.
Филипп Росдэйл (Philip Rosedale) , основатель самого известной трехмерной социальной сети Second Life, придумал внедрить в компании внутреннюю программную платформу – своеобразный агрегат по сбору отзывов сотрудников о своих коллегах. В этой программе каждый мог отправить друг другу заметки признательности и поощрения. Все сообщения размещаются в публичном доступе, поэтому такая система сбора информации о работе сотрудников стала хорошим инструментом для руководства в системе оценки труда.
А вот маркетинговая компания Hime & Co , в свою очередь, с удовольствием поддерживает душевные порывы своих сотрудников. Например, руководство свободно разрешает работникам гулять половину рабочего дня, но только если на это есть уважительная причина. К числу таких, кстати, относится посещение сезонных распродаж . Конечно, закупиться стильными обновками к новому модному сезону – святое дело, можно и на работу не пойти. А если вас, вдруг бросит партнер (муж, бойфренд – неважно), то вам предоставят отгул на весь день, чтобы полечить душевную рану: вдоволь поплакать и прийти в себя.
Пожалуй, в каждой крупной компании найдутся особенные идеи того, как сделать сотрудников счастливыми.
Вот 10 идей для мотивации сотрудников, которые можно попробовать внедрить в своей компании:
1. Публично поощрять заслуги отличившегося сотрудника.
2. Неожиданные подарки, приятные презенты для сотрудников, просто в честь дня хорошего настроения.
3. Не можете позволить выплатить премию – найдите более бюджетный способ поощрения заслуг. Например, предоставьте сотруднику внеплановый выходной день.
4. Можете установить время от времени ценным сотрудникам свободный график работы.
5. Вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно : скажем, ужин в ресторане , абонемент в фитнес-клуб, какой-либо подарочный сертификат.
6. Организуйте корпоративный спортивный выезд. Это не просто отдых, а стремление к спортивным победам и достижениям. Сегодня особенно в моде корпоративный картинг, яхтинг и футбол. Можно провести соревнования по танцам .
7. Премии тем, кто следит за своим здоровьем. Например, многие западные компании выплачивают сотрудникам ежегодные премии за то, что те не болели в течение года и регулярно посещали врачей.
8. Некоторые компании не только поощряют лучших, но и шутливо наказывают худших. Например, вводят в компании титул «Черепаха forever» или премию «Получи скунса».
9. Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли...
10. Мотивация развлечением. Посмотрите на офисы всемирно известных корпораций, все они оборудованы не просто стильно, но так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать, чтобы им хотелось приходить на работу и не хотелось уходить. В таких офисах обязательно предусмотрены игровые зоны, комнаты отдыха и развлечений. 8 рабочих часов были бы не такими эффективными, если бы сотрудники не могли вовремя расслабиться, снять напряжение и просто сменить обстановку на более приятную и неформальную.
Да, конечно, соперничать с ее Величеством зарплатой в мощности мотивации вряд ли смогут всякие нематериальные награды и поощрения. Но руководителю всегда следует помнить, что люди приходят на работу обычно ради денег и карьеры, а уходят от рутины и плохого руководства. Поэтому создание адекватной системы нематериальной мотивации – это вещь важная, даже базовая для создания эффективной корпоративной Команды Мечты (Dream Team).
А если вы сами хотите порадовать начальника, смотрите инструкцию по упаковке подарка для шефа в нашем видео:
Конкурсы – знакомый нам с детства способ проявить себя и оценить силы других. В процессе конкурса мы учимся общаться, понимать друг друга, быть командой или быть лидером.
Мы учимся победе, участию и соучастию. Также конкурсы обеспечивают одну из важных HR-составляющих – вовлеченность сотрудников.
Как использовать достоинства конкурсов для внутренних коммуникаций, мы обсудили с экспертами и делимся с вами в этой статье.
Цели конкурсовВнутренние конкурсы в нашей компании проводятся всегда как часть крупных мотивационных проектов, кульминация которых как правило происходит во время корпоративных вечеров, т.к. присутствие на них не является обязательным, а следовательно требует активных действий по привлечению на них участников. Это некая PR-составляющая самого мероприятия, преследующая сразу несколько целей:
1. Нематериально поощрить сотрудника, во всеуслышание заявив о его способностях, достижениях или вкладе в общее дело Банка.
2. Вовлечь как можно большее количество людей в жизнь Банка, транслировать ценности компании, обратить внимание аудитории на важную информацию или привлечь коллектив в проблеме и поиску ее решения.
3. Стимулировать коллег на раскрытие своего потенциала.
4. Создать ажиотаж перед финальным событием конкурса, которое проходит на корпоративном мероприятии, совместив информационные поводы (детали проведения конкурса и детали будущего мероприятия)
Александра Попова, ведущий специалист по внутренним коммуникациям АКБ «РУССЛАВБАНК» (ЗАО), рассказала о роли внутренних конкурсов в РУССЛАВБАНК.
«В этом году ФГУП ГЦСС исполняется 75 лет, в честь этого праздника внутри компании было проведено несколько конкурсов – викторина, конкурс фотографий, литературный, а так же конкурс на лучший экспонат для музея спецсвязи. Данная активность была реализована с целью ознакомить сотрудников с историей предприятия. Участвуя в викторине, нужно было узнавать интересные факты, находить информацию, поднимать архивы и коммуницировать с более опытными работниками, чтобы дать правильный ответ. У нас трудятся очень талантливые люди, которые не только отлично проявляют себя как спецсвязисты, но и прекрасно пишут, а так же увлекаются фотографией, поэтому мы решили объявить для них литературный и фото конкурс. Поскольку предприятие существует давно, внутри него сложились целые династии и много ветеранов, проработавших несколько десятков лет. У каждого за плечами огромная история, а так же есть уникальные вещи, связанные с работой, которые можно было бы продемонстрировать в нашем музее, поэтому мы организовали конкурс на лучший экспонат. Основная задача проведения подобных мероприятий это желание уделить внимание сотрудникам, дать им возможность проявить себя не только в работе, но и раскрыть их таланты, сплотить коллектив и поощрить за активное участие в корпоративной жизни», делится Татьяна Парфенова, начальник учебно-методического центра ФГУП ГЦСС.
София Семёнова, руководитель направления внутренних коммуникаций и продвижения бренда работодателя Volvo Group Россия, говорит, что цели внутренних конкурсов в Volvo Group Россия разные. Так, сбор инновационных идей направлен на улучшение бизнеса, соревнования коммерческих команд – на решение коммерческих задач, конкурсы на лучший проект в области качества/безопасности/защиты окружающей среды/технологий направлены на продвижение корпоративных ценностей Volvo Group, конкурсы для механиков – на повышение квалификации сотрудников. Есть так называемые мотивационные конкурсы, которые являются частью системы внутренних наград. «Мы также проводим внутрикорпоративные конкурсы, целью которых является внутренний брендинг. Конкурсы позволяют нам решать и задачи рекрутмента - 75% менеджерских позиций в компании мы замещаем на основе внутреннего конкурса», - добавляет София.
Организуя корпоративные конкурсы, можно достичь следующих целей: повысить уровень лояльности и вовлеченности, мотивировать сотрудников работать лучше и эффективнее, поощрить и признать заслуги работников, сплотить команду, транслировать корпоративные ценности, развивать нужные для компании и сотрудников компетенции, привлечь внимание молодого поколения к истории и перспективам развития отрасли, формировать интерес и уважение к какой-либо профессии. – Рассуждает Надежда Усова, старший менеджер по внутренним коммуникациям Х5 Retail Group. – Тематика конкурсов может быть самой разной: фотоконкурсы, конкурс на лучшую креативную идею по заданной теме, конкурс лучших сотрудников, конкурсы необычных развлечений и т.д. Участие в состязаниях порой раскрывают людей с неожиданной стороны: например, строгого педантичного бухгалтера мы можем увидеть в роли любителя экстремальных путешествий, солидного директора по продажам – в роли коллекционера миниатюрных автомобилей и т.д. Конкурсы позволяют сотрудникам больше и лучше узнавать друг друга, что способствует сплочению коллектива и выстраиванию более эффективных личных взаимоотношений и коммуникаций между подразделениями.
Таким образом, конкурсы интересны и руководству, и сотрудникам, и отделу персонала, т.к. при правильной постановке целей и реализации проекта можно решить несколько разноплановых задач. Но при этом конкурсы, проведенные «для галочки», малоэффективны как для компании, так и для сотрудников.
Неотвратимый успех
Приведите примеры самых удачных конкурсов на вашей практике, и что эти конкурсы дали компании?
Самым удачным конкурсом в РУССЛАВБАНКе стал прошлогодний "Сотрудник Года 2013". Суть конкурса заключалась в выявлении и поощрении лучших работников банка на основе оценки его коллег, т.е. в номинациях были представлены только те сотрудники, которые были выдвинуты их же коллегами. Конкурс прошел в 3 этапа: с сентября по октябрь 2013 года коллеги анонимно выдвигали в заранее известных номинациях наиболее подходящего по их мнению человека, обосновав причину своего решения. Затем, из числа присланных имен в номинации были отобраны только 3 самых часто встречающихся. С октября по ноябрь прошел финальный этап голосования, в котором нужно было отдать предпочтение одному из 3 финалистов. В начале декабря во время корпоративного вечера в честь Дня Рождения компании были озвучены имена победителей и вручены призы. - Вспоминает Александра Попова.
По итогам конкурса мы получили невероятные результаты. Во-первых, было вовлечено максимум региональных офисов и представительств в гонку за главный приз - приезд за счет компании в Москву на вручение статуэток + оплачиваемая 3-месячная стажировка в столице в любом департаменте по выбору победителя с дальнейшей возможностью получить работу в главном офисе Банка. Именно региональные сотрудники чаще всего оказывались в числе финалистов. Во-вторых, повысилась эффективность труда и улучшилась коммуникация между коллегами, т.к. сотрудники выдвигали в качестве номинантов друг друга на основании результатов работы и качества сервиса. В-третьих, мы выявили таланты и помогли карьерному развитию "серых мышек" - сотрудников, которые качественно выполняли свою работу, но не были ранее замечены руководством в силу своих личностных качеств - скромности, застенчивости. Они чаще других оказывались в списке самых трудолюбивых и ответственных, о чем мы непременно рассказывали их руководителям. Таким образом, 4 номинанта получили повышение, а одна девушка из Калуги получила работу в Москве. В-четвертых, благодаря активной коммуникационной стратегии конкурса, включавшей тизинговую PR-кампанию корпоративного вечера (информационные рассылки, спец. рубрика в корпоративном журнале, листовки и приглашения, интернет-баннеры на внутреннем сайте, создающие эффект недосказанности и провоцирующие на дальнейшее отслеживание новостей), был поставлен абсолютный рекорд по количеству присутствующих на нем человек - 550, что составляет 137% от целевой аудитории (изначально планировалось привлечь 400 чел.). Это был, не побоюсь этого слова, колоссальный успех!
В целом, с помощью этого конкурса нам удалось сделать так, что за 3 месяца до Дня Рождения компании и спустя месяц после него, все говорили только об участии в нем, а некоторые менеджеры даже назвали "Сотрудника Года" самым масштабным событием за последнее время, мечтая получить заветные призы и свою минуту славы.
Стоит отметить, что конкурс лёг в основу концепции празднования Дня Рождения, превратив его в церемонию оскаровского масштаба с красной дорожкой и другими атрибутами жизни богатых и знаменитых. Все оказались очень довольны!
Ко дню Святого Валентина мы проводили конкурс «Признайся в любви Х5». Основная цель конкурса была в том, чтобы повысить уровень лояльности сотрудников к компании и сформировать положительный имидж Х5 Retail Group как работодателя. Сотрудники с разной продолжительностью работы в компании делились впечатлениями о том, почему они выбрали Х5 Retail Group в качестве работодателя, что нравится им в компании, какие есть преимущества и что они ценят в нашей организации. Конкурс проводился в интранете, поэтому охват был широким: за лучшее признание в любви состязались сотрудники из разных городов, офисов, магазинов и распределительных центров. Они выражали свою любовь к компании в форме коротких фраз, стихов и даже прозы. Все признания любви в течение дня публиковались на корпоративном портале, и в заранее определенное время состоялось онлайн голосование. Сотрудники сами определяли победителей, которые получили сертификаты в лучшие рестораны в своем городе на две персоны. В Москве мы выбрали ресторан «Пушкин». В итоге на конкурс поступило более 3000 признаний в любви Х5, которые отражали преимущества компании. Таким образом, через конкурс нам удалось сформировать позитивное отношение к компании, повысить лояльность и укрепить HR-бренд Х5 Retail Group.
Как правило, в ритейле текучесть кадров выше, чем в других сферах. Такая ситуация негативно отражается на знании сотрудников истории компании: основных дат и вех развития, ключевых цифр и достижений. Мы столкнулись с этой проблемой и разработали план коммуникаций, который бы повысил уровень знаний сотрудников компании. Одним из инструментов стала викторина «Узнай больше об Х5». С одной стороны, мы определяли лучших знатоков, с другой стороны – мотивировали сотрудников узнавать больше о компании. Неделя, в течение которой проходила викторина, была очень активной: работники выясняли, уточняли те или иные факты, делились своими знаниями, источниками информации и т.д. Так, с помощью конкурса нам удалось повысить у сотрудников заинтересовать историей компании. – рассказывает Надежда Усова.
Татьяна Парфенова: «В год празднования 75-летия компании все конкурсы прошли успешно, сейчас мы подводим итоги. Однако самой удачной можно назвать викторину. Для того, чтобы выиграть, людям было необходимо собрать информацию и ознакомиться с деятельностью предприятия. Это было не просто, ведь за 75 лет произошло множество изменений и событий. Как результат – хорошая осведомленность, понимание процессов, знание истории ФГУП ГЦСС и проявление интереса к компании. Когда ты узнаешь историю, то начинаешь вникать не только в работу, но и замечать другие процессы. Лучше узнаешь коллег, понимаешь, как устроена работа всего ГЦСС, какие были приняты важные решение и далее видишь результат этих решений. Это очень помогает в работе, ведь зная историю, можно прогнозировать будущее, предлагать новые решения. У нас на предприятии очень приветствуется такая инициатива, поэтому все сотрудники вовлечены в процесс и с удовольствием принимают участие в конкурсах, возможно именно этим ФГУП ГЦСС отличается от других компаний, ведь в первую очередь здесь обращают внимание на потребности людей, стараются сделать рабочий процесс максимально комфортным и увлекательным».
Призы, хвалы и лавры
Чем поощрять и награждать победителей? Какое место отводить материальным и нематериальным наградам?
Александра Попова: «Поощрение должно быть комплексным и зависеть от самого конкурса. Например, за победу в соревновании на лучшую корпоративную песню достаточно написать о победителе в корпоративные СМИ и подарить сувенирную продукцию с логотипом организации. В случае, если конкурс направлен на повышение доходности и показателей труда, то тут красивой кружкой не обойдешься, нужна и материальная составляющая - премия или серьезный приз (туристическая путевка, дорогая техника, автомобиль). Следует соотносить вклад сотрудника, полученный в результате соревнования, с тем вознаграждением, за которое ему придется бороться».
Парфенова Татьяна: «Все люди разные, кого-то радует материальное вознаграждение, а кто-то хочет проявить себя и продемонстрировать свои таланты ради признания коллег. Идеальный вариант - это совмещение материальных благ и признания. У нас все победители получают денежные призы, результаты конкурсов и работы публикуются в корпоративной газете, делается общая рассылка. Наши сотрудники получают и внимание, и приятный бонус в виде дополнительных денег.
София Семенова: «В зависимости от конкурсов, поощрение может быть и материальным, как, например, премия за лучшую идею или оплаченная поездка для команды победителей, сертификат на тренинг, сувенирная продукция с логотипом компании, призы. Но, на мой взгляд, признание со стороны коллег или руководства – это обязательная часть поощрения результатов конкурса. Признание не стоит денег, но дает сотруднику понять, что его ценят и уважают на работе, его идеи значимы»
Надежда Усова: «Выбор приза во многом зависит от размера компании и бюджета на конкурс. При этом лучше всего изучить потребности своих сотрудников, выявив те или иные мотивирующие их факторы. Если говорить в общем, то отличным подарком может стать туристическая путевка или сертификат на отдых, совмещенный со стажировкой в зарубежной стране, где есть подразделение компании, сертификаты на изучение иностранного языка с носителем, золотые значки с логотипом компании. Для тематических конкурсов можно выбирать поощрение в соответствующем стиле: например, фотоконкурс – качественный фотоаппарат, флешка и т.д. Чтобы придать значимость подарку и поощрению в целом, награждение лучше проводить в присутствии руководства и большинства сотрудников. Для региональных сотрудников мотивирующим подарком может стать поездка в Москву на общий корпоративный праздник. Особенно это актуально, когда количество приглашений ограничено и/или список участников мероприятия формируется исходя из уровня должности. Как правило, такой неожиданный подарок для рядового сотрудника является сильным мотивирующим фактором для дальнейшей работы и повышения вовлеченности.
Не все конкурсы одинаково полезныВыбирая идею для конкурса, нужно думать прежде всего о его потенциальной пользе для бизнеса, а не о развлечении. Идея может быть яркой, но совершенно «холостой» с точки зрения бизнес-задач. Чтобы не тратить время и силы зря, давайте разберемся, от каких идей конкурсов всё же лучше отказаться.
«Не стоит проводить конкурсы, которые не решают задач бизнеса или будут слишком сложными для того, чтобы принять в них участие. Зря потраченный бюджет и низкая отдача - это лишь часть того, что вы получите по итогам такой работы. Все, что делает внутренний коммуникатор, должно быть подчинено 2 вещам - трансляции миссии и ценностей организации, в которой вы работаете, и решению задач бизнеса, что в конечном счете влияет на прибыль», - считает Александра Попова.
Вот что говорит о том, чего делать не стоит, Татьяна Парфенова: «Не нужно проводить конкурсы, которые не несут никакого смысла. Конкурс ради конкурса совершенно бесполезен и будет неинтересен сотрудникам. Затевая какую-то активность, всегда важно понимать, какой вы хотите получить результат и ориентироваться на людей, их интересы. Никто не будет тратить время просто так, ценный приз так же является не самой главной мотивацией. Кроме материальных ценностей есть такие важные моменты, как признание, желание донести до коллег информацию, продемонстрировать свои таланты, обратить на себя внимание, выделиться. Если конкурс ничего не дает кроме потраченного времени и более того реализуется навязчиво, скорее всего результат будет негативным».
«Лучше отказаться от затеи с фотоконкурсом «Как или где я провел лето», «Любимый кот/Милые котята», - добавляет Надежда Усова.
Желаем вам успешных конкурсов!
Делитесь своими историями – принимайте участие в «Экспертном мнении»! Пишите нам на адрес [email protected]
Внутренние конкурсы - прекрасный инструмент для решения многих кадровых и профессиональных задач. С их помощью можно стимулировать сотрудников к достижению наилучших результатов, развивать у персонала нужные для компании компетенции и транслировать корпоративные ценности. В этой статье мы подробно опишем основные типы внутренних конкурсов, расскажем о целях их проведения и способах организации.
Итак, в зависимости от целей проведения внутренние конкурсы могут разделяться на несколько типов и быть мотивационными, целевыми и корпоративными. Рассмотрим подробнее каждый из них.
Мотивационные конкурсы
Этот тип конкурсов основан на одной из основных психологических потребностей человека - получить признание своих заслуг со стороны окружающих. Конкурсы на звание «Лучший по профессии» стимулируют персонал к достижению более высоких показателей в своей трудовой деятельности, которые в дальнейшем напрямую влияют на рост прибыли организации и выражаются в конкретных цифрах. Наиболее популярны подобные мероприятия в сфере торговли, где звание «Лучший сотрудник» присваивается работникам, достигшим конкретных финансовых показателей в индивидуальном плане продаж.
Однако важно отметить, что мотивационные конкурсы следует проводить на определенном этапе развития компании, когда она уже пережила период своего бурного роста и достигла некой стабильности. К моменту проведения мотивационных конкурсов в компании должны быть налажены внутренние коммуникации и сформирована благоприятная корпоративная культура. Иначе элементы соревнования, присутствующие в подобных конкурсах, могут привести к возникновению конфликтов и нездоровой конкуренции между сотрудниками, что в конечном итоге снизит эффективность их работы.
Целевые конкурсы
Конкурсы этого типа проводятся с целью решения конкретных задач или актуальных проблем, стоящих перед компанией. Целевые конкурсы бывают инновационными, кадровыми, информационными и дисциплинарными.
Инновационные конкурсы стимулируют работников к генерации новых идей или поиску нестандартных подходов в решении сложных задач. С их помощью руководство компании выявляет новаторов и инициативных сотрудников, реализация потенциала которых может принести большую пользу для компании в дальнейшем. Инновационные конкурсы дают прекрасную возможность талантливым людям заявить о себе, особенно если в силу каких-то обстоятельств они вынуждены находиться «в тени».
Кадровые конкурсы, как правило, проводятся HR-службой с целью подбора кандидатов на вновь открывшиеся в компании вакансии. Иногда их организуют для формирования кадрового резерва. Приблизительная схема кадровых конкурсов такова:
- Необходимо определить требования к вакантной должности и разработать Положение о проведении конкурса (если он проводится впервые).
- Примерно за месяц до начала конкурса сотрудники HR-службы должны сообщить персоналу о новой вакансии и уведомить сотрудников об условиях проведения конкурса. В зависимости от требований к кандидатам, информация о вакансии рассылается либо всем работникам, либо целевым группам, которые могут включать в себя людей только определенной профессии, работающих в конкретном отделе и т.п.
- Все желающие и соответствующие установленным требованиям кандидаты обращаются в HR-службу с заявкой на участие. Сотрудники кадровой службы анализируют полученные данные и проводят отбор людей, которые будут допущены к участию в конкурсе.
- Кадровые конкурсы могут проводиться в несколько этапов: выполнение практического задания, защита его перед специально созданной комиссией и итоговое собеседование.
Конкурсные процедуры могут упрощаться или усложняться в зависимости от уровня вакантной должности. Но основной их задачей остается доказательство того, что кандидат, имеющий лучшие результаты, успешно справится с работой в новой должности.
Компании, в которых налажен механизм кадровых конкурсов существенно снижают затраты на подбор персонала и повышают мотивацию работников, стремящихся к карьерному росту.
Информационные конкурсы используются в тех случаях, когда всему персоналу необходимо сообщить о происходящих в организации изменениях. С их помощью можно привлечь внимание сотрудников к важному событию. Открывается ли корпоративный портал, запускается ли новая торговая марка, меняется ли система оценки или мотивации - в разработке подобных нововведений крайне важна помощь и участие сотрудников. Информационные конкурсы помогают вовлечь в процесс изменений большее количество людей, они дают возможность работникам почувствовать свою важность и сопричастность к происходящему, в результате чего организационные перемены воспринимаются спокойнее и проходят более конструктивно.
Дисциплинарные конкурсы предназначены для изменения нежелательных моделей поведения работников и устранения мелких нарушений в работе. Регулярные опоздания сотрудников, слишком частые «перекуры», заметно увеличившееся число «больничных», преждевременный уход с работы, пренебрежение функциональными обязанностями - подобные нарушения способствуют созданию нерабочей атмосферы и снижают общий уровень продуктивности. Как показала практика, внутренние конкурсы оказываются намного эффективнее штрафных санкций в вопросах улучшения дисциплины.
Корпоративные конкурсы
Мероприятия такого типа проводятся с целью развития и укрепления корпоративной культуры, они оживляют рабочую атмосферу и способствуют сплочению трудового коллектива. При грамотной организации и творческом подходе такие конкурсы становятся прекрасной альтернативой дорогостоящим тренингам по командообразованию, которые часто заказываются руководителями компаний для своих сотрудников. Кроме того, в отличие от разовых «покупных» тренингов, корпоративные конкурсы формируют в компании традицию проведения совместных мероприятий, создающих в коллективе доброжелательную атмосферу и укрепляющих взаимоотношения между людьми.
Корпоративные конкурсы бывают командными или тематическими.
Командные конкурсы основываются на групповом соревновании; их можно приурочить к какому-либо значимому событию в жизни организации или проводить «от случая к случаю» (лучшая команда по игре в боулинг, команда-победитель в волейбольном /футбольном матче и т. п.). Участие в одной команде людей разных возрастов, имеющих разные должности и ранги, придает таким конкурсам особое своеобразие и значимость. Неформальная обстановка, присутствующая на подобных мероприятиях, прекрасно поднимает командный дух, способствует сплочению коллектива, заряжает сотрудников энергией гораздо сильнее, чем привычное застолье, конец которого не всегда предсказуем.
Тематические конкурсы, как правило, бывают приурочены к определенным праздникам или событиям. Поводом для проведения подобных мероприятий может стать профессиональный праздник, день основания компании, традиционные праздники — Новый год, 8 Марта, Навруз и т. д.
Некоторые HR-менеджеры подходят к организации праздничных мероприятий очень креативно. Чтобы торжество не сводилось к традиционному застолью, они стараются создать яркий, запоминающийся праздник, привлекая к участию всех сотрудников. Люди делают его «своими руками» - пишут сценарии, готовят стихи и песни, придумывают призы, мастерят украшения. Легкая дружеская атмосфера, возникающая как при подготовке, так и во время проведения тематических конкурсов способствует раскрытию сотрудников, порой с самой неожиданной стороны. Вся команда заряжается позитивом, а рабочие будни буквально «оживают».
Организация внутренних конкурсов
Процесс организации конкурсов включает в себя несколько ключевых моментов. Перед началом их проведения следует разработать критерии оценки, обозначить участников, определить номинации, продумать процедуру награждения и выбрать награды.
1. Критерии оценки. Определяющими факторами при их разработке является четкость формулировок и доступность для понимания. Критерии оценки должны быть доведены до сведения всех участников перед началом конкурса. В процессе его проведения критерии не должныменяться, а условия участия в конкурсе должны оставаться равными и прозрачными для всех сотрудников.
2. Участники конкурсов. После определения целей конкурса и его формата, очертите круг возможных участников. Так, например, конкурс на звание «Лучший сотрудник» рекомендуется проводить среди работников, имеющих одинаковые функциональные обязанности. Желательно также, чтобы в разных конкурсах были задействованы сотрудники всех подразделений компании - это даст возможность каждому работнику получить признание своих заслуг.
3. Номинации. Количество номинаций и их название следует выбирать с учетом целей проведения конкурса, общей численности сотрудников и имеющегося бюджета. Если целью является развитие и закрепление у сотрудников конкретных навыков - акцентируйте внимание к ним посредством выбора соответствующих номинаций.
4. Процедура награждения. Публичная похвала оказывает значительное влияние на дальнейшее поведение человека, а признание руководителем заслуг и успехов сотрудника увеличивает ценность одержанной победы и усиливает мотивационный эффект.
Церемония награждения по итогам конкурса может проводиться как в официальной, так и в неформальной обстановке. Обычно чествование победителей и подведение итогов конкурса приурочивается к какому-либо празднику и включается в сценарий его проведения. Объявление имен победителей можно поручить одному из сотрудников или приглашенному ведущему. Но процедуру награждения, особенно за выдающиеся профессиональные заслуги, следует оставить руководству. Это подчеркнет важность момента и закрепит успех победителя в глазах коллег.
Награды. Выбор подарков для победителей должен быть очень тщательным, независимо от их должностей. Желательно, чтобы призы для разных номинаций не слишком отличались друг от друга по стоимости. При определении призового фонда важно учитывать заслуги награждаемых. Бюджет, выделяемый на награждение, должен быть адекватен их вкладу в развитие компании.
В заключение хотелось бы отметить, что к организации внутренних конкурсов следует относиться с большой серьезностью и ответственностью. Только при четко поставленной цели, тщательной подготовке к проведению и соблюдении деловой этики эти мероприятия приведут к позитивным изменениям в компании и окажутся по-настоящему эффективным и полезным средством повышения мотивации персонала.
Соответствие типа конкурса целям его проведения
| Тип конкурса | Вид | Цель |
| Мотивационный | «Лучший по профессии» | Стимулировать людей к достижению высоких показателей в работе |
| Целевой | Инновационный | Генерировать новые идеи, решить насущные проблемы |
| Информационный | Привлечь внимание к проблеме, выявить инициативную группу | |
| Кадровый | Максимально эффективно закрыть вакансию. | |
| Создать возможности для карьерного роста сотрудников | ||
| Дисциплинарный | Улучшить трудовую дисциплину | |
| Корпоративный | Командный | Командообразование |
| Тематический | Укрепить доверие в коллективе. | |
| Организовать интересный совместный отдых |
Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материлам Интернет СМИ