Олар аз мөлшердегі өзімшілдік өте пайдалы дейді. Киелі кітап өсиеттерінің бірінде: «Өзіңді жақсы көр...» делінген. Мен өзімді сүюде ұят ештеңе жоқ деген қорытындыға келдім, бірақ егер сіз қарапайым адамнан Нарцисске айналатындай өзін-өзі сүю көп болса ше? Басқалар сені менмен деп атаса ше? Ал бұл сіздің шектен шығып кеткеніңізді білдіреді.
Әркім өзіне қарыздар деп есептейтін, «мойыныңа отырудан» тартынбайтын осындай адамдарды білемін. Бұл түрдегі адамдар сіздің істеріңіз туралы сұраудың қажеті жоқ деп есептеп, үнемі өздері туралы сөйлеседі. Кейбіреулер үшін мұндай адамдар зиянсыз болып көрінеді, және біз көбінесе осы өзін-өзі қанағаттандыратын эгоисттердің жетегіне ереміз. Мен мұндай мінез-құлықты ең қарапайым жаман мінез-құлық деп есептеймін, оны барлық мүмкін әдістермен жою керек!
Мысалы, тәкаппар эгоистті өз орнына қойып, оны мойнына отырғызбаудың 5 жолы бар.
1. Ешбір жағдайда аяушылықты жалғастырмаңыз. Иә, байғұсқа бұл өте қиын, ол бір аптадан бері ақшасыз аш отыр. Ал, оның маникюрін бұзып аламын ба деп қорқып, «лас жұмысты» жасағысы келмейтіндіктен жұмысқа шықпайтыны туралы айтуды ұмытпады ма? Ал Васяның тоңазытқышта домаланған шары бар, бірақ арақтың толық мұздатқышы. Зұлым адамның тағдырына шағымданатын адамдар көп жағдайда саусақтарын көтергісі келмейді, өйткені олар тәрелкеде ұсынылғанның бәріне үйреніп қалған. Басқа сұрауға «жоқ» деп айтуды біліңіз, сіздің артыңызда олар сізді сезімсіз крекер деп атайды деп қорықпаңыз. Мен адамдарға көмектеспеу керек деп айтпаймын. Тек мұқтаж жандарға көмек көрсетіңіз. Киелі кітапта айтылғандай: «Шошқаның алдына інжу лақтырмаңыз...»
2. Білесің бе, үзілген өмірін үнемі айтып отыратын құрбың миыңа тамшы тамызып қана қоймай, қуатыңды да ұрлайды. Мұндай қысыммен қалай күресуге болады? Өзіңіз туралы, өміріңіз туралы көбірек айта бастаңыз. Адам абдырап қалады, сіздің компанияңыздан аулақ бола бастайды. Сонымен қатар, сіз кімнің дос, кім дос емес екенін біле аласыз.
3. Басқа қызметкерлер сүйкімді сөйлесіп жатқанда, сіздің бастығыңыз сізді үнемі көп жұмыспен толтырады. түскі үзіліс. Сіз осылайша жарнамаға ие боласыз деп ойлайсыз ба? Маған сеніңіз, сіз қателесесіз. Бастығың ешкіні тапты, болды. Сіздің уақытыңыз бен жұмысыңызға билік тарапынан мұндай құрметсіздікке жол бермеу үшін өз талаптарыңызды нақты және тікелей тұжырымдаңыз. Ешбір жағдайда үндемеңіз. Өз құқығын қорғаудан қорықпайтын адамдарды халық әрқашан құрметтейді.
4. Күйеуіңіз нағыз өзімшіл адам. Сіз күні бойы пештің басында отырасыз, оның үстіне екі ауысыммен жұмыс жасайсыз. Сіз өзіңізді жай ғана беріп, орнына ештеңе алмағандай сезінесіз бе? Жағдайды өзгерту керек. Барлығын истерикамен айтпаңыз. Сабырлы сөйлеуге тырысыңыз. Жұмыс істемейді? Содан кейін бәрін тек өзіңіз үшін жасай бастаңыз. Және өкінбеңіз. Адамдар көбінесе алғандарынан гөрі бергенін бағалайды. Сондықтан оларға беруге мүмкіндік беріңіз.
5. Адамдардың өзімшіл мінез-құлқын елеме! Ешкім ренжімейді. Аздап қол жетімсіздік пен салқындық танытсаңыз, эгоист сізге назарын аударады.
«Ауыстырылмайтын» жұмысшылардың манипуляцияларынан қалай құтылуға болады?
Ильф пен Петровтың «Алтын бұзау» фильміндегі Остап Бендер мен Паундтың атақты диалогы есіңізде ме?
«Сізге төраға керек пе?
– Қай төраға?
– Ресми. Бір сөзбен айтқанда, мекеме басшысы.
- Мен бастықпын.
— Демек, сіз өз бетіңізше отырасыз ба? Бұл бірден айтылар еді. Неге екі сағат бойы менің басымды алдап жүрсің?»
Бұл көрініс біздің шындықтың барлық шындығын өте жақсы көрсетеді. Сіз шектен шыққан, жалқаулығына немесе менеджерінің үлкен талаптарына ашуланған менеджер оны бірден жұмыстан шығарамын деп қорқытқан жағдайларды көрдіңіз. Ал бағынушы өзінің бұлжымастығына және қателеспестігіне сенімді: «Бастық, сіз өз пікіріңізді өзгертпейсіз бе» деп мысқылмен түсіндірді.
Қызметкерге бұл жақсылығы үшін екі есе ақы төлеуге уәде беріп, іссапарға баруды немесе жұмыс істемейтін күні жұмысқа баруды өтінуге тура келетін жағдай сізге таныс па? Немесе, мысалы, мұндай жағдай. Сіздің қарамағыңыздағы қызметкер жұмыстан анда-санда кешігіп қалатын әдеті бар, сіздің пікіріңізге жауап ретінде ол жұмысқа мүлдем келмеймін деп қорқытады. Немесе ол: «Өрт, не бар!» дейді. Ал енді сіз бұл жағдайдың бүкіл сұмдығын сезіндіңіз бе, өйткені ертең сіз осы бағыныштының барлық жұмысын ертең орындауыңыз керек пе?
Одан да нашар жағдайлар бар. Біздің клиенттің компаниясында жоғары деңгейдегі қызметкерлер менеджерге олардың шарттарын орындаудан бас тартса, онда ол өзі жұмыс істейтінін айтты. Ал шарт жыл сайынғы сыйақылардың қомақты сомасы болды.
Неліктен кәсіп иелері, бизнесінде ит жеген тәжірибелі қасқырлар өздерінің «бағалы» қызметкерлерін мойынына отырғызып, ашықтан-ашық арсыздық танытуға мүмкіндік береді?
Себебі қарапайым – оларды жұмыстан шығара алмайды, өйткені олар бұл жұмысшыларсыз жұмыс істей алмайды деп қорқады. Бұл жақсы кадрлар. Олар нарықты, тұтынушыларды, компанияны (кез келгенін алмастыра аласыз) басқаларға қарағанда жақсы біледі. Осыған байланысты басшылар иіліп, көптеген жеңілдіктер мен ымыраға келуге мәжбүр.
Осы үлгіге сәйкес әрекет ету және маңызды шешімдер қабылдауға дейінгі кейбір өкілеттіктерді өз басшыларыңызға беру арқылы сіз жақын арада дивидендтеріңізді осындай қызметкерлермен бөлісуге тура келетін деңгейге жете аласыз. Жақында компанияның өзі. Өйткені адамның қажеттіліктері шексіз.
Ендеше, осы мәселенің түбіне жетейік. Біз меншік иесі мен компанияның «ауыстырмайтын» жұмысшыларға тәуелділігімен айналысамыз. Бұл тәуелділіктің екі себебі бар:
- қызметкерлерді жалдамау немесе жалдамау;
- қызметкерлерді оқытудың болмауы ресми міндеттеріжәне функциялары;
Осыған толығырақ тоқталайық.Қалыптасқан, бірақ соған қарамастан ұйымға қызметкерлерді қазіргі қызметкерлердің біреуі кеткенде немесе жаңа филиал ашылғанда ғана қабылдау керек деген қате пікір бар. Менеджерлер жаңа қызметкерлерді жалдауда аяқтарын сүйретіп жатыр және көбінесе жаңа қызметкерлерді жалдау туралы алаңдайды, өйткені бұл қосымша шығындарды тудырады.
Кадрлардың жетіспеушілігі компанияның өмір сүруіне қауіп төндіре бастаған қиын сәтке дейін менеджерлер қызметкерлерді жұмысқа алмайды. Компания өсіп, жұмыс ұлғайған сайын, бұл жалдау тәсілі өлімге әкеледі. Компания қызметкерлері барған сайын шамадан тыс жүктелуде, өнімділік пен тиімділік төмендейді. Кәсіпорын өсудің орнына тоқырау жағдайына келеді.
Тренингтер түріндегі резервсіз жетекші проф. басқалары жоқ болғандықтан жарамсыз қызметкерлер. Мұндай жағдайларда менеджер кез келген қызметкерді кез келген шығынмен ұстауға тырысады, тіпті егер бұл қызметкердің жақсылықтан гөрі проблемалары көп екені белгілі болса да. Ал, шеңбер жабылатын сияқты. Бірақ біреу әлі басқа жұмыс табады.
Көшбасшы не істейді? Жұмысқа орналасу туралы хабарландыру беріп, бос орынға конкурс жариялайды. Біраз уақыттан соң жаңа қызметкерорналасқан және жұмыс істеуге арналған. Бірақ қандай да бір себептермен ол жұмыс істемейді. Бұл қызметкер кәсіби тұрғыда сай келмейтін болып шықты. Ол жұмыстан босатылады. Тағы да тендер жарияланып, бір аптадан кейін жаңа қызметкер қайтадан пайда болады. Осылайша, жұмыс орындалмаған немесе сапасыз орындалған бұл бөлімнің ай сайын тоқтап қалуы орын алады.
Дегенмен, жаңа өнімді қызметкерді лауазымға орналастырғаннан кейін де, компания жаңа мәселеге тап болуы мүмкін: предшественник бұл лауазымда жұмысты қалай орындау керектігі туралы ешқандай ұсыныстар немесе нұсқаулар қалдырған жоқ.
Жаңа қызметкер бұл коммуникацияны жаңадан құруға, сынақ және қателік арқылы әрекет етуге мәжбүр болады. Ол ненің не екенін түсінген кезде, ол кенеттен бұл жұмыс оның армандаған жұмысына ұқсамайды деп шешті. Шеңбер жабылып, бүкіл цикл қайталанады. Осының салдарынан кәсіпорындағы жұмыс нашарлап, кәсіпорын өнімінің (немесе қызметінің) сапасы төмендеп, кәсіпорын өз тұтынушыларынан айырыла бастайды, табыс төмендейді, ал шығын, керісінше, өсуде. .
Бір рет және біржола үйренуге болатын қарапайым ереже - жеткіліксіз жалдау өнімділігі төмен жұмысшыларға әкеледі, өйткені ол жарамсыз немесе өнімсіз қызметкерлерді ұстауға мәжбүр болады.
Сонымен, мұны болдырмау үшін не істеу керек? Қарапайым шешім бар: қызметкерлерді үнемі жалдау және оқыту.
Мысалы, сіз тағылымдамадан өтушілер бөлімін құра аласыз (қызметкерлер сынақ мерзімі). Жұмыс уақытының бір бөлігі интерндер оқуы керек, ал уақыттың бір бөлігі компанияның нақты білім мен дағдыларды қажет етпейтін бөлімдерінде жұмыс істеуі керек.
Бұл кадрларды тиімдірек және сапалы іріктеуге көмектеседі, сол немесе басқа тыңдаушының қалай жұмыс істейтінін, оның қаншалықты жылдам, тәуелсіз, ұшқыр, өнімді екенін көруге мүмкіндік туады. Ешбір сынақ немесе жұмысқа қабылдау сұхбаты мұны көрсетпейді.
Сонымен қатар, тағылымдамадан өтушілер бөлімшесін құру идеясының бір маңызды артықшылығы бар- бұл менеджерге ұжымды тәртіпке келтіруге мүмкіндік беретін жұмыс істеп тұрған қызметкерлер үшін жасырын ескерту түрі. Байқап көріңіз, батыл болыңыз немесе екі немесе үш тәжірибеден өткен интерн сіздің орныңызға өтініш бергенде, жұмысқа кешігіңіз!
Ал, қайталап көрейік:
1. №1 ереже – жаңа кадрлардың үздіксіз жиынтығы./p>
2. № 2 ереже – еңбек дағдыларын үйрету және кәсіпорында тағылымдамадан өту. Үшінші ереже - тәжірибені беру немесе қалпақ ережесі.
«қалпақ» дегеніміз не?
Кез келген ұйым өз жұмысының барысында белгілі бір тәжірибе, білім, ноу-хау жинақтайды. Бұл тәжірибе мен ноу-хау ұйымның әрбір лауазымында жинақталған. Және бұл білім мен тәжірибе кадрларды ротациялау кезінде жоғалып кетпеуі үшін олар қызметкерлердің «қалпақтарына» жазылуы керек. Қалпақ - бұл лауазымды басқаратын адам оқытылатын материал.
№1 жағдай
Қызметкер өз кабинетіндегі егжей-тегжейлі әңгімеге уақыт пен күш жұмсамау үшін директорды шұғыл шешім қабылдауға мәжбүрлейді, «қашып бара жатып». Оған қалай қарсы тұру керек?
Қызметкерлер бастықтарды манипуляциялай алады, егер бастықтардың өзі рұқсат берсе, директордың интеллектуалдық деңгейі қарамағындағылардан төмен болса. Қағазға бір рет «жолда» қол қою керек, қызметкердің сіздің мойныңызға отыруын және сізбен кеңседе емес, кез келген жерде (дәлізде, көшеде) жұмыс мәселелерін талқылауын күтіңіз. Өз басым бұған жол бермеймін: құжатпен таныспайынша, ондағы ақпарат менің басыма енбейінше, мен ешқашан қол қоймаймын. Егер бағынышты адам бастықты манипуляциялай бастаса, ол жұмысты орындау кезінде оның күш-жігерін барынша азайтуға тырысады дегенді білдіреді. Мен мұндай әрекеттерді тоқтатамын, бірақ өрескел түрде емес. Мен айтамын: кешіріңіз, егер сіздің сұрағыңыз егжей-тегжейлі талқылауға лайық емес деп ойласаңыз, онда мен басқа пікірдемін. Мен қызметкерді өз кабинетімде қабылдауға дайын болатын уақытты белгілеймін.
№2 жағдай
Бағынушы бастыққа жақсы идеямен келеді, бірақ лайықты нәтижеге жеке кепілдік бере отырып, оны жүзеге асырудың егжей-тегжейлі жоспарын жасаудан бас тартады. Мұндай «кепілгерге» сену керек пе?
Жеке кепілдіктер жоқ. Президент Б.Ельцин кепілдік берді, уәдесін орындайтынын дәлелдеу үшін «басын рельске қойды». Алайда, бұл мәселе, біздің есімізде, сөзден ары кетпеді. Сіз бұл үшін қызметкердің сөзін қабылдай алмайсыз, өйткені жобаны жүзеге асырудың нақты жоспарын жасаудан бас тартудың артында жеке жауапкершіліктен аулақ болу ниеті жатыр. Мұндай жағдайларда мен оның барлық мүшелеріне жаңа жоба идеясын жеткізу үшін техникалық кеңес жинаймын. Міндеттерді бөлуді ұмытпаңыз, өйткені бір адам, ол қаншалықты кәсіпқой болса да, тапсырманы жеңе алмайды. Егер жұмыс жоспары болмаса, онда ұсынылған идея фантастика болып табылады және оны жасаушымен сөйлесіп уақытты жоғалтудың қажеті жоқ.
 |
| Сергей Чирков, «Евроснек» компаниясының директоры |
№3 жағдай
Қызметкер демалыс, демалыс немесе бос жұмыс кестесін сұрау үшін үнемі қиын отбасылық жағдайға шағымданады. Аяушылықтан кейін бопсалау – реніш, белгіленген мерзімде өтпеу, жұмыстан шығарам деп қорқыту және т.б. Онымен қалай күресуге болады?
Мұндай жағдайда директор тарапынан қарсы манипуляцияны қолдану керек. Мен қызметкермен эмоционалды әңгімені іскерлік арнаға аударуға тырысамын. Алдымен қол астындағы қызметкерімді мақтаймын: иә, сен құнды қызметкер, бір жарым жыл демалыссыз жұмыс істеді және заңға сәйкес сіздің оған толық құқығыңыз бар. Бірақ бұл айда мен сені жібере алмаймын, өйткені мен әлі саған лайықты адам таппадым. Келесі ай туралы сөйлесейік, солай ма? Қалай болғанда да, директордың позициясы күштірек, тек оны ақылмен пайдалану керек - өз қызметкеріңіздің лауазымына кіру, осылайша өзіңізге құрмет тудырыңыз, содан кейін қажетсіз эмоцияларсыз сабырлы түрде шешіміңізді ақтаңыз.
№4 жағдай
Қызметкер алдында қиын жұмыс тұрғанын түсінеді және жауапкершілікті басшыға аударуға тырысады. Мұның бәрі көмек сұраудан басталады, бірақ ол көп ұзамай бағыныштының мәселені шешуге ешқандай күш жұмсамайтындығына келеді. Бұған қалай қарсы тұруға болады?
Жағдай осылай дами бастаған болса, бұл деген сөз бастапқы кезеңбасшы міндеттерді бөлуде қателік жіберді. Бұған жол бермеу үшін барлығын «жағалауда» келіссөздер жүргізу керек. Бағыныштыны үш тармақты қамтитын тапсырманы орындаудың алтын ережесімен таныстыруды ұмытпаңыз:
1. Тапсырманың орындалуына жауаптылық қызметкерге тиісті өкілеттік берілген кезден бастап жүктеледі.
2. Тапсырманың орындалуы туралы уақтылы есеп беру үшін жауапкершілік бағыныштыға жүктеледі.
3. Күтпеген кедергілер туындаған жағдайда қызметкер:
а) оларды жеңе алатынын бағалау;
б) мүмкін болса, жауапкершілікті өз мойнына алу;
в) егер қызметкер кедергілерді жеңу мүмкін емес деп шешсе, ол туралы басшыға дер кезінде хабарлауға міндетті;
г) "в" тармағында басшы мыналарды бағалайды:
- туындаған асқыну дәрежесі және тапсырманы сапалы және уақытында орындау үшін жауапкершілікті бөліседі;
- қызметкердің қиын жағдайларда өз бетінше шешім таба білуі және оның жалпы кәсіби құзыреттілігі.
Сіз, сөзсіз, тамаша мамансыз (әйтпесе, сіз жоғарылатушы ма едіңіз?), Бірақ мәселе сіздің басқарушылық тәжірибеңіздің жоқтығында. Мұндай жағдайда кез келген адам дүрбелеңді бастайды, өйткені бағыныштылар жаңа лауазымға жақсы бонус ғана емес, сіздің мансабыңыздың дамуы көбінесе байланысты болатын өте маңызды адамдар. Ең бастысы - өзіңізді бақылауға алу. Бұл мәселемен күресуге әбден болады.
ОЛАРДЫҢ АРАСЫНДА
Мария(26)Ол төрт жыл косметикалық компанияда сату жөніндегі менеджер болып жұмыс істеді, бөлім меңгерушісі болып тағайындалғанда оның табысына еш күмәнданбады. Әріптестермен қарым-қатынас жақсы болды, бірақ бәрі оңай болмады. «Олар мені мақтаншақ деп ойлайтын шығар деп қорқып, мен бәрі үшін жігітім болып қалуды шештім: мен кешіккенімді кешірдім, демалыс күнін алу немесе есепті кешіктіру қажеттілігіне түсіністікпен қарадым», - деп еске алады қыз. - Нәтижесінде бағыныштылар мойынға отырды. Компанияның сатылымы төмендеді, мен шұғыл түрде мінез-құлық стилін өзгертуге тура келді.Бір жағынан Мария дұрыс тактика таңдады. Ақыр соңында, сізбен тең болуға дағдыланған адамдармен қарым-қатынасыңызды түбегейлі өзгерту - жаман ниетті адамдарды табудың сенімді жолы. Екінші жағынан, қыз мойындады типтік қате– деп қол астындағыларды әр нәрсеге еркелете бастады. «Бастық пен оның қызметкерлері арасындағы қашықтықты азайтуды кейбір қызметкерлер қызметтік міндеттерін орындаудан жалтаруға рұқсат деп қабылдайды. Ал менеджердің бір қабілеті – осы қашықтықтың ұзындығын анықтай білу. Ең дұрысы, егер бастық бейтарап сөздікпен және ресми қарым-қатынас стилімен шектелсе », - деп түсіндірді. бас атқарушы директор PennyLane персонал рекрутингтік агенттігі Татьяна Долякова.
Бастықтың тым жұмсақ болуға құқығы жоқ.
«Мұндай жағдайда әріптестер не сенің мойныңа отырады, не әлсіздігіңді пайдаланып, бұрыштан айналады. Қатал бастық болып көрінуден қорықпайтын адам сенің орнына қалаған креслоға отырады », - деп қосады психолог Ева Весельницкая.
Егер сіз басшылық лауазымға тағайындалғанға дейін әріптестеріңізбен тығыз қарым-қатынаста болсаңыз: сіз барлардағы қызықты оқиғалар туралы сөйлескен болсаңыз, тіпті біреуге отбасылық құпияңызды ашсаңыз да қиындықтар туындауы мүмкін. Мансапшының негізгі ережесі - жеке өміріңіздің егжей-тегжейлерімен бөліспей, жұмыста жұмыс істеу. Білмейтін бағыныштылар әлсіз жақтарыоның бастығы, сонымен қатар оның өмірбаянының шырынды мәліметтерін бастық байыпты түрде қабылдай алмайды.
Психолог ескертеді: сіз қарым-қатынасты қалпына келтіруге, жеке бас тартуға тура келетініне дайын болуыңыз керек - әріптестермен жеке тәжірибені талқылауды тоқтатыңыз. Айтпақшы, сіз өзіңіз байқаған шығарсыз: адамның лауазымы неғұрлым жоғары болса, қызметкерлер ол туралы соғұрлым аз біледі.
БАСҚА АЙНАЛДА
Алтыншы жыл қатардағы аудитор болып жұмыс істейді Елена(29)Мен кәсіби өсуге дайын екенімді түсіндім. Бірақ компания оған түсіндірді: ілгерілеу перспективалары бұлыңғыр. Қыз резюме жіберіп, көп ұзамай лауазымға ие болды қаржы директорыбасқа фирмада.«Мен жаңа жұмысқа ауысқан сүйікті бастықтың орнын бастым», - дейді Елена. – Ал бүкіл ұжым маған бейтаныс адамдай қарады. Олар менімен салқын сөйлесіп, пікірлерді елемей, жаңа ұсыныстарды дұшпандықпен қабылдады. Алғашқы алты айда ол жұмысқа емтихан сияқты келді - бағыныштылар оны күн сайын күшіне сынады. Нәтижесінде сынақ әлі де өтті, бірақ бұл қаншалықты қиын болды!
Сарапшылар Еленаның стратегиясын ең дұрыс деп санайды: егер сіз ұйымшыл командада бастық болсаңыз, ескі іргетастарды дереу жоюға тырыспаңыз. Татьяна Долякова: «Сіздің дағдыларыңыз бен құзыреттеріңізді күнделікті тұрақты көрсету ғана ең жалынды толық уақытты агрессорларды қарусыздандырады», - деп есептейді. Мұндай жағдайда үйрену жақсы болар еді қарапайым ережелерөзін-өзі таныстыру. Мысалы, қабылданған киім үлгісіне сай киіну, сөйлеу сауаттылығын қадағалау. Сондай-ақ, барлық қызметкерлердің аты-жөнін мүмкіндігінше тез есте сақтау маңызды. Бағыныштыларға басшы ретіндегі құндылығын байсалды, баяу дәлелдеу. Бірте-бірте сіздің әрбір қызметкеріңіздің қаншалықты кәсіпқой екендігі, кімнің көшбасшы екендігі, сіздің ойыңыз бен мақсаттарыңызбен бөлісетіні және кімнің қосылмайтыны белгілі болады. Бір сөзбен айтқанда, пікірлес адамдарды іздеу керек. Ева Весельницкая өзіңіздің теңдеріңізбен көлденеңінен, яғни басқа бөлімшелердің басшыларымен сөйлесуді бастауға кеңес береді. Жаңа мәртебеге үйрену қажет болғанда, бұл «бейнеге үйренудің» ең жақсы жолы.
ЕҢ ЖАС
Рита (27)жиһаз компаниясының бас дизайнері қызметін атқарды, оған бизнеске жаңа технологияларды енгізу міндеті жүктелді. Өнерлі бойжеткеннің бойында ынта-ықылас туды, бірақ қол астындағылар онымен бөліспеді. «Олардың ең кішісі 40-та, үлкені 59-да. Мен оларға жас әрі тәжірибесіз болып көріндім, олар мені неге жетекшілікке жіберді деп шын жүректен таң қалды», - деп еске алады қыз. - Мен шаршадым, неге қазір 10 жыл бұрынғыдай істеу мүмкін болмайтынын түсіндіруге тырыстым, бірақ олар тек ренішпен күлді және менің құрметті «сіз» деп тек «бала» деп жауап берді. Бұл мазасыз болды, мен күн сайын өзіме деген сенімді жоғалттым ... »Психологтың айтуынша, Рита алғашында қарамағындағылармен қарым-қатынасты дұрыс емес құра бастаған. Сіз өзіңізді «сіз» деп атауға және тек сіздің атыңызбен аталуына жол бермеуіңіз керек. Өйткені, бұл үлкен ағайындардың қатысуымен өтетін жиналыс емес, кеңсе. Әрине, адамдар, мысалы, шығармашылық мамандықтар, жасы мен мәртебесіне қарамастан, бір-біріне оңай жүгінетін жағдайлар бар. Бірақ бұл сіздің компанияңызда қабылданбаса, танысуға жол бермеңіз. Сізді тағы да Леночка деп атаған «Мариванна» ақырын: «Кешіріңіз, мен Елена Николаевнамын!» - деп айтуға болады. Мұндай жағдайда төзімділік басты қару болып табылады», - дейді Ева Весельницкая.
Комплимент сияқты маңызды құрал туралы ұмытпаңыз. табу мықты жақтарықызметкерлеріңізді белгілеп, оларды белгілеңіз. Сондай-ақ, жаңа технологияларды меңгерген бағыныштылар өздерінің кәсіби шеберліктерін айқынырақ көрсете алатынын қосыңыз. Олардың жас басшының барлығын бұзу үшін емес, жаңа және жақсы нәрсені құру үшін және ескі қызметкерлермен бірге келгеніне сенімді болуы маңызды. Бұл тәсіл ескі мектептің идеалдылығына сенімді әріптестеріне, өзгерту қажеттілігін дәлелдеуге көмектеседі. «Қайта құру жағдайында басшының жасы принципті маңызды емес. Ең бастысы, оның кәсібилігі мен көшбасшылық қасиеттері», - деп түйіндейді Татьяна Долякова.
ӘРЕКЕТКЕ НҰСҚАУЛЫҚ
Уақыт өте келе сіз барлық қажетті кәсіби дағдыларды игеретініңіз күмәнсіз. Сондықтан бастапқы кезеңде ең алдымен психологиялық көңіл-күйге назар аудару маңызды.«Қандай жолмен болса да ішкі тыныштықты қалпына келтіруге тырысыңыз, асығыс және әбігерге түспеңіз, нәтиже қандай болуы керек екенін анықтай отырып, өзіңіз үшін дәйекті әрекеттердің жоспарын жасаңыз», - деп кеңес береді Ева Весельницкая. Жас бастықтың жетістігі көбінесе адамның өз кемшіліктерін мойындауға батылдығы бар-жоғына байланысты.
Жаңадан тағайындалған басшы үшін қызметкерлердің көзайымына айналуы маңызды екенін де есте ұстаған жөн. Психологтар оң психологиялық байланыс көп жағдайда өзара түсіністікті жеңілдетеді, бұл жұмыстың жылдамдығы мен дәлдігін білдіреді деп сендіреді. Алғашқы күннен бастап бастық өзінің көшбасшылық қасиеттерін көрсетуге және дамытуға, ұжымды еңбек ерліктеріне шабыттандыруға үйренуі керек. Ең бастысы, бастық бола отырып, қабілеттеріңізге күмәнданбаңыз. Егер сіз бұл лауазымға тағайындалған болсаңыз, онда олар сізге сенімді кәсіби қасиеттер. Және есіңізде болсын: жас басшының жаңа қызметте өзін жайсыз сезінуінің еш кінәсі жоқ. Бірақ белгісіздіктің себебін анықтау маңызды. Сіз негізінен бастық болғыңыз келе ме, тік мансапқа бағытталғансыз ба, әлде көлденең мансап сізге жақынырақ екенін түсініңіз.
Соңғы жағдайда, айтпақшы, ештеңе де дұрыс емес - бұл тек өзіңіз үшін жауап беру ыңғайлырақ екенін білдіреді.
Егер сіз әлі де тік өсуге дайын болсаңыз, Superjob.ru рекрутинг порталының президенті Алексей Захаров кеңес бергендей, сіз бос орындарды алу арқылы толтыра аласыз. қосымша білімнемесе тренингке жазылыңыз.
Жаңадан бастаған бастықтың негізгі қателіктері
1 Қол астындағылар бос отырмас үшін пайдасыз тапсырмаларды таратыңыз. Жұмыстың бекер екенін түсінген олар бастықты ұсақ тиран және деспот ретінде қабылдай бастайды. Жақында олар маңызды тапсырмаларды орындауды тоқтатады.2 Үстірт болыңыз және басты міндет жетекшілік ету деп есептеңіз,
және тар бағыттағы мамандар егжей-тегжейлерді зерттесін. Қол астындағылар сіздің қабілетсіздігіңізді қаншалықты жиі байқаса, олардың құрметі соғұрлым тез жоғалады.
3 Басқа шектен шығуға асығыңыз - қызметкерлер жұмысының барлық нюанстарын бақылауға тырысыңыз.
4 ТЕК ӨЗ КӨЗ КӨКІРІМІҢІЗГЕ ҚАРАҢЫЗ. ЖАҚСЫ БАСТЫҚ КЕЙДЕ (БІРАҚ, ӘРІНЕ, ЖИІ ЕМЕС!) ӨЗІНІҢ ҚАТЕЛІГІН МОЙЫНДАУ ҮШІН БІЛІЛЕДІ.
МӘТІН: Екатерина Бабкова
Ильф пен Петровтың «Алтын бұзау» фильміндегі Остап Бендер мен Паундтың атақты диалогы есіңізде ме?
«Сізге төраға керек пе?
– Қай төраға?
– Ресми. Бір сөзбен айтқанда, мекеме басшысы.
- Мен бастықпын.
— Сонда сен өз бетімен отырасың ба? Бұл бірден айтылар еді. Неге екі сағат бойы менің басымды алдап жүрсің?»
Бұл көрініс біздің шындықтың барлық шындығын өте жақсы көрсетеді. Әрине, сіз шектен шыққан, жалқаулыққа немесе менеджердің үлкен өтінішіне ашуланған кезде, менеджер құқық бұзушыны дереу жұмыстан шығарамын деп қорқытқан жағдайларды жиі кездестіретінсіз. Ал, бағыныштысының өзі де өзінің бұлжымастығына, қателеспестігіне әбден сенген бір мезгілде: «Бастық, ойыңызды өзгертпейсіз бе» деп мысқылмен нақтылады?
Мүмкін сіз қызметкерге іссапарға баруын немесе жұмыс істемейтін күні жұмысқа баруын сұрап, оған осы жақсылығы үшін екі есе ақы төлеуді уәде ететін жағдаймен таныс шығарсыз? Немесе, мысалы, мұндай жағдай. Сіздің қарамағыңыздағы қызметкер жұмыстан анда-санда кешігіп қалатын әдеті бар, сіздің пікіріңізге жауап ретінде ол жұмысқа мүлдем келмеймін деп қорқытады. Немесе ол: «Өрт, не бар!» дейді. Ал енді сіз бұл жағдайдың бүкіл сұмдығын сезіндіңіз бе, өйткені ертең сіз осы бағыныштының барлық жұмысын ертең орындауыңыз керек пе?
Бірақ бұл ең көрнекі мысал емес, одан да нашар жағдайлар бар. Біз басқаратын компаниялардың бірінде жоғары деңгейдегі қызметкерлер менеджерге олардың шарттарын орындаудан бас тартса, онда өзі жұмыс істейтінін айтты. Ал шарт жыл сайынғы сыйақылардың қомақты сомасы болды.
Неліктен кәсіп иелері, бизнесінде ит жеген тәжірибелі қасқырлар өздерінің «бағалы» қызметкерлерін мойынына отырғызып, ашықтан-ашық арсыздық танытуға мүмкіндік береді? Себебі қарапайым – оларды жұмыстан шығара алмайды, өйткені олар бұл жұмысшыларсыз жұмыс істей алмайды деп қорқады. Бұл жақсы кадрлар. Олар нарықты, тұтынушыларды, компанияны (кез келгенін алмастыра аласыз) басқаларға қарағанда жақсы біледі. Осыған байланысты басшылар иіліп, көптеген жеңілдіктер мен ымыраға келуге мәжбүр. Осы үлгіге сәйкес әрекет ету және маңызды шешімдер қабылдауға дейінгі кейбір өкілеттіктерді өз басшыларыңызға беру арқылы сіз жақын арада дивидендтеріңізді осындай қызметкерлермен бөлісуге тура келетін деңгейге жете аласыз. Жақында компанияның өзі. Өйткені адамның қажеттіліктері шексіз.
Ендеше, осы мәселенің түбіне жетейік. Бұл жерде біз меншік иесі мен компанияның «ауыстырмайтын» жұмысшыларға тәуелділігімен айналысамыз. Бұл тәуелділіктің аяқтары қайдан пайда болады? Оның пайда болуының екі себебі бар:
қызметкерлерді жалдамау немесе жалдамау;
қызметкерлерді еңбек міндеттері мен функцияларына оқытудың болмауы;
Осыған толығырақ тоқталайық. Қалыптасқан, бірақ соған қарамастан ұйымға қызметкерлерді қазіргі қызметкерлердің біреуі кеткенде немесе жаңа филиал ашылғанда ғана қабылдау керек деген қате пікір бар. Менеджерлер жаңа қызметкерлерді жалдауда аяқтарын сүйретіп жатыр және көбінесе жаңа қызметкерлерді жалдау туралы алаңдайды, өйткені бұл қосымша шығындарды тудырады. Кадрлардың жетіспеушілігі компанияның өмір сүруіне қауіп төндіре бастаған қиын сәтке дейін менеджерлер қызметкерлерді жұмысқа алмайды. Компания өсіп, жұмыс көлемі ұлғайған сайын, рекрутингтің бұл тәсілі өлімге әкеледі. Компания қызметкерлері барған сайын шамадан тыс жүктеледі, олардың жұмысының өнімділігі мен тиімділігі төмендейді. Ал дұрыс өсудің орнына компания қайтадан тоқырау жағдайына келеді.
Студенттердің резерві болмағандықтан, жетекші проф. басқалары жоқ болғандықтан жарамсыз қызметкерлер. Мұндай жағдайларда менеджер кез келген қызметкерді кез келген шығынмен ұстауға тырысады, тіпті егер бұл қызметкердің жақсылықтан гөрі проблемалары көп екені белгілі болса да. Ал, шеңбер жабылатын сияқты. Бірақ біреу әлі басқа жұмыс табады.
Көшбасшы не істейді? Жұмысқа орналасу туралы хабарландыру беріп, бос орынға конкурс жариялайды. Біраз уақыттан кейін жаңа қызметкер орналасады және жұмысқа кіріседі. Бірақ қандай да бір себептермен ол жұмыс істемейді. Бұл қызметкер кәсіби тұрғыда сай келмейтін болып шықты. Ол жұмыстан босатылады. Тағы да тендер жарияланып, бір аптадан кейін жаңа қызметкер қайтадан пайда болады. Осылайша, жұмыс орындалмаған немесе сапасыз орындалған бұл бөлімнің ай сайын тоқтап қалуы орын алады. Дегенмен, тағы бір нәзік нюанс бар, тіпті жаңа өнімді қызметкерді лауазымға орналастырған кезде де, компания жаңа мәселеге тап болуы мүмкін: предшественник кетіп бара жатып, осы лауазымда жұмысты қалай орындау керектігі туралы ешқандай ұсыныстар немесе нұсқаулар қалдырған жоқ. Жаңа қызметкер бұл байланысты табу үшін сынақ және қателік арқылы қайтадан құруы керек екені белгілі болды тиімді жолы. Ол ненің не екенін түсінген кезде, ол кенеттен бұл жұмыс оның армандаған жұмысына ұқсамайды деп шешті. Шеңбер жабылып, бүкіл цикл қайталанады. Осының салдарынан кәсіпорындағы жұмыс нашарлайды, ұйым жасаған өнімнің (немесе қызметтің) сапасы төмендейді, кәсіпорын өз тұтынушыларынан айырыла бастайды, табыс төмендейді, ал шығын, керісінше, өсіп келеді.
Қарапайым ережені біржола үйрену керек - жеткіліксіз жалдау қызметкерлердің төмен өнімділігіне әкеледі, өйткені ол басқалардың болмауына байланысты жарамсыз немесе өнімсіз қызметкерлерді ұстауға мәжбүр. Сонымен, мұны болдырмау үшін не істеу керек? Мәселені шешу өте тривиальды және қарапайым: қызметкерлерді үнемі жалдау және оқыту.
Мысалы, тағылымдамадан өтушілер (пробациядағы қызметкерлер) бөлімін құруға болады. Жұмыс уақытының бір бөлігі интерндер оқуы керек, ал уақыттың бір бөлігі компанияның нақты білім мен дағдыларды қажет етпейтін бөлімдерінде жұмыс істеуі керек. Бұл, сонымен қатар, кадрларды тиімдірек және сапалы таңдауға көмектеседі, өйткені ол немесе басқа стажердің қалай жұмыс істейтінін, оның қаншалықты жылдам, тәуелсіз, ұшқыр және өнімді екенін көруге мүмкіндік болады. Ешбір сынақ немесе жұмысқа қабылдау сұхбаты мұны көрсетпейді. Сонымен қатар, тағылымдамадан өтуші бөлім құру идеясының бір маңызды артықшылығы бар - бұл менеджерге команданы тәртіпке келтіруге мүмкіндік беретін бар қызметкерлер үшін жасырын ескерту түрі. Байқап көріңіз, батыл болыңыз немесе екі немесе үш тәжірибеден өткен интерн сіздің орныңызға өтініш бергенде, жұмысқа кешігіңіз!
Ал, қайталап көрейік:
Бірінші ереже - жаңа кадрларды үздіксіз қабылдау.
Екінші ереже - кәсіптік дағдыларды оқыту және компанияда тағылымдамадан өту. Үшінші ереже - тәжірибені беру немесе қалпақ ережесі.
«қалпақ» дегеніміз не?
Кез келген ұйым өз жұмысының барысында белгілі бір тәжірибе, білім, ноу-хау жинақтайды. Бұл тәжірибе мен ноу-хау ұйымның әрбір лауазымында жинақталған. Және бұл білім мен тәжірибе кадрларды ротациялау кезінде жоғалып кетпеуі үшін олар қызметкерлердің «қалпақтарына» жазылуы керек. Қалпақ - бұл лауазымды басқаратын адам оқытылатын материал.
Марат Саид-ғалиев