Что такое логистика и чем занимается отдел логистики на предприятии. Логистика коммерческого предприятия: особенности организации и оптимизации Внутренняя логистика

Прежде чем рассматривать вопросы организации, планирования и управления службой логистики ча предприятиях и в организациях, ос­тановимся на основных ее составляющих. В логистике (глобальный масштаб) выделяются два основных раздела - управление материаль­ными ресурсами и их распределение.

К материальным ресурсам в данном случае относятся первичные и вторичные, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, запасные части, конечная готовая продукция, упаковочные материалы, запасы.

Распределение материально-технических ресурсов осуществляется товародвижением промежуточных и конечных готовых продуктов по двум направлениям. Первое - движение напрямую (прямой канал распре­деления) к промежуточному потребителю для осуществления дальней­шего производственного процесса или к конечному потребителю. Вто­рое - движение к промежуточному или конечному потребителю через разветвленную сеть посредников (косвенный канал распределения) - крупными, средними или мелкими партиями.

Логистика на предприятии, в зависимости от направлений его деятель­ности, подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя предусмат­ривает решение производственных вопросов непосредственно на фирме. Внешняя решает задачи по обеспечению товародвижения на рынок.

Задачи, стоящие перед внутренней логистикой, сводятся к матери­ально-техническому обеспечению и управлению ресурсами. Это - закупка сырья и материалов для предприятия, их складирование и хра­нение, транспортировка как от поставщика, так и на самом предприя­тии между подразделениями, постоянный контроль за объемами запа­сов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, их кор­ректировка.

Задачи, стоящие перед внешней логистикой, состоят в распределе­нии конечного готового продукта через различные каналы распреде­ления. Это - транспортировка готового промежуточного или конечно­го продукта потребителям; выявление их запасов на собственных скла­дах, промежуточных логистических платформах и у потребителей; хранение, упаковка и комплектование заказов по всему ассортименту производимой продукции; наблюдение за спросом изготавливаемых товаров, корректировка объемов их производства при необходимости.

6.2. Организационная схема

Служба логистики на предприятии имеет несколько обязательных уровней управления. При этом в нее входит какая-то часть админист­рации, ответственная за принятые решения (по задачам, целям и пробле­мам фирмы) и штатные сотрудники отдела логистики и ее службы в целом.

Организация и менеджмент службы логистики на предприятии вклю­чает следующие основные структурные звенья:

Исполнительный директор по логистике. Он входит в состав со­вета фирмы или является одним из заместителей генерального дирек­тора.

Менеджеры, ответственные за деятельность отделов и подчинен­ный им персонал.

Группы реализации отдельных проектов логистики - планирова­ние новых центров распределения конечной готовой продукции, расши­рение существующих и организация новых логистических платформ, формирование дизайна проектируемых информационных систем логи­стики.

Управляющие персоналом. Они ведут оперативную работу, от­вечают за центры распределения конечной готовой продукции, за до­ставку сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, их хранение и упаковку.

Что касается группы реализации отдельных проектов логистики, то существует несколько наиболее распространенных способов форми­рования таких групп на предприятии как внутри службы логистики, так и самостоятельных:

группы функционируют как неотъемлемая часть в составе служ­бы логистики на предприятии, например, такие как контроль за вы­полнением проектов, инжиниринг в транспортном и складском хо­зяйстве, в информационных логистических системах;

группы существуют как отдельные, самостоятельные подразделе­ния со своим персоналом, организованные на предприятии и выпол­няющие определенные функции системы логистики, например, орга­низация доставки материально-технических ресурсов; формирова­ние логистических платформ,

группы формируются оперативно из персонала, занятого в отдель­ных сферах деятельности логистики, например, в сфере транспорт­ного или складского хозяйства - в этом случае группа выполняет свои обязанности по реализации проектов по возникающей необ­ходимости в такого рода работах.

Любая промышленная фирма, стремящаяся достичь высокой эффек­тивности закупок, производства, складирования, хранения и формиро­вания запасов материально-технических ресурсов, а также распреде­ления конечного готового продукта, должна иметь правильно организо­ванную службу логистики.

6.2. 1. Основные виды деятельности служб логистики но фирме

Служба логистики на предприятии подразделяется, как правило, на пять основных функциональных групп, отвечающих за транспортиров­ку; структуру основных средств, запасы, маневрирование материальными

ресурсами, коммуникации и информацию. В соответствии с назначе­нием функциональных групп предусматривается перечень видов их де­ятельности, а именно:

транспортировка - внутренние, внешние и международные пе­ревозки, выбор вида транспорта, транспортных средств и вариан­тов их обслуживания;

планирование и управление складским хозяйством и оборудова­нием, центрами распределения, складскими производственными пло­щадями;

снабжение сырьем и материалами; формирование запасов (стра­хового, подготовительного, производственного) и готовой продукции, обработка возвращенной продукции;

маневрирование материальными ресурсами, их сортировка, об­работка, упаковка;

обработка заказов, прогнозирование спроса, планирование производства, связь с центрами распределения; расширение инфор­мационной сети коммуникаций; обновление банка данных.

Следует отметить, что такое формирование функциональных групп службы логистики на предприятии не соответствует традиционным орга­низационным структурам фирм, так как все названные виды деятельно­сти в течение довольно длительного времени делегировались отделом снабжения материально-техническими ресурсами (закупки), который относился к производству; обработки заказов и связи с клиентами, за­нимавшемуся маркетингом; транспортных операций (существовал как самостоятельный); управления складским и тарным хозяйством (также являлся самостоятельным).

6.2.2. Практическое достижение успеха

Фирма, занимающаяся промышленным производством или оказа­нием различного рода услуг, в системе логистики должна ориентировать­ся на практическое достижение успеха. Для этого на каждой фирме необходимо обязательное выполнение трех важнейших условий.

Первое - необходима точная формулировка и перечень функций каждого отдельного сотрудника службы логистики на предприятии. А именно, название должности, организационные связи (подотчетность), границы ответственности, обязанности и права.

Второе - фирма должна располагать необходимой информаци­ей о том, какое количество сотрудников персонала службы логистики по­требуется в ближайшее и отдаленное будущее; какими знаниями и навыками они должны обладать; какие организации и фирмы могут обеспечить требуемое количество работников в ближайшем и отдален­ном будущем. В этом случае необходима следующая информация: объем предполагаемых работ, масштаб расширения фирмы, нужное количество работников, положение на рынке рабочей силы.

Третье -фирма должна находить и подбирать будущего менедже­ра (сотрудника) службы логистики на определенную, конкретную долж­ность, а не подбирать должность будущему сотруднику. В последнем случае его некомпетентность может привести к негативным последстви­ям. Обязателен направленный подбор кадров; соответствие кандида­тов должности по знаниям и навыкам, компетентности.

По мере развития бизнеса и углубления партнерских связей деловые отношения часто упираются в вопросы доставки и транспортировки сырья, и готовой продукции; передачи информации и финансовых средств. Как осуществляется эта трудоемкая работа, поговорим в статье.

Вы узнаете:

• Какие задачи призван решать отдел логистики.
• Какие обязанности у руководителя отдела логистики.
• Как организовать отдел логистики с нуля.
• Как эффективно управлять отделом логистики.
• Как оптимизировать работу отдела логистики.
• Как оценить эффективность отдела логистики.

Какие задачи решает отдел логистики

В логистике выделяют два основных раздела - распределение материальных ресурсов и управление ими.

Материальными ресурсами считаются основные (второстепенные) и первичные (вторичные) материалы, готовая продукция и полуфабрикаты, комплектующие и запасные части, упаковка и запасы продукции. Они распределяются путем перемещения готовой и промежуточной продукции в двух направлениях, точнее по двум каналам - прямому и косвенному.

• Прямой канал - это движение ресурсов непосредственно к конечному (промежуточному) потребителю.
• Косвенный канал - это поставки товара потребителю (большими, средними, малыми объемами) через большую сеть посредников.

Обычно у владельцев крупного и среднего бизнеса отдел логистики на предприятии представляет собой отдельное подразделение, где работают специалисты разного уровня - менеджеры-логисты, рядовые сотрудники, водители, диспетчеры. Мелкий бизнес зачастую обходится силами отдельных специалистов, закрепленных за отделами со схожими функциями (к примеру, транспортный или складские помещения). В лучшем случае возможен немногочисленный отдел. Организовать его с нуля поможет наш алгоритм, который вы найдете далее в статье.

Бывает, что в обязанности отдела логистики входит таможенное оформление с документальным обеспечением или управление внешними экономическими связями.

Исходя из этого, функции менеджера-логиста заключаются в следующем: документальный учет поставок и продаж, налаживание и укрепление сотрудничества с поставщиками, транспортными компаниями, страховщиками, финансовыми учреждениями и др.

Логистика бывает двух видов - внешняя и внутренняя. Она определяется направленностью компании.

Внутренняя логистика способствует решению производственных задач самой компании. Работники этого подразделения занимаются менеджментом и материально-техническим снабжением предприятия необходимыми ресурсами. Функциями внутренней логистики являются: контроль запасов всех имеющихся ресурсов, закупка сырья и материалов, складирование, хранение, доставка от поставщиков, перемещение в самой организации.

Внешняя логистика решает вопросы отправки товаров прямо к потребителям или на рынок через посредников. Отдел логистики, выполняя внешние функции, работает с различными каналами распределения. К главным задачам внешней логистики относят:

• анализ спроса на продукцию компании и корректирование объемов выпуска согласно нуждам рынка;
• оценка наличия запасов на собственных складах организации, промежуточных логистических площадках, а также у конечных потребителей;
• обеспечение доставки выпускаемой продукции конечному или промежуточному потребителю и отслеживание этого процесса;
• ответственное хранение всех товаров, контроль за сбором и упаковкой заказов.

Структура отдела логистики

Поскольку отделы логистики выполняют много специфичных функций, рационально будет из крупных подразделений создать небольшие профильные группы.

Приведем простой пример стандартного деления согласно выполняемым задачам.

Отдел закупок осуществляет следующие функции:

• менеджмент и контроль складских работ в части обеспечения автотранспортом, упаковкой и оборудованием, техническими средствами и спецодеждой;
• снабжение других подразделений всем необходимым для работы (аналогично оснащению склада);
• управление поставками и сохранением ресурсов (сырье, материалы, комплектующие);
• координацию закупок зарубежного сырья (товаров), включая таможенное оформление;
• управление закупками и запасами для проведения работ на внешнем промышленном оборудовании.

Производственная логистика решает вопросы:

• подготовки производственных планов и контроля над их выполнением;
• планирования и закупок ресурсов (сырья, материалов, др.), необходимых для производства;
• организации производственных процессов.

Отдел управления запасами и ассортиментом проводит аналитику, чтобы на ее основе регулировать резервы и номенклатуру изделий, выпускаемых компанией.

Отдел контроля над поставками готового товара реализует следующие цели:

• принятие и оформление заказов, включая интернет-заявки;
• территориальное управление складом и доставкой продукции конечному потребителю или посреднику;
• контроль над дистрибутивной деятельностью и складом;
• проверка качества сервисных услуг и партнерских связей.

Главное условие для сохранения бизнеса - оптимизация затрат. Редакция журнала «Коммерческий директор» предлагает восемь советов, которые помогут наладить логистику в непростой экономической ситуации.

Организация отдела логистики с нуля

Несмотря на безусловную пользу службы логистики, до сих пор отсутствует четкий порядок и принципы ее создания. Однако, опираясь на опыт множества компаний, можно добиться довольно большой отдачи от этого подразделения.

Очевидно, что организация отдела логистики - процедура довольно сложная, коль этим не занимались раньше. Но при реформировании устоявшихся бизнес-процессов еще сложнее преодолеть противодействие традиционных и зачастую неэффективных методов работы.

1. Наличие логистической службы позволяет обеспечить реально эффективное материально-техническое снабжение компании .
2. Начальный этап создания новой службы предполагает разработку положения об отделе логистики, где были бы подробно описаны его функции.
3. Вторым шагом является полное описание процесса поставок, осуществляемых под контролем логистов. Это позволяет заранее спрогнозировать возможные проблемы и наметить участки работ, управлять которыми должны лишь профессиональные сотрудники. Список конкретных сотрудников отдела логистики приведем ниже.

Что отдавать на аутсорсинг?

1. После того как процессы описаны, выделяют функции логистики, которые лучше поручить другой организации. Как правило, для аутсорсинга подходят складирование, таможенное оформление и транспортные связи.
2. Нельзя забывать, что аутсорсинг не означает полного отделения функций. Отдел логистики компании должен иметь несколько координаторов, осуществляющих мониторинг деятельности, отправленной на аутсорсинг. Это позволит обеспечить непрерывность информационного потока от исполнителя в компанию и обратно. К тому же дополнительный контроль за выполнением условий договора поможет при необходимости заменить аутсорсера или расширить круг исполнителей.
3. Если предприятие находится в составе зарубежной компании, то аутсорсинг имеет некоторые особенности. В этом случае важным аспектом будут высокие требования к соблюдению корпоративных стандартов при ведении деятельности. Более того, головная компания, как правило, сама определяет набор задач для передачи сторонним исполнителям и выдвигает свои условия при выборе партнеров. Так, при делегировании логистических полномочий европейские организации обычно требуют наличия международного сертификата ISO у фирмы-исполнителя.

• Система сертификации организации: все, что нужно знать о данной процедуре

Рассказывает практик

Передача функций отдела логистики сторонним организациям

Юрий Игумов ,

руководитель управления логистики ОАО «НПГ «Сады Придонья», Волгоград

Для поставок товара по России и ближнему зарубежью мы прибегаем к услугам транспортно-экспедиционного оператора. Львиную долю перевозок составляют автомобильные. Примерно четверть грузов уходит по железной дороге, для чего мы привлекаем таможенных экспедиторов и брокеров.

После оценки потенциальных затрат было принято решение передать обязанности отдела логистики профильным организациям. В любом случае аутсорсинг гораздо выгоднее с точки зрения финансов, чем расходы на создание и содержание собственного автопарка вместе с обширной службой логистики. Причем разница на сегодня громадная, следовательно, мы однозначно будем пользоваться аутсорсингом. В компании, разумеется, есть небольшой автопарк, но он создан для доставок на короткие расстояния и рассчитан на экстренные ситуации.

Оптимальная модель отдела

1. После конкретизации функционала выбирают самую подходящую для предприятия модель. Наиболее удачным вариантом обычно становится сегментация по географическому признаку либо отдельным товарным группам.
2. Далее важно установить критерии оценки результативности создаваемой службы логистики, определив показатели и коэффициенты для измерения реальных достижений. Кроме того, эффективность, заключенная в цифры, дополнительно мотивирует персонал. На данной стадии компания уже имеет предварительную модель будущего подразделения логистики.
3. На этом шаге расставляют кадры, подробно описывают обязанности работников и указывают их важность для отдела. Определяют уровень квалификации и перечень требований для каждой должности.
4. После формирования штатной структуры подразделения готовят должностные инструкции на каждого сотрудника отдела логистики, от рядового до руководителя. Рациональным шагом будет отражение движения ресурсов и продукции по всей цепи: это позволит учесть функции служащих отдела, исключая двойную ответственность или полное ее отсутствие за какой-то участок работы.
5. Затем определяют процесс взаимодействия логистов с другими службами компании, их отношения с партнерами, государственными органами и потребителями.

Система обязанностей и подчинения

1. Кроме распределения обязанностей сотрудников и установки их ответственных зон, необходимо внести в должностные инструкции логистов четкий порядок подчиненности и уровни управления. Кроме того, в процессе создания отдела логистики следует предусмотреть взаимозаменяемость сотрудников и прописать порядок замещения. В дальнейшем это обеспечит непрерывность работы при отсутствии специалистов по уважительным причинам (больничный, отпуск, увольнение).
2. При формировании подразделения важно определить принцип сотрудничества отделов внутри компании. Лучше всего подготовить и утвердить эти правила официально, чтобы логисты четко знали, чего им требовать от остальных подразделений и что предоставлять взамен. Регламентация должна затрагивать не только потоки корпоративной информации и должностные обязанности персонала, но и рабочий процесс в целом.

После создания прообраза будущего отдела логистики на бумаге наступает черед подбора персонала. Здесь нужно определиться: искать и выбирать людей конкретно для нового подразделения или отдать эти полномочия кадровикам. Выбирая один из вариантов, нужно учесть состояние рынка труда, стандарты предприятия и возможности специалистов по кадрам среднего звена. Очевидно, что поиск кандидатов, стопроцентно подходящих под запросы руководства, затянется надолго.

На данном этапе нужно понимать, что сформированная модель не может быть однозначным строгим стандартом. Иногда в штате сотрудников встречаются специалисты, не совсем подходящие под намеченную схему. Но их знания и опыт, в которых нуждается создаваемый отдел, допускают отступление от утвержденных требований. В этих случаях даже изменение схемы будет вполне оправданным.

Отдельным условием отбора претендентов считается знание иностранных языков, особенно английского на уровне уверенного пользователя. Это довольно распространенное обязательное требование. Ведь многие зарубежные компании ведут документацию только по-английски, именно этот язык у них является корпоративным и применяется в работе менеджеров. Если предприятие находится в составе иностранной компании, требование владения английским в качестве второго делового языка может усложнять бизнес-процессы. Основная часть документации готовится на диалекте головной компании, к тому же большие зарубежные организации могут и сами заказывать услуги транспортировки. Обычно фирмы-перевозчики расположены там же, где и продавцы. Поэтому для них английский будет не основным, а дополнительным.

В результате довольно часто возникают ситуации, когда взаимодействие затруднено и вызывает массу осложнений. Это вполне понятно и ожидаемо, поскольку язык общения, как правило, не родной и не единственный для каждого участника логистической цепочки. Так что специалисты отдела логистики, владеющие английским на должном уровне, - большой плюс для всех организаций. Администрации дочерних структур просто необходимо укомплектовать свой штат как минимум одним работником с достойным знанием основного языка головной компании.

При наборе сотрудников необходимо помнить, что этика отечественного бизнеса и его корпоративная культура находятся на низком уровне. К сожалению, во многих предприятиях ведение и учет документооборота считается необязательным, и для сокращения расходов даже успешные компании стараются избежать оформления документов, необходимых для отправки грузов.

• Анализ логистики на предприятии: как выгодно использовать склад

Должности в отделе логистики

На структурную организацию отдела логистики предприятия влияет его специфика и объемы оборота продукции, но в основном она представлена в следующем виде:

1. Руководитель отдела логистики. Их может быть несколько, но каждый при этом будет управлять подразделением, участвовать в стратегии предприятия согласно функциям, возложенным на логистическую службу.
2. Следующим элементом являются менеджеры о тдела логистики, которых можно дифференцировать на две группы специалистов - системщики и пользователи. Первые намечают маршруты движения и способы хранения с целью минимизировать расходы. Вторые выполняют оперативные задачи и регулируют использование того, что разработали системщики.
3. Диспетчеры, водители, работники транспортного отдела и складов являются следующим звеном подразделения логистики, которое осуществляет непосредственную деятельность. Его сотрудники принимают сырье и материалы, занимаются их отгрузкой и доставкой конечным потребителям или посредникам.
4. Начальник отдела логистики, как правило, выполняет функции руководителя транспортного отдела. Дополнительно в его обязанности входит общий менеджмент, контроль выполнения задач и построение оптимальных схем маршрутов.
5. Сотрудники среднего звена отдела логистики осуществляют аналитику для выбора оптимальных путей перемещения товаров. Кроме того, они организуют логистические потоки на складе и в остальных частях отдела, готовят и согласуют с прямым руководством новые маршруты (системы).
6. Ведущий менеджер отдела логистики - специалист, который планирует закупки и продажи, тем самым сохраняя стабильность производственного процесса. В его обязанности входит аналитика продаж, управление ценовой политикой компании, подготовка отчетов о работе и проделанных анализах.
7. Диспетчеры транспортного цеха решают оперативные задачи по движению транспортных средств, учитывают рабочие часы водителей и расход горюче-смазочных материалов, оформляют документы по транспортировке грузов.
8. Группы реализации отдельных проектов логистики выполняют следующие функции:

• развитие и расширение имеющихся логистических платформ;
• разработка и внедрение новых платформ;
• создание новых пунктов размещения готовой продукции;
• планирование логистических информационных систем (ЛИС).

Проектные группы реализации на предприятии создаются в виде обособленных подразделений или внутри самих отделов логистики. Есть несколько способов их образования.

1. Формирование в виде постоянно функционирующих звеньев отдела логистики (к примеру, проект-менеджмент, инжиниринг в системах информации и др.).
2. Отделы реализации как выделенные структурные единицы, решающие конкретные задачи в пределах логистической деятельности. Примером могут стать создание логистических платформ и менеджмент доставки материально-технических ресурсов.
3. Группы реализации из сотрудников различных секторов логистической деятельности предприятия. Эта команда выполняет определенные функции на протяжении внедрения конкретного проекта, по завершении которого все возвращаются к своим прямым обязанностям.

• Работа с поставщиками: как наладить эффективное сотрудничество

Рассказывает практик

Поиск начальника отдела логистики

Андрей Яновский ,

генеральный директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Когда перед нами встал вопрос о поиске руководителя (менеджера) отдела логистики, я сосредоточился на поиске особо энергичного сотрудника. Чаще всего логисты абсолютно безынициативны и совершенно не предлагают даже простых и реально выгодных для бизнеса идей. Разумеется, при таком отношении к обязанностям на возможную экономию рассчитывать неразумно. В качестве примера можно привести идею о необходимости регламентации вопроса о выборе поставщика с обязательным проведением ежеквартального тендера.

Я намечаю высокие, но достижимые задачи. Для их реализации менеджеру нужна целеустремленность. Иными словами, нам требуется инициативный сотрудник, который неравнодушен к своей работе.

• Зона ответственности в проекте: как определить и контролировать

Что должно входить в обязанности руководителя отдела логистики

У правления производственных компаний и предприятий, тесно связанных с поставщиками, проблема поиска руководителя отдела логистики появляется со дня основания коммерческой структуры. В одних организациях логист всего лишь направляет транспортные потоки, в других играет ключевую роль, так как при координации перемещения товаров старается снижать расходы на логистику и таможенное оформление всеми подходящими способами.

Перед поиском кандидата на вакансию генеральному директору необходимо определиться со статусом главного логиста в компании. Он не должен быть «равным среди равных», поскольку владеет не только сведениями по всем отгрузкам, но и подробными данными о клиентах. Директор по логистике имеет доступ к коммерческой и даже конфиденциальной информации (в основном это относится к производственным компаниям и дистрибьюторам). Он должен принимать решения, которые обязаны выполнять подчиненные, а также менеджеры отдела продаж. Одновременно, согласно своим полномочиям, руководитель отдела логистики полностью отвечает за результат. А значит, его статус должен быть аналогичен должности заместителя генерального директора.

Очень важно, чтобы персонал компании не относился к главному логисту как к человеку, претендующему на чью-то прибыль либо дополнительные доходы. То есть задача генерального директора - объяснить персоналу, что логист:

• подчиняется только первому руководителю;
• технологически помогает менеджерам в облегчении их работы.

Оптимизированная работа отдела логистики

Внутренняя логистика предприятия, которая распространяется на большую часть мероприятий по оптимизации, подразумевает комплекс логистических функций по созданию материального потока в самой компании.

Заметим, что очень часто к внутренней логистике относят совокупность двух ее базовых секторов - транспорта и склада.

Причины для построения оптимизированной работы отдела логистики и модификации ее системы разнообразны. Самые общепринятые их них:

• решение об освоении новых экономических ниш или продвижении на другие рынки;
• подготовка к началу сезона (при выраженной сезонности работы компании);
• активное расширение номенклатуры товаров;
• выдвижение на рынок собственных брендов;
• непрерывное повышение расходов на логистику при одинаковом и даже сокращающемся уровне продаж;
• снижение оборачиваемости товарных ресурсов компании;
• ликвидация проблем с множественными отказами, вычерками и рекламациями.

Предприятию необходимо выбрать, какие логистические операции для достижения намеченных задач потребуется реорганизовать, расширить или просто исключить. Особое внимание нужно уделить работе:

• коммерческих подразделений (в части результативности документооборота);
• систем учета (определить полноту данных, необходимых в работе отдела логистики);
• отдела логистики закупок (проверить степень автоматизации и использования новых технологий в рабочих системах);
• службы поставок (определить скорость обмена информацией).

По большому счету, модернизация логистических систем должна проходить как минимум в четыре этапа:

• анализ имеющейся системы, ее проверка, обнаружение проблем и установка целей;
• набор (или замена) сотрудников и руководства, способных достигать поставленных целей;
• построение (перестройка) логистической системы целиком;
• образование новой (перестроенной) организационной структуры.

Для проведения корректного анализа и диагностики системы необходимо:

• изучить возможности компании по хранению;
• проанализировать оптово-розничный потенциал складирования для роста эффективности полезного объема и вместимости складов;
• оценить внутренние резервы складов в связи с отгрузкой заказов;
• определить эффективность самых значимых складских процессов и возможность их оптимизации;
• проверить систему оплаты труда, выяснить степень мотивации водителей и складского персонала.

На основании полученных данных формируется программа совершенствования (модернизации) общей системы логистики и утверждается методика ее практической реализации. Программа может содержать:

• идеи по техническому изменению порядка приема, размещения, хранения и отгрузки продукции со складов компании;
• схему улучшения конкретных транспортировок и складских процессов с практическими советами по корректировке операций и изменению штата;
• дельные предложения и расчет средств, направленных на улучшение имеющейся системы мотивации работников, для повышения общей производительности лиц, занятых в складском и транспортном хозяйстве;
• разработка постоянных требований к транспортному хозяйству и складу для оценки масштабов работ и объема инвестиций на развитие подобающей инфраструктуры;
• принятие комплекса мер по улучшению планирования товарного потока между складами;
• построение продуктивных графиков приемки и отгрузки заказов для всех складов.

• Положительный имидж организации – конкурентное преимущество и стимулятор продаж

Как проверить качество работы отдела логистики

Стремление быстро перестроить работу отдела логистики без надлежащего анализа его деятельности рождает массу сложностей. К примеру, в одной торгующей организации руководитель ликвидировал отдел закупок, усомнившись в его результативности. Обязанности закупщиков перешли к сотрудникам отдела продаж. Свое решение директор объяснил так: продукция приходит с опозданием и нарушением количества, а цены на товары не всегда приемлемы. Далее он уточнил, что продавцы знают больший толк в покупках, нежели закупщики.

Сразу после реорганизации все шло нормально, но потом продажи у компании упали. Вывод очевиден: перед осуществлением радикальных перемен необходимо уточнить, насколько эффективен упраздняемый отдел.

Контролируя работу отделов логистики, руководители допускают ряд ошибок:

• хаотичность и даже неожиданность проверок;
• отсутствие методик и критериев мероприятия;
• неосведомленность работников обо всех параметрах и способах ревизии, а также о ее последствиях;
• отсутствие поощрения сотрудников по итогам свершившейся проверки.

Этап 1. Выделение критериев оценки.

Здесь возможны два способа - функциональный и целевой. Если в организации внедряется система оперативного менеджмента и создаются должностные инструкции, используется функциональный метод. Если планируется смена политики компании или введение стратегического управления, то оптимальным будет целевой подход.

• Функциональный подход

Характеристики эффективности определяются с учетом обязанностей и функций, порученных отделу или конкретным работникам. Данный подход рационален, когда итог работы можно измерить. В основе лежат должностные инструкции, поэтому при их подготовке лучше не использовать общих терминов, таких как «контролирует», «координирует», «обеспечивает работу». Вместо них следует точно формулировать желаемый результат труда, к примеру «готовит логистический план», «формирует логистический бюджет».

Материал для скачивания

• Целевой подход

Если оценка вклада отдела логистики в общий результат затруднена, то его эффективность можно определить по итогам работы организации.

Допускается использование целевого подхода совместно с функциональным.

• Управление человеческими ресурсами: что значит и зачем нужно

Рассказывает практик

Правильная оценка работы отдела логистики

Григорий Коломейцев ,

администратор системы управления складом группы компаний «Оптитрейд», Москва

Рассматривать деятельность отдела логистики только по суммам количественных характеристик не совсем корректно. Причина в том, что ряд факторов, определяющих уровень работы логистов, сложно выразить в баллах.

Во-первых , это относится к сложным схемам бизнеса. Логистически идеальный план перемещения товаров не каждый раз будет самым экономичным. Так, довольно часто происходит, что быстрота доставки важнее ее цены. К тому же схемы транспортировок и оборота документов могут значительно разниться в мелочах. А значит, качество работы подразделения нельзя рассматривать только с позиции расходов на логистику. Более того, понятие «оптимум» невозможно перевести в цифровой вид. Мерило продуктивности логистов можно обозначить так: даже при повышении расходов на доставку с одновременным и очевидным ростом прибыли компании результат будет считаться позитивным.

Во-вторых - это modus operandi (по латыни образ действий) менеджера отдела логистики. Часто случается, что руководство предприятия относится к логистике как к очень важному фронту работ (либо, напротив, преуменьшает его значение) и назначает на должность начальника «своего» человека. Зачастую такие лица стараются угодить руководству, не думая об эффективности работы, или совершают опрометчивые действия. Вот пример из личного опыта. Однажды я трудился в фирме «Керхер», которая передала обслуживание автотранспорта и складского хозяйства известной международной компании на аутсорсинг. Этот подрядчик специализировался прежде всего на перевозках, поэтому работа со складом стала для него добавочной нагрузкой. В то время в штате «Керхера» работал куратор склада, на которого был возложен контроль запасов, документооборот и помощь кладовщикам в работе с товаром.

Но руководство компании менее чем через полгода работы назначило начальником отдела логистики своего ставленника, а он поручил контроль над действиями удаленного работника (куратора склада) менеджеру по обслуживанию клиентов аутсорсинговой компании. Таким образом руководство «Керхера» стало получать отчеты от внешней организации. Что до куратора склада, то у него осталось только право молча одобрять любые действия подрядчиков. При таком положении дел контроль над складом, разумеется, был невозможен. Начальник логистов «Керхера» мог только посылать аутсорсерам возмущенные письма: «Как вы могли допустить подобную ошибку? Вы же профессионалы!». Положение усугубилось, когда на склад стали звонить директора клиентских компаний с уговорами отгрузить оплаченный товар, пусть даже с задержкой в пределах разумного. Чтобы исправить ситуацию, из Германии несколько раз прилетал директор по логистике самого концерна «Керхер». Но начальник московского отдела логистики и ухом не повел. При этом специалисты отдела старались следить за транспортными и складскими расходами, чтобы выполнять план.

• Ответственное хранение товара: преимущества и порядок оформления

При использовании любого подхода к работе нужно всегда соблюдать шесть правил.

1. Оптимальный набор параметров - 5-10, максимум 25. Обычно в России производительность работы отдела, а значит и того, кто им руководит, оценивают по семи характеристикам, для рядовых работников хватает трех-пяти контрольных показателей. Однако встречаются и исключения (в виде приведенного примера, где все сотрудники работали на единственный параметр - план продаж).
2. Показатели рассчитывают по отчетным данным предприятия; исключая любую субъективность. Не принимайте волюнтаристских решений типа «запланируем продажи такие же, как сейчас, плюс пять-десять процентов». Определяйте показатели с учетом реальных условий (производственная мощность, возможности оборудования, загрузка автотранспорта, площадь ресторанного зала, количество гостиничных номеров).
3. Все плановые задачи должны быть осуществимы (с вероятностью не менее 70-80 процентов). Нельзя рассчитывать на стопроцентную загрузку оборудования, поскольку это невозможно. Но занижать нормы тоже не стоит - допустим, планировать загрузку автотранспорта порядка 40 процентов, если средний показатель по рынку 60. План следует формировать по объективным данным, учитывая среднерыночные значения, а не только параметры своей компании.
4. При расчете показателей нужно принимать во внимание зону ответственности отдела логистики либо отдельного сотрудника.
5. Величину показателей определяют, исходя из специфики условий работы предприятия. К примеру, для филиала в каждом регионе должен быть свой план, отличный от остальных.
6. Набор параметров и их значения обычно пересматривают раз в год.

Этап 2. Выбор методики оценки.

Вначале следует осмыслить цель проверки, чтобы правильно выбрать методику. А если цель отсутствует, то выходит, что проверку проводят для проверки. Определим четыре главные цели.

1. Оценить выполнение отделом своих функций. Здесь подойдет функциональный или целевой подход, но можно применить их в комплексе.
2. Оценить соответствие сотрудников занимаемым должностям (в расчет принимаются квалификация, основные обязанности, профессиональные параметры и личностные качества). Грамотно проведенная оценка одновременно повышает производительность отдела. К примеру, в одной из международных аудиторских организаций каждый новичок в процессе испытательного срока должен отчитываться непосредственному начальнику о проделанной работе каждые 20 минут. Сначала квалифицированные специалисты считают это требование завышенным. Но на исходе месяца обычно признают, что работают гораздо продуктивнее, чем на бывшем рабочем месте, из-за необходимости отчитываться!
3. Оценить выполнение корпоративных норм и внутреннего трудового распорядка, соблюдение сроков работ, дресс-кода и других требований.
4. Оценить степень удовлетворенности клиентов от продукции (услуг), организации и культуры обслуживания (оперативность, удобное положение офиса и другие, вплоть до микроклимата в помещении). Рассматривая вклад отдельного отдела логистики в формирование лояльности клиентов, нужно иметь отзывы как внешних, так и внутренних клиентов в лице других подразделений предприятия, которые по роду выполняемых работ взаимодействуют с объектом проверки.

С учетом необходимой цели выбирают подходящую методику оценки.

Материал для скачивания

Главное, чтобы выбранная методика не допускала субъективного подхода («нравится или не нравится»). Каждый показатель отражается в цифрах, и даже мнения экспертов должны быть показаны в баллах на общей шкале. Еще один важный момент при выборе способа оценки - это учет внешнего положения компании (иначе говоря, примите во внимание конкурентов, клиентов и поставщиков, проанализируйте возможные колебания конъюнктуры, изменения нормативов и др.).

• Внутренний аудит бизнеса: 7 советов, как его качественно провести

Этап 3. Определение периодичности проверки и ее участников.

Эффективная методика оценки не должна быть очень дорогой. Расходы на проведение проверки должны соответствовать ожидаемому эффекту. Самые экономичные и результативные - простые и понятные оценки, главная цель которых - определить, отвечают ли цели отдела логистики политике компании и заинтересованы ли сотрудники материально в реализации ее стратегии.

Проведение проверок на больших предприятиях доверено руководству департаментов, на средних этим часто занимаются заместители директоров, в малых - лично директор или бухгалтер.

Одиночные проверки нужно устраивать по факту невыполнения плана или, к примеру, по жалобам клиентов. Задача таких мероприятий - найти причины недобросовестной работы и, если нужно, внести поправки в план либо откорректировать действия подразделения.

Целью плановых проверок часто становится предупреждение возможных проблем, а не решение уже возникших. Их практикуют ежегодно, но не менее одной оценки в год. При этом персонал отдела должен быть осведомлен о дате намеченного мероприятия и плане проведения проверки (что именно рассматривают), чтобы вовремя подготовить материалы. По итогам мероприятия необходимо принять действенные меры (допустим, переформатировать отдел) и сделать перестановку кадров (подкорректировать штат отдела, повысить или понизить должности).

Этап 4. Изменение системы стимулирования.

Каждый работник должен знать, за что конкретно он будет поощрен (оштрафован) и в чем состоит вознаграждение (взыскание). При этом если оценка работы отдела логистики соответствует выполнению корпоративных целей, деятельность сотрудника можно считать продуктивной только тогда, когда сама компания успешно решает намеченные задачи.

Главными недоработками большинства систем стимулирования являются: во-первых, зависимая взаимосвязь доходов работников и показателей, не входящих в зону их ответственности; во-вторых, преувеличение плановых задач. Так, в торгующих компаниях часты случаи, когда намеченный план вообще не выполним, даже самым лучшим менеджером. Подобное стимулирование убивает стремление эффективно работать.

Статистика показывает, что для специалистов отдела логистики (маркетинга, продаж) идеальна схема оплаты труда, когда 75-80 процентов суммы составляет оклад и только 20-25 процентов отводится переменной части, связанной с результативностью отдела и персональными успехами сотрудников. В то же время довольно много предприятий, где данное соотношение установлено как 50 на 50. Кроме того, известен ряд развитых компаний, где зарплата в отделе сбыта на 100 процентов увязана с выполнением плана продаж. К примеру, в некой фирме по реализации сувениров, которая располагает небольшими торговыми точками в ТРЦ, продавцы довольствуются только процентом с продаж.

После введения такой системы оплаты часть работников рассчиталась, зато у остальных доход повысился на 30-50 процентов. Общий оборот компании при этом вырос более чем в два раза. Если до этого офисные менеджеры обзванивали розничные точки для уточнения поставок нового товара, то теперь реализаторы самостоятельно заказывают товар, имеющий спрос, даже за 2-3 месяца до ожидаемых пиков продаж (как правило, это Международный женский день, Новый год и Рождество).

Бесспорно, чем больше итоги работы подразделения определяют доходы персонала, тем лучше. Однако в действительности такая схема возможна не всегда. Допустим, вы сделали зарплату менеджеров по продажам на 100 процентов зависящей от масштабов сбыта. Но возможен вариант, когда из-за недоработки отдела закупок на склад не привезут товар, который клиенты заказали благодаря стараниям менеджера. В итоге сотрудник потеряет свой процент.

Распространенной формой организации логистического управления является матричная система управления. Преимущество такой организационной структуры заключается в интеграции двух или нескольких функций в рамках ответственности отдельного менеджера. Например, менеджер отвечает и за логистику, и за маркетинг товаров и подотчетен двум функциональным руководителям. Такие менеджеры могут иметь неограниченные полномочия и нести полную ответственность за удовлетворение нужд потребителей. Недостатком матричной системы управления является ее высокая стоимость, поскольку она требует более высокой квалификации служащих и более совершенных информационных систем, необходимых для поддержки работы менеджеров. Часто фирма в повседневной деятельности управляется на основе функциональной структуры управления. Однако для решения конкретных разовых проблем на короткий срок создают матричные команды из служащих, выполняющих разные функции. Служащие, которых привлекают для работы по таким краткосрочным проектам, должны отличаться высоким профессионализмом. Например, разработка многих логистических процессов и инструкций требует участия специалистов разных служб.

Функции службы

Участие в разработке стратегии развития предприятия. Разработка мер по развитию организационно-технических возможностей предприятия по организации, управлению и исполнению логистических операций. Постановка задач для развития логистической информационной системы. Разработка и внедрение совместно с другими службами рациональных форм организации и методов выполнения бизнес-процессов, по совершенствованию документооборота, обработки информации, контроля прохождения документов, по применению технических средств управления. Участие в составлении положений о структурных подразделениях, должностных инструкций исполнителей и в их корректировке по мере необходимости.

Оказание методической помощи структурным подразделениям в оптимизации бизнес-процессов и повышении их эффективности на отдельных рабочих местах, участках, в подразделениях, на предприятии. Изучение передового опыта в области логистики, разработка предложений по его использованию, содействие их внедрению. Разработка и внедрение методических и нормативных материалов по логистике для конкретных подразделений, функций и операций. Контроль применения разработанных методических и нормативных материалов. Участие в выборе базисных условий поставки и разработка транспортных условий контрактов.

Участие в выборе специализированных фирм — транспортных, экспедиторских, страховых и др. и заключение соответствующих соглашений. Организация выполнения вспомогательных операций по контрактам (упаковка, маркировка, таможенные операции, страхование и т. д.). Участие в выборе оптимальных маршрутов и способов доставки. Организация обеспечения координации и взаимодействия перевозчиков с другими субъектами логистической цепи (экспедирование, хранение, таможенные операции и т. д.). Организация страхования от рисков гибели или повреждения товара. Участие в составлении претензионной документации и ведение претензионных дел в части, касающейся логистики. Организация обработки транспортной и товаросопроводительной документации. Организация расчета и учета расходов, связанных с доставкой товара. Организация контроля движения товаров. Организация обеспечения удовлетворения требований заказчиков по качеству логистических операций. Организация осуществления страховых и таможенных операций. Обеспечение поддержания баланса между стоимостью и эффективностью логистических операций.

Операции

Координирует технологический процесс (поступление товаров на склад, отгрузку товаров со склада, проведение погрузочно-разгрузочных операций, приемку-передачу товаров на склад, обеспечение необходимых режимов и условий их хранения на складе), оптимизирует процессы перемещения ресурсов и продукции внутри предприятия.

Управляет транспортировкой товаров, определяет перевозчика грузов исходя из наиболее эффективных схем работы транспортных организаций и наиболее оптимальных видов транспорта, транспортных тарифов, технико-эксплуатационных, экономических и стоимостных показателей перевозки.

Определяет методы и схемы оптимизации транспортнотехнологических схем доставки грузов; обеспечивает заключение договоров на перевозку, транспортно-экспедиционное и иное обслуживание, связанное с транспортировкой грузов; разрабатывает планы перевозок; организует технологический процесс перевозки (передача грузов перевозчикам, контроль за доставкой грузов грузополучателям, координация погрузочно-разгрузочных работ); обеспечивает документооборот транспортно-технологического процесса; анализирует качество перевозки и своевременность доставки грузов.

Организует таможенное оформление и растаможивание товаров (выбирает виды таможенных режимов; обеспечивает составление и своевременное представление таможенной документации; обеспечивает таможенное декларирование и представление по требованию таможенных органов декларируемых товаров; определяет пункты растаможивания (на границе, на внутренней таможне); разрабатывает схемы минимизации затрат на растаможивание; осуществляет поиск механизмов льготного растаможивания; обеспечивает уплату таможенных платежей.

Обеспечивает страхование оборудования, товаров, сырья, материалов, грузов, ответственности перевозчиков; организует мероприятия по обеспечению сохранности грузов при транспортировке, продукции при хранении и внутреннем перемещении.

Разрабатывает и контролирует процессы приемки:

— повышение эффективности управления приемкой с помощью информационных технологий;

— расчет необходимого количества разгрузочных постов;

— расчет количества дней от момента заказа до поступления товаров;

— процесс приемки продукции по количеству;

— процесс приемки продукции в случае обнаружения недостачи или излишков;

— документы, заполняемые при приемке продукции на склад;

— сроки приемки продукции по количеству;

— процесс приемки продукции по качеству;

— процесс приемки продукции в случае обнаружения несоответствия продукции установленному качеству;

— нормативные документы, регламентирующие приемку товаров на склад;

— нормативные сроки приемки товаров по качеству.

Разрабатывает и контролирует процессы отгрузки:

— процесс отбора товаров с мест хранения;

— процесс комплектации партий в зоне комплектации и контроля;

— процесс контроля правильности отбора товаров для партий по количеству и качеству;

— процесс пополнения партий в случае недостачи или необходимости замены некачественных товаров;

— документы, заполняемые при отгрузке товаров;

— сроки отбора, комплектации, контроля и упаковки товаров для отгружаемых партий;

— процесс проверки товаров по качеству;

— нормативные документы, регламентирующие отгрузку;

— повышение эффективности управления снабжением с помощью информационных технологий;

— расчет необходимого количества погрузочных постов;

— расчет количества дней от момента заказа до погрузки.

К обязанностям службы также относятся:

— выработка критериев для принятия решений о выборе экономичного или срочного вида транспорта (почта, автомобиль, железная дорога, речной, морской, авиатранспорт, курьер, dhl);

— расчет, учет и анализ затрат на перевозки, перевалки, погрузо-разгрузочные работы, управление, информационное обеспечение;

— постановка задач для компьютеризации процессов подготовки товаросопроводительной и расчетной документации, контроля прохождения отправленными грузами контрольных пунктов, пунктов перевалок, границ, учета и анализа получаемой информации.

— постановка задач для компьютеризации планирования и диспетчеризации работ, анализа качества планирования.

Служба контролирует и пополняет базу данных и библиотеку следующей информацией:

— порядок взаимодействия систем страхования грузов и ответственность перевозчиков;

— правила транспортного страхования грузов;

— порядок организации и осуществления многоступенчатых грузовых перевозок под таможенным контролем с использованием различных видов транспорта;

— порядок упрощения формальностей при таможенном оформлении и сопровождении международных грузовых перевозок в рамках деятельности международного экспедитора;

— порядок организации и осуществления международных автомобильных перевозок;

— порядок работы с без документными и невостребованными грузами;

— концепция единого информационного пространства участников международной грузовой перевозки;

— классификация опасных грузов;

— маркировка упаковки и транспортных средств;

— основные требования к хранению, транспортировке, погрузке и разгрузке опасных грузов;

— особенности перевозки опасных грузов;

— меры защиты при перевозке опасных грузов;

— международные нормативы и коды, регламентирующие перевозки опасных грузов;

— правила приемки товаров по количеству и качеству;

— правила отгрузки товаров;

— правила претензионной работы.

Служба хранения

Служба хранения выполняет (в части, завершающей приемку) размещение принятых товаров по местам хранения, их оприходование и учет.

Служба хранения выполняет (в части, обеспечивающей отгрузку) отбор товаров по заказам на основании комплектовочных ведомостей, передачу отобранных товаров в зону отгрузки.

Служба подготовки отгрузок

Если отгрузка товаров со склада предприятия является постоянным процессом: грузы отправляются ежедневно-большими объемами, или еженедельными крупными партиями, или ежемесячными количествами, требующими длительной комплектации, то приказом по предприятию назначаются постоянно действующие бригады или службы отборщиков, комплектовщиков, контролеров, упаковщиков, обеспечивающие подготовку партий к отгрузке.

В выполнении отгрузок участвуют следующие специалисты, группы специалистов и службы:

— кладовщики;

— начальники смен;

— диспетчеры;

— отборщики (комплектовщики);

— группа контролеров: товароведы, контролеры, лаборатория, служба испытаний, служба образцов и стандартов;

— группа оформления товаросопроводительной документации.

Эти бригады или службы передают полностью подготовленные партии грузов экспедиции, которая совместно с грузовой службой осуществляет отправку партий перевозчикам.

Служба контроля

Контролеры по количеству проверяют количества товаров, отобранные отборщиками. Контролеры по качеству проверяют качество отобранных товаров по установленным правилам. После проверки отобранных партий контролерами дается разрешение на комплектацию партий и упаковку.

Служба упаковки

Служба упаковки может быть крупным цехом упаковки, если склад принадлежит производственному предприятию. На складах посредников собственно упаковка производится только при повреждении оригинальной упаковки. Основной работой является формирование и упаковка грузовых модулей и партий. В составе службы работают упаковщики, грузчики, технологи.

Служба упаковки решает следующие задачи:

— определение технических требований к упаковке и маркировке, обеспечивающих сохранность груза при транспортировке, погрузочно-разгрузочных работах и складировании;

— определение номенклатуры товаров, требующих упаковки, выбор и заказ соответствующих видов упаковки, закупка автоматизированных линий или станков для упаковки, материалов и инструментов для упаковки;

— определение грузовых модулей, выбор средств для формирования грузовых модулей: коробка, ящик, контейнер, мешок, поддон с обтягивающей лентой и защитной пленкой и т. д., обеспечение бесперебойного снабжения материалами для формирования грузовых модулей;

— выбор вида тары, упаковки и маркировки при подготовке к отгрузке товара;

— обеспечение безопасности и сохранности товаров на складе и в пути;

— оценка влияния каждого элемента (тара, упаковка, маркировка) на общие издержки логистической системы;

— постановка задач для компьютеризации процессов контроля наличия упаковочных материалов и средств, учета и анализа изменений.

Экспедиторская служба

Экспедиторская служба — посредник между складом и перевозчиками. Ее успешная работа возможна при хороших контактах с сотрудниками служб логистики, закупок, продаж и склада, с поставщиками, заказчиками, перевозчиками. Этой службе необходимы постоянно контролируемая база данных о транспортных предприятиях и их услугах, наличие диспетчеров по организации и контролю автомобильных, железнодорожных, морских и речных, а также авиационных и почтовых отправок, а при необходимости — своих экспедиторов на складах поставщиков.

Когда интенсивность оборота товаров высока, загрузка разгрузочных и погрузочных мощностей склада должна быть тщательно спланирована, чтобы обеспечить достаточную пропускную способность и избегать завалов товаров в зонах приемки и отгрузки.

Очевидно, что эта задача может быть решена лишь при четкой организации и удовлетворительном техническом обеспечении.

Безусловно, необходима высокая исполнительская дисциплина сотрудников всех служб, участвующих в разгрузке и приемке, а также в подготовке и отправке партий товаров.

Основным критерием эффективного управления перевозками является отдача, полученная от затрат на перевозки.

Среди операций экспедиторской службы:

— составление графиков поступления грузов;

— заблаговременный заказ транспортных средств перевозчиков или резервирование собственных транспортных средств для доставки грузов из порта, с желдорстанции, аэропорта;

— подготовка распоряжений о выделении места для разгрузки, бригад и техники для разгрузки;

— извещение приемной комиссии о дате готовности груза к приемке;

— проверка соответствия тары, упаковки и маркировки поступающих грузов.

Функции службы

Организует выполнение доставки грузов с гарантией сохранности на условиях и в сроки, обусловленные договором транспортной экспедиции, договором перевозки грузов и другими договорными обязательствами с грузовладельцем.

Координирует взаимодействие всех участников обработки грузов. Составляет технологические и экономические обоснования транспортно-технологических маршрутов и схем доставки грузов. Организует выполнение разгрузки и погрузки товаров, их перевозки. Организует фрахтование транспортных средств (автомобилей, вагонов, морских и речных судов, авиатранспорта), производит контроль за экспедиторской (отправительской) маркировкой грузов и пломбированием перевозочных средств, контейнеров, хладокамер, бункеров и других помещений хранения. Обеспечивает отслеживание хода выполнения погрузочно-разгрузочных, перегрузочных, перевалочных, складских и упаковочных работ, соблюдения сроков и условий хранения, накопления и выдачи грузов. Оформляет товарно-транспортные и другие сопроводительные документы на всех этапах реализации транспортно-технологических маршрутов и схем доставки грузов, грузовые таможенные декларации и другие документы, необходимые для таможенной очистки грузов, в соответствии с установленными требованиями. Оформляет документы, связанные со страхованием грузов, коммерческие и другие акты в соответствии с установленными формами в случаях прибытия грузов и перевозочных средств в поврежденном состоянии (порча и (или) недостача грузов и грузовых мест, поврежденные пломбы, пломбозапорные устройства или их отсутствие). Рассчитывает провозные платежи и сборы. Информирует склад о движении грузов. Производит в установленном порядке переадресовку грузов, организует реализацию невостребованных грузов, а также, при необходимости, работу по розыску грузов, транспортных средств.

Сотрудники должны знать: законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, относящиеся к транспортной и транспортно-экспедиционной деятельности; международные соглашения и конвенции по транспорту; подвижной состав видов транспорта; технологию и организацию транспортно-экспедиционного обслуживания; эксплуатационные возможности транспортных путей и терминальных систем; методы оптимизации транспортно-технологических схем доставки грузов с использованием логистических систем; организацию транспортной инфраструктуры (пропускные и провозные возможности дорог, морских, речных портов и пристаней, аэропортов, транспортных узлов); действующие системы тарифов, налогов, скидок и льгот на перевозки, таможенных и страховых платежей; методы определения стоимости доставки грузов; порядок заключения договоров, оформления товарно-сопроводительных, транспортно-экспедиционных платежных, страховых и претензионных документов; основы товароведения; правила перевозок на всех видах транспорта; правила и нормы экологии и безопасности движения на транспорте; основы законодательства о труде и охране труда Российской Федерации в части, необходимой для организации транспортно-экспедиционной деятельности.

Приемная комиссия

Если поступление товаров на склад предприятия является постоянным процессом — грузы поступают ежедневно небольшими объемами, или еженедельными крупными партиями, или ежемесячными количествами, требующими длительном приемки, то приказом по предприятию назначаются постоянно действующая комиссия по приемке поступающих товаров и службы, обеспечивающие приемку (грузовая служба, лаборатория по проверке качества, служба оформления претензий), и определяется порядок распределения техники и трудовых ресурсов.

Если поступление товаров происходит периодически и постоянная приемная комиссия не требуется, то приказом по предприятию постоянные обязанности председателя приемной комиссии возлагаются на одного из руководителей, которому предоставляются полномочия назначать приемную комиссию по мере необходимости, привлекать обеспечивающие службы. В обоих случаях председателю приемной комиссии предоставляется право подписи документов, связанных с приемкой товаров, право привлекать сторонних специалистов или лаборатории для контроля качества, независимых экспертов и общественные организации. В обоих случаях назначение и состав приемной комиссии оформляются письменным приказом. В приказе отдельным пунктом указываются сотрудники, которым предоставлено право подписи приемных актов, протоколов проверки (анализа, тестирования) качества и претензий, для того чтобы подписи этих членов комиссии имели законную силу для оприходования товаров или для предъявления претензий поставщикам и возможных арбитражных разбирательств.

Примерный состав приемной комиссии:

— председатель комиссии;

— товароведы;

— эксперты по качеству;

— работники для распаковки, перемещения, пересчета, взвешивания и т. д.;

— обработчики документации.

Председатель приемной комиссии организует выполнение следующих подготовительных работ:

— заблаговременное приглашение сторонних специалистов для контроля качества (если нет штатных), а также независимых экспертов в сложных и спорных случаях;

— подготовка оборудования для вскрытия тары, распаковки, анализов, тестирования или диагностики поступающих товаров;

— определение технологии и исполнителей приемки грузов от перевозчиков по количеству мест и весу, соответствия сопроводительной документации договору закупки, подготовки претензий перевозчикам;

— определение технологии и сроков приемки товаров, подготовки материалов для претензий поставщикам;

— планирование сроков, технических средств и рабочей силы для приемки товаров по количеству и качеству;

— определение мест и сроков временного размещения и хранения грузов для приемки по количеству и качеству;

— определение порядка передачи принятых товаров для размещения и хранения;

— планирование технических средств и рабочей силы для размещения принятых товаров по местам хранения немедленно после приемки.

При организации приемки по количеству предприятие-получатель обязано:

— создать для правильной и своевременной приемки продукции условия, при которых обеспечивалась бы сохранность и предотвращалась возможность образования недостач и хищений продукции;

— обеспечить, чтобы лица, осуществляющие приемку продукции, хорошо знали Инструкцию П-6, а также правила приемки продукции по количеству, установленные соответствующими стандартами, техническими условиями, особыми условиями поставки, другими нормативными актами и договором поставки данной продукции;

— обеспечить точное определение количества поступившей продукции (веса, количества мест: ящиков, мешков, связок, кип, пачек и т. п.);

— систематически осуществлять контроль за работой лиц, на которых возложена приемка продукции по количеству, и предупреждать нарушения правил приемки продукции.

При организации приемки по качеству и комплектности предприятие-получатель обязано:

— создать условия для правильной и своевременной приемки продукции, при которых обеспечивалась бы ее сохранность и предотвращалась порча продукции, а также смешение с другой однородной продукцией;

— следить за исправностью средств испытания и измерения, которыми определяется качество продукции, а также за своевременностью проверки их в установленном порядке;

— обеспечить, чтобы лица, осуществляющие приемку продукции по качеству и комплектности, хорошо знали и строго соблюдали Инструкцию П-7, а также правила приемки продукции по качеству и комплектности, установленные соответствующими стандартами, техническими условиями, особыми условиями поставки, другими обязательными правилами;

— систематически осуществлять контроль работы лиц, на которых возложена приемка продукции по качеству и комплектности, и предупреждать нарушения правил приемки продукции.

Полномочия для приемки грузов от перевозчиков по количеству мест и весу обычно предоставляются экспедиторам, приемщикам груза, входящим в состав приемной комиссии (утвержденной, приказом по предприятию) и работающим совместно с грузовой службой.

Полномочия для приемки товаров от поставщиков по количеству предоставляются экспедиторам, товароведам, кладовщикам, включенным в состав приемной комиссии. В одних случаях приемкой целесообразнее заниматься представителям службы хранения (мелкий товар, дорогой товар, специфичный товар и т. п.), в других — экспедиторам (приемка товара на складе поставщика, лесоматериалы, металлопрокат, насыпные и наливные грузы и т. п.). Приемкой товаров от поставщиков по качеству всегда целесообразнее заниматься уполномоченным специалистам (товароведы, эксперты, специалисты по анализам и т. д.).

Грузовая служба

Грузовые службы существуют у всех предприятий, получающих и отправляющих грузы, — промышленных, транспортных, заготовительных, добывающих, торговых и т. д.

Структура грузовой службы

Большие грузовые потоки требуют специализации подразделений, которые выполняют погрузочно-разгрузочные работы и перевозки внутри своего предприятия. Иногда грузовые службы объединены с транспортным отделом или со складом. Современные требования совершенствования логистики грузопотоков в целях сокращения сроков выполнения грузовых операций и расходов на них повысили значимость качества управления грузовыми службами, подготовки кадров для них, обеспечения их техническими средствами и оргтехникой. Грузовая служба предприятия может быть структурно отдельной, может входить в структуру склада. На крупных предприятиях грузовая служба обычно выделена в самостоятельное подразделение.

Грузовая служба выполняет следующие основные функции.

Контакты с отправителями и перевозчиками, определение даты поступления груза, необходимости дополнительных перевозок (например, от желдорстанции до склада и т. п.).

Определение необходимого состава бригад и машин для разгрузки и размещения груза.

Определение технологии разгрузки, приемки и размещения груза (обычная или новая при новом виде груза).

Оформление документов по приемке груза от перевозчиков, претензий к перевозчикам.

Контакты со складом и цехами, получение указаний на отправку грузов и партий для отгрузки.

Определение необходимого состава бригад и машин для погрузки.

Определение технологии погрузки (обычная или новая при новом виде груза).

Оформление документов и сдача грузов перевозчикам.

Составление графика работ.

Инструктаж исполнителей.

Производство работ.

Размещение товаров по местам хранения (для крупногабаритных и специальных грузов).

Обязанности груз-менеджера

Руководитель грузовой службы должен знать:

Технические условия погрузки и крепления, открепления и разгрузки грузов.

Правила транспортирования, упаковки и маркировки грузов.

Порядок и технологию взвешивания грузов, содержания и технического обслуживания весовых приборов.

Правила техники безопасности и производственной санитарии при погрузочно-разгрузочных работах.

Грузовую перевозочную и коммерческую документацию, правила ее хранения и оформления.

Правила перевозок грузов.

Основы планирования перевозок, организации труда и управления производством.

Правила охраны грузов в пути.

Инструкцию о порядке расследования и учета несчастных случаев, связанных с производством.

Основы трудового законодательства; положение о рабочем времени и времени отдыха работников предприятия.

Руководитель грузовой службы:

Определяет потребность в транспортных средствах; под погрузку и заказывает их.

Контролирует соблюдение технических условий погрузки и крепления грузов, выполнение норм простоя транспортных средств под грузовыми операциями, правильность оформления грузовых перевозочных документов и учета погрузочно-разгрузочных работ, ведение претензионной работы.

Привлекает специалистов других структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено технологией операций).

Обеспечивает эффективное использование производственных площадей и погрузочно-разгрузочных средств.

Осуществляет руководство и оперативное планирование работы грузовой службы.

Обеспечивает выполнение планов погрузки, выгрузки грузов, сортировки, сохранность грузов и их своевременный вывоз.

Анализирует выполнение оперативного плана и основных показателей работы.

Разрабатывает в соответствии с сетевым планом формирования графики приема к перевозке контейнеров и мелких отправок по направлениям.

Участвует в разработке, пересмотре и контролирует выполнение технологического процесса.

Разрабатывает и внедряет мероприятия по сокращению простоя транспортных средств и обеспечению своевременного вывоза грузов.

Проводит необходимые мероприятия по предупреждению несохранности грузов при перевозке, погрузке, выгрузке.

Обеспечивает исправное содержание погрузочно-разгрузочных площадок и весовых приборов.

Принимает участие в контрольных перевесках, погрузках и выгрузках грузов.

Участвует в расследовании случаев травматизма, связанных с выполнением погрузочно-разгрузочных работ.

Организует и проводит работу по повышению уровня технических и экономических знаний работников грузовой службы.

Контролирует соблюдение работниками производственной и трудовой дисциплины, выполнение ими должностных инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности.

Требования к организации грузообработки

Становится популярным проектирование единых транспортно-складских процессов, связанных с обработкой материальных потоков при разгрузке и приемке товаров.

При определении технологических параметров складского комплекса выполняются:

— разработка требований к территории складского комплекса: основные потоки по территории, конструкция, расположение доков и рамп, их количество, подъезды к складу, внешние транспортные коммуникации;

— разработка требований к складскому оборудованию (подъемно-транспортное оборудование, средства малой механизации и т. д.);

— разработка процессов складской грузообработки;

— расчет параметров складских зон (разгрузки, приемки, хранения, комплектации, отгрузки), административно-бытовых и вспомогательных помещений;

— разработка план-схемы склада с указанием мест размещения складского оборудования, товаров, маршрутов движения подъемно-транспортного оборудования и персонала;

— выделение участков для маневрирования и парковки прибывающих автомобилей с грузами;

— оборудование разгрузочных площадок.

При проектировании технологии грузообработки выполняются:

— анализ структуры и динамики грузопотока;

— анализ динамики движения грузов с учетом прогноза изменения объема грузопотоков;

— анализ основных характеристик грузов (геометрических, физических и т. д.).

Для планирования операций и расчетов необходимы:

— исходные данные для расчетов, включая классификационные таблицы грузов, среднестатистические значения грузопотоков и средние отклонения от них;

— описание методов расчетов;

— характеристики основных складских технологических зон, в том числе общие и полезные складские площади и объемы, длины погрузочно-разгрузочного фронта, рассчитанные с использованием методов статистического моделирования;

— схемы склада с указанием размещения и характеристик основных технологических зон, складского оборудования и маршрутов движения подъемно-транспортного оборудования и персонала;

— перечень потребного количеству подъемно-транспортного оборудованиями средств малой механизации, устройств для автоматизации учета и управления;

— организационная структура складского комплекса;

— оценка затрат на оснащение складского комплекса, включая стоимость складского и подъемно-транспортного оборудования.

На предприятии должны быть разработаны:

— альбом моделей складских бизнес-процессов;

— альбом технологических карт складских операций, включая инструкции по охране труда;

— инструкции по типовым способам и приемам работ;

— технологические карты грузообработки;

— нормативы технологических процессов грузообработки;

— положения о подразделениях склада;

— должностные инструкции складского персонала;

— схемы документооборота.

Грузообработка обычно выполняется совместно с процессами транспортировки и складирования. Логистический менеджмент должен учитывать следующие основные факторы:

движение (грузообработка всегда связана с движением и перемещением определенного количества грузов внутри определенной инфраструктуры или вне ее);

время (продукция должна быть перемещена внутри производственных подразделений, складов и т. п. к определенному моменту времени, связанному с производственным расписанием, временем дистрибьюции, заказа или другим отрезком времени логистического цикла);

количество (грузообработка всегда связана с определенными размерами отправок или партий груза. Зачастую именно грузоперерабатывающие мощности определяют рациональное количество поставляемых производителю или потребителям грузов);

пространство (склад, транспортное средство, терминал и т. п. должны рационально использовать имеющееся в наличии пространство и грузовместимость. Системы грузообработки позволяют осуществить наиболее эффективное использование пространства).

Эти ключевые факторы должны учитываться совместно. Необходимо также принимать во внимание такие аспекты, как интеграция и координация действий логистических посредников в закупках, производстве и дистрибьюции продукции.

Основные логистические принципы современной грузообработки приведены в таблице. Они должны быть реализованы при управлении грузообработкой в логистических системах для повышения эффективности использования складской площади и высоты.

Логистические принципы грузообработки

ПРИНЦИП	ХАРАКТЕРИСТИКА
Планирования	План грузообработки составляется совместно с планом складирования для обеспечения максимальной операционной эффективности
Системного подхода и интеграции	Все решения по грузообработке должны быть интегрированы с другими логистическими активностями для достижения цели бизнеса
Материального потока	Грузообработка должна осуществляться часто, и планировка оборудования должна быть достаточной для оптимизации материального потока
Рациональности (простоты)	Упрощение процесса грузообработки путем уменьшения, устранения или комбинирования нерациональных операций и/или оборудования
Гравитации	Использование собственного веса обрабатываемых партий во всех случаях, где это возможно
Использования пространства	Оптимальное использование пространства складирования и перемещения
Единицы размера	Увеличение количества, размера или веса обрабатываемой партии или отношения этих характеристик

Механизации и автоматизации	Максимальная механизация и автоматизация операций грузообработки
Выбор оборудования	В выборе оборудования для обработки грузов должны быть учтены все основные факторы и принципы
Стандартизации	Должны применяться типовые схемы грузообработки и стандартизованное оборудование
Адаптивности	Выбор методов и оборудования должен быть адаптирован к широкому кругу задач логистического менеджмента, который может встретиться на практике
Полной грузоподъемности	Увеличение отношения грузоподъемности мобильного оборудования к весу перерабатываемой партии груза
Использования	Оптимальное использование оборудования совместно с рабочим персоналом
Поддержки	Планирование профилактического ремонта и обеспечения запасными частями грузообрабатывающего оборудования
Обновления	Обновление морально и физически устаревшего оборудования.
Контроля	Использование операций по грузообработке для улучшения контроля при управлении процедурами заказов, производственными процедурами и запасами продукции
Мощности	Использование оборудования для повышения производительности труда
Непрерывного совершенствования	Непрерывное совершенствование технологии грузообработки
Безопасности	Применение безопасного оборудования и способов переработки, охрана труда

Грузообработка должна выполняться в соответствии с ГОСТ 12.3.009, ГОСТ 12.3.020, ГОСТ 12.4.026, Межотраслевыми правилами по охране труда при погрузочно-разгрузочных работах и размещении грузов, Межотраслевыми правилами по охране труда при эксплуатации промышленного транспорта (напольный безрельсовый колесный транспорт).

Грузополучатель обязан обеспечить прием груза и разгрузку автомобиля. После выгрузки его работники обязаны очистить автомобили и контейнеры от остатков груза, а если осуществлялась перевозка животных, птицы, сырых животных продуктов и скоропортящихся грузов — промыть подвижной состав и при необходимости произвести его дезинфекцию. В отдельных случаях производство очистки загрязненной грузовой платформы (кузова автомобиля) могут принять на себя транспортные организации (при этом оплата этой работы осуществляется за счет грузополучателя).

Места производства погрузо-разгрузочных работ и подъездные пути к ним должны иметь ровное твердое покрытие, способное воспринимать нагрузки от грузов и подъемно-транспортных машин, и содержаться в исправном состоянии. Траншеи, выбоины, канавы и т. п. должны быть полностью закрыты. Канализационные и другие технические колодцы должны быть закрыты прочными крышками, вставленными в гнезда или закрепленными на шарнирах.

Территории погрузочных и разгрузочных площадок должны иметь достаточное естественное и (или) искусственное освещение (не менее 10 лк), своевременно очищаться от мусора и посторонних предметов, а в зимнее время — от снега и льда (при необходимости — посыпаться песком или другими средствами, предотвращающими скольжение). В местах пересечения подъездных путей автотранспорта с канавами, траншеями, железнодорожными линиями и др. должны быть устроены прочные настилы или мостки для переездов, выдерживающие соответствующую нагрузку. Для ограничения движения автотранспорта при подаче его задним ходом на разгрузочной площадке должен быть уложен тротуар или отбойный брус. На площадке для укладки груза указываются границы штабелей, проходов и проездов между ними. Ширина проездов должна обеспечивать безопасность движения транспортных средств и подъемно-транспортных машин.

На площадках для выгрузки (погрузки) тарных, штучных грузов должны быть устроены платформы, эстакады, рампы высотой, равной высоте пола кузова транспортного средства. Рампы со стороны подъезда транспортных средств должны быть шириной не менее 1,5 м и иметь уклон не более 5°. Ширина эстакады, предназначенной для перемещения по ней транспортных средств, должна быть не менее 3 м. Вдоль передней кромки платформы следует устанавливать соответствующий по прочности и высоте охранный борт для предупреждения завала колес напольного транспорта за край платформы. Эстакады, платформы, рампы для производства погрузочно-разгрузочных работ с заездом на них автомобилей и других транспортных средств должны оборудоваться указателями допустимой грузоподъемности и колесоотбойными предохранительными устройствами, препятствующими съезду и опрокидыванию транспортных средств.

Помещения для приема и хранения товаров, расположенные в подвальных и цокольных этажах, имеющие лестницы с количеством маршей более одного или высотой более 1,5 м, должны оборудоваться люками и трапами для спуска грузов непосредственно в помещение. Помещения для приема и хранения товаров, расположенные выше первого этажа и имеющие лестницы с количеством маршей более одного или высотой более 2 м, должны оборудоваться подъемниками для спуска и подъема грузов. В складах, расположенных в жилых домах, погрузка, выгрузка грузов должны производиться с торцов зданий, не имеющих окон, из подземных туннелей или со стороны магистралей при наличии специальных помещений для приема и хранения товаров.

При установке автомобиля для выгрузки и погрузки вблизи здания между зданием и задним бортом кузова автомобиля должен соблюдаться разрыв не менее 0,8 м. Перед началом движения автомобиля задним ходом в условиях недостаточного обзора лицом, руководящим разгрузочными работами, должен быть выделен специальный человек для организации безопасного движения автомобиля и контроля за соблюдением установленного вышеуказанного разрыва.

Для фиксации остановки автомобиля на безопасном расстоянии при необходимости должны применяться специальные переносные устройства (башмаки, клинья и т. п.). Открывать и закрывать борта кузова транспортного средства разрешается не менее чем двум работникам. При этом необходимо убедиться в безопасном расположении груза.

Высота разгрузочно-погрузочных платформ для автотранспорта должна быть 1,1 —1,2 м, для малотоннажных автомобилей — 0,6—0,8 м, ширина от 3 м (для малотоннажных автомобилей) до 6 м. В зависимости от климатического района расположения и величины площади склада разгрузочные платформы должны размещаться под навесом в неотапливаемых или отапливаемых помещениях. Навесы должны полностью перекрывать разгрузочную платформу, а также кузов автомобиля на 1м.

Разгрузочные платформы должны размещаться под навесами, в неотапливаемых или отапливаемых помещениях. В случаях, когда разгрузочные места на предприятиях, использующих ночной завоз товаров, предусматриваются вне основной разгрузочной платформы, допускается вместо платформы (при соответствующих обоснованиях) применять разгрузочно-погрузочные устройства. При разгрузке товаров под навесами или в неотапливаемые помещения должны предусматриваться помещения для приема товаров. Площадь помещения для приема товаров должна быть до 16 м 2 в расчете на одно разгрузочное место.

Перед грузовыми лифтами должны предусматриваться погрузо-разгрузочные площадки. Ширина разгрузочных площадок должна быть не менее ширины лифтов, измеренной по внешним габаритам с учетом ограждающих конструкций. Глубину площадок следует определять без учета ширины примыкающих к ней коридоров. В шахте, машинном и блочном помещениях лифта запрещается хранить предметы, не относящиеся к его эксплуатации. Машинное и блочное помещения, помещения для размещения лебедки и блоков грузового малого лифта, а также шкафы для размещения оборудования при отсутствии машинного помещения должны быть заперты, а подходы к дверям этих помещений и шкафам — свободны.

Территория предприятия должна содержаться в чистоте, проезды, проходы, разгрузочные площадки и т. п. следует постоянно очищать от мусора. На территории, прилегающей к предприятию, не допускается проведение погрузо-разгрузочных работ, складирование тары, размещение контейнеров с мусором.

Диспетчерская служба

Для организации планирования и диспетчеризации работ необходимо выполнение следующих процессов и операций:

— определение принципов подготовки планов и графиков работ, планов распределения рабочей силы и техники по объектам и срокам, включая согласование планов с режимом работы сторонних организаций, участвующих в процессах товародвижения;

— разработка планов, графиков, описаний последовательности операций, нормативов для бизнес-процессов и т. п.;

— постановка задач для компьютеризации планирования и диспетчеризации работ, анализа качества планирования;

— определение кратчайших маршрутов перемещения грузов при раскладке для хранения и отборе для отгрузки;

— разработка маршрутных карт, описаний последовательности операций и т. п.;

— постановка задач для компьютеризации подготовки маршрутных карт, спецификаций для размещения товаров и спецификаций для отбора товаров с учетом маршрутных карт.

Функции службы:

Осуществляет оперативное регулирование деятельности подразделений в соответствии с производственными программами, календарными планами и сменно-суточными заданиями. Контролирует обеспеченность подразделений необходимыми материалами, оборудованием и погрузочно-разгрузочными средствами. Собирает и обрабатывает информацию на грузообразующих и грузополучающих объектах, пунктах погрузки и разгрузки о наличии грузов. Распределяет исполнителей по объектам работ. Осуществляет оперативный контроль за ходом складских и погрузочно-разгрузочных операций по установленным графикам. Ведет диспетчерский журнал, составляет отчетные рапорты и другую техническую документацию о ходе производства.

Технологическая служба

В средних и небольших складах может быть один инженер-технолог или эти функции выполняет руководитель склада или его заместитель. Задачей этой службы является разработка, внедрение и совершенствование технологии работы с товарами и документами. Основной задачей технологов является выявление и устранение нарушений в процессе работы с товарами, которые могут привести к материальным потерям. При согласовании договоров с поставщиками принимают участие в обсуждении технологии работы с товарами поставщиков.

Претензионная служба

Претензионная служба решает следующие задачи:

— определение форм и правил подготовки актов приемки при недостачах или браке в полученных партиях, претензий по количеству и качеству;

— определение порядка подготовки и форм претензий получателей по количеству и качеству;

— организация учета претензий к перевозчикам, претензий по количеству и качеству товара, учета проверки, удовлетворения и анализа претензий;

— определение процесса обработки претензий, контроля ответов на них, контроля их удовлетворения;

— определение порядка работы с арбитражем в случае предъявления исков;

— определение порядка контроля расчетов по претензиям и решениям арбитража;

— определение методов анализа объема претензий, степени их удовлетворения для оценки качества товаров и работы склада или поставщиков в целях принятия решений о целесообразности деловых отношений с ними или работы с соответствующей группой товаров;

— постановка задач для компьютеризации процессов подготовки, учета и анализа претензий;

— операции по учету удовлетворения претензий.

Прежде чем рассматривать вопросы организации, планирования и управления службой логистики ча предприятиях и в организациях, ос­тановимся на основных ее составляющих. В логистике (глобальный масштаб) выделяются два основных раздела - управление материаль­ными ресурсами и их распределение.

К материальным ресурсам в данном случае относятся первичные и вторичные, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, запасные части, конечная готовая продукция, упаковочные материалы, запасы.

Распределение материально-технических ресурсов осуществляется товародвижением промежуточных и конечных готовых продуктов по двум направлениям. Первое - движение напрямую (прямой канал распре­деления) к промежуточному потребителю для осуществления дальней­шего производственного процесса или к конечному потребителю. Вто­рое - движение к промежуточному или конечному потребителю через разветвленную сеть посредников (косвенный канал распределения) - крупными, средними или мелкими партиями.

Логистика на предприятии, в зависимости от направлений его деятель­ности, подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя предусмат­ривает решение производственных вопросов непосредственно на фирме. Внешняя решает задачи по обеспечению товародвижения на рынок.

Задачи, стоящие перед внутренней логистикой, сводятся к матери­ально-техническому обеспечению и управлению ресурсами. Это - закупка сырья и материалов для предприятия, их складирование и хра­нение, транспортировка как от поставщика, так и на самом предприя­тии между подразделениями, постоянный контроль за объемами запа­сов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, их кор­ректировка.

Задачи, стоящие перед внешней логистикой, состоят в распределе­нии конечного готового продукта через различные каналы распреде­ления. Это - транспортировка готового промежуточного или конечно­го продукта потребителям; выявление их запасов на собственных скла­дах, промежуточных логистических платформах и у потребителей; хранение, упаковка и комплектование заказов по всему ассортименту производимой продукции; наблюдение за спросом изготавливаемых товаров, корректировка объемов их производства при необходимости.

6.2. Организационная схема

Служба логистики на предприятии имеет несколько обязательных уровней управления. При этом в нее входит какая-то часть админист­рации, ответственная за принятые решения (по задачам, целям и пробле­мам фирмы) и штатные сотрудники отдела логистики и ее службы в целом.

Организация и менеджмент службы логистики на предприятии вклю­чает следующие основные структурные звенья:

Исполнительный директор по логистике. Он входит в состав со­вета фирмы или является одним из заместителей генерального дирек­тора.

Менеджеры, ответственные за деятельность отделов и подчинен­ный им персонал.

Группы реализации отдельных проектов логистики - планирова­ние новых центров распределения конечной готовой продукции, расши­рение существующих и организация новых логистических платформ, формирование дизайна проектируемых информационных систем логи­стики.

Управляющие персоналом. Они ведут оперативную работу, от­вечают за центры распределения конечной готовой продукции, за до­ставку сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, их хранение и упаковку.

Что касается группы реализации отдельных проектов логистики, то существует несколько наиболее распространенных способов форми­рования таких групп на предприятии как внутри службы логистики, так и самостоятельных:

группы функционируют как неотъемлемая часть в составе служ­бы логистики на предприятии, например, такие как контроль за вы­полнением проектов, инжиниринг в транспортном и складском хо­зяйстве, в информационных логистических системах;

группы существуют как отдельные, самостоятельные подразделе­ния со своим персоналом, организованные на предприятии и выпол­няющие определенные функции системы логистики, например, орга­низация доставки материально-технических ресурсов; формирова­ние логистических платформ,

группы формируются оперативно из персонала, занятого в отдель­ных сферах деятельности логистики, например, в сфере транспорт­ного или складского хозяйства - в этом случае группа выполняет свои обязанности по реализации проектов по возникающей необ­ходимости в такого рода работах.

Любая промышленная фирма, стремящаяся достичь высокой эффек­тивности закупок, производства, складирования, хранения и формиро­вания запасов материально-технических ресурсов, а также распреде­ления конечного готового продукта, должна иметь правильно организо­ванную службу логистики.

6.2. 1. Основные виды деятельности служб логистики но фирме

Служба логистики на предприятии подразделяется, как правило, на пять основных функциональных групп, отвечающих за транспортиров­ку; структуру основных средств, запасы, маневрирование материальными

ресурсами, коммуникации и информацию. В соответствии с назначе­нием функциональных групп предусматривается перечень видов их де­ятельности, а именно:

транспортировка - внутренние, внешние и международные пе­ревозки, выбор вида транспорта, транспортных средств и вариан­тов их обслуживания;

планирование и управление складским хозяйством и оборудова­нием, центрами распределения, складскими производственными пло­щадями;

снабжение сырьем и материалами; формирование запасов (стра­хового, подготовительного, производственного) и готовой продукции, обработка возвращенной продукции;

маневрирование материальными ресурсами, их сортировка, об­работка, упаковка;

обработка заказов, прогнозирование спроса, планирование производства, связь с центрами распределения; расширение инфор­мационной сети коммуникаций; обновление банка данных.

Следует отметить, что такое формирование функциональных групп службы логистики на предприятии не соответствует традиционным орга­низационным структурам фирм, так как все названные виды деятельно­сти в течение довольно длительного времени делегировались отделом снабжения материально-техническими ресурсами (закупки), который относился к производству; обработки заказов и связи с клиентами, за­нимавшемуся маркетингом; транспортных операций (существовал как самостоятельный); управления складским и тарным хозяйством (также являлся самостоятельным).

6.2.2. Практическое достижение успеха

Фирма, занимающаяся промышленным производством или оказа­нием различного рода услуг, в системе логистики должна ориентировать­ся на практическое достижение успеха. Для этого на каждой фирме необходимо обязательное выполнение трех важнейших условий.

Первое - необходима точная формулировка и перечень функций каждого отдельного сотрудника службы логистики на предприятии. А именно, название должности, организационные связи (подотчетность), границы ответственности, обязанности и права.

Второе - фирма должна располагать необходимой информаци­ей о том, какое количество сотрудников персонала службы логистики по­требуется в ближайшее и отдаленное будущее; какими знаниями и навыками они должны обладать; какие организации и фирмы могут обеспечить требуемое количество работников в ближайшем и отдален­ном будущем. В этом случае необходима следующая информация: объем предполагаемых работ, масштаб расширения фирмы, нужное количество работников, положение на рынке рабочей силы.

Третье -фирма должна находить и подбирать будущего менедже­ра (сотрудника) службы логистики на определенную, конкретную долж­ность, а не подбирать должность будущему сотруднику. В последнем случае его некомпетентность может привести к негативным последстви­ям. Обязателен направленный подбор кадров; соответствие кандида­тов должности по знаниям и навыкам, компетентности.

Логистика - искусство рассуждать, вычислять.

В экономике логистика - это научная и практическая деятельность, связанная с организацией, управлением и оптимизацией движения материальных, информационных и финансовых потоков от источника до конечного потребителя.

Различают два вида функций логистики: оперативные и координационные. Оперативные функции связаны с управлением движением материальных ценностей в области снабжения производства и распределения.

В сфере снабжения - это управление движением сырья, материалов, запасов готовой продукции от поставщика до производственного предприятия, склада или торгового хранилища.

На уровне производства логистика - это управление, включающее контроль движения полуфабриката через все стадии производства, а также движения товара на склады и рынки сбыта.

Управление распределением охватывает организацию потоков конечной продукции от производителя к потребителю.

К функциям логистической координации относятся: выявление и анализ материальных потребностей различных частей производства, анализ области рынков, на которых действует организация, прогнозирование развития потенциальных рынков, обработка данных потребностей клиентуры.

Сущность перечисленных функций заключается в координации спроса и предложения. Базируясь на соответствующей информации, логистика занимается состыковыванием предъявляемого рыночной ситуацией спроса и разработанного организацией предложения.

Из координационной функции логистики сформировалось еще одно ее направление - оперативное планирование. На основании прогноза спроса разрабатывается график перевозок и порядок управления запасами готовой продукции, в итоге определяется планирование производства, разработка программ снабжения сырьем и комплектующими изделиями. Из основополагающих позиций выделяют следующие функции логистики: системообразующая, интегрирующая, регулирующая, результирующая.

Системообразующая логистика - это система эффективных технологий обеспечения управления ресурсами.

Интегрирующая функция - это обеспечение логистикой синхронности процессов сбыта, хранения и доставки с привязкой к рынку средств производства и оказание посреднических услуг потребителям. Регулирующая функция заключается в реализации управления материальными, информационными и финансовыми потоками для сокращения затрат.

Результирующая функция подразумевает деятельность по доставке товара в нужном количестве в определенное время и место с необходимым качеством при минимально возможных издержках. Критерием для определения эффективности реализации логических функций является достижение конечной цели логистической деятельности.

Задачи, стоящие перед логистикой, можно разделить на общие, глобальные и частные. Достижение максимального эффекта с минимальными затратами - это главная глобальная задача логистики. Моделирование логистических систем и факторов их функционирования также относят к глобальным задачам.

К общим задачам относятся:

1) создание системы регулирования материальных и информационных потоков;

2) прогнозирование возможных объемов производства, перевозок, складирования;

3) определение несостыковки между необходимостью и возможностью реализовать ее на производстве;

4) выявление спроса на продукт, выработанный и продвигаемый в рамках логистической системы;

5) организация предпродажного и послепродажного обслуживания.

На основании решений общих задач создается сеть складских систем для организации обслуживания заказчиков и оптимального прикрепления их к пунктам производства.

Частные задачи имеют более узкое направление и включают:

1) создание минимальных запасов;

2) максимальное сокращение времени хранения готовой продукции;

3) сокращение времени перевозок.

Основные правила логистики можно сформулировать так: нужный товар необходимого качества в нужном объеме поставляется в определенное время и место с минимальными затратами. Основным объектом исследования в логистике является материальный поток. Прилагаемые к материальному потоку действия называются логистическими операциями, или логистическими функциями. Материальные ресурсы, находящиеся в состоянии движения, незавершенное производство, выпущенная продукция, к которым применяются логистические операции или функции, определяют материальный поток.

Логистическая операция - это движение, согласованное с возникновением, поглощением и преобразованием материального и сопутствующего ему информационного, финансового и сервисного потока.

Логистическая функция - это автономная составляющая логистических операций, нацеленных на решение выдвинутых перед логистической системой и звеньями задач. От вида логистической системы зависит объединение логистических операций и функций.

Понятие логистической системы является главным в логистике. Сложная организационная система, состоящая из фрагментов звеньев, объединенных в одном процессе управления материальными и сопутствующими процессами, является логистической. Задачи функционирования звеньев системы объединены внутренними задачами структуры бизнеса или внешними целями. Между элементами-звеньями логистической системы установлены определенные функционные связи и отношения. Некоторый экономический и функциально обособленный объект называется логистическим звеном системы. Он выполняет свою узкую роль, определенную логистическими операциями и функциями. Существует несколько типов звеньев логистической системы: генерирующие, преобразующие и поглощающие. Часто встречаются смешанные звенья логистической системы, в которых представлены сразу три основных типа, скомбинированные в различных сочетаниях.

Материальные потоки в звеньях логистической системы могут сходиться, дробиться, разветвляться, изменять свое содержание, параметры и интенсивность. Предприятия-поставщики материальных ресурсов, сбытовые, торговые, посреднические организации разного уровня, предприятия информационно-торгового сервиса и связи могут выступать в виде элементов логистической системы.

Еще одним понятием логистики является логистическая цепь . Большое количество звеньев логистической системы представляют логистическую цепь.

Звенья в логистической цепи линейно упорядочены по материальному, информационному, денежному потоку с задачей проведения анализа или проектирования определенного набора логистических функций или издержек.

Следующее понятие в логистике - логистическая сеть . Логистическая сеть - это большое количество звеньев логистической системы, находящихся во взаимосвязи между собой по материальным или сопутствующим им информационным и денежным потокам в границах логистической системы.

Логистическая сеть является более узким понятием в отличие от логистической системы, которая характеризуется наличием высшего логистического менеджмента, реализующего целевую функцию системы.

Концепцию общих издержек обычно связывают еще с одним понятием в логистике - логистическим каналом. Логистическим каналом считается упорядоченное множество звеньев логистической системы, включающее в себя полный объем логистических цепей или их участников, проводящее материальные потоки от поставщика материальных ресурсов, нужных для изготовления конкретного типа товара, до непосредственных потребителей.

Под понятие логистического канала подпадают внешние, внутрипроизводственные и макрологистические группы в пределах определенных рамок каждой логистической операции. Поэтому принципиально важным является понятие об общих логистических издержках.

Внедрение во все сферы бизнеса информационно-компьютерных технологий определяет современное состояние логистики. Без использования быстродействующих компьютеров невозможна реализация большинства логистических концепций. Информационное обеспечение логистического процесса настолько важно, что специалисты выделяют информационную логистику, которая имеет самостоятельное значение в бизнесе и управлении информационными потоками.

Информационный поток - это поток сообщений в бумажной и электронной (документной), речевой и другой форме, выдвигаемый исходным материальным потоком в определенной логистической системе, между звеньями системы или логистической системой и окружающей средой и предназначенный для реализации управляющих функций.

Можно выделить по связи с логистическими действиями и функциями элементарные, ключевые, комплексные и базисные информационные потоки.

Информационные потоки в связи с логистической системой делятся на:

1) проходящие внутри логистической системы или ее звена, или потока;

2) проходящие между логистической системой и внешней средой.

Наиболее распространенными по виду носителей информации являются потоки на бумажных и магнитных носителях.

По времени возникновения информации потоки делят на:

1) регулярные (стационарные);

2) периодические;

3) оперативные.

Регулярные соответствуют регламентированной по времени передаче данных, периодические жестко ограничены временем передачи, оперативные обеспечивают связь абонентов в интерактивном режиме. В зависимости от назначения определяют управляющие, вспомогательные информационные потоки, потоки информации для ведения учетной и аналитической деятельности, для выработки решений, потоки нормативно-справочной информации. В современной логистике возрастание роли информационных потоков обусловлено следующими основными причинами.

Необходимым элементом потребительского логистического сервиса является информация о статусе заказа, наличии товара, времени поставки, отпускных документах. Наличие полной и достоверной информации с позиции управления запасами логистической цепи может уменьшить потребность в трудовых резервах за счет минимизации относительности черты спроса. Гибкость логистической системы увеличивает информация при таком подходе, когда можно использовать ресурсы для достижения конкретных преимуществ.

Логистический менеджмент располагает многочисленными показателями и характеристиками информационных потоков:

1) терминологией передаваемых сообщений, видами данных, документами;

2) объемами данных;

3) скоростью передачи данных;

4) пропускной способностью информационных каналов;

5) помехозащищенностью.

Между информационным и материальным потоком отсутствует однозначное синхронное соответствие возникновения во времени. Информационный поток или опережает, или отстает от материального. Иногда материальный поток является следствием информационного. Типичным является присутствие рядом с материальным потоком нескольких информационных. Сопровождающие отдельные логистические функции информационные потоки могут быть очень сложными и насыщенными в плане документооборота.

Конкретные потребности логистического менеджмента определяют информационные потоки в логистической системе при разработке некоторых деталей планирования регулирования, анализа и учета. В качестве примера рассмотрим схему источников сведений и появляющихся информационных движений при прогнозировании рассредоточения запасов выпущенной продукции в распределительной сети. При планировании предприятием запасов готовой продукции учитываются запросы потребителей, прогнозирование объема продаж, решение о распределении, затраты на управление запасами. Отражающая запросы потребителей информация детализирует классы и группы потребителей в определенной части рынка, пути доставки готовой продукции каждой группе и формирование логистического сервиса.

Информационные потоки несут информацию о продуктовых требованиях, стоимости готовой продукции, процедуре заказа и доставки готовой продукции потребителям.

Для прогнозирования объема продаж информационные источники включают в себя такие сведения, как:

1) информация о предыдущих продажах конкретного ассортимента рынка;

2) количество продаж товаров конкурентов;

3) весь объем продаж данного участка рынка;

4) рыночный спрос на готовую продукцию;

5) достоверность и точность информации о предыдущих продажах;

6) планируемые изменения качественных характеристик готовой продукции;

7) экономические направления в изменении структуры потребительского спроса;

8) краткосрочные прогнозы в системе распределения готовой продукции;

9) прогноз развития новых рынков.

Информационные потоки, характеризующие решения в системе распределения, можно разделить на характеризующие временные причины операций в разделительной сети и отражающие точность и достоверность данных. Информация, уменьшающая неопределенность временных параметров распределения, сочетает данные выполнения заказа. Временные параметры транспортировки связаны с выбором схемы доставки, маршрута и т. п. Цикл получения заказа, его длительность включают информацию о времени доставки груза, о месте назначения, времени погрузочно-разгрузочных работ, оформления документации. Связанные с уменьшением неопределенности других параметров информационные потоки учитывают условия поставки, достоверность и точность информации при управлении запасами. Рассмотренный информационный поток для одной функции логистического менеджмента дает представление о сложности и многообразии информационных потоков в логистической системе.

Для достижения постоянной эффективности в любом виде производственно-хозяйственной деятельности необходимо иметь соответствующую систему контроля. Управление потоковым процессом не является исключением. Без эффективной подсистемы контроля не может считаться полностью дееспособной логистическая система. Отсутствие данной подсистемы приводит к значительным потерям. Ломается параллельность и слаженность взаимных процессов всех подсистем и субсистем в логистической системе, резко падает надежность совокупной работы разнообразных составляющих и отдельных субъектов деятельности. Время неучтенных периодов неиспользования техники и оборудования увеличивается.

Качество выпускаемой продукции, выполняемых работ и операций снижается, что пагубно сказывается на уровне обслуживания заказчиков. Повышение рисков и значительные затраты в ходе регулирования материальных, денежных и иных потоков влечет за собой неприменение нужного контроля. Неосуществление контроля бывает очень опасной угрозой, но не только оно является причиной возникновения рисков. Большую роль играет качество вырабатываемых тактических и стратегических решений, потому что природа рисков в производственно-хозяйственной деятельности многообразна.

Принятие правильного тактического решения дает возможность относительно быстро осуществить проверку идущих процессов и соответственно уменьшить либо ликвидировать потенциальные потери. Риски стратегического характера, возникающие на долговременной основе, требуют сложных схем страхования возможностных оценок.