Что такое hr политика. Антикризисное управление: HR-аспекты. Виды кадровой политики по масштабам мероприятий работы с персоналом

— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• тенденции экономического развития;
• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
	отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
	повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

• текущая кадровая работа;
• руководство персоналом;
• мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
• мероприятия по решению социальных проблем;
• вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
3. официальное утверждение кадровой политики организации;
4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.
2. По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики : рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;
2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Что нас объединяет
"Российский Экспертно-правовой центр" (РЭПЦ) – это сообщество лучших, объединенное общим интересом, это костяк новой формации успешных людей, интеллектуальный потенциал и ценностные ориентиры которых способны обогатить и возвысить российское общество в целом.

Стремление к новым знаниям, технологиям и профессиональным высотам, желание быть лучшим во всем и не бояться сложностей, развиваться и давать другим стимул к развитию – вот стержень жизненных установок сотрудника РЭПЦ.

Масштаб и уровень задач, к которому мы привыкли, не может не притягивать тех, кто всегда добивается большего, не останавливаясь на достигнутом, кому нравится быть причастным к чему-то глобальному, великому. Нередко наши проекты касаются реформ целых отраслей, и люди, которые участвуют в этих проектах, испытывают гордость, осознавая, что и они внесли свою лепту, приложили усилия и знания для того, чтобы произошли позитивные изменения в экономике страны, а значит, и в жизни миллионов людей!

Для кого мы работаем
Клиенты РЭПЦ – это представители настоящего бизнеса, люди, сумевшие добиться заметных высот в своей сфере, ориентированные на лучший результат – как в бизнесе, так и в стиле жизни – и в наивысшей степени достойные этого результата.

Мощные, высокотехнологичные производства, крупнейшие государственные и частные предприятия, обеспечивающие большую часть ВВП страны, пользуются нашими услугами. Это лидеры в своих отраслях, которые добились высоких позиций, благодаря постоянному развитию, повышению эффективности производства и менеджмента, внедрению новых технологий, заботе о профессиональном уровне и благосостоянии своих сотрудников.

Мы стараемся не только отвечать высоким требованиям наших клиентов и способствовать тем преобразованиям, которые они реализуют, но и немного заглядывать в будущее, предлагая уникальные решения, разрабатывая новые методики и технологии, позволяющие повышать эффективность и прибыльность их бизнеса.

Наши люди
Сотрудники РЭПЦ – это настоящие профессионалы, работающие на успех своих клиентов, который является залогом их собственного успеха, в условиях честной конкуренции, позволяющей по праву гордиться своей безупречной репутацией.

В кадровой политике при формировании и развитии команды РЭПЦ сочетает два подхода: мы всегда рады новым людям и приглашаем профессионалов аудиторско-консалтингового рынка, в то же время стараемся воспитывать и обучать кадры внутри компании, создавая молодым специалистам хорошие условия для карьерного роста. Мы гордимся фантастическими историями успеха наших профессионалов!

Та особая атмосфера сотрудничества и взаимопомощи, которую создают наши люди, позволяет новичкам быстро адаптироваться и получить все необходимые для работы инструменты, технологии и знания. Несколько раз в год мы проводим мероприятия в рамках программы командного образования.

Не стоит думать, что РЭПЦ создает для своих сотрудников «тепличные» условия. Право быть лидером необходимо заслужить! Для этого нужно стремиться к большему, показывая лучшие результаты, мыслить масштабно, иметь желание учиться и развиваться вместе с компанией!

Директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ
Источник: "Ведомости"
Дата публикации: 10.04.2007

“Как? У вас нет службы персонала?!” - “Представьте, нет. И не требуется”. - “Но у всех-то есть!” - “А это пожалуйста. Только убедите меня, почему я должен на нее тратиться, если у меня грамотные руководители и хороший отдел кадров” Такой разговор я слышал лет пять назад в вагоне поезда. Хотя он мог случиться и сейчас.

Вопрос действительно интересный: что может HR-профессионал такого, чего не могут заведующие, начальники, директора при содействии вполне толковых кадровиков? Первый ответ, который я уже слышу от читателя этих строк, прост и понятен: отдел кадров обеспечивает учет движения сотрудников (наем, увольнение, назначения), т. е. ведет кадровую документацию. А служба персонала берется за мотивацию, повышение трудовой отдачи. Так ведь и линейные руководители заняты тем же. Кто из них не мотивирует, не нацелен на рост производительности подчиненных?

Есть одна фундаментальная проблема любой бизнес-организации: расхождение интересов владельцев и менеджмента, с одной стороны, и наемных работников - с другой. Раз труд продается - он товар. Покупатель стремится получить его дешевле, использовать по максимуму, как и всякий товар. Носитель же трудового ресурса заинтересован в обратном: добиться не только максимальной оплаты за него, но и повысить свою капитализацию. Где же баланс, который удовлетворит обоих? Здесь и лежит главная функция HR-службы. Потому что баланс непрерывно смещается.

Однажды я получил повторное приглашение в компанию, с которой мы когда-то разрабатывали стратегию, служебные функции, мотивацию. С руководящим составом я тогда хорошо сработался, о многих остались теплые воспоминания. Но при встрече клиент представил мне совсем другую команду! Года за три сменилась половина. Даже начальники отделов, их замы - едва ли не все - другие люди. Поинтересовался текучестью в целом - выше 30% в год. Спросил, конечно, о причинах. “Да разные, - отвечают в отделе кадров, - но у нашего гендира установка такая: мы никого не держим”.

Многие предприниматели еще с первых рыночных лет приняли такую “стойку” перед подчиненными. Опасались давления по части условий труда, зарплаты. А то и просто срабатывал инстинкт собственника: на фирме я один ставлю условия! Вообще, предпринимательские инстинкты - вещь удивительная. Я был свидетелем многих непонятных решений, которые принимали владельцы бизнесов вопреки советам и даже протестам своих соратников, но с огромным успехом для себя и для них. Однако времена простой настройки бизнеса заканчиваются, инстинктивные же решения для тонкой настройки очень грубы. А что взамен?

Взамен - политика. Качественная кадровая политика. Она непосильна отделу кадров, но непосильна и большинству нынешних служб персонала. И в то же время нет компании, которая остро не нуждалась бы в ней.

Стратегия предприятия слова доброго не стоит, если она не задает приоритетов маркетинговой, кадровой, финансовой, имущественной, технической и прочим нужным политикам. Перед кадровой политикой стратегия должна поставить требование: подбирать персонал по приоритетам (перечислить их в порядке важности), ибо таковы наши цели и ценности на перспективу. А HR-политика предложит для этого необходимые методы и средства. И даже более того. Проведя по этим критериям оценку человеческих ресурсов в компании и регионе, городе, служба персонала ответит стратегам: ни внутри, ни вовне таких кадров нет или они дефицитны - и ваши амбициозные цели сейчас не имеют кадрового обеспечения. И тогда мы либо укрощаем эти амбиции, либо находим средства и пути обучения и воспитания требуемых сотрудников в достаточном количестве.

У политика есть самостоятельная роль в рамках единой стратегии. Если иной начальник подразделения заказывает себе подбор сотрудников сугубо исполнительского типа, а стратегия основана на инновационных ценностях, то HR-директор подобный заказ завернет, да еще и проверит, почему стратегические приоритеты до этого подразделения не дошли. Я видел, как HR-политик на совещании акционеров обосновывал увеличение фонда оплаты труда в новых условиях. А много ли вы знаете руководителей служб персонала, кто хотя бы ответит на вопрос, каков удельный вес ФОТ в издержках фирмы?

Хотите главный политический критерий профессионализма службы персонала? Вот он: способность обеспечивать создание конкурентных преимуществ фирме через три канала: 1) создание соответствующих преимуществ на рынке труда; 2) мотивацию на дальние цели; 3) введение продуктной методологии определения служебных функций (почти везде они составляются как перечень действий). И еще. Только HR-политик решится на открытое деление персонала по категориям: перспективный, ценный, элитный. И предложит всем лесенку должностной и внедолжностной карьеры. Чтобы каждый знал, при каких условиях он может перейти из одной категории в другую со всеми вытекающими…

Так я понимаю разницу между отделом кадров и службой персонала. А как с этим у вас?

Система управления персоналом - одна из ключевых в бизнес-процессах любого предприятия или организации. Это неотъемлемая часть эффективного устройства менеджмента оказывает серьезное влияние на результаты всей компании. Опыт успешных фирм продемонстрировал, что в условиях высочайшей конкуренции может выжить лишь тот, кто делает основную ставку на четко выстроенные, отлаженные и действенные системы управления человеческими ресурсами и бизнес-процессами.

Стартегия бизнеса определяет систему управления человеческим капиталом. Философия управления человеческим ресурсом формирует , которые обычно прописываются в политиках и процедурах по управлению персоналом.

Кадровая Политика и Процедуры (КПП) — это целостная кадровая стратегия, определяющая направления работы с персоналом в организации. должны быть тесно связана с общей стратегией развития организации. Общее содержание КПП не должно ограничиваться положениями о приеме, увольнении и социальных условиях на предприятии, важно включить в нее позиции в отношении подготовки, развития, а также движения персонала внутри организации, при этом учитывая интересы всех сторон. Хорошо разработанная КПП способствует созданию кадровой стабильности, поднятию престижа предприятия и в целом созданию ответственной, сплоченной и профессиональной рабочей силы.

Скачать образцы кадровых политик и процедур по управлению персонала бесплатно

Понятие, цели и функции системы управления персоналом

Под системами управления персонала понимается весь комплекс приемов и технологий для работы с кадрами, т. е. элементы построения менеджмента, регламентирующие деятельность сотрудников. Цели и функции системы управления персоналом незначительно изменяются в зависимости от сферы деятельности. Но современная теория менеджмента не предлагает универсальное описание системы руководства кадрами, которое можно без адаптации применить для любой компании или организации. При построении системы управления персоналом менеджмент компании должен учитывать:

• специфику деятельности
• размеры компании
• стиль менеджмента
• ценности фирмы
• стратегию развития
• цели организации.

При построении эффективной системы управления человеческим капиталом преследуются социальные, научно-технические, производственно-коммерческие и экономические цели. Производственно-коммерческие цели подразумевают задачи, связанные с обеспечением желаемых объемов производства продукции, необходимого режима работы и качества продукции. К экономическим целям относится повышение продуктивности труда, снижение себестоимости продуктов, увеличение прибыли компании.

На основании указанных целей менеджмент предприятия может разработать набор задач, решение которых будет способствовать достижению желаемого результата. Координирование сотрудниками включает:

• развитие персонала
• повышение уровня мотивации, степени приверженности ценностям компании
• формирование командного духа и корпоративной культуры.

Исходя из целей, задач и используемой стратегии компании, можно обозначить главные функции системы управления персоналом. Например:

1. Прогнозирование потребности в кадрах и ситуации на рынке труда.
2. Планирование развития специалистов.
3. Создание оптимальных условий труда на предприятии, порядка охраны труда.
4. Адаптация новых работников.
5. Оценка сотрудников, обучение и повышение квалификации.
6. Разработка и реализация концепции мотивации и продвижения кадрового резерва.

Для осуществления перечисленных функций системы управления персоналом применяются индивидуальные и групповые технологии. Первые используются по отношению к отдельным работникам, а вторые учитывают взаимные интересы сотрудников, воздействуют на группы для достижения необходимого результата.

В качестве наиболее часто используемых групповых (многозвенных) приемов можно отметить технологию найма новых работников. Этапы отбора и оценки персонала проводятся по стандартизированным схемам с тщательным обдумыванием возможных карьерных перспектив для нанимаемого сотрудника.

Отдельно стоит выделить правовое и информационное обеспечение процесса управления человеческими ресурсами. К нему относится выполнение задач регулирования трудовых взаимоотношений, учет персонала, разработка кадровой политики, предоставление информации сотрудникам по любым кадровым и законодательным вопросам.

Для построения эффективной системы управления человеческим капиталом учитывается: число уровней координации на предприятии, численность штата, гибкость менеджмента и компании, ее специализацию.

Функции управления персоналом в системе менеджмента

Важнейшая часть менеджмента. Она помогает выстраивать грамотную организацию трудовой деятельности, разрабатывать и реализовывать проекты, контролировать их эффективность и предлагать дальнейшую оптимизацию. Неэффективное управление кадрами оборачивается повышением рисков и снижение прибыли.

С точки зрения менеджмента цели и главные функции управления персоналом выглядят следующим образом:

• формирование адекватной организационной структуры
• полное регулирование штата, начиная с подбора, отбора и найма заканчивая принятием кадровых решений по повышению и кадровому продвижению и определением уровня заработной платы и компенсации;
• выстраивание системы работы с кадрами, ориентированной на увеличение прибыльности компании (или на любой другой критерий успеха);
• разработка стратегии кадровой работы, привлечение менеджеров всех уровней для ее реализации;
  создание резерва специалистов, планирование карьеры наиболее перспективных сотрудников;
• документирование всех процессов работы с кадрами;
• разработка и внедрение системы мотивации;
• азработка технологий для оценки кадрового состава и эффективности отдельного рабочего места.

Кадровая служба или отдел по управлению персонала - часть команды топ-менеджмента, имеющая право голоса при принятии решений, которые касаются сотрудников. HR отдел должен быть способен оперативно реагировать на любые кадровые проблемы, начиная с увольнения любого менеджера высшего звена, заканчивая снижением производительности труда.

Основные функции системы управления персоналом организации

При построении системы управления персоналом в организации сложно выделить главные задачи. Это связано со сложностями оценки деятельности организации. В отличие от типичных производств, здесь невозможно измерить эффективность численностью выпущенной продукции, количеством бракованных единиц товара или его себестоимостью.

Поэтому в качестве основных методов управления выбираются социальные, психологические и организационно-распорядительные. Они основываются на ответственности сотрудников, повышении уровня их вовлеченности, создании благоприятной рабочей атмосферы, адекватной системе компенсации и оплаты труда.

На подразделение по управлению персонала могут быть возложены следующие функции:

• контроль потребности в персонале, своевременное решение вопроса дефицита квалифицированных кадров, работа на перспективу с учетом повышения компетенций работников;
• постоянный анализ качества штата предприятия по набору критериев (образование, демография, профессионализм);
• разработка кадровой политики организации (HR политики и процедуры);
• организация аттестации и оценки трудовой деятельности персонала;
• координация работы с работниками в пределах всей организации, чаще на уровне менеджеров среднего звена;
• оценка результатов труда по подразделениям (обратная связь с клиентами, показатели деятельности организации, затраты на персонал).

Первостепенная задача системы управления организацией - принятие правильной концепции человеческого капитала и формирование системы управления персоналом в соотвествии с выбранной стратегией и философией.

Как сформулировать, и самое главное - привести к действию HR -стратегию компании? Отправлять ли HR-менеджера на необитаемый остров за нужными словами, которые выразят HR-стратегию максимально точно; как проанализировать состояние компании перед тем, как приступать к формулированию?

- Татьяна, как прописать эффективную HR -стратегию: что для этого понадобится, кого привлечь?

Для того, чтобы прописать эффективную HR-стратегию, очень важно оттолкнуться от стратегических задач бизнеса. Если в компании прописана глобальная стратегия развития бизнеса на 5-7 лет, то, формулируя HR-стратегию, очень важно обратиться именно к стратегическому плану бизнеса.

Почему? Потому что бизнес-задачи в таких областях, как финансы, организационная структура, маркетинг, и, в частности, ключевые факторы успеха, которые должны быть сформулированы в любой стратегии, определяют в том числе и HR-политику компании. Очень сильно HR-стратегия зависит и от специфики бизнеса.

Например, есть компании, которые закладывают в стратегию следующий посыл - сотрудники должны быть высокопрофессиональными. Отсюда и "пляшет" HR-стратегия данной компании, которая направлена на то, чтобы и привлекать с рынка высококлассных специалистов, и растить их внутри компании. Компания инвестирует серьезные средства в профессиональное и карьерное развитие своих сотрудников.

В рамках других HR-стратегий, других бизнесов и других компаний, могут быть приняты во внимание совершенно другие аспекты, как с точки зрения профессионализма сотрудников, их оплаты труда и прочих критериев.

Итого: крайне важно смотреть на задачи бизнеса.

- Каков лучший, на ваш взгляд, механизм формулирования HR -стратегии? Устраивать мозговой штурм в команде или предоставить HR-менеджеру однодневный отдых на необитаемом острове?

Лучше всего, если это делает HR-директор вместе с главой компании и топ-менеджерами. Именно эта группа должна совместно прописывать HR-стратегию, опять же, отталкиваясь от задач бизнеса. Для того, чтобы этот процесс смодерировать, систематизировать и структурировать, можно привлечь внешних провайдеров, консультантов, которые помогут в этом процессе и дадут свою, зачастую более глубокую экспертизу. Главная ценность внешних консультантов, которые помогают прописывать HR-стратегию, заключается в умении оттолкнуться от задач бизнеса и структурировать и систематизировать все то, что накреативят топ-менеджеры с HR-директором, и самое главное, "опустят стратегию с небес на землю ", то есть сделают ее более жизнеспособной, дадут практические рекомендации как по ее улучшению, так и по ее реализации.

Как я уже сказала, лучше всего это делать вместе с главой компании, топ-менеджерами и HR-директором. В этом составе крайне важно определить ключевые моменты, которые касаются HR-стратегии, людей, HR-процессов, и тех вещей, которые в рамках HR-стратегии в компании будут приоритетны. Что до деталей и механизмов, это HR-директор может расписать самостоятельно.

- Как проанализировать состояние компании перед формулированием HR -стратегии, на какие ключевые моменты стоит обратить внимание?

Перед тем, как приступить к анализу, мы отвечаем себе на вопросы:

1. Какого уровня мы берем людей с точки зрения их опыта и профессионального уровня? Мы больше фокусируемся на новичках без опыта, которых мы будем растить, или на профессионалов, которых нам нужно брать с рынка и которые будут дороже?

2. Насколько мы будем делать акцент на введении в должность и дальнейшем развитии?

3. Каковы особенности корпоративной культуры компании?

Чем компания реально живет, какими нормами, правилами и ценностями, отсюда тоже будет исходить целый ряд вопросов, связанных с HR-стратегией.

1. Вопрос кадров, компенсаций и льгот.

Насколько в компании прописаны реальные должностные обязанности, а не скопированы из Интернета;

Как четко они отражают картинку решения задач бизнеса;

Насколько качественно определены ключевые показатели результативности и привязана ли к ним премиальная система сотрудников.

Это те моменты, которые касаются кадров, и та область, которая должна быть систематизирована, скорректирована или, если ее нет, прописана в ходе формулирования HR-стратегии. Здесь крайне важно определиться с тем, где компания находится с точки зрения рынка труда, оплаты и прочего.

Например, одна из компаний, с которой мы работали, для себя определила такой ключевой момент своей HR-стратегии - удерживать заработную плату сотрудников на уровне рыночной или даже выше, для того, чтобы обеспечить приток специалистов, и считает это приоритетной частью своей HR-стратегии.

2. Немаловажный аспект HR-стратегии - вопросы подбора персонала , рекрутинга.

Здесь есть несколько ключевых вещей, требующих прояснения:

1) Насколько в компании отлажена процедура рекрутинга.

2) Насколько внедрены единые стандарты подбора сотрудников по компетенциям, могут ли все те, кто участвует в процессе подбора, качественно проводить собеседование по компетенциям и отбирать "правильных" сотрудников.

3. Введение сотрудника в должность и управление развитием . Насколько в компании прописаны профили знаний и навыков всех должностей сотрудников, как проводится оценка сотрудников и формируется ли индивидуальный план развития на основе этой оценки, составляются ли планы обучающих мероприятий сотрудников. Это очень важный момент, и на это надо обратить внимание, особенно когда мы говорим об HR-стратегии.

4. Последний момент, который уже упоминался - корпоративная культура.

Прописаны ли в компании ключевые элементы корпоративной культуры: миссия, видение, ценности компании.

Насколько они реально внедрены в жизнь, то есть сотрудники действительно воплощают их в жизнь.

Это ключевые моменты, на которые нужно обратить внимание перед формулированием HR-стратегии. Важно помнить, что генеральной линией являются задачи бизнеса, специфика бизнеса и рынок этого бизнеса, потому что например, HR-стратегия фармацевтической компании будет сильно отличаться от стратегии крупного ритейлера или же IT-стартапа.

Смотрите видео: HR-стратегия Beeline "помолодела и продвинулась"

- Какие примеры эффективных HR -стратегий вы можете привести?

Такой пример. Одна из крупных FMCG компаний является брендом, поэтому берет неопытных сотрудников, как правило, даже со студенческой скамьи, но отбирает высокопотенциальных кандидатов. При этом сотрудники сначала приходят на стажировку на минимальные зарплаты, а когда вырастают в специалистов, получают зарплаты либо на уровне рыночных, либо ниже. Т.е. компания известна тем, что не платит больших зарплат, не обещает гигантских доходов. Но при этом она очень серьезно вкладывается в сотрудников , развивает их, поэтому одним из мотивирующих факторов, почему персонал сюда идет и подолгу не уходит, является то, что компания действительно инвестирует в профессиональное развитие сотрудников и есть возможность, в том числе, сделать карьеру. В этой организации отстроена система обучения и развития персонала, которая реализуется на 99% компанией без привлечения внешних провайдеров.

Это как одна из стратегий, и эффективна она в тех случаях, когда компания является брендом и иметь в своем резюме название этой компании действительно престижно.

Еще пример. Крупная международная фармацевтическая компания в основу своей стратегии вложила понятие "стабильность команды", несмотря на то, что фармацевтический рынок отличается очень большой текучкой особенно среди sales команд. Все действия HR-стратегии были направленны именно на это.

1. Была отстроена очень четкая система рекрутинга для того, чтобы привлечь действительно высокопотенциальных сотрудников.

2. Очень четко была отстроена система управления результативностью и развитием сотрудников. Сотрудники оценивались, система бонусов была привязана к их результативности, зарплата была в рынке и даже чуть выше. Также сотрудники регулярно проходили процедуру оценки своих знаний и навыков, регулярно проходили соответствующее обучение, что позволяло им растить свои знания и навыки, повышать уровень своего профессионализма, достигать профессиональных успехов, что отражалось и на их премиальном фонде.

Одной из важных составляющих стратегии было названо создание комфортных условий работы в рамках существующей корпоративной культуры. В итоге, когда сотрудник попадал в компанию, у него практически не было необходимости оттуда уходить. Он получал приятную атмосферу, хороший коллектив, возможность расти, развиваться как профессионально, так и карьерно, понимал, что может влиять на свои доходы потому, что они очень четко зависели от результата его работы. Таким образом, компания гарантировала ключевые вещи. В итоге, как результат грамотной HR-стратегии и последовательноего ее внедрения - на сегодняшний день компания имеет всего 4% текучки, что как в целом по любой компании очень хороший результат, а в рамках фармацевтического рынка особенно, причем нужно отметить, что данные 4% касаются тех случаев, когда сотрудник уходит не по причине недовольства работодателем, а по личным причинам, как, например, переезд в другую страну в связи с перемещением супруга.

- Как привести HR -стратегию к действию?

Вот 4 момента, которые составляют костяк HR-стратегии:

Кадры, компенсации, льготы;

Рекрутинг и подбор персонала;

Введение в должность и развитие сотрудников;

Корпоративная культура.

Что касается их внедрения, по нашему опыту, залогом успешного внедрения HR-стратегии являются несколько ключевых моментов:

1. HR-директор должен быть очень бизнесориентирован, должен понимать, что несмотря на то, что он занимается людьми, он это делает во имя бизнеса, а не во имя людей и психологии. Потому что отстраивая HR-процессы, HR-директор прежде всего помогает решать задачи бизнеса.

2. То, что отстройка HR-систем влияет на людей и результаты бизнеса, должны понимать еще и глава компании, и первая линейка топ-менеджеров, и те руководители, что влияют на процессы, связанные с HR-стратегией.

Вот если эти 3 ключевые группы людей понимают важность и необходимость внедрения всех HR-систем, начиная от системы рекрутинга и заканчивая системой создания кадрового резерва, тогда это происходит очень эффективно. Что в свою очередь выливается действительно в успешную HR стратегию, ключевыми показателями которой являются:

Низкая текучка

Сотрудники подолгу работают в компании

Сотрудники высокоэффективны в рамках занимаемых должностей

Поэтому эффективность внедрения зависит от единства понимания и слаженной работы вышеупомянутых сотрудников.

HR-менеджеры в момент внедрения HR-стратегии должны понимать, что когда они доносят информацию до руководителей всевозможных подразделений компании, они должны продавать идею каждой из систем , четко ее объясняя. Донося выгоды, которые приносят каждая из составляющих HR-стратегии и HR-систем конкретным руководителям конкретных подразделений. Пример, когда внедряется система рекрутинга, компания получает в разы более "качественных" сотрудников, которых проще вводить в должность и которые в итоге быстрее дадут результат.

4. В рамках каждой составляющей HR-системы должны быть очень четкие и конкретные, а самое главное, простые и понятные инструменты. Когда они есть, тогда внедрение элементов HR-стратегии происходит достаточно эффективно.

- Как часто нужно обновлять HR -стратегию, на ваш взгляд?

Поскольку HR-стратегия, по сути, является частью глобальной стратегии бизнеса (а она обычно прописывается на 3-5-7 лет, но пересматривается ежегодно, потому, что ситуация на рынке меняется), HR-стратегия должна быть прописана на 3-5-7 лет. Но ее рекомендуется ежегодно пересматривать , что в ней нужно поменять, а что оставить и делать ревизию и сверяться, правильным ли курсом мы идем, и наложили ли какие-то особенности внешние факторы рынка труда и рынка, на котором работает компания.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна