Управление маркетингом – это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей организации.
Среди корпоративных стратегий различают следующие.
Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер. Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи И. Маккензи.
1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960-х гг.
Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.
Возможные стратегии:
«звезды» – сохранение лидерства;
«дойные коровы» – получение максимальной прибыли;
«трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;
«собаки» – уход с рынка.
Матрица Джи И. Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка.
Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:
четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;
выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;
матричном представлении результатов стратегического планирования.
Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:
ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;
приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;
диверсификации – организации других сфер деятельности.
Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.
Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.
1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок
2. Матрица внешних приобретений(область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:
выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;
оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям
3. Новая матрица БКГ позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:
эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);
эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.
Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.
Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.
1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями:
А) Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. Б) Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. В) Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка.
2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером
3. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ
2. Управление маркетингом на функциональном уровне (сегментация рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и репозиционирование, разработка комплекса маркетинга) и инструментальном уровне (управление товаром, ценой, каналами распределения и коммуникационными маркетинговыми средствами).
Функциональные стратегии маркетинга представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий.
Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:
1) Стратегии сегментации рынка (позволяют выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам). Выделяют три направления:
стратегическую сегментацию;
продуктовую сегментацию;
конкурентную сегментацию.
Основой стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ) на корпоративном уровне, в результате чего определяются базовые рынки, на которых предприятие предполагает работать.
Стратегическая сегментация позволяет обеспечить экономический, технологический и стратегический рост предприятия.
2) Стратегии целевого рынка формируют маркетинговый микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения к продукции предприятия на выбранном сегменте. Маркетинговое сегментирование вскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу. После этого фирме необходимо решить, сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные для нее сегменты. Фирма может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг. При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: 1) ресурсы фирмы. 2) степень однородности продукции. 3) этап жизненного цикла товара. 4) степень однородности рынка. 5) маркетинговые стратегии конкурентов. Следует выбирать сегмент, который привлекателен не только сам по себе, но для работы в котором у фирмы есть необходимые деловые предпосылки.
3) Стратегии позиционирования (дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей).С учетом позиций, занимаемых конкурентами, на какое место может претендовать фирма? У нее два возможных пути. Первый - выпустить товар, сходный с товаром одного из конкурентов, и начать борьбу за долю рынка. Второй, самый заманчивый путь - разработать свой товар (услугу), которого еще нет на рынке, - большую быстроходную модель. Фирма завоюет всех потребителей.
Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования.
Третье направление классификации маркетинговых стратегий - это разделение стратегий маркетинга на основе способов повышения эффективности маркетинговых усилий. Эту группу некоторые авторы называют инструментальными стратегиями маркетинга , позволяющими предприятию выбирать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке. Среди них различают:
продуктовые стратегии, которые обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке;
ценовые стратегии, позволяющие довести информацию о ценности продукта до потребителей;
стратегии распределения, дающие возможность организовать для потребителей доступность товара предприятия в нужное время, в нужном месте;
стратегии продвижения, которые способствуют доведению до потребителей информации о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
Все задачи маркетинга , которые решает компания на корпоративном уровне можно разделить на след.группы: 1.определение миссии компании. 2.выделение СХЕ 3.оценка текущего положения СХЕ и определение целей и альтернатив развития СХЕ 4.формирование портфеля продуктов и рынков для СХЕ.
В структуре решаемых задач на корпоративном уровне стоит отдельно формирование маркетинговых стратегий. Стратегии на корпоративном уровне определяют способ взаим-я пред-я с рынком и согласование его потенциала. Они направлены на расширение и создание новых сфер предприн. деят-ти предприятия, на более глубокое изучение потребностей потребителей и поиск путей их наиболее эффективного удовлетворения.
Роль корпоративной миссии (рис.):
миссия корпорации
· Видение цели
· Общая стратегия бизнеса
· Стр-я функц.подразделений
1)формирование корпоративной миссии заставляет менеджмент предприятия пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности;
2)понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму бизнеса;
3)корп.миссия имеет огромн.значение для коммуникации как внутри организации, так и вовне.
Параметры, кот. должна соотв-ть корпоративная миссия:
1)Миссия должны быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;2)в основе миссии должна лежать задача удовлетворения интересов и запросов потребителей;3) должен быть четкий ответ почему потребители будут покупать товары данной, а не другой корпорации.
5. Маркетинговые стратегии предприятия на корпоративном уровне (стратегии роста, портфельные стратегии)
На корпоративном уровне выделяются три группы маркетинговых стратегий : портфельные, стратегии роста и конкурентные . Все они формируются на основе использования отдельных марк-х моделей, позволяющих представить деятельность предприятия и проанализировать его положение на рынке в структуре опр-х показателей, хар-х осн. элементы, такие как предприятия и его продукт, потребителя и конкурентов, работающих на рынке.
Портфельные стратегии напр. на форм-е наиболее эффективного сочетания СХЕ в структуре предприятия. Портфолио-анализ представляет в матричном виде рез-ты исследования отдельных направлений деятельности предприятия и позволяет оценить возможности их роста и развития.
Основные портфельные модели:
-модель ассортиментного анализа (матрица Бостонской Консалтинговой Группы БКГ) оценивает существующий ассортимент. Политику предприятия (анализ ведется в структуре показателей доли рынка и темпов роста отрасли).
«Звезды» – сохранение лидерства, «дойные коровы» – получение максимальной прибыли, «Трудные дети» -инвестирование и избирательное развитие, «Собаки» -уход с рынка или малая активность;
-модель Джи-и-Маккинзи позволяет провести комплексный анализ положения предприятия на рынке, во-первых, в структуре характеристик предприятия (показатель – конкурентный статус фирмы), и во-вторых, целевой группы покупателей (рынка), с которой она работает в настоящее время (привлекательность рынка). Является модификацией модели БКГ.
;
-модель закрепления , позволяющая выявить соотношения величины рынка (его емкости) и занимаемой предприятием на нем доли;
-модель приверженности , позволяющая оценить глубину проникновения фирм-конкурентов на рынок (оценка ведется в структуре показателя конкурентоспособности предприятия в соотношении с занимаемой ею долей рынка)
Потенциальный лидер – высокая конк-сть предлагаемого товара/услуги, однако небольшая доля рынка;
Сегодняшний лидер – высокий показ-ль конк-сти при большой доли рынка;
Малоизвестные предприятия – качество которых не устраивает потребителей, низк.конк-сть, небольшая доля рынка;
Серьезный конкурент – предприятия, которые имеют высокую долю потребителей товаров/услуг, но их качество не совсем удовлетворяет потребителей, т.к.низкий показ-ль конк-сти;
-модель покупатель/продавец оценивает существующую ценовую политику и перспективы увеличения/уменьшения стоимости отдельных типов товаров/услуг (оценка предприятия ведется в структуре показателя рентабельности вложенных в развитие товара/услуги инвестиций и соотношения его цены и качества)
Показатель рентабельности определяется след.об-зом:
ROI (рентаб-ть инвестиций) = доход от реализации продукта/инвестиционные вложения в продукт.
Здесь возможно несколько путей решений проблемы:
Наилучшая стоимость услуги – это его минимальная стоимость; ниже средней стоимости, равная средней сумме или равная сумме, которую покупатель готов заплатить за нее.
Стратегии роста относятся к той группе стратегий, которые позволяют предприятию или отдельным его СХП принять правильное решение относительно своего развития. Выделяют 3 возможных направления роста:
Органический рост, характеризующийся развитием за счет собственных ресурсов предприятия;
Интегрированный рост, характеризующийся приобретением других предприятий (вертикальная/горизонтальная интеграция);
Диверсификационный рост, хар-ся уходом в другие сферы деятельности.
Стратегии роста: матрицы Ансоффа, матрица внешних приобретений, новая матрица БКГ.
Матрица Ансоффа . Для выяления возможностей интенсивного роста И.Ансофф предложил воспользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка».
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.
Матрица внешних приобретений представляет собой зависимость 2ух параметров: область деят-ти и тип стратегии, позволяет разработать линию поведения компании по возможным приобретения. Она позволяет более точно определить место предприятия в структуре своей производственной цепочки, а также определить те внешние возможности развития рынка, через которые может быть реализован потенциал компании.
Новая матрица БКГ позволяет принять стратегические решения на основе двух показателей: эффекта издержек (прибыли) и эффекта дифференциации объема. Эффект издержек прибыли основывается на кривой опыта, эффект дифференциации товара основывается на том, что продукт должен подвергаться постоянным изменениям.
Специализированная деят-ть базируется на сильном эффекте от обоих составляющих (компания получает прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции).
Стратегия концентрированной деят-ти учитывает высокий эффект от издержек (объема) при слабом уровне эффекта дифференциации продукции.
В области фрагментарной деят-ти стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации (используется на начальном уровне производства, потенциально бесперспективной продукции, либо в случае разработки высокодифференцированной продукции.
Выход из бесперспективного положения лежит в изменении хар-ра деят-ти предприятия, освоения новых направлений.
Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм конкурентов. Конкурентное преимущество – это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают опр.превосходство над конкурентами. Возможности по достижению конкурентного определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции.
Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (изменения рекламы, ассортимента, упаковки). Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (желание стать лидером).
Конкурентно преимущество предприятия может быть обеспечено тремя основными путями.
Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, путем придания им большей потребительской полезности т.е. всем параметрам, которые входят в параметр конк-сти компании. Осн. цель – это повышение ценности товара для потребителей, которое сопровождается тем, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену.
Сочетание высокой цены и высокой цены формирует «рыночную силу» товара . Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга при этом заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.
Ценовое лидерство об-ся на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Доминирующую роль играет пр-во. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандарт товарам, управлению издержками, контролю расходов и т.п. Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка.
Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущество предприятия на рынке представлены на матрице конкурентных преимуществ. Компания определиет это для каждого перспективного СХП.
6.. Анализ текущего положения СХП. Стратегические хозяйственные единицы. Комплексное использование маркетинговых моделей (конкурентные стратегии.).
на корпор.уровне :-анализ деятельности предприятия; оценка причин низкой (высокой) эфф-ти работы; формулировка стратегических целей и альтернатив компании;
Выделяются три группы марк-х стратегий на корпоративном уровне: портфельные стратегии; стратегии роста; конкурентные стратегии.
Стратегическая хоз.единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за отдельную ассортиментную группу продукции, ориентированную на конкретный рынок, с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.
Каждая СХЕ имеет конкретный целевой рынок; определенную ассортиментную группу продукции; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов на рынке; явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.
 |
|||||||
|
|||||||
Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентации на потребителей и разработка такой маркетинговой программы, которая побуждала бы потребителей приобретать услугу именно этого предприятия, а не его конкурентов. Принято считать, что маркетинг СХЕ предст-т собой совок-ть 5 базовых подсистем, последовательно связанных между собой:
И-> СВП-> КМ-> О-.> К
Где И – исследование рынка товаров и услуг; СВП – сегментирование, выбор, позиционирование; КМ – комплекс маркетинга (набор основных компонентов: товар, цена, методы распределения товаров и услуг, методы продвижения); О – обеспечение; К – контроль (получение обратной связи, оценка результатов, пересмотр и улучшение стратегии СВП и тактики КМ).
Основу стратегического планирования деятельности компании составляет стратегический маркетинг. Он может быть представлен в виде следующей последовательности действий:
Определение стратегических хоз-х единиц (СХЕ);
Установление целей маркетинга;
Комплексный анализ ситуации для СХЕ (анализ окр.среды маркетинга, ан-з деят-ти предприятия);
Разработка стратегического плана маркетинга;
Разработка тактики маркетинга.
Модель структуры для проведения анализа текущего положения (АТП) предприятия на рынке товаров и услуг:
АТП = {К, П, Е, ППР, Д, ROI/ROS} (1)
К – конкурентоспособность ПРН (продуктово-рыночное направление); П – привлекательность ПРН; Е – емкость рынка; ППР – перспективы роста рынка; Д – доля рынка; ROI/ROS – рентабельность инвестиций/ рентабельность продаж.
В структуре маркетинговых моделей можно выделить следующие две группы моделей АТП:
Модели первого уровня (АТП I), которые используются для расчета отдельных показателей (показатель конк-сти, емкость рынка, привлекат-ть рынка и др.);
Модели второго уровня (АТП II), которые позволяют провести комплексную оценку по нескольким показателям (по показателям привлекательности рынка и конк-сти продукта, емкости рынка и занимаемой на нем компанией доли рынка и т.д.).
Модели АТП I не являются универсальными для всех сфер деят-ти. Включение той или иной модели в комплекс анализа зависит от того, какой из способов расчета отдельных показателей, входящих в комплексные модели АТП II, более эффективен с учетом специфики проводимых МИ.
Модели же АТП II являются универсальными для всех сфер деят-ти.
АТП включает след.шаги:
1 шаг. Исп-ся матрица Джи-и-МакКинзи. Для всех типов СХП рассчитываются показатели конк-сти и привлек-ти. Они позволяют определить:
Является то или иное СХП конкурентоспособным;
По каким позициям показателя конк-сти предприятие проигрывает осн.конкурентам.
2 шаг. Используется матрица «Закрепление». Для всех типов ПРН рассчитываются показатели емкости (или потенциала рынка) и долей рынка. Она позволяет наглядно оценить (в шт. руб) емкость рынка и соотнести ее с возможностями собственного производства и перспектив увеличении объемов продаж, сравнивая емкость рынка и занимаемые предприятиями-конкурентами доли рынка.
3 шаг . Используется модель «Приверженность», которая определяет приверженность покупателей предприятий и производимых ими товаров и услуг в виде сравнения показателя конк-сти компании с занимаемой ею долей рынка.
Шаг 4 . Использует матрицу БКГ. Она позволяет соотнести темпы роста отрасли или продаж товаров/услуг с занимаемой предприятием долей рынка. При этом под зоной низкого темпа роста понимается темп роста отрасли ниже 1. Строя модель БКГ получили представление о положении выпускаемого предприятием ассортимента с целью формирования предварительных выводов о том, какие СХП перспективны, а какие нет с точки зрения темпов роста рынка и их доли в общем объеме продаж.
Шаг 5 . Использует матрицу «Покупатель/Продавец», которая позволяет не только определить уровень рентабельности, но и соотнести его с оценкой потребителями такого важного показателя как соотношение «цена/качество» реализации товаров/услуг, показывает возм-ть повышения цен в случае низкой рентабельности СХП, при этом не ухудшается соотношение «цена /кач-во».
Шаг 6. Построение Модели: матрицы сочетаний субъективной оценки лицом, принимающим решение о СХП, и результатов оценки СХП с использование комплекса моделей. Этот шаг позволяет соотнести объективную и субъективную оценки СХП.
7.Управление маркетингом на функциональном уровне. Стратегический маркетинг: общие положения
На функциональном уровне разрабатываются маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать для них комплекс маркетинговых усилий. В задачу стратегического маркетинга входит сегментирование рынка, которое включает в себя выделение целевых рынков сбыта товаров/услуг предприятия, выбор соответствующих сегментов рынка и позиционирование товаров, услуг на выбранных сегментах рынка. Для этого маркетинговой службой предприятия должны быть определены основные принципы выделения целевых сегментов рынка, с помощью которых описаны целевые сегменты, сформированы основные хар-ки товаров/услуг, вытекающие из требований и выделенных целевых сегментов рынка. Последние составляют основу позиционирования товаров/услуг предприятия на том или ином сегменте рынка.
Необходимо отметить, что исходной информацией для решения задачи стратегического маркетинга являются результаты, полученные в ходже решения первых трех групп задач алгоритма (корпоративный уровень – миссия, цели, задачи; функциональный уровень – стратегический маркетинг; инструментальный уровень – тактический уровень). Сегментирование рынка, позиционирование продуктов/услуг проводится на основании тех стратегических целей, которые компания сформулирована для себя.
8. Управление маркетингом на функциональном уровне. Покупательское поведение и модели его представления. Сегментирование рынка, модели сегментирования
Сегментация рынка – это разбиение рынка на участки групп покупателей по различным признакам (хар-ки потреб., мотивов приобретения, каналов распределения, форм продажи, географии рынка, конкурентов и др.). сегменты различаются между собой по хар-ру спроса потребителей и по их реакции на маркетинговые усилия предприятия.
Необходимость сегментации определяется давлением рынка (эк.рост – усложнение моделей сегментации, эк.спад – свертывание сегментов, т.к. потребители переходят на более низкий уровень удовлетворения своих потребностей).
Методы сегментации рынка:
1)Метод сегментации по выгодам основан на модели поведения потребителей. Предусматривается последовательное прохождение 3 этапов:
1.определение выгод, которые интересуют потребителей, и оценка их важности;
2.определение различий в образе жизни, группировка потребителей по этим оценкам;
3.определение того, содержат ли сегменты по выгодам различные представления о товаре и конкурирующих марках.
В центре внимания – искомые потребителем выгоды от товара, они определяют восприятие и оценку альтернатив
2)Метод построения сетки сегментации используется на уровне макросегментации для выделения базовых рынков. Рассматривается комбинация переменных, характеризующих функции потребителей и технологии. На основе анализа значимости выделяются основные сегменты, дающие наибольший процент предпочтений.
3)Метод многомерной классификации . Сущность заключается в одновременной многомерной (автоматической) классификации признаков потребительского поведения. Базируется на предположениях: в один тип людей объединяются люди, имеющие сходство между собой по ряду признаков (демографических, соц.-эк-х, психографических). Степень сходства у людей, принадлежащих одному типу должна быть выше, чем степень сходства у людей, принадлежащих разным типам.
4)Метод группировок с остоит в последовательной разбивке совокупности объектов на группы по наиболее значимым признакам. При этом один из признаков выделяется в качестве системообразующего. Формируются подгруппы, в которых значимость этого признака значительно выше, чем во всей совокупности потенциальных потребителей данного товара.
5)Метод функциональных карт предполагает проведение «двойной» сегментации: по продуктам и по потребителям. Такие карты могут быть однофакторными и многофакторными.
На какой сегмент рассчитано данное изделие и какие его функц. параметры соответствуют запросам потребителей.
Основа выбора любого сегмента рынка является его привлекательность. Сегмент рынка должен быть однородным с точки зрения реакции на маркетинговые усилия.
Требования к сегменту: -емкость;-доступность;-устойчивость;-прибыльность;-совместимость;-эффективность;-защищенность.
Оценка привлекательности сегмента идет в результате определения привлекательности рынка, конк-сти продукта, а также других показателей в структуре моделей.
Сегмент должен быть емким и измеримым , так как надо определить его реальную емкость и потенциал роста.
Доступность , как хар-ка возможности построения адекватной сбытовой сети, использования инструментов продвижения и стимулирования продаж, является одним из важнейших параметров при оценке выбора сегмента.
Оценка устойчивости группы определяется через время и форму ее существования в виде, соответствующим выделенным признакам сегментации.
Прибыльность оценивается через норму прибыли, ROI и т.д.
Важной хар-кой явл. совместимость сегмента с рынками, которые в настоящее время занимают конкуренты, как они будут реагировать на усилия нашей компании по продвижению продукта.
Эффективность - насколько все структуры предпр. готовы к работе на выбранном сегменте, полно ли будет реализован потенциал.
Корректный расчет след.2ух показателей чаще всего позволяет предприятия выбрать сегмент:
-потенциальный спрос – макс возможный размер спроса, который может быть предъявлен потребителям (нужно измерить: численность потенциальной группы, потенциально возможное кол-во продаж в натуральных единицах и в стоимостном выражении);
-реальный спрос – размер фактической реализации товара за опр.срок, выраженный в натуральном выражении.
модель стимулы-отклик показывает, как побудительные факторы маркетинга и окр.среды проникают в сознание покупателей и вызывают опр.реакцию на покупку.
Задача маркетологов – выявить зависимость между стимулами маркетинга и ответной на них реакцией покупателей. (как влияют хар-ки покупателя на покупку? каким об-зом покупатели принимают решения о покупке?).
На совершаемые ими покупки влияние оказ-т факторы культурного, социального, личного и психологического порядка. Большинство факторов не поддаются контролю со стороны участников рынка. Котлер предложил детализированную модель принципов сегментирования рынков конечных потребителей .
Принципы сегментирования:
Географический - регион, округ, город, плотность,климат;
Демографический – возраст, пол, размер семьи, этапыЖЦ семьи, уровень дохода;
Психографический – обществ.класс, образ жизни, тип личн.
Поведенческий – стиль приобретения, статус покупателя, искомые преимущества, степень восприятия, отношение.
Географический принцип: предприятие выбирает: либо сконцентрировать деят-ть на одном или нескольких геогр.сегментах, либо действовать сразу во всех сегментах, не обращая внимания на различия в нуждах и потребностях покупателей, обусловленные их географическим положением.
Демографические принципы личного порядка: с возрастом происходят изменения в ассортименте и номенклатуре приобретаемых товаров и услуг. Нужно определять целевые признаки семьи и разрабатывать соответствующие интересам товары и целенаправленные маркетинговые планы.
Психографический принцип : влияние на хар-р приобретаемых товаров оказывает род занятий человека. Участники рынка стремятся выделить группы по роду занятий, члены которых проявляют повышенный интерес к его товарам и услугам.
Мотив (побуждение) – нужда, ставшая столь настоятельной, что заставляет человека искать способы ее удовлетворения.
- 1. Создание системы отношений с заинтересованными группами предприятия.
- 2. Определение корпоративной миссии предприятия.
- 3. Создание сбалансированной системы целей и показателей степени их достижения.
- 4. Определение СБЕ предприятия.
- 5. Размещение ресурсов между СБЕ.
Предприятие имеет хозяйственный портфель, состоящий из нескольких СБЕ. СБЕ различаются, как по потенциалу, так и по текущим финансовым параметрам. Управлению предприятием необходимо рационально распределить ресурсы между СБЕ. Решению о распределении ресурсов предшествует анализ хозяйственного портфеля предприятия по двум комплексным показателям: привлекательность рынка СБЕ и конкурентоспособность СБЕ.
Комплексный показатель «Привлекательность рынка СБЕ» включает в себя следующие частные показатели: емкость рынка, перспективы роста, острота конкуренции, прибыльность, уровень государственного регулирования, чувствительность к общеэкономическим колебаниям.
Комплексный показатель «Конкурентоспособность СБЕ» включает в себя: рыночную долю СБЕ, рентабельность, конкурентоспособность маркетингового комплекса, организационную гибкость, инновационный потенциал.
Анализируя хозяйственный портфель предприятия необходимо:
- 1. определить тенденции в развитии СБЕ, чтобы представить возможности и угрозы в динамике ЖЦ;
- 2. оценить сбалансированность портфеля, так как в долгосрочной перспективе предприятие нуждается в поддержании равновесия между СБЕ приносящими доход и СБЕ требующими инвестиций;
- 3. определить стратегические задачи по каждой СБЕ (например, звезда-расширение рынка; дойная корова-поддержание уровня продаж).
Принцип портфельного анализа предложил Питер Друкер, установивший, что большинство товаров, а также рынки их сбыта, можно разделить на шесть основных типов.
- 1) Завтрашние кормильцы - новые товары, производство которых связано с большими затратами сегодня, но будет прибыльным в будущем.
- 2) Сегодняшние кормильцы - товары, обеспечивающие большую часть прибыли предприятия.
- 3) Промежуточная категория - товары, способные показать хорошие результаты, если будут радикально преобразованы.
- 4) Товары вчерашнего дня - товары, которые в прошлом занимали ведущие позиции, но утрачивают лидерство.
- 5) Плетущиеся в хвосте - товары, которые никогда не достигнут планируемого уровня сбыта, если не произойдет катаклизмов.
- 6) Фиаско - товары, которые следовало давно ликвидировать.
Указанный принцип заложен в современные методы анализа хозяйственного портфеля предприятия.
Основные методы анализа хозяйственного портфеля предприятия.
1. Матрица рост/доля рынка БКГ (разработана в начале 70-ых годов 20-го века.)
С использование матрицы БКГ, хозяйственный портфель предприятия анализируется по двум переменным: «Темп роста рынка» и «Относительная доля рынка» рис.10.
Относительная доля рынка (доля конкурента/доля СБЕ).
|
Трудный ребенок. |
|
|
Дойная корова |
Рис.10. Матрица БКГ.
При этом «Темп роста рынка» характеризует привлекательность рынка СБЕ для предприятия, а «Относительная доля рынка» характеризует конкурентоспособность СБЕ. Считается, что высокая доля рынка СБЕ, во-первых, означает преимущество СБЕ над конкурентами по издержкам, что следует из «кривой опыта». Во-вторых, высокая доля рынка означает высокую популярность продукции СБЕ у покупателей, что в потенциале обуславливает рост прибыли.
Матрица состоит из 4-ех квадрантов.
- 1. Дойные коровы (сегодняшние кормильцы) - СБЕ (продукция), имеющие высокую долю на медленно растущих рынках. Их рыночная доля высока, следовательно, они обладают высокой рентабельностью. Эти СБЕ не нуждаются в особых инвестициях. Поэтому «Дойные коровы» вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития СБЕ на быстро растущих рынках.
- 2. Звезды (завтрашние кормильцы) - лидеры на быстро растущих рынках. Рассматриваются в качестве приоритетного направления вложения ресурсов.
- 3. Трудные дети (промежуточная категория) - низкая доля на быстро растущих рынках.
- 4. Собаки - низкая доля на медленно растущих рынках, или на сокращающихся рынках.
Недостатки матрицы БКГ.
- § темпы роста рынка не всегда отражают истинные перспективы бизнеса, так как даже быстро растущий рынок может превратиться в перенасыщенный товарами, ориентированный на невысокие цены, и как следствие этого, прибыль СБЕ может сократиться;
- § доля рынка неадекватно отражает конкурентоспособность СБЕ;
- § данная модель предполагает, что СБЕ полностью автономны, однако если два подразделения имеют тесные производственные или маркетинговые связи, то ликвидация собаки может привести к ослаблению позиций звезды;
- § данная модель статична;
- § данная модель применима только в условиях растущей экономики.
- 2. Комбинированная портфельная модель McKinsey. (разработана с целью преодоления ограничений модели БКГ).
Рассматриваемый метод позволяет анализировать, как существующие, так и новые (потенциальные) рынки СБЕ предприятия по двум комплексным показателям - привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия.
О привлекательности рынка СБЕ можно судить по следующим переменным: общая емкость рынка (потенциал), емкость ключевых сегментов (потенциал), темп роста в год общего рынка, темпы роста в год ключевых сегментов, вероятность дальнейшего роста рынка, чувствительность спроса к цене, чувствительность спроса к чисто маркетинговым (брендинг, сервис, распределение) факторам, сезонность, цикличность, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, стратегии конкурентов (конкурентные преимущества), вероятность появления новых конкурентов, опасность появления субститутов, входные барьеры на рынок, прибыльность, отношение общества и социальные тенденции, законы и государственное регулирование, давление со стороны влиятельных групп и властей.
О конкурентоспособности (текущей и будущей) предприятия можно судить по: динамике доли предприятия на рынке; динамике рентабельности; технической и технологической оснащенности; возможностям маркетинга, НИОКР и производства в области инноваций; качеству; цене; распределению; сервису; имиджу.
Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия с помощью матрицы 3/3 (рис.11).
Высокая. Средняя. Низкая.
Привлекательность рынка
Рис.11. Комбинированная модель McKinsey
Комплексные показатели: привлекательность рынка и конкурентоспособность (стратегический потенциал), могут быть рассчитаны методом средневзвешенного показателя.
- 1. Позиция является наилучшей. Цель - расширение рынка и укрепление на нем позиции СБЕ.
- 2. Цель - рост в соответствии с расширением рынка за счет дополнительных инвестиций.
- 3. Со временем позиция СБЕ может ухудшиться. Необходимы инвестиции с целью увеличения конкурентоспособности СБЕ.
- 4. Цель - генерация денежных средств (СБЕ должна обеспечивать прибыль и не требовать инвестиций).
- 5. Цель - осторожное развитие, так как СБЕ не имеет крепкой позиции на не слишком привлекательном рынке.
- 6. Цель - разделить СБЕ на две части, одна часть получает приоритет в инвестициях, а другая лишается их вовсе.
- 7. Цель - постепенное удаление СБЕ (постепенное переключение ресурсов на другие направления).
- 8. Аналогично с 7-ой позицией.
- 9. Цель - удаление СБЕ.
Достоинство комбинированной портфельной модели состоит в том, что она, в отличие от модели БКГ, учитывает не два, а множество факторов обуславливающих сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы в будущем. Следовательно, комбинированная портфельная модель позволяет лучше оценить текущую ситуацию СБЕ и наметить пути развития предприятия.
Недостатки.
- § Сложность модели.
- § Субъективность оценок и следовательно, неоднозначность результатов.
В результате анализа указанных моделей можно сделать вывод, что комбинированная модель является более совершенной, так как позволяет не только оценить существующий хозяйственный портфель предприятия, но и возможные пути его увеличения (освоение новых рынков).
6. Использование синергизма.
Рассмотренные модели хозяйственного портфеля предприятия не учитывают взаимосвязи между СБЕ. Однако, взаимосвязи между СБЕ безусловно существуют и являются источником увеличения эффективности предприятия в целом. Поэтому при распределении ресурсов между СБЕ необходимо учитывать возможность синергизма.
Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. То есть две СБЕ действующие совместно добьются больших результатов, чем они же функционирующие автономно.
Синергизм позволяет предприятию ускорить внедрение новшеств, увеличить объем продаж, сократить издержки производства и управления. Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки создания ценности.
Цепочка создания ценности - информация о потребности, НИОКР, материально-техническое снабжение, производство, сбыт, маркетинговое подкрепление. Примеры использования синергизма: объединенный научно-исследовательский отдел, централизованная деятельность по повышению квалификации, совместные маркетинговые исследования, обмен информацией и знаниями, совместные закупки и т. д.
7. Планирование конкурентной стратегии.
Планированию конкурентной стратегии предшествует исследование конкурентной ситуации отрасли, в которой работает предприятие. Исследование проводится с позиции прибыльности (привлекательности) отрасли для предприятия.
Задачи исследования.
- 1. Определить текущее состояние отрасли.
- 2. Определить перспективы развития отрасли.
- 3. Оценить сравнительную конкурентоспособность предприятия.
- 4. Определить направления создания и увеличения конкурентных преимуществ предприятия, в соответствии с развитием отрасли и собственными возможностями.
- 5. Определить общую конкурентную стратегию предприятия.
Для решения 1-ой и 2-ой можно использовать отраслевую модель Портера (рис.12).
В модели Портера выделены факторы, определяющие среднюю прибыль отрасли. Способность предприятия получать прибыль выше сложившегося уровня зависит от его конкурентных преимуществ, которые, в свою очередь определяются возможностями бизнеса, то есть возможностями развития отрасли и в соответствии с ними возможностями предприятия.
Оценку сравнительной конкурентоспособности предприятия можно провести по следующим показателям: рентабельность, доля рынка, комплекс маркетинга. По результатам оценки конкурентоспособности предприятия выбираются варианты создания и развития конкурентных преимуществ.
Рис. 12. Модель Портера.
Тема 3. Маркетинговое управление на корпоративном, функциональном и инструментальном уровнях
План:
1. Маркетинговое управление на различных уровнях компании
2. Анализ хозяйственной деятельности компании.
3. Разработка стратегий роста компании
1.Маркетинговое управление на различных уровнях компании.
Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предпри-ятием на трех уровнях:
Корпоративном;
Функциональном;
Инструментальном.
Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т. п. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.
Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:
1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.
3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить пред-приятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.
Функциональные стратегии маркетинга- представляют собой основные маркетин-говые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.
Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:
1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам.
2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.
3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.
Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:
1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.
2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.
3. Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».
4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
2.Анализ хозяйственной деятельности компании.
Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).
«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как показывают исследования (PIMS-проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.
«Портфельные стратегии» - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привле-кательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы .
Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:
матрицы БКГ; матрицы Дж. Маккензи.
В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).
Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), матрица представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами
Рис.1. Матрица БКГ
Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.
Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «I». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.
Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подраз-деления). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную. ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии, Возможны стратегии:
«Звезды» - сохранение лидерства;
«Дойные коровы» - получение максимальной прибыли;
«Трудные дети» - инвестирование и избирательное развитие;
«Собаки» - уход с рынка или малая активность.
Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства , и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» - возмущаться, а «Трудных детей» - стесняться и т. д.
Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.
В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.
Матрица Джи-И-Маккензи
Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи-И-Маккензи («привле-кательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекатель-ности рынка.
Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу General Electric. (Отсюда и ее название: Джи-И-Маккензи.) Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.
Стратегическое положение
Рис. 2. Матрица Дж. Маккензи
Понятие функционального маркетинга
Маркетинг классифицируется по различным параметрам: по географическим характеристикам, по сфере деятельности, по видам продукции, по социально-экономической градации и т.д. В частности, по степени развития маркетинга выделяют три вида:
- распределительный маркетинг (это торговая деятельность предприятия, которая включает сбыт, реализацию, логистику и рекламу);
- управленческий маркетинг (концепция управления разработкой, производством и реализацией товаров, при которой основой принятия решения является рыночная информация);
- функциональный маркетинг.
Определение 1
Под функциональным маркетингом понимается комплекс организационных и коммерческий функций компании, которые связаны с производством, сбытом продукции, исследованием рынка, ценовой и товарной политикой, а также стимулированием продаж.
Многие исследования доказывают, что в некоторых случаях, в частности при производстве промышленной продукции инструменты потребительского маркетинга не применяются. Для таких товаров больше подходит именно функциональный маркетинг.
Функциональный маркетинг включает в себя:
- изучение функций продукции и потребности в ней;
- постановка задач и условий их решения и внедрения;
- выявление степени удовлетворенности реальной потребности компаниями-конкурентами;
- определение сегмента для новой продукции;
- выявление требований к качеству производства, к конструкции изделия, т.е. создании идеи товара.
Основные функции маркетинга в компании
Определение 2
Функции маркетинга - отдельные виды, направления маркетинговой деятельности, которые могут функционирует самостоятельно.
Маркетинг как рыночная концепция управления и сбыта выполняет четыре группы функций:
- аналитическая;
- производственная;
- сбытовая;
- управления и контроля.
Первая функция включает исследование рынка, т.е. регулярный сбор информации о конъюнктуре рынков, изучение потребителей, исследование структуры компаний (фирмы-покупатели, фирмы-конкуренты, фирмы-посредники, фирмы-поставщики), изучение товарной структуры, а также оценка внутренней среды организации.
Вторая функция направлена на организацию производства новой продукции, разработку новых технологий, что является конкурентным преимуществом и фактором успеха. Это приводит к монопольному положению компании на рынке и возможности получения высокой прибыли. Также производственная функция способствует организации материально-технического снабжения, а именно закупки необходимых сырья, материалов и ресурсов. Кроме этого данная функция позволяет управлять качеством и конкурентоспособностью готовых товаров, которые соответствуют всем требованиям и стандартам.
Сбытовая функция или функция продаж включает в себя:
- организацию системы товародвижения (комплекс функций обработки заказов, погрузки-разгрузки, формирования запасов на складе, хранения и транспортировки);
- организацию обслуживания на высоком уровне (напрямую влияет на имидж компании, привлекает и удерживает клиентов, способствует коммерческому успеху);
- проведение товарной и ценовой политики (эффективная политика в области формирования ассортимента и планирования продаж, цена реализации продукции позволяет оценить эффективность всех стадий производственно-сбытовой деятельности компании).
Последняя функция направлена на реализацию стратегического и оперативного планирования, без которого выполнение маркетинговых функций невозможно. Также это информационное обеспечение системы управления маркетингом в компании, комплекс маркетинговых коммуникаций, который обеспечивает организации активное воздействие на окружающую среду. И последнее – это организация маркетингового контроля, являющийся завершающим этапом процесса принятия и выполнения управленческих решений.
Управление маркетингом на функциональном уровне
Управление маркетингом осуществляется на нескольких уровнях: корпоративном, функциональном и инструментальном. Корпоративный уровень предполагает разработку портфельных стратегий, стратегий роста и конкурентных стратегий. Инструментальный уровень – управление комплексом маркетинга: товар, цена, каналы распределения, продвижение.
Функциональный уровень включает:
- сегментация рынка;
- выбор целевых сегментов;
- позиционирование и репозиционирование;
- разработка комплекса маркетинга.
Замечание 1
На функциональном уровне разрабатываются маркетинговые стратегии, которые позволяют компании выбрать целевые рынки и разрабатывать для каждого маркетинг-микс. Маркетинговое подразделение должно определить основные принципы выделения целевых сегментов, основные характеристики товаров и услуг, соответствующие требованиям рынка. Это служит основной для последующего позиционирования компании.
На функциональном уровне выделяют три направления маркетинговых стратегий:
- стратегии сегментации рынка;
- стратегии целевого рынка;
- стратегии позиционирования.
Первые виды стратегий позволяют выбрать части рынка, которые сегментированы по различным признакам. В этом случае различают стратегическую, продуктовую и конкурентную сегментацию.
Стратегии целевого рынка создают комплекс маркетинга 4Р, который способствует решению задач компании по росту продаж, достижению конкретной доли рынка и формированию благоприятного отношения к выпускаемым организацией товарам.
В рамках этой группы стратегий компания может принять следующие:
- недифференцированный маркетинг;
- дифференцированный маркетинг;
- концентрированный маркетинг.
Выбор той или иной стратегии зависит от следующих факторов:
- наличие ресурсов у компании;
- степень однородности рынка;
- этап жизненного цикла товара;
- степень однородности продукции;
- стратегии маркетинга конкурирующих компаний.
Стратегии позиционирования позволяют предприятия найти привлекательное положение продукции на выбранном рыночном сегменте в глазах потенциальных покупателей относительно товаров конкурентов. В этом случае компания может выбрать два варианта действий. Во-первых, выпустить товар, который может быть похожим на товар конкурентов, а затем бороться за долю на рынке. Во-вторых, можно разработать свой товар или услугу, т.е. совершенно новый товар для привлечения и завоевания своих потребителей.