Выбор показателей премирования – один из важных аспектов, когда рассматривается вопрос создания дополнительных стимулов для сотрудников.
Законодательство не предполагает введение и соблюдение фиксированных ставок, каких-либо пропорций.
Каждый руководитель сам принимает решение по поводу того, какой вариант системы будет выгоднее.
Показатели и особенности
Показателями называют условия, которые изначально обозначены в локальных актах на предприятии. Когда сотрудник достигает указанных результатов – он может рассчитывать на премию . В свою очередь, за разработку локальных актов отвечают бухгалтера. Это упрощает определение нормативов, связанных с премированием.
Это значит, что, при наличии таких показателей, можно не только отдельно выделить добросовестного сотрудника, но и указать на результаты, которых ему удалось добиться.
Заработная плата сотрудников состоит из двух частей: обычная и дополнительная . Последняя чаще всего и представляет собой премии. Эффективная система премирования разрабатывается для упрощения начисления, расчёта выплат стимулирующего характера .
Для этого собирается специальная квалифицированная группа, способная учитывать нюансы, с которыми связано функционирование предприятия.
Основные элементы и система условий
Чтобы определить, какую именно систему применять, директор должен принять решения по следующим элементам системы :
- условия, при наличии которых появляется поощрение;
- критерии, за которые оформляется премирование;
- цели, которых надо достичь при эффективной организации труда.
Премирование разрабатывается на предприятии для того, чтобы убедить сотрудника в ценности активной работы, достижения тех или иных результатов.
Порядок вознаграждения, грамотно разработанный на предприятии, влияет на карьерный рост и трудовой стимул, определяет соблюдение трудовой дисциплины . Если ответственные и честные сотрудники качественно справляются с работой – они получают материальную помощь. Размеры и условия должны зависеть от вклада каждого.
Законодательство предполагает наличие ситуации, когда денежная компенсация дополнительно выплачивается за одноразовое специальное задание .
Поощрение выделяется следующих разновидностей :
- единовременного типа;
- по причине наличия непрерывного длительного стажа в конкретной организации;
- за выслугу лет;
- за результаты по определённому календарному периоду;
- систематический заработок.
Что касается разовых выплат, то они могут быть связаны с :
- специальными важными поручениями;
- материальной помощью за поставки товара, выполненные в срок;
- изучением новой техники, современных технологий;
- помощью в изобретательстве, соблюдении рационализма.
Кто решает о выплате премии
Для разработки системы мотивирования создаётся специальная рабочая группа
. Она и принимает решения, кто и когда получает прибавки. Внутри самой рабочей группы обязанности должны распределяться следующим образом
:
- общее руководство осуществляется руководителями, а так же их заместителями;
- конкретные задачи, решаемые сотрудниками, разрабатываются начальниками подразделений;
- сбор данных по оплате труда у организаций, которые ведут деятельность в том же направлении – обязанность представителей кадровой службы;
- оценка самой возможности выплаты премий с определённым размерам – задача для сотрудников бухгалтерских, экономических отделов.
Генеральный директор принимает окончательное решение о том, когда и какую систему применить на предприятии.
Итоговая информация отображается в тексте внутренних нормативных документов .
Общие критерии
Это так называемые коллективные показатели, которые могут иметь несколько направлений :
- по работе всего предприятия;
- по данным подразделения;
- для участка или смены, конкретных бригад.
Пример показателей премирования сотрудников
Вот примеры некоторых конкретных показателей , которые можно использовать при построении системы:
- потери по причинам брака;
- задержки по оплате труда;
- выполнение планов и бюджетов по затратам;
- себестоимость единиц продукции;
- время простоев оборудования;
- процент заказов, выполненных вовремя;
- среднее время, за которое создают единицу товара или продукции;
- текучесть кадров;
- удовлетворённость клиентов;
- претензии от клиентов;
- отказы оборудования;
- бракованные изделия;
- количество выпущенной продукции;
- оказанные услуги;
- выполненные ремонты;
- отгруженная клиентам продукция;
- произведённые товары.
Главное, при выборе показателей, ответить на несколько вопросов. Например, насколько важен тот или иной параметр? Будут ли сами сотрудники понимать, что подлежит измерениям?
Методы оценки работников
Следующие характеристики
чаще всего становятся приоритетными:
- ответственность, добропорядочность;
- способность быстро реагировать на то, что происходит;
- способности к решению возникающих разногласий;
- проведение анализа;
- наличие аналитического склада ума;
- стремление пополнить багаж знаний;
- дисциплина, организованность;
- проявление инициативы, готовность общаться с окружающими.
Когда новый сотрудник приходит на работу, необходимые качества в нём выявляются только спустя некоторое время. Если человек будет отвечать всем требованиям – то можно сделать выводы о назначении минимум ежемесячной премии.
Собеседование, наблюдение и анкетирование позволяют определить, насколько качественно на предприятии выполняется та или иная работа.
О способах и видах поощрения по отделам
Премии создают дополнительный стимул для выполнения работы с максимальной отдачей . Допустимо использовать так называемую двойную систему для достижения соответствующих результатов. Например, когда используются сразу и основные, и дополнительные показатели.
Существуют так называемые балльные системы
– соответственно, начисления зависят от накопления премиальных баллов. Они присваиваются после того, как деятельность сотрудника оценивается с использованием нескольких критериев. Разрабатывается отдельная шкала, которая позволит сделать систему объективной.
К примеру, руководитель просто ставит оценку «0», если сотрудник вообще не справляется со своими обязанностями. Промежуточные значения вроде 2 или 3 позволяют определить точный размер вознаграждений в том или ином случае. Эти цифры ставятся, если задачи решены, но с некоторыми отклонениями от заявленных значений.
Конкретные критерии по работе определяются для каждого из отделов на предприятии. Главное –использовать примерно поровну количественных и качественных характеристик . Премии могут носить как индивидуальный, так и коллективный характер.
Индивидуальные выплаты производятся, когда есть возможность отследить показатели по каждому сотруднику. Надо учитывать и то, какой вид заработной платы используется – сдельный, или повременной.
Поводом для выплаты премий может служить повышение как количества производимой продукции, так и качества. Важным критерием должно стать уменьшение трудоёмкости по основным процессам . Директор по согласованию с профсоюзом должен сам решить, какие именно профессии надо премировать за снижение трудовых затрат на тех или иных процессах.
Приоритеты должны отдаваться тем, кто выдвигает предложения по улучшению существующей системы и деятельности.
На производственных цехах актуально будет учитывать качество продукции в готовом виде . Оценка проводится по нарастающим результатам и итогам каждого года.
Для промышленных предприятий важно повышать значение материальных вознаграждений . Здесь допустимо минимальное количество критериев. Главное – чтобы его хватало для налаживания взаимодействия между участниками как предприятия, так и системы премирования.
На видео рассказывается о премировании работников.
Надо помнить и о том, что в трудовых книжках нет раздела, который был бы посвящён именно премиям. Это мешает работникам собрать доказательства своей качественной работы. Но для этого предусмотрены другие документы, оформляемые отдельно. Их копии всегда можно запросить при появлении необходимости.
Каждое предприятие имеет собственную систему премирования , отличающуюся от других. Ведь за разработку отвечает конкретный руководитель. Он должен периодически пересматривать существующие правила. Тогда система будет соответствовать задачам и целям, поставленным перед производством в настоящее время. Например, если важна удовлетворённость клиентов, то именно на этом направлении и делается упор.
Положение о премировании должно отражать всю информацию, как по первоначальной системе, так и по дальнейшим корректировкам. Только это защитит от дополнительных вопросов, появления спорных ситуаций в дальнейшем.
Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.
Ловушки традиционной схемы
Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.
Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.
А вот минусов заметно больше.
Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме - продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.
Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.
Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это - неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта - хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка - сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.
Но самое важное - не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.
Учитываем показатели эффективности
Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника - более сложные, чем процент от суммы контракта.
Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.
Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых - и этот перекос нужно исправлять.
Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.
Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение - и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.
Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.
У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» - это коэффициент за новых клиентов, «С» - средний чек по компании, а «К2» - коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.
Преимущества такого подхода очевидны:
работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;
система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;
система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;
вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.
Есть и риски.
Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов - продавцов-лидеров.
Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.
Еще один минус - как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM , вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» - например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом - а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?
И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.
7 шагов: как разработать матрицу целей
Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования - верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах - и результат вас не порадует.
Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:
Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).
Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.
Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.
Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие - менее: по 25%.
Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.
Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя - 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя - 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой - он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.
Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников - возможно, вы просто ошиблись в расчетах.
Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.
У вас все может быть иначе
В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика - все это влияет на выбор параметров и способов расчета.
Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% - за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» - ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.
Что выбрать: кнут или пряник? Как заставить менеджеров работать на 110 %? Единственно верного ответа на эти вопросы нет. У всех свои рецепты успеха.
Предлагаем ознакомиться с опытом компании из сферы оптовой торговли, которая умело использует материальную мотивацию и выдает такую премию менеджерам по продажам , которая вдохновляет их на рост продаж.
*Шаблон предоставлен на условиях анонимности (сфера деятельности компании - опт и мелкий опт товаров химической отрасли).
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Кому из менеджеров по продажам платить бонусы
В компании «Альфа» оклад менеджеров по продажам состоит из двух частей: фиксированной и переменной.
Фиксированная часть - оклад, который гарантированно выплачивается работнику ежемесячно за выполнение обязанностей, предусмотренных трудовым договором. Заработная плата определяется согласно штатному расписанию и с учетом фактически отработанного времени. Размер оклада устанавливается приказом генерального директора.
Переменная часть - премии, которые выдаются менеджеру для повышения мотивации и заинтересованности в конечном результате. Поощрение выплачивается индивидуально с учетом KPI. Мы используем три вида премий для менеджеров по продажам:
- за выполнение плана продаж по итогам месяца;
- за своевременное выполнение задач;
- за выполнение плана по итогам года.
Планы по итогам месяца и года формируются на основе показателей, у каждого из которых есть удельный вес. Если по одному из параметров план выполняется менее чем на 60 %, премия по нему не начисляется.
- Как найти идеального менеджера по продажам: трехэтапное собеседование
Как рассчитать ежемесячную премию для менеджера по продажам
Ежемесячно 28‑го числа руководитель отдела продаж формирует KPI на следующий месяц для каждого менеджера, ориентируясь на утвержденный план продаж. Не позднее первого числа отчетного месяца документ подписывают коммерческий и генеральный директора компании.
Ежемесячная фактическая премия, которую менеджер по продажам получит на руки, рассчитывается по формуле:
Фп = Бп × kи,
где Бп - базовая премия, предусмотренная KPI;
kи - коэффициент исполнения KPI.
Коэффициент исполнения рассчитывается по формуле:
kи = фактический KPI / плановый KPI × 100 %.
Предположим, ежемесячный бонус за KPI менеджера по продажам составляет 60 тыс. руб. Каждый сотрудник ведет работу с десятью постоянными клиентами, которых нельзя потерять. Если в текущем месяце двое покупателей не оформят заказ, то удельный вес показателя «удержание постоянных клиентов» составит 20 %. В таком случае размер премии менеджера по продажам - 12 тыс. руб. (15 000 – 15 000 × 20 %). Если упустит более 40 % заказчиков, премию по показателю не получит. Если такое повторится дважды, руководитель отдела продаж разберет ситуацию с сейлзом, указав на ошибки. Если это случится еще два раза, с продавцом попрощаются.
Сейлз обязан не позднее 22‑го числа каждого месяца передавать в отдел закупок и логистики сведения о предварительных заказах и планируемом объеме реализации товаров на следующий месяц. Если объем рассчитан неверно и это привело к недостаче продукции или избытку, превышающему потребность в товарах на 40 %, премия по показателю не начисляется. К примеру, менеджер рассчитал, что в следующем месяце реализует 1 тыс. единиц продукции, однако продал всего 500. При этом в среднем за месяц реализуется 600 единиц ходового товара. Значит, компания закупила излишек, который вынуждена хранить на складе. Менеджер план не выполнил. Аналогично рассчитываются все показатели.
В конце месяца менеджер получит на руки 47 тыс. руб.: 60 000 × (47 000/60 000 × 100 %).
- Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов
Как рассчитать премию менеджера по продажам по итогам года
Не позднее 25 января начисляем годовую премию менеджерам, которые прошли испытательный срок (три месяца) и зачислены в штат. Сумма поощрения рассчитывается по тому же принципу, что и размер ежемесячной премии. Однако премия менеджеров по продажам по итогам года включает в себя новые показатели.
Годовой KPI устанавливает руководитель отдела продаж, согласовав показатели с коммерческим директором. Затем документ подписывает генеральный директор.
Можно ли пересмотреть KPI
Установленный KPI после утверждения меняется при условии, что менеджер не выполнил план из-за непрогнозируемых или форс-мажорных ситуаций, повлиять на которые не мог. Допустим, невозможно поставить некоторые ингредиенты иностранного производства из-за санкций. При этом сложившуюся ситуацию надо подтвердить документально (к примеру, представить скриншоты переписки с поставщиком по электронной почте).
Долю показателей в общей премии менеджера по продажам можно пересмотреть, если ситуация на рынке станет иной. Чтобы внести изменения, руководитель отдела продаж пишет служебную записку, согласовывает нововведения с коммерческим и генеральным директорами. Сделать это надо не позднее первого числа месяца, с которого планируются изменения.
Не позднее 6-го числа каждого месяца руководитель отдела продаж представляет фактические показатели за предыдущий месяц коммерческому директору для проверки и утверждения. Не позднее восьмого числа бухгалтерия начисляет зарплату.
Премия менеджеру по продажам за своевременность
До начала каждого месяца руководитель отдела продаж составляет план задач на месяц, который согласовывается с коммерческим директором. Если менеджеры выполняют поставленные на месяц задачи своевременно, получают фиксированную премию в размере 7 тыс. руб. Если задание не сделано в срок, оно переносится на следующий месяц, но за выполнение полагается уже 4 тыс. руб. Если менеджер не выполнит задачу во второй раз, премия за своевременность не выплачивается. При этом бонусы менеджера по продажам за месяц уменьшается на 2 тыс. руб. Если сейлз не успевает выполнить поставленные задачи два раза подряд, размер штрафа возрастает до 10 тыс. руб. Система наказаний держит в тонусе новичков и помогает правильно расставлять приоритеты.
- Контроль работы менеджеров по продажам: как не упустить важные детали
Бонус менеджеру по продажам за верность и успеваемость
Чтобы мотивировать сейлзов работать на результат, в конце каждого года дарим путевку в жаркие страны. Чтобы получить такое поощрение, менеджер по продажам должен соответствовать трем критериям:
- проработать в компании не менее полутора лет;
- выполнять задачи своевременно (допускается один промах);
- выполнять ежемесячный план не менее чем на 80 %, а годовой - на 70 %.
Путевки дарили даже в кризис. При этом компания не выбирает дешевые направления. Иначе сотрудники почувствуют, что на них экономят, и не будут стремиться к высокому результату. В 2014 году менеджеру по продажам, проработавшему у нас три года, в качестве бонуса и премии подарили путевку в Испанию для всей семьи. В тот год продавец привлек трех крупных клиентов, которые помогли компании выбраться из кризиса.
Одним из эффективных способов повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда является материальное поощрение за труд. Именно деньги были и остаются неплохим стимулом, чтобы заставить человека поработать.
По трудовому законодательству выплаты поощрительного и стимулирующего характера могут производиться ежемесячно, ежеквартально или по итогам года. Такие выплаты обычно называются премии.
По каким правилам производится начисление премий? Об этом мы и поговорим в статье.
1. Начисление и выплата премии. Виды премий
2. Документы для начисления премии
3. Приказ о начислении премии
4. Учет начисления премий
5. Расчет премии за месяц
6. Пример расчета годовой премии
7. Выплата премии из прибыли
8. Перечисление НДФЛ с премии
9. Какими взносами облагается премия
10. Премии при начислении отпускных
11. Премия в расчете больничного листа
Итак, идем по порядку.
1. Начисление и выплата премии. Виды премий
Премия согласно Трудовому кодексу РФ (статья 129 ТК РФ) - составная часть заработной платы (оплаты труда), относящаяся к стимулирующим выплатам.
Различают следующие виды премий в зависимости от:
- периодичности начисления и выплаты :
- разовые,
- периодические (ежемесячные, ежеквартальные, годовые),
- оснований начисления и выплаты :
- производственные (за трудовые достижения),
- непроизводственные или социальные (не связанные с трудовыми достижениями),
- источника выплаты :
- за счет расходов организации (как связанных с основной деятельностью, так и прочих),
- за счет чистой прибыли,
В Трудовом кодексе говорится о системе оплаты труда (статья 135 ТК РФ). Это система, в соответствии с которой ведется начисление заработной платы, включая надбавки и премии. Она должна устанавливаться внутренними нормативными документами организации.
2. Документы для начисления премии
Документы, которые могут служить основанием для начислений премий:
- трудовой договор,
- коллективный договор,
- соглашение, локальный нормативный акт (ЛНА),
- приказ,
- положение.
Например, положение об оплате труда с разделом «Стимулирующие выплаты», либо «Положение о премировании».
Премии считаются предусмотренными трудовом договором , если они прописаны в тексте договора, либо есть ссылка на документ, содержащий правила расчета премий.
Премии за производственные результаты должны быть обоснованы. При этом работодатель устанавливает показатели, за достижение которых будет проводиться начисление и выплата премии.
Для разных профессий значений их различно. Это может быть и количество изделий за месяц, и количество заключенных сделок, и размер взысканных долгов. Критерии могут быть установлены как в самом документе, так и в планах сотрудника на определенный период. В последнем случае премия будет назначаться, если отчет о проделанной работе подтверждает выполнения плана за период.
3. Приказ о начислении премии
Если в ЛНА четко прописан порядок начисления премии, то возможно ежемесячную премию приказом не оформлять.
Для оформления других премий, например, разовых, приказ о начислении премии обязателен. Его рекомендуется оформлять по унифицированной форме - форма № Т–11 или № Т-11а (для группы сотрудников) при условии, что учетной политикой организации не предусмотрена иная форма приказа.
Для обоснования начисления и выплаты премии за производственные результаты к приказу целесообразно прилагать расчеты премии исходя из установленных в компании показателей.
Для инженерного, управленческого персонала выделить показатели для премирования достаточно трудно. Можно назначать премию, например, «за добросовестное отношение к труду».
4. Учет начисления премий
Премии, связанные с исполнением трудовых обязанностей, в бухгалтерском учете отражаются на счетах затрат - 20 (23, 23, 26…).
Бухгалтерская проводка:
Дебет 20 (23, 25, 26, …) — Кредит 70 — начислена премия за счет расходов по обычным видам деятельности.
Если же премия не носит явного производственного характера и относится к прочим расходам, бухгалтерская проводка будет такой:
Дебет 91.2 — Кредит 70 – начислена премия за счет прочих расходов.
5. Расчет премии за месяц
Существует 2 варианта расчета премии за месяц:
- в процентах от оклада,
- исходя из установленных показателей.
Расчет премии за месяц производится в установленные локальным нормативным актом (ЛНА) организации сроки. Но только в том случае, если согласно ЛНА премия - это обязательная часть заработной платы. Если такой записи в ЛНА нет, а есть положение о выплате ежемесячной премии при определенных условиях, например, при достижении конкретных финансовых результатов в целом по организации, то ежемесячная премия может и не начисляться. (Определение ВС РФ от 27.11.2017 № 69-КГ17-22).
Если месяц отработан не полностью, премии считаются пропорционально отработанным дням. Но в ЛНА может быть установлен и иной порядок расчета премии для таких случаев.
Пример 1. Расчет премии за месяц
В организации установлены ежемесячные премии за производственные результаты - 10 % от оклада. Оклад 25 000,00. Согласно Положению о премировании премии считаются пропорционально отработанному времени. Работник отработал 15 дней из 20.
Расчет премии
25 000,00 * 10% / 20 * 15 = 1 875,00
6. Пример расчета годовой премии
Расчет годовой премии привязывается к подведению итогов работы организации за год. Расчет может осуществляться, например, после утверждения итогов работы на годовом собрании акционеров (участников) общества.
Положение о премировании может содержать условие определение размера премии в зависимости от стажа работы в организации. Также положением могут быть предусмотрены критерии снижения размера годовой премии, например, за нарушения трудовой дисциплины.
Если сотрудник отработал год не полностью , учитывается время его фактической работы в расчетном периоде.
Пример 2. Расчет годовой премии
Положением о премировании установлен фиксированной размер годовой премии - в размере оклада при условии выполнения плана продаж. Если процент выполнения плана продаж менее 75% - премия не выплачивается. При выполнении плана продаж на 75 – 99,9 %% премия начисляется в размере 50 % от оклада. Оклад сотрудника 30 000,00. Процент выполнения плана продаж - 92%.
Расчет премии
30 000,00 * 50% = 15 000,00
Пример 3. Расчет годовой премии с учетом стажа и добавочных коэффициентов
В компании согласно Положению о премировании при расчете годовой премии учитывается стаж работы в компании (установлены соответствующие коэффициенты) и дополнительные коэффициенты, порядок расчета которых также установлен в Положении о премировании. На подразделение выделен лимит премии в 30 тысяч рублей.
Дополнительные коэффициенты установлены согласно служебной руководителя:
- 0,5 — за привлечение выгодного клиента,
- — 0,5 — за прогул.
Расчет суммы премии
Смелов – 30 000 / 103 500 * 30 000 = 8 695,65
Знобин – 30 000 / 103 500 * 62 500 = 18 115,94
Буряк – 30 000 / 103 500 * 11 000 = 3 188,41
7. Выплата премии из прибыли
Начисление и выплата премии из прибыли имеют свои особенности. Документы для начисления премии в этом случае должны включать согласие собственников на выплату премии из прибыли. Согласие оформляется либо как протокол общего собрания, либо как решение единственного участника общества. Выплата премии из прибыли оформляется приказом руководителя. Приказ о начислении премии может быть составлен как по унифицированной форме, так и по форме, утвержденной учетной политикой организации.
Начисление премии за счет чистой прибыли отражается бухгалтерской записью:
Дебет 91-2 — Кредит 70 — начислена премия.
Начисление премии из прибыли иногда оформляют проводкой с использованием счета 84. Так поступать не следует, так как такая проводка не соответствует Инструкции к Плану счетов бухгалтерского учета.
Подобная позиция подтверждается разъяснениями Минфина РФ (письма Минфина РФ от 19 декабря 2008 г. № 07-05-06/260 и от 19 июня 2008 г. № 07-05-06/138).
8. Перечисление НДФЛ с премии
Производственные премии облагаются страховыми взносами, и с суммы премий удерживается НДФЛ.
Датой фактического получения дохода в виде ежемесячной премии признается последний день месяца, за который начислена премия .
Такая премия начисляется и выплачивается одновременно с заработной платой за месяц. НДФЛ в таком случае перечисляется не позднее следующего дня после выплаты.
В 6-НДФЛ такие премии можно отражать одной в одном блоке общей суммой с заработной платой.
Пример 4. Заполнение 2-го раздела 6-НДФЛ (фрагмент 1)
Выплата зарплаты за месяц (100 000,00) и ежемесячной премии (10 000,00) за апрель прошла 10 мая:
Если в организации ежемесячная премия выплачивается значительно позже, чем основная заработная плата, то в ЛНА должен быть прописан соответствующий порядок. При этом датой получения дохода для учета НДФЛ будет считаться дата выплаты премии. Перечисление НДФЛ с премии в таком случае осуществляется не позднее следующего для после выплаты.
Пример 5. Заполнение 2-го раздела 6-НДФЛ (фрагмент 2)
Зарплата за март выплачена 10 апреля, ежемесячная премия за март - 07 мая (порядок установлен ЛНА). Премию отражаем датой фактической выплаты:
Датой фактического получения дохода в виде премии за квартал (год) признается день выплаты дохода.
Такая позиция изложена в документах контролирующих органов:
- Письмо Минфина РФ от 29.09.2017 № 03-04-07/63400,
- Письмо ФНС РФ от 06.10.2017 № ГД-4-11/20217@.
Если премия за производственные результаты (единовременная, за квартал, за год) начисляется уже бывшему работнику после увольнения, то датой получения дохода будет признаваться день выплаты премии (Письмо ФНС РФ от 05.10.2017 № ГД-4-11/20102@).
Перечисление НДФЛ с премии в этом случае также следует сделать не позднее следующего для после выплаты.
9. Какими взносами облагается премия
Премии, являющиеся частью системы оплаты труда (премии за производственные результаты) облагаются взносами в том же порядке, что и основная заработная плата.
Пример 6. Расчет платежей в бюджет с премии
Работнику в апреле начислена квартальная премия за 1 квартал в размере 20 % от месячного оклада. Оклад 20 000 руб. Страховые взносы начисляются по основному тарифу. Тариф взносов в ФСС – 0,2%. В соответствии с ЛНА премия выплачивается с зарплатой за последний месяц квартала. Срок выплаты зарплаты - 10 число месяца.
Сумма премии 20 000,00 * 20 % = 4 000,00 руб.
10. Премии при начислении отпускных
Порядок учета премий при исчислении среднего заработка для отпускных установлен в пункте 15 Постановления № 922 от 24.12.2007.
Правила учета любых премий в среднем заработке следующие:
- если время в расчетном периоде отработано не полностью, премии учитываются пропорционально отработанному времени (за исключением премий, начисленных за фактически отработанное время),
- если начислено несколько ежемесячных или ежеквартальных премий по одному показателю – в расчет среднего заработка берется только одна премия (наибольшая, последняя и т.п.) за соответствующий период.
Особенности учета премии при начислении отпускных:
- ежемесячные премии учитываются, если рассчитаны в расчетном периоде,
- ежеквартальные премии :
- если премиальный период полностью входит в расчетный, то пересчет премии, начисленной с учетом фактически отработанного времени, не производится.
- если премиальный и расчетный период не совпадают, то нужно производить пересчет
- учитываются независимо от даты начисления, если начислены за предыдущий год,
- если продолжительность периода, за который начислены премии, превышает продолжительность расчетного периода, в расчет берется месячная часть за каждый месяц расчетного периода,
- если годовая премия платится после отпуска, то средний заработок за отпуск необходимо пересчитать.
Пример 7. Учет годовой премии при начислении отпускных
Сотрудник идет в отпуск с 28.05.2018. Расчетный период - с 01.05.2017 по 30.04.2018.
В этом периоде выплачены 2 годовые премии - в мае 2017 за 2016 год и в апреле 2018 за 2017 год по 30 тысяч рублей. Также в июле 2017 выплачена премия за 2 квартал 2017 года в размере 10 тысяч рублей. Премии начислялись без учета фактически отработанного времени. В августе 2017 года сотруднику была выплачена премия ко Дню строителя, не предусмотренная Положением о премировании. Сотрудник был в отпуске в июне 2017 года 28 дней. В декабре 2017 болел 8 дней.
Определить, какие премии и в каком размере будут учтены при расчете отпускных.
- Годовая премия за 2016 год в расчет вообще не берется (можно учесть годовую премию только за предыдущий год).
- Премию ко Дню строителя тоже не будем учитывать в расчете среднего заработка, но уже как выплату социального характера (пункт 3 Постановления № 922).
- Годовая премия за 2017 будет учтена не в полном размере, т.к. отработано в расчетный период только 211 дней из 247 рабочих дней расчетного периода.
30 000,00 / 247 * 211 = 25 627,53
- Квартальную премию за 2 квартал 2017 года полностью взять в расчет нельзя, так как премиальный период выходит за рамки расчетного периода
В расчет среднего заработка войдет
10 000,00 / 247 * 211 = 8 542,51
- В расчет среднего заработка будет включены 2 премии из 4-х в общей сумме 34 170,04 (25 627,53 + 8 542,51).
11. Премия в расчете больничного листа
При расчете больничного листа средний заработок необходимо рассчитывать, руководствуясь требованиями Постановления Правительства РФ от 15 июня 2007 г. № 375.
В пункте 14 Положения, утвержденного указанным постановлением, установлено, что годовые премии при расчете среднего заработка берутся в размере фактических сумм, начисленных в расчетном периоде.
При этом не учитывается количество отработанных сотрудником дней в расчетном периоде (письмо ФСС РФ от 10.07.2008 № 02-08/07-2248П).
Расчетный период для начисления пособий - два календарных года, предшествующих году наступления страхового события, за который начисляется пособие.
Поэтому в расчете среднего заработка можно учесть все премии (в том числе годовые), начисленные в эти 2 года. При этом период, за который премии начислены, в расчет не берется.
Еще одно условие, которое должно соблюдаться - с премий уплачивались взносы в ФСС РФ.
Пример 8. Премия в расчете больничного листа
Сотрудник принес листок нетрудоспособности за период с 20 по 25 апреля 2018 года. Стаж сотрудника 15 лет. Расчетный период - с 01.01.2016 по 31.12.2017.
В этом периоде выплачены 3 годовые премии - в мае 2016 за 2015 и 2014 годы и в апреле 2017 за 2016 год по 40 тысяч рублей. Премия за 2014 год была выплачена на год позже в связи с тяжелым финансовым положением организации в 2015 году. Также за 2 года было выплачено 2 премии за 2 и 3 кварталы 2017 года в размере 10 тысяч рублей. Премии начислялись без учета фактически отработанного времени.
В средний заработок можно включить все 3 годовые премии и 2 квартальные при условии, все выплаты сотруднику (включая премии) за каждый отдельный год не превышают предельной величины базы для начисления страховых взносов в ФСС РФ.
Предположим, что это условие соблюдено, тогда в расчет среднего заработка будут включены все премии.
В расчет среднего заработка войдут следующие суммы:
30 000,00 * 3 + 10 000,00 * 2 = 110 000,00
Делать перерасчет сумм премий исходя из фактически отработанных дней при расчете пособия не нужно.
В нашей статье мы рассмотрели часто встречающиеся случаи начисления и выплаты премии, если у вас остались вопросы, задайте их в комментариях ниже.
Начисление и выплата премии: учет, НДФЛ и взносы
Кпр равен 0,1, если работник ни разу не премировался за расчетный год, и 0,9, если работник премировался ежемесячно.
Шаг (S2) размера премирования для расчета годовой дополнительной премии составляет 1/(12 - 1) = 0,09. Расчет Кпр ведется по формуле
КПр = 0,1 + (12 - n)S2, где n - количество месяцев в году, по итогам которых работник не премировался.
Для всех работников необходимо учитывать количество реально отработанного времени, которое учитывается соответствующим коэффициентом (Кот) и рассчитывается отношением Тотр (количество рабочих дней, реально отработанных работником за расчетный год) к Тпл (количество рабочих дней на одного работника по плану). Применение этого коэффициента позволяет в значительной мере повысить мотивацию персонала в эффективном использовании рабочего времени, учесть все переработки, которые имели место в отчетном периоде:
Кот = Тотр / Тпл.
Для рабочих применяется коэффициент качества работы Ккр, который равен 1, если работник не допускал в течение года случаев брака и не получал предупреждения за низкое качество работы. Коэффициент качества не применяется, если по вине работника получена рекламация или он допустил 2 и более случаев брака или 6 замечаний за низкое качество работ. За один случай брака Ккр снижается на 50 % и на 0,17 % (1/6) за каждое предупреждение о низком качестве выполняемых работ. Ккр рассчитывается по формуле
Ккр = 1 - (0,5 ¦ n1 + 0,17 ¦ n11) ,
1 11 где n - количество допущенных зарегистрированных случаев брака за год; n -
количество полученных замечаний, подтвержденных официальными документами (приказы, распоряжения, составленные брак-акты и др.)
Для руководителей необходимо применение коэффициента Кп, учитывающего количество подчиненных, который равен 1, если численность подчиненных составляет 15 и более человек для руководителей среднего уровня управления и 50 и более человек для линейных руководителей:
Кп = n ¦ S4,
где n - количество подчиненных.
Шаг (S4) Кп для расчета годовой дополнительной премии составляет 1/(15) = 0,07 и 1/(50) = 0,02.
Для специалистов и служащих необходимо применение коэффициента, отражающего инновативные способности работника Ки, который определяется ко-личеством принятых рационализаторских предложений, поданных заявок на изо-бретение, полученных патентов, участия во внедрении прогрессивных и других технологий, по результатам внедрения которых предприятие может получить дополнительную прибыль или экономию ресурсов.
Независимо от того получил или нет ранее авторское вознаграждение работник за разработку или внедрение инноваций, ему дополнительно выплачивается определенная часть от суммы полученной экономии. Ки равен 0,1, если специалист или служащий сделал одно из вышеперечисленных предложений, и 1, если количество предложений было равно 5 и более. Для изобретений может быть установлена иная шкала.
Шаг (S6) премирования для расчета годовой дополнительной премии составляет 1/(5) = 0,2. Расчет ведется по формуле
Ки = n ¦ S6,
где n - количество инновативных предложений.
Дополнительная премия рабочего по итогам года (ГДПр) рассчитывается по формуле
ГДПр = ЗПср + ЗПср(Кст + Кпр + Ккр + Кот),
а дополнительная премия руководителя по итогам года (ГДПрук) -
ГДПрук = ЗПср + ЗПср(Кст + Кпр + Кп + Кот).
Дополнительная премия специалиста и служащего по итогам года (ГДПс) будет рассчитываться по формуле
ГДПс = ЗПср +ЗПср(Кст + Кпр + Кп + Кот).
После формирования размера годового премиального фонда по предприятию исчисляется размер премиальных фондов по вышеуказанным категориям персонала. Далее производятся расчеты по уровню премирования каждого работника предприятия и весовые (стоимостные) значения коэффициентов корреляции. Опыт показывает, что применение материальной мотивации персонала приведет к значительному сокращению текучести кадров, а также потерь рабочего времени на подбор персонала и средний срок адаптации работников на производстве.