Персоналды басқарудың заманауи технологиялары. Ұйымдағы персоналды басқарудың заманауи технологиялары Персоналды басқарудың заманауи технологиялары мақаласы

Энциклопедиялық сөздікте түсіндірілгендей, технология – бұл өндіріс процесінде шикізаттың, материалдардың немесе жартылай фабрикаттардың күйін, қасиеттерін, формасын өңдеу, дайындау, өзгерту әдістерінің жиынтығы өнер, шеберлік, шеберлік. Технологияның ғылым ретіндегі міндеті – ең тиімді өндірістік процестерді анықтау және тәжірибеде пайдалану үшін физикалық, химиялық, механикалық және басқа заңдылықтарды анықтау.

астында технологияөндірістік қызметте нарық талаптарын ескере отырып, өнім өндіру, жұмысты орындау және қызмет көрсету процесінде персонал мен жұмысшы машиналар арасындағы өзара әрекеттестіктің мазмұны, әдісі және реттілігі түсініледі. Қазіргі өндірісте персоналды басқару технологиясы – адамдарды басқару ғылымы мен өнері, персоналды басқарудың субъектісі мен объектісі арасындағы қарым-қатынас механизмі, басшы мен қызметкердің өзара әрекеттесу жүйесі, шешім қабылдау стратегиясы мен оларды шешу тактикасы. кәсіпорын персоналын басқаруда қызметкерлерді тиімді жұмыспен қамту саласында жүзеге асыру.

Жалпы ғылыми тұрғыдан алғанда кадр-технология өндірісте бар шектеулі экономикалық ресурстарды, ең алдымен еңбек ресурстарын барынша толық және тиімді пайдалану мақсатында басқарудың барлық деңгейіндегі басшылардың өз персоналымен өзара әрекеттесу механизмі болып табылады. күш, жұмысшылардың барлық категорияларының еңбек потенциалы.

Қазіргі кадр саясатында персоналды басқару технологиясы немесе персонал-технология көпжақты функционалдық және ұйымдастырушылық қатынастармен сипатталады.

Функционалды түрде персоналды басқару келесі іс-шараларды қамтамасыз етеді:

Персоналды дамытудың жалпы стратегиясын анықтау;

Кәсіпорындағы қызметкерлердің қажеттіліктерін жоспарлау;

Персоналды іріктеу, іріктеу және бағалау;

Қызметкерлердің біліктілігін арттыру және оларды қайта даярлау;

Кәсіпорындағы персоналдың кәсіби қозғалысы;

Қызметкерлердің іскерлік мансабын басқару;

Кәсіпорын қызметкерлерін босату және т.б.

Ұйымдастырушылық Персоналды басқару өнімді өндіру және өткізу процесінде кәсіпорынның барлық қызметкерлері мен барлық құрылымдық бөлімшелерінің еңбек қатынастарын және өзара әрекетін қамтамасыз етуді қамтиды, оған мыналар кіреді:

Персоналды жоспарлау және персоналды орналастыру;

Персонал саны мен құрылымын оңтайландыру;

Кадр жұмысын реттеу;

Төлем және материалдық ынталандыруды ұйымдастыру;

Еңбек мәдениетін қалыптастыру және т.б.

Персоналды басқаруда бар бірнеше түрлері персонал технологиялары: көп буынды, коммуникациялық, жеке және т.б. Көп буынды персонал технологиялары өзара байланысты тізбекті тапсырмаларды орындауды, коммуникация – жеке қызметкерлер мен кәсіпорынның өндірістік бөлімшелері арасындағы еңбек қатынастарын орнатуды, жеке – нақты қызметкерге қатысты басқарушылық әрекеттердің нақтылануы.

Кадрлық технологияның басқарушылық әсері жеке қызметкерге, жалпы еңбек міндетімен біріктірілген қызметкерлер тобына, сондай-ақ кәсіпорын жұмыс істейтін және еңбек процесі жүзеге асырылатын ішкі және сыртқы орта факторларына бағытталуы мүмкін.

Ұйымның кадр саясатын жетілдіруге бағытталған кадрлық технологияны жасау кезінде келесі сыртқы және ішкі факторларды ескеру қажет:

Өндірістің дамуына нарықтық талаптар;

Стратегиялық және тактикалық мақсаттар;

Қол жетімді қаржылық мүмкіндіктер;

Персоналдың кәсіби және біліктілік құрылымы;

Аймақтағы еңбек нарығындағы жағдай;

Персоналдың жұмыспен қамтылу деңгейі;

Қызметкерлердің еңбек өнімділігі;

Қызметкерлердің еңбекақысының қазіргі деңгейі және т.б.

Ұйымдағы персоналмен жұмыс істеу үшін персонал технологиясын әзірлеу және енгізу әдетте жеті типтік кезеңді қамтиды:

Кадрлық жағдайды диагностикалау;

Қолданыстағы нормативтік құқықтық актілерге түзетулер енгізу;

Технологиялық жобаны дайындау және бекіту;

Әзірленген технологияны бекіту;

Іс-шараларды жүзеге асыру механизмін тарату;

Жаңа технология кадрларын даярлау;

Технологияны енгізуге жауапты тұлғаларды құру.

Қолданылатын басқарушы персонал-технологияларды әзірлеу және бағалау әдістері нақты өндірістік жағдайларға және сыртқы факторларға байланысты. Әдетте, кадрлық технологиялар ағымдағы кезеңге және көбінесе кәсіпорынның болашақ дамуы үшін әзірленеді. Технологиялық шешімдерді жоспарлау көкжиегі неғұрлым ұзағырақ болса, нәтижелердің белгісіздігі соғұрлым жоғары болады. Сондықтан қазіргі заманғы кадрлық технологияларды дамыту үдерісі белгісіздік элементтерінің болуымен де, нақты әлеуметтік-экономикалық ақпараттың болмауымен де қиындайды.

ЭКОНОМИКАЛЫҚ ҒЫЛЫМДАР

ПЕРСОНДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІНДЕ АҚПАРАТТЫҚ ТЕХНОЛОГИЯЛАРДЫ ҚОЛДАНУ Полещук Ж.А.1, Гелета И.В.2 Электрондық пошта: [электрондық пошта қорғалған]

1 Полещук Жанна Александровна – магистрант; 2Гелета Игорь Викторович – экономика ғылымдарының кандидаты, Кубань мемлекеттік университетінің экономика факультетінің кәсіпорын экономикасы, аймақтық және персоналды басқару кафедрасының доценті, Краснодар қ.

Аннотация: мақалада персоналды басқару жүйесінде қолданылатын ақпараттық технологиялардың негізгі ұғымдары, мәні, құрылымы ашылған. Компанияның персоналды басқару жүйесінде ақпараттық технологияларды қолдануына тежеуші әсер ететін негізгі факторлар тұжырымдалған. Кадр қызметінің жұмысында бірқатар проблемалар анықталды, оларды тиімді жою кәсіпорында персоналды басқарудың автоматтандырылған жүйесін енгізуге байланысты. Авторлар персоналды басқарудың заманауи процесінде HRM-жүйелерінің рөлін атап көрсетті.

Түйін сөздер: ақпараттық технологиялар, персоналды басқару, басқарудың автоматтандырылған жүйелері, кадр қызметі.

АДАМ РЕСУРСТАРЫН БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІНДЕ АҚПАРАТТЫҚ ТЕХНОЛОГИЯЛАРДЫ ҚОЛДАНУ Полещук Ж.А.1, Гелета И.В.2.

1Полещук Жанна Александровна – магистрант;2Гелета Игорь Викторович – э.ғ.к., доцент, КОМПАНИЯНЫҢ ЭКОНОМИКАСЫ, РЕГИНАЛДЫҚ ЖӘНЕ ПЕРСОНДЫ БАСҚАРУ БӨЛІМІ,

ҚУБАН МЕМЛЕКЕТТІК УНИВЕРСИТЕТІ ЭКОНОМИКА ФАКУЛЬТЕТІ, КРАСНОДАР

Аннотация: Мақалада адам ресурстарын басқару жүйесінде қолданылатын ақпараттық технологиялардың негізгі терминдері, түсінігі және құрылымы қарастырылған. Ақпараттық технологиялардың адам ресурстарын басқару жүйесінде компанияны пайдалануға шектеуші әсер ететін негізгі факторлар. Кадрлық қызмет жұмысына қатысты мәселелер кешені анықталды. Бұл мәселелерді тиімді шешу компаниядағы адам ресурстарын басқарудың автоматтандырылған жүйелерін біріктіруге байланысты. Қазіргі заманғы адам ресурстарын басқару процесінде HRM-жүйелерінің рөлі авторлармен көрсетілген.

Түйін сөздер: ақпараттық технологиялар, адам ресурстарын басқару, басқарудың ақпараттық жүйелері, персоналды басқару кабинеті.

ӘОЖ 331.104.2

Ақпараттық технологиялардың дамуы компания қызметінің персоналды басқару сияқты саласына да әсер етті. Айта кету керек, персоналды басқару компанияның маңызды құрамдас бөліктерінің бірі болып табылады, өйткені құзыретті персоналды басқару компания қызметкерлерінің тиімділігін арттырып, кірісті арттырады. Соңғы уақытта персоналды басқару процесін автоматтандыруды қалайтын компаниялардың саны артып келеді

ақпараттық жүйелердің көмегі айтарлықтай өсті. Мұндай ақпараттық жүйелер компанияның мақсаттарына қысқа мерзімде және қосымша қаржылық инвестицияларсыз жетуге көмектеседі.

Бүгінгі таңда персоналды басқаруда ақпараттық технологияларды пайдалану кез келген компанияның тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз етудің қажетті шарты болып табылады. Тәжірибе көрсеткендей, бір HR менеджері автоматтандырылған жүйелердің көмегімен компанияның жүздеген қызметкерлерінің істерін басқара алады. Жұмыста компьютерлік технологияны қолдану заңнамадағы барлық өзгерістерге сәйкес есеп берудің әртүрлі нысандарын жылдам алуға мүмкіндік береді.

Қазіргі уақытта бар барлық заманауи кадрларды автоматтандыру өнімдерінің құрылымы келесідей:

1) анықтамалық жүйелер;

2) кадр қызметінің жекелеген бағыттарын автоматтандыратын бағдарламалар;

3) персоналды басқарудың автоматтандырылған кешенді жүйелері.

Ақпараттық-анықтамалық жүйелерді автоматтандырылған жүйеге жатқызуға болмайды

белгілі бір операцияны жүзеге асыру кезінде орындалатын әрекеттердің санын айтарлықтай азайта алатын жүйелер. Оларға құқықтық анықтамалық жүйелерді жатқызу орынды. Ресейде «Консультант плюс» және «Гарант» сияқты ең танымал.

Кадр қызметінің жекелеген бағыттарын автоматтандыратын, қызметкерлерді таңдауға, аттестациялауға және есепке алуға мүмкіндік беретін бағдарламалар; кадрлармен қамтамасыз етуді дамыту; жалақыны есептеу; кәсіпорынның тенденциялары туралы аналитикалық есептерді дайындау. Бағдарламаның бұл түрі шағын компанияларда жеке мәселелерді шешу үшін қолданылады.

Персоналды басқарудың автоматтандырылған интеграцияланған жүйелері кәсіпорынның персоналды басқару қызметінің барлық бағыттарын автоматтандыратын толыққанды бағдарламалық өнімдер болып табылады. Персоналды басқарудың автоматтандырылған жүйелері туралы деректердің үлкен көлемі бар, отандық әзірлемелер арасында мыналарды бөліп көрсетуге болады: «A&T: Персоналды басқару», «BOSS-Kadrovik», «1С: Жалақы және персонал», «Компас: Персоналды басқару», т.б.

Ақпараттық технологиялардың мүмкіндіктері мен ұйымның адами ресурстарын біріктіру оның негізгі бәсекелестік артықшылықтарының бірі болып табылады. Дамушы фактор ретінде ол кез келген компанияның қызметі үшін шешуші мәнге ие. Бірақ бұл тежеуші әсер ететін факторлардың қатысуынсыз жасай алмайды.

Бұл факторларға мыналар жатады:

1) өндіріс (осы салада білікті мамандардың жетіспеушілігі; ақпараттық технологияларды басқа мақсаттарда пайдалану салдарынан жұмыс уақытының жоғалуы);

2) экономикалық (қаражаттың жетіспеушілігі; электрондық төлемдерді жүзеге асыру кезіндегі алаяқтықпен байланысты тәуекелдер);

3) технологиялық (көптеген технологиялық қиындықтардың пайда болуы).

Айта кету керек, бұл факторлар негізінен субъективті болып табылады, өйткені олар көптеген кәсіпорындардың басшыларының осы технологиялардың бар екенін және оларға тән артықшылықтарды білмеуінен немесе қорқыныш пен қалаусыздықтан туындайды. компанияны басқарудың әдеттегі стилін өзгерту.

Зерттеу тақырыбына (, , ) арналған ғылыми еңбектерді зерделеу негізінде біз кәсіпорынның персоналды басқару жүйесіндегі бірқатар проблемаларды анықтадық,

оған персоналды басқарудың ақпараттық технологияларын енгізу арқылы шешуге болады:

1) кәсіпкерліктің аумақтық-үлестіру ұйымдық құрылымының болуы (компаниялар тобы, холдинг, дилерлік желі, көптеген қосымша кеңселер, филиалдар немесе өкілдіктер);

2) жаңа кадрлардың тұрақты ағынының қажеттілігі;

3) үміткерлерді, үміткерлерді іздеу және іріктеу бойынша тиімсіз жұмыс;

4) жалданған қызметкерлердің көп саны;

5) мамандардың біліктілігінде айырмашылықтардың болуы;

6) дайындау, оқыту, тестілеу процестерін орталықтандырылған басқару қажеттілігі (бірыңғай ақпараттық орта шеңберінде);

7) еңбекақы бойынша есеп айырысу операцияларын жүзеге асырудың күрделілігі; персоналға қатысты шығыстардың нақты қаржылық есебін жүргізуге ұмтылу;

8) кадрлардың тұрақсыздығы деңгейінің проблемалары;

9) мамандар жинақтаған білімдерді бағдарлама немесе жүйе түріндегі бірыңғай ақпараттық базаға орталықтандыру қажеттілігі;

10) кәсіпорынды басқарудың заманауи стилі; топ-менеджменттің заманауи трендтерді ұстануға және инновацияларды енгізуге ұмтылысы;

11) әр түрлі бизнес салаларындағы бәсекелестіктің үнемі өсіп келе жатқан деңгейі: сауда, өндірістік және т.б.;

12) жаңа кадрлық технологияларды енгізу қажеттілігі.

Жоғарыда аталған мәселелер адам ресурстарын басқару процестеріне тікелей әсер етеді және оларды тиімді және максималды тиімділікпен енгізу үшін кәсіпорындарда персоналды басқарудың автоматтандырылған жүйелерін енгізу қажет, бұл персонал қызметіне қатысты барлық процестерді оңтайландырады. Бұл HRM (Адам ресурстарын басқару) саласындағы соңғы ақпараттық технология – персоналды басқару жүйелері. Персоналды басқаруды автоматтандыруға арналған заманауи IT-жүйе біртұтас ақпараттық кеңістікке жақындауды қамтамасыз етеді, сонымен қатар кадр бөлімінің жұмысын айтарлықтай жеңілдетеді және тиімдірек және ыңғайлы етеді.

Осылайша, ұйымның персоналды басқару жүйесіне ақпараттық технологияларды енгізу енді операциялық жұмысты тиімді орындауға көмектесетін инновациялық технологиялар емес, ең алдымен, озық менеджментті таратудың өзіндік катализаторы болып табылады деп айтуға болады. тәжірибесі, сондай-ақ кәсіпорындарға қосымша бейімделу мүмкіндіктері мен бәсекелік артықшылықтар беретін заманауи басқару технологиялары.

Әдебиеттер / Анықтамалар

1. Барановская Т.П., Вострокнутов А.Е., Березовский В.С. HRM-жүйелерін зерттеу: орта және ірі бизнес компаниялары үшін нарықты талдау, таңдау және енгізу // Кубань мемлекеттік аграрлық университетінің политематикалық желілік электронды ғылыми журналы, 2016. № 115. P. 707-729.

2. Иваненко Л.В., Когдин А.А. Персоналды басқарудағы заманауи ақпараттық технологиялардың қызмет ету мәселелері // Экономика, менеджмент және құқық негіздері, 2012. № 6. 112-116 Б.

3. Осипова Д.И., Николаева Н.А. Персоналды басқарудағы ақпараттық технологиялар // Жинақта: ТМД елдерінің экономикалық және әлеуметтік дамуының бірыңғай кеңістігін қалыптастыру мәселелері Жыл сайынғы Халықаралық ғылыми-практикалық конференция материалдары, 2014. 480-484-б.

4. Савченко И.П., Гранадская О.В. Компанияның персоналды басқару жүйесіндегі инновациялар // Ғылыми журнал «АРМОМ. Серия: Гуманитарлық ғылымдар», 2015. No2, 35-41 б.

5. Тарутин А.И., Поворина Е.В. Персоналды басқаруда ақпараттық технологияларды қолдану // Жаңа ғылым: Тәжірибе, дәстүр, инновация, 2016. No7 (111). 20-24 беттер.

КУЛИНАРИЯЛЫҚ ӨНДІРУ ҰЙЫМ МЫСАЛЫНДА ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ МОТИВАЦИЯЛАУЫН ТАЛДАУ

ЖӘНЕ КОНДИТЕРЛІК ӨНІМДЕР ВОЛГОГРАД

Сорокина П.В. , Попова К.А. Электрондық пошта: [электрондық пошта қорғалған]

1Сорокина Полина Виталиевна – студент; 2Попова Ксения Александровна – әлеуметтану ғылымдарының кандидаты, доцент,

Волгоград мемлекеттік әлеуметтік-педагогикалық университетінің білім берудегі адам ресурстарын басқару және экономика кафедрасы,

Волгоград

Аннотация: мақалада аспаздық және кондитерлік өнімдерді өндіруге ұйым қызметкерлерінің мотивациясы талданады, С.Ричи мен П.Мартиннің «Мотивациялық профиль» сауалнамасы арқылы қажеттіліктер иерархиясы анықталады. Персоналды ынталандырусыз компанияның жұмысы бағаланатын белгілі бір көрсеткіштерге қол жеткізілмейді, сәйкесінше барлық еңбек қызметі өз мәнін жоғалтады. Бұл ұйымдардың қызметкерлерінің ең өзекті қажеттіліктері материалдық байлық, қолайлы физикалық еңбек жағдайына мұқтаждық, ұйымдасқан еңбек қажеттілігі, кері байланыс және өз жұмысы туралы ақпарат, сіңірген еңбегін тану қажеттілігі екендігі анықталды. Ең елеусіз қажеттілік тәуелсіздік пен өзін-өзі жетілдіру қажеттілігі болды. Негізгі сөздер: мотивация, ынталандыру, қажеттілік, мотивациялық профиль.

ВОЛГОГРАДТА КУЛИНАРЛЫҚ ЖӘНЕ КОНДИТЕРЛІК ӨНІМДЕРДІ ӨНДІРУ ҮШІН ҰЙЫМДАСТЫРУ МЫСАЛЫ БОЙЫНША ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІҢ МОТИВАЦИЯСЫН ТАЛДАУ Сорокина П.В.1, Попова К.А.2.

1Сорокина Полина Виталиевна – студент; 2Попова Ксения Александровна – әлеуметтану ғылымдарының кандидаты, доцент, ВОЛГОГРАД МЕМЛЕКЕТТІК ӘЛЕУМЕТТІК-ПЕДАГОГИКАЛЫҚ УНИВЕРСИТЕТІНІҢ БІЛІМ БЕРУ БӨЛІМДЕРІНДЕГІ КАДРЛАРДЫ БАСҚАРУ ЖӘНЕ ЭКОНОМИКАСЫ ВОЛГОГРАД

Аннотация: мақалада аспаздық және кондитерлік өнімдерді өндіруге ұйым қызметкерлерінің уәждемелері талданады, қажеттіліктер иерархиясы С.Ричи мен П.Мартиннің «Мотивация профилі» сауалнамасы көмегімен анықталған. Персоналды ынталандырусыз кәсіпорын жұмысының нәтижесі бағаланатын белгілі бір көрсеткіштерге қол жеткізілмейді, сәйкесінше барлық еңбек қызметі өз мәнін жоғалтады.Осы қызметкерлердің ең өзекті қажеттіліктері анықталғаны анықталды. ұйымдар болып табылады

факторлардың салмағы.

Зерттеу нәтижесінде май-май өнеркәсібі кәсіпорындарының экономикалық тиімділігін арттыру факторлары анықталды. «Шикізат сатып алу – өндіру – өткізу» циклінің кезеңі үшін басым факторлардың басымдығы анықталады.

Осылайша, белгілі бір басымды факторларды негізге ала отырып, біздің ойымызша, май-май өнеркәсібі кәсіпорындарының экономикалық тиімділігін арттырудың басым бағыттары:

1. Концерн, ауылшаруашылық өндірістік холдингтер түріндегі кәсіпорындарды біріктіру,

агроөнеркәсіптік топтар.

2 Адекватты салық стратегиясы үшін кәсіпорында халықаралық жоспарлау жүйесін біріктіру.

3. Мамырдағы белсенді инновациялық қызмет.

4. Кәсіпорындарды несиелеу жүйесін жетілдіру.

Әдебиеттер тізімі

1. Брякина А.В. Жаһандық экономикадағы кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі // Ғылым аумағы. 2012. No 1. С. 21-28.

Бутова Л.М., Иванова Д.А.

КӘСІПОРЫНДАҒЫ КАДРЛАРДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІ

Воронеж экономика және құқық институты, Воронеж мемлекеттік педагогикалық университеті

Түйін сөздер: персоналды басқару, кәсіпорын, персонал, кадр әлеуеті.

Аннотация: мақалада персоналды басқару жүйесіндегі заманауи проблемалар көрсетіледі, оларды жеңу жолдары ұсынылды, салыстырмалы талдау жасалды.

Түйін сөздер: адам ресурстарын басқару, кәсіпорын персоналы, адам ресурстары.

Аннотация: мақалада персоналды басқару жүйесіндегі өзекті мәселелер, оларды шешу жолдары көрсетілген, салыстырмалы талдау жасалған.

Ұйымның ең құнды ресурсы - оның қызметкерлері. Қызметкерлердің тиімді жұмысы бәсекеге қабілеттілікті арттырады және

ұйымның табыстылығы. Персоналды басқару мәселелерін шешу ресейлік кәсіпорындардың көпшілігі үшін ең жоғары басымдықтардың бірі болып табылады. «Персоналды басқару» түсінігінің бірнеше анықтамаларын қарастырайық.

П.Торшин бұл терминді басқарушылық қызмет функцияларының бірі ретінде қарастырады: «бұл басқару қызметінің ерекше қызметі, оның негізгі объектісі белгілі бір әлеуметтік топтардың мүшесі болып табылатын адам». В.Весниннің анықтамасы П.Егоршиннің түсіндіруімен ортақ белгілерге ие: «бұл адамның зияткерлік және физикалық мүмкіндіктерін тиімді пайдалануға, еңбек қатынастарын нығайтуға, ынталандыруға жағдай жасауға бағытталған үйдегі басқаруы». және қызметкерлерден максималды табыс алу.«Бұл анықтамаларда персоналды басқару тұлғаның жеке басына бағытталған; соңғы анықтамада персоналды басқарудың мәні неғұрлым толық ашылады, оның өзіне тән белгілері нақтыланады.

Тұжырымдаманың егжей-тегжейлі түсіндірмесін Д.Спиридонов береді: «бұл ұйымның басқару персоналының, персоналды басқару жүйесі бөлімшелерінің басшылары мен мамандарының ұйым қызметінің тиімділігін арттыруға бағытталған қызмет саласы. оның қызметкерлерімен жұмыс тиімділігін арттыру, психологиялық, құқықтық, экономикалық және әлеуметтік әдістер». Бұл анықтама ұйымның өнімділігі мен оның жұмыс күшінің жұмысы арасындағы байланысты көрсетеді. Дәл персонал жұмысының тиімділігін арттыру арқылы жалпы ұйымның тиімділігі жоғарылайтыны атап өтілді.

И.Матвеева персоналды басқаруды біртұтас жүйе ретінде түсінеді: «Персоналды басқару ұйымның персоналын қалыптастыруға, дамытуға және пайдалануға әсер ету механизмдерінің, принциптерінің, нысандары мен әдістерінің жиынтығы, өзара байланысты салалар мен қызметтердің бірқатары ретінде жүзеге асырылады». Бұл анықтаманың айрықша белгісі персоналды басқару кезеңдерін кезең-кезеңмен жүзеге асырудың негіздемесі және оның құрамдас элементтерінің арақатынасы болып табылады.

Жоғарыда келтірілген түсіндірмелерді қорытындылай келе, персоналды басқару - бұл персоналмен жұмысты ұйымдастырудың өзара байланысты әдістерінің, формаларының, әдістерінің жиынтығы, олар:

Біріншіден, олар ұйым басшылығының тапсырмасы бойынша жүргізіледі;

Екіншіден, олар интеллектуалды және тиімді пайдалану үшін жағдайларды қамтамасыз етуге бағытталған

қызметкердің физикалық мүмкіндіктері;

Ал, үшіншіден, олар ұйымның тиімділігін арттыруға бағытталған.

Сондықтан кейбір авторлар ішкі жүйелер ретінде техникалық, әкімшілік немесе жеке мәдениетті бөліп көрсетеді. Кәсіпорынды басқарудағы басқалары екі бөлікті ажыратады: қызметті басқару және адамдарды басқару. Көптеген авторлар персоналды басқару жүйесінің ерекшеліктерін жалпы кәсіпорынды басқарудың ішкі жүйесі ретінде қарастырады және олар: объекті мен пәні, жүйенің мақсаттары, міндеттері, оның функциялары мен құрылымы, жұмыс істеу принциптері мен әдістері.

Кәсіпорынның персоналды басқару жүйесінің пәні мен объектісін қарастырыңыз. Персоналды басқару субъектісі – шешімдерді тікелей әзірлейтін және жүзеге асыратын басқарушы аппараттың басшысы немесе қызметкері. Персоналды басқару объектісі – басқару бағытталған элемент. Бұл жағдайда бұл жеке жұмысшылар немесе бригадалар.

Ұйымның персоналды басқару жүйесін жобалау мен қалыптастырудың бастапқы кезеңі осы жүйенің мақсаттарын тұжырымдау болып табылады. Әртүрлі ұйымдар үшін персоналды басқару жүйесінің мақсаттары ұйым қызметінің сипатына, өндіріс көлеміне, стратегиялық міндеттерге және т.б. Шетелдік және отандық ұйымдардың тәжірибесін жалпылау персоналды басқару жүйесінің негізгі мақсатын ұйымды кадрлармен қамтамасыз ету ретінде тұжырымдауға мүмкіндік береді. Л.Иванова кәсіпорын персоналын басқару жүйесінің келесі мақсаттарын анықтайды:

Негізгі мақсат – ұйымды тиімді пайдалану, кәсіби және әлеуметтік дамуы үшін кадрлармен қамтамасыз ету;

Екінші деңгейдің міндеттері: персоналды басқару стратегиясын әзірлеу, персоналды болжау және ұзақ мерзімді жоспарлау, қызметкерлерді ынталандыру және әлеуметтік қамтамасыз ету жүйесін құру;

Үшінші деңгейдің мақсаттары: мамандар мен жұмыс орындарына жаңа талаптарды енгізу, кәсіпорынның жаңа мамандар мен лауазымдарға қажеттілігі, персоналдың даму динамикасын талдау, өмір сүру сапасын талдау, персоналды дамытудың жеке түрлерін талдау. , кадрлардың әлеуметтік дамуын жоспарлау.

Е.Маслов персоналды басқару жүйесінің мақсаттары мен міндеттерін көрсете отырып, көп жағынан оларды жалпы кәсіпорынды басқару мақсаттарымен байланыстырады:

Нарық жағдайында кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін арттыру.

Өндіріс пен еңбек тиімділігін арттыру, атап айтқанда

максималды пайдаға қол жеткізу;

Жоғары әлеуметтік тиімділікті қамтамасыз ету

команданың жұмыс істеуі.

Н.Матвееваның пікірінше, өндірісті басқарудың қазіргі концепциясы ең жоғары өнімділікке, сапа мен бәсекеге қабілеттілікке әр қызметкердің бастапқыда өз жұмыс орнында, кейіннен жалпы кәсіпорында өндіріс процесін жақсартуға қатысуы арқылы ғана қол жеткізуге болады. .

Қойылған мақсаттарға табысты қол жеткізу келесі міндеттерді шешуді талап етеді:

Кәсіпорынның жұмыс күшіне қажеттілігін қажетті көлемде және қажетті біліктілікте қамтамасыз ету;

Өндірістік әлеуеттің ұйымдық-техникалық құрылымы мен еңбек әлеуетінің құрылымы арасындағы негізделген корреляцияға қол жеткізу;

Жұмысшының және жалпы өндірістік ұжымның әлеуетін толық және тиімді пайдалану: тілектердің жүзеге асуын қамтамасыз ету.

И.Лазарева, өз кезегінде, персоналдың барлық санаттары үшін жұмысқа қанағаттану деңгейін арттыру және компанияда жұмыс істеуді қажет деп санайтын қызметкерлердің өмір сүру деңгейінің жоғары деңгейін қамтамасыз ету сияқты персоналды басқару жүйесінің міндеттерін атап көрсетеді.

1) ұйымдастырушылық – кадрлық қамтамасыз ету көздерін жоспарлау, халықты жұмысқа қабылдау, оқытуға қаражат көлемі туралы хабардар ету және т.б.;

2) әлеуметтік-экономикалық – персоналды пайдалану мен ұстауды анықтайтын жағдайлар мен факторлардың жиынтығы.

3) оқу-материалдық базаны құруды және кадрларды дамытуды қамтамасыз ететін репродуктивтік.

Кәсіпорынның персоналды басқару жүйесіне тән жоғарыда аталған мақсаттарды, міндеттер мен функцияларды талдай отырып, оның кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін арттырудың тең аспектілерінде, атап айтқанда, кәсіпорынның экономикалық жағдайына айтарлықтай әсер ететінін айта аламыз. , максималды пайдаға қол жеткізу, ұйымды кадрлармен қамтамасыз ету және оны тиімді пайдалану, қызметкерлердің тілектерін, қажеттіліктері мен мүдделерін жүзеге асыруды қамтамасыз ету және т.б. Сайып келгенде, кәсіпорынның экономикалық жағдайы үшін персоналды басқару жүйесінің маңыздылығы айқын.

Кәсіпорынның персоналды басқару жүйесі күрделі құрылымға ие. Көптеген авторлар персоналды басқарудың бір бөлігі болып табылатын келесі ішкі жүйелерді анықтайды: персоналды жоспарлау: кадрларды іріктеу, оқыту және дамыту.

Персоналды жоспарлаудың ішкі жүйесі кадрлық саясат пен персоналды басқару стратегиясын әзірлеуді, ұйымның және еңбек нарығының кадрлық әлеуетін дамытуды қамтиды; кадрлық жоспарлауды ұйымдастыру және кадрларға қажеттілікті болжау; ұйымды кадрлармен қамтамасыз ететін сыртқы көздермен қарым-қатынасты сақтау.

М.Горбатова атап өткендей, жоспарлау процесінде кадрлардың қажеттілігіне сандық және сапалық талдау жүргізу қажет.

Кадрларды іріктеу және есепке алу ішкі жүйесі бос лауазымға үміткерлерді іріктеуді және іріктеуді ұйымдастыруды қамтиды; персоналды қабылдау, қызметкерлерді қабылдауды, жұмыстан босатудың қозғалысын есепке алу; жұмыспен қамтуды басқару, персоналды басқару жүйесін құжаттамалық қамтамасыз ету.

Персоналды оқыту мен дамытуды бағалаудың ішкі жүйесі кадрларды даярлауды, қайта даярлауды және олардың біліктілігін арттыруды жүзеге асыруды, жаңа қызметкерлерді енгізу мен бейімдеуді қамтиды; персоналды бағалау бойынша іс-шараларды ұйымдастыру және өткізу; мансаптық дамуды басқару. Әрбір ұйым үшін бұл процедуралар жеке болып табылады және персоналды бағалау жүйесін таңдау кезінде қарама-қайшылықтар мен қақтығыстарды болдырмау үшін оның басқа персоналды басқару процестеріне - мансапты жоспарлауға, кәсіби дайындыққа сәйкестігіне ерекше назар аударылады.

Персоналды ынталандырудың ішкі жүйесі еңбек процесін реттеуді және жалақыны тарифтеуді қамтиды: материалдық және материалдық емес ынталандыру жүйесін дамыту, сонымен қатар персоналды моральдық көтермелеу әдістерін қолдану.

С.Филин атап өтеді, егер кәсіпорын басшылары өз қызметкерлерінің жақсы және қуанышпен жұмыс істегенін қаласа, олардың қажеттіліктері мен мотивтерін қабылдауы керек.

Әлеуметтік дамудың кіші жүйесіне жұмыс күні ішінде тамақтандыру кіреді: денсаулықты сақтау, қызметкерлер мен олардың отбасы мүшелерінің демалысын ұйымдастыру;дене шынықтыруды ұйымдастыру;персоналдың жұмыс орындарының жағдайына қойылатын талаптарды сақтау; әлеуметтік сақтандыруды ұйымдастыру.

Е.Маслов кадрлармен жұмыстың әлеуметтік бағыттылығы айтарлықтай сан алуан ақпарат жинау міндетін қоятынын атап өтеді.

жекелеген жұмысшыларға қатысты әлеуметтік сипаттағы. Қызметке тағайындау үшін кандидаттарды іріктеу кезінде деректер банкінде тек өндірістік ғана емес, сонымен қатар әлеуметтік-демографиялық, тәртіптік және тіпті медициналық сипаттағы ақпарат болуы қажет.

Персоналды құқықтық қамтамасыз етудің ішкі жүйесі еңбек қатынастарының құқықтық аспектілерін шешумен, сондай-ақ персоналды басқару бойынша әкімшілік және басқа құжаттарды келісумен байланысты. Кадрлармен жұмыс жүйесі мынадай маңызды құжаттарда көрініс табады: кәсіпорынның жарғысында: ішкі еңбек тәртібі, ұжымдық шарт, кәсіпорынның штаттық кестесі, еңбекақы және сыйлықақылар туралы ереже, бөлімшелер туралы ереже, қызметкерлердің еңбек шарты, лауазымдық нұсқаулықтар.

Ақпараттық қамтамасыз етудің ішкі жүйесі есепке алу мен персонал статистикасын жүргізуді қамтиды; персоналды басқару жүйесін ақпараттық-техникалық қамтамасыз ету; персоналды жұмысқа қажетті ғылыми-техникалық ақпаратпен қамтамасыз ету.

Персоналды басқару жүйесінің жұмыс істеуінің негізгі принциптерін қарастырыңыз. Е.Маслов персоналды басқару жүйесінің принциптері басқару процесінде адамдардың саналы әрекетінің тұрақты ережелері ретінде түсіндірілетінін атап өтеді. Р.Мардановтың көзқарасы бойынша ұйымдағы персоналды басқару жүйесі принциптерінің екі тобын ажыратады: персоналды басқару жүйесін қалыптастыру талаптарын сипаттайтын принциптер және персоналды басқару жүйесінің даму бағыттарын анықтайтын қағидаттар. .

Бірінші топқа келесі принциптер жатады: персоналды басқару функцияларының өндірістік мақсаттарға, үнемділікке, прогрессивтілікке және перспективаға шарттылығы; ғылыми сипаттағы; күрделілік; тиімділік, жүйелілік және т.б.Екінші топқа персоналды басқару жүйесінің кәсіпорынның мақсатына, мамандануына және т.б. бейімделуі жатады.Персоналды басқару жүйесінің барлық принциптері өзара әрекеттесуде жүзеге асырылады. Олардың үйлесуі ұйымның персоналды басқару жүйесінің жұмыс істеуінің нақты шарттарына байланысты.

Персоналды басқару әдістері принциптерді жүзеге асыру жолдары ретінде әрекет етеді. Зерттеушілер персоналды басқару жүйесінде қолданылатын әртүрлі әдістерді анықтайды. Н.Банко әдістердің келесі топтарын ажыратады:

Мәліметтерді жинау әдістері сауалнама, сұхбат, жұмыс күні ішінде белсенді бақылау, әңгімелесу, оқу

құжаттар және т.б.;

Талдау әдістері; жүйелік талдау, экономикалық талдау, сараптамалық-аналитикалық әдіс және т.б.;

Қалыптастыру әдістері: жүйелік тәсіл, аналогия әдісі, параметрлік әдіс, шығармашылық кездесулер т.б.

Негіздеу әдістері: салыстыру әдісі, нормативтік әдіс, зерттелетін нақты және қажетті объектіні модельдеу, функционалдық шығындарды талдау және т.б.

Іске асыру әдістері: басқару аппаратының қызметкерлерін даярлау, қайта даярлау және біліктілігін арттыру.

Ғалымдар қазіргі уақытта әдебиеттер үш топқа - персоналды басқару әдістеріне: әкімшілік, экономикалық және

әлеуметтік-психологиялық. Басқару әдістерінің бұл топтары көбінесе бір-бірін толықтырушы ретінде қарастырылады. Персоналды басқару жүйесінің ең үлкен тиімділігі мен сапасы әдістерді біріктіріп қолданғанда қол жеткізілетінін атап өткен жөн. Әдістер жүйесін қолдану жақсарту объектісін барлық жағынан сипаттауға мүмкіндік береді, бұл қате есептеулерді болдырмауға көмектеседі.

Жүйелік тәсіл персоналды басқарудың жеке элементтері арасындағы қарым-қатынасты ескереді және түпкілікті мақсаттарды әзірлеуде, оларға жету жолдарын анықтауда және кәсіпорын үшін тиісті персоналды басқару жүйесін құруда көрінеді.

Сонымен, персоналды басқару жүйесі – бұл персоналмен жұмысты ұйымдастырудың принциптері, нысандары мен әдістерінің жиынтығы. Персоналды басқару жүйесі – жалпы ұйымды басқарудың ішкі жүйесі.Персоналды басқару жүйесінің негізгі мақсаты кәсіпорынды кадрлармен қамтамасыз ету, оны тиімді пайдалану, кәсіби және түпкілікті даму болып табылады. Кәсіпорынның персоналды басқару жүйесі бірқатар функцияларды орындайды: ұйымдастырушылық, әлеуметтік-экономикалық, репродуктивті.

Әдебиеттер тізімі

1. Banko N. Персоналды басқару. - Волгоград: ВолгоГТУ, 2006. - 96 б.

2. Баркова О. Заманауи ұйымдағы персоналды басқару жүйесін дамыту // Экономиканың, менеджменттің және маркетингтің заманауи мәселелері. XVI Халықаралық ғылыми-практикалық конференция материалдары. 2010. С. 37-40.

3. Бутова Л.М. қалыптасу мәселелері жөніндегі көзқарастардың эволюциясы

халықтың табыстары // Ғылым аумағы. 2012. No 1. С. 34-40.

4. Веснин В. Персоналды практикалық басқару. - М.: заңгер,

5. Горбатова М. Персоналды басқару әдістері. - Кемерово: Бірлік, 2008. - 155 б.

6. Егоршин П. Дарынды менеджердің мансабы. - М.: Логос, 2008. -408 с

7. Иванова-Швец Л. Персоналды басқару. - М.: ЕАОІ, 2008. -200 б.

8. Лазарева М., Писарева Л. Кәсіпорынның персоналды басқару жүйесін талдау // Персоналды басқару: ұйымдардағы заманауи персоналды технологиялар: I республикалық ғылыми-практикалық конференция материалдары. 2007. No 1. С. 115-116.

9. Марданов Р. Процесс технологияларына негізделген персоналды басқару // Ақша және несие. 2007. № 6. С. 8-15.

10. Маслов Е. Кәсіпорын персоналын басқару. - М.: перспектива,

11. Матвеем Н., Телятник С., Приходько В. Персоналды басқару шаралардың интегралды жүйесі ретінде // Ғылыми-техникалық жинақ. 2008. No 75. 170-174 Б.

12. Спиридонов Д. Терминология: менеджмент. - М.: Проспект, 2008. - 55 б.

13. Owl S. Адам ресурстарын басқару. – Алматы: Директорлар институты, 2011. – 209 б.

14. Шапиро С. Персоналды басқару кәсіпкерлік қызмет түрі ретінде. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 300 б. 15. Щелокова С.С. Кәсіпорынның тиімді кадр саясатын модельдеу // Ғылым аумағы. 2012. No 1. С. 127-136.

Воронина Е.Б.

ЖАС МАМАНДАРДЫ ЖҰМЫске ҚАМТУ МӘСЕЛЕЛЕРІ

Воронеж экономика және құқық институты

Негізгі сөздер: жұмыспен қамту, еңбек нарығы, жас мамандар, жұмыспен қамту проблемалары.

Аннотация: мақала жас мамандарды жұмыспен қамту мәселелеріне арналған, негізгі себептері анықталып, оларды шешу әдістері ұсынылған.

Түйін сөздер: жұмыспен қамту, еңбек нарығы, жас мамандар, жұмыспен қамту

Персоналды басқару туралы идеялардың пайда болу және даму тарихы бірнеше мыңжылдықтардан тұрады. Белгілі бір тарихи кезеңдегі қоғам өмірі басқарудың мәні мен мақсаттары туралы көзқарастар мен идеялардың өзгеруін қамтиды.

Ежелгі кезең (б.з.б. 7 мың – 18 ғасырдың соңы) ежелгі Шумердегі жазудың пайда болуымен байланысты. Адамзат өмірін мәңгілікке өзгерткен бұл жетістік салық жинау, мүлік істерін басқаратын, қазынаны басқаратын діни қызметкер-бизнесмендердің ерекше қабатының қалыптасуына әкелді. Олар бұйрықтар шығарды, коммерциялық есептеулер жүргізді.

Вавилон патшасы Хаммурапи (б.з.д. 1792-1750 ж.) білікті саясаткер, әділ билеуші ​​саналған, әділдікке үлкен мән берген. Хаммурапи кодексі 285 заңнан тұрады. Экономикалық, экономикалық және отбасылық қатынастарға назар аударылады.

Келесі атақты билеуші ​​Навуходоносор 2 (б.з.д. 605-562 жж.) тек әскери істерде ғана емес, саясатта да дарынды деп саналды. Оның билігі Вавилониядағы экономикалық өркендеу мен мәдени қайта өрлеумен ерекшеленді. Ол өндіріс пен құрылыс саласындағы қызметті басқару мен бақылаудың мемлекеттік әдістерін біріктірді, куәгерлерді тартудың және жауапкершілікті ауыстыруға жол бермеудің негізін салушы болды.

Өнеркәсіптік кезең (1776-1890) қол еңбегінен зауыттық өндіріске бірте-бірте көшуді қамтамасыз ететін және басқарудың меншіктен (капиталдан) бөлінуіне және кәсіби өндірістің пайда болуына әкелетін ұлы өнеркәсіптік-өнеркәсіптік революция мен капитализмнің дамуымен басталады. басқару. Өнеркәсіпті басқарудың міндеті жұмысшылардың еңбегінің жоғары қайтарымына қол жеткізу болды. Менеджменттің дамуының осы кезеңінде жұмысшыларды қадағалау принципінен еңбекті ғылыми негізде ұйымдастыру принципіне көшу үрдісі ғана байқалды.

Өнеркәсіптік революция теориялық зерттеулер мен басқару тәжірибесінің дамуына серпін берді.

Басшыларды кәсіптік даярлаудың алғашқы мектептері пайда болды, бұл ірі өнеркәсіптік кешендердің дамуына байланысты болды, бұл қызметкерлердің көбірек санын қажет етті, олар өз кезегінде оқытуға тура келді. Машинамен жұмыс істегенде жұмысшылардың біліктілігі жоғары деңгейге көтерілді, өндіріс еңбекті бөлуді, материалдарды үнемдеуді, басқарудағы жауапкершілікті бөлуді және соның нәтижесінде орта және төменгі басшылардың пайда болуын талап етті.

Адам Смит (1723-1790) - шотланд экономисі, қазіргі экономикалық теорияның негізін салушы, саяси экономияның классикалық мектебінің өкілі, басқару жөніндегі маман өзінің «Халықтардың байлығының табиғаты мен себептерін зерттеу» (1776) кітабында дәлелденген. ) экономикалық дамудың еркіндігі принципі , еркін нарықтың жұмысын сыртқы саяси бақылау емес, тек ішкі экономикалық механизмдер тұрғысынан тұжырымдап, түсіндірді. Ағылшын ғалымы адам бүкіл қоғамның негізі, оның мінез-құлқы, мотивтері мен ұмтылысы жеке баю мен пайдаға бағытталған, нәтижесінде жеке адамның және бүкіл қоғамның әл-ауқатын қамтамасыз етеді деп есептеді. .

19 ғасырдағы алғашқы әлеуметтік реформаторлардың бірі, ағылшын философы Роберт Оуэн (1771-1856) химияға қызығып, мақта өңдеудің жаңа тәсілдерін тапты және оның білімінің арқасында басқарушы және кейінірек ортақ иесі болды. фабрикасы.

Ол тек теориялық тұрғыдан ғана емес, сонымен қатар практикалық тұрғыдан да бірінші болып өндірістік қатынастарды реформалаумен байланысты әлеуметтік эксперимент туралы шешім қабылдады. Ол өз кәсіпорнының басшысы ретінде жұмысшылардың еңбек жағдайын жеңілдететін бірқатар жақсартуларды енгізді: жұмыс күнін қысқартты, балабақшалар ашты, мектеп ашты. Жұмысшылар күтпеген жерден жұмыс тоқтап қалған жағдайда, өндірістік дағдарыс кезінде төленді. Ол қызметкерлерге қамқорлық жасау жауапкершілігі жұмыс берушінің мүдделерімен сәйкес келетініне нық сеніп, қызметкерге әлеуметтік жағдай жасау туралы айтты: жайлы жұмыс пен әдемі орта өнімділікті арттырады.

Оуэн бірінші болып пролетариаттың экономикалық жағдайы туралы ойлады және оның әлеуметтік эксперименттерінің арқасында, шын мәнінде, басқару элементі болып табылатын жұмысшыларды моральдық және материалдық ынталандырудың маңыздылығын байқауға болады.

Чарльз Бэббидждің (1791-1871) өмірбаянында оның дарынды математик, конструктор, әртүрлі еңбектердің авторы болғаны айтылады. Оның мүдделерінің ауқымы өте алуан түрлі болды. Бірақ бәрінен де ол дәлдікті жақсы көрді, бұл алғашқы есептеу машинасын жасауға әкелді (1822). Оны өндіріс пен басқару мәселелері де қызықтырды. Беббидж өз машинасын жасаумен және жасаумен айналыса отырып, өндіріс орындарын аралап, бақылап, нәтижесінде құрал-саймандар мен станоктарды өте дәл сипаттады, өндірістің экономикалық принциптерін ұсынды, әрбір процестің әрекеттерін, дағдыларын, шығындарын талдады. Ол еңбек бөлінісінің идеясын қолдады:

Қызметкерді оқытуға жұмсалатын уақыт осы қызметкердің бірдеңе өндіруіндегі процестер санына сәйкес келеді. Бір жұмысшы өндірістік операцияларды неғұрлым аз орындаса, оның қызметі соғұрлым тиімдірек болады, бір дағдыға бағытталған және екіншісіне өту үшін кедергіні қажет етпейді.

Бір өндірістік операциядан екіншісіне ауысу арқылы дамытуды қажет ететін дағдыларға қарама-қарсы бір әрекетті үнемі қайталау арқылы жұмысшыға келетін дағды артады.

Еңбек бөлінісін психикалық процестерге де қолдануға болады, бұл неғұрлым білікті жұмысшыларға күрделі өндірістік тапсырмалар беруге мүмкіндік береді.

Басқаруды жүйелеу (1856-1950 жж.) индустриалды дәуірдің соңына түседі, басқару мектептері құрылуда.

ғылыми басқару мектебі (1885-1920)

Басқару теориясының дамуындағы нағыз серпіліс американдық инженер Фредерик Уинслоу Тейлордың (1856–1915) еңбегінің арқасында жасалды. Басталуы 1911 жылы «Ғылыми менеджменттің принциптері» кітабының жариялануы деп атауға болады. Ол бірінші болып менеджментті кәсіби қызметтің жеке саласы ретінде бөліп көрсетті, зерттеулер жүргізді, еңбек өнімділігінің негізгі критерийі ретінде жұмысшыларды анықтады және менеджменттің басты мақсаты – еңбек өнімділігін арттыруды алға тартты. Әңгіме жұмысшы қызметінің бастапқы ережелері мен нұсқаулары туралы болды.

Тейлор «ғылыми менеджмент» жүйесі туралы айтып, басқаруды барлық бөлімдердің жұмысын жоспарлай алатын, сол арқылы еңбек өнімділігін арттыра алатын арнайы оқытылған және оқытылған жұмысшыларға (әкімшілікке) тапсыруды ұсынды. Сонымен қатар, қарапайым жұмысшылар өндіріс көлемін ұлғайтуға барынша мүдделі болады, өйткені жалақы кесімді түрде болуы және жұмысшылардың қызығушылығы мен қарқынын ынталандыруы керек, бұл өз кезегінде кәсіпкерлердің мүдделерімен сәйкес келеді. Еңбек нәтижесі үшін жауапкершілік жұмысшылар мен әкімшілік арасында бөлінуі керек болды.

Тейлор жұмысшының бір бастықпен қарым-қатынасынан жұмысшы өз саласының кәсіпқойлары болып табылатын бірнеше тар мамандармен байланысатын жүйеге көшуді ұсынды. Ол бірінші болып жұмысты жоспарлау процесін жұмыстың өзінен бөлді. Осылайша, Тейлор бірінші болып негізгі басқару функцияларының бірін бөліп көрсетті.

Ф.Тейлордың шәкірті Генри Лоуренс Гант (1861 - 1919) ғылыми басқарудағы келесі қадамды жеке операциялар мен қозғалыстардан бастап, өндіріс процесін тұтастай өлшеуге келді. Гант өз еңбектерінде адам факторының өндірістегі жетекші рөлі туралы, қызметкер жұмыс орнында өзінің бар болуын сақтау қажеттілігінен ғана емес, сонымен бірге белгілі бір жұмысты орындаудағы қанағаттанушылықтан болуы керек екенін айтты. Гант мұндай нәтижеге қол жеткізу әр жұмысшыға уақытылы және дәл орындағаны үшін сыйақы алу перспективасымен нақты өндірістік тапсырма қою арқылы мүмкін болады деп есептеді. Ол жоспарларды құруға және олардың орындалуын бақылауға болатын кестелерді әзірледі.

Фрэнк (1868-1924) және Лилиан (1878-1972) Гилберт еңбек өнімділігіне әсер ететін факторларды зерттеді. Олар өндірісте эталондар мен жабдықтарды қолданды, бұл кейінірек ғылыми басқару мектептерімен енгізілген жұмыс стандарттарының пайда болуына әкелді. Ф.Гильбрет еңбек өнімділігіне әсер ететін өзгермелі факторларды зерттеді. Ол оларды үш топқа бөлді:

Денсаулыққа, өмір салтына, дене бітіміне, мәдени деңгейіне, біліміне байланысты;

Еңбек жағдайларына, қоршаған ортаға, материалдарға, жабдықтарға және құралдарға қатысты;

Қозғалыс жылдамдығымен байланысты: жылдамдық, тиімділік, автоматизм және т.б. Зерттеу нәтижесінде Гилберт қозғалыс факторлары ең маңызды деген қорытындыға келді.

Ф.Тейлордың ғылыми менеджмент мектебі мен оның жұмысын Генри Фордтың (1863-1947) қосқан үлесі жалғастырды, ол өндірістегі барлық процестерді стандарттап, операцияларды кезеңдерге бөлді. Форд механикаландырылған және синхрондалған өндіріс, оны конвейер принципі бойынша ұйымдастырды, соның арқасында құны 9 есеге төмендеді. Басқарудың алғашқы ғылыми мектептері басқару ғылымының дамуының сенімді іргетасы болды.

Бұл мектеп маңызды тұжырымдамалық серпіліс болды, соның арқасында менеджмент ғылыми зерттеулердің дербес саласына айналды. Менеджерлер мен ғалымдар ғылым мен техникада қолданылатын әдістерді ұйымдық мақсаттарға жету үшін қолдануға болатынын алғаш рет түсінді.

басқарудың классикалық (әкімшілік) мектебі (1920-1950)

Басқарудың ғылыми және әкімшілік мектептері әртүрлі бағытта дамыды, бірақ бірін-бірі толықтырды. Әкімшілік мектепті жақтаушылар ұйымды тұтастай жақсартумен айналысты. Әкімшілік мектеп ұйымның жоғарғы басшылығында тәжірибесі бар инженер Анри Файолдың (1841-1925) есімімен байланысты. Оның «Жалпы және өнеркәсіптік басқару» кітабында басқару белгілі бір функцияларды орындау процесі ретінде қарастырылды: жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру, реттеу және бақылау. Анри Файоль практикалық менеджер болды, сондықтан басқару жүйесінің тиімділігі мен басқару әдістерінің өзі арасындағы тікелей байланысты көрді. Ол негізгі әдісті басқару принциптерін сауатты қолдану деп санады: еңбек бөлінісі, билік пен билік, тәртіп, бұйрық бірлігі, іс-әрекет бірлігі, жеке мүдделерді қоғамдық мүдделерге бағындыру, еңбекке ақы төлеу, орталықтандыру, иерархия, тәртіп, әділеттілік, қызметкерлердің тұрақтылығы, бастамашылдығы, ұжымдық рухы.

Ұйымдастырудың классикалық теориясына сәйкес, функциялардың қайталануы және басқарудың қажетсіз деңгейлері болмайтын жақсы ойластырылған құрылымды құру керек, содан кейін лайықты қызметкерлерді іздеу керек, яғни қызметкерлердің сәйкестік принципі. құрылымға.

Неміс әлеуметтанушысы Макс Вебер (1864-1920) иерархиялық құрылымның қатаң реттелген принциптеріне негізделген идеалды бюрократия моделін ұсынып, ұтымды басқару тұжырымдамасын тұжырымдады: еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесі, нақты иерархиялық жүйе. , жұмысты бағалауда ережелер мен стандарттарды қолдану, жеке қызметкерлерге деген жанашырлықтың болмауы, қызметкерлерді тек кәсіби қасиеттері бойынша таңдау. Вебер ұйымды ережелер мен ережелерге сәйкес жұмыс істеуі керек машина ретінде қарастырды. Басқарудың әкімшілік мектебі адамды және оның қажеттіліктерін елемеумен сипатталады. Оның жақтастары адамды айналып өтіп ұйымның тиімділігін арттыруға тырысты және еңбек мотивациясының тиімділігінің маңыздылығын түсіне алмады.

Адамдармен қарым-қатынас және мінез-құлық ғылымдары мектебі (1930-1950)

Адами қарым-қатынас мектебі ұйымдық тиімділіктің негізгі элементі - адам факторы мен жеке мінез-құлыққа назар аударған Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933) және Джордж Элтон Мэйо (1880-1949) есімдерімен байланысты. Фоллетт ханым менеджер көшбасшыға айналуы керек деп есептеді, оның соңынан бағыныштылар келеді және Элтон Мэйоның Хоторн зерттеулері адамның мінез-құлқы тек арнайы ережелермен, жалақымен, көңіл-күймен немесе шаршаумен анықталатынын көрсетті. Өнімділікке адамдар жұмыс істейтін әлеуметтік жағдайлар, ұжымдағы және менеджерлермен қарым-қатынастар, қызметкерлердің мотивациясы мен рөлдері әсер етеді.

Э.Майоның ойынша, ұйым – жеке адамдардан тұратын әлеуметтік құрылым. Тиімді ұйымдық құрылым әрқашан әрбір қызметкердің бірегейлігін мойындайды. Егер басшы қарамағындағыларға қамқорлық жасап, олардың пікіріне немесе көзқарастарына қызығушылық танытса, қанағаттану, арттыру, еңбек өнімділігінің артуына әкеледі.

Мектепті жақтаушылар басқарудың тиімділігін жұмысшылар төңірегінде қалыптасқан ұйымның бейресми құрылымында және демократиялық басшылық стилінен тапты; қызметкерлердің өзара әрекеттесуінде; қызметкерлердің өз ойын жеткізе білуінде; ұжымдық мотивацияда. Қызметкерлер тар маман болып, бір басшыға есеп беруі тиіс емес еді. Адамдар арасындағы қарым-қатынас теориясы адамдарға деген назарды арттыруға бағытталған.

Мінез-құлық туралы ғылымдар мектебі 1950 жылдардың басында қалыптасып, жеке жұмысшылардың жеке мүмкіндіктері мен қабілеттерін зерттеуге және дамытуға бағытталған мінез-құлық концепцияларын қарастырды. Тұлғааралық қарым-қатынастарды құру әдістері емес, қызметкердің және жалпы кәсіпорынның тиімділігі алға шықты. Басқарудың жаңа қызметі – персоналды басқару пайда болды. Ұйымда тұлғааралық қарым-қатынасты орнату, мотивация, көшбасшылық, коммуникация әдістеріне, әрбір қызметкердің қабілеттері мен әлеуетін барынша толық іске асыруға жағдай жасау мен зерттеуге назар аударылды. Психология мектебі мен адами қарым-қатынас арасындағы негізгі айырмашылықтардың бірі бихевиоризм – адамның мінез-құлқы мен мотивациясының теориясы болды. Мектеп қолдаушылары психология мен әлеуметтанушы ғалымдардың жетістіктерін пайдаланды, кәсіпорынның жоғары тиімділігі оның еңбек ресурстарының жоғары тиімділігімен анықталды.

Дуглас МакГрегор (1906-1964) көшбасшылыққа, көшбасшылық стиліне және ұйымдардағы адамдардың мінез-құлқына назар аударды. Оның «Х» және «Ү» басқару түрлері туралы теориясы қол астындағыларға қатынастың автократиялық және демократиялық типіне бөлінді (1 кестені қараңыз).

1-кесте

Дуглас МакГрегордың «X», «Y» бақылау теориялары

Х теориясы адамның көзқарасы	Y теориясының адамға көзқарасы
Табиғи жалқау, жұмыстан қашуға тырысады, жауапкершіліктен қорқады Ұйым мәселелеріне немқұрайлы қарайды Өзгерістерге қарсы тұрады Қаржылық пайдаға бағытталған Сенімді, тым ақылды емес, бастамасыздық, басшылықты жақсы көреді	Табиғи енжар ​​емес және ұйымның мақсаттарына қарсы емес. Нәтижеге ұмтылады, идеяларды тудыра алады, жауапкершілікті өз мойнына алады және ұйымның мақсатына жету үшін өз мінез-құлқын бағыттай алады Басқару қызметі – адамға осы адами қасиеттерді жүзеге асыруға және дамытуға көмектесу.
Бұл бөлімде марапаттар мен жазаларды қолдану үшін «сәбіз мен таяқ» тактикасы қолданылады. МакГрегордың айтуынша, адам табиғаты бойынша мүлде ондай емес және оған қарама-қарсы қасиеттер тән. Сондықтан менеджерлер Y теориясын басшылыққа алуы керек.	Y теориясында бастама мен тапқырлықты барынша арттыруға қолайлы жағдай туғызатын қарым-қатынастардың сипатына көп көңіл бөлінеді. Бұл ретте басты назар сыртқы бақылауға емес, өзін-өзі бақылауға аударылады, ол қызметкер компанияның мақсаттарын өзінің мақсаты ретінде қабылдаған кезде пайда болады.

МакГрегор менеджерлер қызметкер кәсіпорынның мақсаттарына жету үшін күш-жігерін жұмсап қана қоймай, сонымен қатар жеке мақсаттарына қол жеткізетін жағдай жасауы керек деп санады.

Дэвид Кларенс МакКлелланд (1917-1998) адам мотивтерін зерттеп, негізгі мотивтердің үш тобын анықтады: жетістік мотивациясы, тиесілілік мотивациясы және күш мотивациясы. Әрі қарай жүргізілген зерттеулер оның практикалық дағдыларынан гөрі қызметкердің мотивациясының маңызды екенін көрсетті. Мотивацияланған қызметкерді оқыту ең жақсы нәтиже береді.

Фредерик Ирвин Герцберг (1923-2000) адам қажеттіліктеріне негізделген екі факторлық теорияны жасады, оған сәйкес жұмыс орнында жұмысқа қанағаттануды тудыратын белгілі бір факторлармен қатар, қанағаттанбаушылықты тудыратын факторлар бар:

Жұмыста сақтау факторлары (гигиеналық факторлар) – кәсіпорынның әкімшілік саясаты, еңбек жағдайлары, еңбекақы, ұжымдағы тұлғааралық қарым-қатынастар;

Еңбекке ынталандыратын факторлар (мотиваторлар) – жетістіктер, еңбегін мойындау, жауапкершілік, мансаптық өсу мүмкіндіктері.

Психолог Авраам Маслоу (1908-1970) қажеттіліктер пирамидасын жасап, оны өскен сайын таратып отырды. Ол адамға қарабайыр заттар (физиологиялық қажеттіліктер) қажет болса, жоғары деңгейдегі қажеттіліктерді (әлеуметтік, беделді, рухани) сезіне алмайды деп есептеді. Ал басшы бағынушының қажеттіліктерін көріп, мотивацияның сәйкес әдістерін таңдауы керек.

Ақпараттық кезең (1950-қазіргі уақыт) әртүрлі көзқарастардың дамуымен сипатталады.

Шешім теориясы (Чарльз Черчман (1913-2004), Джей Форрестер (1918)) шешім қабылдау процесін кезеңдерге және қадамдар тізбегіне бөлу, шешім қабылдауда үлгілерді әзірлеу қажеттігін айтады.

Сандық тәсіл деректерді басқаруда нақты ғылымдарды (математика, статистика, техника) пайдалануды және зерттеу нәтижелерін кеңінен қолдануды қамтыды; басқаруда компьютерлік технологияны қолдану; күрделі жағдайларда шешім қабылдау үлгілерін әзірлеу және қабылдау.

Жүйелік көзқарас Карл Людвиг фон Берталанффи (1901-1972), Рассел Линкольн Аккофф (1919-2009) өзінің негізгі идеяларын ортаға салды:

Ұйым – ашық жүйе, оның өмір сүруі ұйым бейімделуі тиіс сыртқы ортаға байланысты;

Жүйе деп әрқайсысы бүтіннің белгілеріне ықпал ететін өзара байланысты бөліктерден тұратын тұтастықты айтады.

Барталанффи мына жүйелерді бөліп көрсетті:

Жабық – сыртқы ортадан тәуелсіз жұмыс істейтін ұйымдар;

Ашық - ұйымның өмір сүруіне әсер ететін қоршаған ортамен үнемі өзара әрекеттестікте болатын ұйымдар (шикізаттың, еңбек ресурстарының, ақпараттың кіріс-түсімі бар; өндіріс-кіретін ресурсты өнім мен қызметке айналдыру; өнім шығару-беру. қызметтер мен өнімдер сыртқы ортаға).

Ситуациялық тәсіл (1960-1970) Питер Фердинанд Дракер (1909-2005), Джеймс Гарднер Марш (1928). Олар өз идеяларын ұсынды:

Ұйымға сыртқы орта әсер етеді, мұны ескеру керек;

Ұйымның мақсаттарына жету үшін нақты басқару әдістері мен тұжырымдамаларын белгілі бір нақты жағдайлармен талдау және байланыстыру;

Менеджердің нақты тұжырымдамалар мен әдістерді қолданудың ықтимал оң және теріс салдарын болжай білу қабілеті;

Менеджердің жағдайды дұрыс түсіндіре білуі, осы жағдайдағы ең маңызды факторларды және өзгеретін айнымалылардың ықтимал әсерін анықтау.

Процесстік тәсіл (1950 жылдан қазіргі уақытқа дейін) – басқару өзара байланысты әрекеттерді орындау (байланыс және шешім қабылдау) нәтижесінде жүзеге асырылатын өзара байланысты басқару функцияларының (жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация, бақылау) үздіксіз тізбегі деп болжайды.

Сонымен, жалпы менеджмент ғылымының, оның ішінде персоналды басқарудың даму тарихы бірнеше ғасырлар бойы жалғасып келеді. Қазіргі заманғы менеджмент адам қызметін басқаруға бағытталған дәстүрлерді, тарихты, концепцияларды, институттарды, тәжірибелерді қамтитын қазіргі заманғы адамзат мәдениетінің элементі ретінде қарастырылады. Сонымен бірге қазіргі заманғы басқару ғылымының теориясы мен тәжірибесі негізінен өткен дәуірдің ғылыми жетістіктеріне негізделген. Сондықтан көптеген теориялық ережелерді түсіну үшін персоналды басқару туралы идеялардың дамуының тарихи контекстіне жүгіну қажет.

Персоналды басқару жүйесінің түсінігі мен міндеттері

Адам ресурстарын басқару – бұл ұйымды басқарудың ғылымы мен тәжірибесі. Ғылым тұрғысынан алғанда бұл персоналды басқару, кадрлық стратегия, кадр саясаты, персоналды жоспарлау, таңдау, іріктеу, оқыту, персоналды тексеру, аттестациялау, ынталандыру, жанжалдарды шешуді қамтитын басшылар мен қызметкерлердің қызметін оңтайландыру мәселелері. Басқарудың практикалық қызметі – менеджердің негізгі қызметі ұйымның мақсаты мен жеке мақсаттарына жету үшін қызметкерлерді тиімді пайдалануға бағытталған.

Ұйымдағы персоналды басқару – бұл ұйымның мақсаттарына жетуге, демек, тиімді жұмыс істеуге және дамуға әрбір қызметкердің өзара әрекеттесу және ықпал ету жүйесін қалыптастыру бойынша басшылықтың мақсатты, жүйелі, жүйелі, ұйымдастырылған қызметі.

Осыған байланысты өзара әрекеттесу процесінде басқару жүйесін құрайтын басқару объектісі мен субъектісі туралы айтуға болады. Элементтердің өзара тәуелділігі, оның ішінде мақсаттар, міндеттер, құрылымдық және функционалдық элементтер жүйе ұғымын пайдалануға мүмкіндік береді, (1.1-суретті қараңыз).

Персоналды басқару саласына келетін болсақ, жүйе – бұл компанияның негізгі ресурстарының бірі – персоналды оңтайлы басқаруға мүмкіндік беретін біртұтас тұтастықты құрайтын өзара байланысты элементтер мен процестердің жиынтығы.

1.1-сурет – Басқару жүйесінің схемасы

Персоналды басқарудың «субъектісі» және «объектісі» ұғымдарын анықтау кезінде персонал санаттарын ажырату қажет (1.2-суретті қараңыз).

Персоналды басқару жүйесі мақсаттарды, функцияларды, персоналды басқарудың ұйымдық құрылымын, басқарушылық шешімді негіздеу, әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру процесінде басшылар мен мамандардың тік және көлденең функционалдық қатынастарын қалыптастыруды көздейді.

Ұйымның персоналы – еңбек шартымен реттелетін қатынастарда заңды тұлға ретінде ұйыммен бірге болатын жеке тұлғалардың – ұйымның бүкіл ұжымының жиынтығы. Мұндай қатынастарға қызметкерлерді ғана емес, сонымен қатар жеке тұлғаларды - ұйымның меншік иелерін немесе ортақ иелерін де жатқызуға болады, егер олар өздеріне тиесілі кіріс бөлігінен басқа ұйымның қызметіне өздерінің жеке еңбегімен қатысқаны үшін тиісті ақы алатын болса. .

Әдетте персоналды басқару қызметінің өкілеттігі ұйым қызметінің көлемі мен көлеміне тікелей байланысты және келесі мәселелерді қамтиды:

Ұйымның даму стратегиясын ескере отырып, кадрларға қажеттілікті анықтау;

Кадрлар есебін жүргізу және іс жүргізу;

Персоналдың сандық және сапалық құрамын қалыптастыру;

Кадр саясатын құру (сыртқы және ішкі еңбек нарығымен байланыс, босату, қайта бөлу және қайта даярлау);

– персоналды таңдау және бейімдеу;

Ұйымдық құрылымды және штаттық кестені оңтайландыру;

Корпоративтік іс-шараларды өткізу;

Персоналды оқыту және дамыту;

Персоналмен жұмыстың құқықтық аспектілері;

Персоналмен жұмыстың әртүрлі мәселелері бойынша ережелер мен ережелерді әзірлеу;

Персоналды басқару саласындағы зерттеулер;

Ұйымдағы коммуникацияларды оңтайландыру;

Еңбек өнімділігін және нормасын арттыру;

Мансапты жоспарлау және кадрлық резервті қалыптастыру;

Қызметті бағалау және персоналды аттестациялау;

Еңбекке ақы төлеу және ынталандыру жүйесін құру (материалдық және моральдық мүдде);

Қызметтерді бюджеттеу;

Жұмысшылардың денсаулығына қамқорлық, еңбек қауіпсіздігі және еңбекті қорғау.

Персоналды басқару қызметіне ұсынылуы мүмкін мақсаттардың барлық алуандығы бір нәрсеге байланысты: компанияның стратегиялық мақсаттарын кадрлармен қамтамасыз ету.

Кәсіпорын мақсаттарының жиынтығын төрт түрге бөлуге болады:

экономикалық мақсат – өнімді немесе қызмет көрсетуді сатудан түсетін пайданың болжамды сомасын алу;

ғылыми-техникалық мақсат - өнімдер мен әзірлемелердің белгіленген ғылыми-техникалық деңгейін қамтамасыз ету, сондай-ақ технологияны жетілдіру арқылы еңбек өнімділігін арттыру;

өндірістік-коммерциялық мақсат – берілген көлемде және берілген ырғақпен өнімдер мен қызметтерді өндіру және өткізу;

әлеуметтік мақсат – жұмысшылардың әлеуметтік қажеттіліктерін қанағаттандырудың берілген дәрежесіне жету.

Әлеуметтік мақсатты құрылымдауды екі тұрғыдан қарастырған жөн. Бір жағынан, ол сұраққа жауап беруі керек: жұмысшылардың нақты қажеттіліктері қандай, олардың қанағаттандырылуын әкімшіліктен талап етуге құқығы бар. Екінші жағынан, дәл сол мақсаттар жүйесі сұраққа да жауап беруі керек: қызметкерлерді пайдалану үшін әкімшілік қандай мақсаттар қояды және ол қандай жағдайлар жасауға ұмтылады. Әлбетте, персоналды басқарудың тиімділігі осы екі мақсат тобының қаншалықты сәйкес келетініне байланысты.

Сонымен, қызметкерлердің көзқарасы бойынша әлеуметтік мақсаттар блогы суретте ұсынылған. 1.3

1.3-сурет – Қызметкерлердің әлеуметтік мақсаттары

Әкімшілік көзқарасы бойынша мәселелерді шешу суретте келесідей. 1.4

1.4-сурет – Персоналға қатысты әкімшіліктің мақсаттары

Субъектілер арасындағы тиімді қарым-қатынастар ортақ мақсаттарға жетуге ықпал етеді. Ал әкімшіліктің негізгі міндеті – пайда табуды шешкен кезде адамның әлеуметтік қажеттіліктерін қанағаттандыру маңызды.

Ұйымда персоналды басқару жүйесін құрудың әртүрлі үлгілері бар. Тиімді басқару менеджерлер өзгермелі ортада қызметкерлермен жұмыс істейтін және сонымен бірге қызметкерлердің адалдығына қол жеткізетін басқару болады. Ол үшін кадр қызметі келесі міндеттерді кәсіби түрде орындауы қажет:

Персоналды іріктеу және бейімдеу;

Ұйымға жаңа қызметкерлерді тарту;

Қызметкерлерді оқытуды ұйымдастыру;

Әрбір қызметкердің жұмыс сапасын арттыру;

Шығармашылық ынтымақтастық ортасын құру және қызметкерлер арасындағы серіктестікті дамыту;

Еңбек шығындарын жүйелеу және бақылау;

Персоналдың жеке және топтық дамуы;

Ұжымда оңтайлы климатты құру және қолдау;

Қызметкерлердің денсаулығы мен физикалық жағдайына қамқорлық жасау;

Сыртқы және ішкі кадрлық резервті құру.

Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, біз персоналды басқару жүйесінің құрылымына, бөлімдер мен жекелеген қызметкерлер арасында мақсаттар мен функцияларды бөлуге, сондай-ақ логикаға ие болуы керек және болмауы керек шаралар тізбегіне назар аудару өте маңызды деп қорытынды жасауға болады. заңға қайшы келеді. Ол үшін ұйымның мақсаттары мен корпоративтік саясатына сәйкес персоналды басқару технологияларының ұзақ мерзімді жүйесі әзірленуде.

Персоналды басқарудың заманауи технологиялары

Бұл жұмыста біз персоналды басқару тұжырымдамаларының қалыптасу кезеңдерін қарастырдық. Қазіргі уақытта көптеген нұсқалар, принциптер мен әдістер, идеялар мен тәсілдер әзірленді және ұсынылды, бірақ, нәтижесінде бәрі персоналды басқару жүйесінің тұжырымдамасы мен жүзеге асырылуына дейін қысқарды.

Адамдарды басқаруды өнерге теңестіруге болады. Ал бұл өнер ұйымдағы ең қиын практикалық процестердің бірі болып табылады. Персоналды басқару қызметі қазіргі ұйымдағы барлық қызмет процесінде қызметкерлердің қарым-қатынасы мен өзара әрекетіне қатысты менеджердің негізгі қызметі болып табылады. Менеджердің міндеті – персоналды табыстың басты факторына айналдыруға, соңғы технологияларды ескере отырып, персоналды басқаруға бағыттау.

Персоналды басқару тәжірибесі әрбір нақты елдің менталитеті мен дәстүрінде қалыптасады, бір басқару тұжырымдамасы екіншісін алмастырады. Отандық басқару моделінің көптеген негізгі белгілері кеңестік дәуірдің қалдықтары болып табылады және қазіргі уақытта маңызды емес. Сондықтан көптеген коммерциялық ұйымдар персоналды басқарудың жапондық және американдық заманауи тұжырымдамаларын қабылдауда.

Ұйымның міндеттерінің сәттілігі мен тиімділігі көбінесе белгілі бір қабілеттерге, дайындыққа және тәжірибеге ие адамдарға байланысты. Әлеуетті қызметкерлер еңбек нарығында табылуы, олардың кәсіби, іскерлік және жеке қасиеттері бағалануы, іріктелуі, ұйымға енгізілуі, содан кейін ұйымның мақсатына жетуге бағытталған іс-әрекетте білім, білік және дағдыларды пайдалану қажет. Дәл осы әрекеттер кадрлық технологиялардың негізін құрайды.

Персоналдың сандық және сапалық сипаттамаларын басқару, ұйымның мақсаттарына қол жеткізуді және оның жұмыс істеуінің тиімділігін қамтамасыз ету құралдары персонал технологиялары болып табылады - дәйекті әрекеттер жиынтығы, сондай-ақ мақсаттардың, міндеттердің, функциялардың болуы. жеке тұлғаның мүмкіндіктерін нақтылауға, өзгертуге немесе қалыптастыруға бағытталған принциптер, ережелер, нысандар мен әдістер, механизмдер мен процедуралар, әзірленген және қолданылатын тиімділік критерийлері.

Персоналды тиімді басқару қызметкерлер өз ұйымының дамуына белсенді қатысатын жұмыс ортасын құруды қамтиды. Осыған байланысты нақты әрекеттер мен адами капиталға тұрақты инвестиция қажет.

Ұйымда қызметтің бұл түрі үшін белгілі бір кәсіби білімі мен дағдысы бар мамандар қажет. Кадрлық технологиялармен байланысты өз жұмысында олар міндетті түрде құқықтық және нормативтік актілерге, соның ішінде Ресей Федерациясының Еңбек кодексіне, Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің заңдары мен қаулыларына, Ресей Федерациясы Президентінің жарлықтарына, Ресей Федерациясының Үкіметінің қаулыларына сүйенеді. Ресей Федерациясының Үкіметі, жергілікті нормативтік құқықтық актілер.

Зерттелген әдебиеттерге сүйене отырып, кадрлық технологияларды келесідей топтастыруға болады:

1. Персоналды қалыптастыру технологиялары: персоналды жоспарлау, іздеу және жұмысқа қабылдау қажеттілігін анықтау, жұмысқа қабылдау, іріктеу, жұмысқа қабылдау, босату. Сондай-ақ персоналды бейімдеу болуы мүмкін.

2. Персоналды дамыту технологиялары: оқыту, мансаптық жоспарлау, кадрлық резервті қалыптастыру. Бұл блокта бейімделуді бағалау сияқты қарастыруға болады.

3. Персоналды ұтымды пайдалану технологиялары: бағалау, сертификаттау, мотивация, команда құру және корпоративтік мәдениет

Бұл технологиялардың барлығын негізгі деп жіктеуге болады. Бірақ қазіргі уақытта персоналды басқару икемділік, жағдайға бейімделу, заманауи проблемаларды жеңу қабілетін бірінші орынға шығарады және бұл үшін адам ресурстарын басқару саласында бірқатар жаңалықтар бар.

Осы жұмыс шеңберінде бізді қазіргі заманғы басқару технологиялары, кез келген ұйымдастырылған шешіммен, процедурамен немесе басқару әдісімен байланысты персоналдың инновациялары қызықтырады, олар қалыптасқан тәжірибеден айтарлықтай ерекшеленеді және ұйымда алғаш рет қолданылады.

Ұйымдағы адам ресурстарының негізгі рөлі, ішкі және сыртқы ортадағы өзгерістерге бейімделу қабілеті туралы айтатын болсақ, персоналды басқару жүйесінің қызметкерлері қазіргі заманғы кадрлық технологияларды пайдалану қажеттілігінің артуы себептерін елемеуге болмайды:

Персоналдың білім деңгейінің артуы қызметкерлердің жұмыста үлкен еркіндік пен тәуелсіздікке деген сұранысына әкеледі;

- басқару мен өндірісте жаңа, әсіресе ақпараттық технологиялардың пайда болуы жұмысшылар мен басшыларды міндетті түрде қайта даярлауды талап етеді;

- кез келген ұйымның еңбек ресурстарын жоспарлау бөлігінде жұмыс күші құрамының өзгеруі әйелдердің, қарттардың, қызығушылық танытатын студенттердің үлес салмағының ұлғаюын ескеруді міндеттейді, бұл құндылықтардың өзгеруіне әкеледі. ұйымдастыру және кадрлық технологиялар;

Ұйым басшыларының рөлін өзгерту – олар персоналды дамыту процесінің белсенді қатысушыларына айналуда;

- еңбек этикасы қалыптасуда: жұмыстың жобалық және командалық формаларының дамуымен қызметкердің жеке басына көбірек көңіл бөлінуде;

- стратегиялық жоспарлаудағы персоналды басқару қызметінің рөлін өзгерту: персоналды пайда көзі ретінде түсіну ұйымдағы кадр қызметінің жұмысының маңыздылығын көрсетеді;

- қызметкерлердің жетістіктерін бағалау жүйесін әзірлеу жеке үлесті бағалаудың объективті және нәтижеге бағытталған жүйелері арқылы қызметкерлермен табысты бөлісу мүмкіндігін білдіреді;

Қазіргі уақытта үздіксіз өзгерістер жағдайында кадр саласындағы жаңа, заманауи технологиялар стратегиялық маңызға ие. Олар еңбек өнімділігін арттыруға, персоналды тиімді оқытуға және дамытуға, жұмыс қатынастарын жақсартуға және ұйымда шығармашылық ортаны құруға, қызметкерлердің өмір сүру сапасын жақсартуға, конструктивті идеяларды ынталандыруға, персоналдың инновацияларды қабылдау және бейімділігін арттыруға әкелетіні сөзсіз. .

Бұрынғы HR тәсілдеріне сүйенетін ұйымдар сәтсіздікке ұшырайды. Қазіргі заманғы персоналды басқару өзіндік және шетелдік әзірлемелерге сүйенеді. Кадрлық процестер тұрғысынан персоналды басқарудың заманауи технологияларын блоктарға бөлуге болады. Ағымдағы технологиялардың кейбірін қарастырайық және оларды қолданылатын жұмыс кезеңдері бойынша сипаттайық (2-5 кестелерді қараңыз).

кесте 2

Кадрларды қалыптастырудың заманауи технологиялары

Басқару технологиясы	Технология сипаттамасы
HR маркетинг	HR қызметкерлерінің қоршаған ортамен тұрақты өзара әрекеттесуі: еңбек нарығын зерттеу, кадр қажеттілігін бағалау, компанияны тартымды жұмыс беруші ретінде орналастыру, компания брендтерін жылжыту, қызметкерлердің компанияның тұтынушыларымен өзара әрекеттесуі.
Жұмысқа қабылдау	Компанияға қажетті жұмысты орындауға қабілетті ынталы мамандарды тарту және оларды оқыту. Ішкі және сыртқы таланттар пулын қамтамасыз ету (яғни, қолайлы лауазым пайда болған кезде кандидаттарды мүмкіндігінше тез және тиімді таңдап алуды қамтамасыз ету).
Кейс сұхбаты. Құзыреттілік сұхбаты	Өтініш берушіге қандай мінез-құлықты әлеуметтік тұрғыдан дұрыс деп санайтынын анықтау үшін алдын ала әзірленген нақты жағдайдағы оның мінез-құлқының үлгісін сипаттауға шақыру. Осылайша, үміткердің бұл өкілдіктері компанияның құндылықтарына және ол орындайтын жұмысқа қаншалықты сәйкес келетінін бағалауға болады. Мұндай тапсырмалар стресске төзімділік пен шығармашылықты анықтауға бағытталған. Құзыреттілік сұхбаты ситуациялық сұхбатқа (кейс әдісі) өте ұқсас. Бірақ ситуациялық сұхбатта бұл ойдан шығарылған жағдайлар, ал құзыреттілік сұхбатында әңгіме өтініш берушіге тап болған өте нақты өмірлік жағдайлар туралы болады.
Тестілеу	Ол психологиялық диагностика әдісі ретінде қолданылады және белгілі бір мәндер масштабына ие стандартталған сұрақтар мен тапсырмаларды (тесттерді) қамтиды. Жеке айырмашылықтарды стандартталған өлшеу үшін қолданылады. Тестілеу алдын ала скрининг рөлін атқарады, өйткені ол лауазымға үміткердің интеллект деңгейін, жеке қасиеттерін, кәсіби дағдыларын, оқуға қабілеттілігін, топта жұмыс істеу қабілетін және басқа да бірқатар бейімділіктері мен бейімділіктерін сипаттайды.
Бас аң аулау	(ағылшын тілінен headhunting – headhunting, мұнда head – head және hunting – аңшылық) – бұл мамандық бойынша да, мамандардың кәсіби деңгейі жағынан да негізгі және сирек кадрларды іздеу және іріктеу бағыттарының бірі. Бұл бизнесте табысты екенін дәлелдегендердің арасында тұтынушы профиліндегі фирмалардағы кандидаттарды белсенді іздеу. Headhunter нарықты талдайды және лайықты кандидатты табуға болатын ұйымдардың тізімін жасайды. Әлеуетті үміткерлер шеңбері анықталған кезде, таңдалғандарға одан әрі өсу - жұмыс орнын ауыстыру туралы ұсыныс жасалады. Жұмыс бір жарым айдан алты айға дейін жүргізілуде: үміткерлердің бүкіл әлеуетті нарығы «тарақталуда». Нәтижесінде клиенттің қажеттіліктеріне сәйкес келетін бір немесе екі үміткер қалады.

3-кесте

Персоналды бағалаудың заманауи технологиялары

Басқару технологиясы	Технология сипаттамасы
Бағалау орталығы	Басшы тұжырымдаған критерийлерге сәйкес ұйымдағы персоналды кешенді бағалауға арналған технология. Бұл қатысушылар өздерінің кәсіби құзыреттіліктерін барынша көрсете алатын пікірталас, іскерлік ойындар, жеке тапсырмалар түріндегі арнайы таңдалған тест тапсырмаларының жиынтығы. Дәл солар Бағалау орталығында бағаланады. Әрбір жағдай бірнеше құзыреттерді бағалауға мүмкіндік береді, жұпта немесе топта орындалуы мүмкін. Қызметкерлердің мінез-құлқын арнайы дайындалған сыртқы сарапшылар немесе кадр бөлімінің қызметкерлері бақылайды. Бұл әртүрлі міндеттерді шешуге мүмкіндік беретін әмбебап процедура: Кадрлық резервті қалыптастыру, Кандидатты басшы лауазымға қабылдау туралы шешім қабылдау және оның кәсіпорындағы кәсіби қызметінің табыстылығын болжау; Барлық деңгейдегі басшылардың кәсіби қасиеттері мен басқарушылық әлеуетін бағалау, Бос лауазымға орналасуға конкурс өткізу. Ұжымның қалыптасу деңгейін бағалау және осы құрамдағы жұмыстың табыстылығын болжау, Негізгі мамандарды даярлау және дамыту қажеттілігін анықтау. Технология жақын болашақта ұйымның даму мәселелерін сәтті шешуге қабілетті ең дарынды менеджерлер мен мамандарды жылдам анықтау қажеттілігі туындаған кезде қолданылады.
«360 градус» әдісі	Ол әртүрлі көздерден: жұмыстағы әріптестерден, менеджерлерден, бағыныштылардан, ұйым директорынан және тұтынушылардан (қажет болған жағдайда) ол туралы ақпаратты алу арқылы қызметкер туралы сенімді сипаттамаларды алуға бағытталған. Мұндай кері байланыс қызметкердің кәсіби қызметінің объективті бейнесін алуға, сондай-ақ оның компания қызметіне танылған жеке үлесін өлшеуге көмектеседі. Алынған ақпарат қызметкерлердің имиджін бағалауға, ағымдағы жағдайға уақытында әсер етуге, әртүрлі қызметкерлер арасындағы өзара әрекеттесу нәтижесінде дамитын күрделі түсініксіз жағдайларды талдауға және олардың кәсіби қызметінің маңызды аспектілерін әртүрлі қырынан қарауға мүмкіндік береді. Топтық жұмыс, кәсіпқойлық, ұйымдастырушылық қабілеттер, коммуникативтілік, шешім қабылдау дағдылары, көшбасшылық, бастамашылық, бейімділік сияқты құзыреттер бағаланады. Нәтижелерді тәуелсіз сарапшылар қорытындылайды және өңдейді.
Сертификаттау	Қызметкерлердің еңбек нәтижелерін, жеке және іскерлік қасиеттерін, практикалық дағдылары мен білім деңгейін бағалау технологиясы. Сертификаттауды өткізу тәртібі мен ережелері ұйым басшысымен келісіледі және «Сертификаттау туралы ережеде» бекітіледі. Тұрақты немесе ерекше болуы мүмкін. Аттестаттау комиссиясы барлық алынған мәліметтерді қарайды және қызметкерлерге қатысты одан әрі әрекеттер туралы шешім қабылдайды. Қызметкерлерге дәлелді шешім беріледі.

4-кесте

Персоналды ынталандырудың заманауи технологиялары

Басқару технологиясы	Технология сипаттамасы
Бағалау	Лауазымның белгілі бір орналасуы, яғни кәсіпорын үшін осы лауазымның мәніне сәйкес кәсіпорынның иерархиялық құрылымында олардың бөлінуі. Ұйымда еңбекақыны стандарттау мақсатында белгілі бір негіздер бойынша лауазымдарды топтастыру («салмақ» анықтамасы, жіктеу), персоналды басқару жүйесін құру технологиясы, мұнда «разряд» «салмақ» немесе разрядтардың белгіленген аралығы болып табылады, оның шегінде лауазымдар ұйым үшін баламалы болып саналады және бір төлем диапазоны (тарифі) бар, .
Жанама (тікелей емес) материалдық ынталандыру	Қызметкерге лауазымына, кәсіпқойлығына, өкілеттілігіне байланысты берілетін өтемақы пакеті. Ол қызметкерлерге ақшалай емес сыйақыны анықтаудан тұрады және бөлінеді: Міндетті жәрдемақылар: еңбекке жарамсыздық парақтарын төлеу, жыл сайынғы демалыстарды төлеу, міндетті медициналық сақтандыру, міндетті зейнетақы сақтандыру бойынша аударымдар; Ерікті жеңілдіктер: қызметкерлерге арнайы медициналық көмек, қызметкерлерді оқыту және қосымша білім беру үшін төлем, ұялы байланыс қызметтері үшін өтемақы.

5-кесте

Кадрларды оқыту мен дамытудың заманауи технологиялары

Басқару технологиясы	Технология сипаттамасы
	(ағылшын тілінен коучинг – нұсқау беру, шабыттандыру, арнайы мақсатта жаттықтыру, белгілі бір мәселелерді шешуге дайындау) – жеке тұлғаның әлеуетін дамытуға ықпал ететін, сонымен қатар барынша ашылуын және тиімді жүзеге асырылуын қамтамасыз ететін принциптер мен әдістер жүйесі. осы әлеуеттің. Коучингтің негізгі мақсаты – тәлім алушыға максималды тиімділікке қол жеткізе отырып, проблеманың шешімін өз бетінше іздеуге көмектесу.
команда құру	(ағыл. Team building – команда құру) компанияның жан-жақты дамуын қамтамасыз ететін корпоративтік басқару моделі және персоналды басқарудың ең тиімді құралдарының бірі болып табылады. Команда құру өз қызметінің нәтижелеріне бірлесіп жауап беретін және ұжымдағы еңбек бөлінісін тең дәрежеде жүзеге асыратын әр түрлі мамандықтағы тең құқылы мамандар топтарын құруға бағытталған.
іскерлік ойын	Кәсіби қызметтің пәндік және әлеуметтік мазмұнын қайта құру, қарым-қатынас жүйелерін модельдеу, тәжірибенің осы түріне тән кәсіби қызметтің әртүрлі жағдайлары. Іскерлік ойында қатысушылар бірлескен іс-әрекеттер процесінде үйренеді. Сонымен бірге әркім өзінің рөлі мен қызметіне сәйкес жеке міндетін өзі шешеді. Іскерлік ойындағы қарым-қатынас - бұл зерттелетін нақты іс-әрекет процесінде адамдардың қарым-қатынасына еліктейтін, жаңғыртушы қарым-қатынас. Белсенді оқыту әдісі ретінде іскерлік ойынның оқу мүмкіндіктерінің ерекшеліктері төмендегідей: Оқыту процесі менеджерлер мен мамандардың нақты практикалық іс-әрекетіне барынша жақын. Бұған іскерлік ойындарда нақты әлеуметтік-экономикалық қатынастардың үлгілерін қолдану арқылы қол жеткізіледі. Іскерлік ойындар әдісі практикалық іс-әрекетте алған теориялық білімдерін арттыру үшін арнайы ұйымдастырылған іс-әрекеттен басқа ештеңе емес.
	Оқыту технологиясы келесі функцияларды қалай орындайды: Диагностикалық - кедергілерді анықтау, оларды дамыту немесе түзету; Тәрбиелік – білім, дағды немесе мінез-құлық пен көзқарас формасы болсын, жаңа тәжірибені беру; Топ құру – бірлескен оқуда ұйымшылдықты қалыптастыру, Психотерапевтік – бұл топтық динамиканың, жаттықтырушы әрекетінің және жаттығу жағдайының өзі.

Персоналды босатудың заманауи технологияларын салыстырмалы түрде қарастырған жөн (6-кестені қараңыз).

6-кесте

Персоналды босатудың заманауи технологиялары

Индекс	Персоналды босатудың заманауи технологияларының түрлері
	Лизинг (жалдау)	Аутсорсинг (көзден тыс)	Аутстаффинг (штаттан тыс)	Ауыстыру (орнынан тыс)
Технологияның мәні	Агенттік штатында тіркелген қызметкерді клиентке (тапсырыс берушіге) белгілі бір мерзімге (3 айдан бірнеше жылға дейін) беру. Тапсырыс берушінің осы қызметкермен уақытша еңбек немесе еңбек шартын жасасуы.	Ол үшін негізгі болып табылмайтын бизнес-процестерді ұзақ мерзімді негізде үшінші тарап ұйымына беру.	Жұмыс істеп тұрған қызметкерлерді мемлекеттен шығару. Рекрутингтік агенттік тапсырыс берушіге персоналды таңдамайды, бірақ оның штатында клиенттік компанияның штатын құрастырады.	Қызметкерлерді қысқарту немесе қысқарту қажеттілігі. Жұмыстан шығарылатын компания жұмыстан босатылған қызметкердің кепілдік берілген жұмысқа орналасуы үшін рекрутингтік агенттікке ақша төлейді.
Жұмыс беруші	рекрутинг агенттігі	Сервистік компания	рекрутинг агенттігі	рекрутинг агенттігі
Сыртқы көзге жіберілді	қызметкер	іскерлік функция	қызметкер	қызметкер
Технологияның жағымды жақтары	Қажетті білікті кадрларды қысқа мерзімде алу Жарамсыз қызметкерлерді ауыстыру мүмкіндігі Персоналды есепке алуды жүргізу көлемін қысқарту Құқықтық және салықтық проблемаларды болдырмау	Жабдықтаушы осы бизнес-процеске маманданған компания болғандықтан жұмыс сапасын арттыру	Қызметкерлер санын оның нақты санын өзгертпей реттеу мүмкіндігі Негізгі бизнес-процестерге назар аудару мүмкіндігі	Психологиялық, ақпараттық, консультациялық көмек алу мүмкіндігі Компанияның ішкі және сыртқы имиджін сақтау
Технологияның жағымсыз жақтары	Мұндай қызметкер тарапынан компанияға деген адалдықтың болмауы Уақытша қызметкерлердің жоғары құны	Бизнесті бақылауды жоғалтудан қорқу Үшінші тұлғаларға коммерциялық құпияны беруден қорқу

Кадрлық жұмыстағы заманауи ақпараттық технологиялар деректерді жинау және талдау және бір-бірінен қашықтықта орналасқан адамдардың өзара әрекеттесуі үшін виртуалды кеңсе құру процесінде маңызды көмек болып табылады:

1. Персоналды басқару саласындағы типтік міндеттерді шешу үшін қашықтан қол жеткізу және on-line өзара әрекеттесу – Skype арқылы сұхбат, сауалнамалардың электронды нысандарын толтыру, жеке құжаттардың электрондық көшірмелерін трансляциялау, қашықтықтан оқыту.

2. Кадрлық статистиканы есепке алу және бақылау үшін деректер қорын құру (еңбек тәртібі, кадр динамикасы, кадр сапасы).

3. Бейнеконференциялар мен вебинарлар өткізу.

Осылайша, ұйымның персоналды басқару тиімділігі туралы айтатын болсақ, кадр саласында заманауи технологияларды қолдануды қарастырған жөн. Дәл осы тәсіл басқа ресурстық салаларда - өнімнің немесе қызметтің сипатында, қызметкерлермен және негізгі тұтынушылармен қарым-қатынас құру жолында, жалпы ұйым экономикасында оң өзгерістерге әкеледі. Қарастырылған технологиялардың болашағы зор. Ал ұйым үшін өзекті болып табылатын персоналды басқару технологияларын түсіну персоналды тиімді пайдалану мәселесіне ұтымды қарауға мүмкіндік береді және жоғары бәсекелестік ортада ұйымның серпілісіне әкеледі.

Өткізу саласындағы персоналды басқару технологияларының ерекшеліктері

Персоналды басқару саласында тамаша білімі, тәжірибесі, салауатты амбициясы мен ұмтылысы бар менеджер бір қарағанда елеусіз факторды жіберіп алуы немесе одан да күрделі қателік жіберуі мүмкін, бұл сайып келгенде компанияның күйреуіне әкелуі мүмкін. Бірнеше тарату арналары (көтерме және бөлшек сауда, интернет-дүкен, оқу орталығының қызметтері) бар коммерциялық бизнес саласында өз орнын табуға шешім қабылдаған компанияны ескерсек, біз дағдылар мен білім жиынтығының арқасында табысқа жету туралы айтып отырмыз. сату саласында ғана емес, көшбасшылық және басқару саласында да.

Мұндай компанияның ерекшелігі бизнес-процестер бойынша сауатты шешімдер қабылдауға бағытталған басқару персоналының синергиясы болып табылады, демек, қызметкерлерді оқытудың, ынталандырудың және ынталандырудың оңтайлы әдістерін әзірлеуге бағытталған.

Сату қызметкерлері әрқашан өлшенетін нәтиже алуға бағытталған. Ерекшелік сату саласындағы «тиімді маман» ұғымын нақты түсіну мен белгілеуде жатыр. Ол білім мен дағдылардың болуы, дағдыларды, дағдыларды және негізгі құзыреттерді иеленуі тұрғысынан қандай, осы саладағы қызметтің мәні туралы қаншалықты бейімделгіш және хабардар.

Сатудағы персоналды басқару технологияларына қатысты нақты тармақтарды, айырмашылықтарды және ерекшеліктерді қарастырыңыз.

Іздеу. Белгілі бір бизнес секторында сату мамандарын іздеген дұрыс, ал біз сұлулық индустриясы мен кәсіби косметика туралы айтып отырмыз, мамандандырылған оқу орындарында (шаштараз, косметология), жарнамаларды орналастыру үшін сайттарды пайдаланыңыз. Жақсы әдіс - ішкі көздерді пайдалану - компанияның қажетті қызметкерлерді қалыптастыруы және «өсіруі».

Жұмыс сипаттамасы да маңызды. Сату саласында, әсіресе «әдемі бизнес» деп аталатын жерде шынымен жақсы үміткерлер маңызды. Лауазымға қойылатын талаптарда көрсетілген ақпарат компанияға, бос орынға, қызмет саласына қызығушылық тудыруы керек. Қажетті:

Компанияның кімді тартқысы келетінін нақты түсіну және болашақ қызметкердің портретін жазу,

Өтініш берушілердің әртүрлі санаттары үшін маңызды құндылықтарды көрсету (байланыс, тану, іссапарлар, оқу, лауазым атауы),

Таңдаулы мінез-құлық үлгілерінің сипаттамасы.

Баға. Сату бөлімдеріндегі қызметкерлерді таңдау және бағалау технологияларын енгізген кезде, мүмкіндігінше көп қызметкерлерді тауып, тартудың орнына, жұмысқа кіріспес бұрын мұқият іріктеу және тексеру маңызды болады.

Арнайы және нақты бұл мамандардың жалпы құзіреттіліктері туралы мәліметтер – жеке ерекшеліктері: ұтқырлық, күйзеліске төзімділік, ойлаудың өзгергіштігі, шығармашылық, жауапкершілік, оқу қабілеті, нәтижеге бағдарлану, өз бетінше шешім қабылдау және жауапкершілікті қабылдау және арнайы құзыреттер – негізгі кәсіби дағдылары: таныстыру дағдылары және сату, қарсылықтармен күресу әдістері, бизнес пен нарықтың ерекшеліктерін, маркетинг негіздерін білу. Басқа салалардан ерекшелігі - бұл сату саласындағы осы құзыреттерді бағалау құралдары: сұхбатта ұқыптылық және белсенділік, құзыреттіліктер бойынша сұхбат, ситуацияны модельдеу және ойнау, топтық сұхбат.

Бейімделу. Көпшіл қызметкер оңай және тез бейімделеді, команда ішінде қарым-қатынас жасайды - жақсы сату менеджерінің немесе сатушының белгісі. Мұндай қызметкер тұтынушылармен тез байланыс орната алады, ал қарым-қатынаста қателесу қаупі аз болуы керек. Сондықтан бейімделу кезінде тұтынушыларды тануға, бизнес пен бизнес-процестердің ерекшеліктеріне, тиімділік критерийлеріне, мотивация жүйесіне басты назар аударылады.

Бұл кезеңде тұтынушылармен өзара әрекеттесу стандарттары, жеңілдіктер саясаты, есеп беру жүйесі, компания портфеліндегі тауарлар мен қызметтердің ерекшеліктері, ассортименті, тауарларды жылжыту жүйесі мен әдістері зерттелуде.

Мотивация. Мотивация технологиясы тұрғысынан сату саласындағы ерекше элемент персоналды басқару жүйесінде оның барлық түрлерінің болуы болып табылады:

Материалдық оң (бонустар мен жаңа клиенттерді тартуға арналған шағын тапсырмалар, орташа чекті арттыру);

- материалдық теріс (бонусты шегерім, айыппұлдар жүйесі);

Материалдық емес позитивті (мансаптық өсу, қосымша демалыс және оқу, конкурстарға қатысу, номинациялар, тану);

Материалдық емес теріс (ең қиын жұмыс кестесі және бақылау, ұят тақтасы).

Сатылым секторы үшін маңызды: амбиция, әртістік, даралық және харизма.

Бақылау. Сауда қызметкерлерінің жұмысын бақылау үшін тиімділік көрсеткіштері қолданылады:

сан дық (сату көлемі

Сапалы (корпоративтік құжаттарда тіркелген серіктестіктің ережелері мен ережелерін сақтау; есеп беруді және серіктестік пен бөлімшедегі өзара әрекеттесу тәртібін сақтау; кері байланыс).

Білім беру және дамыту. Сауда қызметкерлерін оқытудың негізгі формасы оқыту болып табылады. Бұл салада белгілі бір нақты жағдайларда әрекет ету дағдылары мен тәжірибе бірінші орында. Іскерлік кейстер жүйелі түрде орындалып, сату әдістері мен тұтынушыларға қызмет көрсету стандарттарының элементтерін, сондай-ақ өнім туралы білім мен өнім артықшылықтарын қамтуы керек. Сатуда ішкі және сыртқы оқыту маңызды, басқа компаниялардың қызметкерлерінен қосымша білім, ой, идеялар мен тәжірибе алмасу және алу мүмкіндігі болған кезде.

Сату менеджерлері мен дүкен сатушылары - әсер етуді және сендіруді білетін, белсенді, креативті адамдар. Көшбасшылық қасиеттері мен әлеуетінің көрінісімен олар тік мансап құруға бағытталған. Мұндай қызметкерлерді дамытуда қызығушылық пен батылдық элементін жоғалтпау, эмоционалдық «шашуды» болдырмау өте маңызды. Тұрақты тапсырмалар, жарыстар, оқу бағдарламалары, тренингтер тиімді нәтижеге әкеледі.

Сатуды қамтитын қызмет көрсету секторында персоналды басқару технологияларын қолдануда кейбір қиындықтар бар екенін атап өткен жөн:

Қызметкерлерді қалай ұстау керек?

Команданы қалай құруға болады?

Персоналды қалай дұрыс және тиімді ынталандыруға болады?

Қалай тиімді оқыту және бағалау керек?

Құзыреттілікті қалай дамытуға және қатысуды, адалдықты қалыптастыруға болады?

Әдетте, сауда ұйымының персоналын басқарудағы негізгі мәселелерге клиенттермен жұмыс істеу тәжірибесінің жоқтығы, сыртқы ортаның өзгеруіне байланысты сатуды жоспарлаудың қиындығы, еңбек нормалары мен нормаларын, еңбек жағдайларын сақтамау, еңбек жағдайлары, сауда-саттықты ұйымдастыру және басқа да мәселелер жатады. әсіресе бөлшек сауда бағытында (ұзақ жұмыс уақыты, еңбек тәртібін бұзу).

Персоналды басқарудың негізгі технологияларына қатысты қиындықтарға мыналар жатады:

Кадрларды іздестіру және іріктеу рәсімдерінде бұқаралық сипаттың жоқтығы, бос лауазымға үміткерлердің әңгімелесуге жауапсыздығы: кешігіп келу, келмеу. Бос орынға үміткерлердің ең аз санынан лайықты кандидаттарды таңдай алмау;

Өтініш беруші тарапынан бірінші кездесуде өзіңіз туралы жалған пікір тудыру, бұл жұмысқа орналасуға, бейімделуге және жарамдылығын түсіндіруге қосымша негізсіз уақыт жоғалтуға әкеледі;

Персоналды басқару қызметінде кадрлардың жетіспеушілігі, демек, бөлім басшыларының шамадан тыс жүктелуі және қол астындағы қызметкерлер арасында оқыту немесе біліктілігін арттыру қажеттілігінің басталуын қадағалау мүмкін еместігі;

Қызметкерлерді жоспарлау, жоғарылату және кадр резервін құру жүйесінің болмауы;

Сату бөлімдерінде тәлімгерлік жүйесінің жоқтығы;

Сауда қызметкерлерін тұрақты түрде тиімді оқыту бағдарламаларының болмауы;

Қызметкерлерді ынталандырудың тиімді әдістерінің болмауы.

Осының барлығы кадрлардың жоғары тұрақсыздығын, үнемі жаңа қызметкерлерді қабылдау қажеттілігін, тәжірибелі кадрларды ұстап қалудың тиімді жолдарын іздестіруді тудырады.

Сонымен, сатумен байланысты бизнес кейбір ерекшеліктерімен сипатталады: қызмет оны сату кезінде жасалады, қызметкерлердің үлкен бөлігі сатып алушымен тікелей қарым-қатынаста болады.

Персоналдың да өзіндік ерекшеліктері бар: тәжірибесіз қызметкерлердің көптігі, ұзақ немесе тұрақты емес жұмыс уақыты, қызметкерлер үнемі назарда болады, бұл мінез-құлық пен сыртқы келбеттің маңыздылығын білдіреді. Үлкен мәселе – қызметкерлердің тәжірибесінің жоқтығы. Осы факторлардың барлығы сату персоналымен жұмыс істеу кезіндегі ерекшеліктерді білдіреді: іздеу және іріктеу үміткерлердің қажетті санын қамтамасыз етуі керек, оқу бағдарламалары неғұрлым қарқынды және қысқа болуы керек, сыртқы келбетке, шығармашылыққа, өсуге және дамуға ұмтылуға назар аудару керек.

Әдебиет

4. Албастова Л.Н. Тиімді басқару технологиясы / Л.Н.Альбастова. – М.: АЛДЫНДА, 2011. – 288 б.

5. Аникин Б.А. Аутсорсинг және аутстаффинг: басқарудың жоғары технологиялары / Б.А. Аникин Б.А., Рудая И.Л. 2-бас., қайта қаралған. және қосымша – М.: 2009. -320 б.

6. Аникин Б.А. Аутсорсинг: тиімділігі жоғары және бәсекеге қабілетті ұйымдарды құру / Б.А. Аникин. М.: Инфра-М, 2003. - 192 б.

7. Архипова Н.И., Седова О.Л. Жеке құрам менеджменті. М.: Ипполитов баспасы, 2010. - 147 б.

8. Базаров Т.Ю. Персоналды басқару: Жоғары мектептерге арналған оқулық / Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремин. - 2-бас., қайта қаралған. және қосымша - М: ЮНИТИ, 2002. -560 б.

9. Басенко В.П. Ұйымдастырушылық мінез-құлық: еңбек қатынастарының заманауи аспектілері / В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А. Романов. М.: 2012. - 384 б.

10. Богатырева О.Н., Бармина Е.Ю., Персоналды басқару жүйесіндегі персонал технологиялары: оқу құралы / SPbGTURP. - Санкт-Петербург, 2013. - 3 б.

11. Бақшт Қ.А. Нөлден бастап максималды нәтижеге дейін сату бөлімін құру. 2-ші басылым. - Петербург: Питер, 2009. - 224 б.

12. Викулина О.В. Басқару психологиясының теориясы мен практикасы. Персонал менеджерінің анықтамалығы / О.В. Викулин. М.: Владос - Баспасөз, 2008. - 220 б.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Басқару: Прок. 5-ші басылым. – М.: 2014 ж. - 576с.

14. Гавренкова В.И. Персоналды басқару: оқу құралы / В.И. Гавренкова, Ю.Г. Гудин, редактор: Заворотная Т.Е. М.: 2012.-271 б.

15. Дайнека А.В. Персоналды басқару / А.В. Дейнека. М.: 2010. - 292 б.

16. Дашков Л.П. Коммерциялық қызметті ұйымдастыру және басқару / Л.П. Дашков, О.В. Памбухчиянц. М.: 2012. - 688 б.

17. Добровинский А.П. Ұйымдағы персоналды басқару / А.П. Добровинский, 2011 ж

18. Егоршин А.П. Персоналды басқару / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 б.

19. Экомасов В.В. HR директорының үлкен кітабы немесе персоналмен жұмыс істеудің әдістері мен әдістері, технологиялары мен процедураларының жиынтығы / В.В. Экомасов, Е.Р. Рудавина. – 670 б.

20. Иванкина Л.И. Персоналды басқару: оқу құралы / Л.И. Иванкина, С.В.Негрул - Томск: ТМУ баспасы, 2009. - 254 б.

21. Игнатьева А.В. Басқару жүйелерін зерттеу / Игнатьева А.В., Максимцов М.М. 2-бас., қайта қаралған. және қосымша – М.: 2012. – 167б. М.: 2000. - 157 б.

22. Кабушкин Н.И. Менеджмент негіздері / Кабушкин Н.И. 11-ші басылым, рев. – М.: Жаңа білім, 2009. – 336 б.

23. Кибанов А.Я. Ұйымның персоналды басқаруы / ред. А.Я.Кибанова-3-бас., толықтыру. және қайта қаралған - M. INFRA-M, 2005 - 96 б.

24. Кибанов А.Я.Еңбек белсенділігін ынталандыру және ынталандыру. М.: 2010. - 524 б.

25. Кибанов А.Я. Ұйымның персоналын басқару: жұмысқа қабылдау, аттестациялау кезінде таңдау және бағалау / Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. 2-бас., қайта қаралған. және қосымша – М.: 2005. – 416 б.

26. Кравченко А.И. Басқару тарихы. Кравченко А.И.. 5-ші басылым. - М .: Академия. Жоба: Трикста, 2005. - 560 б.

27. Кудрявцева Е.И. Жеке құрам менеджменті. Оқу дәптері. / Е.И. Кудрявцева - Санкт-Петербург: Біліктілікті арттырудың салааралық институты, 2008 ж.

28. Лавров А.Ю., Рыбакова О.И. Менеджмент тарихы оқулығы. - Чита: ЧитГУ, 2005 - 264 б.

29. Лялин А.М. Басқару теориясы. Ред. Лялина А.М. Санкт-Петербург: 2009. - 464 б.

30. Макаров В.М. Басқару. Макаров В.М., Попова Г.В. Санкт-Петербург: 2011. - 256 б. оқу құралы

31. Мамина Р.И. Қазіргі іскерлік этикет (философиялық және мәдени талдау) / Ред. М.Н. Росенко. Санкт-Петербург: СПбГЕТУ «ЛЕТИ», 2002 ж.

32. Маслова В.М. Персоналды басқару / В.М. Маслова. 2-бас., қайта қаралған. және қосымша – М.: 2015. – 492 б.

33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Менеджмент негіздері.М .: Дело, 1998.

34. Минко Е.В. Сапа менеджменті / Е.В. Минко, А.Е.Минко. М.: 2013. - 272 б.

35. Мухин, Ю.И. Адамдарды басқару ғылымы. - М .: Дашков және К., 2005.

36. Никитина Н.В. Корпоративтік қаржы: оқу құралы / Н.В. Никитина, В.В. Янов. - 3-ші басылым, өшірілген. – М.: КНОРУС, 2016. – 512 б.

37. Новиков Д.А. Басқару әдістемесі / Д.А. Новиков. М.: 2011. - 128 б.

38. Одегов Ю.Г. Қызметкерлерді ынталандыру. Практикалық тапсырмалар / Ю.Г. Одегов. М.: 2010. - 640 б.

39. Переверзев М.Р. Менеджмент / М.Р. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. 2-ші басылым, толықтыру. және қайта өңделген. – М.: 2008. – 330 б.

40. Пересветов Ю.В. Басқару. Дәріс курсы. Пересветов Ю.В. және т.б.М.: МИИТ, 2010. – 176 б.

Кәсіпорында персоналды басқарудың қандай заманауи технологиялары келесі іргелі факторлардың болуына байланысты: Кәсіпорынның ішкі ұйымының сипаты. Мысалы: меншік нысандары, қызмет стилі, өмір сүру кезеңі. Ұйымның өміріне қандай да бір түрде әсер ететін сыртқы факторлар. Мысалы: әлеуметтік-экономикалық, саяси және мәдени. Тиімді менеджментті құруда персоналды басқару саласында тартылған HR мамандарының кәсібилігі мен құзыреттілігі ерекше маңызды рөл атқарады.

Ұйым жүйесінде персоналды басқарудың белгілі бір технологиясын таңдау басқарудың барлық субъектілерінің қаншалықты кеңінен ұсынылғанына байланысты. Сондай-ақ, олардың кәсіби (басқарушылық) құзыреттілік деңгейінде.

Барлық заманауи персоналды басқару технологиялары шығу тегіне байланысты бірнеше кең таралған түрлерге бөлінеді:

· Дәстүрлі технологиялар кәсіпорынның әрбір құрылымында кеңінен қолданылады, өйткені олар кәсіптік қызметтің нәтижесі болып табылады және заңмен бекітіледі (мысалы, кадрлық есеп).

· Олар үшін салалық технологиялар мамандандырылған саланың немесе қызмет көрсетудің (кадр мәселесіне қатысты) қызметін технологиялық қамтамасыз етуді дамытумен сипатталады.

· Персоналды басқарудың кәсіби заманауи технологияларын консалтингтік агенттіктер арнайы тапсырыспен жасайды. Артықшылығы сол, құру кезінде компанияның ерекшеліктері ескеріледі. Кемшілігі - өнімнің өте жоғары құны және қолдану аясы тар.

· Персоналды басқарудың заманауи инновациялық технологиялары компанияның HR қызметінің көмегімен өзекті мәселелерді шешуге көмектеседі.

Барлық түрлердің ерекшеліктерін біріктіретін соңғы технологияны таңдау көбінесе компанияның ресурстарының жағдайына байланысты болады. Кадрларды іріктеудің және тиімділігін бағалаудың негізгі міндеттерін анықтау таптырмас шарт болып табылады. Сондай-ақ қызметкерлерді ынталандыру мен оқытуды қамтамасыз ету.

Қазіргі заманғы ұйымдарда адам ресурстарын басқару барған сайын маңызды рөл атқарады. Бұл менеджерлер үшін ерекше маңызды. Өйткені, кәсіпорын басшылары жұмыс уақытын ғана емес, қарамағындағылардың уақытын да басқаруы керек. Менеджерлер басымдықтарды белгілеу және өкілеттіктерді беру, қызметкерлерді нәтижеге жетуге ынталандырады. Сондай-ақ қызметкердің өзінің жұмыс уақытын тиімді бөлу қабілеті маңызды. Сонымен қатар, қызметкердің қызметі тек жүктелген міндеттерді орындауды ғана емес, сонымен қатар мәселелерді сәтті шешудің жаңа әдістерін іздеуді, яғни өз ұйымын қамтиды.

Персоналды басқарудың заманауи тұжырымдамалары (шетелдік тәжірибе негізінде)

Сарапшылардың пайымдауынша, персоналды басқарудың қазіргі теориясы мен тәжірибесінің негізінде төрт ұғым жатыр:

· Еңбек ресурстарын пайдаланудың экономикалық концепциясы.

· Персоналды басқарудың ұйымдық-әкімшілік тұжырымдамасы.

· Адам ресурстарын басқарудың ұйымдық-әлеуметтік тұжырымдамасы.

· Гуманистік басқару тұжырымдамасы.

туралы айтсақ еңбек ресурстарын пайдалану түсінігі, онда оның мақсаты қызметкерлердің еңбек әлеуетін барынша пайдалану болып табылады. Тұжырымдама Ф.Тейлордың ғылыми басқару теориясына негізделген. Басқару моделі экономикалық («адам – жалақы ведомосіндегі жолдардың бірі»). Адамның рөлі өндіріс факторына дейін төмендейді. Адамның орны еңбек процесінің элементі болып табылады. Қызметкердің «сапалық» сипаттамаларына қойылатын талаптар техникалық дайындықтың, еңбекқорлықтың, тәртіптің болуы, жеке мүдделерді ортақ іс мүдделеріне бағындыруға дайын болу болып табылады. Басқарудың типтік стилі – авторитарлық.

Мақсат персоналды басқарудың ұйымдық-әкімшілік концепциясы- адамның еңбек және жеке потенциалын пайдалану. Тұжырымдама А.Файольдің бюрократиялық ұйым теориясының дамуына негізделген.

Тұжырымдаманың басқару моделі, ұйымдық-әкімшілік «адам – штаттық кестедегі лауазымдардың бірі». Басқару жүйесіндегі адамға ұйым ресурсының рөлі тағайындалады. Басқару жүйесіндегі адамның орны формальды ұйымдық құрылымның элементі болып табылады. Қызметкердің «сапалық» сипаттамаларына қойылатын талаптар - кәсіби біліктілік және жеке қасиеттер, атқаратын лауазымына сәйкес келуі керек.

Мақсат адам ресурстарын басқарудың ұйымдық-әлеуметтік тұжырымдамасы– оңтайлы жағдай жасау арқылы қызметкердің әлеуетін барынша пайдалану. Тұжырымдама Элтон Мэйоның «адамдық қатынастар» теориясына және ұйымның постбюрократиялық теориясына негізделген. Ұйымдастыру-әлеуметтік басқару моделі – мұнда «қызметкер жаңартылмайтын ұйымдық ресурс, әлеуметтік ұйымның элементі». Басқару жүйесіндегі адамның рөлі ұйымның ресурсы болып табылады. Басқару жүйесіндегі адамның орны әлеуметтік ұйымның элементі болып табылады. «Қызметкердің қасиеттеріне» қойылатын талаптар лауазымға сәйкес кәсіби біліктілік пен жеке қасиеттердің болуы, сондай-ақ ұйымның психологиялық климатына, корпоративтік мәдениетіне толық сәйкестік болып табылады.

Мақсат гуманистік басқару тұжырымдамасы– адамның өзін-өзі жүзеге асыруына жағдай жасау. Тұжырымдама жапондық менеджмент философиясына негізделген. Басқару моделі гуманистік: «адам ұйым үшін емес, ұйым адам үшін». Басқару жүйесіндегі адамға ұйымның негізгі субъектісі рөлі тағайындалады. Басқару жүйесінде адам ұйымдық жүйенің мүшесі болып табылады. «Сапалық» сипаттамаларға сәйкес қызметкерге ешқандай талаптар қойылмайды, ал ұйым ішіндегі қарым-қатынас жағдайы қызметкерлердің қалауы мен қабілетіне байланысты.

19. Мемлекеттік басқару: түсінігі, мазмұны, мақсаты мен міндеттері

«ГУ» ұғымы ғылыми білім саласы мен әлеуметтік типті сипаттайды. upr-I - мемлекет мәселелерін шешуге байланысты практикалық қызметтің көлемі. ұйымдар мен қоғамдарды реттеу. өмір. Мемлекеттің бұл ұйымдастырушы және реттеуші ықпалын екі құрамдас бөлікке бөлуге болады – саяси және әкімшілік. Бірінші саяси көтеріліс аясында не, неліктен және неліктен сұрақтар шешіледі? Екіншісі, қалай және ненің көмегімен сұрақтарды шеше отырып, ГУ-дің нақтырақ көрінісі. Осы тұрғыдан оны кейбір авторлар әкімшілік-мемлекеттік басқару деп атайды.

GI ұйымының үш құрылымдық деңгейі. Жоғары – институционалдық – шекаралық м/ж саяси. және ханым бақылау-жеу. Ол жалпы саясатты және оны жүзеге асырудың негізгі міндеттерін анықтайды. Орташа – әкімшілік деңгей – функционалдық жоғарылау (әкімшілік) көлемі. Онда қызметтің кез келген бағыты талданады және әртүрлі ұйымдастырушылық-басқару құрамдастарына – жоспарлау, ұйымдастыру, жетекшілік, бақылау және т.б. Үшіншіде – технологиялық (төменгі) – жалпы қоғам және жекелеген азаматтар немесе олардың ұйымдары пайдаланатын нақты өнімге (нәтижеге) айналатын GI қызметтеріне әлеуметтік қажеттіліктерді тікелей қанағаттандыру.

GU жүйесінің жұмыс істеуінің жаһандық мақсаты оңтайлы қамтамасыз ету болып табылады. бүкіл аумақтағы азаматтардың өмір сүру сапасы. мемлекет-ва. Жоғары мақсаттар басқарудың мәнін анықтайды. шешімдер: іс-әрекеттерді таңдау, мысықтың көмегімен. мақсаттарға қол жеткізу керек.

Шығындарды азайта отырып, өндірістің тиімділігін арттыру; мұқтаж азаматтарға қызмет көрсетуде мақсаттылықты арттыру;

Лицензиялау, аттестаттау, мемлекеттiк қоса алғанда, меншiктiң барлық түрлерi мен түрлерiндегi мекемелердiң қызметiнiң сапасын бағалау мен бақылаудың мемлекеттiк-қоғамдық жүйесiн құру. және қоғамдар. аккредиттеу; біртұтас әлеуметтік құқықтарды қамтамасыз ету. және ақпарат кеңістік, заңдар мен басқа да нормативтік құқықтық актілер жүйесін құру. құқықтары. әрекет, мысық. жемді органикалық түрде біріктіреді. Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің заңнамасы мен заңнамасы;

Ресей Федерациясы мен оның субъектілері, сондай-ақ жергілікті билік органдары арасындағы өкілеттіктерді неғұрлым нақты бөлу. келісімдер негізінде салада өзін-өзі басқару; басқару мен қаржыландырудың бағдарламалық-мақсатты механизмін әзірлеу; бақылаудың аралас жеке-мемлекеттік қаржы жүйесін ынталандыру;

Мекемелер мен ұйымдардың даму стратегиясын, іске асырылып жатқан бағдарламалар мен қызметтердің мазмұнын, қаржылық және шаруашылықты таңдаудағы дербестігі. әрекеттер.

Қазіргі заманғы Еліміздегі ГУ ғылымы қалыптасу кезеңін бастан өткеруде. Осыған байланысты бірқатар мәселелер; олардың ең айқыны - GI теориясының дамымауы және нақты зерттеулердің толықтай дерлік болмауы. Теорияға келетін болсақ, мұнда заңды догмалар үстемдік етуді жалғастыруда, мезгіл-мезгіл мемлекетке қолданылатын, кәсіпорынды басқару ғылымы ретінде менеджментке негізделген басқарудың жалпы теориясын құру әрекеттерімен араласады. Нақты зерттеулерге, бір жағынан, ғылыми зерттеулер саласындағы ұйымдастырудың жоқтығы кедергі келтіреді. зерттеу. Екінші жағынан, Росс. Әкімшілік жүйе, оның ішінде зерттеушілер үшін де жеткілікті түрде жабық күйінде қалып отыр. Осы уақытта GI 90% «импортталған ғылым» болып қала береді