Жеке кәсіпкер үшін HR жазбалары ірі компанияға қарағанда маңызды емес. Неліктен? Жауап қарапайым: жеке кәсіпкер өз қызметкерлерінің жалақысының есебін жүргізуі керек және. Бұл ретте оның штатта қанша қызметкері бар екені маңызды емес.

Бұл мәселені қарастырған кезде екі түрлі жұмыс берушінің: жеке тұлға мен жеке кәсіпкердің арасындағы айырмашылыққа тоқталған жөн. Біріншісіне жеке қызмет көрсету мақсатында қызметкерлерді жалдайтын тұлғалар жатады – олар кадрлық есеп жүргізбейді.

Жұмыс беруші ретінде әрекет ететін жеке кәсіпкерлер пайда әкелетін қызметті жүзеге асыру үшін қызметкерлерді жалдайды - олар кадрлар есебін жүргізуге міндетті.

Кадрларды есепке алу үшін ол жұмыс беруші ретінде әрекет еткенде ғана міндетті болып табылады, яғни оның кем дегенде бір қызметкері бар.

Болашақ қызметкерді жеке кәсіпкердің штатына қабылдау еңбек шартына қол қою арқылы ресімделуі тиіс. Бұл фактіні орындалды деп санауға болатын кезде, жеке кәсіпкерлер үшін кадрларды есепке алу міндетті болады. Ол қолданыстағы заңдардың ережелерін сақтауы керек.

Кадрларды есепке алуды орынсыз ұйымдастыру жеке кәсіпкерлерді қылмыстық жауапкершілікке, оның ішінде қылмыстық жауапкершілікке тартумен қорқытады.

Тексеру кезінде еңбек инспекциясы органдары қызметкерлерге қажетті құжаттарды ұсынуды талап етуге құқылы, ал дара кәсіпкер оларды беруге міндетті.

Ішкі нормативтік құжаттар. Оларға еңбек ережелері, ұжымдық шарттар (қолданылатын кезде) және жеке ақпаратты қорғау және еңбекті қорғауға қатысты қажетті нұсқаулар жатады. Олардың болуы Еңбек кодексімен реттеледі.

Бұл топқа сондай-ақ кәсіпкерлік қызметтің ерекшелігіне байланысты талап етілетін жеке кәсіпкерлердің еңбекақысы және басқа да кадрлық құжаттары туралы нормалар кіреді.

Лауазымдық нұсқаулықтардың болуы маңызды емес: оларды дайындау сотта мүмкін болатын даулы жағдайларды жою үшін қажет.

Мысалы, қанағаттанарлықсыз тестілеу нәтижелеріне байланысты қызметкерді жұмыстан шығару заңсыз деп танылуы мүмкін, өйткені лауазымдық нұсқаулық болмаған және қызметкерді аттестациялау мүмкін емес.

Ұйымдастырушылық құжаттар.Кадрлық құжаттардың бұл түріне әртүрлі бухгалтерлік журналдар жатады. Олар еңбек шарттарын, қызметкерлердің іссапарларын, бұйрықтарын тіркейді.

Ұйымдастырушылық құжаттар да қарастырылады:

• еңбек жазбалары жүргізілетін кітап;
• есеп карточкасы;
• қызметкерлердің демалысқа шығу кестесі;
• Штаттық кесте.

Кадрларды есепке алу үшін қажетті құжаттар. Оларға тікелей шарттар мен еңбек кітапшалары, персоналды қалыптастыруға әсер ететін шығарылған бұйрықтар, қызметкерлердің билеттері, жол жүру куәліктері және осыған ұқсас сипаттағы басқа да құжаттар, сондай-ақ қажет болған жағдайда өтініштер мен түсіндірме жазбалар жатады.

Кадрларды есепке алуды ұйымдастыру басқа да құжаттарды талап етуі мүмкін. Мысалы, қажет болған жағдайда, осы тармақ шартта көрсетілген жағдайда, коммерциялық құпия туралы ереже жасалуы мүмкін.

Егер жеке кәсіпкердің жұмысы ауысымдық жұмыс болса, онда ауысым кестесі жасалып, бекітілуі керек. Егер қызметкер, мысалы, қаржылық жауапкершілікті көздейтін лауазымға өтініш берсе, онда онымен тиісті келісім жасалады.

Жаңа қызметкерді тіркеген кезде жеке кәсіпкер еңбек заңнамасына сәйкес жұмысқа қабылдау туралы бұйрық шығаруға және еңбек кітапшасына жазба енгізуге міндетті.

Еңбек кітапшасы белгіленген ережелерге сәйкес дайындалады. Жалданған қызметкердің қолында болуы мүмкін, егер ол бірінші рет жұмысқа қабылданса. Жеке кәсіпкер, егер ол жоқ болса, еңбек кітапшасын жасап, жұмысқа қабылдау туралы тиісті жазба енгізуі қажет.

Жеке кәсіпкерлер үшін кадрлық есепке алуды жүргізу, атап айтқанда, еңбек кітапшаларын жүргізу міндеті Ресей Федерациясының Еңбек кодексіне салыстырмалы түрде жақында енгізілген өзгерістермен туындады. Осы уақытқа дейін жеке кәсіпкерлерде жұмыс істейтін қызметкерлердің құқықтары біршама бұзылған.

Енді жұмысшылардың еңбек кітапшасы осы кезеңдегі еңбек қызметін растайтын құжатқа айналды.

Жеке кәсіпкер жұмыс беруші ретінде еңбек кітапшаларын жүргізуге, оларды сақтауды және есепке алуды ұйымдастыруға жауапты болып саналады. Жаңа еңбек кітапшасын жеке кәсіпкер қызметкердің жазбаша өтініші негізінде жасайды, онда ол еңбек кітапшасының болмауы себебін көрсетеді.

Жеке кәсіпкерлер үшін аутсорсингтік кадрлық есеп

Жеке кәсіпкерлер көбінесе үшінші тарап ұйымдарына көмек көрсетеді. Бұл бірнеше себептерге байланысты болады:

• HR жұмысын орындайтын толық күнді қызметкерді ұстау қаржылық шығындар тұрғысынан тиімсіз;
• егер штаттық қызметкер болса, онда ол көбінесе қосымша ақы алу үшін бірнеше функцияларды біріктіретін қабілетсіз адам. Бұл әдетте кадрлық есеп пен еңбек заңнамасын бұзуға, соның салдарынан әкімшілік айыппұлдарға әкеп соғады.

Мұндай қызметкер өз функцияларының бір бөлігін ғана орындай алады, ол заңнамадағы өзгерістерді және жаңа талаптардың пайда болуын қадағаламайды. Іс жүзінде мұндай кадрлық есеп жүргізу бизнестің жалпы жұмысына кері әсер етуі мүмкін.

Аутсорсингтік компанияны тарту жеке кәсіпкерге өз шығындарын оңтайландыруға және кәсіби көмек алуға мүмкіндік береді.

Бұл жағдайда персонал есебін жүргізу заңның сақталуына кепілдік береді, өйткені аутсорсингтік қызметтерді көрсету шарты мердігердің жұмысты тиісінше орындамағаны үшін қаржылық жауапкершілігінің болуын болжайды.

Жеке кәсіпкерлер үшін кадрларды есепке алуміндетті болып табылады. Еңбек заңнамасының талаптарын орындамау жеке кәсіпкерге әкімшілік жаза қолдануға әкеп соғады.

Қазіргі жағдайда жеке кәсіпкерлер кәсіби кадрлық маманды жалдауға немесе аутсорсингтік компанияның қызметіне жүгінуге мәжбүр.

Кадрларды іріктеу және іріктеу жүйесін, оны бейімдеу және ынталандыру жүйесін талдау. Персоналды оқыту және дамыту жүйесін талдау. Самурай кафелер желісі мысалында басқару құрылымын талдау. Желінің қысқа мерзімді міндеттемелерінің құрылымы мен динамикасын талдау.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

КІРІСПЕ

1. ИП ИЛЬИН А.Ю.ПЕРСОНДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІН ТАЛДАУ. «САМҰРАЙ»

1.2 Самурайлар құрамын талдау

1.3 Кадрларды іріктеу және іріктеу жүйесін талдау

1.4 Персоналды бейімдеу жүйесін талдау

1.5 Персоналды ынталандыру жүйесін талдау

1.6 Оқыту жүйесін және персоналды дамытуды талдау

1-тарау бойынша қорытынды

2. ИП ИЛИН А.Ю. КАФЕ ҚЫЗМЕТІН БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІН ЖЕТІЛДІРУ БОЙЫНША ШАРАЛАРДЫ ӘЗІРЛЕУ. «САМҰРАЙ»

2.1 Жұмысқа қабылдау және іріктеу процесін жетілдіру

2.2 Персоналды бейімдеу процесін жетілдіру

2.3 Ұсынылған шаралардың экономикалық тиімділігін есептеу

ҚОРЫТЫНДЫ

БИБЛИОГРАФИЯ

ҚОЛДАНБАЛАР

КІРІСПЕ

Зерттеудің өзектілігі. Персоналды басқару – бұл жұмысшылардың еңбек жағдайын ұйымдастыру мен жағдайына, олардың еңбек жағдайына, кәсіпорын мүддесі үшін жұмысшылардың еңбек әлеуетін барынша пайдалануды қамтамасыз ететін дағдыларды қалыптастыруға басқарушылық әсер етудің әртүрлі әдістерінің жиынтығы.

Персоналды басқару – ұйымның мақсаттары мен қызметкерлердің мүмкіндіктері арасындағы сәйкестікті орнатуға бағытталған ұйымның адам құрамдас бөлігіне мақсатты әсер ету. Персоналды басқару адамның ұйымдағы орны туралы жалпыланған идеяға негізделген.

Зерттеу нысаны – И.П.Ильин А.Ю. «Самурай».

Зерттеу пәні И.П.Ильин А.Ю.«Самурай» персоналды басқару жүйесі болып табылады.

Зерттеудің мақсаты жеке кәсіпкер Ильин А.Ю.да персоналды басқару жүйесін жетілдіруге бағытталған шараларды әзірлеу болып табылады. «Самурай».

Зерттеу мақсаттары:

Зерттелетін кәсіпорынға қысқаша сипаттама беріңіз;

Персонал туралы мәліметтерді талдау;

Персоналды басқарудың қолданыстағы жүйесіне талдау жүргізу;

Персоналды басқарудың қолданыстағы жүйесін жетілдіру бойынша шараларды әзірлеу;

Ұсынылған шаралардың экономикалық тиімділігін есептеңіз.

Зерттеу әдістері: құрылымдық бақылау әдісі, ұйымішілік құжаттаманы талдау, құрылымдық сұхбат, сарапшылық талдау, корпоративтік ақпаратты зерттеу, сауалнама, С.Ричи және П.Мартин әдісімен сауалнама, бенчмаркинг.

Жобаның теориялық негізі ретінде ресейлік және шетелдік авторлардың еңбектері алынды: Абросимов, И.Д. «Менеджмент басқару жүйесі ретінде», Ансофф, И. «Стратегиялық менеджмент», Билая, Л.А. «Теңдестірілген көрсеткіштер жүйесін қолдану арқылы қызметкерлерді ынталандыру», Бойдаченко, П.Г. «Адам ресурстарын басқару қызметі», Веснин, В.Р. «Менеджмент барлығына», Веснин, В.Р. «Персоналды басқару», Волобуев, М.И. «Персоналды таңдау және бағалау», Галкина, Е. «Ұйымға кіріспе», Десслер, Г. «Персоналды басқару», Евневич, М. «Персоналды оқыту: кәсіпорында немесе оның сыртында», Кабаченко, Т.С. «Менеджмент психологиясы», Макарова, И.К. «Персоналды басқару: оқу құралы», Мескон, М., Альберт, М., Хедури, Ф. - «Менеджмент негіздері», Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. «Сапа менеджменті: персоналдың еңбек белсенділігін ынталандыру» жүйесі, Нечепуренко, Ю.С. «Ресей еңбек ұйымдарында кадрлардың кәсіби құзыреттілігін дамытуды басқару / Ю.С. Нечепуренко», Попов, Р.Н. «Адам ресурстарын басқару», Порудеева, В. «Қалай компанияның маңызды бөлігі болуға болады?», Пугачев, В.П. «Персоналды басқару», Резник, С.Д. «Менеджерлер 21 ғасыр табалдырығында», мерзімді басылымдар мен интернет материалдары.

Дипломдық жобаның жаңалығы жеке кәсіпкер А.Ю.Ильиндегі персоналды басқару жүйесінің бұрын диагностикаланбағанында. «Самурай»

Дипломдық жобаның практикалық маңыздылығы: И.П.Ильин А.Ю. кадрларын іріктеу, іріктеу және бейімдеу процесін жетілдіру бойынша шараларды әзірлеуде жатыр. «Самурай».

1. ИП ИЛЬИН А.Ю.ПЕРСОНДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІН ТАЛДАУ. «САМҰРАЙ»

1.1 «Самурайдың» ұйымдық-экономикалық сипаттамасы

Зерттеу нысаны – «Самурай» кафелер желісі. 2015 жылғы 1 сәуірдегі жағдай бойынша «Самурай» кафелер желісі Нижний Новгородтағы он алты дәмханамен және Нижний Новгород облысы мен Ресейдегі жеті қаламен ұсынылған (Қосымша А). «Самурай» кафелер желісі Дзержинск, Бор, Выкса, Саранск, Самара, Пенза қалаларында бар.

Самурай кафелер желісі негізінен жапон тағамдарын дайындауға және жеткізуге маманданған, 2014 жылдан бастап кафелер желісі еуропалық тағамдар мен пицца жеткізу мәзірін белсенді түрде енгізуде.

Самурай кафелер желісін басқарудың ұйымдық құрылымы сызықты және үш деңгейлі жүйені білдіреді. Суретте. 1.1-суретте «Самурай» кафелер желісін басқарудың ұйымдық құрылымы көрсетілген.

http://www.allbest.ru/ сайтында жарияланған.

Күріш. 1.1. Самурай кафелер желісін басқару құрылымы

Менеджер кәсіпорынның барлық жұмысын ұйымдастырады және оның жағдайы мен қызметіне жауап береді. Әрбір бөлімшеде өз бөлімшесінің жұмысын ұйымдастыратын жауапты басшы бар.

Келесі кезекте кәсіпорынның қаржылық жағдайын сипаттаймыз ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ», «Самурай» желісіндегі әр дәмхананың ұйымдық-құқықтық нысаны және өзіндік есеп беруі әртүрлі болғандықтан, біз кафелердің бірінің қаржылық жағдайын талдаймыз. Кәсіпорынның қаржылық жағдайы капиталдың айналым процесіндегі жағдайын және шаруашылық жүргізуші субъектінің белгіленген уақытта өз қызметін қаржыландыру мүмкіндігін көрсететін көрсеткіштер жүйесімен сипатталады.

Кәсіпорын деңгейіндегі қаржылық менеджменттің маңызды міндеттеріне мыналар жатады: төлем қабілеттілігінің нақты деңгейін бағалау, активтерді басқару деңгейін бағалау, қаржыландырудың сыртқы көздеріне тәуелділік дәрежесін бағалау, сонымен қатар бизнес деңгейінің өзгеруін сипаттайтын көрсеткіштерді есептеу. белсенділігі, экономикалық және қаржылық рентабельділігі. Жеке кәсіпкер Ильин А.Ю.-ның қаржылық жағдайын талдап көрейік. «САМУРАЙ», 2014 жылғы бухгалтерлік баланс пен кірістер мен шығыстар туралы есепті пайдалана отырып.

2013-2014 жылдардағы баланс және пайда мен залал туралы есеп деректеріне сүйене отырып, біз ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ».

Келесі кезекте кәсіпорынның қаржылық жағдайын сипаттаймыз ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ». Кәсіпорынның қаржылық жағдайы капиталдың айналым процесіндегі жағдайын және шаруашылық жүргізуші субъектінің белгіленген уақытта өз қызметін қаржыландыру мүмкіндігін көрсететін көрсеткіштер жүйесімен сипатталады.

Ең толық сурет пен бастапқы талдау үшін біз негізгі көрсеткіштердің үлесі мен өсу қарқынын есептеп, бұл есептеулерді 1-кестеде береміз.

1-кесте.

Меншікті салмақ және өсу қарқынының көрсеткіштері

Индекс		үлес салмағы, %		үлес салмағы, %	ауытқу, мың рубль	өсу қарқыны, %
негізгі қорлар
негізгі құралдар
басқа ұзақ мерзімді активтер
ағымдағы активтер
дебиторлық қарыз
ақша қаражаттары мен олардың баламалары
басқа қаржылық инвестициялар
жарғылық капитал
бөлінбеген пайда
ұзақ мерзімді міндеттер
Қысқа мерзімді міндеттемелер
несиелер мен несиелер
кредиторлық қарыз

Бастапқыда кәсіпорынның қаржылық жағдайының дәрежесін анықтау үшін біз талдап отырған кезеңдегі кірістің өсу қарқыны мен пайданың өсу қарқынын да есептейміз (Trvr = 62,74%, TrPP = 0%). Табыс пен пайданың өсу қарқыны туралы алынған мәліметтерді активтердің өсу қарқынымен салыстыра отырып, оны келесі түрде жазуға болады:

193,8% > 62,74% > 0%, яғни

Tra > Trv > TrChP (1.1)

Біз алған теңсіздік кәсіпорынның бүкіл талданған кезең ішінде тұрақсыз қаржылық жағдайы болғанын көрсетеді. Бұл теңсіздік мүліктің тиімсіз пайдаланылуын көрсетеді. Пайда өсу қарқыны кірістердің өсу қарқынына сәйкес келмейді, бұл шығындар мен басқа төлемдердің жылдам қарқынмен өсіп жатқанын көрсетеді. Бұл табыстылықтың төмендеуін, яғни кәсіпорын ресурстарын пайдалану қарқындылығының төмендеуін көрсетеді. Кәсіпорында шынымен тұрақсыз жағдай бар екеніне көз жеткізу үшін біз баланстың активтері мен пассивтерін талдаймыз, сонымен қатар коэффициенттік талдау жүргіземіз.

Активтердің динамикасы мен құрылымын талдай отырып, қозғалыссыздандырылған активтердің үлесі азайғанын, сондықтан айналымдағы активтердің ұлғаюы байқалғанын атап өтуге болады. Жоғарыда біз мобильді активтердің өсуін атап өттік.

Баланстың негізгі активтерінің баптарын талдауды жалғастыра отырып, 2014 жылы ақша қаражаттары мен олардың баламаларының төмендеуін атап өтеміз, бұл қаржылық тұрақтылық пен төлем қабілеттілігінің төмендеуін көрсетеді. Дебиторлық берешектің динамикасын талдау арқылы да осындай қорытынды жасауға болады.

Баланс активтерінің құрылымы мен динамикасын талдай отырып, біз баланс активтерінің жеке баптарының дамуының негізгі тенденцияларын анықтадық. Баланстың пассивтерін талдауға көшейік.

Алдымен, меншікті және қарыз капиталының өсу қарқынының үлесін салыстырайық. Қарыз капиталының үлесі меншікті капитал үлесінен асып түседі, дегенмен меншікті капитал жылдан жылға оң өсу тенденциясына ие. Бұл кәсіпорынның сенімділігі мен инвестициялық тартымдылығының артқанын көрсетеді. Меншікті және қарыз капиталының өсу қарқынын талдай отырып, келесі мәліметтерді аламыз. Trsk = 231,32%, ал Trzk = 187,53%. Бірдей дерлік өсу қарқыны ұйымның тұрақсыз жағдайын көрсетеді. Меншікті капиталдың мөлшері кәсіпорынның қызметін қаржыландыруға жеткіліксіз болуы мүмкін. Дегенмен, бұл кәсіпорынның қаржыландыруда күрделі проблемалары бар дегенді білдірмейді, өйткені сауда кәсіпорны меншікті капиталдан қарыз капиталының айтарлықтай басым болуымен сипатталады.

Қысқа мерзімді міндеттемелердің құрылымы мен динамикасын талдай отырып, несиелер мен қарыздардың қысқаруы байқалғанын, бірақ кредиторлық берешектің өскенін байқаймыз.

Біз қызметкерлер алдындағы, сондай-ақ фискалдық жүйе алдындағы қарызды азайтудың оң динамикасын атап өтеміз. Дегенмен, жеткізушілер мен мердігерлерге кредиторлық берешектің өзгеру динамикасы оңды емес.

персоналды басқару мотивациясының міндеттемесі

2-кесте.

Кәсіпорынның коммерциялық қызметінің тиімділігін бағалау И.П.Ильин А.Ю. 2013 - 2014 жылдарға арналған динамикадағы «САМУРАЙ».

	Көрсеткіштер			Өзгерту	Өзгеріс жылдамдығы, %
	Тауарларды, өнімді, жұмыстарды, қызметтерді сатудан түскен кіріс, мың рубль.
	Сатылған тауарлардың, өнімдердің, жұмыстардың, қызметтердің құны, мың рубль.
	Жалпы пайда
	Коммерциялық және басқарушылық шығындар, мың рубль
	Сатудан түскен пайда, мың рубль.
	Сатудан түскен табыс, %
	Таза пайда, мың рубль.

Жеке кәсіпкерлердің коммерциялық қызметінің тиімділігін бағалау Ильин А.Ю. 2013-2014 жылдарға арналған «САМУРАЙ» келесі қорытынды жасауға мүмкіндік береді: 2013 жылмен салыстырғанда 2014 жылы ұйымның кірісі 37,6% немесе 19 453 мың рубльге азайды, сонымен бірге өндіріс шығындары 37,1%, сондай-ақ коммерциялық шығындар азайды. 2,4%-ға, 2014 жылдың қорытындысы бойынша сатудан түскен пайда 103,1%-ға төмендеді, ұйым шығынмен жұмыс істеді, сәйкесінше сатудың рентабельділігі 104,9%-ға, таза пайда 130%-ға төмендеді.

Кәсіпорынның төлем қабілеттілігін анықтау үшін біз оның арақатынасына талдау жасаймыз.

Кәсіпорынның төлем қабілеттілігі мен қаржылық тұрақтылығын талдау келесі көрсеткіштерді есептеу негізінде жүзеге асырылады:

· өтімділік;

қарызды өтеу;

· капитал құрылымы;

· ақша қаражаттарын кәсіпорынның активтеріне орналастыру.

Қысқа мерзімді өтімділік келесіге бөлінеді:

§ абсолютті өтімділік, ол қысқа мерзімді қарыздың қандай бөлігін ең өтімді активтермен жабуға болатындығын көрсетеді (ақшалай қаражат шоты (ҚҚ) және қысқа мерзімді қаржылық инвестициялар (ҚҚҚ));

ҚҚ – қысқа мерзімді несиелер мен қарыздар;

KZ – кредиторлық берешек;

Zd – дивидендтер бойынша қарыз;

Копр - басқа қысқа мерзімді міндеттемелер.

§ критикалық өтімділік компанияның қысқа мерзімді қарызының қандай бөлігін ақша қаражаттарымен, қысқа мерзімді қаржылық инвестициялармен және дебиторлық берешекпен (РА) жабуға болатынын көрсетеді;

§ ағымдағы өтімділік – айналым активтерінің қысқа мерзімді міндеттемелерден асып түсу дәрежесі, Z – компанияның резервтері;

2) ФСФО-ның 2001 жылғы 23 қаңтардағы бұйрығына сәйкес. № 16 «Ұйымның қаржылық жағдайын талдаудың әдістемелік нұсқаулығын» бекіту туралы ...ң қарызды өтеу дәрежесі бірнеше түрлерге бөлінеді және олар келесідей айқындалады:

1. ағымдағы міндеттемелер бойынша төлем қабілеттілігінің дәрежесі;

КО – қысқа мерзімді міндеттемелер;

VRmes - орташа айлық табыс.

2. төлем қабілеттілігінің жалпы дәрежесі ұйымның төлем қабілеттілігінің жалпы жағдайын, тартылған қаражат көлемін және ұйымның кредиторлар алдындағы берешегін ықтимал өтеу мерзімдерін сипаттайды;

3. қарыздар мен қарыздар бойынша қарыздық қатынас (СК);

«Дәрменсіздік (банкрот) туралы» Федералдық заңға сәйкес, міндеттемелерді өтеу мерзімі оларды қамтамасыз ету туралы шарт жасалған күннен бастап 3 айдан аспауы керек.

3) Капитал құрылымының көрсеткіштеріне мыналар жатады:

§ автономия коэффициенті (қаржылық тәуелсіздік) – капитал құнының ұйымның айналымнан тыс және айналым активтері түріндегі қаражатының сомасына қатынасы:

Ол ұйымның меншікті капиталымен жабылатын активтерінің үлесін анықтайды (өзінің қалыптасу көздерімен қамтамасыз етілген). Қалған үлес қарыз қаражаты есебінен жабылады. Бұл көрсеткіш неғұрлым жоғары болса, ұйымның қаржылық жағдайы соғұрлым тұрақты болады.

§ меншікті капитал мен тартылған қаражаттың арақатынасы (қаржылық қызмет):

Ол кәсіпорынның активтеріне салынған меншікті капиталдың рубльіне шаққандағы қарыз қаражатының сомасын көрсетеді.

4) Кәсіпорын активтеріндегі қаражатты орналастыру көрсеткіштеріне мыналар жатады:

· айналым активтерін меншікті қаражатпен қамтамасыз ету коэффициенті:

маневрлік коэффициенті:

Бұл екі көрсеткіш меншікті айналым қаражатын активтер құнымен салыстыруға негізделген, сондықтан бұл саладағы көрсеткіштерді қамту коэффициенттері деп те атайды.

Біз алынған деректерді біріктіреміз және оны кесте түрінде береміз, мұнда біз осы көрсеткіштердің стандартты мәндерін де көрсетеміз:

3-кесте.

Жиынтық кесте

Индекс				Ауытқу
Абсолютті өтімділік
Критикалық өтімділік
Ағымдағы өтімділік
ағымдағы міндеттемелер бойынша төлем қабілеттілігі
Жалпы төлем қабілеттілігі
CC бойынша қарыз
автономия коэффициенті
SOS және ZK арасындағы қатынас коэффициенті
OA SOS қауіпсіздік коэффициенті
маневрлік коэффициент

Жиынтық кестені талдай отырып, төлем қабілеттілігі көрсеткішінен басқа бірде-бір көрсеткіш стандартты мәндерге сәйкес келмейтінін атап өтеміз. Дегенмен, төлем қабілеттілік көрсеткіштері теріс динамика көрсетіп, сыни мәнге жақындап қалғанын да айта кеткен жөн. Өтімділіктің өсуі кәсіпорынның ақшалай ресурстарының көбеюімен байланысты. Дербестік коэффициентінің ұлғаюы шамалы болса да, қаржылық тұрақтылықтың жоғарылауын көрсетеді және бұл басқа қаржылық тұрақтылық коэффициенттерінің динамикасы арқылы да дәлелденеді.

Жоғарыда келтірілген мәліметтерге сүйене отырып, біз ресурстарды пайдалану қарқындылығының көрсеткіштерін, сондай-ақ іскерлік белсенділік көрсеткіштерін анықтаймыз. Яғни, айналым қаражаты мен меншікті капиталдың айналымдылық коэффициенттерін анықтаймыз. Сондай-ақ активтерді қайтару және сатудан түскен кірістілік көрсеткіштері.

1) Айналым капиталының айналымы

2) Меншікті капиталдың айналымы

1) Активтердің кірістілігі

2) Сату рентабельділігі

Есептеу деректерін кестеде көрсетеміз.

4-кесте.

Жиынтық кесте

Айналым коэффициенттерін талдай отырып, айналым қаражатының айналымдылық коэффициентінің төмендеуін атап өтеміз, бұл жылжымалы активтердің өсу қарқынының кірістердің өсу қарқынынан жоғары болуына байланысты. Дәл осындай үрдіс меншікті капиталдың айналымдылық коэффициентіне қатысты да байқалады. Табыстың азаюы кәсіпорын айналымына кері әсерін тигізді. Кірістің төмендеуі қаржылық нәтижелердің жалпы төмендеуіне әкелді, бұл сатудан түскен кірістің төмендеуіне әкелді.

Жалпы ұйымның қызметін тиімсіз деп сипаттауға болады. Өткізуден түскен кірістің айтарлықтай төмендеуі, нәтижесінде теріс қаржылық нәтиже байқалады. Егер компания сауда орындарының санын қысқартпаса, онда ИП Ильин А.Ю. өнімдеріне сұраныстың төмендеуі бар деп қорытынды жасауға болады. "SAMURAI", қате баға белгілеу және сату саясатына байланысты.

1.2 Жеке кәсіпкер Ильин А.Ю. кадрлық құрамын талдау. «Самурай»

Талдаудың бірінші кезеңінде ұйымдағы персонал қозғалысын сипаттайтын көрсеткіштерді қарастырамыз.

Компания персоналының ай сайынғы қозғалысы И.П.Ильин А.Ю. 2012-2014 жылдарға арналған «САМУРАЙ». кестеде көрсетілген. 5.

5-кесте.

ИП персонал санының өзгеруі Ильин А.Ю. 2012-2014 жылдарға арналған «САМУРАЙ».

	Айдың басында адамдар	Бір ай ішінде алынған, тұлғалар.	Бір айдың ішінде тастап кетті, адамдар.	Айдың соңында адамдар
қыркүйек
қыркүйек
қыркүйек

Осылайша:

1. ИП жаңадан қабылданған жеке тұлғалардың саны Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» құрады:

2012 жылы - 180 адам;

2013 жылы - 120 адам;

2014 жылы - 430 адам.

2. Жұмыстан шыққандар саны (барлық себептер бойынша):

2012 жылы - 140 адам;

2013 жылы - 120 адам;

2014 жылы - 270 адам.

Кәсіпорын персоналының гендерлік (жыныстық) құрамы (1.2-сурет) кәсіпорын қызметкерлерінің көпшілігін ерлер құрайтынын көрсетеді, олардың жалпы кадрлық құрылымдағы үлесі тұрақты 81-82% құрайды.

Күріш. 1.2. ИП кадрлық құрылымы Ильин А.Ю. Жынысы бойынша «САМУРАЙ».

Мұндай профильдегі кәсіпорын үшін мұндай қатынас қалыпты жағдай; әйелдер ИП Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» негізінен көмекші және басқарушы лауазымдарда (бухгалтерлік есеп, адам ресурстары бөлімдері, әкімшілік персонал) жұмыс істейді.

ИП кадрлық құрылымы Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» жасына сәйкес суретте көрсетілген. 1.3.

Күріш. 1.3. ИП кадрлық құрылымы Ильин А.Ю. 2014 жылғы 31 желтоқсандағы жас бойынша «САМУРАЙ».

Суреттен анық көрініп тұрғандай. 1.3, кәсіпорын қызметкерлерінің ең көп саны еңбекке жарамды жаста – 20-дан 30 жасқа дейін (барлық персоналдың 49,50%) және 30-дан 40 жасқа дейін (барлық персоналдың 39,70%).

Персоналды білім бойынша жіктеу (1.4-сурет) кәсіпорын қызметкерлерінің жартысына жуығы (42,80%) жоғары немесе аяқталмаған жоғары білімі бар екенін көрсетеді.

Күріш. 1.4. ИП кадрлық құрылымы Ильин А.Ю. «САМУРАЙ» 2014 жылғы 31 желтоқсандағы білімнің бар-жоғына негізделген.

Жоғары және толық емес жоғары білімі бар жұмысшылардың ең көп үлесі әкімшілік және басқарушылық қызметкерлер арасында; кейбір бөлімдер мен қызметтерде бұл көрсеткіш 100%-ға жетеді.

Жеке кәсіпкер Ильин А.Ю. персоналының жіктелуі. «САМУРАЙ» еңбек өтілі бойынша (жалпы еңбек өтілі; 1.5-сурет) қызметкерлердің көпшілігі үшін жалпы еңбек өтілі кәсіпорын персоналының жас құрылымына сәйкес келетін 1 жылдан 3 жылға дейін құрайтынын көрсетеді.

Күріш. 1.5. ИП кадрлық құрылымы Ильин А.Ю. 2014 жылғы 31 желтоқсандағы жалпы еңбек өтілі бойынша «САМУРАЙ».

Бұл көрсеткіштерді есептеу үшін біз 2012-2014 жылдар ішінде кәсіпорындағы жұмысшылардың жұмыстан босатылу себептерін жіктейміз. келесі кеңейтілген топтар бойынша (6-кесте):

6-кесте.

2012-2014 жж. қызметкерлерді жұмыстан шығару себептері туралы ақпарат.

Кәсіпорындағы персоналдың қозғалысы алынған мәндері кестеде көрсетілген коэффициенттер жүйесімен сипатталады. 7.

7-кесте.

Жеке кәсіпкер Ильин А.Ю. персоналының қозғалысын сипаттайтын коэффициенттер. 2012-2014 жылдарға арналған «САМУРАЙ».

Кестеге сәйкес. 7. Келесі қорытындылар жасауға болады:

1. 2014 жылғы жалпы кадр тұрақсыздығы коэффициенті. 2012 жылмен салыстырғанда өсті 0,46-ға, ал 2013 жылмен салыстырғанда. - 0,59 бойынша.

2. Қабылдау бойынша жұмыс күші ауысымының көрсеткіші де өсті: 2012 жылмен салыстырғанда. 0,30-ға өсті. және 2013 жылмен салыстырғанда - 0,40 бойынша.

3. 2014 жылы жұмыстан босатуға байланысты жұмыс күшінің ауысуы коэффициентінің артуы. 2012 жылмен салыстырғанда 0,16 құрады және 2012 жылмен салыстырғанда. - 0,19,4. 2014 жылғы қажетті айналым коэффициенті 2012 жылмен салыстырғанда өсті 0,03-ке, ал 2013 жылмен салыстырғанда. - 0,01 бойынша.

5. 2014 жылғы кадрлардың тұрақсыздығы көрсеткіші 2012 жылмен салыстырғанда өсті 0,13-ке және 2013 жылға қатысты. - 0,18 бойынша.

Осылайша, өткен есепті кезеңде кадрлардың тұрақсыздығы көрсеткіші 0,32 (32%) құрағандықтан, кәсіпорындағы кадрлардың тұрақтамауын жоғары деп бағалауға болады.

Жоғарыда айтылғандай, оларды үш топқа бөлуге болады:

1. Әкімшіліктің бастамасы бойынша қызметкерді жұмыстан босату.

Өнер. 81 Ресей Федерациясының Еңбек кодексі Ресей Федерациясының 2001 жылғы 30 желтоқсандағы Еңбек кодексі. № 197-ФЗ (2013 жылғы 29 желтоқсандағы түзетулермен) // Ресей Федерациясының заңнамалық жинағы. - 2002. - № 1 (I бөлім). Жұмыс берушінің бастамасы бойынша еңбек шартын бұзуды көздейтін 3. осы баптың тиісті тармақтарында бекітілген 12 негізді қамтиды.

Жеке кәсіпкер Ильин А.Ю. қызметкерлерін жұмыстан босатудың барлығы. 2012-2014 жылдар аралығында орын алған Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің осы бабы бойынша «САМУРАЙ» баптың 5 және 6-тармақтарында көзделген негізде пайда болды. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-і - «Егер оның тәртіптік жазасы бар болса, қызметкердің дәлелді себептерсіз еңбек міндеттерін бірнеше рет орындамауы» және «қызметкердің еңбек міндеттерін бір рет өрескел бұзуы».

Осы негіздер бойынша еңбек шарты бұзылған қызметкерлердің кәсіпорыннан кеткендердің жалпы санындағы үлесі:

· 2012 ж - 28,57%;

· 2013 ж - 16,67%;

· 2014 ж - 18,52%

2. Қызметкерді өз бастамасы бойынша жұмыстан босату.

Еңбек шартын бұзудың ұқсас негізі Өнерде қарастырылған. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 80-і: қызметкер кез келген еңбек шартын өз өтініші бойынша және кез келген уақытта бұзуға құқылы. Ол бұл туралы жұмыс берушіге екі аптадан кешіктірмей жазбаша хабарлауға ғана міндетті.

Кәсіпорыннан кеткендердің жалпы санындағы өз еркімен жұмыстан кеткен қызметкерлердің үлесі:

· 2012 ж - 64,29%;

· 2013 ж - 66,67%;

· 2014 ж - 70,37%

Бір қызығы, жұмыстан өз еркімен кеткен жұмысшылардың үлесі талданып отырған кезеңде тұрақты түрде өсіп келеді.

3. Еңбек қатынастары тараптарына байланысты емес мән-жайлар бойынша жұмыстан босату.

Өнер. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 83-і тараптарға байланысты емес жағдайларға байланысты еңбек шартын бұзуды қарастырады. Барлығы ст. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 83-і осындай 13 негізді атайды.

2012-2014 жылдар аралығында. жеке кәсіпкер Ильин А.Ю. қызметкерлерімен еңбек шарты. «САМУРАЙ» келесі жағдайлардың туындауына байланысты тоқтатылды:

· қызметкерді әскери қызметке шақыру;

· соттың заңды күшіне енген үкіміне сәйкес қызметкерді бұрынғы жұмысын жалғастыруға кедергі келтіретін жазаға соттау;

· қызметкердің қайтыс болуы.

Кәсіпорыннан кеткен жұмысшылардың жалпы санының ішінде осы себептер бойынша жұмыстан босатулар өте аз мөлшерді құрайды:

· 2012 ж - 7,14%;

· 2013 ж - 16,66%;

· 2014 ж - 11,11%

Өкінішке орай, кәсіпорынның кадр бөлімі қызметкерлердің бастамасы бойынша еңбек шартын бұзуға негіз болған себептерді түсіндіру бойынша жүйелі жұмыс жүргізбеген.

Қызметкерлермен жеке әңгімелесуде жұмыстан шығарудың жиі келтірілетін себептері:

· жалпы нәтижедегі жеке жетістіктері үшін материалдық ынталандырудағы, нақты ақшалай сыйақылардағы кемшіліктер;

· мансаптық өсудің және қызметкердің өзін-өзі жүзеге асыру мүмкіндіктерінің болмауы;

· әлеуметтік-психологиялық климат пен әлеуметтік қамсыздандырудың қанағаттанарлықсыздығы, тұлғааралық қарым-қатынастағы қиындықтар, қақтығыстар.

Жоғарыда айтылғандарды қорытындылайтын болсақ, кәсіпорында қазіргі уақытта кадрлардың тұрақсыздығы, қызметкерлердің көпшілігінің материалдық қанағаттануының төмендігі (әсіресе төменгі деңгейде), өндірісішілік жанжалдардың көптігі және т.

1.3 Кадрларды іріктеу және іріктеу жүйесін талдау

Ұйымның да, қоғамның өзінің де тұрақты дамуы кадрлардың құзыреттілігіне, олардың кәсіби және жеке қасиеттеріне байланысты. Осыған байланысты компанияларда кадрларды іріктеу, іріктеу және жалдаудың заманауи және тиімді технологияларын құру және пайдалану қажеттілігі туындайды. Мұндай технологиялар сыртқы (елдегі және әлемдегі экономиканың жағдайы, еңбек нарығындағы жағдай және т.б.) және ішкі (компанияның өмірлік циклінің кезеңдері, оның саладағы орны және т.б.) ескере отырып жасалады. факторлар. Көптеген ғалымдар қызметкерлердің болашақ дағдыларын анықтауды ескере отырып, кәсіби талаптарды әзірлеуді, нақты ұйымға қатысты жұмыс істейтін персоналды бағалау мен таңдаудың тиімді әдістерін жасауды (немесе бейімдеуді), оларды пайдаланудың экономикалық тиімділігін есептеуді және т.б. ұсынады. Қазіргі заманғы ресейлік ұйымдар қажет. бірқатар себептер бойынша қызметкерлерді жалдау, іріктеу және жалдаудың тиімді жүйесін енгізу.

Олардың біріншісі – кадрларды іріктеу, іріктеу және жалдау процесін жүйелі түрде пайымдаудың болмауы көбінесе кадрлардың тұрақтамауының артуына, қызметкерлерді жалдау құнының өсуіне, еңбек өнімділігінің төмендеуіне әкелетін қателіктерге әкеледі. , жарақаттану деңгейінің артуы, компанияның теріс беделінің қалыптасуы және т.б.. Екінші себеп, әдетте, шетелдік тәжірибеден алынған ескірген, тиімсіз технологияларды жиі таңдауда кадрларды таңдауда. , ресейлік жағдайларды ескерместен. Кейбір жағдайларда бұл таңдау технологиялары қазірдің өзінде ескірген және түбегейлі жаңартуды қажет етеді. Менеджмент теориясы мен еңбек экономикасы бойынша отандық ғылыми әдебиеттерде кадрларды іріктеудің, іріктеудің және жалдаудың жаңа технологияларын түсінуге арналған жұмыстың жеткіліксіздігі анық байқалады. Үшінші себеп – кейбір кәсіпорындарда персоналды іріктеу, іріктеу және жалдау үшін сол немесе басқа технологияны қолдану шығындарының алдын ала есептеулері жүргізілмейді, бұл қосымша қаржылық шығындарға әкеледі.

Осылайша, кадрларды іріктеу, іріктеу және жалдау жүйесін талдау қажеттілігі ресейлік компаниялар өздерінің еңбек қызметінде кездесетін проблемалармен сипатталады: бос лауазымдарға үміткерлерді таңдаудың жақсы жұмыс істейтін механизмінің болмауы; кейбір компанияларда кандидаттарға әзірленген талаптардың жоқтығы; персоналды іріктеу, іріктеу және жалдау мақсаттарының, бір жағынан, кәсіпорынның белгілі бір даму кезеңіндегі міндеттерімен және мақсаттарымен, екінші жағынан байланыстың болмауы; кадрларды сауатты түрде іріктеуге, таңдауға және жұмысқа қабылдауға қабілетті мамандар кадрларының жетіспеушілігі. Кадрларды іріктеу, іріктеу және жалдау бойынша шетелдік технологияларды жетілдіру және осы салада отандық әзірлемелерді жасау қажет; сол немесе басқа таңдау технологиясын таңдау кезінде экономикалық негіздемелер жүргізу.

Кестеде 8. Бос лауазымдарға үміткерлерді бағалау әдістері ұсынылған.

Кесте 8 .

Жеке кәсіпкерлердің бос лауазымдарына үміткерлерді бағалау әдістері Ильин А.Ю. «Өзім сағ жұмақ»

	Қысқаша сипаттамасы
Өмірбаяндық әдіс	Өмірбаяндық деректерге негізделген қызметкерлерді бағалау.
Ерікті ауызша немесе жазбаша сипаттамалар	Қызметкердің кім екенін және оның қалай жұмыс істейтінін ауызша немесе жазбаша сипаттау (оның ішінде жетістіктері мен кемшіліктері).
Нәтижелері бойынша бағалау	Қызметкер орындаған нақты жұмыстың ауызша немесе жазбаша сипаттамасы.
Топтық талқылау әдісі	Топта мәселені айту, талқылау және шешу, оның барысында қызметкердің білімі, тұлғалық қасиеттері және басқа да қасиеттері бағаланады.
Анықтамалық әдіс	Стандарт ретінде қабылданған ең жақсы қызметкерге қатысты бағалау.
Матрицалық әдіс	Қызметкердің нақты қасиеттерін қажетті қасиеттерді таңдаумен салыстыру (матрицалық түрде кездеседі)
Дайын бланкілерді пайдалана отырып, бағалау сипаттамаларын еркін және мәжбүрлеп таңдау әдістері	Бағаланатын тұлғада бар нақты қасиеттерді алдын ала жасалған формада берілген қасиеттер тізімімен салыстыру.
Жиынтық бағалау әдісі	Белгілі бір шкала бойынша сарапшылық бағалар беру арқылы қызметкерлердің бойындағы белгілі бір қасиеттердің көріну дәрежесін анықтау.
Берілген жұмысшыларды топтастыру әдісі	Қызметкерге қойылатын талаптардың берілген үлгісі үшін лайықты кандидат таңдалады немесе жұмыс тобының берілген рөлдік құрылымы үшін нақты адамдар таңдалады.
Тестілеу	Арнайы тесттер негізінде білім, білік, дағды және басқа да сипаттамаларды анықтау.
Диапазон	Сарапшы немесе басқа тәсілдер арқылы басқа жұмыскерлер арасындағы бағаланатын тұлғаның дәрежесін (орнын) анықтау және барлық бағаланатындарды разрядтың кему реті бойынша орналастыру.
Жұптық салыстыру әдісі	Белгілі бір сапалары бойынша өзара бағаланғандарды жұптық салыстыру және одан кейінгі кему ретімен математикалық дәрежелеу.
Алдын ала орнатылған бағалау әдісі	Белгілі бір жетістіктерге (кемшіліктерге) белгілі бір ұпай санын есептеу (азайту).
Еркін бағалау әдісі	Нормативтік негізде емес, бір реттік негізде жүзеге асырылғанда дәл солай.
Графикалық профиль әдісі	Шартты бағалау өлшегіштерінің орнына бағалаудың графикалық нысаны (профиль) пайдаланылады - бағаланатын адамның әртүрлі қасиеттері үшін сандық мәндерді (баллдарды) байланыстыратын үзік сызық. Әдіс «идеалды» қызметкердің профилімен бағаланатын нәрсені көрнекі түрде салыстыруға, сондай-ақ әртүрлі қызметкерлерді салыстыруға мүмкіндік береді.
Коэффиценттік әдіс	Бағалау факторлары анықталады және бағаланатындардың әртүрлі топтары үшін осы факторлардың нормативтік мәндері анықталады. Нақты нәтиже стандартпен салыстырылады, нәтижесінде қызметкерлерді салыстыруға және бағалауға мүмкіндік беретін әртүрлі коэффициенттер алынады.
Сыни оқиға әдісі	Қызметкердің қиын жағдайда өзін қалай ұстағаны бағаланады (жауапты шешім қабылдау, бейтаныс мәселені шешу, қиын жағдайдан шығу және т.б.).
Еркін немесе жеке талқылау әдісі	Еркін нысанда немесе алдын ала құрастырылған бағдарлама бойынша кандидаттың немесе қызметкердің жұмысының жоспарлары мен практикалық нәтижелерін бағалаумен талқылау жүргізіледі.
Өзін-өзі бағалау және есеп беру әдісі	Ұжым алдында жазбаша немесе ауызша өзін-өзі бағалау. Ұжымда қолайлы моральдық-психологиялық климат жағдайында әдіс стресстік жағдайларды қабылдауға және моральдық жауапкершілікті арттыруға ықпал етеді.
Масштабтау әдісі	Шкалада рейтингтік көрсеткіштің мәні әрбір жұмысшы үшін белгіленеді.
Реттеу әдісі	Бірнеше рейтингтер бір мәнге қатысты реттелген.
Альтернативті сипаттамалар әдісі	Жеке қызметкер сол немесе басқа сапаның болуы немесе болмауы тұрғысынан сипатталады.

Жалпы, И.П.-да кадрларды іріктеу және іріктеу жүйесі Ильин А.Ю. «Самурай» өте жоғары деңгейде ұйымдастырылған; сонымен қатар, кадр қозғалысын талдау ұйымдағы ішкі жағдайға байланысты белгілі бір көрсеткіш бойынша кадрлардың айтарлықтай тозғанын анықтады. Әдетте, бұл сынақ мерзімінен өтпеген үміткерлер. Оған кадрларды іріктеу мен іріктеу жүйесіне тиімсіз көзқарас себеп болды.

1.4 Персоналды бейімдеу жүйесін талдау

Ел экономикасы дамуының қазіргі кезеңінде ұйымның табысты дамуына ықпал ететін кәсіпорынның кадр саясатын қалыптастыру мәселелерінің маңызы зор. Қазіргі жағдайда кәсіпорынның қызметі И.П.Ильин А.Ю. «Самурай» жас мамандарды бейімдеудің тиімді жүйесін құруды, кадрлық үдерістерді қайта қарауды және адам ресурстарын тиімді пайдалану әдістерін әзірлеуді талап етеді.

«Адаптация» термині реттеуді білдіреді.

Бейімделу әрқашан белсенді процесс болып табылады: ол кәсіби ортаның белсенді өзгеруі немесе өзінің белсенді өзгеруі.

Біздің аспектіде біз өндірістік бейімделу түрін бөліп көрсетеміз және жеке кәсіпкерлерге жас маман Ильин А.Ю. «Самурай»:

1. Кәсіпорынның басқару жүйесінде бейімделуді басқару функцияларын құрылымдық шоғырландыру (тиісті бөлімшені бөлу, бейімделуді басқару мамандарын бөлу, тәлімгерлік қызметті дамыту).

2. Бейімделу үдерісінің технологиясын ұйымдастыру (бейімделудің әртүрлі мәселелері бойынша семинарлар, курстар өткізу, басшы мен жаңа қызметкердің жеке әңгімелері, қызметкерлерді біріктіру үшін арнайы рөлдік ойындар, орындалатын тапсырмаларды біртіндеп күрделендіретін әдістерді қолдану, орындау. жас маман мен ұжым арасында байланыс орнату бойынша бір жолғы қоғамдық тапсырмалар).

3. Бейімделу процесін ақпараттық қамтамасыз етуді ұйымдастыру (оның деңгейі мен ұзақтығы көрсеткіштерінің мониторингі).

Осы лауазымдарды жүзеге асыру жас маманның жеке кәсіпкер Ильин А.Ю.-ға толық бейімделуін қамтамасыз етеді. «Самурай».

Толық бейімделу кезінде кәсіби жағдайда күрт өзгерістер орын алады, мысалы, аралас жастағы ұжым және өндірістік қатынастардың жаңа жүйесі.

Сонымен, бейімделуді жеке тұлғаның кәсіби іс-әрекетпен және кәсіптік ортамен белсенді-өзгертуші байланыстар процесінің нәтижесі ретінде тұлғаның кәсіби әрекетке бейімделу процесі ретінде қарастырамыз.

Бейімделу процесі алғаш рет С.Фрейд пен Г.Гартманның ғылыми еңбектерінде қарастырылды. Бейімделу мәселесін теоретиктер Л.Кольберг, А.Маслоу, Дж.Пиаже, Р.Линтон және т.б.

А.Маслоу жасаған концепция адамның өз тағдырын жасаушы, жеке тұлға, белсенді және тәуелсіз екендігін көрсетеді. Адамның барлық қажеттіліктері, автордың пікірінше, біртұтас тұтастық. Ал егер бір қажеттілік қанағаттандырылмаса, адамның жұмысында сәтсіздікке ұшырауы сөзсіз. А.Маслоу бейімделу процесін персоналды ынталандыру жүйесімен байланыстырады.

Бейімделу мәселесі әлеуметтік-экономикалық аспект ретінде көптеген кеңестік ғалымдардың еңбектерінің тақырыбы болып табылады, олар өнеркәсіптік кәсіпорындардың жұмысшы табын өздерінің зерттеу объектісі ретінде қарастырды. Мұндай ғалымдарға С.Д.Артемова, И.А.Баева, М.Л.Будякин, Р.Григас, О.И.Зотова, И.К.Кряжева, Е.С.Кузьмина, Б.Д.Парыгина, А.А.Прохватилов, А.А.Русалинов, А.А.Свенцидов, А.А.Свенцидов және т.б.

Кадрлардың тұрақсыздығын азайту және еңбек ұжымдарын тұрақтандыру жолдарын іздеуде жас жұмысшылар мен мамандарды өндіріске бейімдеу мәселелерін зерттеушілер: Т.Н. Вершинина, О.И. Зотова, Н.Е. Касаткина, С.А. Кугель, Т.В. Кудрявцев, В.А. Самойлова, Г.Г. Солодова және т.б.).

Баева И. өзінің ғылыми зерттеулерінде бейімделу процесі шамамен үш жылға жетеді деген қорытындыға келеді, ал басқа ғалымдар жас маманның бейімделу ұзақтығы бір жылдан аз деген пікірде. И.Баева жас маманның кәсіпорында бір жыл жұмыс істегеннен кейін өнімділігі төмендеп, мамандардың назарын осы құбылысқа аудару керектігін алға тартады. Ирина Баева өз жұмысында өнеркәсіптік кәсіпорынға (кеңес кезінде) тарату үшін жіберілген жас мамандарға ерекше назар аударды. Мамандардың басым бөлігі ауылдан келгендер болды. Сондықтан қазіргі уақытта оның тұжырымдамасы өзекті емес.

Соңғы 20 жылда процесс ретінде жас мамандарды бейімдеу саласында зерттеулер белсенді жүргізілуде. Ғылыми әдебиеттерде жастардың әлеуметтік-кәсіби бейімделуі және жас мамандарды кәсіпорындарда ұстау мәселесі қарастырылған. Біздің заманымызда бұл мәселе Г.М.Андреева, И.М. Ильинский, Н.Е. Касаткина, В.Т. Лисовский, А.Б. Мудрик, В.В.Павловский, Е.Л. Руднева, Б.Г. Юдина, Г.А. Чередниченко, А.И. Шендрика, С.Н. Школьникова, В.А. Ядова және т.б.

Минзакирова А.М. өз жұмысында моноқалалардың қазіргі жастарын нақты сипаттады. А.М.Минзакированың айтуынша, қазіргі жастардың өмірлік әлеуеті ерекше. Мәселе жастардың әлеуметтік-экономикалық ортаға мүлдем бейімделмегендігінде, қылмыстық әлемнің теріс ықпалына ұшырап, өз бетінше маңызды шешім қабылдауды білмейтіндігінде. Оларды басқару оңай, сондықтан біз олардың әлеуетін кәсібилікке бағыттауымыз керек.

Минзакирова А.М.ның пікірімен келісеміз. және жас мамандарға кәсіпорында өздерін маңызды сезінулері үшін оларға анағұрлым көбірек көңіл бөлу және қамқорлық қажет деп есептейміз.

Лисовский В.Т. еңбектерінде жастардың әлеуметтік-экономикалық ортадағы халықтың ең осал топтарының бірі екендігін нақтылайды. Жас дарынды мамандар енді еңбек нарығында сұранысқа ие емес және олардың кәсібилігі жұмыс берушілерді қызықтырмайды. Осының бәрі белгісіздікке, абдырап қалуға, жас мамандардың елден тыс жерлерге көшіп кетуіне әкеліп соқтырады.

Жас мамандардың басты артықшылығы – жұмыста үйреншікті стереотиптердің болмауы, ақпаратты игерудің жеңілдігі, жұмыста тәжірибе жинақтауға және белсенділікке бағытталғандығы.

Жас мамандардың бейімделу процесінің табыстылығы, егер олар маманның жеке басына қойылатын талаптар кешеніне сәйкес келсе және оның кәсіби қызметке дайындығына (кәсіби білімінің жоғары деңгейі, өз мамандығына қызығушылық, бастамашылық, дербестік, ұйымшылдық және басқа да кәсіби маңызды қасиеттер), сондай-ақ жас мамандардың жаңа жұмыс орнына қойылатын күту мен талаптар жиынтығы.

Еңбек қызметінде жас маманның бейімделуін бағалаудың маңызы аз емес, оны сараптау комиссиясы бейімдеу мерзімінің аяқталуына 1 апта қалғанда жүргізеді. Сараптама комиссиясының құрамына: кадр бөлімінің басшысы, аудан басшысы, жас маман жұмыс істейтін бөлім басшысы және тәлімгер кіреді.

Кешенді бағалау нәтижелері бойынша сараптау комиссиясы жас мамандарды одан әрі пайдалану бойынша ұсыныстар әзірлейді.

Жас мамандардың ауысымының нәтижесін графикалық түрде 1.6-суретте диаграмма түрінде бейнелейміз.

Күріш. 1.6. Жас мамандардың ауысуы

Алынған көрсеткіштерді қарастыратын болсақ, соңғы үш жылда кәсіпорындағы жас мамандардың ауысу динамикасының айтарлықтай өскенін байқаймыз, ол 2012 жылы 11%, 2013 жылы 13%, 2014 жылы 24% құрады.

2013 жылғы айналым көрсеткіші еңбек өнімділігіне әсер ететін жоғары көрсеткішті көрсетеді, өйткені айналым тиімді жұмыс істейтін ұжымды құруға кедергі жасайды және кәсіпорынның мәдениеті мен іскерлік беделіне теріс әсер етеді.

Кадрлардың тұрақтамауының себептерін дәлірек талдау және зерттеу үшін кәсіпорынның жас мамандарына сауалнама жүргізілді, алынған мәліметтердің нәтижелері 9-кестеде келтірілген.

9-кесте.

Кәсіпорындағы кадрлардың тұрақтамауының себептері ИП Ильин А.Ю. «Самурай»

Сауалнама нәтижелері бойынша кәсіпорындағы ауыс-түйістің негізгі себебі қызметкерлердің жалақысына қанағаттанбауы және басқа қалаға қоныс аударуы болып табылады.

Алынған көрсеткіштерге сүйене отырып, жас мамандардың жеке кәсіпкерлер Ильин А.Ю. «Самурай». Жұмыстан шығару уәждерінің талдамалық көрсеткіштері техникалық және басқа көрсеткіштерді жақсарту арқылы жас мамандардың ауысуын азайту шараларын әзірлеуге негіз болды.

Кәсіби дайындықтың төмен деңгейі бейімделуді қиындатады, оның уақытын ұлғайтады және қызметкерге қаржылық инвестицияларды көбейтуді талап етеді. Сонымен қатар, нақты жұмыс пен жас маманның үмітінің арасындағы сәйкессіздік кәсіптік білім беру мекемесінде оқу кезінде практикалық дайындықтың жоқтығын көрсетуі мүмкін.

Зерттеу нәтижесінде кәсіпорында жұмыс істейтін бейімдеу жүйесіндегі кемшіліктер анықталды, мысалы: кәсіпорында тәлімгерлік жүйесі нашар дамыған, міндеттеріне жаңа қызметкерлерді бейімдеуді ұйымдастыру кіретін маман жоқ, сонымен қатар оның орындалуын бақылау.

1.5 Персоналды ынталандыру жүйесін талдау

Мотивация кез келген ұйымның негізгі функцияларының бірі болып табылады және оның көмегімен кәсіпорын персоналына әсер етеді. Ол ұйым қызметкерлерін тиімді жұмыс үшін ынталандыру, ұжымдық және жеке ынталандыру шаралары түрінде әсер етеді. Бұл әсер ету формалары басқару субъектілерінің жұмысын белсендіреді және кәсіпорынның немесе ұйымның бүкіл басқару жүйесінің тиімділігін арттырады.

Мотивацияның мәні кәсіпорын персоналының өздеріне берілген құқықтар мен міндеттерге сәйкес, қабылданған басқару шешімдеріне сәйкес жұмысты орындауында.

Қызметкерлердің мотивациясын арттыру IP Ильин А.Ю. менеджерлерінің маңызды міндеті болып табылады. «Самурай». Оның шешімі құнды қызметкерлерді сақтауға және еңбек тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді. Бұл мәселені шешу үшін С.Ричи және П.Мартин әдістерін қолданып социологиялық сауалнама жүргізілді. Бұл әдіс қызметкерлер жоғары бағалайтын мотивация факторларын анықтауға көмектеседі. Ричи С. және Мартин П. келесі мотивациялық факторларды анықтайды:

1) жоғары табысқа деген қажеттілік;

2) қолайлы физикалық еңбек жағдайларының қажеттілігі;

3) жұмысты құрылымдау, кері байланыс алу және белгісіздік дәрежесін төмендету қажеттілігі;

4) әлеуметтік байланыстардың қажеттілігі;

5) адамдардың шағын тобымен тығыз қарым-қатынаста болу қажеттілігі;

6) еңбегін тану, өз жұмысына кері байланыс жасау қажеттілігі;

7) өз алдына мақсат қою және қол жеткізу қажеттілігі;

8) басқаларға ықпал ету және бақылау қажеттілігі;

9) әртүрлілік пен өзгеру қажеттілігі;

10) шығармашылық пен өз ой-өрісін кеңейту қажеттілігі;

11) дербестік пен өзін-өзі жетілдіру қажеттілігі;

12) қоғам үшін қызықты және пайдалы еңбек қажеттілігі.

Тест 33 сұрақтан тұрады, оған жауап бергеннен кейін ұпайлар есептеліп, олардың негізінде әрбір қызметкер үшін диаграмма құрылып, мотивацияның басым факторлары анықталды. Сауалнамаға маман санатына жататын 60 қызметкер қатысты.

Зерттеу нәтижесінде келесі нәтижелер алынды. 15 қызметкер үшін (25%) бірінші фактор басым болады – материалдық сыйақы қажеттілігі. Ақшаға аса мұқтаж кадрларды ынталандыру қиын жұмыс емес сияқты, бірақ бұл қарапайымдылық алдамшы. Компания өз қызметкерлерінің ақшалай үміттерін қанағаттандыра алмауы мүмкін. Ақшамен мотивация қиындықтармен бірге жүреді, олардың ең маңыздысы басқарушылық бақылауды жоғалту және еңбекақы төлеудің әділ деңгейін анықтау мәселесі. Бұл жағдайда басшылық үшін материалдық фактор басым болатын қызметкерлер ұйымдағы материалдық ынталандыру жүйесіне қанағаттанатынын түсіну маңызды. Қызметкерлерге сауалнама жүргізген кезде еңбекақы төлеу жүйесін талдап, оның оң және теріс жақтарын анықтап, ең қолайлы еңбекақы төлеу жүйесін енгізу қажет.

Екінші фактордың басым болуы, қолайлы еңбек жағдайының қажеттілігін респонденттердің ешқайсысы бірінші кезекте таппады. Бірақ бұл фактор респонденттердің 20% арасында екінші орында болды. Ыңғайлы жағдайда жұмыс істеу басымдылық емес екеніне қарамастан, қызметкерлердің көпшілігі бұл факторды ескереді.

Жұмысшылардың 13,33% (8 адам) үшін ең маңызды фактор жұмысты құрылымдау болып табылады. Олар өз құқықтарын нақты білуі және барлық міндеттерді мүлтіксіз орындайтынына сенімді болуы керек. Персонал жұмысындағы белгісіздік деңгейін төмендету үшін жауапкершілік пен жұмыс тәртібін бөлуге көмектесетін ұйымдық стандарттарды енгізу қажет. Компанияның жалпы стратегиясын барлық қызметкерлерге жеткізу керек: қызметкерлер жұмыс істейтін компанияның қайда көшуді және қалай даму керектігін білгісі келеді. Персоналдың мотивациясын қолдаудың қарапайым және арзан әдісі кері байланысты ұйымдастыру болып табылады. Кездесулер барысында қызметкерлермен қол жеткізілген нәтижелерді талдау, туындаған қиындықтарды талқылау, түзету шараларын анықтау, компанияның мақсаттары мен одан әрі дамуын анықтау қажет. Кері байланыс қызметкердің дұрыс қабылдануы және оның жұмысын жақсы орындауға ынталандыратындай етіп берілуі керек.

7 қызметкердің арасында әлеуметтік байланыс қажеттілігі факторы басым болды (11,67%). Бұл факторды жоғары бағалайтын қызметкерлер адамдармен қарым-қатынасты жақсы көреді, олар басқалардың қоршауынан қанағаттану және жағымды эмоциялар алады. Олар үшін ұйымдағы психологиялық климат өте маңызды. Олар жоғары жалақыдан гөрі тату команданы жақсы көруі мүмкін. Жұмыс барысында олар көптеген қызықты адамдармен байланыс орнатуға тырысады. Менеджер үшін мұндай адамдардың мұндай жағдайларда жақсы жұмыс істейтінін білу маңызды.

Бесінші фактордың басым болуы 3,33% (2 адам) болды. Сенім ұзақ мерзімді қарым-қатынастарды құрудан туындайтындықтан, ұйым қызметкердің сөзі оның байланысы болатын сенімді қалыптастыру мәдениетін құруы керек. Егер қызметкер уәде еткен нәрсені орындамаса, ол мәселенің балама шешімін табуға мүмкіндік беру үшін басшылыққа ескертуі керек. Оң корпоративтік мәдениетті дамыту қажет.

Зерттеу нәтижесінде алтыншы фактордың 5 қызметкер (8,33%) үшін маңызды екені анықталды. Олар үшін басшылық тарапынан назар аудару өте маңызды. Егер қызметкерлер тапсырманы жақсы орындаса, онда баға беру керек, әсіресе бұл қосымша күш қажет болса. Менеджер қызметкерді қандай жағдайларда жақсы жұмыс үшін мақтау керек екенін және оны неге елемеуге және бағалауға болмайтынын білу маңызды. Бизнесті бағалау қызмет нәтижелері бойынша жүргізілуі қажет. Тек осы жағдайда ғана мақтау әсерлі мотивке айналады. Сіз әріптестеріңіздің қатысуымен қызметкерлерге алғыс білдіре аласыз немесе «Құрмет тақтасында» фотосуретті орналастыра аласыз.

Респонденттердің 15% (9 қызметкер) арасында мақсатқа жету және қою қажеттілігі бірінші орында. Мұндай адамдарды ынталандыру мақсаттарды нақты анықтаудан басталуы керек. Олар жұмысқа кірісуді ұнатпайды, содан кейін кенеттен олардың тапсырмалары өзгергенін біледі. Мақсат болмаған жағдайда қызметкер мұндай жұмыстан кеткісі келуі мүмкін.

Басқаларға ықпал ету және бақылау қажеттілігі – бұл фактор 4 жұмысшыға басым (6,67%). Басқаларға жетекшілік ету және оларға әсер ету қабілеті адамның ең құнды қасиеттерінің бірі деп санауға болады. Олар басшылық лауазымдарға тағайындалуы мүмкін, сонымен қатар жаңа қызметкерлерге тәлімгер ретінде тағайындалуы мүмкін.

Үш адам үшін (5%) тоғызыншы фактор ең жоғары. Мұндай қызметкерлер бір орында отыра алмайды. Олар үнемі жаңа нәрсеге ауысуы керек. Жаңа тапсырманы үлкен қуатпен қолға алған олар көп ұзамай зерігуді сезіне бастайды. Менеджердің міндеті, бұл жағдайда, мұндай қызметкерді тапсырманы орындауға үнемі ынталандыру, оның тапсырмаға қызығушылығын жоғалта бастаған сәтті ұстауға тырысу және оны бастаған ісін аяқтауға қайтадан ынталандыру.

Шығармашылық пен адамның ой-өрісін кеңейту қажеттілігі екі қызметкердің арасында басым (3,33%). Бұл қасиет қызметкерлер үшін өте құнды, себебі... Мұндай адамдарда жұмысқа деген ынта бар. Шығармашылықпен айналысатын адамдар өздері жұмыс істейтін ортаның шығармашылыққа қолайлы және қолайлы болуын қамтамасыз етуі керек, ал олардың жұмыс берушілері оларға басшылық жасауда сезімтал болуы керек.

Келесі фактор, тәуелсіздік пен өзін-өзі жетілдіру қажеттілігі де екі адам үшін ең маңызды болып табылады. Оларға іс-әрекет пен билік еркіндігі берілуі керек. Жұмысты қалай жоспарлауда және қалай орындауда еркіндікке ие бола отырып, олар жұмысқа өзіндік көзқарастарын дамытады және оның нәтижелері үшін жауапкершілікті алуға дайын. Бұл оларға өз істерімен мақтануға мүмкіндік береді. Қызметкер өз іс-әрекетіне қызығушылық танытқанда, ол нәтиже үшін толық жауапкершілікті алуға ұмтылады. Жауапкершілік деңгейін арттыру қызметкерлердің мотивациясын айтарлықтай арттырады және мансаптық өсу перспективаларын ашады.

Соңғы фактор респонденттердің 5% (3 адам) арасында басым. Менеджердің міндеті – жұмысты қызметкерлер оны пайдалы және қызықты деп қабылдай алатындай етіп ұйымдастыру. Егер бұл нәтиже бермесе, мотивацияның ең маңызды құрамдас бөлігі жоғалады.

Ұқсас құжаттар

Активтер мен сатудан түскен табыстың көрсеткіштерін, кәсіпорынның қаржылық тұрақтылық коэффициенттерін зерттеу. Персоналды ынталандыру жүйесін талдау. «Самурай» кафесінде персоналды іріктеу, іріктеу және бейімдеу процесін жетілдіру бойынша іс-шараларды әзірлеу.

диссертация, 30.06.2015 қосылған


Жұмысқа қабылдау көздері: артықшылықтары мен кемшіліктері. Қазіргі қоғамдағы кадрларды іріктеудің кешенді жүйесі. Кәсіпорынды басқарудың ұйымдық құрылымының сипаттамасы. Адам ресурстарын, ынталандыру және жалдау жүйелерін талдау.

диссертация, 20.10.2011 қосылған


Персоналды басқару жүйесінің мәні мен нормативтік-әдістемелік қамтамасыз етілуі, оны жетілдіру жолдары. Мейрамхананың ұйымдық құрылымы мен кадрлық әлеуетін талдау. Персоналды іздеу, таңдау және жалдау процесі. Қолданыстағы мотивация жүйесін талдау.

диссертация, 03.06.2012 қосылған


Шетелде қызметкерлерді материалдық емес ынталандыруға заманауи көзқарас. Ресейдегі мотивациялық әрекеттер. Кәсіпорындағы персоналды басқару қызметі мен құрылымын талдау. Бизнес мансапты басқару жүйесі персоналды ынталандыру факторы ретінде.

диссертация, 29.10.2014 қосылды


Кадрларды іріктеу және таңдау түсінігі мен әдістері. Кадрларды іріктеу процесінің негізгі кезеңдерінің сипаттамасы. ZAO Medtronics кәсіпорнындағы кадрларды іріктеу жүйесін талдау. Кәсіпорынның қаржылық-шаруашылық қызметінің сипаттамасы. Персоналды басқару жүйесі.

курстық жұмыс, 25.02.2011 қосылған


Кәсіпорынды басқару элементтері ретінде кадрларды іріктеу мен іріктеудің мәнін ашу және маңыздылығын бағалау. Жұмысқа қабылдау әдістерін зерттеу. «Анкор» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде персоналды басқару элементтерінің сипаттамасы. «Анкор» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде кадрларды іріктеу және іріктеу тиімділігі.

диссертация, 29.08.2012 қосылған


Кадрларды іріктеу жүйесінің теориялық негіздері. Ұйымның басқару жүйесін талдау, оның кадрлық әлеуетін бағалау. Ынталандыру жүйесін талдау, тиімділігін анықтау. Кадрларды іріктеу жүйесіндегі кемшіліктерді анықтау және оларды жою жолдары.

диссертация, 07.01.2011 қосылған


Қазіргі басқару әдістерінің теориялық негіздері. Кадрларды іріктеу және іріктеу принциптері. «Собикс» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің жалпы сипаттамасы. Ұйымның басқару құрылымын талдау. Кәсіпорында кадрларды іріктеу және іріктеуді жетілдіру бойынша ұсыныстар әзірлеу.

курстық жұмыс, 17.01.2013 қосылған


Кәсіпорын қызметіндегі мотивация жүйесінің рөлі мен маңызын зерттеу. Персоналдың мотивациясын бағалау теориялары. Сату персоналы туралы түсінік. Pepela дүкендер желісіндегі қызметкерлерді ынталандыру жүйесін талдау. Дүкен сату қызметкерлерінің еңбек тәртібінің мотивтері.

диссертация, 02.08.2017 қосылған


Еңбек ресурстарын басқару түсінігі және құрылымы. Персоналды басқару жүйесі, оның принциптері мен әдістері. Кәсіпорындағы кадр қозғалысын, басқару тиімділігі мен сапасын талдау. Кадрларды тарту, іріктеу және ынталандыру жоспарын әзірлеу.

Кіріспе…………………………………………………………………………………3

I. ҚЫЗМЕТТІ БАСҚАРУ ЖҮЙЕЛЕРІН ЗЕРТТЕУДІҢ ӘДІСТЕМЕЛІК ТӘСІЛДЕРІ……………………………………………………………5

Басқару жүйесі элементтерінің сипаттамасы………………….…5

Басқару жүйелерін зерттеудегі жүйелік талдау……………7

Персоналды басқару жүйесін зерттеу әдістемесі............10

II. «ПОЛОСКИНА С.А.» АЖ МЫСАЛЫН ПАЙДАЛАНАТЫН ПЕРСОНДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІНІҢ ДИАГНОСТИКАСЫ…………………………………………14

2.1. АЖ «ПОЛОСКИНА С.А.» кешенді сипаттамасы………… 14

2.2. «Полоскина С.А.» IP-де персоналды басқару жүйесін талдау .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2.3. «ПОЛОСКИНА А.В.» АЖ кәсіпорнындағы персоналды басқару жүйесінің мәселелері……… .………………………………………..18

3.1. Кәсіпорын персоналымен жұмыс жоспарын әзірлеу…………..…23

3.2. Персоналды басқаруды жетілдіру бойынша ұсыныстар .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3.3. Персоналды басқару жүйесін жетілдіру бойынша ұсынылып отырған шаралардың экономикалық тиімділігін бағалау...................30

Қорытынды……………………………………………………….33

Әдебиеттер тізімі……………………………….…..35

Қолданбалар

Кіріспе

Зерттеу тақырыбының өзектілігіұйымның экономикалық тұрақтылығы, оның нарық жағдайында өмір сүруі мен тиімділігі оның үздіксіз жетілдірілуімен және дамуымен ажырамас байланыста болуына байланысты. Сонымен бірге ұйымды жетілдіру сыртқы ортаға бейімделу принципі бойынша жүргізілуі керек. Бүгінгі таңда ұйымды үздіксіз жетілдіру және бейімдеу қажеттілігін анықтайтын факторлар айқын көрінеді. Бұл:

Өндірілген немесе сатылатын өнімдер мен қызмет түрлерін өткізу нарығы;

Шикізат, энергия, тауарлар мен қызметтерді жеткізуші немесе тұтыну нарығы;

Қаржы нарығы;

Еңбек базары;

Табиғи орта.

Осы факторларды есепке алмай, даму стратегиясын жоспарлау мүмкін емес. Сондықтан кез келген кәсіпорынның немесе ұйымның табысты болуы және оның өмір сүру мүмкіндігі сыртқы өзгерістерге тез бейімделу қабілетіне байланысты. Адаптивті басқару принципі ұйымның қоршаған орта жағдайларына сәйкестігін сақтауға үнемі ұмтылуда жатыр. Ол жаңа өнімдердің, заманауи техника мен технологияның қарқынды дамуында көрінеді; еңбекті ұйымдастырудың, өндіріс пен басқарудың прогрессивті формаларын пайдалану, еңбек ресурстарын үздіксіз жетілдіру.

Қазіргі өндіріс пен қоғамның динамизмі жағдайында менеджмент үздіксіз даму жағдайында болуы керек, оған бүгінгі таңда тенденциялар мен мүмкіндіктерді зерттемей, дамудың баламалары мен бағыттарын таңдамайынша қол жеткізу мүмкін емес.

Кәсіпорынның дамуы мен жетілдірілуі менеджмент жүйесін зерттеуді қажет ететін ұйымның қызметін жан-жақты және терең білуге ​​негізделген.

Персоналды басқару жүйесін жетілдіру мәселелері мен мәселелері Д.Ю. Володина, А.А. Снегирева, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, С.И. Самыгина, А.И. Селина, Н.Н., Сивалнева, Т.Ю. Базарова.

Зерттеу объектісіболып табылады IP "Poloskina S.A." - азық-түлік тауарлары мен алкогольдік ішімдіктерді көтерме саудада сату кәсіпорындары.

Зерттеу пәні– ұйымның персоналды басқару жүйесі.

Зерттеудің мақсаты«Полоскина С.А.» АЖ персоналды басқару жүйесін зерттеу болып табылады. және оны жақсарту шараларын әзірлеу.

Негізгі мақсатқа жету үшін мыналарды шешу қажет тапсырмалар:

бақылау жүйесінің мәселесін шешудің теориялық және әдістемелік тәсілін таңдауды негіздеу және зерттеу әдістемесін әзірлеу;

зерттеу объектісі мысалында персоналды басқару жүйесінің мәселелерін диагностикалау және сипаттау;

Зерттеу гипотезасыкелесі болжам болып табылады: дұрыс құрылған персоналды басқару жүйесі жалпы ұйымның тиімді жұмысының кілті болып табылады.

Теориялық және әдістемелік негізі зерттеузаңнамалық актілерді, нормативтік құжаттарды, ғылыми экономикалық журналдар мен газеттер деректерін, шетелдік және отандық ғалымдардың еңбектерін құрастыру.

Зерттеу әдістері:әдебиеттерді теориялық талдау, басқару жүйесін жүйелі және салыстырмалы талдау (құжаттарды талдау, кәсіпорын қызметінің экономикалық нәтижелерін талдау және т.б.

I. ПЕРСОНДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕЛЕРІН ЗЕРТТЕУДІҢ ӘДІСТЕМЕЛІК ТӘСІЛДЕРІ

1.1 Басқару жүйесі элементтерінің сипаттамасы

Бұл жұмысқа қатысты қарастырылатын пән басқару жүйелерін, яғни басқарудың ішкі жүйелерін – ұйым жүйесінің субъектілерін зерттеу болуы керек екені анық.

Басқару жүйесінің элементтері келесі параметрлер мен көрсеткіштердің қатарымен сипатталуы мүмкін:

· басқару функциялары – басқару шешімдерін негіздеу, әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру бойынша қызметтің нақты түрі: функциялардың құрамы мен саны; функцияларды бөлу; функцияларды орындау деңгейі, функцияларды мамандандыру, кооперациялау, орталықсыздандыру және орталықтандыру деңгейі; басқару деңгейлерінің саны; функциялардың қайталану деңгейі; функцияларды реттеу деңгейі; функцияларды орындау шығындары; функциялардың ұзақтығы және т.б.;

· ақпарат – ұйымның мақсаттары мен міндеттеріне қол жеткізу үшін шешімдерді негіздеу, әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру үшін қажетті ақпарат пен деректердің жиынтығы: ақпараттың түрлері, құрылымы және көлемі; ақпараттық қамтамасыз ету деңгейі; ақпаратты алу жиілігі; ақпаратты өңдеу шығындары; ақпарат ағынының диаграммасы; құжат айналымының схемасы және т.б.;

· басқарудың техникалық құралдары – басқару персоналы ақпаратты жинау, өңдеу, ұсыну және пайдалану үшін қолданылатын техникалық құралдардың жиынтығы: техникалық құралдардың түрлері мен саны, техникалық құралдардың сапасы, техникалық құралдарды тұтыну құны мен бағасы, прогрессивті техникалық үлес құралдар, техникалық құралдардың жас құрамы, техникалық құралдармен қамтамасыз етілуі, басқару мәселелерін шешуді автоматтандыру деңгейі, жұмыс орындарын ұйымдастыру деңгейі және т.б.;

· басқарушы персонал – басқарудың барлық деңгейдегі қызметкерлері: басқару персоналының саны, басқарудың ішкі жүйелерінің (функцияларының) саны, басшылар мен орындаушылардың үлесі, кәсіби және жас құрамы, біліктілік және білім деңгейі, басқарушы кадрлардың тұрақсыздығы, қызметкерлердің еңбекақысы. басқару персоналы, еңбек тәртібінің деңгейі, еңбек жағдайлары, шешім қабылдаудың тиімділігі, атқаратын қызметтеріне сәйкестігі, штаттық қамтамасыз ету деңгейі және т.б.;

· басқару технологиясы – басқару процестерінің шешімдерін негіздеуге, әзірлеуге, қабылдауға және іске асыруға бағытталған өзара байланысты басқару процестерінің жиынтығы: басқару процестерінің, процедуралары мен операцияларының құрамы мен құрылымы; басқару циклінің ұзақтығы; күнделікті және шығармашылық сипаттағы басқару операцияларының үлесі; процестердің, процедуралардың және операциялардың қайталануы және ұзақтығы; стандартты технологиялық басқару процестерінің деңгейі; басқару процестерін реттеу деңгейі; басқару процестерінің ырғақты орындалуы; басқару процестерінің сапасы; процестерді, процедураларды және басқару операцияларын орындау шығындары және т.б.;

· басқаруды ұйымдастыру әдістері – мақсаттарға қол жеткізуді және ұйымның міндеттерін шешуді қамтамасыз ететін басқару әдістері мен тәсілдерінің жиынтығы: басқарудың ұйымдық-әкімшілік, экономикалық және әлеуметтік-психологиялық әдістерінің пропорциялары; нормативтік, әдістемелік және басқа да құжаттардың болуы; шешімдердің орындалуын есепке алу және бақылау деңгейі; қолданылатын басқару әдістерінің сапа деңгейі; еңбек мотивациясының деңгейі; еңбек ұжымы мүшелерінің шығармашылық белсенділігінің деңгейі; іс жүргізуді ұйымдастыру деңгейі және т.б.;

· OSU – ұйымның мақсаттары мен міндеттеріне жету үшін өзара әрекеттесетін және өзара байланысты басқарудың мамандандырылған органдарының (бөлімшелер – бөлімдер, бюролар, топтар және т.б.) жиынтығы: басқарудың иерархиялық деңгейлеріндегі басқару бөлімшелерінің құрамы мен саны; мақсатты, сызықтық, функционалдық және тірек басқарудың құрамы мен арақатынасы; қолданыстағы басқару құрылымының түрі; бақылану коэффициентінің басқарылатын стандартқа сәйкестігі; операциялық жүйенің сапа деңгейі; бөлімшелер бойынша басқару шығындары және т.б.;

· шешімдер – ұйымның мақсаттары мен міндеттеріне қол жеткізуге бағытталған актілер, нәтижелер, басқару қызметінің соңғы өнімі: шешімдердің құрамы, құрылымы және сапасы; шешімдердің уақтылылығы; шешімдердің орындалу деңгейі; шешімдерді реттеу деңгейі; шешімдердің қайталануы; қабылданған шешімдер саны; шешімдердің тиімділігі; шешім қабылдау шығындары және т.б.

Соңғы нәтижелер көбінесе зерттеу үшін басқару жүйесінің элементтерінің құрамын, олардың параметрлері мен көрсеткіштерін таңдауға байланысты.

1.2. Басқару жүйесін зерттеудегі жүйелік талдау

Жүйелік талдау - Бұл зерттеулердің жиынтығы. ұйым дамуының жалпы тенденциялары мен факторларын анықтауға және басқару жүйесін және ұйымның барлық өндірістік-шаруашылық қызметін жетілдіру шараларын әзірлеуге бағытталған.

Жүйелік талдау ұйымды құру немесе жетілдіру мүмкіндігін анықтауға, оның қандай күрделілік класына жататынын анықтауға және бұрын қолданылған еңбекті ғылыми ұйымдастырудың ең тиімді әдістерін анықтауға мүмкіндік береді.

Кәсіпорынның немесе ұйымның қызметін жүйелік талдау нақты басқару жүйесін құру бойынша жұмыстың бастапқы кезеңдерінде жүзеге асырылады. Бұл келесі себептерге байланысты:

Жобалау алдындағы сауалнамаға байланысты жұмыстың ұзақтығы мен күрделілігі;

Зерттеу үшін материалдарды таңдау;

Зерттеу әдісін таңдау;

Экономикалық, техникалық және ұйымдастырушылық орындылығын негіздеу;

Компьютерлік бағдарламаларды әзірлеу.

Жүйелік талдаудың соңғы мақсаты басқару жүйесінің таңдалған эталондық моделін әзірлеу және енгізу болып табылады.

Негізгі мақсатқа сәйкес келесі жүйелі зерттеулерді жүргізу қажет:

1) осы кәсіпорынның дамуының жалпы тенденцияларын және оның қазіргі нарықтық экономикадағы орны мен рөлін анықтау;

2) кәсіпорынның және оның жекелеген бөлімшелерінің қызмет ету ерекшеліктерін белгілейді;

3) алға қойылған мақсаттарға қол жеткізуді қамтамасыз ететін шарттарды анықтау;

Қысқаша сипаттамасы

«Кроун» қонақ үйі 628187, Ханты-Мансийск автономиялық округі-Югра, Няган көш. Камчатская үйі 9.
Қонақ үй мемлекеттік қонақ үй тізбегі стандарттарымен салыстырғанда төмен деңгейде басқарылады, қызмет көрсетудің орташа деңгейін қызметтердің қалыпты бағаларымен үйлестіреді, бұл баға мен сапаның оңтайлы арақатынасына сәйкес келмейді.

КІРІСПЕ
1-тарау. ҚАЗІРГІ ҰЙЫМДАҒЫ ҚЫЗМЕТТІ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Қазіргі жағдайдағы персоналды басқару: ұғымдары, мәні, мақсаттары, міндеттері, функциялары
1.2. Ұйымдағы персоналды басқару жүйесі
1.3 Ұйымдағы персоналды басқару жүйесінің тиімділігі
2-ТАРАУ. ИП НИКОЛЕНКО Р.С. «КОРОНА» ҚОНАҚ үй
2.1 И.П.Николенко қызметінің сипаттамасы Р.С. «Корона» қонақ үйі
2.2. Еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдау
3-тарау. ИП НИКОЛЕНКО Р.С. «КОРОНА» ҚОНАҚ үй
3.1 Қызметкерлердің уәждемесін арттыру бойынша ұсыныстар И.П. Николенко Р.С. «Корона» қонақ үйі
3.2 Кадрларды іріктеу мен жинақтауды жақсарту шаралары
ҚОРЫТЫНДЫ
ҚОЛДАНЫЛАТЫН КӨЗДЕР ТІЗІМІ

Файлдар: 1 файл

КІРІСПЕ

Меншіктің әртүрлі нысандарындағы кәсіпорындар үшін бүгінгі күннің басты міндеттерінің бірі адам факторының белсендірілуін қамтамасыз ететін персоналды басқарудың қосымша бәсекелестік артықшылықтарын үнемі іздестіру болып табылады. Ресейде экономикалық мағынада персоналды басқару тиімділігін арттыру тұжырымдамасы өндірісті демократияландыру мен оңтайландыруға байланысты салыстырмалы түрде жақында пайда болды. Бірақ бұл персоналды басқару жүйесі бүгінгі күні өндіріс тиімділігін арттырудың және кәсіпорынның адами әлеуетін оңтайландырудың маңызды факторы болып табылады.

Бұл тақырыптың өзектілігі кәсіпорынның макроэкономиканың негізгі буыны, негізгі өндірістік-шаруашылық бірлігі болып табылатындығында. Кәсіпорынның жүзеге асыратын өндірістік-шаруашылық қызметі өте көп қырлы. Оған коммерциялық қызметтің өзі, қаржылық, инновациялық, басқарушылық, әлеуметтік-мәдени қызмет жатады. Қонақ үй қызметтері нарығында қатаң бәсекелестік жағдайында компанияның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету қажет. Бәсекеге қабілеттіліктің маңызды құрамдас бөлігі компанияның персонал мен персоналды басқару жүйесіне тікелей байланысты және қамтамасыз етілетіні белгілі.

Зерттеу объектісі болып табылады персоналды басқару жүйесі IP Николенко Р.С. «Корона» қонақ үйі.

Зерттеу пәні ұйымның персоналды басқару тиімділігі болып табылады IP Николенко Р.С. «Корона» қонақ үйі.

Дипломдық жұмыстың мақсаты – И.П. Николенко Р.С. осы кәсіпорындағы персоналды басқару жүйесін талдау негізінде «Crown» қонақ үйі.

Бұл мақсатқа жету келесі міндеттерді шешуді талап етеді:

1.Қазіргі заманғы ұйымдағы персоналды басқару жүйесінің теориялық аспектілерін зерттеу;

2. Кәсіпорынның персоналды басқару жүйесінің тиімділігін бағалау критерийлерін анықтау

3.И.П.Николенко Р.С. қызметіне ұйымдық-экономикалық баға беріңіз. «Корона» қонақ үйі

4. И.П. Николенко Р.С.-да персоналды басқару жүйесіне талдау жүргізу. «Корона» қонақ үйі;

5. И.П. Николенко Р.С.-да персоналды басқару жүйесінің тиімділігін арттыру бойынша шараларды әзірлеу. «Корона» қонақ үйі.

Дипломдық жұмысты жазудың ақпараттық базасы болып нормативтік-құқықтық құжаттар, жергілікті актілер, мерзімді басылымдардағы мақалалар, монографиялар және интернет ресурстары табылады.

Дипломдық жұмыстың құрылымы кіріспеден, үш тараудан, қорытындыдан, пайдаланылған әдебиеттер тізімінен және қосымшалардан тұрады.

Бірінші тарауда персоналды басқарудың теориялық негіздері қарастырылған. Қазіргі жағдайда ұйымның персоналды басқару жүйесінің ұғымдары, мәні, мақсаттары, міндеттері мен функциялары ашылған.

Екінші тарауда персоналды басқару жүйесіне талдау жүргізіледі, қызметтің ұйымдық-экономикалық сипаттамалары келтірілген, еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдау және персоналды басқару жүйесін бағалау И.П. Николенко Р.С. «Корона» қонақ үйі.

Үшінші тарауда тиімділікті арттыру, И.П.Николенко Р.С.-да кадрларды іріктеу және жұмысқа алуды жақсарту бойынша іс-шаралар жоспары жасалды. «Корона» қонақ үйі. Персоналды ынталандыруды арттыру бойынша ұсыныстар, сондай-ақ персоналды басқару жүйесінің тиімділігін арттыру бойынша ұсынылған шаралардың тиімділігін есептеу И.П. Николенко Р.С. «Корона» қонақ үйі.

Жұмыста эмпирикалық және теориялық-эмпирикалық зерттеу әдістері қолданылады, соның ішінде: зерттеу, бақылау және зерттелетін мәселелер мен алынған нәтижелерді жүйелі талдау.

Жұмыстың практикалық маңыздылығы ұйымдағы персоналды басқару тиімділігін арттыру жүйесін құрудың әзірленген бағдарламасы кәсіпорында іске асырылып, еңбек сапасы мен өнімділігін арттыруға мүмкіндік беретіндігінде.

1-тарау. ҚАЗІРГІ ҰЙЫМДАҒЫ ҚЫЗМЕТТІ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ

1.1 Қазіргі жағдайдағы персоналды басқару: ұғымдары, мәні, мақсаттары, міндеттері, функциялары

«Персоналды басқару» түсінігі тек кадр қызметінің жұмысын ғана емес, сонымен қатар олардың бизнес-процестерде өз функцияларын орындауын қамтамасыз ететін қызметкерлермен жұмыс істеудің бүкіл жүйесін қамтиды.

Персоналды басқарудың мәні басқару субъектісі мен объектісі арасында ұйымдық, экономикалық, әлеуметтік-психологиялық және құқықтық қатынастарды орнатуда жатыр. Дұрыс кандидатты таңдау өнімділікті, пайданы және қызметкерлердің адалдығын арттыруға көмектеседі. Қате таңдау әдетте кадрлардың жоғары ауысуына немесе жеткіліксіз құзыреттілігіне әкеледі.

Адам ресурстарын басқару мақсаттары:

1. ұйымды жақсы дайындалған және ынталандырылған (мотивациялық) қызметкерлермен қамтамасыз ету;
2. әрбір қызметкерге кадр бөлімінің ниеттерін (жоспарларын) жеткізу;
3. қызметкерлердің біліктілігін, практикалық тәжірибесін, шеберлігі мен тиімділігін белсенді пайдалану.

Персоналды басқарудың мақсаттарына әрбір қызметкерге сенім артсаңыз, қол жеткізуге болады, ал әрбір қызметкермен тынымсыз жұмыс жүргізілуі керек.

Бұл тәсілдің шеңберінде адам ресурстарын басқару (HR) жүйе ретінде сәйкес функцияларды орындайтын бірнеше ішкі жүйелерден тұрады:

1. Персоналды басқару жүйесін (ПБЖ) құқықтық қамтамасыз ету:

Еңбек қатынастарындағы құқықтық мәселелерді шешу

Шаруашылық және өндірістік қызметтегі құқықтық мәселелерді шешу

Ұйымдастыру және тарату құжаттарын келісу

2. Персоналды жоспарлау, болжау және маркетингі:

PM стратегиясын әзірлеу

Кадр саясатын дамыту

Адам ресурстарын талдау

Еңбек нарығын талдау

Персонал қажеттілігін жоспарлау және болжау

3. Жұмысқа қабылдауды басқару және персоналды есепке алудың ішкі жүйесі:

Жұмысқа қабылдауды, жұмыстан босатуды, персоналды ауыстыруды ұйымдастыру

Басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету

Жұмыспен қамтуды басқару

Кәсіби басшылықты ұйымдастыру және персоналды ұтымды пайдалану

4. Персоналды дамытуды басқарудың ішкі жүйесі:

Даярлау, қайта даярлау және біліктілігін арттыру

Жаңа қызметкерлерді индукциялау және бейімдеу

Кадрлық резервпен жұмысты ұйымдастыру

Іскерлік мансапты жүзеге асыру және кәсіби өсу

Персоналды іскерлік бағалау

5.Еңбек қатынастарын басқару:

Топтық және жеке қарым-қатынастарды талдау және реттеу

Басқару қатынастарын талдау және реттеу

Өндірістік қақтығыстарды басқару

Әлеуметтік-психологиялық диагностика

Қарым-қатынастың этикалық нормаларын сақтау

Кәсіподақтармен өзара іс-қимылды басқару

6. Әлеуметтік даму басқармасы:

Тамақтандыруды ұйымдастыру

Тұрғын үй қызметтерін басқару

Мәдениет пен дене тәрбиесін дамыту

Әлеуметтік сақтандыру ұйымы

Денсаулықты және демалысты қамтамасыз ету

Әлеуметтік қақтығыстар мен стрессті басқару

7. Еңбекті ынталандыру құралдарын талдау мен әзірлеудің ішкі жүйесі:

Еңбек мотивациясын басқару

Еңбекақы төлеу жүйесін дамыту

Моральдық ынталандыруды дамыту және пайдалану

Персоналдың пайда мен капиталға қатысу формаларын дамыту

Корпоративтік рухты қалыптастыру

8. Еңбек жағдайларының ішкі жүйесі:

Жұмыстың эргономикасы мен психофизиологиясы талаптарын сақтау

Техникалық эстетикалық талаптарға сәйкестік

Еңбек қауіпсіздігі, туберкулез, қоршаған ортаны қорғау

9. Ақпараттық қамтамасыз етудің ішкі жүйесі:

Кадрлық есеп пен статистиканы жүргізу

Басқару жүйесін ақпараттық-техникалық қамтамасыз ету

Ұйымның бұқаралық ақпарат құралдарының жұмысын ұйымдастыру

Персоналды ғылыми-техникалық ақпаратпен қамтамасыз ету

10. Ұйымның басқару құрылымын дамытудың ішкі жүйесі:

Басқару құрылымын ағымдағы ұйымдастыруды талдау

Ұйымды басқарудың жаңа құрылымын жобалау және қалыптастыру

Штаттық кестені әзірлеу

Міндет – компанияның қаржылық, материалдық және адами ресурстарын бағалауды біріктіру, оны адам ресурстары бөлімі немесе жеке менеджерлер шешеді (шағын фирмаларда).

Бағдарламалық қамтамасыз етудің әртүрлі функцияларының арасында әдетте келесілер ерекшеленеді:

1. Персонал қажеттілігін болжау және жоспарлау;

2. Ұйым персоналының сандық және сапалық құрамын талдау;

3. Қызметкерлерді іріктеуді, кәсіби іріктеуді, жұмысқа қабылдауды ұйымдастыру;

4. Қызметкерлерді орналастыру, жылжыту және ауыстыру;

5. Жаңа қызметкерлердің кәсіби және әлеуметтік бейімделуі;

6. Жұмыс орындарын талдау және жобалау;

7. Жұмыс уақыты мен еңбек жағдайларын басқару;

8. Персоналды іскерлік бағалау;

9. Қызметкерлерді босатуды басқару;

10. Әлеуметтік бағдарламаларды әзірлеу және іске асыру;

11. Кадрлық резервті қалыптастыру және онымен жұмыс жүргізу;

12. Қызметкерлерді кәсіби даярлау және біліктілігін арттыру;

13. Дауларды (еңбек дауларын) диагностикалау және шешу;

14. UE үшін ақпараттық-құжаттамалық қамтамасыз ету;

15. Қызметкерлерге еңбекақы төлеу мен ынталандыруды ұйымдастыру;

16. Ұжымдағы моральдық-психологиялық ахуалды жақсартуға және әлеуметтік серіктестікті дамытуға үлес қосу.

Осылайша, персоналды басқару өзара тығыз байланысты және басқару бағдарламасының құрылымына кіретін тұтас функционалдық жүйені құрайтын белгілі бір мақсатты функцияларды орындау процесінде жүзеге асырылады.

Кадр бөлімдері кадр жұмысының әдістемелік те, ақпараттық те, үйлестіру орталығы да емес. Олар құрылымдық жағынан еңбекті басқару және жалақы бөлімдерінен, еңбекті қорғау және қауіпсіздік бөлімдерінен, заң бөлімдерінен және адам ресурстарын басқару функцияларын жүзеге асыратын басқа бөлімдерден бөлінген. Әлеуметтік мәселелерді шешу үшін ұйымдарда әлеуметтік зерттеулер мен сервистік қызметтер құрылады.

Персоналды басқарудың негізгі әдістеріне мыналар жатады:

Экономикалық әдістер – шығындар мен нәтижелерді (материалдық ынталандырулар мен санкциялар, қаржыландыру және несиелендіру, еңбекақы, өзіндік құн, пайда, баға) нақты салыстыру арқылы орындаушыларға әсер ету тәсілдері мен әдістері; ұйымдастыру және басқару әдістері;

Тікелей әсер ету әдістері, олар директивті және міндетті сипатта болады, олар тәртіпке, жауапкершілікке, билікке, мәжбүрлеуге негізделген; әлеуметтік-психологиялық әдістер (мотивация, моральдық ынталандыру, әлеуметтік жоспарлау және т.б.). Бұл қатынастар қызметкерлердің мүдделеріне, мінез-құлқына және қызметіне оларды барынша пайдалану мақсатында әсер ету принциптеріне, әдістеріне және нысандарына негізделген.

1.2. Ұйымдағы персоналды басқару жүйесі

Персоналды басқарудың мәні кәсіпорындағы еңбекті қалыптастыру, бөлу, қайта бөлу процесіне жүйелі, жүйелі ұйымдастырылған әсер ету, кәсіпорынның және кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз ету мақсатында қызметкердің еңбек қасиеттерін пайдалану үшін жағдай жасау болып табылады. қызметкерлерді жан-жақты дамыту. Бұл ұйымдық мәртебе өкілеттіктер мен жауапкершіліктер жиынтығымен расталады. Олардың көлемі мен иерархиялық дәрежесі көбінесе ұйымның бірінші басшысының кадр қызметіне қатысты лауазымымен анықталады. Олар сондай-ақ менеджменттің ұйымдық дамуы және қаржылық, кадрлық, интеллектуалдық әлеуеттің жинақталуы ретінде қалыптасады.

Зерттеу тақырыбының өзектілігі ұйымның экономикалық тұрақтылығы, оның нарық жағдайында өмір сүруі және тиімділігі оның үздіксіз жетілдірілуімен және дамуымен ажырамас байланыста болуымен түсіндіріледі. Сонымен бірге ұйымды жетілдіру сыртқы ортаға бейімделу принципі бойынша жүргізілуі керек. Бүгінгі таңда ұйымды үздіксіз жетілдіру және бейімдеу қажеттілігін анықтайтын факторлар айқын көрінеді.

Кіріспе…………………………………………………………………………………3
I. ҚЫЗМЕТТІ БАСҚАРУ ЖҮЙЕЛЕРІН ЗЕРТТЕУДІҢ ӘДІСТЕМЕЛІК ТӘСІЛДЕРІ……………………………………………………………5
1.1. Басқару жүйесі элементтерінің сипаттамасы………………….…5
1.2. Басқару жүйелерін зерттеудегі жүйелік талдау……………7
1.3. Персоналды басқару жүйесін зерттеу әдістемесі............10
II. «ПОЛОСКИНА С.А.» АЖ МЫСАЛЫН ПАЙДАЛАНАТЫН ПЕРСОНДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІНІҢ ДИАГНОСТИКАСЫ…………………………………………14
2.1. АЖ «ПОЛОСКИНА С.А.» кешенді сипаттамасы………… 14
2.2. «Полоскина С.А.» IP-де персоналды басқару жүйесін талдау .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
2.3. «ПОЛОСКИНА А.В.» АЖ кәсіпорнындағы персоналды басқару жүйесінің мәселелері……… .………………………………………..18
III. «ПОЛОСКИНА СА.
3.1. Кәсіпорын персоналымен жұмыс жоспарын әзірлеу…………..…23
3.2. Персоналды басқаруды жетілдіру бойынша ұсыныстар .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
3.3. Персоналды басқару жүйесін жетілдіру бойынша ұсынылып отырған шаралардың экономикалық тиімділігін бағалау...................30
Қорытынды……………………………………………………….33
Әдебиеттер тізімі……………………………….…..35
Қолданбалар

Жұмыста 1 файл бар

7) таңдалған (синтезделген) эталондық үлгіні қарастырылып отырған кәсіпорынның жағдайына бейімдеу үшін қажетті ақпаратты зерделеу.

Жүйені талдау барысында келесі сипаттамалар анықталады:

1) осы кәсіпорынның саладағы рөлі мен орны;

2) кәсіпорынның өндірістік-шаруашылық қызметінің жағдайы;

3) кәсіпорынның өндірістік құрылымы;

4) басқару жүйесі және оның ұйымдық құрылымы;

5) кәсіпорынның жеткізушілермен, тұтынушылармен және жоғары тұрған ұйымдармен өзара әрекеттесу ерекшеліктері;

6) инновациялық қажеттіліктер (осы кәсіпорынның ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық ұйымдармен мүмкін болатын байланыстары);

7) қызметкерлерді ынталандыру мен сыйақы төлеу нысандары мен әдістері

Осылайша, жүйелік талдау белгілі бір басқару жүйесінің (кәсіпорын немесе компания) мақсаттарын нақтылау немесе тұжырымдау және тиімділік критерийін іздеуден басталады. , ол нақты көрсеткіш ретінде көрсетілуі керек. Әдетте, көптеген ұйымдар көп мақсатты болып табылады. Көптеген мақсаттар кәсіпорынның (компанияның) даму ерекшеліктерінен және оның қарастырылып отырған уақыт кезеңіндегі нақты жағдайынан, сондай-ақ қоршаған ортаның жай-күйінен (геосаяси, экономикалық, әлеуметтік факторлар) туындайды.

Кәсіпорынның (компанияның) нақты және сауатты тұжырымдалған даму мақсаттары жүйелік талдау және зерттеу бағдарламасын әзірлеу үшін негіз болып табылады.

Жүйелік талдау бағдарламасы өз кезегінде зерттелетін мәселелердің тізімін және олардың басымдығын қамтиды. Мысалы, жүйелік талдау бағдарламасы келесі бөлімдерді қамтуы мүмкін:

Жалпы кәсіпорынды талдау;

Өндіріс түрін және оның техникалық-экономикалық сипаттамасын талдау;

Өнімді (қызметтерді) өндіретін кәсіпорын бөлімшелерін талдау – негізгі бөлімшелер;

Көмекші және қызмет көрсету бөлімшелерін талдау;

Кәсіпорынды басқару жүйесін талдау;

Кәсіпорында жұмыс істейтін құжаттар арасындағы байланыс формаларын, олардың қозғалу маршруттарын және өңдеу технологиясын талдау.

Бағдарламаның әрбір бөлімі дербес зерттеу болып табылады және талдаудың мақсаттары мен міндеттерін қоюдан басталады. Жұмыстың бұл кезеңі ең маңызды болып табылады, өйткені зерттеудің бүкіл барысы, басым міндеттерді таңдау және, сайып келгенде, нақты басқару жүйесін реформалау осыған байланысты.

Жоғарыда айтылғандай, жүйелік талдаудың негізгі міндеті ұйымның дамуының жаһандық мақсаты мен операциялық мақсаттарын анықтау болып табылады. Нақты, нақты тұжырымдалған мақсаттарға ие бола отырып, осы мақсаттарға жылдам жетуге ықпал ететін немесе кедергі келтіретін факторларды анықтауға және талдауға болады.

Осылайша:

1. Басқару жүйелерін зерттеу және жобалау объектісі күрделі жүйе объектілері болып табылатын әлеуметтік жүйелер болып табылады.

2. Басқару жүйелерін зерттеу және жобалау тиісті әдістемелік тәсілдерді, әдістер кешенін және нақты әдістемелерді пайдалана отырып, ғылыми әдістеме негізінде жүзеге асырылады.

3. Зерттеудің мақсаты – басқару жүйесін құрудың және оның жұмыс істеуі мен дамуын ұйымдастырудың ең тиімді нұсқаларын табу.

4. Басқару жүйелерін зерттеу нәтижесі оның жұмыс істеуінің жекелеген аспектілерін өзгерту, басшының және барлық басқарушы персоналдың басқару қызметінің сапасын арттыру бойынша практикалық ұсыныстарды білдіреді.

5. Жүйелік талдау басқару жүйелерін зерттеу мен жобалаудағы негізгі тәсіл мен әдіс болып табылады.

6. Менеджмент жүйелері бойынша зерттеулерді ұйымдастыру мен жүргізудің қазіргі заманғы нысандары сарапшылық және кеңес беру болып табыладыбелсенділік.

1.3. Персоналды басқару жүйесін зерттеу әдістемесі

Кез келген зерттеу бірнеше кезеңнен тұрады. Бірінші кезеңде зерттеуге қажеттілікті анықтау, нақты басқару жүйесінің алдында тұрған мәселелерді талдау және зерттеудің маңыздылығы мен басымдылығын анықтайтын негізгісін таңдау қажет. Ол үшін мәселе нақты тұжырымдалуы керек.

Мәселе басқарылатын объектінің нақты күйі (мысалы, өндіріс) мен қалаған немесе белгіленген (жоспарланған) күй арасындағы сәйкессіздік ретінде түсініледі. Белгілі бір уақытта белгіленген немесе болашаққа болжанатын жоспарланған (немесе нормативтік) жағдайлардан ауытқуларға байланысты ұйымдарда проблемалар жиі туындайды. Бірақ олардың көзі мақсаттардың немесе стандарттардың өзгеруі болуы мүмкін. Мысалы, егер өнімді өткізу туралы ақпаратты талдау нәтижесінде кәсіпорын басшылығы оны тоқтату және өнімнің басқа түріне ауысу туралы шешім қабылдаса, бұл өнімнің осы түрлерімен байланысты барлық бөлімшелердің мақсаттарын түбегейлі өзгертуі мүмкін. Менеджерлер жоспарларды қайта құруы, ресурстарды табу және қайта бөлу, қызметкерлерді оқытуды ұйымдастыру және т.б.

Іске асыру үшін ресурстар мен уақытты талап ететін өзгерістерді енгізу ұйымның жағдайы мен жағдайына әсер ететін факторларды талдау арқылы негізделуі керек екені анық. Ситуациялық факторларды талдау мәселені оны тудырған оқиғалармен және ішкі және сыртқы ортадағы өзгерістермен байланыстырып қарастыруға және оның шешімін іздеуге кірісуге мүмкіндік береді.

Сонымен, мәселені анықтау дегеніміз ол қарастырылатын жүйенің шекарасын, оны шешу керек деңгейін белгілеу. Жағдайды талдайтын субъект проблеманы өзі басқаратын жүйенің шекарасында анықтайды. Дегенмен, ол үшін жүйенің жүйелерде және оған іргелес жүйелерде қалай көрінетінін және ең бастысы, берілген (басқарылатын) жүйе элемент ретінде енгізілген супержүйе үшін оның қандай маңызы бар екенін түсіну де маңызды. Бұл қабылданатын шешімнің жоғары тұрған басшылықтың жалпы міндеттерімен және шешімдерімен байланыстылығын және осы мәселені шешудің кешенді процесін ұйымдастыруды қамтамасыз етеді.

Мәселені анықтау кезінде себептер мен салдарды анықтауда таза логикалық қиындық туындайды. Менеджер белгілі бір жағдайда бірнеше мәселеге тап болуы мүмкін. Олардың иерархиясын орнату өте маңызды, яғни. олардың қайсысы негізгі, қайсысы бағыныңқы немесе одан туынды екенін анықтаңыз. Негізгі мәселені анықтау мәселені шешу мақсатын дұрыс тұжырымдауға мүмкіндік береді.

Мақсатты анықтау оған жетудің бағыттары мен құралдарын шектеумен байланысты. Бұл шектеулер шешім нұсқаларын таңдауда анықтаушы рөл атқарады. Белгілі бір жүйеге қатысты шектеулерді жалпы және арнайы деп бөлуге болады. Берілген жүйенің жұмыс істеуіне қойылатын жалпы шектеулер сыртқы ортаның объективті шарттарын білдіреді немесе қарастырылып отырған жүйе элемент (ішкі жүйе) қызметін атқаратын қандай да бір үлкен жүйенің мақсаттары мен мәжбүрлі байланыстары болып табылады. Кейде берілген жүйе үшін шектеулер жалпы жүйелердегі шешілмеген мәселелердің көрінісі болып табылады.

Сонымен, зерттеудің бірінші кезеңінде проблемалар мен проблемаларды шешу кезінде анықталып, ескерілуі қажет барлық факторлардың жиынтығы талданады.

Үшінші кезеңде зерттеу әдістемесін таңдау қажет, ол арқылы біз зерттеуді жүргізу кезіндегі мақсаттардың, әдістердің, басқару әдістерінің жиынтығын, сондай-ақ менеджерлердің шешім қабылдауға көзқарасын және ұйымның дәстүрлерін ескере отырып түсінеміз. .

Төртінші кезеңде зерттеу жүргізуге қажетті ресурстарға талдау жүргізіледі. Мұндай ресурстарға материалдық, еңбек, қаржылық ресурстар, құрал-жабдықтар, ақпараттар жатады. Зерттеулерді табысты жүргізу және оның нәтижелеріне қол жеткізу үшін ресурстарды талдау өте маңызды. Бесінші кезең қолда бар ресурстар мен зерттеу мақсаттарын ескере отырып зерттеу әдістерін таңдауды қамтиды.

Алтыншы кезең – зерттеу жұмысын ұйымдастыру. Мұнда зерттеу жүргізу тәртібін анықтау, өкілеттіктер мен жауапкершіліктерді бөлу және оны нормативтік құжаттарда, мысалы, лауазымдық нұсқаулықтарда көрсету қажет. Мұнда да зерттеу жүргізу кезінде басқару шешімдерін дайындау және бекіту технологиясын нақтылау немесе анықтау қажет.

Жетінші (соңғы) кезеңде алынған нәтижелерді жазып, талдау керек. Мұндай нәтижелер жеке ұсыныстар, менеджмент жүйесінің жаңа моделі, жақсартылған бақылау стандарттары, мәселені тез және сәтті шешуге ықпал ететін неғұрлым жетілдірілген әдістер болуы мүмкін. Бұл кезеңде алдымен зерттеудің тиімділігін есептеу қажет, яғни. зерттеулер мен алынған нәтижелердің шығындарын теңестіру.

Кейде белгілі бір объектіні зерттеу процесі басқару жүйесінің таңдалған (ұсынылған) үлгісіне сәйкес жүзеге асырылады, көбінесе стандарт деп аталады. Эталондық үлгіге сәйкес зерттеу кезеңдері суретте көрсетілген. 1

II «ПОЛОСКИНА С.А.» АЖ МЫСАЛЫН ПАЙДАЛАНАТЫН ПЕРСОНДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІНІҢ ДИАГНОСТИКАСЫ.

2.1 И.П. Полоскина С.А. сипаттамалары.

Жеке кәсіпкер Полоскина Светлана Александровна – азық-түлік және алкоголь өнімдерін көтерме саудада сату кәсіпорындары. ИП Полоскина С.А. - азық-түлік дүкені орналасқан павильон, ірі сауда базасының аумағында қойма да жалға беріледі. Компания 1996 жылы негізі қаланған және өз клиенттерінің ауқымын үнемі кеңейтіп отырады. Кәсіпорын бөлшек сауда орындарына алкогольдік сусындарды жеткізеді.

И.П.Полоскина С.А. көбімен 7 - 10 жылға жасалған келісім-шарттар өндіріс орындарынан лицензияланған өнімді ғана алады. IP Полоскина С.А. негізгі ассортименті. - отандық өндірушілерден күшті алкоголь (арақ, коньяк, ащы және тәтті ликерлер).

Кәсіпорынның қалыпты жұмыс істеуі үшін үнемі өзгеріп отыратын нарықтық жағдайларға байланысты оның қызметіне талдау жүргізіледі. Бұл сіздің бизнесіңізді тұрақты - табысты және бәсекеге қабілетті етуге, сондай-ақ оның одан әрі дамуын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. Ұйымның жақсы табысы бар, ол тек қаржылық нәтиже емес, сонымен қатар негізгі қаржылық ресурс болып табылады. Жүйелі қызметке шолу жүргізу мыналарға мүмкіндік береді:

Кәсіпорын қызметінің нәтижелерін жылдам, тиімді және жеке бағалау;

Алынған пайдаға әсер ететін факторларды дәл және уақтылы табу және есепке алу;

Сату бағасын анықтау және табыстылықты есептеу үшін қажет шығындарды және олардың үрдісін анықтау;

Әртүрлі мәселелерді шешудің оңтайлы жолдарын табыңыз және жеткілікті пайда алыңыз.

Сауда қызметінің тиімділігін жан-жақты бағалау үшін әртүрлі көрсеткіштер қолданылады: айналым, пайда, рентабельділік, бөлу шығындары және т.б.

Пайданы жоспарлау кезінде пайда нормасына бірқатар факторлардың әсері анықталады: базистік жылы тауарлық өнім бойынша пайданың пайызы және тауарлық өнімді сатып алу көлемінің ұлғаюы есебінен пайданың ұлғаюы анықталады; коммерциялық өнімнің өзіндік құнының өсуі немесе төмендеуі салдарынан пайданың өсуі немесе төмендеуі, бағаның өзгеруіне байланысты пайданың өсуі және басқа да бірқатар факторлар.