International Competence Baseline of the International Project Management Association (ICB IPMA) - стандарт, описывающий международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (УП), разработанные международной ассоциацией управления проектами.
Международная ассоциация управления проектами (IPMA) зарегистрирована в Швейцарии как некоммерческая профессиональная организация, основной функцией которой является содействие развитию и широкому применению на практике методов и средств УП в разных странах мира.
IPMA создана в 1965 г. как форум для обмена опытом менеджерами проектов, работающих в разных странах мирах. В 1967 г. в Вене был проведен первый Международный Конгресс IPMA. Членами IPMA являются в основном национальные ассоциации по УП. В настоящее время в ассоциацию входит 55 стран.
Назначение
В 1998 г. на съезде Совета делегатов IPMA была утверждена концепция универсальной международной системы сертификации профессионалов по УП. Для решения задач профессиональной сертификации необходим был стандарт, устанавливающий нормы и требования, которые будут определять уровень компетентности, необходимой для сертификации. Такие требования были определены путем систематизации накопленного к тому времени опыта в области УП и описаны в ICB.
ICB создан на основе национальных требований к компетентности (National Competence Baseline, NCB, НТК) следующих национальных ассоциаций по УП: АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция).
В 1998 г. IPMA утвердила систему ратификации четырехуровневой сертификационной программы (4-LC - Four Level Certification), которая получила всемирную известность. С 1999 г. международная программа сертификации стала реализовываться.
Составители ICB подчеркивают, что это не учебник и не сборник рецептов. Он открывает путь к знаниям, опыту и индивидуальному мастерству в сфере УП, описывая их в структурированном виде. Основное назначение стандарта ICB IPMA определяет международные требования к компетентности специалистов по УП и является основой для их профессиональной сертификации. ICB IPMA - основа всех сертификационных программ национальных ассоциаций и их сертификационных центров.
Актуальная редакция ICB IPMA - 3.0, которая была введена в действие в марте 2006 г. взамен редакции 2.0, действующей с 1999 г.
Структура
В основе структуры ICB находится так называемая диаграмма компетентности «Глаз» , отображающая всю совокупность элементов УП, которую видит менеджер проекта (МП) при оценке определенной ситуации (рис. 1).
Рис. 1. Диаграмма компетентности «Глаз» ICB
ICB содержит описание трех групп компетенций, или элементов компетентности:
- Техническая компетентность - предназначена для описания основополагающих элементов компетентности, характеризующих саму суть управления проектами, например «Управление закупками и контрактами».
- Поведенческая компетентность - предназначена для описания элементов, характеризующих личность и поведение специалиста с позиций его компетентности в сфере управления проектами, например «Конфликты и кризис».
- Контекстуальная компетентность - предназначена для описания элементов, относящихся к окружению проекта. Это направление включает элементы компетентности, характеризующие способность менеджера проекта функционировать в организации, сфокусированной на проекты, в том числе умение выстроить отношения с линейными менеджерами, например «Реализация портфеля проектов и программ».
Таким образом, всего в стандарте ICB описано 46 компетенций, структурированных по трем группам компетентности .
Краткое описание
Описание каждого из 46 элементов компетентности ICB (компетенций) содержит :
- азвание;
- характеристику содержания;
- возможные (минимальные) технологические шаги процесса управления;
- темы для ознакомления с компетенцией;
- критерии оценки опыта, необходимые для проведения сертификации специалистов по каждому уровню;
- указания на взаимосвязи с другими элементами компетентности.
ICB включает 20 технических элементов компетентности (таблица 1).
Таблица 1. Технические элементы компетентности ICB
ICB включает 15 поведенческих элементов компетентности (таблица 2).
Таблица 2. Поведенческие элементы компетентности ICB
ICB включает 11 контекстуальных элементов компетентности (таблица 3).
Таблица 3. Контекстуальные элементы компетентности ICB
При этом руководство ICB не содержит описание конкретных методов, инструментов, способов. В нем содержатся описания предметных областей, методологических подходов к определению задач, а также приводятся, где это служит иллюстрацией, и некоторые примеры методов. Методы и инструменты могут быть определены самими организациями. Менеджеру проекта следует подбирать методы и инструменты, соответствующие конкретной ситуации в ходе управления проектом.
В ICB включены также основные термины и понятия, задачи, обобщенный обзор передового опыта в области УП, навыки, функции, процессы, методы, технологии и инструментарий, которые обычно используются в УП, а также специальные знания о нововведениях и их применении в управлении отдельными проектами. ICB представлен на трех языках: английском, немецком и французском.
Практическая ценность стандарта ICB в том, что он является:
- основой для описания компетентности специалистов по УП в целом;
- методологической основой («каркасом»), на которой можно создавать модели компетенций специалистов по УП для различных стран, предметных областей и конкретных организаций;
- источником для разработки различных образовательных программ подготовки специалистов по управлению проектами, повышения квалификации и развития компетентности в области управления проектами и проектной деятельности компании.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge; далее - PMBOK®) представляет собой национальный американский стандарт, который содержит профессиональные знания по процессу управления проектами. Выпуском стандарта занимается Институт управления проектами (PMI - Project Management Institute), находящийся в штате Пенсильвания, США. Официальный перевод на русский язык осуществляется представительством PMI в России.
Назначение
PMBOK® содержит методические рекомендации для руководства отдельным проектом, опирающиеся на лучшие практики и передовой опыт специалистов в управлении проектами. В руководстве даны определения ключевым аспектам проектного менеджмента, а также описан жизненный цикл управления проектами и сопутствующие процессы.
PMBOK® является универсальным стандартом и может быть использован в качестве основного справочного материала по управлению проектами для программ профессионального развития и сертификации. Также стандарт может быть взят за основу и адаптирован под нужды проектной деятельности в любой организации, реализующей проекты.
Первое издание PMBOK® вышло в свет в 1986 г. и выдержало несколько редакций.
В 1996 г. PMBOK® был доработан, а в 2000-м выпущено издание PMBOK® Guide 2000, считающееся вторым изданием стандарта.
В 2004 г. PMI выпустил свое очередное творение - PMBOK® Guide Third Edition, которое получило самое большое распространение свода знаний по управлению проектами PMI.
31 декабря 2008 г. вышла в свет новая версия методологии - PMBOK® Fourth Edition, которая, как предшественник, была детально переработана и стала по сути таким же революционным изданием.
Текущая (на момент написания книги) версия стандарта - PMBOK® Fifth Edition - была выпущена в январе 2013 г.
Дата выпуска PMBOK® Guide Sixth Edition еще неизвестна, но, вероятнее всего, PMI выпустит этот стандарт в 2016 г., поскольку обновляется PMBOK® регулярно, с частотой один раз в четыре года.
Структура
В пятой редакции стандарта PMBOK® выделено несколько ключевых структурных элементов.
Во-первых, обозначается основной объект стандартизации - проект, а также взаимосвязи между проектами, программами, портфелями и операционной деятельностью.
Во-вторых, описан типовой жизненный цикл проекта (рис. 2) и влияние организационных политик на проектную деятельность.
Рис. 2. Жизненный цикл согласно пятой редакции стандарта PMBOK®
В-третьих, в пятой редакции стандарта PMBOK® описана технология управления проектом через обозначение групп управленческих процессов (обозначены пять групп) и функциональных областей (выделены десять областей).
И наконец, в приложении к стандарту раскрыты межличностные навыки качества, которые важны для деятельности руководителя проекта. К таким навыкам отнесены :
- лидерство;
- командообразование;
- мотивация;
- коммуникация;
- воздействие;
- принятие решений;
- политическая и культурная осведомленность;
- ведение переговоров;
- построение доверительных отношений;
- управление конфликтами;
- наставничество;
Все перечисленные качества могут помочь руководителю эффективно реализовать процесс управления проектом.
Краткое описание
Согласно PMBOK®, проект осуществляется через объединение нескольких ключевых процессов управления. В стандарте пять групп процессов, определяющих управленческую суть:
- инициация (initiation);
- планирование (planning);
- выполнение (executing);
- контроль (controlling);
- завершение (closing).
Пять групп процессов затрагивают ряд областей знания. В пятой редакции PMBOK® выделены десять ключевых областей :
- управление интеграцией проекта (Project Integration Management) - включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов по управлению проектом;
- управление содержанием проекта (Project Scope Management) - включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект ключевых (тех и только тех) работ, которые необходимы для успешного завершения проекта;
- управление сроками проекта (Project Time Management) - включает в себя процессы, посредством которых обеспечивается своевременное завершение проекта;
- управление стоимостью проекта (Project Cost Management) - объединяет процессы управления расходами и обеспечения завершения проекта в рамках утвержденного бюджета;
- управление качеством проекта (Project Quality Management) - включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества и осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила и процедуры, а также действия по постоянному совершенствованию процессов, проводимые при необходимости на всем протяжении проекта;
- управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management) - включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта;
- управление коммуникациями проекта (Project Communications Management) - включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и использования информации проекта;
- управление рисками проекта (Project Risk Management) - включает в себя процессы, необходимые для повышения вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации;
- управление поставками проекта (Project Procurement Management) - включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей проект организации;
- управление заинтересованными сторонами проекта (Project Stakeholder Management) - включает в себя процессы, необходимые для идентификации лиц (или организаций), которые могут повлиять на проект или находятся под его влиянием; а также включает те процессы, которые необходимы для разработки приемлемых управленческих стратегий вовлечения этих лиц (или организаций) в проект.
Каждая область знания включает в себя те и только те процессы, реализация которых позволяет реализовать оговоренное содержание в указанные сроки и в рамках выделенного бюджета. В итоге пересечением пяти групп процессов и десяти областей знаний образовано 47 процессов, которые могут быть осуществлены командой управления в ходе реализации проекта. Описание каждого процесса содержит четыре ключевых элемента: входы, выходы, инструменты и методы, шаги процедуры (методики, инструкции) реализации процесса. Все процессы содержат перечисленные элементы, что позволяет не только понять методологию управления, но и применить конкретные методики ведения проекта, которые заслужили доверие в среде профессионалов проектного менеджмента.
Практическая ценность и особенности применения
Стандарт может быть использован как основа для унификации проектной деятельности организации. Также он может быть полезен при организации взаимодействия по проекту, задавая общий лексикон и общий подход к управлению проектом. Помимо этого, следует учесть несколько ограничений стандарта.
Упор в стандарте PMBOK® сделан на процесс управления, который максимально унифицируется и не увязывается с конкретной предметной областью.
Стандарт является национальным стандартом США и ориентирован в первую очередь на специфику реализации управленческих процессов в данной стране.
ГОСТ Р 54 869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
ГОСТ Р 54 869 устанавливает требования к процессу управления проектом от его начала до завершения. Стандарт является универсальным для любой предметной области и содержит требования, которые могут быть применимы как физическими, так и юридическими лицами для любых проектов (по виду, типу, сложности и т. д.).
Назначение
ГОСТ Р 54 869 устанавливает требования к управлению проектом для обеспечения эффективного достижения целей проекта. Указанные в стандарте требования применимы для организации любого рода проектной деятельности, повышения ее эффективности, усовершенствования процесса управления проектами, а также для оценки соответствия отдельно взятой проектной деятельности требованиям, определенным в стандарте.
Данный стандарт был утвержден 9 января 2013 г. На момент написания книги иных версий не имелось.
Структура
ГОСТ Р 54 869 представляет собой общее описание рекомендованных требований к управлению проектами. Они сгруппированы по процессам управления, среди которых выделяют процессы :
- инициации;
- планирования;
- организации исполнения;
- контроля и завершения.
Помимо указанных разделов, ГОСТ предлагает собственные термины и определения, относящиеся к области проектного менеджмента, а также описание отдельных аспектов организации самого процесса управления проектом. В приложении обозначены основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязи.
Краткое описание
ГОСТ Р 54 869 содержит ряд ключевых разделов, каждый из которых описывает требования к отдельным процессам управления:
- Процесс инициации проекта - формальное открытие проекта.
- Процессы планирования проекта - описание образа наиболее вероятных исходов действий по управлению проектом. Процесс планирования включает в себя процессы планирования отдельных областей проекта :
- планирование содержания проекта - определение требований проекта и состава работ проекта;
- разработка расписания - определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта в целом;
- планирование бюджета проекта - определение порядка и объема обеспечения проекта финансовыми ресурсами;
- планирование персонала проекта - определение порядка обеспечения проекта человеческими ресурсами;
- планирование закупок в проекте - определение порядка и объема обеспечения проекта продукцией и услугами, приобретаемыми у сторонних организаций;
- планирование реагирования на риски - определение основных рисков проекта и порядка работы с ними;
- планирование обмена информацией в проекте - определение порядка обмена информацией между лицами, участвующими в реализации проекта и заинтересованными в результатах проекта;
- планирование управления изменениями в проекте - определение порядка работы с изменениями в проекте.
- Процесс организации исполнения проекта - организация выполнения проекта согласно разработанным планам.
- Процесс контроля исполнения проекта - проверка соответствия процессов и продукта проекта установленным требованиям.
- Процесс завершения проекта - формальное закрытие проекта.
- Требования к управлению документами проекта - общие требования, предъявляемые к документообороту.
Помимо указанных разделов, ГОСТ описывает ключевые роли:
- заказчик проекта - физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;
- руководитель проекта - лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;
- куратор проекта - лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;
- команда проекта - совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.
Практическая ценность и особенности применения
ГОСТ Р 54 869-2011 может использоваться с целью оценки соответствия управления проектом установленным в стандарте требованиям.
При этом в стандарте нет требований, обязательных для какого-то определенного вида проектов; нет требований к методам реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и послепроектной деятельности. Основным объектом для стандартизации должны выступать, по версии ГОСТа, результаты («выходы») процессов управления проектом.
Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами
Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (National Competence Baseline, NCB, НТК) - стандарт, описывающий национальные требования, разработанные Российской ассоциацией управления проектами (СОВНЕТ) на основе стандарта ICB IPMA с учетом осуществленных разработок и накопленного опыта УП в России.
Российская национальная ассоциация управления проектами (СОВНЕТ) была создана в конце 1990 г., а в феврале 1991 г. вошла в состав IPMA.
Назначение
СОВНЕТ, как и другие национальные ассоциации, на основании двусторонних соглашений с IPMA получила право самостоятельно осуществлять сертификацию проектных менеджеров под эгидой IPMA. При этом СОВНЕТ разработала и утвердила собственную детальную документацию для сертификационной программы и Национальные требования к компетентности (НТК, NCB). При разработке НТК национальным ассоциациям предоставляется определенная свобода действий для учета особенностей национальной культуры и достижений в области управления проектами .
Итак, назначение стандарта НТК в том, что он, так же как и ICB, определяет международные требования к компетентности специалистов по УП и является основой для их профессиональной сертификации. НТК - основа сертификационной программы России, которая реализуется сертификационным центром СОВНЕТ-СЕРТ в рамках национальной ассоциации УП.
Актуальная редакция НТК - 3.0, которая была введена в действие в сентябре 2010 г. взамен редакции 2.0, действующей с 1999 г.
Структура
На базе разработок и опыта СОВНЕТ совокупность возможных процессов управления проектами рассматривается в рамках активной комплексной кибернетической системы, включающей объекты, субъекты и процессы управления, получившей название «системная модель управления проектами» .
Системная модель представляет собой свернутые структуры («деревья»), включающие все элементы проектного управления, сгруппированные по трем блокам: объекты управления, субъекты управления, процесс управления. Все элементы модели «Глаз» ICB соотносятся с названными блоками системной модели управления проектами .
В НТК все элементы компетентности сгруппированы в соответствии с системной моделью и ICB в следующие четыре группы:
- Объекты управления и контекстуальная компетентность.
- Субъекты управления и поведенческая компетентность.
- Процессы управления и техническая компетентность.
- Базовая (общая) компетентность.
Визуализация полученной модели может быть сделана по аналогии с диаграммой компетентности «Глаз» ICB (рис. 3) и в дальнейшем будет называться «диаграмма компетентности «Глаз» НТК» .
Общее количество элементов компетентности (компетенций) в НТК равно 55. Соотношение содержания описания элементов компетентности в ICB и НТК сведены в таблицу 4.
Таблица 4. Соотношение содержания описания компетенций в ICB и НТК
Из дополнительных элементов компетентности четыре компетенции выделены в отдельную группу компетенций под названием «Базовая (общая) компетентность», которая в диаграмме компетентности «Глаз» НТК представлена «Зрачком» (рис. 3).
Рис. 3. Диаграмма компетентности «Глаз» НТК
Краткое описание
В НТК описаны 55 элементов компетентности (компетенций). Описание каждого элемента включает :
- ключевое определение - общее представление о компетенции;
- свод знаний - позволяет более детально описать назначение элемента компетентности в УП;
- возможные шаги процесса - минимальный набор технологических шагов применения элемента компетентности в процессе управления проектом;
- темы для изучения - разделы дисциплины «Управление проектами», описывающие детали вопросов, связанных с описываемым элементом компетентности;
- критерии оценки компетентности по уровням - критерии оценки, необходимые для проведения сертификации специалистов по каждому уровню;
- основные связи - перечисление других элементов компетентности, с которыми тесно связана описываемая компетенция.
НТК включает 10 элементов компетентности, входящих в группу «Объекты управления и контекстуальная компетентность» (таблица 5).
Таблица 5. Элементы, входящие в группу «Объекты управления и контекстуальная компетентность»
НТК включает 24 элемента компетентности, входящих в группу «Субъекты управления и поведенческая компетентность» (таблица 6).
Таблица 6. Элементы, входящие в группу «Субъекты управления и поведенческая компетентность»
НТК включает 17 элементов компетентности, входящих в группу «Процессы управления и техническая компетентность» (таблица 7).
Таблица 7. Элементы, входящие в группу «Процессы управления и техническая компетентность»
НТК включает четыре элемента компетентности, входящих в группу «Общая компетентность» (таблица 8).
Таблица 8. Элементы, входящие в группу «Общая компетентность»
Однако степень детализации описания элементов компетентности в НТК, так же как в ICB, недостаточна, чтобы положения стандарта можно было применять на практике. Поэтому предполагается, что для практического применения положения стандарта должны быть локализованы, а необходимые методы и инструменты подобраны или разработаны исходя из потребностей проектов в конкретной прикладной области.
Практическая ценность и особенности применения
Практическая ценность стандарта НТК в том, что он является:
- основой для обеспечения терминологического единства в управлении проектами в России;
- источником систематизированного описания модели, позволяющей определять потенциальные задачи управления проектами и развивать методы и средства решения этих задач;
- основой для описания компетентности специалистов с учетом практики УП в России;
- методологической основой, на которой можно создавать модели компетенций специалистов по УП для различных предметных областей и конкретных организаций в России;
- источником для разработки различных образовательных программ подготовки специалистов по управлению проектами, повышения квалификации и развития компетентности в области управления проектами и проектной деятельностью компаний в России.
«По своему содержанию и информационной насыщенности НТК в настоящем его виде представляет собой российский свод знаний, информационных материалов по управлению проектами и может служить путеводителем в мир управления проектами, а также основой для последующей подготовки национальных стандартов и нормативных документов по управлению проектами» .
Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами . В настоящее время существуют следующие виды стандартов:
- – международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
- – национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
- – общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
- – частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
- – корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.
Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.
1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.
В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".
Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).
Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:
- – управление интеграцией проекта (Project Integration Management);
- – управление содержанием проекта (Project Scope Management);
- – управление сроками проекта (Project time Management);
- – управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
- – управление качеством проекта (Project Quality Management);
- – управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
- – управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
- – управление рисками проекта (Project Risk Management);
- – управление контрактами проекта (Project Procurement Management).
Рис. 1.2.
Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.
2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМЛ (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.
ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.
ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of" Knowledge of АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d"analyse, AFITEP (Франция).
Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.
3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.
Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).
Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.
В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004–1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.
Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.
Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Более подробно содержание данного стандарта отражено в приложении 1.
Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.
Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.
На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.
Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model ), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации.
Термин "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.
Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 1.3.
Таблица 1.3
Общая характеристика уровней зрелости организации
|
Уровень зрелости (оценка, балл) |
Характеристика уровня |
|
Уровень 1 |
Начальный, нулевой уровень. Работники действуют, исходя из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность комании непрозрачна даже для основного персонала |
|
Уровень 2 |
Уровень осознания. Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость – выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов |
|
Уровень 3 |
Уровень управляемости. В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний "свод законов". Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент |
|
Уровень 4 |
Уровень измеряемости. В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой – эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала |
|
Уровень 5 |
Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер |
ОРМЗ – это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:
- элемент "знание" (knowledge ) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;
- элемент "оценка" (assessment ) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;
- если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент "улучшение" (improvement ), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
Основное назначение ОРМЗ – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.
Основная отличительная черта ОРМЗ – это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.
ОРМЗ спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.
Стандарт – документ, который предоставляет правила, характеристики, руководства для конкретной области деятельности, для той, к которой он относится. В мире сегодня существует много международных организаций, которые заняты разработками стандартов в проектном менеджменте. Тут можно выделить две организации, которые особо преуспели в этом деле.
Первая организация – это Project Management Institute (PMI ), она имеет свои представительства во многих странах мира, в том числе и в России. PMI является профессиональной ассоциацией по управлению проектами. PMI имеет свой свод знаний по управлению проектами, он называется PMBok (Project Management Body of Knowledge) и считается одним из самых авторитетных в области управления проектами. В PMBok сведения о процессах управления проектами четко структурированы, PMBok содержит так же сведения об инструментах управления проектами.
Вторая всемирно известная организация, занятая разработками стандартов в проектном менеджменте , – International Project Management Association (IPMA ). IPMA считается международной ассоциацией по управлению проектами. PMI имеет свои представительства в 170 странах, а IPMA только в 45, но это не мешает ей быть очень известной и уважаемой во всем мире ассоциацией. IPMA имеет свои представительства и в России, таковым представительством является Российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ). IPMA выпускает ICB (IPMA Competence Baseline). ICB представляет собой документ, содержащий требования к компетенции проектных менеджеров. Россия старается не отставать, и на основе ICB СОВНЕТ разработал в сфере управления проектами «Национальные требования к компетенции» (НТК).
На предприятиях зачастую разрабатывают собственные стандарты управления проектами, за их основу всегда берутся стандарты, которые разработаны PMI и IPMA. Но стандарт предприятия имеет свои особенности, они заключаются в том, что он содержит разделы управления проектами, необходимые именно для данного предприятия. Рассмотрение именно этих разделов составляет предмет программы обучения персонала .
Стандарт – общепризнанный язык общения в международной деятельности
Международные организации, которые заняты разработками стандартов в проектном менеджменте, стремятся к совершенствованию компетенции, знаний, умений, навыков менеджеров проектов во всем мире. Поэтому они уточняют, определяют, документируют практики управления проектами и создают единые стандарты.
Категории стандартов PMI
- Программы. Стандарт по управлению программами.
- Организации. Стандарт по управлению портфелем, модель зрелости организации в области управления проектами.
- Проекты. Руководство к своду знаний по управлению проектами, управление проектами в государственном секторе, практический стандарт по управлению освоенным объемом, по конфигурационному менеджменту, по иерархическим структурам работ.
- Люди. Структура развития компетенций менеджера проекта.
- Профессия.
Организовать эффективный менеджмент проектов поможет CRM-система «Простой бизнес» , обеспечивающая также управление персоналом, финансами, коммуникациями, клиентской базой, сайтом и электронным документооборотом. Сервис подходит для компаний любого масштаба, для работы как со штатными, так и удаленными сотрудниками и позволяет продуктивно организовать совместную работу над проектами. На сайте разработчика доступны для скачивания несколько версий продукта, в том числе бесплатная версия для организаций с числом работников до пяти человек, а также версии для планшетов и мобильных телефонов.
Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:
Международные - стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
Национальные - созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
Общественные - подготовленные и принятые сообществом специалистов;
Частные - комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
Корпоративные - разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.
Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.
1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK1) Американского института управления проектами (Project Management Institute - PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта - The Guide to the PMBOK, 4th Edition - вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским нацио нальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.
3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.
Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).
Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.
В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004-1.
Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ.
Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов.
Остальные восемь групп - это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками).
Международный стандарт ISO 10006 ориентирован
на проекты самого широкого спектра - малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.
Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ.
Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.
практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;
Элемент «оценка» (assessment) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;
Если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент «улучшение» (improvement), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
Основное назначение OPM3 - быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.
Основная отличительная черта OPM3 - это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.
OPM3 спроектирован таким образом, чтобы быть лег-ким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.
Проект как система. Системный подход к управлению проектами
Характеризуя проект, можно отметить, что он включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 2.1).
Рис.2.1. Основные элементы проекта
В зависимости от сути и сложности замысла и эффективности его реализации результаты работы по выполнению проекта могут быть самыми различными и классифицироваться по-разному. Они могут быть конкретными (продукция, организация, здание и т.д.) и абстрактными (планы, знания, опыт, метод и т.д.); текущими (технология, документация, подписанные контракты) и конечными (прибыль, продукт, знания и т.д.).
Таким образом, общий результат процесса реализации замысла может быть определен как система целей, которые должны быть достигнуты в ходе выполнения проекта. Отсюда следует, что любой проект сам есть система, и часто достаточно сложная.
В соответствии с положениями общей теории систем система определяется как комплекс некоторых элементов, находящихся во взаимодействии между собой и с внешней средой. Поэтому будет уместным дать следующее определение проекта как системы.
Проект - это совокупность определенных элементов (объектов материального и нематериального характера) и связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.
Понятие «система» многозначно, что естественно, но общность характерных черт позволяет выразить систему тем, что: система - это комплекс взаимосвязанных элементов, рассматриваемых как единое целое;
Системе присуща определенная структура;
Системе присуща некоторая обособленность от других объектов - так называемой внешней среды, - которая основывается на отграничении некоторых объектов, включаемых в систему.
Проект как систему определяют следующие основные свойства.
1. Сложность иерархической структуры. В современных экономических системах одновременно функционируют несколько различных иерархических структур, взаимодействие между которыми обычно не сводится к простым отношениям иерархического соподчинения. Проекты могут быть разными по масштабу, но, как правило, реализация любого проекта требует взаимодействия участников на разных уровнях иерархии.
2. Влияние на проект находящихся во взаимодействии объективных и субъективных факторов.
3. Динамичность процессов, имеющих стохастический характер.
4. Целостность (эмерджентность) системы, т.е. наличие у нее таких свойств, которые не присущи элементам системы (подсистемам), рассмотренным отдельно, вне системы.
5. Сложные информационные процессы, обусловленные многочисленными взаимосвязями между элементами системы.
6. Множественность целей, которые могут не совпадать с целями отдельных элементов (подсистем). Здесь можно привести известный пример - высокие расходы на содержание управленческого аппарата приводят к необходимости его сокращения. С другой стороны, малочисленный управленческий аппарат не обеспечивает эффективного управления предприятием, что ведет к финансовым потерям.
7. Многофункциональность элементов системы (например, функция управления системой включает в себя следующие функции: планирование, учет, контроль, анализ, оперативное регулирование).
Указанные свойства проекта как системы определяют необходимость в системном подходе к управлению проектами, который предполагает рассматривать элементы проекта и их функционирование во взаимосвязи и взаимозависимости.
Характерной чертой современных экономических систем, как было сказано, является их чрезвычайная сложность. Уровень сложности определяется не только большим числом взаимосвязанных элементов системы, но и высокой степенью взаимозависимости их характеристик, эмерджентными свойствами, разнообразием функций, многообразием возможных реакций системы на внешние воздействия и т.д.
Сложность проекта как системы в определенной мере характеризуется и таким показателем, как разнообразие (энтропия системы). Задача управления, таким образом, состоит в уменьшении ее разнообразия путем сведения множества всех состояний к подмножеству состояний, удовлетворяющих цели управления.
Важнейшим свойством систем является управляемость - способность к подчинению целенаправленным воздействиям, обеспечивающим устойчивость функционирования, сохранение или приобретение системой тех или иных качественных особенностей, выполнение заданной программы действий и т.д. Управление в качестве процесса воздействия на систему рассматривается как важнейшая функция системы, ориентированная на достижение заданных целей.
Систему, в которой реализуется функция управления, обычно называют системой управления . В ней выделяют управляющую и управляемую подсистемы, хотя строгое разделение этих подсистем иногда затруднительно. Функционирование системы управления осуществляется путем взаимодействия управляющей и управляемой подсистем (объекта управления) между собой и с внешней средой по каналам связи.
Укрупненная структура системы управления в самом общем виде представлена на рис. 2.2.
Управляющая система получает и обрабатывает информацию о состоянии объекта и, располагая целью управления и правилами принятия решений, вырабатывает управляющее воздействие. В результате этого воздействия объект управления изменяет свое состояние, что вновь фиксируется управляющей системой. На состояние объекта управления (управляемой системы) в каждый фиксированный объект времени оказывают также влияние среда и предшествующее состояние объекта.
Процессам управления сложными (в частности, экономическими) системами свойственны следующие закономерности.
1. Управление осуществляется путем сбора, обработки и анализа информации. Основная функция любой системы управления - получение информации и определение на ее основе поведения управляемой системы.
2. Управление реализуется с использованием принципа обратной связи: управляющие воздействия формируются на основе информации о реакции объекта на предыдущие управляющие воздействия. Такое управление позволяет достигать цели, не измеряя непосредственно внешние помехи, а анализируя изменение состояний управляемой системы во времени.
3. Наличие посредников при реализации прямой и обратной связи. Этим обусловлены многие специфические требования к организации таких систем и качеству их управления.
4. Управление, рассматриваемое как комплекс целенаправленных действий, может быть реализовано только тогда, когда система располагает целью управления и правилами принятия решений в различных ситуациях. Поведение системы, как правило, определяется не одной целью, а их совокупностью. Если множество целей частично упорядочено по их важности, то при функционировании системы учитываются сначала наиболее важные (срочные) цели, затем менее важные и т.д. Достижению системой управления цели может мешать такая внутренняя причина как несогласованность целей отдельных подсистем.
5. Управляющее воздействие предполагает уменьшение разнообразия управляемой системы, необходимое для эффективности управления. В этом состоит задача управления сложной системой. (Закон необходимого разнообразия, сформулированный У. Р. Эшби, определяет, что сведение множества состояний управляемой системы к подмножеству, включающему только рациональные по отношению к цели состояния, определяется избирательной способностью управляющей системы, обусловленной величиной того уменьшения разнообразия объекта управления, которое должно быть достигнуто).
Управляющие воздействия в экономических системах разделяются на прямые (непосредственные) и косвенные. Прямое управляющее воздействие, направленное на конкретный объект, выражается, как правило, в нормативном установлении того или иного показателя и является средством директивного влияния управляющей системы на объект управления. Его назначение заключается в прямом ограничении множества возможных состояний управляемой системы.
Косвенные управляющие воздействия обусловлены тем, что отдельные подсистемы экономических систем в своем развитии и функционировании руководствуются собственными (имманентными) интересами. Косвенные управляющие воздействия не изменяют множества возможных состояний управляемой системы, однако ориентируют их развитие в направлении, желательном с точки зрения управляющей системы.
В рамках системного подхода к управлению проектами мы будем использовать методы декомпозиции (выявление отдельных элементов) и структуризации (изучение взаимосвязей между элементами проекта, а также между проектом и внешней средой). Таким образом, с позиций системного подхода управление проектами представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающие достижение поставленных перед проектом целей.
В более широком контексте, системный подход, системная методология, системное проектирование отражают реальный процесс интегрирования знаний и деятельности, науки и социальной практики в проектной культуре.
Цели проекта
Процесс целеполагания (установления целей) является неотъемлемым элементом управления. Четкое представление о целях проекта, сложившееся
у всех его участников, и разделяемое ими, - важнейшее условие достижения этих целей и успешного управления.
Существуют несколько методик целеполагания. Наибольшее распространение получила методика SMART1, в соответствии с которой цели проекта должны быть:
Конкретными (Specifi c);
Измеримыми (Measurable);
Достижимыми (Achiеvable);
Значимыми (Relevant);
Соотносимыми с конкретным периодом времени (Time-bounded).
Представление об этих критериях дано в табл. 2.1.
Морфологический анализ проводится по следующей схеме:
а) формулировка проблемы;
б) постановка задачи;
в) составление списка всех характеристик обследуемого предполагаемого) продукта или операции;
г) составление перечня возможных вариантов решения по каждой характеристике. Этот перечень заключается в таблицу, называемую морфологической матрицей;
д) анализ сочетаний;
е) выбор наилучшего сочетания.
Требования к проекту
Существуют три основные характеристики, позволяющие количественно оценить полезность любого проекта для предприятия в целом (если проект не выполняется ради соблюдения установленных законом и иных обязательных требований к организации):
Производительность - стоимость продукции и услуг, поставленных потребителям, за вычетом прямых расходов на приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков, за определенный период времени;
Объем инвестиций - все капитальные вложения и вложения средств в запасы на всех уровнях. В них входят любые затраты, срок амортизации которых превышает один финансовый год;
Текущие расходы - любые средства, расходуемые организацией для преобразования инвестиций в готовый продукт.
Следовательно, любой проект, полезный для организации, должен отвечать хотя бы одному из следующих требований:
Содействовать повышению производительности организации;
Способствовать сокращению объемов инвестиций;
Содействовать сокращению текущих расходов;
Комплексно влиять на все три характеристики, обеспечивая заметное улучшение текущих и будущих основных показателей организации.
Целевые элементы магического треугольника или пирамиды в форме затрат, сроков, персонала и качества могут стать объектами тщательного контроля проекта. В этих областях посредством заданных величин и их проверки после реализации в конечной фазе проекта могут быть сформулированы, и предприняты меры по регулировке результатов.
Аннотация: в статье проведен хронологический обзор популярных стандартов в области управления информационными проектами, присущие им особенности, затрагиваемые области знаний и процессы. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран.
В 1986 году институтом Software Engineering Institute (SEI) начинается разработка системы оценки возможностей компаний по разработке программного обеспечения «Capability Maturity Model» (CMM) на основе техник описанных Филиппом Б. Гросби, специалистом и известным лектором в области управления качеством, в его книге «Quality is Free» . Разработка была инициирована запросом от ВВС США, обусловленным острой необходимостью иметь возможность оценивать профессиональность подрядных организаций.
CMM определяет пять уровней профессиональности :
1. Начальный – процесс разработки не находится под статистическим контролем, прогресс в совершенствовании процессов отсутствует.
2. Повторяемый – устойчивый процесс с возобновляемым уровнем статистического контроля достигаемого путем применения скрупулезного управления проектами в области трудозатрат, издержек, сроков и изменений.
3. Установившийся – наблюдается налаженный процесс разработки, внутренние стандарты качества, менеджмент понимает недостатки применяемых практик. Возможно успешное внедрение передовых технологий.
4. Управляемый – после определенного этапа, можно инициировать процесс анализа. Менеджмент в состояние управлять качеством при помощи выработанных техник.
5. Оптимизированный – организация находится в постоянном процессе совершенствования.
Как система оценки CMM представляла собой опросник из 85 процессных и 16 технологических вопросов, сам стандарт стал доступен общественности в 1988 году, полное описание CMM как совокупности процессов и практик, соответствующих каждому уровню было выпущено в 1991 году, в 1995 он был выпущен в книжном варианте . Позднее CMM был доработан до набора методологий совершенствования процессов в организациях: «Capability Maturity Model Integration» (CMMI), последняя (по состоянию на конец 2014 года) версия CMMI-DEV, V1.3. вышла в 2010 году, далее перечислены процессные области которым уделяется внимание в данном стандарте :
- Анализ причин и разрешение (CAR)
- Конфигурационный менеджмент (CM)
- Анализ решений и разрешение (DAR)
- Менеджмент интеграции проектов (IPM)
- Измерение и анализ (MA)
- Описание процессов организации (OPD)
- Фокусирование на процессах организации (OPF)
- Управление эффективностью деятельности (OPM)
- Производительный организационный процесс (OPP)
- Организационный тренинг (OT)
- Интеграция продукта (PI)
- Мониторинг и контроль проекта (PMC)
- Планирование проекта (PP)
- Обеспечение качества продуктов и процессов (PPQA)
- Количественный менеджмент проекта (QPM)
- Разработка требований (RD)
- Менеджмент требований (REQM)
- Менеджмент рисков (RSKM)
- Менеджмент договоров с поставщиками (SAM)
- Разработка технического решения (TS)
- Валидация (VAL)
- Верификация (VER)
PRINCE2 как методология во многом пересекается и способствует соответствию международному стандарту управления проектами , благодаря чему она может быть применена к любому типу проекта. Помимо прочего PRINCE применяет «управление по отклонениям» обеспечивая эффективное использования времени вышестоящих управленческих кадров, а также обеспечивает явное распределение ролей и обязанностей, так что все понимают что ожидается от них и чего ждать от других. PRINCE2 включает в себя: набор принципов, контрольных тем и модель процессов .
Принципы PRINCE2 способствуют надлежащей практике внедрения методологии, предотвращая избыточное или поверхностное ее применение и выведены практическим путем:
- Продолжительное бизнес-обоснование
- Учиться на опыте
- Распределение ролей и обязанностей
- Поэтапное управление
- Управление по отклонениям
- Фокусировка на продукте
- Адаптация к особенностям проекта
- Экономическое обоснование
- Организация
- Качество
- Планы
- Риски
- Изменения
- Прогресс
- Запуск проекта
- Управление проектом
- Инициация проекта
- Управление границами стадий
- Контроль стадий
- Управление поставкой продукта
- Закрытие проекта
В России IPMA появилась в 1990 году как СОВНЕТ. На данный момент ассоциация занимается обучением профессиональному управлению проектами, аккредитацией учебных программ по управлению проектами и международной сертификацией специалистов на основе собственной четырехступенчатой системы :
А – сертифицированный директор проектов;
B – сертифицированный старший менеджер проектов;
C – сертифицированный менеджер проектов;
D – сертифицированный специалист по управлению проектами.
Национальные представительства ассоциации, на основе ICB, разрабатывают собственные требования к компетентности в которых должны найти отражение национальные и культурные отличия, следуя этой логике СОВНЕТ опубликовал стандарт: «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК), последняя редакция от 2010 года .
НТК рассматривает системную модель управления проектами состоящей из трех основных компонентов:
1. Объекты управления – проекты, программы и портфели;
2. Субъекты управления – инвестор, заказчик, команда, руководитель и прочие заинтересованные лица.
3. Процессы управления – рассматриваются как совокупность задач и процедур управления и представлены в разрезах: стадий процесса управления, функциональной области управления, временному интервалу, объекту и субъекту управления. В НТК различаются следующие стадии процесса управления:
- инициация (запуск) проекта,
- планирование работ проекта,
- организация и контроль выполнения работ проекта,
- анализ и регулирование хода работ проекта,
- закрытие проекта.
- Управление предметной областью проекта
- Управление проектом по временным параметрам
- Управление стоимостью и финансированием проекта
- Управление качеством в проекте
- Управление рисками и возможностями в проекте
- Управление человеческими ресурсами в проекте
- Управление закупками и контрактами в проекте
- Управление изменениями в проекте
- Управление безопасностью в проекте
В 1996 году институтом управления проектами США (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI), публикуется руководство «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide) , в которой описывается стандарт управления проектами PMBOK. Данный стандарт совместим с международным стандартом управления проектами ISO 9000. PMBOK объединяет в себе обширный набор знаний и практик в области управления проектами, а также целыми программами и портфелями проектов. В нем уделяется внимание жизненному циклу проекта, влиянию организации, в том числе ее внутренней культуры, на управление проектом.
Стандарт выделяет набор процессов управления проектами, использование которых доказано может повысить вероятность успеха, для широкого диапазона различных проектов, причем в руководстве отмечается, что, совсем не обязательно использовать полный перечень процессов и стоит отобрать именно те, что позволят эффективно достичь целей выбранного проекта. В стандарте процессы делятся на следующие группы :
- Группа процессов управления проектами
- Группа процессов инициации (2 процесса)
- Группа процессов планирования (20 процессов)
- Группа процессов исполнения (8 процессов)
- Группа процессов мониторинга и управления (10 процессов)
- Группа процессов завершения (2 процесса)
- Управление интеграцией проекта
- Управление содержанием проекта
- Управление сроками проекта
- Управление стоимостью проекта
- Управление качеством проекта
- Управление человеческими ресурсами проекта
- Управление коммуникациями проекта
- Управление рисками проекта
- Управление закупками проекта
В ноябре 2001 года Центр сертификации специалистов в области управления проектами (Project Management Professionals Certification Center, сокращенно PMCC) Японии, позднее переименованный в Ассоциацию управления проектами Японии (Project Management Association of Japan, сокращенно PMAJ) публикует стандарт управления проектами P2M. В контексте методологии рассматриваются управленцы призванные для достижения миссии проекта, которые должны обладать знаниями из смежных областей и делятся на три уровня профессионализма:
- менеджер-специалист (PMS),
- менеджер-зарегистрированный (PMR) и
- менеджер-архитектор (PMA).
- Стратегическое управление проектом
- Управление финансами проекта
- Управление системами проектами
- Организационный менеджмент проекта
- Управление целями проекта
- Управление ресурсами проекта
- Управление рисками
- Информационный менеджмент
- Управление взаимосвязями проекта
- Управление стоимостью проекта
- Управление коммуникациями в проекте
Рассмотрены основные стандарты применяемые в сфере управления проектами, начало разработки первого из которых датируется 1986, а последнего 2010 годом, присущие им процессы и особенности, пересечения с международными стандартами управления проектами. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран, приведены применяемые уровни для оценки квалификации компаний и менеджеров. В исследование были рассмотрены следующие стандарты, представленные соответствующими организациями и странами:
- CMMI – Software Engineering Institute (США)
- PRINCE – Central Computer and Telecommunications Agency (Великобритания)
- ICB – International Project Management Association (Швейцария)
- НТК – СОВНЕТ (национальное представительство IPMA в России)
- PMBOK – Project Management Institute (США)
- ISO 21500 – International Organization for Standardization
- P2M – Project Management Association of Japan (Япония)
Список литературы
1. Crosby P.B., Quality is Free. New York: New American Library, 1979 – ISBN 0-451-62247-22. Humphrey W.S., Characterizing the Software Process. A maturity Framework [Электронный ресурс] / Software Engineering Institute, 1987 – Режим доступа: www.sei.cmu.edu/reports/87tr011.pdf
3. Paulk M.C., The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Mass.: Addison-Wesley Pub. Co., 1995 – ISBN 0-201-54664-7
4. CMMI® for Development, Version 1.3 [Электронный ресурс] / Software Engineering Institute, 2010 – Режим доступа: www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
5. What is PRINCE2? [Электронный ресурс] / Office of Government Commerce, UK – Режим доступа: www.prince2.com/what-is-prince2 (дата обращения: 03.11.2014).
6. Межгосударственный стандарт ГОСТ Р ИСО 21500. Руководство по управлению проектами, 2012
7. PRINCE2® in one thousand words [Электронный ресурс] / Andy Murray and Director of Outperform UK Ltd, 2009 – Режим доступа: www.best-management-practice.com/gempdf/PRINCE2_in_One_Thousand_Words.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
8. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 [Электронный ресурс] / International Project Management Association, 2006 – Режим доступа: (дата обращения: 03.11.2014).
9. Сооляттэ А.Ю., Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. М.: МФПУ «Синергия», 2012
10. Certify Individuals [Электронный ресурс] / International Project Management Association – Режим доступа: ipma.ch/certification/certify-individuals (дата обращения: 03.11.2014).
11. Управление проектами. Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов / под научной ред. д.т.н. Воропаева В.И., М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010
12. A Guide to the project management body of knowledge / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 1996
13. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) - четвертое издание / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 2008 – ISBN: 978-1-933890-51-7
14. Gasik S., PhD, Comparison of ISO 21500 and PMBOK®. Guide Version improved after comments of Jesus Guardiola and Francesca Montanari [Интернет источник] – Режим доступа: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
15. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation [Интернет источник] / Project Management Association of Japan, Revision 3, 2005 – Режим доступа: Добавить метки