Алдымен, сауда немесе өндірістік компания қазіргі уақытта бөлшек сауда желілерімен жұмыс істеуге дайын ба немесе бұл оның басшылығының немесе құрылтайшылардың қалауы ма екенін нақты анықтау керек. Сауда желілеріне кіру сәтсіздікке қарсы панацея емес, және дұрыс ойластырылмаған коммерциялық саясат пен даму стратегиясымен бұл компанияны қиын қаржылық жағдайға душар етуі мүмкін.

Таңдалған сауда желісіне коммерциялық ұсынысты дайындаған кезде өте сақ болу керек. Мұны қалай дұрыс жасауға болады?

Біріншіден, барлық ықтимал арналар арқылы (баспа басылымдары, Интернет, желілік провайдерлер, өндірушілер және т.б.) нарықта берілген желінің жұмыс істеу ерекшеліктерін, оның талаптарын, маркетингтік және коммерциялық саясаттың ерекшеліктерін, оның дүкендеріне жеткізуге дайын тауарларды жеткізушіге қоятын ықтимал талаптардың тізбесі, «кіру билетінің» ықтимал сомасы, маркетингтік төлемдер мен бонустар, сіз баратын тауарлар санатының немесе тобының менеджері кім осы компанияға ұсыну. Тізімдегі ақпарат өте маңызды. Оны өңдеу сізге бөлшек сауда желісі үшін ең ұтымды және тартымды коммерциялық ұсынысты дайындауға мүмкіндік береді. Мысалы, ұсыныс бағасын 3-4%-ға төмендету бойынша келіссөздер кезінде бөлшек сауда желілерінің бірі ұстанатын қатаң ұстанымды біле отырып, ол әрқашан негізгі баға болып табылатын бағадан 3-4%-ға жоғары коммерциялық ұсыныс жасады. бөлшек сауда желілеріне өнімдерді жеткізе отырып, келіссөздер процесі өте қатал түрде өтті, ал жеткізуші ақырында «бұзылғанға» дейін және бастапқы ұсыныс бағасынан 3-4% төмен келісімге келгенше, қатты және баяу шегінді. ол жай ғана «иілген» және одан әрі шегінетін жері жоқ. Бөлшек сауда желісі өз жолын бастады, менеджер бастапқы коммерциялық ұсыныстың көлемін 3%-ға қысқарту арқылы жеткізушіден тағы бір жеңіске жеткені туралы басшылыққа хабарлады. Шындығында, баға дәл осы 3% -ға жасанды түрде көтерілді, ал жеткізуші бөлшек сауда желісіне өнімдерді жеткізуге арналған баға саясатына дәл түсті. Ешқашан бастапқы коммерциялық ұсынысыңызға дүкен сөрелерінде тұрған өнімді қоспаңыз. Бұл жақсы ештеңеге әкелмейді, сонымен қатар коммерциялық ұсынысты қарастыру мүмкіндігін азайтады. Шындығында, сіз неғұрлым қолайлы баға ұсынысын жасасаңыз да, бөлшек сауда желісі осы тауарды жеткізушіден тиімдірек баға ұсынысы келді деп, жай ғана осы өнімнің бағасын төмендетуді талап етеді. Сіз қол жеткізетін ең үлкен нәрсе - сізбен келісімшарт жасасу емес, басқа жеткізушінің жеткізу бағасын төмендету. Желілерді бастапқыда демпингтік ұсыныстар жасап, кейін бағаны көтеретін кейбір айлакер жеткізушілер де үйрететінін есте сақтаңыз, ал егер олар бағаның көтерілуін қабылдамаса, өнімді жеткізуді бұза бастайды.

Екіншіден, бөлшек сауда желісін ішінен зерттеңіз (өнім жеткізушілері іс жүзінде мұны істемейді). Мұны істеу үшін сізге сату аймағында орналасқан ассортименттің ерекшеліктерін зерттеп, дүкеннің шамамен қанша пайызын ұқсас өнімдер алатынын анықтай отырып, сату аймағының шамамен планограммасын жасау керек.

Үшіншіден, өнімнің ерекшеліктеріне қызығушылық танытқандай, сатушы-кеңесшілер, сауда алаңдарының менеджерлері, жүк тиеушілер, кассирлер тұлғасынан жақсы «әңгімелесушілерді» табыңыз, желі ерекшеліктерін, оның проблемаларын ішінен зерттеңіз, не бар екендігі туралы ақпарат жинаңыз. көп және не жетіспейді , қызметкерлер немен қанағаттанбайды, тұтынушылар ағыны қандай және қашан. Тізбектердің қызметкерлері сыртқы түрі бойынша онша көпшіл емес, бірақ сатып алушылар аз болған кезде сіз кез келген қызметкерді шебер сөйлесуге, соның ішінде компанияның мыс жеткізуші немесе жеткізуші бөлімшелерінің бірінің басшысы болып көріну арқылы сөйлесуге болады. бөлшек сауда желісіне жеткізуді бастайды.

Төртіншіден, дыбыс жазу құрылғысын, ұялы телефонды немесе басқа жазу жабдығын пайдаланып, жеткізгіңіз келетін өнімдерге ұқсас өнімдерді «көшіріңіз». Атап айтқанда – ассортимент, тауарлар саны, сөредегі бағалар, акцияға қатысатын тауарлардың бағасы. Ұқсас өнімдерді жақсы түсіне отырып, көбінесе сіздің ассортиментіңізде бірдей өнімдер бар, сіз маркерлік өнімдерді таңдай аласыз: бұл осы дүкендердегі өнімдегі нақты белгілерді анықтауға мүмкіндік береді, өйткені көптеген компаниялар өз өнімдерін онлайн түрде жеткізеді, баға саясатын сақтау, яғни барлық желілер үшін өнімге бірыңғай бөлшек сауда бағасын беру. Осылайша, сөредегі өнімнің құнын біле отырып және бәсекелестердің дүкендеріндегі үстеме бағасын анықтай отырып, сіз бақылауға қажет барлық өнімдер осы бөлшек сауда желісіне жеткізілетін бағаны оңай есептей аласыз. Осы желіге жеткізу бағасы бойынша бәсекеге қабілетті өнімдердің кестесін құрастыру арқылы сіз бөлшек сауда желісіне қандай өнімдер ұсынылуы керектігін және олардың бәсекеге қабілетті болатынын және қайсысын әзірге кейінге қалдыру керектігін анықтай аласыз. Сауда желісіне коммерциялық ұсыныс жасау үшін сізге тауар керек, ассортименті тар, 10-30 атаудан аспайды. Коммерциялық ұсынысқа өнімдеріңіздің бүкіл баға тізімін қосудың қажеті жоқ, бөлшек сауда желілері мұндай ұсыныстарды ешқашан қарастырмайды.

Бесіншіден, дүкендердің ассортиментін зерттей отырып, онда ұсынылған ұқсас ассортименттің жиынтық кестесін құрастыра отырып, сізде бар және нарықта сұранысқа ие қандай өнімдер осы дүкендердің сөрелерінде жоқ екенін анықтаңыз. Бұл өнімнің атауы да коммерциялық ұсыныста болуы керек.

Алтыншыдан, өте қысқа, бірақ қысқаша сіздің компанияңыздың және ұсынылатын өнімнің бәсекелестік артықшылықтарын сипаттаңыз. Басқалар қазірдің өзінде істеп жатқан нәрселердің бәрін тізімдеудің қажеті жоқ, бұл бір жолды беруге болады. Жұмысыңыз бен өніміңіздегі күшті жақтарын көрсетіңіз, басқаларда жоқ нәрсеге назар аударыңыз және сізде әлі жоқ болса да маңызды емес. Мысалы, сауда қызметтері. Егер олар жоқ болса, қажет болса, сіз әрқашан осы функцияларды жүзеге асыру үшін алдымен бірнеше жасты жұмысқа ала аласыз, содан кейін ғана қажетті қызметті жасай аласыз.

Жетіншіден, бөлшек сауда желісіне компанияңыздың сату рейтингінің басында тұрған өнімді ұсыныңыз. Бұл сізге сынақ сату кезеңінен өте жақсы өтуге және тұрақты келісімшарт жасасуға мүмкіндік береді. Егер сіз өзіңіздің қабілеттеріңізге және сөрелерде ұсынылған өнімнің айналымына сенімді болсаңыз, бөлшек сауда желісі сіздің өніміңізбен жұмыс істеудің орындылығына күмәнданса, тауар айналымының көрсеткіштерін көрсету қажет қосымша келісім жасауды ұсыныңыз. бөлшек сауда желісі ие болғысы келетін өнім тобы үшін айына. Әрбір дерлік тізбекте өнім бірлігіне шаққандағы айналым немесе бөлшек сауда алаңының бір метріне шаққандағы сату көлемі бойынша мұндай көрсеткіштер бар.

Сегізіншіден, бөлшек сауда желісін нарықтың әртүрлі сегменттерінде сіздің компанияңызда жұмыс істейтін ұқсас өнімдерге қажетті рейтингтер мен сатылым талдауларын қамтамасыз етуде оған жан-жақты көмек көрсетуге шақырыңыз. Бұл сізге бөлшек сауда желісіне оның ассортиментін басқаруда баға жетпес көмек көрсетуге және желіге кейде бәсекелестерінен озып кетуге мүмкіндік беретін тегін ақпарат алуға мүмкіндік береді.

Тоғызыншыдан, баға туралы әңгімені еске түсіріңіз, бұл компанияның және оған ұсынылатын өнімнің барлық артықшылықтары мен сипаттамаларын тізімдегеннен кейін коммерциялық ұсыныстың ең соңғы нүктесі. Көбінесе бастапқы ұсыныста өнімнің бағасы мүлдем болмайды. Көрмелерді, презентацияларды және басқа да іс-шараларды есте сақтаңыз, онда бұл мәселе мүлдем шешілмейді, ал өнім өте сауатты түрде ұсынылған.

Оныншыдан, барлық қажетті ақпаратты алғаннан кейін және өңдегеннен кейін келіссөздер жоспарын жасаңыз және сіз алдағы кездесуде ең қиын деп санайтын мәселелерді нақты талқылауыңыз керек. Компаниядағы жақсы дайындалған адамдармен осы келіссөздер арқылы ойнаңыз, әлсіз тұстарды анықтаңыз, даулы мәселелерге қайтадан жауап беруге тырысыңыз, мұның бәрін жазып, жауаптардың нақты мәтінін және, мүмкін, алдағы әңгімені құрастырыңыз. Есіңізде болсын, кейде сіздің қолыңызда 1-15 минуттан аспайды, ал егер желі менеджері сөйлесудің алғашқы минуттарында қойылған сұрақтарға адекватты жауаптарды естімесе, екінші кездесу өтпеуі мүмкін. Сіз келіссөздерге толық ақпаратпен және сол жерде шешім қабылдау үшін максималды өкілеттікпен баруыңыз керек. Егер сіз жеңілдіктерге, кіру жарнасының сомасына, акциялар мен олардың шығындарына және басқа да көптеген мәселелерге қатысты мәселелерді шешуге дайын болсаңыз, онда бұл сіздің пайдаңызға және компанияңыздың пайдасына қосымша нүкте деп есептеңіз. Егер сіз келіссөздердің орнына: «Мен бәрін жазып, басшылыққа хабарлаймын, олар шешім қабылдайды» десеңіз, олар сізбен бұдан былай ештеңені талқыламайтыны және компанияны ықтимал жеткізуші ретінде қарастыруы мүмкін, өйткені сізде келіссөздер жүргізуге және шешім қабылдауға қажетті өкілеттік жоқ.

Он біріншіден, коммерциялық ұсыныс «пакет» болуы керек. Яғни, ол осы бөлшек сауда желісіне ұсынғыңыз келетін барлық маркетингтік, логистика және қаржылық қызметтер жиынтығын көрсетуі керек. Ұсынысты бағалауда ең маңыздысы аталған пакеттің көлемі мен оның тартымдылығы екенін біліңіз. Кейде бөлшек сауда желісімен жеткізу шартын жасасқаннан кейін де, бірақ желінің маркетинг бөлімімен маркетингтік келісімге қол қоймаса да, бұл сатушыға өнімді жеткізу ешқашан басталмайды.

Сондықтан, сіздің коммерциялық ұсынысыңыз бен одан әрі келіссөздеріңіз қажетті нәтиже беретіндей етіп бәрін дайындау керек және бұл үшін жоғарыда айтылғандардың барлығын есте сақтау жеткілікті.

Коммерциялық саясаттың негіздері

Сауда желілерімен тиімді жұмыс істегісі келетін компанияның коммерциялық саясатының негізі келесі принциптер болуы керек:

Нақты ассортимент саясатын әзірлеу;

Сіздің жұмысыңыздың жалпы табыстылығын арттыру;

Жылына 25-35% сату көлемінің өсімі бойынша компанияның даму динамикасын сақтау;

Өнім бірлігіне шығындарды азайту;

Кәсіпкерлікті дамытуды әртараптандыру;

Сату және маркетинг қызметін ұйымдастыруға заманауи IT технологияларды енгізу;

Өз брендіңізді дамыту, келісімшарттық өндіріс жобасын іске қосу және әзірлеу, осы брендпен өз өніміңізді нарыққа шығару;

Тауарлардың негізгі санаттарын өз брендімен беру мүмкіндігі;

Нарықтың желілік сегменті үшін жеке белгілерді жеткізу жүйесін әзірлеу (Private Labels);

Компаниядағы төлемдердің орташа кейінге қалдырылуының артуы;

Өндірушілерден түсетін маркетингтік бюджеттен бөлшек сауда желілеріне жоспарланған төлемдерді (бонустар, жеңілдіктер, өтемақылар және т.б.) жүзеге асыру және бұл арақатынасты 60-80%-ға жеткізу;

Есепті кезең аяқталғаннан кейін 25 күн ішінде өндірушілерден барлық тиісті өтемақы төлемдерін алу;

Жылдық, тоқсандық, айлық маркетингтік төлемдер жүйесін өндірушілерден 100% алдын ала төлеуге көшіру;

Маркетинг қызметінің оң табыстылығына 25% жету;

7 индикаторға сәйкес өнімділік нәтижелерін бағалау критерийлерін енгізу (айналым, матрицаға енгізілген және барлық дүкендердің сөрелерінде ұсынылған өнім түрлерінің саны, желіге төлемдердің жалпы пайызы, BTL тиімділігін талдау, өнімнің айналым уақыты желі, берілген желімен жұмыс істеу кезіндегі қолма-қол ақша айналымы уақыты, осы желіге қызмет көрсетуге арналған көліктік және қоймалық логистикалық шығындардың пайызы);

Тапсырыс алғаннан кейін 24 сағат ішінде бөлшек сауда орындарына өнімді 95% және 48 сағат ішінде 100% жеткізуді қамтамасыз ету;

Аумақтық бөлуді дамыту;

Өткізу саласындағы желілік бағытты дамыту, әсіресе келісім-шарттық өндіріс саласында және өнімді өндіруші ретінде нарықта шоғырландыру (болашақта өнімнің жоғары технологиялық түрлерін пайдалану);

Жеке бизнес бағыттарын дамыту және оларды өзін-өзі қамтамасыз ету жүйесі бойынша жұмыс істейтін жеке жобаларға айналдыру (мерчандайзингтік қызметтер, жарнамалық қызмет, жарнамалық және көрмелік қызмет);

Кемінде 25% фирмалық атауы бар жаңа өнімдерді енгізу;

Компанияның баға жүйесін оңайлату және жетілдіру;

Сауда маркетингі жүйесін дамыту арқылы сату қызметкерлерін материалдық ынталандыру жүйесін дамыту (өндірушілердің қосымша төлемдері есебінен қызметкерлердің еңбекақысының мотивациялық құрамдас бөлігін арттыруды қамтамасыз етеді);

Өнім өндірушілердің арнайы сату өкілдері жүйесін кеңейту;

Жеткізу логистикасын жақсарту, сатып алуды жоспарлау, санаттарды басқару жүйесін енгізу және дамыту;

Тапсырыстардың орындалу пайызын 98-100%-ға жеткізу;

Өнімді қайтару жағдайларын айналымның 0,1%-ына дейін төмендету үшін сатуды ұйымдастыру жүйесін жеткізу (қайтару құны және шетелдік компаниялардағы логистикалық қателер);

Өнімді өндірушіден компания қоймасына ақылы жеткізуді азайту және болашақта толығымен жою;

Өнімді жеткізуші тарапынан бонустар, жарнамалық іс-шаралардың шығындары, дүкендер ашқаны үшін сыйақылар жүйесін нақты өзіндік құнның 70-80% дейін жеткізу;

Кіру билеттері үшін өндірушінің өтемақы жүйесін, жаңа өнімдерді енгізгені үшін алымдарды және клиенттерден айыппұлдарды нақты құнның 90%-ына дейін жеткізу (эксклюзивті жобалар мен меншікті өнімдерден басқа);

Өткізу көлемін алдымен жалпы сату көлемі бойынша, кейіннен өндірушілер мен өнім топтары бойынша ай сайынғы, содан кейін апта сайынғы жоспарлау жүйесіне көшу (өнімді жоспарлау 150-300 атауды сату үшін мүмкін; бір адамға тиімді сатуды жоспарлау үшін батыстық көрсеткіштерді пайдалану - бұл 70 тармаққа дейінгі номенклатуралық тізімді пайдалану мүмкіндігі);

Жеке дүкендерді қамтуды кеңейту;

Қолданыстағы сауда орындарындағы жұмысты шоғырландыру, тұтынушыға бағытталған технологияларды дамыту және компания жұмысының сапасын арттыру арқылы оларда компания жеткізетін өнімдердің көрсетілуін арттыру (өнімдерді тәулік бойы, сонымен қатар түнде жеткізу, мерчандайзингтік қызметтер, жарнамалық іс-шараларды өткізу, сауда маркетингі мен тұтынушылық маркетинг жүйесін дамыту, тапсырыстардың орындалу пайызын арттыру, өнімнің қалған сақтау мерзімін ұлғайту және т.б.);

Компания жұмыс істейтін желілік операторлардың аймақтық дүкендеріне өнімді жеткізуді әзірлеу және енгізу;

Жұмысты үйлестіру, жеткізілімдерді, құжат айналымын бақылау және туындаған мәселелерді шешу үшін аймақтық сауда өкілдерінің штатын құру;

Кәсіпорын қоймасынан өнімді мақсатты сақтау, есепке алу және шығару жүйесін әзірлеу.

Бұл ұйым ірі сауда желілерімен тиімді жұмыс істеуді жалғастыруды көздейтін болса, назар аударуы қажет жұмыстың негізгі принциптерінің қысқаша тізімі.

Сауда компаниясының ассортименттік саясаты

Компанияның коммерциялық қызметін дамытудың кейбір күрделі аспектілеріне тоқталайық, атап айтқанда, ассортимент саясатына тоқталамыз.

Ассортименттік саясат – нарық қажеттіліктеріне, кәсіпорынның қаржылық жағдайына және оның стратегиялық мақсаттарына байланысты өнім ассортиментін қалыптастыру. Әдетте, ассортимент саясаты ұзақ мерзімді мақсаттарды көздейді.

Ассортименттік саясатты қалыптастыру және жүзеге асыру кәсіпорынның залалсыз жұмыс істеу шарттарын анықтау, салық салуды оңтайландыру мақсатында пайда көлемін басқару және кәсіпкерлікті дамытуға өз инвестицияларын болжау үшін қажет.

Ассортименттік саясатты қалыптастыру және оны жүзеге асыру қызмет саласы мен бағытын таңдау еркіндігі болған кезде ерекше мәнге ие болады. Ассортименттік саясат нарық сегменттерінің сипаттамалары, тауарлар, тұтынушылардың қалауы, баға динамикасы, макроэкономикалық үрдістер, шет елдермен сыртқы экономикалық байланыстар деңгейі туралы ақпараттың болуын болжайды. Осы факторлардың барлығы салық салуды оңтайландыру және бизнесті дамытуға меншікті қаражаттың ықтимал инвестицияларын болжау мақсатында залалсыз жұмыс істеу шарттарын анықтау және пайда массасын басқару үшін қажет.

Бұл мәселені шешу үшін қолданылатын құралдардың бірі шығынсыз талдау болып табылатын операциялық талдау.Ол аралық көрсеткіштерді (аралық баланстарды) анықтау бойынша іс-әрекеттерге негізделген, бұл сатудан түскен табысты кәсіпорынның шығындарынан біртіндеп бөлуге мүмкіндік береді.

Алдымен ол есептеледі жалпы маржаауыспалы шығындарды алып тастағандағы сатудан түскен түсім сомасы ретінде. Қалғандары жартылай тұрақты шығындар мен пайда, яғни бақылауға болатын мөлшерлер.

Келесі қадам - ​​жартылай тұрақты шығындарды да алып тастау.

Нөлге тең пайда кәсіпорынның залалсыздығына сәйкес келеді.

Бұл көрсеткіш «рентабельділік шегі» деп аталады - бұл барлық шығындарды (өзгермелі және жартылай тұрақты) толық жабуды қамтамасыз ететін және нөлдік пайда болған жағдайда осындай кіріс (немесе физикалық түрде өнімді сату көлемі).

Операциялық талдауды жүзеге асыру шеңберінде бүкіл кәсіпорынның ғана емес, сонымен қатар өнімнің немесе қызметтің жеке түрінің табыстылық шегін анықтауға болады. Бұл кәсіпорынның ассортименттік саясатын қалыптастыруға негіз болатын әрбір өнімнің қаржылық жағдайына «жауап беру» қабілеті.

Егер кәсіпорын өнімнің бірнеше түрімен айналысатын болса, онда кірістілік шегін мына формула бойынша анықтауға болады:

мұндағы: C – тұрақты шығындар; Р- өнімнің бағасы; В– өзгермелі шығындар; Q – өнім саны; мен – i–eөнім (i = 1, ..., n).

Кәсіпорын нақты кіріс шекті мәннен аса бастағанда табысты болады. Бұл асып кету неғұрлым көп болса, соғұрлым компанияның қаржылық күшінің маржасы және сәйкесінше пайда мөлшері артады. Қаржылық беріктік маржасы – сатудан түскен нақты (немесе жоспарланған) кіріс пен кірістілік шегі арасындағы айырмашылық.

Операциялық талдауды жүргізген кезде жұмыс рычагының әсер ету күші (SVOP) сияқты көрсеткіш жиі пайдаланылады. Ол сатудан түскен табыс 1%-ға өзгерсе, пайданың қанша есе өзгеретінін көрсетеді және жалпы маржаның пайдаға қатынасы ретінде анықталады.

Операциялық талдау жүргізу қаржы менеджерлерінен барлық қажетті формулаларды кеңінен қолданып қана қоймай, сонымен қатар есептеулер негізінде дұрыс қорытындылар жасай білуді, сондай-ақ оқиғаларды дамытудың ықтимал сценарийлерін әзірлеуді және олар әкелуі мүмкін нәтижелерді есептеуді талап етеді. .

Өндірушілермен қарым-қатынас

Ең алдымен, компанияның өнімді өндірушілермен немесе жеткізушілермен жұмысын сізге бөлшек сауда нарығында шығару немесе жылжыту үшін ұсынылатын өнім келесі талаптарға сәйкес келетіндей етіп құрылымдау қажет:

Төлемді кейінге қалдыру мерзімі кемінде 21 банктік күн болған;

Барлық оралған өнімдер мен гофрленген ыдыстар штрих-кодтармен белгіленді;

Қалған сақтау мерзімі кем дегенде 80-90% болды;

Өнімдегі барлық белгілер талаптарға қатаң сәйкес келді, оқуға оңай болды және өнім туралы барлық қажетті ақпаратты көрсетеді;

Өндірушінің жауапкершілігі онымен бөлшек сауда желісін қамтамасыз ету үшін қажетті өнімді уақытында жеткізбеу немесе аз мөлшерде жеткізу жағдайында қатаң түрде қарастырылды;

Тізбектер мен гипермаркеттерден қайтарылуы тиіс өнімдер, оның орын алу себептеріне қарамастан өндірушіге олардың құнын 100% өтей отырып қайтарылды;

Баға саясаты келісім-шартта бекітілді және желілік дүкендерге және жеке дүкендерге жеткізу бағасын көрсетті (баға туралы келісімнің кез келген бұзылуы өндіруші тарапынан қатаң жазаланды, оның ішінде кез келген дистрибьютормен жеткізу шартын бұзуға дейін, оның ішінде оның сату көлемі);

Келісімшарттарда өнімді жылжытуға арналған маркетингтік бюджеттің мөлшері, желіге кіру жарнасын төлеу тәртібі және компанияның әртүрлі акциялар кезіндегі шығындарының орнын толтыру (орташа алғанда, тауардың құнының шамамен 5-7%) нақты көрсетілген. науқанға және 500-5000 доллар парақшаларға, парақшаларды жарнамалауға, газеттерде, каталогтарда, түпкі және паллет дисплейлерінде, ішкі мониторларда, сыртқы жарнама стендтерінде және т.б. жарнамаларға қатысу үшін);

Түрлі бонустар, айыппұлдар, жарнамалық және маркетингтік төлемдерді төлеу жүйесі қалыптасты; оларды есепке алу және өндіруші тарапынан өтеу жүйесі; өндіруші мен сауда компаниясының әртүрлі бонустарды төлеуге өзара қатысу тәртібі мен мөлшері; желілерге жылдық, тіркелген, жинақталған, логистикалық және басқа да жеңілдіктер түрлері;

Өндірушінің және сатып алушының кінәсінен дүкендерге өнімді жеткізу мерзімі бұзылған немесе бұзылған жағдайда сауда компаниясы мен өндіруші тарапынан жауапкершілік анықталды;

Жылдық маркетинг жоспарына сәйкес өндіруші мен сауда компаниясының осы іс-шараларға қатысуы үшін нақты қаржылық схема жасалды;

Сауда желілері мен дүкендерге өнімді енгізу кезінде сауда компаниясына кіру ақысын (кіру билеттерін) өтеу тәртібі бекітілді;

Өндірушінің мүмкін болатын бағаны көтеру технологиясы сіздің компанияңызды алдағы өсімге дейін кемінде 30 күнтізбелік күн бұрын хабардар ете отырып, осы өсудің себептерін және оның мөлшерін нақты негіздеумен, өнімнің әрбір позициясы үшін пайызбен немесе тауарлар тобы. Ірі дүкендер мен желілер бағаның 4-5%-дан жоғары көтерілуін оның негізсіздігін алға тартып, қабылдамауы мүмкін. Оның үстіне, жалдау ақысының артуы немесе энергия ресурстарының құны сияқты себептер бағаны көтеру үшін негіз болып табылмайды, тек компаниядан өз шығындарын азайтуды және жұмыс тиімділігін арттыруды талап етеді.

Жеткізу тізбегі логистикасы

Қазіргі уақытта логистика Ресейдегі сауда компанияларын дамытудың басым бағыттарының біріне айналуы керек. Логистиканың негізгі іргелі міндеттері тауарларды немесе қызметтерді қажетті уақытта, қажетті жерде және ең аз шығынмен жеткізуді қамтамасыз ету үшін тауар, ақпарат және ақша ағындарын оңтайлы басқару болып табылады.

Бүгінгі күні біздің елде кәсіпорынды дамытудың бұл түрі өте нашар ұсынылған, бұл нарықта өздерінің операциялық технологиялары бар күшті батыс компанияларының болмауымен және ресейлік нарықта кездесетін қиындықтармен байланысты. Дегенмен, әлемдік тәжірибе көрсеткендей, дистрибуция Батыста айтарлықтай шағын нарық сегментін (қазір біздің елде кең тараған нысанда), атап айтқанда, 10%-дан аспайды. Негізінен, шетелдегі сауда және дистрибьюторлық компаниялар атқаратын барлық функцияларды елдің ішіндегі бүкіл нарықты қамтитын және оның бүкіл әлемде дамуын қамтамасыз ететін қуатты логистикалық ұйымдар өз мойнына алды.

Батыстың жетекші логистикалық компанияларынан артта қалуымыз 5 жылдан 20 жылға дейін. Менің ойымша, Ресейде логистикалық бизнесті дамытудағы негізгі мәселелер мыналар болып табылады:

Дамыған инфрақұрылымның болмауы (коммуникациялар, А класындағы қоймалар және т.б.);

Қажетті бағдарламалық қамтамасыз ету мен ақпараттық технологиялардың болмауы;

Логистикалық компаниялардың дамуы үшін қажетті нарықта «ұзақ мерзімді» ақша мен инвестициялардың өте төмен болуы;

Нарықта осы саладағы мамандардың тапшылығы байқалады;

Елдің кең-байтақ аумағы және әртүрлі әкімшілік кедергілер;

Ірі бөлшек операторлар мен басқа компаниялардың дамымағандығына байланысты осы қызметтерге сұраныстың жеткіліксіздігі.

Алайда, бұл жағдай ұзаққа бармайды, «логистикалық қызмет» деп аталатын «пирогты» бөлуде өзіміздің лайықты орнымызды алуымызға 3-5 жылдан аспайды. Дегенмен, мен бірден айтамын, Ресейдің ДСҰ-ға кіруімен және мұнда ірі жаһандық операторлардың келуімен бұл тапсырманы орындау өте қиын болады. Әртүрлі бағалаулар бойынша ішкі нарықта 6000-нан 10000-ға дейін әртүрлі дистрибьюторлық компаниялар жұмыс істейді. Ал егер олар өз жұмысын қайта құрылымдамаса, олардың көпшілігі жойылып кетуі керек. Қазірдің өзінде Мәскеу облысының нарығындағы дистрибьюторлық компанияларда олардың дұрыс емес коммерциялық саясаты және жаңа экономикалық шындық талап ететін жұмыс үлгілерінен бас тарту салдарынан айтарлықтай қысқарту байқалады.

Әлемде дистрибьюторлық компаниялардың бірнеше негізгі жолдары бар:

автомобиль, теміржол және халықаралық тасымалдау;

қойма қызметі;

Кедендік операциялар және кедендік алып жүру;

Консалтингтік қызметтер;

Соңғы ақпараттық технологияларды енгізу;

Брендтерді шығару және жылжыту;

Мерчандайзинг;

HoReCa өнімдерін жеткізу;

Жеке сауда бизнесіңізді дамыту;

Өз өндірісіңізді, брендіңізді құру;

Ірі сауда желілерімен жұмыс істеу үшін орау және таңбалау құрылымдарын құру.

Қазіргі уақытта сауда компаниясын басқару шығындары айтарлықтай жоғары және негізінен құрайды 6-15 айналымының %. Бұл көрсеткіштер бізге болашақта шығындар 3-7% немесе одан да төмен болатын дамыған логистикалық компаниялармен бәсекелесуге мүмкіндік бермейді (шетелдік тәжірибеге сүйенсек, бұл әбден мүмкін). Ең алдымен, жоғары шығындар кәсіпорынның дамымаған инфрақұрылымымен, бизнес-процестер мен технологиялық тізбектердің дұрыс ұйымдастырылмауымен, құзыретті қоймалық және көліктік логистиканың жоқтығымен, реттелмейтін көлік ағынымен, озық ақпараттық технологиялардың жоқтығымен, несие ресурстарының жоғары құнымен және т.б. .

Сауда компаниясы олармен және бірлесіп жұмыс істеуге дайын өндірушілердің шеңберін анықтауы керек мүдделерін қорғайдыірі бөлшек саудагерлер тарапынан қысымның күшеюімен. Ал болашақта - және мүмкін болса өткізу құрылымдарының бірігуібіртұтас логистикалық ұйымға айналды. Сондай-ақ өндірушілердің нарықта болған кезде болуы мүмкіндігі бар эксклюзивті тауарлармен жұмыс істеу,дегенмен, бұл жағдайда біз осы эксклюзивті жоғалту ықтималдығы туралы ұмытпауымыз керек, өйткені нарық белгілі бір өнімді қамтиды және өндіруші осы компанияның қызметтерінен бас тартады, сондықтан тек эксклюзивті өніммен жұмыс істеу әрқашан оның эксклюзивтілігін жоғалтуға әкелуі мүмкін. мәртебесі және компания қиын қаржылық жағдайға тап болды. Сондықтан мұндай өнімді ұсыну өте қатаң шарттық қатынастар жүйесімен реттелетін бизнес саласының бірі ғана болуы керек.

Қойма логистикасыең алдымен өнім бірлігіне қоймалық шығындарды азайту, тауарлық-материалдық қорларды азайту және оңтайлы пайдалану, ысырапты азайту, қоймалау жүйесін оңтайландыру, тауарларды іріктеу және сұрыптау, қажет болған жағдайда бөлшек тауарлармен жұмыс істеу ережелерін жасау арқылы қамтамасыз етілуге ​​тиіс. және өнімдерді орау аймақтарын анықтау. Осының барлығына тауарларды көп деңгейлі сақтау мүмкіндігін және дестелердің жұмысын қамтамасыз ететін соңғы бағдарламалық қамтамасыз етуді қолданбай, тауарларды штрих-кодтармен таңбалаусыз және біліктілігі жоғары тауарларды орналастыру үшін нақты жоспарларсыз қол жеткізу мүмкін емес. персонал, өнімді жөнелту және қабылдау кезінде көлемдік (кубтық) құрамдас бөлікті есепке алу жүйесін енгізбестен (бұл әрбір көлік бірлігінің максималды жүк көтергіштігін автоматты түрде есептеуге және қолда бар қойма ресурстарын барынша тиімді пайдалануға мүмкіндік береді). Соңғы бағдарламалық қамтамасыз ету тауарларды қоймаға дұрыс орналастыруға және оларды орналастыру және таңдау уақытын айтарлықтай қысқартуға мүмкіндік беріп қана қоймайды, сонымен қатар қойма кешенінің қызметкерлерін айтарлықтай қысқартады және тауарларды жарамдылық мерзіміне сәйкес сұрыптау мен сақтауды ұйымдастырады, салмағы мен толықтығы, және кез келген өніммен жұмыс істеу кезінде «адам факторы» деп аталатын факторды айтарлықтай жояды.

Әлемдегі ең ірі супермаркеттер желісі Wal-Mart 2005 жылдың қаңтарында радиожиілік белгілерін (RFID) пайдалана бастады. Gillette, Kraft Foods және Procter & Gamble сияқты компаниялар AMR Research есебіне сәйкес 2004 жылы RFID тегтері мен тиісті жабдыққа 250 миллион доллар жұмсады. Бұл ұйымдар Wal-Mart-тың 140 ең ірі жеткізушілерінің қатарына кіреді және жеткізушілерден немесе бренд иелерінен өнімдерді жөнелткен кезде өз өнімдеріне RFID жапсырмаларын жапсыруды талап ететін тізбектің жаңа стратегиясын орындауға тырысады.

Бұл талап 2005 жылдың қаңтарында күшіне енді. Albertsons, Best Buy, Target және Ұлыбританияның Tesco сияқты басқа ірі бөлшек саудагерлер де RFID белгілерін енгізуде. Технологияны пайдалануды АҚШ Қорғаныс министрлігі мен Азық-түлік және дәрі-дәрмекпен қамтамасыз ету басқармасы қолдайды. Дегенмен, Wal-Mart барлығынан озып кетті: компания басқалардың барлығынан екі есе көп инвестициялады. IDC бағалауы бойынша, американдық сауда желілері мен олардың жеткізушілері осы технологияға шамамен 90 миллион доллар жұмсады.RFID енгізуден ең көп пайданы тиісті жабдықты жеткізушілер алды, атап айтқанда Intermec Technologies, Matrics (Symbol Technologies бөлімшесі) және Alien. Технология. Консалтингтік және бағдарламалық қамтамасыз ету компаниялары да пайдасыз қалмады. Технологияны Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Sun және SAP белсенді түрде алға жылжытады. Wal-Mart алдағы бірнеше жылда радио жапсырмаларына 3 миллиард доллардан астам инвестиция салуды жоспарлап отыр.

Көлік логистика– кез келген жеткізуші компанияның жұмысындағы бірдей маңызды фактор. Көбінесе ол қоймалық шығындармен бірге ең оңай есептелген және ең қымбат болып табылады. Көлік байланысының жұмысын оңтайландыру көліктерді, темір жолдарды және әуе кемелерін тиеу, жеткізу және түсіру уақытымен анықталады. Уақыт факторларын қысқарту үшін, ең алдымен, тек паллеттерді жөнелту мен жүкті қабылдауды пайдалану керек, ал өнімді тасымалдау кезінде мүмкін болатын ысыраптарды болдырмас үшін және сапасыз болу үшін барлық паллеттерді пленкамен жабу керек. Өнімді таратудың маршруты автоматтандырылуы керек, ол компания белгілеген және барлық бөлшек сауда операторларымен келісілген нақты кесте бойынша жүзеге асырылуы керек. Бөлшек сауда нүктелері арасында апта бойы күн сайынғы тауарларды бөлудің мұндай кестесін жасамай, өнімді жеткізудің нақты уақытын және оларды бөлшек сауда операторынан түсіру уақытын келіспей, сіз ең тиімді жасай алмайсыз. қолда бар көлікті пайдалану және оны пайдалану шығындарын азайту. Тиісінше, сауда нүктелерімен жұмыс істейтін менеджерлерден немесе тікелей сауда орындарынан немесе желілерден өнімге тапсырыс беру жүйесі қатаң реттелуі керек.

1. Барлығын дамыту керек қаржы жүйесікелесі тармақтарды ескере отырып, барлық тауар және ақша ағындарын оңтайландыратын компанияның жұмысы:

Өнім жеткізушілеріне әртүрлі несиелік жүйелер және кейінге қалдырылған төлемдер;

Қатаң белгіленген уақыт кезеңінде компанияның үздіксіз жұмысын қамтамасыз ету үшін қажетті тауарлар көлемінің жеткізілуі және болуы;

Барлық қаржылық шығындар біркелкі бөлінетін тауарларды жеткізу үшін нақты төлем схемасын құру (қаржы төлемдері, салықтар, жалақы, негізгі капиталды сатып алу, жалға алу, жеткізу ақысы және т. .);

Төлем мерзімін ұзарту арқылы жұмыс істейтін сауда орындарының санын және олардың жалпы жиынтық және компаниядағы сатудың жалпы көлеміндегі үлестік айналымын ұлғайта отырып, жеткізушілерден алынған тауарлар үшін кейінге қалдырылған төлемдерді ұлғайту мүмкіндігі;

Жеткізушілер мен өндірушілерден маркетингтік және мотивациялық бағдарламалардан, жарнамалық жобалардан және әртүрлі өндіруші бағдарламаларын жүзеге асыру үшін бонустардан қосымша қаржылық кіріс алу.

2. Сатып алудың нақты желісін жасаңыз тауарларға тапсырыс беру, қабылдау, айырбастау және қайтарудың жақсы жұмыс істейтін схемасылогистикалық компанияның тиімді жұмыс істеуі үшін қажетті келісімшарттардың жаңа нысандарын әзірлеу және пайдалану арқылы ең қысқа мерзімде. Қатаң уақытша жеткізу нормалары мен сақтау мерзіміне қойылатын талаптарды анықтай отырып, сауда компаниясының қоймасына тауардың қажетті көлемін үздіксіз жеткізуді қамтамасыз ету бойынша тапсырмаларды қабылдау және орындау схемасын оңтайландыру.

3. базасында қойма кешенін құру мүмкіндігін зерделеу және пысықтау әртүрлі салмақтағы бұйымдарды орау және таңбалау үшін сұрыптау және таңбалау алаңысалмақты тауарлармен жұмыс істеу мүмкіндігі жоқ және белгілі бір ірі бөлшек сауда операторының осы өнімді сату рейтингін ескере отырып, мұндай араластыру қажеттілігі бар әртүрлі сауда желілері үшін.

Толық логистикалық компанияны дамыту үшін маркетингте аналитикалық есеп пен болжау жүйелеріне көшу керек және кез келген логистикалық компанияда қызметті талдаудың негізгі әдістерін қатаң сақтау қажет:

ABC талдауы;

Парето әдісі, оның мәні өнімнің 20% -ы қызмет нәтижесінің 80% қамтамасыз етеді, сәйкесінше, шығындарды қайта бөлу, осы 20% -ға көбірек күш пен ресурстарды бағыттау және қалғандарына шығындарды азайту қажет. 80% (сату рейтингін және ең елеусіз заттарды сатудан алынған қорытындыны пайдалану қажет, алайда компанияға айтарлықтай елеулі нәтиже беретін заттар қоймада және сатылымда болмауы керек, бұл мүлдем қабылданбайды);

Сұраныс пен оны болжау дәлдігіне негізделген XYZ талдауы (маусымдық сұраныс, мереке алдындағы сауда, нарықта болып жатқан өзгерістер және т.б.).

4. Барлық ағымдағы мәселелерді шешкеннен кейін оны салу керек нақты логистикалық қызмет көрсету жүйесі,бөлшек сауда желілері үшін максималды тартымдылық принциптерінен туындайтын болады:

Тауарлы-материалдық қорлардың болуы;

Тапсырысты дәл және толық орындау;

Жеткізу сенімділігі;

Қажетті сақтау мерзімдерін сақтау;

Тауарлар мен қаптаманың жоғары сапасы;

Тұтынушыға жүктің өтуі туралы ақпарат беру;

Тұтынушының шағымдарын қарау;

Кәсіпорынның КОММЕРЦИЯЛЫҚ САЯСАТЫН ҚҰРУ ПРИНЦИПТЕРІ

Гребенников баспасынан шыққан. Тарату арнасын басқару. 2009

Мақалада кәсіпорынның коммерциялық саясатын қалай қалыптастыру керектігі түсіндіріледі: дистрибьюторларды да, бөлшек саудагерлерді де қызықтыру үшін дистрибьюторлық желіні дұрыс ұйымдастыру, баға мен жеңілдіктердің тиімді принциптерін тұжырымдау. Көрсетілген принциптер Ресейде брендтік тауарларға қатысты. Автор тек іс жүзінде бар модельдер мен орындалатын принциптерді сипаттайды.

Кәсіпорынның коммерциялық саясаты тарату жүйесінің принциптерін, тұтынушыларды өткізу арналарына бөлуді, бағаны, жеңілдіктерді қамтамасыз етуді және есептеу әдістерін, жұмыстың материалдық-техникалық және қаржылық шарттарын қамтуы керек. Дұрыс құрылған саясат дистрибьюторларды да, бөлшек саудагерлерді де қызықтырады, бұл өнім үшін табиғи «тартымды» жасайды және оны тұтынушыға қолжетімді етеді. Саясатты таңдау бар немесе күтілетін айналымға, инвестициялық мүмкіндіктерге, бар брендтердің күшіне, бәсекелестікке және белгілі бір өнім нарығының сипаттамаларына байланысты. Тиісті реформамен қаржылық нәтиже инвестицияларға қарағанда тезірек өсуі керек және сипатталған құралдарды, соның ішінде адам ресурстарын және бөлуді пайдалана отырып, жедел басқаруға қолайлы болуы керек. Мақалада Ресейде жүзеге асырылатын ережелер талқыланады, олардың көпшілігі аймақтары тарату желілерін салу стандарттарын қолдану үшін жеткілікті біртекті болып табылады. Бұл ережелер тауарлары тұтынушылық қасиетке ие және бөлшек сауда дүкендеріне сатуға арналған Ресей Федерациясында өндірісі бар компаниялар үшін жарамды.

Баға белгілеудің негізі болып негізгі прейскурант – Жалпы бағалар тізімі (немесе әрбір сату арнасы үшін негізгі прейскуранттар) табылады. Оны құру үшін екі аспектіні қарастыру керек: оның қалыптасу деңгейі және аймақтар бойынша баға белгілеу.

Аймақтар бойынша баға белгілеу аймаққа байланысты дистрибьютор үшін жер құны (қоймаға дейін тасымалдау құнын ескере отырып өнімнің бағасы) қалай өзгереді деген сұраққа жауап береді. Екі негізгі үлгі бар (Cурет 1).

1. Өндіруші тауарды барлық дистрибьюторларға жеткізгені үшін толық төлейді, Ресейдегі қондыру құны олар үшін бірдей (1-суреттегі 1 үлгі). Бұл қарапайым, ең кең таралған модель, категория құраушы компаниялар онымен жұмыс істейді: Pepsi, Coca-Cola, Mars, Chupa Chups, DANONE, Bunge, Yug Rusi, Kraft Foods Inc., темекі және сыра қайнату нарықтарындағы кәсіпорындар, көптеген компаниялар айналымы жылына 50 миллион доллардан асады Мұндай жүйемен дистрибьюторлармен өнімдерге ұсынылған үстеме бағаны сақтау туралы келісім жасалса, сауда нүктелеріндегі сөрелердегі өнімнің бағасы да барлық аймақтарда белгілі бір диапазонға түседі. Аймақтардың рентабельділігін талдау кезінде тасымалдау құнын Ресей аумағы бойынша орташа деп санауға болады. Егер күшті бәсекелестер осы үлгіні қолданса, стартап-компания оны жақын маңдағы пайдаланылмаған аумақтарда бәсекеге қабілетті бағалар ұсына отырып, сатылымның жылдам өсуі үшін тиімді пайдалана алады.

2. Дистрибьютор жеткізу ақысын EXW негізінде төлейді немесе жеткізу құны қолданыстағы тарифтерге сәйкес CPT негізінде бағаға қосылады. Тиісінше, дистрибьютордың қоймасы өндіріс орнынан неғұрлым алыс болса, соғұрлым жер құны жоғары болады (1-суреттегі 2 үлгі). Тауарлардың көпшілігі, әсіресе жеңіл (мысалы, чипсы) немесе ақшаны көп қажет ететіндер (мысалы, темекі мен сағыз) үшін тауардың белгіленген өткізу құрылымын бұза отырып, өңірлер арасында өндіруші тарапынан бақылаусыз қозғалысына негіз жасалады. Бұл модель өзін жергілікті ретінде көрсететін компаниялар үшін тиімді.

Күріш. 1. Аймақтық баға белгілеу

Қалған модельдер алғашқы екеуінің комбинациясы болып табылады: жеткізу шығындарын ішінара өтеу (1-суреттегі 3-үлгі) немесе белгіленген қашықтыққа тегін жеткізу (1-суреттегі 4-модель), содан кейін бағаға тауарды жылжыту тарифі кіреді. соңғы тегін жеткізу нүктесінен қойма дистрибьюторына дейін. Бұл модельдер өнімнің бақыланбайтын қозғалысымен сәтті күресуге мүмкіндік береді. Оларды большевиктер (DANONE тобы) және жеке Pepsi қондырғыларында пайдаланды.

Аймақтық баға принципін тұтынушыларға жеткізу негізінде ажырату маңызды. Екі негізгі негіз бар.

1. Өндірушінің тапсырысы бойынша CPT негізінде дистрибьютордың қоймасына көлік компаниясының жеткізуі. Бұл жөнелтудің біркелкі кестесін жасаудың жақсы тәсілі, өйткені, әдетте, өндіруші оны өзі жоспарлайды. Нәтижесінде өндіруші мен серіктес күшті қаржылық қатынастарды дамытады және дистрибьютордан тапсырыс алу мәселелері оңай шешіледі. Өндірушілер апта сайынғы жөнелтілімдерді жиі жоспарлайды; қосымша қызмет ретінде Eurotruck қатарынан бірнеше тұтынушыға барады және бөлшек саудамен жұмыс істеген кездегі маршрутқа ұқсас аяқталған тапсырыстарды жеткізеді. Компаниялардың басым көпшілігі қойма операцияларын тиімді басқаруға және тұтынушыларға қосымша қызметтер көрсетуге мүмкіндік беретін бұл әдісті қолданады. Сонымен қатар, өндіруші әрқашан өнімнің көрші аймақта орналасқан көтерме сатушыға емес, дистрибьютордың қоймасына келгеніне сенімді болады.

2. EXW жеткізу негізін тасымалдау кезінде жақсы қызмет көрсете алмайтын немесе тасымалдауға тапсырыс беру үшін жеткілікті ресурстары жоқ өндірушілер пайдаланады. Бұл әдіс клиенттер шеңберін тарылтады, себебі... Барлық дистрибьюторларда көліктер паркі жоқ және тапсырысты қабылдауға тез жауап беру әрқашан мүмкін емес.

Осылайша, коммерциялық саясат келесі логистикалық сауда шарттарын көрсетуі керек:

• ең аз тапсырыс саны (тауар бойынша тапсырыстың көптігі: паллет немесе паллет қабаты бойынша жөнелту; жалпы тапсырыс көлемі, әдетте, көлік құралына байланысты – вагон, еуротрук);
• таңдалған жеткізу негізіне байланысты тапсырыстың аяқталу уақыты;
• жеткізу кімнің есебінен жүзеге асырылатынын анықтау;
• паллеттерде немесе онсыз жеткізу мүмкіндігі, паллет қайтарылады немесе өнімнің бағасына кіреді;
• саны мен сапасы бойынша талаптар жұмысының регламенті (шегерімге жататын сома, талап-арызды беру негіздері — Сауда-өнеркәсіп палатасының (БТЭ) актілері), TORG-2, P6/P7);
• Өндіруші бөлшек сауда сөрелерінде мерзімі өтіп кеткен тауарларды айырбастайды ма?

Негізгі прейскурантқа оралайық және оның қалыптасу деңгейін қарастырайық. Жалпы қабылданған екі нұсқа бар, олар тек басқаруда ғана ерекшеленеді, екі жағдайда да қаржылық модель бірдей (2-сурет).

Күріш. 2. Дистрибьютор бағасы

1. Өндіруші дистрибьюторға белгілеген сату бағасы (негізгі прейскурант 1). Артықшылықтары: дистрибьюторға түсіндірудің қарапайымдылығы және ERP орнату (2-суреттегі 1-модель). Бұл модель көтерме сегментте жұмыс істейтін компаниялар үшін тиімді және бөлшек сауда өкілдері жоқ. Бұл компания ұсынуға дайын «ең төмен бағаның» коммерциялық құпиясын сақтауға мүмкіндік бермейді. Төмен бағамен ұсталған шот-фактура компанияның оны төлей алатынын растауға негіз бермейді. Мысалы, бұл шот-фактурада баға сатып алу көлеміне жеңілдікті қамтуы мүмкін, ал компанияның мөрі бар прейскурант клиент өзі үшін жағдайды жақсарту туралы талаптар қою үшін пайдалана алатын ресми құжат болып табылады.

2. Тізбексіз бөлшек сауда үшін дистрибьютор (немесе өндіруші, егер оның жеке қоймалары болса) белгілеген сату бағасы (2-базалық прейскурант). Бұл опцияны халықаралық компаниялардың басым көпшілігі сауда өкілдерінің бөлшек саудамен жұмысын жеңілдету үшін пайдаланады. Модельдің мәні мынада: әрбір сату арнасына үстеме бағамен жұмыс істегенде ең төменгі пайда алу үшін жеткілікті жеңілдік беріледі, ол бағаны базалық прейскурантқа қайтарады (2-суретті қараңыз). Мысалы, айналымы жылына 50-300 миллион доллар болатын компаниялар үшін 15% үстеме үстеме (дүкендерден тапсырыстың орташа көлеміне және басқа операциялық параметрлерге байланысты) желілік емес бөлшек саудаға жеткізу кезінде минималды табыстылықты қамтамасыз етуі мүмкін. Тиісінше, арна үшін 13% жеңілдік алып, содан кейін оны 15% -ға белгілеген дистрибьютор ұсынылған бөлшек бағамен сатады. Ол негізгі пайданы қосымша жеңілдіктер, сатып алу көлемі бойынша мақсаттарды орындау және т.б. арқылы алуы керек.

Көбінесе, онлайн-бөлшек сауданың қысымына байланысты өндірушілер осы арна үшін жеке прейскурант жасайды, олардың бағалары тізбектер талап ететін шот-фактуралық жеңілдіктерді қамтамасыз ету үшін жеткілікті жоғары. Егер желілер басқа прайс-парақтарды анықтаса, тиісті айыппұлдар ойнауы мүмкін екені анық.

Сондай-ақ, коммерциялық саясат өндіруші тұтынушыларға бағаның өсуі туралы қанша уақыт бұрын ескертетінін көрсетуі керек. Бұл кезең дистрибьюторлар мен онлайн-бөлшек клиенттер үшін әртүрлі болуы мүмкін: біріншісі үшін ұзағырақ, ал екіншісі үшін қысқа (бір аптаға дейін). Сонымен қатар, дистрибьютордың желімен келісімі өндіруші мен дистрибьютор арасындағы келісімге қарағанда бірдей, төмен бағамен ұзақ жеткізу мерзімін көздейтіндіктен, келісімде ескі бағаларды ұстау шығындарын кім көтеретінін көрсету керек, әсіресе өндіруші дистрибьютордың ең төменгі бағасын беруге міндеттенеді. Өнімдердің бағасы төмендеген кезде дистрибьюторлар үшін өндірушінің қоймаларындағы тауарлық-материалдық қорларды асыра бағалайтыны да маңызды. Бұл ресми түрде құжатталмаған болуы мүмкін, бірақ бұл компанияның ашық тәжірибесі болуы керек. Тауарлы-материалдық қорларды қайта бағалаудың орнына мынадай ұсыныс жасалуы мүмкін: қоймаларда ірі тауарлық-материалдық қорлары бар дистрибьюторлар сатып алу жоспарын орындау шартымен, базалық прейскурант төмендеген кезде тауарларды қосымша жеңілдікпен кері сатып алуға құқылы. Бұл ұсыныс құлдыраған нарықта сату көлемін арттырып жатқан өндірушіге де, тауардың үлкен қоры болғанына қарамастан, бәсекеге қабілетті бағаға ие дистрибьюторға да қызықты.

1-кесте

КОМПАНИЯНЫҢ КОММЕРЦИЯЛЫҚ САЯСАТЫНЫҢ ҚҰРАМЫНДАҒЫ ЖЕҢІЛДІКТЕР

Коммерциялық саясаттың ең маңызды құрамдас бөлігі жеңілдіктер болып табылады. Жеңілдік жүйесі әдетте ұйым басшысының бұйрығымен немесе нұсқауымен енгізіледі. Салық органдарының тексерулері нәтижесінде қосымша салықтарды болдырмау мақсатында заңды тұлғалардың жеңілдіктер туралы барлық келісімдері жазбаша түрде ресімделеді. Арна және тұтынушы жеңілдіктерінің сомалары жылдық бюджет аясында жоспарлануы және тоқсан сайын жаңартылуы керек. Сондай-ақ кәсіпорын шешім қабылдау және бюджеттік жауапкершілік матрицасын қамтитын дисконт классификаторын әзірлеуі керек (1-кесте). Перспективті және ретроспективті жеңілдіктер бар. Басқару есебі үшін олардың айырмашылығы - ERP жүйесіндегі барлық ретроспективті жеңілдіктер үшін тиісті резервтер бөлінуі керек. Перспективті де, ретроспективті де жеңілдіктер шартты немесе шартсыз болуы мүмкін.

Ықтимал жеңілдіктер шот-фактурадағы бағаның төмендеуімен реттеледі, ал Ресей заңнамасында ретроспективті жеңілдіктер үшін келесі мүмкіндіктер бар:

• шот бойынша жеңілдік: Салық кодексіне сәйкес бір шот бойынша жеңілдік орташа нарықтық бағаның 20%-нан аспауы керек, ол үшін барлық тұрақты (базалық) жеңілдіктерді шегеріп, базалық прейскурант қабылдаған жөн, мысалы, тарату;
• сыйлықақы түріндегі аударым (ҚҚС салынбайды);
• маркетингтік немесе басқа қызметтерді көрсету шартына сәйкес шот-фактура бойынша төлем;
• «тегін» тауарларды беру.

Ресей Федерациясының Салық кодексіне сәйкес жеңілдіктердің келесі түрлері реттелетінін есте ұстаған жөн:

• клиенттің сатып алу көлемі бойынша жоспарды орындағаны үшін;
• жарамдылық мерзімі өтіп кеткен тауарларды сату үшін;
• клиент белгіленген өткізу мерзімі ішінде тауарды сатып алған кезде;
• тауарлық сыртқы түрін немесе өзге де тұтынушылық қасиеттерін жоғалтқан өнімді өткізгені үшін;
• тауарларды жаңа нарықтарға жылжыту кезінде;
• жаңа өнімдерді жылжыту кезінде.

Әрине, ұсынылған барлық жеңілдіктер тиісті бастапқы бухгалтерлік құжаттармен расталып, мұрағатта сақталуы тиіс. Бұл коммерциялық бөлім, бухгалтерлік есеп және кеңсені басқару бөлімдері арасындағы құжат айналымы саласындағы процестерді тиімді құру, саудагерлер жұмысын келіссөздерге бөлу және кеңсе қызметкерлерінің санын оңтайландырудың ең үлкен резерві бар техникалық функциялар.

Жеңілдіктер табиғаты бойынша әртүрлі. Ең алдымен, оларды коммерциялық және коммерциялық емес деп бөлуге болады. Коммерциялық емес жеңілдіктердің екі түрі бар:

1) жедел (логистикалық);

2) қаржылық.

Логистикалық жеңілдіктер бөлшек сауда желілерімен және дистрибьюторлық орталықтармен жұмыс істегенде жиі қолданылатын бір тауардың толық жүк көлігі немесе тұтас паллет жөнелтілген кезде беріледі. Толық емес көлікті тапсырыспен жеткізу қаржылық нәтижені төмендетеді. Әртүрлі тарифтерге байланысты вагонмен және контейнермен жөнелту бағасының әртүрлі болғаны дұрыс. Уақыт бойынша жөнелтілімдердің біркелкілігі үшін (айдың аяғында жөнелту мүмкіндігі шектеулі, әдетте дистрибьюторлар қоймасындағы қалдықтарды ұлғайту арқылы жоспар орындалғанда) немесе аванс үшін бонустар беру үнемді. тапсырысты қамтамасыз ету (шикізат сатып алудың ұзақ циклі бар өндіріс үшін).

Қаржылық жеңілдіктер алдын ала төлеуге немесе келісім-шарт мерзіміне дейін төлеуге беріледі. Логистикалық жеңілдіктер сияқты, олар қызметтің нарықтық құнын, сондай-ақ компанияның жеңілдікке сәйкес процесті ілгерілетуге ұмтылуын көрсетуі керек. Мысалы, несиелік мүмкіндіктер шектеулі болған кезде өндіруші алдын ала төлемге жеңілдік бере отырып, оның сомасы дистрибьютор үшін банктен несие алу құнынан жоғары, клиенттерді аванстық төлем жасауға ынталандыра алады. Жеңілдіктерден басқа, мысалы, факторингтік қызметтерді көрсету үшін қосымша төлемдер мүмкін.

Сатып алу көлемінің жоспарын орындау, эксклюзивті топты анықтау және оның жұмысын қолдау, қазіргі заманғы бөлшек сауда форматтарымен өзара әрекеттесу шарттарын орындау, сауда маркетингтік іс-шараларын өткізу үшін коммерциялық жеңілдіктер ұсынған жөн.

Сондай-ақ жеңілдіктер есептелетін негізді егжей-тегжейлі сипаттау маңызды. Әдетте, бұл есептеулер үшін жеңілдетілген негізгі прейскурант немесе үнемдеуді беретін барлық тұрақты жеңілдіктерді ескере отырып, шот-фактура бағасы ретінде қабылданады, өйткені Мұндай негіздегі жеңілдіктің әрбір пайызы абсолютті құн бойынша базалық прейскурантқа қарағанда аз болады.

Егер өндіруші ашық коммерциялық саясатты ұстанғысы келсе, ол барлық дистрибьюторларға стандартты несие бере алады немесе стандартты несие ұзақтығына әрбір аймақ үшін есептелген өнімді жеткізудің орташа уақытын қоса алады. Мысалы, өндіріс орталық аймақта орналасса, стандартты несие мерзімі жөнелтілген күннен бастап 5 күн, Сібірде 15 күн болса, Қиыр Шығыста 20 күн болса. Бұл жағдайда барлық серіктестер бизнесті дамыту үшін бірдей жағдайға ие болады. Сегментке сәйкес несиелеу үшін ABC талдауын (сатып алу көлемі, таратуды дамытуға қосқан үлесі, желілермен жұмыс істеу кезінде несие беру және басқа критерийлер) пайдалана отырып, дистрибьюторларды сегменттеуге болады. Сақтау қоймалары несие берудің жасырын тәсілі ретінде (ақша қаражаттары есеп беруде несие ретінде емес, дайын өнім қоры ретінде көрсетіледі) дистрибьютордың есебінің күрделілігіне және қалдықтарды қосымша бақылау қажеттілігіне байланысты аз және аз пайдаланылады. өндіруші тарапынан. Қаражаттың қайтарылмау тәуекелі бойынша консигнациялық қоймалардың іс жүзінде несиеден айырмашылығы жоқ. Алайда, олардың ұлттық желілермен жұмыс істеудегі артықшылығы мынада болуы мүмкін: дистрибьютор өндірушінің атынан өнімді сақтау үшін қоймадан жөнелтеді, нәтижесінде желілік дүкен өнімді өндірушінің мөрі бар шот-фактурамен алады, ол талаптарды қанағаттандырады. тізбектің бір жеткізушіге деген қажеттілігі.

САТУ ЖҮЙЕЛЕРІ ЖӘНЕ ОЛАРДЫҢ ТҮРЛЕРІ

Өткізу жүйесі деп өндірістен бөлшек сауда орындарына дейін тізбек бойынша өнімді өткізуді және кейіннен жеткізуді ұйымдастыру түсініледі. Ресейде FMCG өндірушілері енгізген сату жүйесінің төрт түрі бар, олар өндірушінің тарату тізбегінің негізгі элементтерін бақылау дәрежесіне қарай бөлінеді.

1. DSD (тікелей сату және жеткізу): сату агенттері өндірушінің штатында болады және бөлшек сауда орындарына тікелей сатумен айналысады, қоймалық, операциялық және логистикалық қызметті өндіруші басқарады.

2. DS3 (Direct Sales Third Party Delivery): сату агенттерін өндіруші басқарады, қоймалар мен көлікті дистрибьютор басқарады немесе иеленеді.

3. 3PD (Үшінші тарап таратуы): сауда нүктесінен тапсырыстарды және аумақ ішінде жеткізуді дистрибьютор өңдейді.

4. 3PD + мерчандайзерлер: 3PD жүйесіне қосымша, өндірушінің мерчандайзерлері сату орнында дисплейді бақылауды жүзеге асырады. Дүкенге екі адам келеді: біреуі дистрибьютордан (тапсырысты алып, жеткізеді), екіншісі өндірушіден (инвестицияларды басқарады және жаңа өнімдерді ұсынатын витринамен жұмыс істейді).

3PD жүйесі

3PD жүйесінде дистрибьютор аумақтағы барлық қызметтерді ұсынады: тапсырыстарды қабылдау, тауарларды жеткізу және басқа да операциялық әрекеттер. Жүйені маржасы мен айналымы тиімді әдістерді қолдануға мүмкіндік бермейтін компаниялар немесе бөлшек сауда сөрелерін тарату және бақылау арқылы өнімді дамытуға инвестиция салғысы келмейтін компаниялар пайдаланады. Белгілі бір өнім санаттары үшін, мысалы, азық-түлік өнімдері, ең аз бренд қорғанысы бар және бағаға ең сезімтал, өндірушілер ұлттық сауда өкілдеріне төлей алмайды. Жүйе бірегей (шектеулі бәсекелестік) немесе құны төмен өнімді ұсынатын, қатардағы заттардың саны аз және олардың әрқайсысының сату көлемі жоғары компанияларда табысты болуы мүмкін. 3PD жүйесінің шектеулері сатуды өсіру және бақылау мүмкіндігінде жатыр. Дистрибьютордың прейскурантында 200-2000 тауар бар, сату өкілі дүкенге барлық ассортиментті тиімді ұсына алмайды. Әдетте, 3PD-мен аумақтық келісімдер жасалмайды және бірнеше дистрибьюторлар бір жерде жұмыс істейді. Соңғы шара ретінде қарастырылып отырған жүйеде байланыс орталығы жұмыс істейді: дүкендер телефон арқылы тапсырыс береді, ал дистрибьюторлар жеткізуді жүзеге асырады. Соңғылары өздерінің прейскурантында өнімнің эксклюзивтілігіне (ұқсас бәсекелес атауларының өнімдерінің болмауы) қатысты міндеттемелерді әрқашан ала бермейді немесе орындай алады. Бәсекелес өнімдермен жұмыс істеу үшін сату өкілдерінің жекелеген топтарын бөлу және өндірушілердің сауда өкілдеріне қосымша бонустар алу үшін кедергілер енгізу тенденциялары бар. Ұлттық деңгейде 3PD жүйесін қолданатын компаниялар аз, олардың көпшілігінің ірі қалаларда өздерінің сату өкілдері бар, мысалы, SCA Hygiene Products Russia, United Bakers.

DS3 жүйесі

DS3 жүйесін енгізу кезінде өндіруші дүкендегі сөрелерді бақылаудың жоғары дәрежесіне ие, ал дистрибьютор тауарларды қоймаға қоюды, оларды жеткізуді, қолма-қол ақшаны инкассациялауды, ілеспе және есепке алу құжаттарын беруді қамтамасыз етеді. Жақсы модельдің көрнекі мысалы: дистрибьютор тапсырыстарды жеткізе отырып, логистикалық оператор ретінде әрекет етеді, ал өндіруші бөлшек сауда орындарында тапсырыстарды қабылдайтын сауда өкілдерін пайдаланады. Ірі компаниялар (Dirol-Cadbury, Kraft Foods Inc., Nestle) қойма мен жеткізудің эксклюзивтілігін қамтамасыз ете алады: сату өкілдері сатады, ал дистрибьютор өндірушінің өнімдерін жеткізу үшін арнайы көлікті, кейде қойманы бөледі.

Тапсырысты бөлек жеткізу мәселесі маңызды, себебі... Өнімдер басқа өндірушілердің тапсырыстарымен бірге жеткізілсе, дүкен белгілеген мерзімдер сақталмайды. Ымыра ретінде дистрибьютор әрбір дүкен үшін жеткізу күнін анықтауды және өнім топтары үшін жеке несие желілерін құруды ұсына алады. Бұл өндірушіден сату өкілінің маршрутын жоспарлауға бақылауды күшейтуді талап етеді. Сауда өкілінің автономды жұмыс істеуі үшін жеке несие желісі қажет, әйтпесе ол тапсырысты қабылдап, жеткізе алмайды. Тағы бір негізгі ұсыныс дистрибьютордың CRM жүйесіне сату өкілін енгізу болып табылады; бұл дебиторлық берешек және аяқталған жеткізілімдер бойынша жекелендірілген есептерді алуды және қызметтің негізгі көрсеткіштеріне қол жеткізуді айтарлықтай жеңілдетеді.

Сату өкілдері дистрибьютордың, өндірушінің немесе аутсорсингтік компанияның штатында болуы мүмкін. Бұл сату өкілі үшін қосымша шығындар тұрғысынан маңызды, бірақ басқару тұрғысынан ешқандай айырмашылық болмауы керек. Өндірушінің штатында орналасқан бастапқы аумақтық менеджерлер дистрибьютордың штатындағы өздерінің бағыныштыларына бақылауды әрқашан бірден орната алмайды және өндіруші мен дистрибьютордың жұмысы арасындағы синергетикаға қол жеткізу үшін оларға елеулі дайындық пен тәлімгерлік қажет.

Бақылаудың жоғары дәрежесін сақтай отырып, сату жүйесінің құнын төмендетудің тағы бір жолы - жеткізушілер пулын қалыптастыру және бірнеше өндірушілердің сауда өкілінің жұмысына бірлескен ақы төлеу. Республикалық деңгейде өндірушілердің жүйелі бірлестігі мүмкін емес, өйткені Олардың әдетте әртүрлі аумақтарда әртүрлі дистрибьюторлары болады. Тиісінше, мұндай пулды қалыптастыру аймақтық менеджерлердің міндеті, ал қаржылық стандарттар мен төлем принциптері коммерциялық директордың міндеті. Осыған сәйкес бассейнге өндірушілер таңдалады. Көрнекі мысал: дистрибьютор сату өкіліне сыйақының тұрақты бөлігін төлейді, ал өндіруші ауыспалы бөлігін төлейді.

DSD жүйесі

DSD жүйесі өндірушіге сатуды, таратуды және дүкен сөрелерін ең жақсы бақылауды қамтамасыз етеді. Көбінесе DSD жалғыз балама болуы мүмкін, атап айтқанда белгілі бір өнімдерді сату кезінде, мысалы, сақтау мерзімі қысқа (DANONE, Dairy Business) немесе ірі компанияның бәсекелесі DSD (Pepsi-Coca-Cola, Исток- «Гросс» - «Ладога»). Бұл жүйені ірі қалалардағы үлкен айналымы бар компаниялар пайдаланады, оларда пайда табу үшін қажетті тауарларды ең аз жеткізуді қамтамасыз ету үшін «сыни» сату көлеміне қол жеткізіледі. Жүйе үлкен қызметкерлерді қажет етеді: инкассаторлар, жүк тиеушілер, кассирлер, операторлар және т.б., сондықтан өнімнің айтарлықтай маржа және жоғары айналым болуы керек.

Тиісінше, өндіруші DSD жүйесін пайдалана отырып жұмыс істейтін аумақтардың саны неғұрлым көп болса, бизнес-процестер соғұрлым оңтайландырылған болуы керек және ауқымды үнемдеу есебінен операциялардың құны азаюы керек. Әрбір қызмет басшысының басқарушы компанияда функционалдық менеджері бар, ол стандарттарды әзірлеуге, озық тәжірибелерді енгізуге, KPI орнатуға және қадағалауға жауапты.

Қойманы, кеңсені, қажетті көліктерді жалға алу құнын, агенттер мен қызмет көрсету қызметкерлерінің жалақысын біле отырып және бөлшек сауда нүктелерін қамту міндеттеріне және олар ұсынатын тапсырыстардың жиілігіне сүйене отырып, сіз DSD операцияларының құнын есептей аласыз.

DSD, DS3 және 3PD жүйелерінің негізгі параметрлері кестеде көрсетілген. 2.

3PD жүйесі + мерчандайзерлер

«3PD + мерчандайзерлер» жүйесі ең қымбат және тиімді болып табылады. Барлық темекі компаниялары, сондай-ақ кейбір сыра қайнату және фармацевтикалық компаниялар оны пайдалана алады. Көбінесе 3PD ұлттық масштабта бір дистрибьютормен сатылады: SNS, Megapolis (темекі және FMCG нарығы), Protek (фармацевтика нарығы), Южный двор (тұрмыстық химия және парфюмерия нарығы). Procter & Gamble компаниясының 10-ға жуық дистрибьюторы бар.Олар өнімге жоғары талаптар қояды: әдетте бұл бөлшек сауда орнында бір тауарды сатудан түсетін орташа табыс. Бұл параметр, мысалы, Megapolis жеткізген Red Bull өнімдеріне сәйкес келеді. Осы 3PD дистрибьюторларының жұмыс сапасы көбінесе DSD сапасынан кем түспейді: бірдей сауда үйлері, филиалдар, технологиялық жұмыс үлгілері және т.б.

Кесте 2. 3PD, DS3 және DSD жүйелерін салыстыру

Әрбір жүйеде іске асырудың екі түрінің біреуі болуы мүмкін.

1. Алдын ала сату — алдын ала тапсырыстар: сату агенті тапсырысты қабылдайды, ол дистрибьютордың қоймасында жиналады, құжаттармен бірге жеткізіледі және жеткізу қызметі арқылы бөлшек сауда нүктесі белгілеген мерзімде жеткізіледі. Алдын ала сату – ең жиі қолданылатын жүйе.

2. Фургон-сату— «дөңгелектен» сату: агент көлікті өнім қорымен жүргізеді, тапсырысты алғаннан кейін оны бортқа жинайды, сол жерде ілеспе құжаттарды береді және дереу бөлшек сауда нүктесіне жеткізеді. Бұл жүйенің тиімді жұмысының классикалық мысалы Procter & Gamble дистрибьюторлары: Magnat, Credo Cosmetics. Van-Sales критикалық сату көлеміне жеткенде және жүк көлігіне тиелген өнім бір күнде сатылған кезде кеңінен қолданылады. Бұл жүйе сағыз, темекі, кофе және тұрмыстық химия сияқты ақшаны көп қажет ететін тауарларды сату үшін тиімді. Жақсырақ, бұл өнімдерді жылжытудың қажеті жоқ: сату дағдылары тұрғысынан Van-Sales алдын ала сатуға қарағанда сату күшінің біліктілігін аз талап етуі керек. Өндірушілер көбінесе ірі қалаларда DSD немесе DS3 жүйелерін пайдаланатын сыра қайнату зауыттары сияқты Van-Sales пайдаланады. Әдетте, «доңғалақтардан» сату қолма-қол ақшамен жүзеге асырылады, кассалық чек және алдын ала белгілі нөмірі бар шот-фактура сол жерде беріледі.

Сату жүйесі бір қоймадан автомобиль көлігімен тиімді жеткізу жүзеге асырылуы мүмкін бір немесе барлық тарату арналарының бөлшек сауда нүктелерінің жиынтығы ретінде анықталған аумаққа қолданылады. Егер аумаққа бір дистрибьютор қызмет көрсетсе, ол өнімді жылжытуға мүдделі, бұл келісім-шартты бағалайды және сауда өкілінің сауда нүктесімен келісімге келуі оңайырақ. Алайда, «Бәсекелестікті қорғау туралы» Федералдық заңда Федералдық монополияға қарсы қызмет өндіруші мен дистрибьютор арасындағы келісімдер, бір жағынан соңғысының сауда маржасын шектейтінін, сондай-ақ эксклюзивті келісім жасасуды еске салады. бұл басқа аумақтарда өнімді сатуға кедергі келтіреді, ал екінші жағынан, басқа дистрибьюторлардың тиісті жерде өнімді сату мүмкіндігін, бәсекелестікті шектейді. Коммерциялық саясаттың тәуекелдерінің қатарында мұндай келісім-шарттарға қол қою жатады.

Бір аумақта екі немесе одан да көп компания болса, олар ең алдымен өнімнің бағасы арқылы бәсекеге түседі. Бұл тұтынушы үшін бағада көрінетін үстеме ставканың төмендеуіне әкеледі — ол 3-5%-ға төмендейді. Егер баға күресі ұзаққа созылса, дистрибьютордың бұл өнімге инвестиция салуы экономикалық тұрғыдан тиімсіз болады, ал сату өкіліне бүкіл ассортиментті сату және жаңа өнімдерді жылжыту қиындай түседі. Баға кезеңінен кейін сауда өкілдері арасындағы бәсекелестік күрес ассортименттік кезеңге айналады: олар тек бөлшек сауда нүктесі тапсырыс берген нәрсені сатады.

Ресейдің географиялық ауқымын, бір немесе басқа санаттағы тауарларды сатып алу қабілеті мен тұтынуы бойынша оның аймақтарының біркелкі еместігін ескере отырып, әртүрлі аумақтардағы өндірушілер әртүрлі сату жүйелерін пайдалана алады.

Кәсіпорынның коммерциялық саясатының жоғарыда сипатталған принциптері ішкі құжаттарда: коммерциялық саясаттың өзінде, сондай-ақ жеңілдіктерді енгізу процестерін, жаңа клиенттердің пайда болуын сипаттайтын нормативтік құқықтық актілерде көрсетілуі керек. - және сыртқы: арналар бойынша жеткізу келісім-шарттары және олардың негізінде дистрибьюторлармен - дистрибьюторлармен, желілермен - сөре орнын бөлу, жаңа өнімдердің листингі туралы және т.б.

Коммерциялық дирекция саясатының барлық басқа түрлері: қызметкерлерге сыйақы беру, сауда маркетингі, заманауи бөлшек сауда форматтарымен жұмыс істеу, дистрибьюторлар арқылы сату желісін ұйымдастыру/оның қоймалары (сауда үйлері) жүйесі – коммерциялық қызметтен алынғанын түсіну маңызды. саясат. Бөлімнің ұйымдық схемасы, мысалы, таңдалған тарату жүйесін қолдауға бағытталған, яғни. қамту, мерчандайзинг және кіріс бойынша қойылған мақсаттарға сәйкес есептелетін далалық қызметкерлердің санын тиімді басқару және коммерциялық бөлім ішінде қажетті коммуникацияларды қамтамасыз ету: аналитикалық ақпаратты жинау, оны өңдеу, мақсаттар мен міндеттерді тиімді каскадтау.

КӨЗДЕР

1. Ресей Федерациясының FAS әкімшілік ережелері. — http://www.fas.gov.ru/law/17391.shtml.

2. Ресей Федерациясының Азаматтық кодексі. — http://www.garant.ru/law/10064072-000.htm.

3. Ресей Федерациясының Салық кодексі. — http://www.garant.ru/main/10800200-000.htm.

Сату саясатына қатысты мақсаттарды сипаттағаннан кейін, компанияны сату саясатын жүзеге асыруда басшылыққа алатын сол мызғымас қағидаттарды тұжырымдауға тоқталған жөн. Бұл қағидаттар әр компания үшін әртүрлі, тақырыпты түсіну үшін бірнеше мүмкін болатынын келтірейік, сонымен қатар, нүктелер өзара байланысты емес және тұжырымдалған мызғымас постулаттардың деңгейін ғана көрсетеді:

• Компания тікелей сатуды дамытуға ұмтылмайды және бұл міндетті шешуді дистрибьюторлар мен дилерлерге жүктейді, ең бастысы – жоғары сапалы Өнімді өндіру және ассортиментін кеңейту;
• Компанияның тауарларын өткізу, өткізу арнасын қалыптастыру және өткізу бөлімі аумақтық (немесе салалық) принцип бойынша құрылады: әр аймақта дистрибьютор міндеттері мен функционалдығымен анықталады: өнімді тарату, өнімді жылжыту, талдау және бақылау. нарықтық жағдай туралы;
• Тікелей сатудың негізі – жақсы тармақталған және құрылымдық дилерлік желі, оның негізі – уәкілетті дилерлік орталықтар;
• Дистрибьюторға аумаққа құқық беріледі. Өнімді аумақта таратудың айрықша құқығын авторизациядан өткен және «ерекше тарату» бөлімінде сипатталған шарттарға сәйкес келетін дистрибьютор алады (Сату саясатының 160-бетін қараңыз).
• Аймақтық саясаттың негізгі принциптері: Нарықты барынша қамту қажеттілігі; Нарық арналарын максималды толтыру; Аймаққа ерекше құқықтар;

Кәсіпорынның өткізу саясатының схемасы, жоспары

Сату саясаты келесі бөлімдерді қамтиды:

• өткізу саясатының мақсаттарын анықтау;
• өткізу саясатының негізгі принциптерін сипаттау;
• клиенттердің классификациясы,
• сату арнасының және арнадағы ойыншылардың сипаттамасы;
• аумақтарды сипаттау;
• сату саясатын жүзеге асыру құралдары: серіктесті (дистрибьюторды, дилерді) таңдау критерийлері, өзара әрекет ету схемасы, персоналдың лауазымдық нұсқаулықтары, уәждеме жүйесі және персонал есебі;
• өнім топтарының тізбесі (бағалар тізімі);
• сату арнасының барлық қатысушылары үшін коммерциялық ұсыныстар: жеңілдіктер, бонустар, ұсынылған бағалар;
• несие саясаты, қаржылық тәртіп, мотивациялық бағдарламалар;
• серіктестік сатуды қолдау бағдарламасы;
• кестелер мен кезеңдегі жеке мақсаттар: негізгі серіктестер, аумақтар, департаменттер, өнім топтары үшін

32. Несие саясаты, альтернативті нұсқалардың салдарын талдау.

«Несие саясаты» термині сұрақтарға жауапты білдіреді деп есептейік : несие кімге, қандай көлемде және қандай шарттармен берілуі керек?

Оңтайлы несие саясатын таңдау үшін компания әлеуетті пайдасын үнемі салыстырып отыруы керек сату көлемін арттырубірге сауда несиелерін беру құны(оның айналым капиталын қаржыландыруға арналған қарыз капиталының құны, несиелік тексерулердің құны, қосымша бухгалтерлік және басқару шығындары және т.б.), сондай-ақ төлем қабілеттілігін жоғалту қаупі.

Несиелік саясат тиімділігінің негізгі критерийі не сату көлемдерінің ұлғаюы есебінен (несие беруді ырықтандыру кезінде орын алатын), немесе дебиторлық берешек айналымының жеделдеуіне байланысты компанияның негізгі қызметінің табыстылығының артуы болып табылады. бұл несие саясатын қатайтуға ықпал етеді).

Несие саясатында оңтайлы нүктені табу кейінге қалдырылған төлем көлемі мен мерзімдерінде теңгерімді табуды білдіреді. Несие саясатын ырықтандыру «сату көлемін ұлғайтудан алынатын қосымша пайда берілген несиенің құнына тең болғанша» орынды!

Таңдалған несие саясатын қолдау және іске асыру құралдары:

· ескірген дебиторлық берешектің тізілімін жүргізу

осы қарыздың айналымын талдау

· несие беру критерийлерін әзірлеу,

· ақша ағындарын бюджеттеу,

· және, сайып келгенде, сатылған тауарлар үшін төлемге байланысты құрамдас бөліктердің менеджерлері үшін төлемді есептеу жүйесіне енгізу.

Ағымдағы коммерциялық саясаттың мысалы.

1. Терминдер мен аббревиатуралар.

2. Коммерциялық саясаттың қолданылу аясы және әрекет ету мерзімі.

3. Компанияның стратегиясы, коммерциялық саясаттың мақсаттары мен міндеттері.

5.1.Дистрибьюторларға сату саясаты
5.2.желілік клиенттерге сату саясаты
5.3. сауда серіктестері үшін сату саясаты

6. Сапа саясаты.

7. Келісімшарт жүйесі.

1. Терминдер мен аббревиатуралар

о TD- «ТД Пекар» ЖШС

о Клиент- автобөлшектердің сауда-сатып алу қызметін және ТД-дан өнімді сатып алуды жүзеге асыратын заңды тұлға

о ПЕКАР- «PEKAR» сауда белгісінің өнімдері

о Негізгі баға- баға, жеңілдіктердің барлық түрлері қолданылғанға дейін.

о Сату бағасы- Клиент санатын ескере отырып, жеңілдіктердің барлық түрін есептегеннен кейінгі баға

о DS- Тарату келісімі

2. Қолдану аясы және жарамдылық мерзімі.

Қолдану саласы:

Осы Коммерциялық саясатты TD Pekar LLC барлық қызметкерлері орындауға тиіс және TD клиенттерінің барлық санаттарына қолданылады.

Жарамдылық мерзімі:

Осы Коммерциялық саясат 02.01.2009 бастап күшіне енеді. және 2009 жылдың 31 желтоқсанына дейін жарамды.

3. Компанияның стратегиясы, коммерциялық саясаттың мақсаттары мен міндеттері.

Компанияның стратегиясы:

Ресейлік автомобиль маркалары үшін қосалқы бөлшектердің жетекші жеткізушілерінің бірі ретіндегі позициясын сақтау үшін:

o сату аймақтарында бар сату әлеуетін пайдалануға мүмкіндік беретін өнімді сатудың тұрақты жүйесін құру

o өнім ассортименті және коммерциялық шарттар бойынша бәсекеге қабілетті ұсыныс жасау

Коммерциялық саясаттың мақсаттары мен міндеттері:

Мақсат:

ТД ағымдағы және болашақ ассортименті үшін тұрақты сату жүйесін құру.

Тапсырмалар:

o нарықта PEKAR өнімдерін сатудың негізгі принциптерін, шарттарын және шектеулерін анықтау

o ТД мен Клиенттер арасында өзара тиімді және ұзақ мерзімді серіктестік үшін жағдай жасау

PEKAR өнімдерін тұтынушылардың келесі санаттарына жіберуге болады:

1. Дистрибьюторлар:

Федералды округтің белгілі бір аймағында жұмыс істейтін автокөлік бөлшектері нарығындағы көтерме компаниялар, қызмет көрсетілетін аумақтың шағын көлемді көтерме және бөлшек сауда арналарына және/немесе тұтынушылар базасына тұрақты сатуды жүзеге асыратын, PEKAR сату әлеуеті белгіленген стандарттардан кем емес. сатылған өнімнің оң имиджін қамтамасыз етуге, сату арналарында ілгерілетуге және сату персоналын оқытуға қабілетті, TD Pekar дистрибьюторлық келісімінің талаптарын орындауға дайын аймақ.

2.Желілік клиенттер:

Бір заңды/жеке тұлғаға тиесілі немесе бір заңды тұлға болып табылатын, бір немесе бірнеше өңірде орналасқан, бірыңғай сатып алу жүйесі бар, PEKAR өткізу әлеуеті белгіленген стандарттардан кем емес автокөлік бөлшектерін сататын кемінде 10 бөлшек сауда кәсіпорнынан тұратын бөлшек сауда желілері. клиенттің бұл түрі.

3. Сауда серіктестері:

Көтерме компаниялар, сондай-ақ PEKAR сату әлеуеті және басқа шарттар бойынша «дистрибьютор» және «желі клиенті» профиліне сәйкес келмейтін корпоративтік клиенттер.

5.1.Дистрибьютордың сату саясаты.

Дистрибьютор UNIVERSAL	MOTO дистрибьюторы	Дистрибьютор ВАЗ
Тарату шартын сақтау шартымен тұрақты жеңілдіктер беру	10%	10%	10%
Кейінге қалдырылған төлемді қамтамасыз ету	клиенттің өтініші бойынша кейінге қалдырылған баға бойынша
Жеткізу	Ресей Федерациясының аумағында - ТД есебінен; ТМД елдеріне және шетелге – алып кету немесе жеткізу – елге байланысты.
PEKAR-ға барлық ілеспе ақпаратты беру	ТД есебінен
Жаңа өнімді оқыту	ТД есебінен
Жосықсыз бәсекенің жолын кесу	өңірлердің және/немесе DS-де бекітілген клиенттік базаның әлеуетіне сәйкес квотаның болуы
	дистрибьюторлар үшін бірыңғай баға саясаты
Сауда маркетингін қолдау	өнім стратегияларына сәйкес жалпы бағдарлама, қосымша жергілікті бағдарламалар – тараптардың келісімі бойынша
Басқару	әрбір дистрибьюторға ТД жеке менеджерін (коммерциялық қызмет қызметкерін) тағайындау

Дистрибьютор келесі шарттарды орындайды:

Дистрибьютор UNIVERSAL	MOTO дистрибьюторы	Дистрибьютор ВАЗ
Эксклюзивті	PEKAR өнімдерін тек TD-дан сатып алу
Төлем шарттары	берілген шот-фактуралар мен келісім шарттарына сәйкес PEKAR төлейді; төлем схемасы – Сауда үйінің Орталық кеңсесі арқылы.
Аймақтың әлеуетіне сәйкес орташа айлық сатып алудың ең төменгі көлемі	0,5-1,5 миллион рубль - аймақтың әлеуетіне және/немесе тағайындалған клиенттік базаға байланысты	барлық аймақтар -250 мың рубль.	барлық аймақтар -250 мың рубль.
Ең аз мөлшер	150 т.р.	100 т.р.	100 т.р.
Жоспарлау
Белгіленген аумақта жұмыс істеу	келісілген аумақ шегінде өнімді жөнелту
ПЕКАР бойынша жұмыстың жүйелілігі	жеткізулер мен төлемдердің күнтізбелік кестелеріне сәйкес ай сайынғы жөнелтілімдер; нормативті резервтерге сәйкестігі
Ассортиментпен жұмыс	DS-те келісілген матрица бойынша ассортимент сатып алу

Дистрибьютор мәртебесін алу критерийлері:

Осы саясаттың 4-тармағында көрсетілген сипаттамаларға сәйкес келетін кез келген көтерме компания сауда үйінің «Дистрибьютор» мәртебесін алуға өтініш бере алады. Клиент TD-мен байланысқаннан кейін сату әлеуеті мен ассортимент профилі бағаланады және үш түрдің біріне тағайындалады: «UNIVERSAL», «MOTO» немесе «VAZ».

Осыдан кейін «тестілеу кезеңі» анықталады - 3 ай, ол үшін ерекше шарттар белгіленеді:

o төлем шарттары – алдын ала төлем

o минималды орташа айлық көлем – жеке

o шектеулі мерзімге және көлемге аймақтық дамуға жеңілдік - жеке

Дистрибьютор мәртебесінен айыру критерийлері:

Дистрибьюторлық келісімнің белгілі бір талаптары бұзылған жағдайда, TD Клиентті Дистрибьютор мәртебесінен айыруға құқылы.
Бұл жағдайда Клиент міндетті:

o Клиенттің уақытша пайдалануындағы сауда жабдығын және TD-ге тиесілі басқа мүлікті қайтару.

o Қалған PEKAR-ды негізгі бағадан төмен емес сатыңыз.

5.2.Сату саясаты: желілік клиенттер

TD желілік клиентке келесі шарттарды береді:

Желілік клиент келесі шарттарға сәйкес келеді:

Төлем шарттары	берілген шот-фактуралар мен келісім шарттарына сәйкес PEKAR төлейді
Желілік клиенттің әлеуетіне сәйкес орташа айлық сатып алудың ең аз көлемі	0,25 млн
Бір реттік сатып алудың ең аз көлемі	100 т.р.
Жоспарлау	айлық, тоқсандық, жылдық: өнім топтары бойынша
TD баға саясатына сәйкестік	ұсынылған маржа шегінде жұмыс істеу
ПЕКАР бойынша жұмыстың жүйелілігі	жыл сайын үш айлық «жылжымалы» жоспарлау схемасы бойынша өнім тобы бойынша айлар бойынша
Ассортиментпен жұмыс	Жеткізу шартында келісілген матрица бойынша ассортиментті сатып алу
PEKAR сату нәтижелері туралы ақпарат беру	бекітілген нысан бойынша есеп беруді қамтамасыз ету (тұрақты және ТД сұранысы бойынша)

5.3.Сату саясаты: сауда серіктестері

TD клиентке келесі шарттарды ұсынады:

Сауда серіктестері келесі шарттарды сақтайды:

Кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуі тек қаржы және коммерциялық бөлім басшыларының конструктивті диалогында ғана мүмкін болады. Компанияның бірлесіп әзірленген коммерциялық саясаты және коммерциялық қызметпен айналысатын бөлімшелер үшін негізгі көрсеткіштер жүйесі олардың өзара түсіністікке қол жеткізуіне көмектеседі.

Коммерциялық саясатты құру

Коммерциялық саясат сату, маркетинг және жабдықтау бөлімдерінің стратегиялық мақсаттарына жетудің негізгі принциптерін анықтайды. Бұл құжат компания мен оның контрагенттері арасындағы қатынастарды және компанияның функционалдық бөлімшелері арасындағы келісімдерді белгілейді. Бұл тәсіл жеткізушілермен және клиенттермен жұмыс істеу шарттарын мұқият есептеуге және тіркеуге, барлық қатысушылар үшін біртұтас ойын ережелерін орнатуға мүмкіндік береді, бұл өз кезегінде қаржы директорына сатудың табыстылығын басқаруға, қаржылық ағындарды жоспарлауға, оңтайлы таңдауға мүмкіндік береді. даму жолдарынан бас тарту және пайдасыз немесе жеткіліксіз.

Жеке тәжірибе
Татьяна Стрельцова

Біздің компанияда «Коммерциялық саясат» деген құжат жоқ. Компанияның коммерциялық саясатын жалпы сипаттайтын баға белгілеу, дебиторлық қарыздармен жұмыс істеу, бюджеттеу және сату жоспары туралы ережелер бар. Кейбір нормативтік құқықтық актілер, мысалы, бюджеттік ережелер, жүйелі түрде жаңартылып отырады. Экономистер дайындаған аналитикалық есептерге және өткен кезеңдерге статистикаға сүйене отырып, басшылық жылдағы негізгі көрсеткіштердің мәндерін анықтайды: сатудан түскен кірістілік, дебиторлық берешек пайызы, пайыздар мен салықтарға дейінгі пайда, кірістің өсуі.

Коммерциялық саясатты қалыптастыру, әдетте, жұмыс тобына жүктеледі, оның құрамына әртүрлі функционалдық бөлімдердің басшылары кіруі мүмкін. Топты бас немесе коммерциялық директор басқарады, одан функционалдық менеджерлер құжаттың жеке бөлімдерін дайындау бойынша тапсырмалар алады. Дәстүрлі түрде коммерциялық саясатқа қатысты процестердегі шешуші сөз жеткізу және сату бөлімшелеріне, маркетингке, тұтынушыларға қызмет көрсетуге және басқа да осыған ұқсас қызметтерге жатады деп саналады. Бұл шындықтан алыс. Тәжірибе көрсеткендей, жеткізушілермен де, сатып алушылармен де жұмыс істеуге қатысты коммерциялық саясатты құрудың және қайта қараудың барлық кезеңдерінде ҚЭН қатысуынсыз жоғары сапалы жұмыс құжатын әзірлеу мүмкін емес.

Коммерциялық саясатты өзгерту қажеттілігі компания жаңа аймаққа кірген кезде немесе ассортиментте жаңа өнім тармағы пайда болған кезде туындайды. Компанияның кез келген саясаты сияқты, коммерциялық саясат белгілі бір мерзімге бекітіледі, авторлардың пікірінше, бір жыл оңтайлы. Бір жылдан кейін құжат қаралады және қажет болған жағдайда компанияның стратегиялық мақсаттарына сәйкес түзетіледі.

Жеке тәжірибе
Сергей Устименко, Генсердің қаржы директоры (Мәскеу)

Кәсіпорынның коммерциялық саясатының табыстылығының өлшемі бірнеше факторлардың жиынтығы болып табылады: нарық үлесі, оның өзгеруі, сатудың табыстылығы. Коммерциялық саясатты қайта қарау қажеттілігі аталған факторлардың бірі басшылықтың күтулеріне немесе нарықтық шындыққа сәйкес келмейтін жағдайда туындайды. Ал коммерциялық саясатты тиісті күйге келтіру үшін арнайы ережелер немесе қайта қарау «кестесі» талап етілмейді.

1-кестеКоммерциялық қызметпен айналысатын бөлімдер үшін негізгі көрсеткіштер

KPI нөмірі	Көрсеткіштің атауы	Есептеу әдісі
Коммерциялық бөлім
1	Жалпы пайда маржасының ауытқуы<1>жоспарланған ассортимент құрылымының өзгеруі, %	(Жоспарланған жалпы пайда маржасы i x Сатудың жалпы көлеміндегі i позициясының үлесінің өзгеруі), мұндағы i - ассортимент позицияларының әрқайсысы.
2	Базалық бағалардағы табыс бойынша дисконт, %	(Базалық прейскурант бағаларындағы кіріс<2>- Сату бағалары бойынша табыс)/Базалық прейскурант бағаларындағы табыс
3		Кіріс/Орташа дебиторлық берешек
Сатып алу бөлімі
4		Сатып алынған тауарлардың нақты құны/Базалық прейскурант бағаларындағы сатып алынған тауарлардың құны
5		Сатып алынған тауарлардың нақты құны/Орташа кредиторлық берешек
Маркетинг бөлімі
6		Жарнамалық шығыстар/кіріс
7		Тауарларды жылжыту бойынша шығыстар/(Кіріс - Сатылған тауарлардың өзіндік құны)
Қаржы бөлімі
8		Есепті кезеңнің соңындағы және басындағы күмәнді дебиторлық берешек бойынша резервтер сомасының айырмасы/Есептік кезеңдегі орташа дебиторлық берешек

<1>Жалпы пайданың (түсім минус құны) табысқа қатынасы.
<2>Базалық прейскурант, негізгі баға – кейінгі есептеулер үшін шартты ретінде қабылданатын баға.

Әдетте, бұл компанияның ең жоғары сату бағасы немесе тарату тізбегінің келесі буындарының біріндегі сату бағасы (мысалы, делдал арқылы тауарларды сату кезінде бұл делдалдың сату бағасы болуы мүмкін).

Коммерциялық саясаттың көмегімен менеджмент сату көлемі мен ассортиментін, маркетингтік бағдарламаларды, тұтынушылармен және жеткізушілермен жұмыс істеудің маңызды шарттарын, ең алдымен сатып алу және сату үшін баға мен несие шарттарын басқарады. Сонымен қатар, компанияның міндеттерінің бірі тұтынушылармен және жеткізушілермен жұмыс істеуге байланысты тәуекелдерді азайту болып табылады. Көрсетілген объектілерді басқару сапасын тиісті қызметке қандай да бір түрде қатысатын бөлімшелер үшін белгіленген өлшенетін көрсеткіштер арқылы бағалауға болады. Оларды толығырақ қарастырайық.

«Бизнесмендер» үшін KPI

Негізгі тиімділік көрсеткіштерін (KPI) белгілеу кезінде бөлімдер компанияның өтімділігін қолдау және сатудың рентабельділігінің берілген деңгейіне жету үшін қажетті баға мен несиелік шарттардың шекті мәндеріне назар аударуы керек. KPI әзірлеуді әдетте жұмыс тобы жүзеге асырады, оның мүшелері өздерінің сараптамалық қорытындыларына сүйенеді. Оларға жауапты бөлімдерге қатысты KPI кестеде келтірілген. 1.

PDCA циклі деп аталатын Деминг циклінің әрбір кезеңінде KPI басқару процесін қарастырайық: жоспарлау (Жоспар), орындау (Do), бақылау (Тексеру), әрекет (Әрекет) - және ҚЭН қатысу дәрежесін анықтаңыз. әр кезеңде.

Коммерциялық саясат компания мен мердігерлер арасындағы қарым-қатынасты, компанияның функционалдық бөлімшелерінің өзара әрекеттесу схемасын белгілейді.

Жоспарлау

Негізгі тиімділік көрсеткіштерінің мәндері кәсіпорынның жылдық бюджеті негізінде есептеледі, бизнесті дамыту стратегиясына сәйкес құрастырылады және коммерциялық саясаттың мақсатты көрсеткіштері болып табылады. Тиісінше, қаржы бөлімі бюджетті қалыптастырады және жоғарғы басшылық KPI тағайындайды.

Жеке тәжірибе
Елена Агеева, Golder-Electronics қаржы директоры (Мәскеу)

Компанияның коммерциялық саясатының міндетті құрамдас бөлігі жаңа өнімдерді енгізу немесе жаңа нарықтарға шығу бағдарламасы болып табылады. Тиісінше, коммерциялық саясат жоба тиімділігінің критерийлерін, ресурстарды бөлу қағидаттарын, тәуекелдерді басқаруды және әрбір кезеңде жобаның тиімділігін бағалаудың бақылау тетіктерін анықтауы керек. Көрсетілген салалардың әрқайсысында қаржы директоры тек калькулятор және бағалаушы ретінде ғана әрекет етпеуі керек. Мысалы, өнімділік критерийлерін таңдау кезінде шығынсыздық нүктесін, өтелу мерзімін анықтау және дисконтталған құнды бағалау жеткіліксіз. Қаржы директоры сонымен қатар жоспар мен нақтыны салыстыруға мүмкіндік беретін ашық жүйені құруы керек, ол жобалардың тиімді құрамдас бөліктеріне назар аударады.

Орындау

Коммерциялық қызметпен айналысатын бөлімшелер (1-кесте) осы кезеңде көрсеткіштерді басқаруға жауапты, өйткені олар жоспарланған деңгейге жетуге тікелей әсер етеді. Бұл кезеңдегі қаржы бөлімінің жауапкершілігі күмәнді қарыздар бойынша резервтер сомасы болып табылады (KPI 8). ҚЭН өз қызметі барысында дебиторлық берешекті басқарумен тікелей айналыспаса, онда осы жұмыс бойынша ұсыныстар береді (несие лимиттері, айналымдар, мүмкін болатын ақшалай олқылықтарды ескере отырып бөліп төлеу мерзімі, тұтынушылар топтары бойынша бағаларды саралау және т.б.).

Бақылау

KPI орындалуын бақылау қаржы бөліміне жүктеледі, мұнда ҚЭН іс жүзінде монополист болып табылады. Тек ол сенімді (себебі ол бухгалтерлік есепке «ең жақын») және объективті ақпаратқа ие, өйткені ол көрсеткіштерді орындауға тікелей мүдделі емес. Нақты KPI мәндері туралы деректер жауапты бөлімдердің басшылығына және жоғары басшылыққа ұсынылады. Бұл ретте ақпаратты ұсыну жиілігі нақты көрсеткішке және басқару қажеттіліктеріне байланысты өзгеруі мүмкін (2-кесте).

кесте 2Бақылау және әрекет ету кезеңдеріндегі ФЭС міндеттері

KPI нөмірі	KPI атауы	Бақылау	Әрекеттер
1	Жоспарланған ассортимент құрылымын өзгерту кезіндегі жалпы пайда нормасының ауытқуы, %	Ай сайынғы орындалуын бақылау	Елеулі ауытқулар болған жағдайда өнім түрлері мен тұтынушылар санаттары бойынша жылжыту шығындарының стандарттарын қайта қарау
2	Базалық бағадағы табыстан жеңілдіктер, %	Бухгалтерлік есеп базасы арқылы жеңілдіктерді тұрақты бақылау, KPI орындалуын ай сайын бақылау	Қосымша қадамдар қажет емес
3	Дебиторлық берешек айналымы	Коммерциялық бөлімнің қаржы бөлімі белгілеген мөлшерде төлемдердің өндірілуін апта сайын бақылау; KPI орындалуына ай сайынғы мониторинг	Несиелік лимиттерді, клиент санаттарын қарау; несиеге жөнелтуге тыйым салу; нақты төлем шарттарына сәйкес жеңілдіктерді өзгерту
4	Сатып алу бағасының базалық бағаға қатынасы	Бухгалтерлік есеп базасы арқылы бағаны тұрақты бақылау; KPI орындалуына ай сайынғы мониторинг	Шарт шарттарын қайта қарау; тендер арқылы жеткізушілерді таңдау
5	Жабдықтаушылардың кредиторлық берешегінің айналымы	Келісімшарт талаптарының сақталуы бойынша төлемдердің тұрақты мониторингі, KPI орындалуына ай сайынғы мониторинг	Шарт шарттарын қайта қарау
		Бухгалтерлік есеп базасы арқылы несиелік лимиттердің орындалуын тұрақты бақылау	Аванстық төлемдер бойынша несие лимитін қайта қарау
6	Тауарларды сатудан түскен табысқа жылжыту бойынша шығыстар, %	Бюджеттік стандарттарға сәйкестігін тексеру арқылы жылжыту шығындарын тұрақты бақылау, KPI орындалуына ай сайынғы мониторинг	Табыстылықта айтарлықтай ауытқу болса, өнім желісінің баптары мен тұтынушылар санаттары бойынша жылжыту шығындарының стандарттарын қарап шығыңыз
7	Өнімді жалпы пайдаға жылжыту бойынша шығындар, %
8	Есепті кезеңдегі күмәнді дебиторлық берешек бойынша резервтердің өзгеруі, %	Бухгалтерлік есеп деректер базасы арқылы несиелік лимиттердің орындалуын тұрақты бақылау, несиелік лимиттердің таңдалған көлемін тоқсан сайынғы бақылау, KPI орындалуын тоқсан сайынғы бақылау.	Тасымалдауға тыйым салу, несиелік лимиттерді қайта қарау

Жеке тәжірибе
Антон Чехонин

Қаржы қызметі, әдетте, бірнеше «коммерциялық» көрсеткіштерді бақылайды. Ең маңыздысы ақша ағыны және ағымдағы өтімділік: қызметтің баптары мен түрлері бойынша ақша қаражатының жоспарлы және нақты түсуі мен кетуі – операциялық, қаржылық, инвестициялық. Сонымен қатар, қаржылық қызмет операциялық пайданың, EBITDA және таза пайданың жоспарлы және нақты мәндерін қадағалау арқылы әрқашан табыстылықты бақылайды.

Көбінесе коммерциялық қызметті сипаттайтын және қаржы бөлімінің бақылауында болатын көрсеткіштер салаға байланысты. Мысалы, біз үшін консалтингтік компания ретінде мұндай көрсеткіштерге бір қызметкерге шаққандағы орташа тиімді мөлшерлеме (шын мәнінде адам-сағаттың орташа құны) және бір қызметкерге шаққандағы жылдық табыс (пайдалану коэффициенті) кіреді.

Татьяна Стрельцова, Facilicom компаниялар тобының жоспарлау-экономикалық бөлімінің бастығы (Мәскеу қ.)

Біздің компанияда жоспарлау және экономикалық бөлім клиентпен жасалған әрбір жаңа келісім-шартты бақылайды, барлық келісім-шарттар ПЭО міндетті түрде мақұлдауынан өтеді. Шарттың стандартты талаптарына сәйкес, клиенттердің қызметтерге ақы төлеуі әдетте есепті айдан кейінгі айдың 20-күніне дейін жүзеге асырылады. Бірақ егер клиент оны жарты жолда қарсы алуды сұраса, экономистер оның төлемдерінің компанияның кірісіндегі үлесін, ынтымақтастық ұзақтығын тексереді және қызмет құнының төмендеуінің ықтимал деңгейін және кейінге қалдыру мерзімін ұлғайтуды анықтайды. Соңғы шешімді бас директор қабылдайды.

Қолданыстағы келісім-шарттар бойынша экономистер дебиторлық берешектің жай-күйін және компанияның шығындарын үнемі бақылайды. Қаржылық бақылау жүйесінің арқасында қаражаттың артық жұмсалуының алдын алуға әрқашан мүмкіндік бар. Клиенттермен жасалған шарттарда төлем уақытылы төленбеген жағдайда қызмет көрсетуді тоқтату қарастырылған.

Коммерциялық саясаттың бөлімдері

Көптеген ресейлік кәсіпорындар коммерциялық саясатты жазу кезінде ешқандай стандарттарды ұстанбайды, бірақ бизнес қажеттіліктерін басшылыққа алады. Сондықтан коммерциялық саясатқа енгізуге ұсынылатын бөлімдерді оның мақсаты мен коммерциялық қызмет үшін белгіленген негізгі көрсеткіштерді басқару қажеттілігіне қарай тізіп көрсету орынды.
1. Біз не сататынымызды анықтау. Сату көлемі мен ассортиментіне (KPI 1) сату көлемі мен айналым қаражатының табыстылығы тұрғысынан қандай шектеулер қоямыз?
2. Клиенттерді топтарға қосу қағидаттарын, компанияның өтімділігін қолдау тұрғысынан әрбір топ бойынша преференцияларға шектеулерді анықтау (% жеңілдік, KPI 2; кейінге қалдырылған төлемдерді қамтамасыз ету, KPI 3; жылжыту шығындарының стандарттары, KPI 6 және 7), жекелеген өнім топтары мен айналым қаражаты бойынша берілген табыстылық деңгейіне жету.
3. Жабдықтаушылар үшін баға шектеулерін (KPI 4) және несие шарттарын анықтау (KPI 5).
4. Сатып алушылар үшін несиелік лимиттерді және жеткізушілерге алдын ала төлемдер бойынша несиелік лимиттерді анықтау (KPI 8). Әрбір бөлімде тиісті шарттарды немесе параметрлерді, берілген жағдайдағы әрекеттерді сипаттайтын әдістемелік бөлікті де, нақты көрсеткіштерге жауапты бөлімшелерді анықтайтын ұйымдық бөлімді де, осы көрсеткіштерді басқарудағы басқа қызметтердің рөлін де қамту керек.

Әрекеттер.Бұл кезеңде KPI басқаруды қаржы бөлімінің белсенді қатысуымен жауапты бөлімшелер жүзеге асырады (2-кесте). Егер маңызды, мысалы, кем дегенде 5%, табыстылықтың жоспарланған деңгейден (KPI 1) ауытқуы немесе 6 және 7 KPI сәйкес келмеуі (көтермелеу шығындарына байланысты) болса, FES жылжыту шығындарын шектейді. Бұл өнім топтарына да, белгілі бір тұтынушы сегментіндегі жарнамалық науқандарға да әсер етуі мүмкін.

Жеке тәжірибе
Антон Чехонин, NORBIT компаниясының қаржы директоры (Мәскеу)

«Коммерциялық» көрсеткіштердің нақты мәндері жоспарланғаннан ауытқыса, қаржылық бөлімшенің әрекеті оның еркіндік дәрежесімен және тиісті өкілеттіктердің болуымен анықталады. Көрсеткіштерде шамалы ауытқулар болған жағдайда ҚЭН өз қаражаты, овердрафт және т.б. есебінен ауытқуларды тегістейді. Жоспармен салыстырғанда кіріс айтарлықтай төмендеген жағдайда бюджет секвестрленеді.

Коммерциялық саясатты қалыптастыру бас немесе коммерциялық директор басқаратын жұмыс тобына жүктеледі

Жоспарланған дисконт сомаларынан асып кету, дебиторлық берешек айналымының азаюы және күмәнді қарыздар бойынша резервтердің ұлғаюы (KPI 2, 3, 8) сатып алушының міндеттемелерді бұзуын және төлем кестелерінің орындалмауын көрсетеді. Бұл ретте несиелік бақылаушы – қаржы бөлімінің қызметкері жеңілдіктердің ағымдағы сомасын қайта қарауға құқылы (клиенттің санатына және төлем мерзімін ұзарту ұзақтығына байланысты өтемақы төлеу үшін жеңілдіктер шкаласы берілуі мүмкін. клиент үшін ұзағырақ кейінге қалдыру үшін). Басқа шараларға клиенттің санатын қарау және қарыз өтелгенге дейін тауарларды жөнелтуге тыйым салу кіреді. Егер несиелік лимит таңдалмаса немесе керісінше асып кетсе, түзету әрекеттері жөнелту лимиттерін қайта қараудан немесе оларды белгілі бір мерзімге тоқтата тұрудан тұрады.

Жеке тәжірибе
Михаил Баранов, «Нижфарм» ААҚ қаржы директоры (Нижний Новгород)

Берілген жеңілдіктер деңгейіне кіретін несие қаражатының құнын қаржы директоры анықтауы керек. Ол айналым қаражатын қаржыландыру әдісін, P&L негізгі баптарын және компанияның қаржылық левереджін таңдауға жауапты. Қаржы қызметінің қызметкерлері саудагерлерге ақшаның құнына қатысты нақты нұсқаулар беруі керек, соның ішінде олар қандай жағдайларда кейінге қалдыруға келісе алатынын және аванстық төлем үшін қанша «тастай алатынын» қамтиды. Олар несиелік тәуекелдерді бағалау жүйесін құруы және кімге несие «жүктелуі» мүмкін екенін және кіммен «мұқият» ынтымақтасу керектігін анықтауы керек. Клиенттер үшін несиелік қаражаттың құны туралы шешімді сату бөлімі қабылдаса, онда клиенттер кейінге қалдыруды белсенді түрде қолданса, компанияға зиян келтіру ықтималдығы жоғары. Қаржы директоры жылына 13% қаражат табады, сату бөлімі оны клиенттерге 10% береді. Бұл жағдай акционерлердің көңілінен шығуы екіталай компанияның қарызы мен шығынының бақылаусыз өсуіне әкелуі мүмкін.

Бағалар мен сатып алу шарттарына байланысты 4 және 5 KPI берілген деңгейден ауытқу болса, қаржы бөлімінің міндеті оның себептерін анықтау (терс пайдалану мүмкін) және одан әрі бұзушылықтардың алдын алу болып табылады. Бұл үшін сіз бухгалтерлік есеп деректер базасында бағаларды бекіте аласыз, жеткізушілер үшін баға талаптарының өзгеруі туралы, компанияға кредиторлық берешек айналымы бойынша KPI сәйкес келмеуінің орнын толтыруға мүмкіндік беретін шарт талаптарын қайта қарау туралы басшылықты жедел хабардар ете аласыз.

Жеке тәжірибе
Светлана Медведева, Феликс компаниясының қаржы директоры (Мәскеу)

Коммерциялық бөлімшелер үшін белгіленген параметрлерді қайта қарау факті жоспардан ауытқыған кезде басталады. Мысалы, жаңа аймаққа кіру кезінде сатудың жоспарланған табыстылығына қол жеткізу мүмкін емес. Ең алдымен, сіз ауытқудың себебін табуыңыз керек. Бұл аймақ үшін бағаның дұрыс анықталмауы немесе аймақтағы экономикалық жағдайдың өзгеруі болуы мүмкін. Содан кейін баға қайта қаралады және жаңа кірістілік мәні есептеледі.