Персонал мотивациясының ішкі факторлары. Ұйым персоналының ішкі және сыртқы мотивациясы. Персоналды ынталандыру формалары

Бақылау жұмысы *

180 руб.

Сипаттама

Өтті...

Кіріспе…………………………………………………………………………………………3
1. Еңбек тәртібінің мотивациясының түсінігі, мәні, мазмұны және негізгі теориялары (концепциялары)……………………………………………………………………… ………….4
2. Персоналдың сыртқы мотивациясы……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………15
Қорытынды……………………………………………………………………………….22
Пайдаланылған әдебиеттер………………………………………………………23

Кіріспе

Зерттеудің өзектілігі. Қызметкерді тиімді жұмыс істеуге ынталандыру қазіргі заманғы Ресей экономикасында әсіресе өзекті болып табылады. Мотивация еңбек өнімділігін анықтайтын маңызды факторлардың бірі болып табылады (мотивациялық сфераның болуы адам ресурстары мен ұйымның барлық басқа ресурстары арасындағы негізгі айырмашылықтардың бірі болып табылады).
Кәсіпорынның жетістігі жаңа техника мен заманауи технологиялармен ғана емес, сонымен қатар кадрлардың сапасымен, қызметкерлердің жаңа технологияны меңгеру қабілетімен және олардың жоғары нәтижеге жетуге ұмтылуымен анықталады. Өндіріс процесінде еңбек жағдайлары мен қарым-қатынастарды өзгерту жеткіліксіз, бұл жағдайларды адамдар адекватты түрде қабылдап, олардың еңбекке деген қызығушылығын оятып, еңбек белсенділігі мен бастамасының дамуына ықпал етуі қажет.
Еңбек мотивациясын арттыру қажет, өйткені жұмысқа қызығушылық танытқан адам ғана нәтижелі жұмыс істеп, өз кәсіпорнына пайда әкеле алады.
Жұмыстың мақсаты – еңбек тәртібінің сыртқы мотивациясының мәнін, рөлін және негізгі заңдылықтарын анықтау, қарастырылатын тақырып бойынша зерттелетін ақпаратты жүйелеу және жіктеу.
Жұмыс мақсаттары:
1. Персоналды мотивациялау бойынша әдебиеттерді оқу;
2. Еңбек тәртібінің сыртқы мотивациясының түсінігі мен ерекшеліктерін талдаңыз.

Тексеру үшін жұмыстың фрагменті

Жауаптар қызықты және өте дәйекті болды. Айтылған жағымды сезімдер негізінен жұмыс тәжірибесімен және оның мазмұнымен байланысты болды. Мысал ретінде есеп бөлімінің басшысы жаңа компьютерлік техниканы орнатуды тапсырғанда дән риза болды. Ол өз жұмысында мақтаныш сезімін сезінді және жаңа жабдық оның бөлімшесінің бүкіл жұмысында төңкеріс жасағанына риза болды. Сонымен қатар, жағымсыз сезімдер негізінен жұмыс жүргізілетін сыртқы жағдайлармен - оның контекстімен байланысты болды. Мысалы, бірінші жұмысы уақыт парағын толтыру және бастығы жоқта кеңсені басқару болған бір инженер осындай сезімдерін білдірді. Соңғысы ылғи бос емес, инженерді оқытуға уақыт таба алмай, сұрақ қойайын дегенде, тітіркенетіні белгілі болды. Инженер мұндай жағдайда өзін келешегі жоқ жұмысты атқарып жатқан көмекші жұмысшыдай сезінетінін айтты. Осы айтылған жағымды және жағымсыз сезімдерді кесте түрінде ретке келтіре отырып, Ф.Герцберг қанағаттану шығарманың мазмұнымен, ал қанағаттанбау оның контекстімен байланысты деген қорытындыға келді1.
Ф.Герцберг қанағаттануды тудыратын факторларды мотиваторлар, ал қанағаттанбауды гигиеналық факторлар деп атады. Мотиваторлар мен гигиеналық факторлар біріктіріліп, Ф.Герцбергтің мотивацияның екі факторлық теориясының негізі болды.
Ф.Герцбергтің екі факторлық теориясы еңбек мотивациясының мазмұнына жаңаша жарық түсірді. Ол пайда болғанға дейін D менеджерлері негізінен гигиеналық факторларға назар аударды. Моральдық мәселелерге тап болған кезде, әдеттегі шешім жалақыны көбейту және еңбек жағдайын жақсарту болды. Алайда мұндай жеңілдетілген шешімдер шынымен де жұмыс істемейтіні анықталды. Ф.Герцберг теориясы бұл мәселенің түсіндірмесін ұсынады. Гигиеналық факторлар, егер олар жеткілікті болса, қызметкерде қанағаттанбау сезімін ғана болдырмайды. Мотивацияға жету үшін мотивация факторларының (екінші топ) әсерін қамтамасыз ету қажет: табыс сезімі, басқалардың мойындалуы, іскерлік және шығармашылық өсу мүмкіндігі.
Ф.Герцберг қызметкер гигиеналық факторларға олардың орындалуын адекватты емес немесе әділетсіз деп санағанда ғана көңіл бөле бастайды деп есептейді.
Еңбек ресурстарының орталық ғылыми-зерттеу зертханасы жүргізген сауалнамалар Ресейдегі өнеркәсіп пен құрылыста қанағаттанбаушылықтың негізгі факторлары әлеуметтік жағдайдың нашарлығы және жалақының жеткіліксіздігі (гигиеналық факторлар) екенін көрсетті. Экономикалық дағдарыс жағдайында көптеген адамдар жұмыссыз қалудан және басқа жұмыс таппай қалудан қорқатын кезде, көптеген кәсіпорындардың басшылары салауатты орта факторларына мән бермейді, тіпті еңбек заңнамасын бұзады. Осылайша, Ф.Герцбергтің мотивация теориясын зерттеу ресейлік кәсіпорындардың менеджерлері үшін өте өзекті болып табылады1.
К.Альдерфер теориясы. Ф.Герцбергтің және әсіресе А.Маслоудың еңбек мотивациясының мазмұнды теориялары К.Альдерфер еңбектерінде дамыды. Ол қолда бар эмпирикалық деректермен көбірек расталған қажеттіліктер категорияларының моделін тұжырымдады.
К.Альдерфер негізгі қажеттіліктердің үш тобын анықтады: бар болу, байланыстар және өсу. Тіршілік өмір сүруді қажет етеді (физиологиялық әл-ауқат). Байланыс қажеттіліктері тұлғааралық, әлеуметтік қатынастардың маңыздылығын көрсетеді. Өсу қажеттіліктері адамның дамуға деген ішкі ұмтылысымен байланысты.
А.Маслоу мен Ф.Герцбергтен айырмашылығы, К.Альдерфер жоғары деңгейдегі қажеттіліктер төменгі деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттандырылғаннан кейін ғана ынталандырушы факторға айналады немесе бір нәрседен айыру қажеттілікті белсендірудің бірден-бір жолы екенін дәлелдемейді. Мысалы, оның теориясына сәйкес, адамның өмір сүру ортасы мен мәдени ортасы байланыс қажеттіліктерін қанағаттандырылмаған күнкөріс қажеттіліктерінен бұрын тудыруы мүмкін және өсу қажеттіліктері қаншалықты қанағаттандырылса, соғұрлым олар күшейе түседі.
Мазмұндық теориялар адамдардың жеке ерекшеліктерін, олардың өткен тәжірибесін, сондай-ақ мотивация процесінің ықтималдық сипатын ескермейді. Мотивацияның процессуалдық теорияларының авторлары бұл кемшіліктерді болдырмауға тырысты.
Мотивацияның процесстік теориялары. Процесс теориялары шеңберінде адамның нақты мақсаттарға жету үшін күш-жігерін қалай бөлетіні және мінез-құлықтың нақты түрін қалай таңдайтыны талданады.
Процесс теориялары қажеттіліктердің бар екендігін дауламайды, бірақ адамдардың мінез-құлқы олармен ғана емес, сонымен қатар белгілі бір жағдайға байланысты қабылдаулар мен күтулермен және адам таңдаған мінез-құлық түрінің ықтимал салдарымен анықталады деп санайды.
Мотивацияның ең танымал процедуралық теориялары:
күту теориясы;
әділеттілік теориясы;
Портер-Лоулер үлгісі.
В.Врумның күту теориясы. Бұл теорияның негізгі идеясы мынада: адам өзі таңдаған мінез-құлық түрі оның қалағанын қанағаттандыруға әкеледі деп үміттенеді. Күту - адамның белгілі бір оқиғаның ықтималдылығын бағалауы. Мотивация (М) адамның күтуіне байланысты және үш күтудің өнімі түріндегі формуламен ұсынылуы мүмкін - күш-жігердің қажетті нәтиже беретінін күту (Op); нәтиже уәде етілген сыйақыны (Rv) және сыйлықтың күтілетін құнын (Vts) алуға әкелетінін күту:
Mr = немесе Ov Ots.
Бұл көрсеткіштердің барлығы ықтималдық сипатқа ие және 0-ден 1-ге дейінгі мәндерді қабылдай алады. Егер мотивация факторларының кез келгенінің мәні аз болса, онда мотивация әлсіз болады және еңбек нәтижелері төмен болады. Сондықтан, ең тиімді мотивацияға адамдар өздерінің күш-жігері міндетті түрде мақсатқа жетуге мүмкіндік береді және марапаттарға әкеледі деп сенгенде қол жеткізіледі.
Адамдардың қажеттіліктері әртүрлі және арнайы сыйақыларды басқаша бағалайды. Сондықтан күтілетін сыйақыны қызметкерлердің қажеттіліктерімен салыстырып, оларды сәйкестендіруге ұмтылу қажет. Қол жеткен нәтижелер мен марапаттар арасында берік байланыс орнатылуы керек.
Меншікті капитал теориясы адамдар алған сыйақының жұмсалған күшке қатынасын субъективті түрде анықтайды, содан кейін оны ұқсас жұмысты жасайтын басқа адамдардың сыйақыларымен байланыстырады деген идеяға негізделген. Бұл теорияны мына формуламен көрсетуге болады:
M = Vs/Us: Vd/Ud
мұндағы Vs, Vd сәйкесінше сіздің және басқа адамдардың марапаттары;
Біз, Уд - сәйкесінше өз күшіміз және басқа адамдардың күш-жігері.
Әділетсіз сыйақы психологиялық күйзеліске әкеледі. Егер адам өз еңбегін төмен бағаласа, ол жұмсалған күш-жігерді азайтады. Әділдікті қабылдау және бағалау субъективті болғандықтан, іс жүзінде менеджер сыйақыда неліктен айырмашылық бар екенін айтып, түсіндіруі керек.
Кейбір ұйымдар төлемдер сомасын құпия сақтайды. Бірақ бұл мәселені шешпейді, өйткені адамдар әділетсіздік жоқ жерде де күдіктене бастайды.
Портер-Лоулер моделі күту теориясы мен теңдік теориясының элементтерін қамтитын мотивацияның күрделі процесстік теориясы болып табылады.
Л.Портер мен Э.Лоулер қызметкерлердің қол жеткізген нәтижелерін не анықтайтынын зерттеді. Олардың үлгісі келесі айнымалыларды қамтиды, олардың арасындағы байланыс бақыланады:
жұмсалған күш;
нәтижелер;
қабылдау;
сыйақы;
қанағаттану дәрежесі.
Қызметкердің қол жеткізген нәтижелері үш айнымалыға байланысты: жұмсалған күш, қабілеттер мен сипаттамалар, сондай-ақ оның жұмыс процесіндегі рөлін білуі. Өз кезегінде жұмсалған күш-жігер деңгейі марапаттың құндылығына және адамның жұмсалған күш пен ықтимал сыйақы арасында берік байланыс бар екеніне қаншалықты сенетініне байланысты. Тиімділіктің қажетті деңгейіне жету ішкі (қанағаттану, өзін-өзі бағалау және т.б.) және сыртқы (басқарушының мақтауы, бонус, жоғарылату) марапаттарға әкелуі мүмкін. Қанағаттану - олардың әділдігін ескере отырып, сыртқы және ішкі марапаттардың нәтижесі. Қанағаттану – марапаттың қаншалықты құнды екенін көрсететін өлшем. Бұл бағалау адамның болашақтағы жағдайларды қабылдауына әсер етеді. Мотивацияның әртүрлі теориялары адамдарды басқарудың нақты тәсілдерін айтарлықтай жақсартуға ықпал етті.
Ф.Тейлордың «экономикалық адам» теориясы. Оның пікірінше, жұмысшылардың тиімділігі мотивацияның екі негізгі бір-бірін толықтыратын саласына байланысты: а) еңбекті ғылыми ұйымдастыру негізінде еңбек жағдайларының өзгеруі; б) іскерлік ынтымақтастықты қолдау үшін тікелей басшылықтың күш-жігері. Тейлор адамның мотивтері туралы жеңілдетілген түсінік береді; оның идеясы бойынша жұмыс беруші экономикалық ынталы қызметкермен айналысады (осыдан «экономикалық адам теориясы» деп аталады)1.
Әлеуметтік адам теориясы Э.Майо. Э.Майо мен оның тобының жұмысы психологиялық факторларды және «сәбіз бен таяқша» мотивациясының жоқтығын есепке алудың ықтимал пайдасын дәлелдеді. Э.Майоның зерттеулері әріптестердің мойындау қажеттілігі экономикалық ынталандырудан гөрі маңызды (артық болмаса) екенін көрсетті2.
Мэйо теориясында төрт принципті жаңа ұсыныс ерекшеленген: 1) еңбек мінез-құлқының мотивациясы әлеуметтік қажеттіліктерге негізделген, өйткені қызметкерге шынайы қанағаттану тек басқа адамдармен өзара әрекеттесу процесінде пайда болады; 2) өнеркәсіптік революция жағдайында еңбектің мәні еңбек процесінен еңбектегі қоғамдық қатынастарға көшті; 3) қызметкер басшының бақылауынан гөрі өзінің әлеуметтік тобының ықпалына көбірек ұшырайды; 4) қызметкерлердің басшылықты қабылдауы басшының бағыныштылардың әлеуметтік қажеттіліктерін қаншалықты қанағаттандыратынына байланысты; 5) жақсы басшы өндіріс технологиясын ойлап қана қоймай, қарамағындағылардың «қамқоршысы» болуы керек3.
Д.МакГрегордың «У» теориясы (кооперация принципіне негізделген басқару). Менеджерлердің еңбек мінез-құлқында жиі кездесетін «U» теориясының негізгі ережелері мыналар: а) адам өзін-өзі басқара алады және өзін-өзі басқара алады, егер ол өзін қызықтыратын мақсаттарға жету үшін ұмтылса, адамдар орасан зор күш-жігерді жұмылдырады. сіздің мақсаттарыңызға қызығушылық танытқан кезде ішкі энергия; б) жеке тұлғаның алдына қойған мақсаттарына жету үшін жасаған күш-жігері олар үшін сыйақыға пропорционалды; в) табыс пен мойындалу қуанышы адамдардың еңбекке деген ынтасына жалақының өсуіне немесе ақшалай сыйлықақыларға қарағанда тиімдірек әсер етеді; г) тіпті қарапайым қарапайым адам таңқаларлықтай әртүрлі идеяларға бай және т.б.4
Тұжырымдама «Нәтиже заңы». Жалпы алғанда, ғалымдар П.Лоуренс пен Д.Лорштың «нәтиже заңы» ретінде белгілі концепциясы тұлғаның еңбек тәртібін ынталандыруда күшті әсер етеді. Бұл концепцияның мәні жұмысшылардың бұрын тексерілген еңбек мінез-құлқының түрлеріне ұмтылуынан туындайды, олар қажеттіліктерді толық қанағаттандырумен және қажеттіліктерді жеткіліксіз қанағаттандырумен (ішінара) немесе толық қанағаттанбаумен байланысты мінез-құлық түрлерінен аулақ болумен байланыстырады1.
Ұлттық қасиеттер туралы түсінік. Адамның өзі қажет, бірақ олар барлық мәдениеттерде және барлық тарихи кезеңдерде іс жүзінде бірдей, өндіргіш күштердің, қоғамдық қатынастардың, тарихи дәстүрлердің және бүкіл рухани дүниенің дамуының әсерінен оларды қанағаттандыру формасы, құралдары мен басымдығы ғана өзгереді. өмір.
Корпоративтік иерархия тұжырымдамасы. Өзін-өзі сақтау (өмір сүру) - иерархияның негізгі және ең бірінші деңгейі қанағаттанғаннан кейін де өмір сүруін тоқтатпайды. Қауіпсіздік иерархияның екінші деңгейі болып табылады. Көрнекті орын иерархияның үшінші деңгейі болып табылады. Хабардар болу және іске асыру – корпоративтік иерархияның соңғы екі деңгейі2.
Қарастырылып отырған тақырып бойынша әдебиеттерді талдай келе, мотивация – еңбек тәртібі арқылы ұйымның мақсатына жету үшін өзін және басқаларды әрекетке ынталандыру процесі деп қорытынды жасауға болады. Адамның еңбекке деген мотивациясы адамды белгілі бір әрекеттерді орындауға итермелейтін қозғалатын күштердің жиынтығы ретінде түсініледі.
2. Персоналдың сыртқы мотивациясы
Мотивацияның негізінен екі формасы бар – сыртқы және ішкі (1-сурет).
Күріш. Сыртқы мотивация

Күріш. Ішкі және сыртқы мотивация факторлары негізінде сапа саласындағы саналы мінез-құлықты қалыптастыру
Сыртқы мотивация - бұл мақсатқа жету құралы, мысалы, ақша табу, танымал болу немесе жоғары лауазымды иелену. Оның үстіне, оны екі бағытта қолдануға болады: пайда күту кезінде ынталандыру ретінде – үміт принципі; кемшіліктерді күту кезінде қысым жасау құралы ретінде - қорқыныш принципі.
Сыртқы мотивация мінез-құлыққа тікелей әсер етеді, бірақ оның тиімділігі ынталандыру немесе қысым ретінде қабылданса ғана шектеледі.
Сыртқы мотивация - бұл индивидтің мінез-құлқына әсер ететін факторлар жеке тұлғаның «менінен» тыс немесе мінез-құлықтан тыс болатын мотивация. Бастауыш және реттеуші факторлардың сыртқы болуы үшін жеткілікті, ал барлық мотивация сыртқы сипатқа ие болады.
Сыртқы мотивация теориялары бихевиористтердің еңбектерінде барынша айқын көрінеді, олар өз кезегінде Э.Л. Торндайк. Торндайк заңы мінез-құлықтың тартымды және тартымсыз салдары осы салдарға әкелетін мінез-құлық әрекеттерінің басталу жиілігіне әсер ететінін айтады. Жағымды салдарға әкелетін мінез-құлық күшейтіліп, қайталануға бейім, ал теріс салдарға әкелетін мінез-құлық тоқтатылады.
Сыртқы мотивация, ең алдымен, әлеуметтік белсенділігі төмен өмірде пассивті позицияны иеленетін адамдарға бағытталған деп нақты айта аламыз.
Сыртқы (сыртқы) мотивация – бұл қызметкерлердің қызметін реттеу, оның ішінде ең алдымен еңбекақы төлеу тетіктері мен бонустар. Тәжірибе көрсеткендей, зерттелушілерге қызықты жұмбақтармен жұмыс істегені үшін ақы төленсе, олардың шешуге деген құштарлығы жоғалады. Төлем жұмыстың сапасы мен көлеміне сәйкес келсе, «ақша сөйлеседі». Марапаттар күш-жігерді мойындауды, мақұлдауды және құрметтеуді көрсету тәсілі ретінде пайдаланылуы мүмкін, бірақ олар ынталандырушы ретінде, мысалы, бонус схемасы ретінде қолданылған сайын, теріс салдарлардың болуы ықтимал. Ақшадан басқа адамдардың мінез-құлқын реттеуге болады: қорқытулар, қатаң мерзімдер, қойылған мақсаттар, қадағалау, бағалау.
Адамдар бұл құбылыстарды олардың автономиясына қайшы деп қабылдайды, сондықтан басқарылатын әрекеттерге ынта мен қызығушылық төмендейді. Егер қызметкерлер бәсекелестік тарапынан қысым немесе бақылау астында екенін сезінсе, онда бәсекелестік олардың дербестігін шектейді деп қабылданады.
Коммерциялық фирмаларда жұмыс істейтін менеджерлер үшін жетістікке деген қажеттілік пен билікке деген қажеттілік басым болады; әлеуметтік сектор ұйымдарының менеджерлері арасында жетістікке деген қажеттіліктер мен достық қарым-қатынастар басым, ал соңғы назар - басқа адамдарға - әсіресе егде жастағы (45-тен 60-қа дейін) әйел менеджерлерге тән.
Әртүрлі адамдарда басым болатын және олар өзара әрекеттесетін әртүрлі қажеттіліктерге ие, сондықтан әр уақытта адамды әртүрлі қажеттіліктер ынталандыруы мүмкін. Адамның іс-әрекеті мен мінез-құлқына тек басым қажеттіліктер ғана емес, құндылықтар, мақсаттар мен мәдениеттер жүйесі де әсер етеді.
Басқару тәжірибесінде менеджерлер белгілі бір қажеттілікті білдіру дәрежесіне назар аударуы және басқару шешімдерін басымды жүзеге асыру мүмкіндіктерімен үйлестіруі керек.
Адамдардың мотивациясын жоғалтуының себептеріне мыналар жатады: мойындамау, қоғамдық ынталандыру, мансаптық өсу - ең көп таралған себеп; зерігу – жұмыс ынталандыру үшін қызықты емес; персонал шешім қабылдауға, өзгерістерді енгізуге, ұйымды дамытудың стратегиялық мәселелерін талқылауға және т.б. тартылмайды; идеялар мен ұсыныстар қолдау таппайды және тыңдалмайды; кәсіби дамудың жоқтығы – тапсырма бермеу, оқытудың болмауы; жетістіктерге оң баға бермей-ақ жұмысты үнемі сынау тәжірибеде; шамадан тыс жұмыс жүктемесі - адамдар оны көтере алмайды, әкімшілік тарапынан қысым мен шыдамсыздық бар.
Менеджер мен HR қызметкері қызметкерді немесе компаниядағы бос лауазымға үміткерді қандай мотивтер итермелейтінін уақтылы түсінуі маңызды. Өз жұмысын шын жүректен жақсы көретін қызметкер жалақының көтерілуін - тіпті менеджмент тұрғысынан толығымен ақталған болса да - жақсырақ және жақсы жұмыс істеуге ынталандыру ретінде қабылдамайды. Бірақ оған барған сайын күрделі тапсырмаларды қою қызметкер үшін қиындыққа айналады, бұл сөзсіз қабылданады.
Сыртқы мотивацияға бағытталған адам (мысалы, кірісті арттыру), керісінше, неғұрлым көп және жақсырақ болса, соғұрлым оның жалақысы жоғары болады. Басқалар мойындауға тырысатындар өздерін «масқара тақтаға» қоюға жол бермейді, айыппұлдар мен айыппұлдардан мұқият аулақ болады - сонымен қатар қауіп төнсе де, әлдеқайда жақсы жұмыс істейді. Бірақ жұмыс процесін қиындата отырып, оны ынталандыру мүмкін болмайды.
Оны іс жүзінде қалай қолдануға болады
Қызметкерді ынталандыру жүйесін таңдау оның ішкі немесе сыртқы мотивацияға бағытталғандығына байланысты емес екені анық.
Басқа факторлар бар, мысалы:
- жұмыскерді жұмысқа тарту
- мотивацияда әлеуметтік компоненттің болуы және болмауы
- қызметкердің лауазымы (менеджерлер бір мотивацияға ие, ал жүргізушілер немесе сатушылар басқа).
Сонымен қатар, мотивация жүйесін құру кезінде мотивацияның негізгі теорияларымен, кем дегенде, қысқаша танысқан жөн.
Персоналдың мотивациясын қалай анықтауға болады. Ойланатын сыртқы және ішкі мотивация әрбір қызметкерді – кадр қызметкері, тікелей басшы немесе HR директоры мұқият зерттемейінше мүмкін емес. Зерттеу үшін бақылау да, сауалнамалар да қолданылады. Соңғысы «сәбіз және таяқ» принципі (сыртқы мотивация) қызметкерді ынталандыру үшін жарамды ма, әлде оны сәтті шешу перспективасы бар адамға қиын тапсырма қою жеткілікті ме, соны түсінуге мүмкіндік береді.
Сыртқы мотивация процесі – еңбек тәртібін анықтайтын ішкі ынталандыру күштерінің қалыптасу және қызмет ету процесі. Еңбек тәртібі әртүрлі ішкі және сыртқы ынталандырушы күштердің өзара әрекеттесуімен анықталады. Ішкі қозғаушы күштерге мыналар жатады: қажеттіліктер; мүдделер; тілектер; ұмтылыстар; құндылықтар; құндылық бағдарлары; идеалдар; мотивтер.
Адамның еңбек мінез-құлқының мотивациясының терең қайнар көзі – бұл қажеттілік, қызметкердің немесе ұжымның бір нәрсеге қажеттілігі деп түсінілетін қажеттіліктер. Қажеттіліктерді бастапқы (табиғи және материалдық) және қосалқы (әлеуметтік және моральдық) деп бөлу дәстүрі бар1.
Жеке қажеттіліктер келесі түрде пайда болады: 1) Материалдық қажеттіліктер (тамақ, киім, тұрғын үй, жеке қауіпсіздік, демалыс); 2) рухани (интеллектуалдық) қажеттіліктер (білімге, мәдениетпен, ғылыммен, өнермен танысу үшін); 3) Адамның қоғамның басқа мүшелерімен қарым-қатынасына байланысты әлеуметтік қажеттіліктер2.
Жеке қажеттіліктер: саналы және бейсаналық болуы мүмкін. Тек саналы қажеттілік еңбек тәртібін ынталандырушы және реттеуші болады. Бұл жағдайда қажеттіліктер сол қызмет түрлеріне, объектілеріне және субъектілеріне қызығушылықтың ерекше формасын алады. Кез келген қажеттілік әртүрлі қызығушылықтарды тудыруы мүмкін3.
Қажеттілік адамға не қажет екенін көрсетеді, ал қызығушылық осы қажеттілікті қанағаттандыру үшін қалай әрекет ету керектігін көрсетеді. Еңбек процесінде ұжымдық (топтық) және жеке мүдделер үнемі соқтығысады. Кез келген ұжымның міндеті – мүдделердің оңтайлы үйлесімін қамтамасыз ету. Ұжымдық мүдделердің әртүрлілігі корпоративтік және ведомстволық мүдделер4.

Әдебиеттер тізімі

Әшіров, Д.А. Ұйымдастырушылық мінез-құлық: оқулық. жәрдемақы / Д.А. Әшіров – М.: Проспект, 2013 ж.
2. Бас, В.Н. Ұйымдастырушылық мінез-құлықты басқару. Монография / В.Н. Бас. – М.: Моск.гуманит баспасы. Университет, 2010 ж.
3. Бондаренко, Т.В. Компанияда мотивация жүйесін орнату: Оқу құралы / Т.В. Бондаренко. - М.: АКТ. 2015.
4. Захарова, Т.И. Ұйымдастырушылық мінез-құлық: Оқу-әдістемелік кешен / Т.И. Захаров. – М.: Баспа үйі. EAOI орталығы, 2008 ж.
5. Кокорев, И.А. Персоналды ынталандырудың ұйымдық механизмі / И.А. Кокорев. – М., 2008 ж.
6. Лазарева, Н.В. Персоналды дамытудың мотивациялық тетіктерін пайдалану әдістемесі және жетілдіру тұжырымдамасы: Монография / Н.В. Лазарев. – Ставрополь: СевКавГТУ, 2009 ж.
7. Озерникова, Т.Г. Еңбек мотивациясының жүйесінің қалыптасуы мен дамуы / Т.Г. Озерникова. – М., 2007 ж.
8. Ұйымдастырушылық мінез-құлық / Ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н.Громова – Санкт-Петербург: Петр, 2014 ж.
9. Перевозчикова, В.Ю. Фармацевтикалық өнеркәсіптегі кәсіпкерлік құрылымдар қызметкерлерінің ұйымдастырушылық мінез-құлқын және мотивациялық механизмін қалыптастыру / В.Ю. Перевозчикова // Директор. – 2012. - № 2. Б.14.
10. Полянина, А.А. Еңбек тәртібінің мотивациясын басқару туралы идеялардың эволюциясы / А.А. Полянина // Қазіргі заманғы менеджмент. No11 шығарылым / Жалпы редакциясы А.Н. Кривомазова. - М.: Интерсоциоинформ, 2008 ж.
11. Рева, В.Е. Ұйымдастырушылық мінез-құлық. Оқулық / В.Е. Рева. – Пенза: ПМУ, 2006 ж.
12. Слесарев, В.А. Еңбек мотивациясын жақсарту мәселесі туралы / В.А. Слесарев // Мәскеу гуманитарлық университетінің ғылыми еңбектері. 87-шығарылым. М.: Мәскеу гуманитарлық университеті, 2008. 68-73 б.
13. Цветкова, Р.И. Тұлғаның мотивациялық саласы: Монография / Р.И.Цветкова. - Хабаровск: ХМПУ баспасы, 2008 ж.
14. Шупило, О.М. Кооперативті ұйым қызметкерлерін ынталандыру ұйымдық мінез-құлықты қалыптастырудың негізі ретінде / О.М. Шупило // Белгород тұтынушылар кооперациясы университетінің хабаршысы (арнайы шығарылым), 2005 ж.

Жұмыстың мазмұны мен үзінділерін мұқият зерделеуіңізді сұраймыз. Сатып алынған дайын жұмыстардың ақшасы жұмыс сіздің талаптарыңызға сәйкес келмейтініне немесе бірегей болуына байланысты қайтарылмайды.

* Жұмыс категориясы берілген материалдың сапалық және сандық параметрлеріне сәйкес бағалаушылық сипатта болады. Бұл материал толықтай да, оның кез келген бөлігі де дайын ғылыми жұмыс, бітіру біліктілік жұмысы, ғылыми есеп немесе мемлекеттік ғылыми аттестаттау жүйесінде көзделген немесе аралық немесе қорытынды аттестациядан өту үшін қажетті басқа да жұмыс болып табылмайды. Бұл материал оның авторы жинаған ақпаратты өңдеу, құрылымдау және пішімдеудің субъективті нәтижесі болып табылады және ең алдымен осы тақырып бойынша жұмысты өз бетінше дайындау үшін дереккөз ретінде пайдалануға арналған.

Схема 1. Еңбек тәртібін реттеу механизмінің жалпы схемасы

Қажет

Белсенділік

Белсенділік нәтижесі

Мотивацияның негізінен екі түрі бар - сыртқы және ішкі.

Сыртқы мотивация мақсатқа жету құралы болып табылады, мысалы, ақша табу, танымал болу немесе жоғары лауазымды иелену. Оның үстіне, оны екі бағытта қолдануға болады: пайда күту кезінде ынталандыру ретінде – үміт принципі; кемшіліктерді күту кезінде қысым жасау құралы ретінде - қорқыныш принципі. Сыртқы мотивация мінез-құлыққа тікелей әсер етеді, бірақ оның тиімділігі ынталандыру немесе қысым ретінде қабылданса ғана шектеледі.

Схема 2. Сыртқы мотивация

Ішкі мотивация – бұл мағынаны түсіну, сенімділік. Ол идея, мақсаттар мен міндеттер, қызметтің өзі лайық және орынды деп қабылданса туындайды. Бұл жағдайда іс-әрекеттің бағытын анықтайтын нақты жағдай жасалады және мінез-құлық сәйкес ішкі қатынастың нәтижесіне айналады және бұл тек адамдарға ғана қатысты емес. Көптеген ұйымдар сыртқы мотивацияға байланысты сапа жүйесін құруға кірісті: бәсекелік артықшылықтарға үміттену және нарықтағы өз позициясын нығайту, өнімнің болашақ сапа стандарттарына сәйкес келмеуі және нарықты жоғалту қорқынышы оның негізін құрады. Басқа компаниялар ақаулы өнімдердің алдын алу олардың өндіріс әлеміндегі негізгі ұстанымы болуы керек деген сенімге негізделген сапа философиясын енгізуді шешеді. Бұл ұстаным өмірдің көптеген салаларына қатысты. Бұл жағдайда біз ішкі мотивация туралы айтып отырмыз. Ішкі мотивация идеяны, тапсырманы немесе әрекетті құнды және құнды деп қабылдағанда болады. Бұл үшін жауапкершілікті сезініп, нәтижені болжай білу керек. Сонда мінез-құлық сәйкес қатынастың нәтижесіне айналады.

Еңбекке деген сыртқы мотивацияның маңызы зор. Қазіргі өндіріс әлемінде ішкі мотивация барған сайын маңыздырақ болып келеді. Бұл жұмыс өнімділігі мен жұмысқа деген көзқарасқа ұзақ мерзімді әсер ететіндіктен маңызды. Оның әсері неғұрлым күшті болса, шығарманың мазмұнына қойылатын талаптар неғұрлым жоғары және әртүрлі болса, соғұрлым адамның ішкі күйі оған сәйкес келеді.

Схема 3. Ішкі және сыртқы мотивацияның адам мінез-құлқына әсері

Еңбек мотивтері келесі жағдайларда қалыптасады:

қоғамның (немесе басқару субъектісінің) қарамағында адамның әлеуметтік анықталған қажеттіліктеріне сәйкес келетін қажетті игіліктер жиынтығы бар;

бұл жеңілдіктерді алу үшін қызметкердің жеке еңбек күші қажет;

еңбек қызметі қызметкерге осы игіліктерді кез келген қызмет түріне қарағанда аз материалдық және моральдық шығындармен алуға мүмкіндік береді.

Мақсатқа жету ықтималдығын бағалау еңбек мотивтерін қалыптастыру үшін үлкен маңызға ие. сияқты ұғымды ашу қажет мотивтің күші , ол қызметкерге белгілі бір қажеттіліктің сәйкестік дәрежесімен анықталады. Белгілі бір игілікке деген қажеттілік неғұрлым өзекті болса, соғұрлым оны алуға деген ұмтылыс күшейеді, қызметкер соғұрлым белсенді әрекет етеді.

Еңбек мотивациясы кәсіптік жұмысқа кіріскенге дейін, тұлғаның әлеуметтену процесінде оның құндылықтар мен еңбек мораль мен этика нормаларын игеруі, сонымен қатар отбасы мен мектептегі еңбекке жеке қатысуы арқылы қалыптасады. Бұл уақытта еңбекті құндылық ретінде қарастырудың негіздері қаланып, еңбектің өзіндік құндылықтар жүйесі қалыптасады, жеке тұлғаның еңбек сапалары: еңбексүйгіштік, жауапкершілік, тәртіп, бастамашылық және т.б. қалыптасады. бастапқы жұмыс дағдылары қалыптасады.

Схема 4. Pмотивация процесі

Суреттен көрініп тұрғандай, мотивация процесі қандай да бір қанағаттандырылмаған қажеттілік немесе қажеттілік сезінуден басталады. Содан кейін мақсат анықталады, ол қажеттілікті қанағаттандыру үшін мақсатқа жетуге болатын және қажеттілікті қанағаттандыруды бастауға болатын қандай да бір іс-әрекеттер курсын қажет ететінін көрсетеді.

Өндірістік және өндірістік емес сферадағы жұмысшылардың мотивациясының айырмашылығы еңбек құрылымының мазмұнының айырмашылығында. Өндіріс секторы бастапқыда нақтырақ еңбек нәтижелерінің болуын болжайды, бұл өз алдына өндіріс саласындағы жұмысшылар үшін ең күшті ынталандыру болып табылады. Өндірістік емес сферада еңбек нәтижесі ерекше емес, неғұрлым анық емес, максималды дараланған және тұтынушыға жақын болып келеді, сонымен бірге ол көбінесе өндіріс қызметкерлерінің кемшіліктерін түзетеді немесе түзете алмайды. Өндірістік емес салада еңбекті қолданудың кең таңдауы бар, кәсіби дағдыларды біріктіруге, жұмыс орнын өзгертуге, достар шеңберін өзгертуге, жеке еңбек дағдыларын тиімдірек пайдалануға болады. Бұл жағдайларда жеке тұлғаның мотивациялық ерекшеліктерін жүйелі түрде пайдалану үшін объективті алғышарттар жасалады. Сонымен қатар, өндірістік емес сферадағы жұмысшылардың еңбегі, әдетте, шығармашылықтың болуын болжайтындықтан, өндірістік емес сферадағы ынталандырушы факторлардың жиынтығының өзіндік ерекшеліктері бар.

Мотивацияның негізгі тұтқалары – қызығушылықтар, мотивтер және ынталандырулар.

Қызығушылық - жағымды эмоцияларды тудыратын белгілі бір пәнге бағытталған адамның танымдық қажеттіліктерінің көріну формасы.

Мотив – жеке тұлғаның қажеттіліктерін қанағаттандырумен байланысты ішкі қозғаушы күш.

Ынталандыру - мотивке қарағанда жеке адамның өз еңбегінің нәтижесіне материалдық қызығушылығын білдіретін тар ұғым. Тиісінше, кәсіпорындағы мотивациялық процестің құрамдас бөлігі болып табылатын еңбекті ынталандыру жұмысшыларды материалдық ынталандыруды білдіреді және еңбекақы төлеу жүйесі, сонымен қатар әртүрлі сыйлықақылар мен сыйлықақылар арқылы жүзеге асырылады.

Еңбекті ынталандыру - еңбек тиімділігі мен технология талаптарын салыстыруға негізделген өндіріске қатысқаны үшін жұмысшыларға еңбекақы төлеу әдісі.

Өндірісті басқару саласындағы маңызды мәселе еңбек өнімділігінің өсу қарқынынан жалақының өсу қарқынының айтарлықтай ілгерілеуі болып табылады, бұл жалақының ынталандырушы күшінің төмендеуіне әкеледі. Төлем жүйесі адамдарда сенімділік пен қауіпсіздік сезімін тудыруы, ынталандыру мен ынталандырудың тиімді құралдарын қамтуы және жұмсалған энергияның қайта өндірілуі (қызметкерлердің сауығуы) процесін қамтамасыз етуі керек.

Еңбекті ынталандыру - бұл, ең алдымен, сыртқы мотивация, адамның еңбек әлеміндегі мінез-құлқына әсер ететін еңбек жағдайының элементі, персонал мотивациясының материалдық қабығы. Сонымен қатар, ол қызметкерге өзін бір уақытта тұлға және қызметкер ретінде жүзеге асыруға мүмкіндік беретін материалдық емес жүктемені де көтереді. Ол экономикалық, әлеуметтік, моральдық функцияларды орындайды.

Экономикалық функцияең алдымен еңбекті ынталандыру өндіріс тиімділігін арттыруға көмектесетіндігінде, ол еңбек өнімділігі мен өнім сапасын арттыруда көрінеді.

Моральдық функцияеңбекке деген ынталардың қоғамда белсенді өмірлік ұстанымы мен жоғары моральдық әлеуметтік ахуалын қалыптастыруымен анықталады.

Әлеуметтік функциятабыстың әртүрлі деңгейлері арқылы қоғамның әлеуметтік құрылымының қалыптасуымен қамтамасыз етіледі, бұл көбінесе ынталандырудың әртүрлі адамдарға әсер етуіне байланысты.

Ынталандырулар болуы мүмкін материалЖәне материалдық емес

Диаграмма 5. Еңбекті ынталандыру түрлері

Материалдық және моральдық үйлесімділік ынталандыру. Табиғаты бойынша материалдық және моральдық факторлар бірдей күшті. Мұның бәрі осы факторлардың әсер ету орны, уақыты және пәніне байланысты. Бұл белгілі бір мемлекеттің экономикалық даму деңгейіне, дәстүріне, сондай-ақ қаржылық жағдайына, қызметкердің жасына және жынысына қатысты. Осы жағдайды ескере отырып, ынталандырудың аталған түрлерін олардың әрбір қызметкерге мақсатты әсерін ескере отырып, саналы түрде біріктіру қажет. Мысалы, жас кезінде материалдық ынталандыру жұмысшы үшін жоғары басымдық болатыны белгілі. Бірақ бұл моральдық ынталандыру әсерінің толық болмауын білдірмейді. Бұған, әсіресе, еліміздің тәжірибесі дәлел. Он мыңдаған кеңестік спортшылар моральдық ынталандыруға негізделген тамаша жетістіктерге жетті, өйткені ол кезде елеулі материалдық ынталандыру мүмкін емес еді.

Моральдық ынталандыру сияқты мотивациялық факторды пайдалану үшін сіз ұжымды жақсы білуіңіз керек. Сонда ғана моральдық ынталандырулар нақты нәтиже береді. Бұл әрбір адамға жеке көзқарасты және кез келген рухани-адамгершілік қажеттіліктерді қанағаттандыра алатын әртүрлі ынталандыру шараларының кең ауқымын талап етеді; және бұл факторды жүзеге асыруға жұмсалатын материалдық шығындар, мысалы, материалдық ынталандыру шығындарымен салыстырғанда төмен болуы мүмкін.

Сәлеметсіз бе! Бұл мақалада біз қызметкерлерді ынталандыру туралы бәрін айтып береміз.

Бүгін сіз үйренесіз:

1. Мотивация дегеніміз не және қызметкерлерді не үшін ынталандыру керек.
2. Мотивацияның қандай түрлері бар.
3. Қызметкерлерді өз міндеттерін тиімді орындауға ынталандырудың ең тиімді әдістері.

Персоналды мотивациялау түсінігі

Жұмысына толық және толық қанағаттанатын адамды жиі кездестіресіз. Себебі, адамдар көбінесе өздерінің шақыруларына сай емес лауазымдарға ие болады. Бірақ жұмыс процесінің барлығына ыңғайлы болуын, қызметкерлердің өз міндеттерін ықыласпен орындауын қадағалау басшының құзырында.

Табысты бизнесмендер өз қызметкерлерін жан-жақты ынталандыру және ынталандыру, яғни мотивациялау қажет екенін жақсы біледі. Осыған байланысты еңбек өнімділігі, орындалатын жұмыс сапасы, кәсіпорынның даму болашағы және т.б.

Ұйымдағы персоналды ынталандыру – Бұл адамның тиімді жұмыс істеуге және қызметтік міндеттерін тиімді орындауға ниеті болған кезде оның сана астына бағытталған әрекеттер.

Мысалы, бастық өзінің қарамағындағыларға мән бермейтін команданы елестетіңіз. Ол үшін жұмыстың толық аяқталуы маңызды. Егер қызметкер бірдеңені орындамаса, оған айыппұл салынады, сөгіс немесе басқа жаза қолданылады. Мұндай командада зиянды атмосфера болады. Барлық жұмысшылар өз қалауы бойынша емес, мәжбүрлі түрде жұмыс істейді ...

Енді жұмыс беруші қызметкерлерді жан-жақты ынталандыратын тағы бір нұсқаны қарастырайық. Мұндай ұйымда барлық қызметкерлер достық қарым-қатынаста болуы мүмкін, олар не үшін жұмыс істейтінін біледі, үнемі дамып отырады, компанияға пайда әкеледі және осыдан моральдық қанағат алады.

Жақсы менеджер қызметкерлерді ынталандыра білуі керек. Бұдан қарапайым қызметкерлерден бастап, компанияның жоғары басшылығына дейін барлығы ұтады.

Персоналды ынталандыру мақсаттары

Мотивация кәсіпорын мен жұмысшының мүдделерін біріктіру мақсатында жүзеге асырылады. Яғни, кәсіпорынға сапалы жұмыс, ал қызметкерлерге лайықты жалақы керек.

Бірақ бұл қызметкерлерді ынталандырудың жалғыз мақсаты емес.

Қызметкерлерді ынталандыру арқылы менеджерлер:

• Бағалы қызметкерлерді қызықтыру және тарту;
• Кететін адамдар санын барынша азайту («кадрлардың ауысуын» жою);
• Үздік қызметкерлерді анықтау және лайықты марапаттау;
• Төлемдерді бақылау.

Персоналды мотивациялау теориялары

Көптеген ұмтылған бизнесмендер мотивация мәселелерін шешуге ойланбай келеді. Бірақ қалаған нәтижеге жету үшін бұл жай ғана жеткіліксіз. Мәселені талдап, оны сауатты шешуге көшу қажет.

Ол үшін атақты адамдардың мотивация теорияларын зерттеу қажет. Біз қазір оларды қарастырамыз.

Маслоу теориясы

Авраам Маслоу қызметкерлерді тиімді ынталандыру үшін олардың қажеттіліктерін зерттеу керек деп айтты.

Ол оларды 5 категорияға бөлді:

1. Физикалық қажеттіліктер– бұл адамның өз қажеттіліктерін физиологиялық деңгейде қанағаттандыруға деген ұмтылысы (ішу, тамақтану, демалу, үй алу және т.б.).
2. Қауіпсіз болу қажеттілігі– барлық адамдар болашаққа сенімді болуға ұмтылады. Олар үшін физикалық және эмоционалдық қауіпсіздікті сезіну маңызды.
3. Әлеуметтік қажеттіліктер- Әрбір адам қоғамның бір бөлігі болғысы келеді. Ол отбасын, достарын және т.б. болуға ұмтылады.
4. Мойындау мен құрметтеу қажеттілігі– адамдар тәуелсіз болуға, мойындауға, мәртебесі мен беделіне ие болуға ұмтылады.
5. Өзін-өзі көрсету қажеттілігі– адам қашанда биіктерді бағындыруға, тұлға болып қалыптасып, өз мүмкіндіктерін жүзеге асыруға ұмтылады.

Қажеттіліктер тізімі бірінші тармақ ең маңызды, ал соңғысы маңызды емес болатындай етіп құрастырылады. Менеджер бәрін 100% орындауға міндетті емес, бірақ барлық қажеттілікті шешуге тырысу маңызды.

МакГрегордың «Х және У» теориясы

Дуглас МакГрегор теориясы адамдарды екі жолмен басқаруға болатындығына негізделген.

Қолдану X теориясы, бақылау авторитарлық режимді қолдану арқылы жүзеге асырылады. Адамдардың ұжымы ұйымдаспаған, адамдар өз жұмыстарын жек көреді, өз міндеттерінен барлық жағынан жалтарады және басшылық тарапынан қатаң бақылауды қажет етеді деп болжанады.

Бұл жағдайда жұмысты жақсарту үшін қызметкерлерді үнемі бақылауда ұстау, олардың қызметтік міндеттерін адал атқаруға ынталандыру, жазалау жүйесін әзірлеу және енгізу қажет.

ТеорияЫалдыңғысынан түбегейлі ерекшеленеді. Ол ұжымның жан-тәнімен жұмыс істеуіне, барлық қызметкерлердің өз міндеттерін орындауға жауапкершілікпен қарауына, адамдардың ұйымшылдығына, жұмысқа қызығушылық танытуына, дамуға ұмтылуына негізделген. Сондықтан мұндай қызметкерлерді басқару басқаша, адалдықты талап етеді.

Герцберг теориясы (мотивациялық-гигиена)

Бұл теория жұмыс істеу адамға әртүрлі себептермен қанағаттану немесе қанағаттанбау фактісіне негізделген.

Қызметкер өз жұмысына қанағаттанады, егер бұл оның өзін-өзі көрсетуіне ықпал етсе. Персоналдың дамуы мансаптық өсу мүмкіндігіне, жауапкершілік сезімінің пайда болуына, қызметкерлердің жетістіктерін тануға байланысты.

Қанағаттанбаушылықты тудыратын персоналды ынталандыру факторлары нашар еңбек жағдайларымен және кәсіпорынның ұйымдастыру процесіндегі кемшіліктермен байланысты. Бұл төмен жалақы, нашар жұмыс жағдайлары, ұжымдағы зиянды атмосфера және т.б. болуы мүмкін.

МакКлелланд теориясы

Бұл теория адамдардың қажеттіліктерін 3 топқа бөлуге негізделген.

1. Қызметкерлердің басқа адамдарды басқару және оларға әсер ету қажеттілігі. Мұндай қажеттілік бар адамдарды 2 топқа бөлуге болады. Біріншілері басқаларды басқарғысы келеді. Соңғысы топтық мәселелерді шешуге ұмтылады.
2. Табысқа жету қажеттілігі. Мұндай мұқтаж адамдар өз жұмысын бұрынғыдан жақсырақ орындауға тырысады. Олар жалғыз жұмыс істегенді ұнатады.
3. Белгілі бір процеске қатысу қажеттілігі. Бұл тану мен құрметті қалайтын қызметкерлер. Олар ұйымдасқан топтарда жұмыс істегенді ұнатады.

Адамдардың қажеттіліктерін ескере отырып, қажетті ынталандыру шараларын енгізу қажет.

Қызметкерлерді ынталандырудың процесс теориясы

Бұл теория адамның ауырсынудан аулақ бола отырып, рахатқа жетуді қалайтындығына негізделген. Осы теория бойынша әрекет ететін менеджер қызметкерлерді жиі марапаттап, аз жазалауы керек.

Врум теориясы (күту теориясы)

Врумның пікірінше, персоналды мотивациялаудың ерекшеліктері адамның, оның пікірінше, оның қажеттіліктерін барынша жоғары сапада қанағаттандыратын жұмысты орындауында жатыр.

Адамс теориясы

Бұл теорияның мәні мынада: адам еңбегі соған сәйкес марапатталуы керек. Егер қызметкердің жалақысы аз болса, онда ол нашар жұмыс істейді, ал егер ол артық төленсе, ол сол деңгейде жұмыс істейді. Орындалған жұмыс әділ өтелуі керек.

Персоналды ынталандыру түрлері

Қызметкерлерді ынталандырудың көптеген жолдары бар.

Қол астындағыларға қалай әсер етуіңізге байланысты мотивация келесідей болуы мүмкін:

Түзу– қызметкер жұмысты тез әрі сапалы атқарса, оған қосымша сыйақы берілетінін білгенде.

Тікелей мотивация, өз кезегінде, бөлінеді:

• Қызметкерлерді материалдық ынталандыру– қызметкер ынталандырылғанда, сыйлықақылар, ақшалай сыйақылар, санаторийлерге жолдамалар және т.б.;
• Персоналды материалдық емес ынталандыру– қызметкерлердің еңбегі басшылық тарапынан бағаланса, оларға сертификаттар, естелік сыйлықтар беріледі, еңбек жағдайлары жақсарады, жұмыс уақыты реттеледі және т.б.

Жанама– ынталандыру іс-әрекеті барысында қызметкердің жұмысқа деген қызығушылығы жаңарады, тапсырманы орындағаннан кейін қанағаттану сезімі пайда болады. Бұл жағдайда қызметкерлерде жауапкершілік сезімі күшейіп, басқарушылық бақылау қажетсіз болып қалады.

Әлеуметтік– адам өзінің ұжымның бір бөлігі және ұжымның ажырамас бөлігі екенін түсінеді. Ол әріптестерінің көңілін қалдырудан қорқады және өзіне жүктелген міндеттерді барынша тиімді орындау үшін бәрін жасайды.

Психологиялық– ұжымда және компанияның өзінде қызметкер үшін жақсы және достық атмосфера құрылады. Адам өндіріс процесіне қатыса отырып, жұмысқа барғысы келеді, психологиялық қанағаттану керек.

Еңбек– адамның өзін-өзі жүзеге асыруына бағытталған ынталандыру әдістері.

Мансап– мотивация мансап сатысымен жоғары көтерілу болған кезде.

Жыныс– қызметкерді басқа адамдарға өзінің жетістіктерімен мақтану мүмкіндігі ынталандырады.

Тәрбиелік– жұмыс істеуге деген құштарлық қызметкер дамып, бірдеңе үйренгісі келсе, білімді болғысы келгенде пайда болады.

Қызметкерлерді ынталандыру әдістері қажетті нәтижеге жету үшін қызметкерлерді ынталандырудың барлық түрлерін біріктіріп қолдану қажет.

Персоналды ынталандырудың негізгі деңгейлері

Барлық адамдар бірегей және жеке. Кейбіреулер мансапқор және мансаптық өсу перспективасы олар үшін өте маңызды, ал басқалары тұрақтылық пен өзгерістің жоқтығын қалайды. Осы ойларға сүйене отырып, менеджерлер қызметкерлерді ынталандыру әдістері әр қызметкер үшін жеке таңдалуы керек екенін түсінуі керек.

Мотивацияның 3 деңгейі бар:

1. Жеке мотивация– Қызметкердің еңбегі лайықты түрде төленуі керек. Төлемдер сомасын есептеу кезінде қызметкердің білімі, дағдылары мен дағдылары ескерілуі керек. Қол астындағы қызметкерге, егер ол өз міндеттерін жақсы орындаса, жоғарылатылатынын түсіндіру маңызды.
2. Командалық мотивация– бір мақсат пен бір мақсатпен біріктірілген адамдар тобы тиімдірек жұмыс істейді. Әр топ мүшесі бүкіл ұжымның табысы оның жұмысының тиімділігіне байланысты екенін түсінеді. Адамдар тобын ынталандыру кезінде ұжымдағы атмосфераның достық болуы өте маңызды.
3. Ұйымдастырушылық мотивация– кәсіпорынның бүкіл ұжымын бір жүйеге біріктіру қажет. Адамдар өз ұйымының біртұтас механизм екенін және оң нәтиже әркімнің әрекетіне байланысты екенін түсінуі керек. Бұл басшының ең қиын міндеттерінің бірі.

Персоналды ынталандыруға жүйелі көзқарас

Ынталандыру қызметін сауатты жүзеге асыру үшін мотивация 5 кезеңнен тұратын жүйе екенін есте ұстаған жөн.

1-кезең. Персоналды ынталандыру проблемасын анықтау.

Мотивациялық қызметтің қандай түрін жүзеге асыру керектігін түсіну үшін менеджер персоналдың мотивациясын талдауы қажет. Ол үшін сауалнама жүргізу керек (ол анонимді болуы мүмкін) және сіздің бағыныштыларыңыздың не нәрсеге көңілі толмайтынын анықтауыңыз керек.

2-кезең. Мотивация мен оның мақсаттарын талдаудан алынған мәліметтерді ескере отырып, басқаруды жүзеге асыру.

Қызметкерлерді ынталандыру кезінде басшылық қызметкерлермен тығыз байланыста жұмыс істеуі керек. Зерттеу деректеріне сүйене отырып, сіздің кәсіпорыныңызға пайда әкелетін әдістерді енгізіңіз.

Мысалы, егер жұмысшылардың көпшілігі кәсіпорындағы жұмыс күнінің ұзақтығына қанағаттанбаса, онда бұл бағытта өзгерістер енгізу қажет.

3-кезең. Қызметкерлердің мінез-құлқына әсер ету.

Персоналды ынталандыру бойынша іс-шараларды жүргізу кезінде қызметкерлердің мінез-құлқындағы өзгерістерді бақылау қажет.

Қызметкерлер оны өзгертеді, егер:

• Басшылық сындарлы сынды қабылдайды;
• Қызметкерлерді уақтылы марапаттау;
• Мысал арқылы дұрыс мінез-құлық көрсету;
• Оларға қажетті мінез-құлық үйретіледі.

4-кезең. Персоналды ынталандыру жүйесін жетілдіру.

Бұл кезеңде қызметкерлерді ынталандырудың материалдық емес әдістерін енгізу қажет. Жұмысшылардың еңбек өнімділігін арттыру қажеттілігіне көз жеткізу керек. Менеджер бағыныштыны «жандырып», әрқайсысына жеке көзқарас табуы керек.

5-кезең. Лайықты марапат.

Компания бонустар мен ынталандыру жүйесін әзірлеуі керек. Қызметкерлер күш-жігерінің марапатталғанын көргенде, олар жақсырақ және өнімдірек жұмыс істей бастайды.

Қызметкерлерді ынталандыру әдістері мен мысалдары

Қызметкерлерді ынталандырудың көптеген жолдары бар. Бірақ оларды іс жүзінде қолданбас бұрын, қандай ынталандыру әдістері сіздің өндірісіңізге сәйкес келетінін ойлаңыз.

Біз мотивацияның ТОП 20 үздік әдістерін құрастырдық, олардың ішінен әрбір менеджер өзінің өндірісіне сәйкес келетін әдісті таңдайды.

1. Жалақы . Бұл қызметкерді өз жұмысын жақсы орындауға мәжбүрлейтін күшті мотиватор. Егер жалақы төмен болса, бұл жұмысшыларды өндіріс процесіне 100% беруге шабыттандыруы екіталай.
2. Мақтау . Өз ісін адал атқарған әрбір адам еңбегінің елеусіз қалмағанын естіп, қуанады. Менеджер қызметкерлердің жұмысын мезгіл-мезгіл талдап, мақтауды назардан тыс қалдырмауы керек. Бұл әдісті қолдансаңыз, сіз бір тиын жұмсамайсыз, бірақ өнімділікті айтарлықтай арттырасыз.
3. Қызметкерлерге аты-жөні бойынша хабарласыңыз . Компания директорының беделі үшін барлық қызметкерлердің аты-жөнін білу өте маңызды. Көшбасшы адамға аты-жөнін айту арқылы бағыныштыға деген құрметін көрсетеді. Қызметкер оның жай ғана бет-бейнесі жоқ хатшы немесе тазалықшы әйел емес, қадірлі адам екенін түсінеді.
4. Қосымша демалыс . Кейбір кәсіпорындар қосымша демалысты ұсына отырып, жұмысшыларды жұмысын тезірек және жақсы орындауға ынталандырады. Мысалы, аптаның соңында ең жақсы нәтиже көрсеткен қызметкер жұма күні жұмыстан бірнеше сағат бұрын кетуі мүмкін. Осылайша ұжымда жеңімпаз болуға деген құштарлық пен құлшыныс оянады.
5. Естелік сыйлықтармен марапаттау . Кез келген есте қаларлық даталарға орай сіз өз қызметкерлеріңізге естелік сыйлықтар сыйлай аласыз. Бұл әшекейлер болуы мүмкін, бірақ егер сіз оны ойып алсаңыз, онда қызметкер өмірінің соңына дейін достарына осындай көңіл бөлу белгісін көрсетуі мүмкін.
6. Көтермелеу перспективасы . Барлық қызметкерлер өз жұмысын жақсы орындаса, жоғарылатылатынын түсінуі керек. Мансап баспалдағымен жоғары көтерілу мүмкіндігі материалдық марапаттар сияқты ынталандырады.
7. Өз пікіріңізді білдіру және тыңдау мүмкіндігі . Кез келген ұжымда барлық қызметкерлерге өз пікірін білдіру мүмкіндігін беру маңызды. Тек тыңдау жеткіліксіз, басшылық өз қызметкерлерінің кеңестері мен тілектерін де тыңдауы керек. Осылайша, қызметкерлер олардың пікірлері ескерілетінін және тыңдалатынын түсінеді.
8. Әрбір қызметкердің компания басшылығымен жеке сөйлесу мүмкіндігі . Барлық менеджерлер, ең алдымен, олардың қарамағындағы адамдармен бірдей адамдар екенін түсінуі керек. Директорлар тек өндіріс процесін ұйымдастырады, ал жұмыстың орындалуы олардың қарамағындағыларға байланысты. Сондықтан әр түрлі тақырыптағы маңызды мәселелер көтерілуі мүмкін қызметкерлермен жеке кездесулерді жүйелі түрде ұйымдастыру қажет.
9. Құрмет тақтасы . Бұл еңбек өнімділігін айтарлықтай арттыратын мотивацияның материалдық емес әдісі. Оны жүзеге асыру үшін үздік қызметкерлердің портреттері ілінетін құрмет тақтасын құру қажет. Осылайша, жұмысшыларды өндірістік көрсеткіштерді жақсартуға ынталандыратын өндірістік жарыстар құрылады.
10. орындауға мүмкіндік беріңіз . Бұл әдіс тек жеке компаниялар үшін жарамды. Егер кеңсе қызметкерінің үйден шықпай-ақ жасай алатын күнделікті жұмысы болса, одан белгілі бір күндері жұмыс орнына келмеуін сұрауға болады. Бірақ басты шарт – еңбек міндеттерін сапалы орындау.
11. Жақсы жұмыс атауы . Әр мамандық пен қызмет өзінше жақсы. Бірақ медициналық мекемедегі медбике кіші мейірбике болып тағайындалса, ол адам кімге жұмыс істейтінін айтуға ұялмайды.
12. Корпоративтік оқиғалар . Көптеген кәсіпорындар үлкен мерекелерге орай кештер ұйымдастырады. Бұл мерекелерде адамдар бейресми жағдайда сөйлеседі, демалып, жаңа таныстар жасайды. Корпоративтік іс-шаралар қызметкерлердің назарын аударуға және компанияның оларға деген қамқорлығын көрсетуге көмектеседі.
13. Көпшілік рахмет . Сіз қызметкерді жеке ғана емес мақтай аласыз. Мұны көпшілік алдында жасаған дұрыс. Бұл идеяны бірнеше жолмен жүзеге асыруға болады. Мысалы, радио арқылы, БАҚ немесе кәсіпорындағы халыққа үндеу жүйесі арқылы үздік қызметкерді жариялау. Бұл әркім өз нәтижелері туралы білуі үшін басқаларды жақсырақ істеуге ынталандырады.
14. Жеңілдіктер беру . Егер компания өнім шығарса немесе қызмет көрсетсе, онда осы компанияның қызметкерлеріне жеңілдік қарастырылуы мүмкін.
15. Бонустарды есептеу . Материалдық ынталандыру қызметкерлерді ынталандырудың тиімді әдісі болып табылады. Қызметкерлердің алдына мақсат қою керек, оған қол жеткізгеннен кейін олар негізгі жалақыға бонустар түрінде белгілі бір қосымша төлемдер алады.
16. Мотивациялық тақта . Қызметкерлерді ынталандырудың қарапайым, бірақ тиімді әдісі. Идеяны жүзеге асыру үшін демонстрациялық тақтаға өндіріс процесіне әрбір қатысушының өнімділігінің графигін сызу жеткілікті. Қызметкерлер кімнің жақсы жұмыс істейтінін көреді және көшбасшы болуға ұмтылады.
17. Компания есебінен оқыту . Көптеген қызметкерлер үшін жақсарту және... Қызметкерлерді семинарларға, конференцияларға, тренингтерге және т.б. жіберу арқылы менеджер қарамағындағы қызметкердің кәсіби өсуіне қызығушылық танытады.
18. Спорт клубына жазылу үшін төлем . Уақыт өте келе командалар өндірістік жарыстар ұйымдастыра алады, оның соңында ең жақсы қызметкер фитнес-клубқа жазылады.
19. Тасымалдау шығындарын жабу, байланыс қызметтерін төлеу . Ірі компаниялар көбінесе көлік шығындарын немесе ұялы телефон қызметін төлеу арқылы өз қызметкерлерін ынталандырады.
20. Идеялар банкін құру . Кәсіпорында электрондық пошта жәшігі түріндегі идеялар банкін құруға болады. Оған кез келген адам өз ұсыныстарын білдіретін хаттар жібере алады. Осының арқасында әрбір қызметкер өзін маңызды сезінетін болады.

Жекелеген кәсіптер бойынша кадрлардың ынтасын арттыру

Ынталандыру шараларын әзірлеу кезінде жұмысшылардың мамандығы мен жұмыс түрін ескеру маңызды.

Кейбір кәсіптердегі жұмысшыларды ынталандырудың мысалын қарастырайық:

Мамандық	Мотивация әдістері
Маркетолог	Өз бетінше шешім қабылдауға мүмкіндік беру; Бонус төлеу (сатудың белгілі бір пайызы)
Менеджер	Басқа басшылармен өндірістік жарыстар ұйымдастыру; Сатылым көлеміне байланысты бонустар беріңіз; Жалақыны компанияның пайдасымен байланыстыру
Логист	Бұл кәсіптегі адамдар үшін жалақы көбінесе жалақы мен бонустан тұрады. Оның үстіне жалақы 30%, ал 70% бонус. Оларды бонустардың мөлшері ынталандыруға болады. Егер олардың жұмысы сәтсіздікке әкелмесе, бонус толығымен төленеді

Қазіргі заманғы персоналды ынталандырудың стандартты емес әдістері

Ресей Федерациясында еңбекті ынталандырудың стандартты емес әдістері сирек қолданылады. Бірақ соған қарамастан олар жақсы нәтиже береді.

Жақында Ресейдің әртүрлі аймақтарынан кеңсе қызметкерлері қатысқан сауалнама жүргізілді. Олар қандай бонустарға қуанады және жұмыс орнында не көргісі келеді деген сұрақтарға жауап берді.

Көптеген адамдар ұнады:

• Кеңсе асханасы;
• Әркім өз кофесін тегін дайындай алатын машина;
• Жан;
• Демалыс бөлмесі, жатын бөлме, темекі шегу бөлмесі;
• Жаттығу машиналары;
• Массаж креслосы;
• теннис үстелі;
• Кинозал;
• Скутерлер.

Әділ жыныс өкілдері массаж креслолары мен тренажер залдарын ұнатса, күшті секс өкілдері ойын-сауықты (теннис үстелі, мотороллер және т.б.) артық көрді.

Қызметкерлерді ынталандыруда кәсіби көмек

Егер сіз жас менеджер болсаңыз және қызметкерлерді ынталандырудың дұрыстығына күмәндансаңыз, сізде бұл жағдайдан шығудың 2 нұсқасы бар.

1. Сіз ақылы түрде мотивация жүйесін әзірлейтін және оны сіздің компанияңызда сәтті енгізетін арнайы ұйымдармен байланыса аласыз.
2. Немесе олар сізге менеджмент негіздерін үйрететін бизнес мектебіне жазылыңыз.

Қызметкерлерге жақсы мотивация не әкеледі?

Егер менеджер өз қызметкерлерін дұрыс ынталандырса, онда бірнеше апта ішінде оң нәтиже байқалады.

Атап айтқанда:

• Қызметкерлер еңбек міндеттерін орындауға жауапкершілікпен қарай бастайды;
• Еңбектің сапасы мен өнімділігі артады;
• Өндірістік көрсеткіштер жақсаруда;
• Қызметкерлер ұжымдық рухты дамытады;
• Кадрлардың тұрақсыздығы төмендеді;
• Компания қарқынды дами бастайды және т.б.

Егер сіз жаңа кәсіпкер болсаңыз, қызметкерлеріңізді дұрыс ынталандыруыңыз керек:

• Біріншіден, әрқашан қол астындағыларды тапсырманы орындауға ынталандырыңыз;
• Екіншіден, қызметкерлердің негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруды қамтамасыз ету;
• Үшіншіден, қолайлы еңбек жағдайын жасау;
• Төртіншіден, қызметкерлеріңізге адал болыңыз.

Сонымен қатар, келесі кеңестерді пайдаланыңыз:

• Қол астындағылардың өміріне қызығушылық таныту, олардың қажеттіліктерін сұрау;
• Қызметкерлерді себепсіз немесе себепсіз сөгуге болмайды. Қызметкер көтере алмайтын жұмысты орындауға көмектескен дұрыс. Өйткені, қызметкерлердің сәтсіздігі – менеджерлердің сәтсіздігі;
• Мерзімді түрде талдау жасаңыз. Сауалнамалар, сауалнамалар жүргізу, жұмыс күнделіктерін және ішкі есептерді құрастыру;
• Жоспардан тыс бонустар мен ынталандыруларды төлеңіз.

Қорытынды

Кез келген кәсіпорында персоналды ынталандырудың рөлі айтарлықтай үлкен. Жұмыс берушінің құзырында, жұмыскер толық берілгендікпен жұмыс істегісі келетін еңбек жағдайларын жасау. Ең бастысы, ынталандыру әдістерін әзірлеу мен енгізуге сауаттылықпен қарау.

Персоналды ынталандыру - еңбек өнімділігін арттыру әдістерінің тиімді жүйесі.

Терминнің түсінігі мен мәні

Персоналды мотивацияға белгілі бір тұлғаның мінез-құлқын анықтайтын ынталандырулар жиынтығы кіреді. Демек, бұл қызметкерлердің жұмыс қабілеттілігін арттыруға бағытталған басшының белгілі бір іс-әрекеттерінің жиынтығы, сонымен қатар білікті және дарынды мамандарды тарту және оларды ұстап қалу жолдары.

Әрбір жұмыс беруші өз қажеттіліктерін қанағаттандыру және ортақ мақсатқа жету үшін бүкіл ұжымды белсенділікке ынталандыратын әдістерді дербес анықтайды.

Ынталы қызметкер жаны мен тәні қосылған жұмыстан ләззат алып, қуанышқа бөленеді. Бұған күшпен қол жеткізу мүмкін емес. Қызметкерлердің жетістіктерін тану және көтермелеу жұмыстың саны мен сапасын, мінез-құлық мотивтерінің пайда болуы мен дамуының барлық жағдайларын ескеруді талап ететін күрделі процесс. Сондықтан басшы үшін бағыныштылар үшін дұрыс мотивация жүйесін таңдау өте маңызды және әрқайсысы ерекше көзқарасты талап етеді.

Персоналды ынталандыру жүйесі: түсінігі, дамуы

Бұл бағыныштылардың ішкі құндылықтары мен қажеттіліктеріне бағытталған, жалпы жұмысты ғана емес, сонымен бірге, ең алдымен, еңбекқорлықты, бастамашылдықты және жұмысқа деген ұмтылысты ынталандыратын іс-шаралар кешені. Сондай-ақ өз қызметінде алға қойған мақсаттарға жету, кәсіби деңгейін көтеру және кәсіпорынның жалпы тиімділігін арттыру.

Персоналды ынталандыру жүйесі екі құрамдас бөліктен тұрады.

Өтемақы жүйесі

Ол келесі компоненттерді қамтиды:

1. Сыйақы.
2. Мүгедектік төлемдері.
3. Қызметкерлерді сақтандыру.
4. Қосымша жұмыс ақысы.
5. Орын жоғалтқаны үшін өтемақы.
6. Алынған табысқа тең төлем.

Басқа компонентті қарастырайық.

Өтемақы жүйесі емес

Ол келесі әдістерді қамтиды:

1. Психикалық жай-күй мен көңіл-күйді жақсарту, біліктілікті арттыруға, интеллектке, эрудицияға, өзін-өзі жетілдіруге арналған әртүрлі бағдарламалар кешені.
2. Өзін-өзі бағалауды және өзін-өзі бағалауды және өз жұмысынан қанағаттануды арттыруға бағытталған әрекеттер.
3. Кооперативтер арқылы ұжымды біріктіру және ынталандыру.
4. Мақсаттар мен міндеттерді қою.
5. Олардың орындалуын бақылау.
6. Көшбасшылық позицияны алуды ұсыныңыз.

Бұл әдістер ешқандай төлемдерді қамтымайды.

Компанияда мотивация жүйесін енгізу қадамдары

1. Мақсаттар мен міндеттерді қою, кәсіпорынның нақты миссиясын анықтау.
2. Жұмыс тобын ұйымдастыру.
3. Персоналды ынталандыру жүйесін енгізу жоспарын әзірлеу.
4. Оның мәлімдемесі.
5. Қойылған мақсаттарға қол жеткізу үшін марапаттау бағдарламаларын әзірлеу.
6. Жоғарыда аталған персоналды ынталандыру жүйелерін құру.
7. Құжаттаманы дайындау.
8. Мотивациялық шараларды және қажетті түзетулерді енгізу.
9. Кәсіпорынның бағыныштыларының жұмысын талдау.

Бұл жүйе қызметкерлер алдағы өзгерістерден қорықпай, оларға үйреніп, оң жақтарын тауып, жұмыс тиімділігін арттыратындай кезең-кезеңімен енгізілуі керек.

Персоналды ынталандыру түрлері

Материал. Сыйақыны ақшалай түрде, қызмет көрсету және материалдық объектілер түрінде қамтамасыз етеді. Ол бір қызметкерге немесе топқа қолданылады, бірақ бүкіл ұйымға өте сирек кездеседі, өйткені ол тиімсіз әдіс болып саналады.

Материалдық емес. Қызметкер эмоционалды артықшылықтарды алады, мысалы, кешендерді жою, жан тыныштығы, өзінің еңбегін мойындау және т.б. Бұл бір қызметкерге және бүкіл ұжымға қатысты, өйткені ол әрбір адамның ұйымға деген көзқарасын қалыптастыруға көмектеседі.

Позитивті мотивация жағымды ынталандыруды қолданумен сипатталады.

Теріс мотивация теріс ынталандыруға негізделген.

Сыртқы. Қажетті нәтижеге әкелетін персоналға қолайлы немесе қолайсыз әсер ету. Сыйлық жақсы немесе жаза болуы керек;

Ішкі. Ол қызметкерлердің мотивациясының дербес дамуын болжайды. Белгілі бір тапсырмаларды орындау оларға моральдық қанағат әкеледі. Бірақ сонымен бірге қызметкерлер жеңілдіктер іздеуде қалуы мүмкін. Қажетті пайданы алу үшін ішкі мотивациясы бар сыртқы мотивациялық тұтқалар жеткіліксіз.

Персоналдың сыртқы мотивациясы ішкі мотивацияны дамытуға және белсендіруге арналған. Бұған қолданылатын әдістерді үнемі бағалау, сондай-ақ арнайы әдістерді қолдану арқылы қол жеткізуге болады.

Персоналды ынталандыру және ынталандыру: олардың айырмашылығы неде

Еңбек мотивациясы – жұмыскерді тиімді жұмыс істеуге ынталандыру. Ал ынталандыру – маманның одан да жақсы жұмыс істеуіне, өнімділігін арттыруға бағытталған сыртқы әсер.

Қызметкерлерді ынталандыру мысалдары

Басқару әрекеттерінің мысалдарына мыналар жатады:

1. Тоқсан қорытындысы бойынша атқарған жұмысы бойынша үздік нәтиже көрсеткен алты қызметкерге екі еселенген жалақы мөлшерінде үстемеақы беріледі.
2. Үздік қызметкердің суреті компанияның құрмет тақтасында ілінеді;
3. Жеке сату бойынша жалақыға 2% үстеме беріледі.

Енді басқа терминге көшейік.

Ынталандыру мысалдары

Мұнда мүлдем басқа тәсіл қазірдің өзінде атап өтілді. Мысалы:

1. Осы айда орындау жоспарын орындамаған адам бонустан айырылады.
2. Жылдық есепті аяқтамайынша жұмыс орныңыздан кетпейсіз.
3. Егер сізге жұмыс жағдайы ұнамаса, жұмыстан кету туралы өтінішіңізді үстелге қоюға болады, алмастырылмайтын адамдар жоқ.

Мысалдар қызметкерлерді ынталандыру және ынталандыру танымал «сәбіз және таяқ» әдісіне ұқсас екенін көрсетеді. Бұл мотивация қызметкердің жұмыс істеуге деген ішкі ынтасын оятады, ал егер мұндай тілек болмаса, ынталандыру оны жұмыс істеуге мәжбүр етеді дегенді білдіреді.

Бірақ ынталандыруға әлі де назар аударудың қажеті жоқ, өйткені адамдардың көпшілігі өз жұмыстарын дәл осы себепті жек көреді және одан шығудың жолы жоқ болғандықтан қалуға мәжбүр. Кейбір жағдайларда, егер бағынушы өзінің тікелей міндеттерін өте нашар орындаса, оны қолдануға болады.

Көбінесе жұмыс берушілер ынталандыруға жүгінеді, өйткені ол шығындарды қажет етпейді және қарапайым. Бірақ бұл әдіс жұмысшыларды күйзеліске ұшыратады. Мұның салдары жұмыстың нашарлығы мен жиі жұмыстан босату, бұл кадрлардың тұрақтамауы және бұл кәсіпорын үшін үлкен кемшілік.

Сондықтан бұл әдістерді біріктіру керек, бірақ мотивацияға назар аудару керек. Сонда менеджер тиімді жұмыс істейтін, жақсы үйлестірілген команда құра алады, оның қызметкерлері салауатты бәсекелестік жағдайында күреседі.

Мотивация әдістерінің негізгі топтары

Қызметкерлерді ынталандыру әдістері екі топқа бөлінеді. Бұл:

1. Материалдық ынталандыру (ақшалай сыйақы).
2. Персоналды материалдық емес ынталандыру.

Білікті кадрларды жұмыстан шығару мәселесін болдырмау үшін қызметкерлерді ынталандыру әртүрлі әдістерді, соның ішінде материалдық емес әдістерді қамтуы керек.

Әрбір топта қызметкерлерді ынталандырудың негізгі әдістерін қарастыруға болады:

Материалдық емес мотивация

Ол әдістердің кең спектрін қамтиды:

1. Мансаптық өсу. Қызметкер өз лауазымында қалаған жоғарылауды алу үшін басқаларға қарағанда жақсы жұмыс істеуге тырысады, бұл сыйақы мен басқа мәртебенің өсуін білдіреді.
2. Ұжымда жақсы атмосфера. Ынтымағы жарасқан ұжым тиімді еңбек өнімділігі үшін қосымша мотивация болып табылады.
3. Жұмыспен қамту және толық әлеуметтік пакет, қолданыстағы заңнамаға сәйкес, жұмыс табудың маңызды аспектісі, ал жұмысқа орналасу кезінде жақсы мотивация.
4. Мәдени-спорттық іс-шараларды ұйымдастыру. Әдетте, бүкіл ұжым арасында бірге уақыт өткізу ұйымшылдық пен жақсы жұмыс микроклиматына ықпал етеді, сонымен қатар сапалы демалу мен демалуға тамаша мүмкіндік береді.
5. Кәсіпорын беделі. Аты баршаның аузында жүрген компанияда жұмыс істеу өнімді ынтымақтастыққа ынталандырады;
6. Компания есебінен оқыту мүмкіндігі. Бұл тамаша мүмкіндік сіздің біліктілігіңізді арттыруға мүмкіндік береді.
7. Менеджердің мақұлдау сөзі. Менеджерді мақтау қымбат. Компаниялар әлі күнге дейін кәсіпорынның ресми веб-сайттарында осы мақсаттар үшін нақты және виртуалды құрмет тақталарын пайдаланады.

Персоналды ынталандыру формалары

Оларға мыналар жатады:

1. Еңбекақы.
2. Кәсіпорын ішіндегі жеңілдіктер жүйесі: үстемеақылар, еңбек өтілі үшін қосымша төлемдер, жұмысқа дейін және одан қайту жолақысы, медициналық сақтандыру және т.б.
3. Қол астындағыларды моральдық тұрғыдан көтермелеу.
4. Жұмысшылардың біліктілік деңгейін арттыру және мансаптық өсу.
5. Әріптестер арасындағы сенімді қарым-қатынасты дамыту, психологиялық және әкімшілік кедергілерді жою.

Персоналдың белсенділігін ынталандыру кез келген басшы үшін өте маңызды аспект болып табылады, егер ол қызметкерлердің ең жоғары тиімділікпен жұмыс істеуін қамтамасыз етуге мүдделі болса. Ал олардың, өз кезегінде, компанияда жұмыс істеуге деген әртүрлі мақсаттары мен көзқарастары бар: біреуді тек ақша қызықтырады, екіншісі мансапқа, үшіншісі басқа аспектіге қызығушылық танытады. Ал менеджер қызметкерлер арасында қызығушылықты қалай оятуға болатынын ойлап отыр.

Алайда, әдетте, барлық кәсіпкерлер мен менеджерлердің жоғарыда сипатталған жүйені енгізу тәжірибесі жоқ. Сондықтан тиімді мотивацияның қолайлы жолдарын табу көп уақытты қажет етеді және сынақ пен қателік арқылы жүзеге асады.

Ал сауатты және жоғары білікті кадрлар кез келген ұйымның табысының жартысы. Тәжірибесі мен білімі аз болса да, жаңадан келген маманның алғашқы екі айда көп тырысып, жұмыс істеуге деген құлшынысы зор болатыны жиі кездеседі. Ал оларды иемденіп, сынақ мерзімінен өткен ол жалқау, белсенділігі төмендейді.

Бұл кез келген персоналға бір заңдылықпен сипатталатынын көрсетеді – уәждеменің кезеңді түрде төмендеуі, демек, жұмысшылардың тиімділігінің төмендеуі. Персоналды мотивациялау сияқты қаруды меңгерген менеджерлер бағыныштылардың жұмысқа деген қызығушылығының әлсіреуін бірден байқап қана қоймай, найзағайдай жылдамдықпен әрекет етіп, тиісті шараларды қолдана алады.

Әр адамға жеке көзқарас қажет, оның қандай психотипке жататынын білу керек. Әлеуметтану сізге мұны түсінуге көмектеседі - тұлға типтері түсінігі және олардың арасындағы қарым-қатынас.

Бұл ғылым адамның қалай ойлайтынын, ақпаратты қалай қабылдайтынын және белгілі бір жағдайда не істейтінін білуге ​​мүмкіндік береді. Бұл топтағы адамдардың үйлесімділігін анықтауға көмектеседі. Сонымен қатар, қызметкерлерді ынталандыру сияқты мәселені сауатты түрде зерттеңіз.

Соционика

Әлеуметтануда интеллекттің барлық түрлерінің нақты сипаттамасы бар, сонымен қатар осы типтердің іскерлік ортадағы мінез-құлқының ықтимал үлгілерін сипаттайды және оларды төрт топқа бөледі (негізгі ынталандырулар):

1. Бедел (билік, мәртебе). Бұл топтағы адамдар мансаптық өсуге және басқалардың мойындалуына ұмтылады. Бұл олардың басты мақсаты. Егер менеджер қызметкерлерді тік көтеруді жоспарламаса, оны жақынырақ, қызықтырақ лауазымға ауыстыруға болады, осылайша адам оның компаниядағы маңыздылығын бағалаудан моральдық қанағат алады.
2. Бірегейлік (еңбекті тану, қызықты белсенділік). Бұл ынталандырушы топтағы адамдар монотонды жұмысқа төзе алмайды, олар көп нәрсеге қабілетті. Жаңа технологиялар мен еркін кесте олар үшін тың идеялар мен жобаларға, жаңалықтарға немесе өнертабыстарға ең жақсы мотивация болып табылады. Олар өздерінің біліктілік деңгейін жоғарылатып, таптырмас маманға айналады.
3. Амандық. Бұл типтегі адамдар өз қалауын қанағаттандыруға тырысады. Олар үшін персоналды басқарудың оңтайлы әдісі олардың компаниямен мүдделері жүз пайыз сәйкес келетініне сендіру болады. Бұл, мысалы, жеңілдетілген несиелердің барлық түрлерін берумен расталады. Олар жаңа білім алуды жақсы көреді және оны басқалармен ықыласпен бөліседі. Бұл мамандар керемет кеңесшілер жасайды.
4. Өзін-өзі қамтамасыз ету (қауіпсіздік). Бұл топтағы адамдар үшін жайлылық пен әл-ауқат маңызды. Қолайлы атмосфера мен жұмыс орнының ыңғайлылығы, сонымен қатар жақсы жалақы және олар үшін толық сыйақы пакетін ұсыну қызметкерлерді ынталандыруды басқарудың ең жақсы әдісі болып табылады.

Егер TIM («ақпарат алмасуының түрі», социотипі) дұрыс және дәл анықталса, қызметкердің қай топқа жататынына күмән жоқ, ұзақ уақыт бойы өнімді жұмыс істейтін қажетті ынталандыруларды таңдауға болады.

Әрине, әлеуметтану призмасы арқылы ұйымның барлық қызметкерлерін ынталандырудың жалпы жүйесі тиімсіз болып көрінеді. Төрт - ынталандыру әдістерінің ең аз саны; ірі компания үшін он алты болуы керек (ТІМ санына сәйкес). Осының бәрімен бірге ақша ең әмбебап ынталандыру болып табылады.

Бүгінде еңбек нарығында білікті мамандар тапшы. Ал компанияның табысты дамуы үшін тұрақты, тиімді команда қажет. Жоғарыда аталған қызметкерлерді ынталандыру құралдарының барлығы басшыға әрбір қызметкердің мақсатын анықтауға және кадрлардың тұрақсыздығы мәселесін шешуге көмектеседі. Бұл сонымен қатар жаңа мамандарды іздеуге және бейімдеуге құнды уақыт пен ақшаны үнемдейді, сонымен қатар кәсіпқойлар мен пікірлестердің күшті, сенімді командасын қалыптастыруға көмектеседі.

Мақала сұрақтарға жауап береді:

• Ішкі мотивация дегеніміз не және сыртқы мотивация дегеніміз не?
• Қандай айырмашылықтар бар және қандай ұқсастықтар бар?
• Қандай жағдайларда менеджер сыртқы немесе ішкі мотивацияны қолдануы керек?

Мотивацияланған қызметкер тиімдірек жұмыс істейді. Бірақ мотивация басқаша: кейбіреулері үлкен жалақы немесе бонустармен тартылады, басқалары өздеріне жүктелген жұмысқа құмар, ал көпшілігі үшін маңыздысы ақша емес, басшылық пен әріптестердің мойындауы. Адам мотивтерінің қыр-сырын түсіну қиын - бірақ нақты және түсінікті жіктеу бізге көмекке келеді. Соның арқасында қызметкерге қандай шаралар қолдану керек және оны қалай ынталандыру керектігі анағұрлым айқын болады.

Мотивация түрлері: ішкі және сыртқы

Кадр ісі мен басқаруда мотивтерді ішкі және сыртқы деп бөлу әдісі сәтті қолданылады. Осыған сәйкес адамның іс-әрекетін басқаратын ішкі және сыртқы мотивацияны ажыратады.

Ішкі мотивацияжеке тұлғаның өзі тудыратын мотивтер мен ұмтылыстар кешені деп аталады. Жұмысқа қатысты: іштей ынталы қызметкер алдында тұрған тапсырманы орындаудың өзі, нәтиже алу немесе оны шешу үдерісінен ләззат алу.

Сыртқы мотивация астындаБұл қызметкерге сырттан әсер ететін факторларды білдіреді: бонустар мен жалақы, басшылық ынталандыру және сөгіс алмауды қалау.

Қызметкерлерді ынталандырудың дұрыс таңдауы

Менеджер мен HR қызметкері қызметкерді немесе компаниядағы бос лауазымға үміткерді қандай мотивтер итермелейтінін уақтылы түсінуі маңызды. Өз жұмысын шын жүректен жақсы көретін қызметкер жалақының көтерілуін - тіпті менеджмент тұрғысынан толығымен ақталған болса да - жақсырақ және жақсы жұмыс істеуге ынталандыру ретінде қабылдамайды. Бірақ оған барған сайын күрделі тапсырмаларды қою қызметкер үшін қиындыққа айналады, бұл сөзсіз қабылданады.

Сыртқы мотивацияға бағытталған адам (мысалы, кірісті арттыру), керісінше, неғұрлым көп және жақсы жұмыс істейтін болса, оның жалақысы соғұрлым жоғары болады. Басқалар мойындауға тырысатындар өздерін «масқара тақтаға» қоюға жол бермейді, айыппұлдар мен айыппұлдардан мұқият аулақ болады - сонымен қатар қауіп төнсе де, әлдеқайда жақсы жұмыс істейді. Бірақ жұмыс процесін қиындата отырып, оны ынталандыру мүмкін болмайды.

Оны іс жүзінде қалай қолдануға болады

Қызметкерді ынталандыру жүйесін таңдау оның ішкі немесе сыртқы мотивацияға бағытталғандығына байланысты емес екені анық.

Басқа факторлар бар, мысалы:

— қызметкердің жұмысқа тартылуы (еңбекке қатысуға әсер ететін факторлар туралы біздің мақаладан оқыңыз)

Персоналдың мотивациясын қалай анықтауға болады

Ойланатын сыртқы және ішкі мотивация әрбір қызметкерді – кадр қызметкері, тікелей басшы немесе HR директоры мұқият зерттемейінше мүмкін емес. Зерттеу үшін бақылау да, сауалнамалар да қолданылады. Соңғысы «сәбіз және таяқ» принципі (сыртқы мотивация) қызметкерді ынталандыру үшін жарамды ма, әлде оны сәтті шешу перспективасы бар адамға қиын тапсырма қою жеткілікті ме, соны түсінуге мүмкіндік береді.