Персоналды басқару стратегиясы нақты формаларға (кадрлық бағдарламалар, процедуралар және т.б.) аударылуы керек. Бұған персоналды жоспарлау механизмі ықпал етеді.
Ұзақ уақыт бойы экономикалық дамыған елдерде персоналды басқару негізінен ұйымның ағымдағы қажеттіліктеріне бағытталған: жұмыс беруші кез келген уақытта қызметкерлердің қажетті санын алады деп күтті, оларды пайдалану ұзақ арнайы дайындықты қажет етпейді. Артық еңбек нарығы жұмыс берушілерге осындай мүмкіндік берді, ал артық қызметкерлерді жұмыстан шығару үлкен қаржылық шығындармен байланысты болмады. Ұйымдардың жұмыс жағдайындағы өзгерістер ресурстарды (соның ішінде адам ресурстарын) ағымдағы қажеттіліктерге ғана емес, сонымен қатар ұзақ мерзімді перспективаларға бағыттау талабын алға қойды.
Бүгінгі күні барлық дерлік елдер жұмысшылардың сапасына қойылатын талаптардың өсуіне және олардың жауапкершілікті өз мойнына алуға дайындығына байланысты қажетті жұмыс күшін тартуға және артық немесе қажетсіз жұмысшыларды ауыстыруға негізделген «жұмыс күші» принципінен бас тартуда.
Егер бұрын кадрларды жоспарлау жұмыс күші тапшылығы жағдайында ғана қажет деп есептелсе, бүгінде басқа пікір басым: жоспарлау жұмыссыздық кезінде де қажет, өйткені әлі де білікті жұмысшыларды табу оңай емес; сонымен қатар, жұмыстан босату кезінде жиі туындайтын әлеуметтік қиындықтарды болдырмау керек.
70-80 жылдары. ХХ ғасыр Басқару тәжірибесінде қызметкерлердің жекелеген санаттарына ұйымдардың болашақ қажеттіліктерін жүйелі талдау қолданыла бастады. Қазіргі уақытта компаниялар мен фирмалар санының артуы персоналды жоспарлауды персонал қызметінің дербес қызметі ретінде анықтауда. Өндірістегі ұйымдастыру-техникалық өзгерістер жаңа өндірістік және басқару міндеттерін шешу үшін кадрларды уақтылы іздестіру және оқыту, сондай-ақ жұмыс орындары өзгертілген немесе жойылған жұмысшыларға қатысты әлеуметтік шиеленісті төмендету қажеттілігін тудырады. Бұл мәселелерді қысқа мерзімде шешу мүмкін емес. Осылайша, персоналды жоспарлау ұйым басшылығының персоналға қатысты жауапкершілігінің белгісі болып табылады .
Ресейлік ұйымдарда персоналды жоспарлау өндірісті, сатуды және күрделі салымдарды жоспарлаудан айырмашылығы әлі толық танылған жоқ.
2. Персоналды жоспарлаудың мәні
Персоналды басқару жүйесінде персоналды жоспарлау ұйымның даму стратегиясы мен стратегиялық талдауынан және ұйымның кадр саясатын қалыптастырудан кейінгі маңыздылығы бойынша үшінші орында.
Персоналды жоспарлау (персоналды жоспарлау, кәсіпорынның жұмыс күшін жоспарлау) келесідей анықталады:
ұйымды белгілі бір мерзімде нақты лауазымдарға қабылданған білікті кадрлардың қажетті санымен қамтамасыз ету процесі.
қызметкерлердің қабілеттері мен талаптарына сәйкес қажетті уақытта және қажетті мөлшерде жұмыс орындарын қамтамасыз ету мақсатында ұйымның мақсатты, ғылыми негізделген қызметі.
ұйымның персоналды оқыту, персоналдың пропорционалды және динамикалық дамуын қамтамасыз ету, оның кәсіптік-біліктілік құрылымын есептеу, кадрларға жалпы және қосымша қажеттіліктерді анықтау, оның пайдаланылуын бақылау жөніндегі мақсатты қызметі.
Бұл ретте ұйымның бар персоналы оның болашақта болуы мүмкін қажеттілігімен салыстырылады, жұмысшыларды жалдау, оқыту, қайта бөлу және жұмыстан босату қажеттілігі анықталады. X.T атап көрсеткендей. Грэм және Р.Беннет, мұндай жоспарлаудың нәтижесі болуы керек қажеттіорындайтын адамдар қажеттіүшін жұмыс істеу қажеттідәл орналасады қажеттіуақыт.
Жоспарлаудың барлық құрамдас бөліктерін өзара үйлестіру ғана ұйымның мақсатына жетудегі әрекеттердің бірлігін қамтамасыз ете алады. Персоналды жоспарлауды диаграмма түрінде көрсетуге болады (1-сурет).
Күріш. 1. Персоналды жоспарлау процесі
Жоспарлау жауапкершілігі персонал персоналды басқару қызметі мен желілік басшылар арасында бөлінеді.
HR қызметі:
ұйымның даму стратегиясын әзірлеуге қатысады, ұйымның жоспарларын ескере отырып, қызметкерлердің қажеттіліктерін талдайды;
бар персонал туралы ақпаратты талдайды, қолда бар адам ресурстарын тиімдірек пайдалану бойынша ұсыныстарды әзірлейді, ұйымды дамытудың әртүрлі нұсқалары бойынша персоналдың болуын болжайды; жеке бөлімдер деңгейінде де, ұйымдастыру деңгейінде де жұмыс істейді;
кадрлармен жұмыс істеу жоспарларының орындылығын қамтамасыз ету үшін макроэкономикалық ақпаратты, заңнаманы және еңбек нарығы және білім беру қызметтері туралы ақпаратты талдайды;
персоналмен жұмыс істеудің стратегиялық жоспарларын ұсынады, үйлестіреді, бекітеді және олардың орындалуына жауап береді;
ақпаратты, өтініштерді ұсыну нысандарын әзірлейді, персоналды басқару қызметі, желілік басшылар және жоғары басшылық арасындағы өзара іс-қимылды жеңілдету жоспарларын жасайды;
желілік басшыларға персоналды жоспарлау мәселелері бойынша кеңес береді.
Персоналды жоспарлау саласындағы желілік менеджерлер:
қолда бар кадрларды ескере отырып, бөлім жоспарларын іске асыру мүмкіндіктерін талдау;
бағынысты персоналдың сандық және сапалық құрамына өзіндік талдау жүргізу, персоналды басқару қызметіне жедел түрде ақпарат пен ұсыныстар енгізу;
жоғары басшыға және персоналды басқару қызметіне жаңа технологияларды енгізуге немесе технологиялық процестерді өзгертуге байланысты ұсыныстар енгізу;
персоналмен жұмыс жоспарларын келісу және бекітілгеннен кейін олардың орындалуына қатысу.
Персоналды жоспарлау түсінігі
Персоналды жоспарлау дегенімізұйымның адам ресурстарына қажеттілігін жоспарлау.Жұмыс күшін жоспарлау процесі ұйымдық мақсаттар мен стратегияларды қарастырудан басталады. Ең алдымен, еңбек ресурстарына және оларды жеткізу көздеріне сыртқы және ішкі қажеттіліктерді бағалау, сондай-ақ болжам жасау қажет. Еңбек ресурстарының қажеттілігі мен қолжетімділігін бағалағаннан кейін еңбек ресурстарына сұраныс пен ұсыныс арасындағы сәйкессіздіктерді анықтау үшін болжамдар жасалуы керек. Сонымен қатар, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді теңгерімсіздіктерді жою үшін стратегиялар мен жоспарлар әзірленуі керек.
Ұйымдағы аға менеджерлер HR жоспарлау процесіне жауапты, өйткені бұл ұйымның табыстылығына әсер ететін маңызды факторлардың бірі. Жоспарларды әдетте ұйымның бөлім басшыларымен келісе отырып, адам ресурстары бөлімі дайындайды, олар жұмыс күшін болжау мен жоспарлауда бүкіл ұйым үшін нақты негізді қамтамасыз ету үшін өз бөлімшелерінің жұмыс күшіне ағымдағы және болашақ қажеттіліктеріне өзіндік бағалау жасайды.
Кадрлар бөлімі барлық бөлімшелердің басшыларына кеңес беріп, ұсыныстар береді және оларды бағалау және адам ресурстарына қажеттілікті болжау процесін үйлестіреді. Кадрлар бөлімінің жұмыс күшін жоспарлауға қатысты функционалдық міндеттері мыналар болып табылады:
— жедел басқарушылардың адам ресурстарына деген қажеттілігін бағалау және болжау үдерісіне кеңес беру және үйлестіру;
— ұйымның еңбек ресурстарына ағымдағы және болашақтағы қажеттіліктері туралы мәліметтерді жинау және оны дамытудың ұзақ мерзімді мақсаттарын ескере отырып синтездеу;
— өнімділікті бағалауды бақылау және ұйымның жұмыс күшіне жоспар-факт талдауын жүргізу және бұл туралы басшылықты ақпараттандыру;
— адам ресурстарын тиімді басқару және персоналды жоспарлау үшін барабар ғылыми базаны қамтамасыз ету.
Осылайша, жұмыс күшін жоспарлау процесінің негізгі элементтері:
— адам ресурстарына сұранысты бағалау және болжау;
— ұйымның жұмыс күшіне жоспар-факт талдауын жүргізу;
— ұйымдағы адам ресурстарына сұраныс пен ұсынысты теңестіру.
Топ-менеджерлер мен бөлім басшылары адам ресурстарына деген қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін әр кезеңде жұмыс күшін жоспарлау процесіне мұқият назар аударуы керек. Осы элементтердің әрқайсысын жұмыс күшін жалпы жоспарлау процесіне төмендегідей қосуға болады (1-сурет).
Күріш. 1. Ұйымдағы персоналды жоспарлау процесі
Персоналды жоспарлау моделі және кезеңдері
Корпоративтік стратегия мен мақсаттар айқын болғаннан кейін белгілі бір тәсілдер мен әдістерді қолдану арқылы адам ресурстарына сұраныс пен ұсыныс бағаланады. Нәтижесінде сұраныс пен ұсыныстың айырмашылығы (алшақтығы) анықталады – адам ресурстарының артық немесе жетіспеуі. Адам ресурстарын жоспарлаудың мақсаты - бұл олқылықты жою және адам ресурстарының сұранысы мен ұсынысының ұйымға сәйкестігін қамтамасыз ету. Болжау процесін бастамас бұрын, сізге қажет:1) адам ресурстарын бағалаудың тәсілін таңдау (сандық немесе сапалық);
2) жұмыс күшін жоспарлау процесінде ескерілуі тиіс негізгі адам ресурстарының факторларын анықтау (жобалық ысырап немесе артық жұмыс, еңбек шығындары, жұмысқа келмеу, адам ресурстарының айналымы және т.б.);
3) болжаудың қажетті кезеңділігін анықтау (ай, тоқсан, семестр, жыл және т.б.);
4) персоналды жоспарлау процесінде қолданылатын нақты әдістерді таңдау (бұл таңдалған тәсілге байланысты), мысалы, уақыттық қатарларды талдау, Марков талдауы, ықтималдық әдісі, жұмыс жүктемесін талдау және т.б. (Cурет 2).
Күріш. 2. Персоналды жоспарлау моделі
Суреттен көрініп тұрғандай. 3.2, алдымен ұйымның адам ресурстарына сұранысы бағаланады және болжанады. Жұмыс күшін жоспарлаудың негізгі құрамдас бөлігі ұйымдық мақсаттарға жету үшін қажетті адам ресурстарының саны мен сапасын болжау болып табылады (білім деңгейі, жұмыс өтілі, белгілі бір құзыреттердің болуы және т.б.).
Бұл ашық жүйе болғандықтан, оған бәсекелестік стратегия, технология, құрылым және өнімділік сияқты әртүрлі ұйымдық факторлар әсер етеді — мұның бәрі ұйымның адам ресурстарына деген сұранысына әсер етуі мүмкін. Мысалы, алдыңғы қатарлы технологияларды қолдану біліктілігі төмен жұмысшыларға сұраныстың азаюымен және білім қызметкерлеріне сұраныстың артуымен қатар жүреді.
Ұйымның адам ресурстарына сұранысын болжауға көмектесетін кейбір негізгі факторларды қарастырайық. Бұл факторларды көздеріне қарай келесі үш категорияға бөлуге болады.
1. Сыртқы мәселелер. Бұл мәселелер келесідей көздерден туындайды: экономикалық, саяси, құқықтық, әлеуметтік және технологиялық өзгерістер және бәсеке. Мысалы, ырықтандыру, банк секторын ашу, капитал нарығын реформалау, онлайн сауда жүйесін қалыптастыру 1990-1995 жылдары қаржы мамандарына үлкен сұраныс тудырды. Үндістанда. Жұмысшылардың жекелеген санаттарына сұраныс саяси-құқықтық және әлеуметтік-экономикалық құрылымдардағы өзгерістерге де байланысты.
Сол сияқты құрылыс, энергетика, автомобиль жасау, бағдарламалық қамтамасыз ету және т.б. соңғы технологияларды қолданатын ұйымдар соңғы бірнеше жылда техниктер мен инженерлерді айтарлықтай жоғары бағалады. Технологиялық өзгерістерді болжау мүмкін емес, сондықтан технологияның жұмыс күшін жоспарлауға әсерін болжау қиын.
Мысалы, банктерде, темір жолдарда, пошта бөлімшелері мен телеграфтарда компьютерлендіру кейбір мамандарға (мысалы, бухгалтерлерге) сұранысты азайтып, басқа мамандарға (мысалы, бағдарламашыларға) сұранысты арттыруы мүмкін. Мұндай жағдайларда персоналды жоспарлау күрделі.
Жұмыс күшін жоспарлау процесінде экономикалық және іскерлік циклдер және маусымдық үрдістер сияқты сыртқы факторлар да маңызды рөл атқара алады. Мысалы, Ішкі кірістер қызметі көптеген салық декларациялары өңделетін қаңтар мен сәуір аралығында уақытша қызметкерлерге сұранысты арттырды.
Болжау көбінесе өнер деп саналады. ғылымға қарағанда, абсолютті нәтижелерден гөрі дәл емес жуықтауларды қамтамасыз етеді. Ұйым жұмыс істейтін үнемі өзгеріп отыратын орта жұмыс күшін жоспарлау процесіне күрделілік қосады.
2. Ұйымдастырушылық шешімдер. Персоналды жоспарлау ұйымның стратегиялық жоспарларын, өткізу жоспарлары мен өндіріс болжамдарын, жаңа кәсіпорындарды құру жоспарларын және т.б.
3. Ұйымның штатындағы өзгерістер. Ұйымның адам ресурстарына деген сұранысы жұмысшылардың ішкі ағынына да байланысты, ол зейнетке шығу, жұмыстан босату, жұмыстан шығу, қайтыс болу және т.б. Қызметкерлердің бұл әрекеттерін болжауға болады.
Сұранысты талдағаннан кейін адам ресурстарының ұсынысы мен қолжетімділігі бағаланады және болжамдалады, оған демографиялық жағдай, елдегі білім деңгейі, адам ресурстарының ұтқырлық деңгейі, кадр саясаты, жұмыссыздық деңгейі сияқты факторлар әсер етеді. , т.б.
Сонда ұйымдағы адам ресурстарына сұраныс пен ұсыныс теңестіріледі. Егер ұйым қосымша адам ресурстарын қажет етсе, персонал жұмысқа қабылданады: толық жұмыс күні; жарты күн; бұрын жұмыс істеген қызметкерлерді тарту және т.б. Егер ұйымда адам ресурстары артық болса, онда қызметкерлердің қысқаруы орын алады: жұмыстан шығару; төмендету; зейнетке шығу және т.б.
Осылайша, персоналды жоспарлау ұйымдағы адам ресурстарына сұраныс пен ұсынысты теңестірудің өзіндік реттеушісі және құралы болып табылады. Персоналды жоспарлау процесінде менеджердің де, басқа қызметкерлердің де істерін жоспарлау тиімді құрал болып табылады, өйткені бұл жұмыс процесін оңтайландыруға және еңбек өнімділігін арттыруға мүмкіндік береді.
Жоспарлауды екі аспектіден қарастыруға болады. Кең мағынада бұл ұйымдастыру саясаты мен стратегияларын және оларды жүзеге асыру әдістерін әзірлеу қызметі; тар мағынада – ресми құжаттарды – жоспарларды дайындау бойынша.
Персоналды жоспарлау - бұл ұйымның персоналды даярлауға, персоналдың пропорционалды және динамикалық дамуын қамтамасыз етуге, оның кәсіптік және біліктілік құрылымын есептеуге, жалпы және қосымша қажеттіліктерді анықтауға, оның пайдаланылуын бақылауға бағытталған бағытталған қызметі.
Персоналды жоспарлау көп жағдайда кәсіпорынішілік жоспарлаудың жалпы жүйесіне қатысты екінші ретті туынды болып табылады, ал персонал жоспарлары жоспарлар мен бағдарламалардың басқа түрлерін толықтырады және нақтылайды.
Персоналды жоспарлаудың мақсаттары мен міндеттері
Мақсаттар :
қажетті сапа мен сандағы адамдарды алу және ұстау,
қызметкерлердің әлеуетін барынша пайдалану,
мүмкін болатын артық немесе жеткіліксіз қызметкерлерден туындайтын проблемаларды болжаңыз.
Негізгі тапсырмалар персоналды жоспарлау
сапалы жоспарлауперсоналға деген қажеттілік әрбір қызметкердің өзі атқаратын жұмыс орнына сәйкес келуі және осы орын талап ететін тапсырмаларды дұрыс орындауы үшін болуы керек қабілеттер мен білімді анықтайды.
мөлшерді жоспарлауперсоналға қойылатын талаптар нақты белгіленген міндеттерді орындауға тартылатын қызметкерлердің санаттары бойынша қызметкерлердің санын анықтайды.
оның басқа түрлерімен сәйкес келетін персоналды жоспарлау процедурасын әзірлеу;
ұйымның стратегиясын табысты жүзеге асыруға ықпал ететін шешімдерді жүзеге асыру,
стратегиялық жоспарлау кезінде ұйымға негізгі кадрлық проблемалар мен қажеттіліктерді анықтауға көмектесу;
ұйымның барлық бөлімшелері арасында кадрлық ақпарат алмасуды жақсарту.
Персоналды жоспарлау келесі сұрақтарға жауап беруі керек:
Қанша жұмысшы, біліктілік деңгейі, қашан және қайда қажет болады? (персоналға қажеттілікті жоспарлау, қажеттіліктерді есептеу),
Әлеуметтік аспектілерді ескере отырып, қажетті кадрларды қалай тартуға және қажетсіз кадрларды қысқартуға болады? (персоналды іріктеуді немесе қысқартуды жоспарлау),
Біз қызметкерлердің дамуына мақсатты түрде қалай ықпал ете аламыз және олардың білімін өзгеретін талаптарға бейімдей аламыз? (персоналды дамытуды жоспарлау),
Жоспарланған кадрлық іс-шаралар қандай шығындарды талап етеді? (персонал шығындары).
Персоналды жоспарлау әдістері
Дәстүрлі жоспарлаудағы сияқты әдістердің үш тобы бар:
1. Баланс әдістері ұйымға қолжетімді ресурстарды және оларға жоспарлы кезеңдегі қажеттіліктерді өзара үйлестіруге негізделген. Қажеттіліктермен салыстырғанда ресурстар жеткіліксіз болса, тапшылықты жабу үшін қосымша көздер іздестіріледі. Қажетті ресурстарды сырттан тартуға болады немесе оны рационализациялау арқылы өз «экономикасынан» табуға болады.
Қандай да бір себептермен кадр тапшылығы мәселесін шеше алмау қажеттілікті кадрлық құрылымды ұтымды ету немесе қысқарту арқылы азайту қажеттілігіне әкеледі.
Егер ресурстар мол болса, онда біз қарама-қарсы мәселені шешуіміз керек - оларды тұтынуды кеңейту немесе артық заттардан құтылу. Соңғысы кейде, мысалы, қосымша жалақы төлеуден аулақ болу үшін ұсынылады.
Баланс екі жақты бюджеттік кесте болып табылады, оның сол жағында ресурстардың көздері, ал оң жағында олардың бөлінуі көрсетіледі.
16-кесте – Баланстың схемалық сұлбасы.
Кестелердің бұл түрлері баланстық теңдеуге негізделген, оның мағынасы кезең басындағы ресурстар қалдықтарының сомасы мен олардың ішкі және сыртқы көздерден түсімдері олардың тұтыну сомасына (ағымдағы тұтыну және сыртқы) тең болуы керек. сату) және кезең соңындағы қалдық. Сонымен қатар ресурстар мен оларды бөлу арасындағы мұндай теңдік балансты құрудың жалғыз мақсаты емес. Мұнда ұйымның ең жоғары тиімділігін қамтамасыз ететін олардың оңтайлы құрылымына қол жеткізу маңызды рөл атқарады.
Баланста ресурстар, әдетте, олардың қозғалысын бақылауға мүмкіндік беретін негізгі көздерді бөлектеу арқылы беріледі. Ресурстарды бөлу өндірістік тапсырмалар мен міндеттемелердің орындалуын қамтамасыз ету, қажетті резервтерді құру, даму бағдарламаларын орындауды ескере отырып жүзеге асырылады.
Персоналды жоспарлау кезінде негізінен жұмыс күшінің қозғалысын және күнтізбелік уақытты пайдалануды көрсететін еңбек баланстары қолданылады.
2. Нормативтік әдіс белгілі бір кезеңдегі жоспарлы көрсеткіштердің негізін (және сәйкесінше баланстардың негізін) өнім бірлігіне (бұл жағдайда жұмыс уақыты) әртүрлі ресурстардың (біздің жағдайда еңбек) шығындарының нормалары құрайтындығынан тұрады. , еңбекақы қорының шығыстары және т.б.). Персонал стандартының түрлері мен стандарттау әдістері 22-суретте көрсетілген.
TO еңбек нормалары өндіріс, уақыт, қызмет көрсету және сандар үшін стандарттарды қамтиды. Олар техниканың, технологияның, өндіріс пен еңбекті ұйымдастырудың қол жеткізілген даму деңгейіне сәйкес жұмысшылар үшін белгіленеді. Ұйымдастыру мен еңбекақы төлеудің ұжымдық нысандары жағдайында кеңейтілген кешенді нормалар қолданылуы мүмкін. Аттестация жүргізіліп, жұмыс орындары ұтымдыланып, жаңа техника енгізіліп, еңбек өнімділігін арттыруды қамтамасыз ететін ұйымдық-техникалық шараларды жүзеге асыру технологиялары енгізіліп, стандарттар жаңаларымен ауыстырылуы тиіс.
Стандартты уақыт - бұл белгілі бір ұйымдық-техникалық жағдайларда бір жұмысшының немесе белгілі бір біліктіліктегі жұмысшылар тобының жұмысты және оның жекелеген элементтерін орындау үшін белгіленген жұмыс уақыты мөлшері.
23-сурет – Персонал стандарттарының түрлері және стандарттау әдістері
Уақыт нормалары адам-минуттармен, адам-сағатпен немесе адам-күнмен белгіленеді; оларға дайындық және қорытынды уақыт нормалары, негізгі және көмекші уақыт нормалары, жабдықтар мен басқа да өндірістік объектілерге ұйымдық-техникалық қызмет көрсету уақытының нормалары, демалыс пен жеке қажеттіліктер үшін технология мен өндірісті ұйымдастыруға байланысты үзілістер жатады.
Өндіріс қарқыны - бұл бір жұмысшының немесе белгілі бір біліктіліктегі жұмысшылар тобының жұмыс уақытының бірлігіне (ауысым, ай және т.б.) орындауы тиіс табиғи бірліктегі жұмыс көлемі (дана, метр және т.б.). Ол тиісті жұмыстарды жүйелі жүзеге асыра отырып, сандық есепке және бақылауға жататын өнімдерге қатысты әзірленген. Өндіріс нормаларын орындаудың нақты уақытының жоспарланған уақытқа қатынасы еңбек сыйымдылығының дәрежесін сипаттайды.
Қызмет көрсету стандарты - бұл берілген ұйымдық-техникалық жағдайларда, оның ішінде көп станокты жұмыс кезінде белгілі бір уақыт ішінде белгілі бір объектілерге қызмет көрсету бойынша белгіленген жұмыс көлемі.
Адамдар саны жұмысшылар - белгілі бір өндірістік және басқару функцияларын немесе жұмыс көлемін орындау үшін қажетті олардың тиісті кәсіби біліктіліктерінің саны. Осындай нормативтердің көмегімен құрал-жабдыққа қызмет көрсетуге қажетті жұмысшылар саны, жұмыс орындары, кәсіп, мамандық, жұмыс тобы бойынша еңбек шығындары анықталады.
Популяциялық норманың бір түрі бақылану жылдамдығы , бір басшыға қанша қызметкер бағынуға болатынын көрсетеді. Басқарудың жоғарғы сатысы үшін 3-5 адам, орта буынға - 8-10, төменгі деңгейге - 12-15 адам.
Стандарттар белгісіз мерзімге – қайта қарауға дейін және уақытша белгіленуі мүмкін.
Нормативтік жоспарлау әдісі баланс әдісіне қатысты дербес және көмекші әдіс ретінде де қолданылады. Көбінесе ұйымдағы нормалар жеке бөлімдер мен жұмыс орындарына қатысты жеке болып табылады, бірақ әртүрлі бөлімшелердегі жұмыс орнының бір түріне арналған топтық нормалар да бар.
Ресурстарды нормалау үш негізгі бойынша жүзеге асырылады жолдары : есеп беру-статистикалық, тәжірибелік-өндірістік және аналитикалық-есептік.
Сағат есеп беру және статистикалық әдіснақты нәтижелер жұмсалған уақытпен салыстырылады, соның негізінде оның үлестік шығыны анықталады. Бұл әдістің кемшілігі - нәтиже орташа болып шығады және алынған стандарттар адамдардың нақты мүмкіндіктерін толық көрсетпейді, өйткені кез келген шығындар мен уақытты ысырап ету іс жүзінде заңдастырылған.
Пилоттық өндіріс әдісістандарттау ең тәжірибелі және оқытылған жұмысшылар орындайтын операциялардың мерзіміне, алынған мәліметтерді бағалауға және жалпылауға негізделген, бұл жалпы алғанда қажетті стандарттарды есептеу үшін қажетті негіз жасайды.
Ақырында, аналитикалық-есептеу әдісінормаларды анықтау арнайы медициналық-биологиялық зерттеулер негізінде анықталған адам ағзасының физиологиялық мүмкіндіктерінен туындайды.
3. Мматематикалық-статистикалық әдістер модельдердің әртүрлі түрлеріне негізделген оңтайландыру есептеулеріне дейін қысқартылады. Қарапайым модельдерге статистикалық модельдер жатады, мысалы, екі айнымалы арасындағы байланысты көрсететін корреляциялық модель. Оның негізінде, егер байланысты А оқиғасы орын алған болса, В оқиғасының пайда болуын белгілі бір ықтималдық дәрежесімен болжауға болады.Мысалы, қызметкерлердің орташа ауысу жылдамдығын біле отырып, олардың болашақ санын сәйкес күні есептей аласыз.
Әдістері сызықтық бағдарламалаубірқатар айнымалы көрсеткіштерді байланыстыратын теңдеулер мен теңсіздіктер жүйесін шешу арқылы олардың өзара комбинациядағы оңтайлы мәндерін анықтауға мүмкіндік береді. Бұл берілген критерий негізінде басқару объектісінің жұмыс істеуі немесе дамуы үшін ең қолайлы нұсқаны таңдауға көмектеседі, мысалы, жұмысшыларды бөлу, бұл бір жағынан барлық клиенттерге барынша толық қызмет көрсетуге және екінші жағынан, мұны ең аз шығынмен жасау.
Кадрлық жоспарлардың түрлері
Жоспарлау процесі жоспарда өзінің логикалық қорытындысын табады. Жоспар ұйымдардың дамуының болжамдары мен оның қызметінің жекелеген аспектілері (бұл жағдайда персонал) болашақта көрсетілетін ресми құжат болып табылады; аралық және қорытынды тапсырмалар; және оның және оның жеке тұлғаларының алдында тұрған мақсаттар. тиісті саладағы бөлімдер; ағымдағы қызметті үйлестіру және ресурстарды бөлу механизмдері; төтенше жағдайлар стратегиялары.
Негізгі үшеуі бар жоспарлардың түрі .
жоспарлар – мақсаттар , басқару объектісінің және оның жеке элементтерінің болашақта қалаған күйінің сапалық және сандық сипаттамаларының жиынтығын білдіреді, бірақ олар ешқашан оған жетудің нақты әдісімен де, оған қажетті ресурстармен де байланысты емес. Мақсаттық жоспарлар ұзақ мерзімге немесе болашақтағы нақты оқиғаларды түбегейлі болжау мүмкін болмаған кезде қолданылады, бұл олардың белгісіздігін тудырады. Персоналды жоспарлауда жоспардың бұл түрінің практикалық маңызы жоқ,
қайталанатын іс-шаралар жоспарлары , олардың мерзімдерін белгілеу, сондай-ақ; стандартты жағдайларда жүзеге асыру тәртібі. Персоналды жоспарлауда бұл, мысалы, жұмыс кестелері мен ауыстыру кезінде жұмысшыларды жұмыс орындарында орналастыру схемалары,
қайталанбайтын әрекеттерге арналған жоспарлар , ұйымның дамуы мен жұмыс істеуі процесінде туындайтын нақты мәселелерді шешу үшін құрастырылған. Мұндай жоспарлар, мысалы, еңбек жағдайын жақсартуға арналған бағдарламаларға сілтеме жасай алады.
Іске асыру мерзімдері бойынша жоспарлар әдетте бөлінеді ұзақ мерзімді (5 жылдан астам), негізінен жоспарлар мен мақсаттар санатына қатысты; орта мерзімді (бір жылдан бес жылға дейін), әртүрлі типтегі бағдарламалар түрінде жүзеге асырылатын; қысқа мерзімді (бір жылға дейін), бюджеттер, желілік диаграммалар және т.б. Қысқа мерзімді жоспарлардың бір түрі – бір ауысымнан бір айға дейінгі мерзімге жасалатын операциялық жоспарлар.
Даму үшін операциялық жоспар персоналмен жұмыс істеу үшін әзірленген сауалнамалар арқылы келесі ақпаратты жинау қажет:
тұрақты персонал туралы мәліметтер (аты, әкесінің аты, тұрғылықты жері, жасы, жұмысқа кірген уақыты және т.б.),
персонал құрылымы туралы мәліметтер,
кадрлар айналымы,
әртүрлі себептерге байланысты шығындар,
жұмыс күнінің ұзақтығы туралы деректер (толық немесе толық емес жұмыс күні, бір, бірнеше немесе түнгі ауысымда жұмыс, демалыстардың ұзақтығы),
еңбек өнімділігі туралы мәліметтер,
жұмысшылар мен қызметкерлердің еңбекақысы, оның құрылымы,
мемлекет пен қоғамдық ұйымдар көрсететін әлеуметтік қызметтер туралы деректер.
Кадрларды жоспарлаудың мәні адамдарды қабілеттеріне, бейімділігіне және өндірістік талаптарға сәйкес дер кезінде және қажетті мөлшерде жұмыс орындарымен қамтамасыз ету болып табылады. Өнімділік пен мотивация тұрғысынан жұмыс орындары жұмыскерлердің қабілеттерін оңтайлы дамытуға, еңбек тиімділігін арттыруға, лайықты еңбек жағдайларын жасау және жұмыспен қамтуды қамтамасыз ету талаптарын орындауға мүмкіндік беруі керек. Персоналды басқарудың бұл әдісі жұмыс берушілер мен қызметкерлердің мүдделерін үйлестіруге және теңестіруге қабілетті. Суретте. 5.1-суретте ұйымның персоналды басқару жүйесіндегі персоналды жоспарлаудың орны көрсетілген.
Персоналды жоспарлау ұйымның мүддесі үшін де, оның персоналының мүддесі үшін де жүзеге асырылады. Ұйым үшін өндірістік мәселелерді шешуге және алға қойған мақсаттарға жетуге қажетті уақытта, қажетті жерде, қажетті мөлшерде және тиісті біліктілікке ие болуы маңызды. Персоналды жоспарлау жоғары өнімділікті ынталандыру және жұмысқа қанағаттану үшін жағдай жасауы керек. Адамдарды ең алдымен олардың қабілеттерін дамытуға жағдай жасалған және жоғары және тұрақты табысқа кепілдік берілген жұмыс орындары қызықтырады. Персоналды жоспарлау міндеттерінің бірі ұйымның барлық қызметкерлерінің мүдделерін ескеру болып табылады. Персоналды жоспарлау ұйымның жалпы жоспарлау процесіне кіріктірілгенде тиімді болатынын есте ұстаған жөн.
Персоналды жоспарлау келесі сұрақтарға жауап беруі керек:
Қанша жұмысшы, қандай біліктілік, қашан және қайда қажет болады?
Қалай дұрыс кадрларды тартып, артық қызметкерлерді қалай қысқарта аламыз?
Қызметкерлерді қабілеттеріне қарай қалай жақсырақ пайдалануға болады?
Жаңа, жоғары біліктілікті талап ететін жұмыстарды орындауға және олардың білімін өндірістік талаптарға сәйкес ұстауға кадрлардың дамуын қалай қамтамасыз етуге болады?
Жоспарланған кадрлық іс-шаралар қандай шығындарды талап етеді?
Күріш. 5.1. Ұйымдағы персоналды басқару жүйесіндегі персоналды жоспарлаудың орны
Персоналды жоспарлаудың мақсаттары мен міндеттерін суретте көрсетілген диаграмма түрінде жинақтауға болады. 5.2.
Әдебиеттерде және тәжірибеде «кадрлық жоспарлау» және «кадрлық саясат» ұғымдары көбінесе нақты ажыратылмайды. Кадр саясаты іргелі кадрлық шешімдерді қабылдау ретінде жоспарлау мақсаттарына айналады. Осы мағынада кадрлық саясат немесе мақсатты жоспарлау көбінесе персоналды ұзақ мерзімді стратегиялық жоспарлаумен теңестіріледі. Сондықтан ұйым үшін іргелі ұзақ мерзімді маңызды кадрлық шешімдер әрқашан ұзақ мерзімді жоспарлауға негізделуі керек. Осылайша, кадрлық жоспарлау кадрлық саясат бекітілгеннен кейін емес, онымен бір мезгілде басталады.
Персоналды басқару әртүрлі функциялар кешенін қамтитындығына байланысты персоналды жоспарлау процесі бірқатар нақты мәселелерге бөлінеді.
Күріш. 5.2. Ұйымдағы персоналды жоспарлаудың мақсаттары мен міндеттері
Жүйелі және мүмкіндігінше персоналды жоспарлаудың барлық функцияларын қамтитын құру жұмыс берушілер мен қызметкерлер үшін, сондай-ақ ұйымның әлеуетті қызметкерлері үшін мемлекеттік және аймақтық еңбек және жұмыспен қамту органдары үшін үлкен маңызға ие. Негізінде, жүйелі жоспарлау кезінде болашақта қате шешімдердің санын азайту керек, өйткені жоспарлаудың жоғары қарқындылығының арқасында шешімдердің сапасы ағымдағы жағдайға негізделген экспромттық шешімдермен салыстырғанда айтарлықтай артады. Сонымен қатар, кадрлық секторда қате шешімдер қабылдау мүмкіндігі өте жоғары және олардың экономикалық және әлеуметтік мақсаттарға әсері өте маңызды болуы мүмкін. Осы тұрғыдан алғанда, персоналды жоспарлау жұмыс беруші мен ұйым қызметкерлерінің мақсаттарына жету үшін алғышарттарды жасаудың іргелі міндеті болып табылады.
Жұмыс күшін жоспарлаудың көптеген өлшемдері бар. Ұзақ мерзімді, орта мерзімді және қысқа мерзімді деп уақытша бөлуден басқа, жоспарлаудың стратегиялық, тактикалық және оперативтік болып маңызды бөлінуі маңызды. Жоспарлаудың осы түрлерінің әрқайсысының персоналды басқару жүйесінің әрбір ішкі жүйесінің функциялары топтары үшін өз мақсаттары, қызметі және әлеуеттері бар. Бұл өлшемдер персоналды жоспарлаудың иерархиялық көпөлшемді құрылымын құрайды
Мақсаттаржүйелі түрде жоспарлануы қажет. Бұған ұйымның мақсаттары мен оның адамдарының мақсаттары кіреді. Мақсаттарды жоспарлау кезінде құқықтық нормаларды, сондай-ақ ұйымның кадрлық саясатының бастапқы принциптерін ескеру қажет. Кадрлық саладағы мақсаттарды қалыптастыру әртүрлі күш әлеуеті бар барлық мүдделі тараптар қатысатын кең ауқымды мәселелер бойынша келіссөздер арқылы тұрақты түрде жүзеге асырылады. Мақсат қою процесі жүйелі түрде жүзеге асырылғанда ғана жоспарлы болады. Мақсатты жоспарлау процесінің кезеңдері: мақсаттарды іздеу, мақсаттарды талдау және олардың рейтингісі, жүзеге асыру мүмкіндігін бағалау, мақсаттарды таңдау, мақсаттарды жүзеге асыру, мақсаттарды бақылау.
Стратегиялық жоспарлау сатысында біз кейіннен тактикалық және жедел жоспарлауда нақтыланатын жалпы мақсаттар туралы айтып отырмыз.
Жоспарлау оқиғаларперсонал функцияларын жүзеге асыру үшін пайдаланылуы тиіс бағдарламаларды әзірлеу құралдарын қамтиды. Функционалдық ішкі жүйелер бойынша күрделі кадрлық қызметті жылтырату үшін құралдарды пайдалана отырып, персоналды басқару саласындағы өндірістік мақсаттар жүйесін алдын ала талдау жүргізіледі.
Жоспарлау потенциалбәсекелестермен бәсекелестікте артықшылықтар алу үшін персоналдың әлеуетін анықтауға персоналды жоспарлауды бағдарлауды білдіреді. Адам ресурстарын анықтау үшін болашақта адам ресурстарының қаншалықты пайдаланылатынын, сондай-ақ оның сақталуы мен дамуын (әсіресе стратегиялық) анықтау үшін талдау жүргізіледі.
Адам ресурстарын жоспарлау қызметкерлердің басқаруға қатысуын арттыруды ынталандыру, топтық және жеке жауапкершілікті ынталандыру мақсатында басқарудағы қызметкерлер жұмысын құрылымдау, кадрлық әлеуетті құрудың концептуалды негізі ретінде қызметкерлерді мақсатты таңдау арқылы қызметкерлер мен жүйелердің стратегиялық дамуын қамтиды. ұйымның жұмыс істеуін қамтамасыз етеді. Адам ресурстарын жоспарлау болашақ міндеттерді орындау үшін қажетті білімді, қабілеттерді және мінез-құлық қатынастарын қамтиды және барған сайын маңызды бола түсуде.
Күріш. 5.3. 3D форматындағы HR жоспарлау диаграммасы
Жұмыс күшін жоспарлау деңгейлері
Стратегиялық жоспарлау кезінде . Әңгіме проблемалық, ұзақ мерзімді жоспарлау (үш жылдан он жылға дейінгі мерзімге) туралы болып отыр. Стратегиялық жоспарлау ең алдымен нақты мәселелерге бағытталған. Ол көп жағдайда сыртқы факторларға байланысты (мысалы, экономикалық, технологиялық, әлеуметтік даму). Негізгі даму тенденцияларын уақтылы тану және оларды сапалы бағалау стратегиялық жоспарлаудың маңызды міндеттері болып табылады. Бірақ сонымен бірге стратегиялық жоспарлау ұйымның техникалық саясаты мен ұзақ мерзімді өндірістік бағдарламасы туралы ақпаратты қамтуы керек.
Жұмыс күшін стратегиялық жоспарлау ұйымның стратегиялық жоспарлауының құрамдас бөлігі болып табылады және ол персоналды жоспарлауға әсер ететін ұйымның басқа жеке жоспарларына қарағанда егжей-тегжейлі болуы мүмкін. Стратегиялық жоспарлау шешімдері, әдетте, іргелі және нәтижесінде жетекші шешімдер болып табылады, тактикалық жоспарлаудың негізіне айналады.
Тактикалық жоспарлауды персоналды басқарудың нақты мәселелеріне (бір жылдан үш жылға дейінгі кезеңге) кадрлық стратегияларды орта-бағдарлы көшіру деп түсінуге болады. Ол стратегиялық персоналды жоспарлаудың алға қойған мақсаттарына қатаң бағытталуы керек. Кадрлық бағдарламаларды көбінесе ұйымның кадрлық саясатына сәйкес ұйымның орта буыны, мысалы, адам ресурстары бөлімінің басшысы жасайды және жүзеге асырады. Тактикалық жоспарда стратегиялық персоналды жоспарлаумен салыстырғанда, персонал қызметінің егжей-тегжейлері әлдеқайда егжей-тегжейлі және сараланған түрде жазылады. Персоналды тактикалық жоспарлауды жаһандық, ұзақ мерзімді, стратегиялық персоналды жоспарлау мен операциялық жоспарлау арасындағы көпір түрі ретінде қарастыруға болады.
Операциялық персоналды жоспарлаужеке операциялық мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған қысқа мерзімді (бір жылға дейінгі мерзімге) сипатталуы мүмкін. Операциялық жоспар нақты белгіленген мақсаттарды және осы мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған нақты іс-шараларды, сондай-ақ олардың түрін, санын және уақытын көрсететін бөлінген материалдық ресурстарды қамтиды. Операциялық жоспарлар егжей-тегжейлі егжей-тегжейлі әзірленуімен ерекшеленеді, олар операциялануына байланысты жаһандық стратегиялық жоспарларға қарағанда жақсы басқарылады. Оларды құрастыру көп жағдайда нашар жалпыланатын нақты ақпарат негізінде ғана мүмкін болады.
Персоналды жоспарлауға қойылатын талаптар
Неғұрлым жалпы түрде жүзеге асырылатын проблемалық стратегиялық жоспарлау қысқа мерзімді егжей-тегжейлі операциялық жоспарларда нақтылануы керек, ал қысқа, орта және ұзақ мерзімді жеке жоспарлардың баптаулары әр уақытта жаңа мүмкіндіктерді ескере отырып түзетілуі керек. болашақ туралы ақпарат. Баламалы жағдайларға бейімделу қабілеті жоспарлаудың икемділігі немесе икемділігі деп аталады. Бұл жоспарлау сапасының маңызды критерийі.
Кез келген жоспарлаудың бірінші проблемасы, әсіресе ұзақ мерзімді жоспарлау, ақпараттық олқылықтардың болуы және бастапқы жағдайдағы белгісіздік. Жоспарлау болашақта белгілі бір жағдайларда белгілі бір оқиғалардың болатынын азды-көпті сенімді түрде болжайтын болжаумен байланысты, ал жоспарлау болашақта нақты қажетті нәтижелерге қол жеткізу үшін қалай әрекет ету керектігін белгілейді. Болжамдар көбінесе жоспарлаудың негізіне айналады.
Екінші мәселе - персоналды жоспарлаудағы ерекше қиындық, ол көптеген жоспарланған көрсеткіштердің сандық түрде анықталуы қиын (немесе мүлде емес), сондықтан жеке жоспарларда ең маңызды факторлардағы өзгерістердің салдарын дәл есепке алу мүмкін емес. .
Жоспарлаудың көптеген түрлерінің күрделілігімен тығыз байланысты үшінші мәселе – жеке жоспарларды үйлестіру қажеттілігі. Барлық маңызды әсер ететін факторлар ескеріліп, олардың болашақта міндетті түрде пайда болатыны белгілі болса да, өндірістік мақсаттарды оңтайлы деңгейге дейін идеалды азайту - жеке өндірістік жоспарлардың өзара тәуелділігінің арқасында - тек осы жағдайда ғана қол жеткізуге болады. өндірісті жоспарлау процесі, онда барлық маңызды жоспарлы көрсеткіштер бір мезгілде белгіленеді.
Тәжірибеде жеке жоспарларды үйлестіру жалпы өндірісті жоспарлау шеңберінде дәйекті түрде жүзеге асады және бұл процедура көбінесе қысқа мерзімді перспективада барлық жеке жоспарларды үйлестіру керек деген тең өлшемді жоспарлау деп аталатын заңмен анықталады. өндірістің ең әлсіз буыны (блокнока), оның негізінде жоспарлаудың барлық бағыттары бірінен соң бірі тар мүмкіндіктерге сәйкестендіріледі. Сонымен қатар, ұзақ мерзімді жоспарлау осы тығырықтан шығуға ұмтылуы керек. Жеке жоспарларды теңестіру кезінде жоспар аймақтарын толық біріктіру іс жүзінде мүмкін емес. Керісінше, ішінара интеграция басым, онда, мысалы, персоналды жоспарлау өндіріс пен сатуды жоспарлаумен үйлестіріледі. Тәжірибеде персоналды жоспарлау көбіне барлығына емес, жеке персонал функцияларына (ішкі жүйелер) ғана жүзеге асырылады.
Кадрлық жоспарлауды жүргізгенде көп мәліметтерді жинап, тасымалдап, компьютерге енгізіп, өңдеп, бағалау қажет. Бұл мәселені көбінесе кадрлық ақпараттық жүйенің көмегімен ғана шешуге болады. HR байланысты деректерді пайдалану деректерді қорғау және қорғау мәселесін тудырады. Бұл жағдайда біз персонал туралы ақпаратты пайдалану кезінде теріс пайдаланудан қорғау туралы айтып отырмыз. «Деректерді қорғау» түсінігі персонал туралы қандай ақпаратты және кімнен қорғалуы керектігін, сондай-ақ бұл деректерді қалай қорғау керектігін білдіреді.
Персоналды жоспарлау тек жұмыс орындары мен персонал туралы ақпаратқа ғана сүйеніп қоймайды, сонымен қатар жалпы экономикалық ақпаратпен бірдей байланысты.
Персоналды бақылау және персоналды жоспарлау
Бақылаусыз персоналды жоспарлау табысты бола алмайды. Сонымен бірге бақылауды ұйымдағы адамдарды қадағалаумен шатастырмау керек. Бұл бақылауды қызметкерлерге сенімсіздік білдіру ретінде де түсінуге және қолдануға болмайды. Басқару функциясы ретінде бақылау әрқашан нақты міндеттерге бағытталған және кадрлық шешімдерді қабылдаудың мақсатты процесінің құрамдас бөлігі болып табылады.
Бақылаудың негізгі міндеті – персоналды жоспарлау нәтижелерін есепке алу. Жоспарланған және алынған нәтижелерді салыстыру, ауытқуларды талдау және түзету шараларын әзірлеумен жалғасады. Осы түсіндірмеге сәйкес, персоналды бақылау персоналды шешім қабылдау процесінің тұрақты соңғы кезеңі болып табылады.
Персоналды жоспарлауды ақпараттық қамтамасыз ету міндетімен қатар жалпы ұйымдастырушылық бақылау шеңберіндегі персоналды бақылау ұйымдағы персоналды пайдалануды оңтайландыруға бағытталған. Бақылау есеп беру үшін ақпарат береді және еңбек және әлеуметтік-құқықтық нормалардың сақталуын құжаттандыруға мүмкіндік береді.
Кадр мәселесінде бақылаудың әртүрлі аспектілерін саралау қажет. Бақылау, бір жағынан, персоналдың өзіне, ал екінші жағынан, олардың нәтижелеріне қатысты болуы мүмкін. Мұнда жеке функциялардың шеңберінен шығатын персонал шешімдерін қабылдаудың ғаламдық процесі ғана емес, сонымен қатар жеке кадрлық ішкі жүйелер (функциялар) шеңберіндегі шешім қабылдау процестері, сондай-ақ олардың нәтижелері де ескерілуі керек.
Коррекциялық типтегі персоналды бақылаудың дәстүрлі түсінігінің кеңеюі персоналды бақылаумен қамтамасыз етіледі. Бақылау функциясы - үйлестірумақсат қою, жоспарлау, бақылау және ақпарат. Үйлестіру міндеті барған сайын маңызды болып келеді, өйткені оның функцияларымен кадрлық жұмыс күрделене түседі және мақсаттар мен құралдардың көп қырлы өзара тәуелділігі мақсатты үйлестіруді талап етеді. Кадрлық бақылау дәстүрлі бақылаудың нұсқамалық сипатынан алшақтап, персоналды жоспарлауға белсенді қатысады.
Персоналды бақылаудың мақсаттарына мыналар жатады: персоналды жоспарлауды қолдау; персонал туралы ақпараттың сенімділігін қамтамасыз ету және сапасын арттыру; персоналды басқару жүйесінің функционалдық ішкі жүйелері шеңберінде, сондай-ақ ұйымның басқа функционалдық ішкі жүйелеріне қатысты (мысалы, өндірісті басқару және т.б.) үйлестіруді қамтамасыз ету; персонал жұмысындағы кемшіліктер мен тәуекелдерді дер кезінде анықтау арқылы персоналды басқарудағы икемділікті арттыру және т.б.
Кадрлық бақылаудың міндеттеріне кадрлық ақпараттық жүйені құру, сондай-ақ кадр қызметі үшін маңыздылығы тұрғысынан қолда бар ақпаратты талдау кіреді. Міндеттер, мысалы, жеке кадрлық ішкі жүйелердің (функциялардың), әсіресе персонал шығындарын бақылау мен талдаудағы тиімділігін тексеруден тұруы мүмкін. Практикада егжей-тегжейлі тапсырмалар тізімдері HR бақылауын неғұрлым түсінікті ету үшін пайдаланылады. Бір мысал кесте. 5.1.
Персоналды жоспарлау персоналмен жұмыс істеудің жедел жоспарында біріктірілген өзара байланысты іс-шаралардың тұтас кешенін жүзеге асыру арқылы жүзеге асырылады.
5.1-кесте
HR бақылау тапсырмаларының толық тізімі
| Жоқ. | Тапсырмалардың атауы | |
| Персоналды жоспарлау және бақылау жүйесін құру. Әдіс пен процедураларды таңдау. Жоспарлау тәртібін анықтау. Жоспар құруға және оны бақылауға қойылатын негізгі талаптарды анықтау. Жоспардың сыртқы және ішкі алғышарттарын анықтау | ||
| Кадрлық ақпараттық жүйені құру. Ақпараттық қажеттіліктерді анықтау. Жұмыс орнының ақпараттық жүйесін құруға қатысу.Персоналды бағалау жүйесін құруға қатысу.Жоспарлау үшін маңызды сыртқы және ішкі өзгерістерді есепке алу үшін ақпараттық жүйені құру. Ақпараттық қажеттіліктерді иерархиялық талдау. Ақпаратты алушыларды анықтау. Кадрлық есептердің мазмұнын дайындау | ||
| Персоналды жоспарлауды үйлестіру. Кездесулерді жоспарлауға дайындық. Экономикалық қызмет басшыларымен жоспарды талқылау. Бүкіл ұйымдағы персоналды жоспарлаумен белгіленген мақсаттарға сәйкестігін тексеру. Жеке жоспарларды салалық жоспарларға жалпылау. Ұйымның басқа жеке жоспарларымен персоналды жоспарлауды үйлестіру Жоспарлардың орындалуын бақылау. Жоспарлардан ауытқуларды жою шараларын ұсыну | ||
| Жоспарлардың тиімділігіне зерттеу жүргізу | ||
| HR аудиті функциясын орындау. Кадр мәселесінде қолданылатын әдістерді, модельдерді және процестерді олардың экономикалық және әлеуметтік тиімділігі тұрғысынан тексеру. Жауапты қызметкерлердің персоналды басқару құралдарын дұрыс қолдану қабілетін тексеру Ұйымдағы персоналмен жұмыс тиімділігіне ішкі және сыртқы салыстырмалы бағалау жүргізу | ||
| Персоналдың ақпараттық жүйесін жүргізу | ||
| HR есептерін дайындау | ||
Персоналмен жұмыс істеудің операциялық жоспары
Персоналмен жұмыс істеудің операциялық жоспарының құрылымы
Персоналмен жұмыс істеудің операциялық жоспары -ұйымның және әрбір қызметкердің нақты мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған және ұйымдағы персоналмен жұмыстың барлық түрлерін жоспарлауды қамтитын өзара байланысты кадрлық іс-шаралар кешені. Әдетте, ол бір жылға құрастырылады.
Ұйымдағы персоналмен жұмыс істеудің типтік операциялық жоспарының құрылымы суретте көрсетілген. 5.4.
Күріш. 5.4. Ұйымда персоналмен жұмыс істеудің типтік операциялық жоспарының құрылымы
Оны әзірлеу үшін арнайы әзірленген сауалнамалар арқылы келесі ақпаратты жинау қажет:
Тұрақты персонал туралы мәліметтер (аты, әкесінің аты, тегі, тұрғылықты жері, жасы, жұмысқа кірген уақыты және т.б.);
Кадр құрылымы бойынша (біліктілігі, жынысы, жасы, ұлттық құрылымы;
Мүгедектердің үлесі, жұмысшылардың, қызметкерлердің, білікті жұмысшылардың үлесі және т.б.);
Кадрлардың тұрақсыздығы туралы;
Жұмыстың тоқтап қалуы, сырқаттануы нәтижесінде жоғалған уақыт туралы;
Жұмыс күнінің ұзақтығы туралы (толық немесе толық емес жұмыс күні, бір, бірнеше немесе түнгі ауысымда жұмыс істейтіндер, демалыстардың ұзақтығы);
Жұмысшылар мен қызметкерлердің еңбекақысы туралы (оның құрылымы, қосымша жалақы, үстемеақылар, тариф бойынша және тарифтен жоғары төлеу);
Мемлекет көрсететін әлеуметтік қызметтер бойынша (заңдарға, тарифтік келісімдерге сәйкес өз еркімен бөлінетін әлеуметтік қажеттіліктерге арналған шығыстар).
Сауалнамалар өндірістік мақсаттармен қатар персоналды жоспарлауға да қызмет ете алатындай етіп құрастырылуы керек. Персонал туралы ақпаратты жүйелеуге және суретте көрсетілген диаграмма түрінде беруге болады. 5.5.
Күріш. 5.5 Персонал туралы ақпарат
Персонал туралы ақпарат – бұл барлық жедел ақпараттың, сондай-ақ персоналды жоспарлау үшін оны өңдеу процестерінің жиынтығы.
Ол келесі талаптарға сай болуы керек:
Қарапайымдылық – ақпарат белгілі бір жағдайда қажет болса сонша мәліметтерді (және сол көлемде ғана) қамтуы керек;
Көрнекілігі – ақпарат негізгі нәрсені тез анықтап, көп сөзден аулақ болатындай етіп берілуі керек. Ол үшін кестелерді, графиктерді, материалдың түстік дизайнын пайдалану керек;
Бір мағыналылық – ақпарат түсініксіз болмауы керек, оларды түсіндіруде материалдың мағыналық, синтаксистік және логикалық анықсыздығын қамтамасыз ету керек;
Салыстырмалылық – ақпарат салыстырмалы бірліктерде ұсынылуы және ұйым ішінде де, одан тыс жерде де салыстырмалы объектілерге қатысты болуы керек;
Үздіксіздік - әртүрлі уақыт кезеңдері үшін ұсынылған персонал туралы ақпарат бірдей есептеу әдісіне және бірдей ұсыну нысандарына ие болуы керек;
Өзектілігі - ақпарат жаңа, жедел және уақтылы болуы керек, яғни. кідіріссіз қамтамасыз етілсін.
Персоналмен жұмыс істеудің жедел жоспарының мазмұны
Персоналға қажеттілікті жоспарлауперсоналды жоспарлау процесінің бастапқы кезеңі болып табылады және бар және жоспарланған жұмыс орындары туралы деректерге, ұйымдастыру-техникалық іс-шараларды өткізу жоспарына, штаттық кестеге және бос лауазымдарды толтыру жоспарына негізделеді. Әрбір нақты жағдайда кадрлық талаптарды анықтау кезінде тиісті бөлім басшыларының қатысуы ұсынылады. Персоналға қойылатын талаптарды жоспарлау схемасы суретте көрсетілген. 5.6.
Күріш. 5.6. Персоналға қойылатын талаптарды жоспарлау схемасы
Персоналды тарту және бейімдеуді жоспарлау— ішкі және сыртқы көздер арқылы ұйымның персоналға деген болашақ қажеттіліктерін қанағаттандыру мақсатында қызметкерлерді іріктеу және қабылдау бойынша іс-шараларды жоспарлау. Персоналды тартудың ішкі көздеріқосымша жұмыстардың пайда болуы, міндеттерді қайта бөлу немесе ауыстыру, қызметкерлерді жоғарылату нәтижесінде ұйымда бұрыннан бар персоналды жақсырақ пайдалануға мүмкіндік береді. Кадрларды тартудың сыртқы көздері -Бұл жаңа қызметкерлерді жалдау.
Кадрларды тарту кезінде ұйымдағы персоналмен жұмыс істеу мәселелерінің бірі еңбекке бейімделуді жоспарлау болып табылады. Қызметкер мен ұйым арасындағы өзара әрекеттесу кезінде олардың өзара бейімделуі орын алады, оның негізі қызметкердің жаңа кәсіптік және әлеуметтік-экономикалық еңбек жағдайларына біртіндеп енуі болып табылады.
Бейімделудің екі түрі бар:
Бастапқы, яғни. кәсіби тәжірибесі жоқ жас кадрларды бейімдеу (әдетте, бұл жағдайда оқу орындарының түлектері туралы айтып отырмыз);
Екіншілік, яғни. кәсіби қызметте тәжірибесі бар қызметкерлерді бейімдеу (әдетте, қызмет объектісін немесе кәсіби рөлді өзгерту, мысалы, менеджер дәрежесіне ауысу кезінде).
Еңбек нарығының қызмет ету жағдайында қайталама бейімделудің рөлі артады. Бұл ретте нарық жағдайында ұйымдар әкімшілігінің ерекше қамқорлығын қажет ететін жас жұмысшылардың алғашқы бейімделуіне баса назар аудару қажет.
Осы оқу құралының 6.4 тармағында кадрларды бейімдеу мәселелері толығырақ қарастырылған.
Қызметкерлерді қысқарту немесе қысқартуды жоспарлаужұмыс күшін жоспарлау процесінде маңызды болып табылады. Өндірістің немесе басқарудың рационализациясының арқасында артық жұмыс күші пайда болады. Кадрларды босатуды жоспарлау білікті кадрларды сыртқы еңбек нарығына ауыстыруды және осы персонал үшін әлеуметтік қиындықтарды тудырмауға мүмкіндік береді. Соңғы уақытқа дейін персоналды басқару қызметінің бұл саласы отандық ұйымдарда іс жүзінде дамымаған.
Жұмыстан шығатын қызметкерлермен жұмысты жоспарлау қызметкерді ұйымнан шығаруға негізделеді: өз өтініші бойынша; жұмыс берушінің немесе әкімшіліктің бастамасы бойынша; зейнетке шығуына байланысты. Жұмыстан босатылған қызметкерлермен жұмыс істеу кезінде персоналды басқару қызметінің міндеті қызметкердің жұмыс орнын өзгертуін барлық мүмкін түрде жеңілдету болып табылады. Бұл, әсіресе, жұмыстан шығарудың соңғы екі түріне қатысты.
Ұйымдардың егде жастағы қызметкерлерге қатынасы (сондай-ақ сәйкес мемлекеттік саясат) басқару мәдениетінің деңгейі мен экономикалық жүйенің мәдениеттілігінің өлшемі болып табылады.
Осы оқулықтың 6.6 тармағында персоналды босату немесе қысқартуды жоспарлау мәселелері толығырақ қарастырылған.
Персоналды жоспарлауштаттық лауазымдарды толтыру жоспарын әзірлеу арқылы жүзеге асырылады. Біліктілік сипаттамаларын ескере отырып, жұмыс орнын белгілеу кезінде адамның психикалық және физикалық жүктемесін және осы саладағы өтініш берушінің мүмкіндіктерін ескеру қажет. Персоналды пайдалануды жоспарлау кезінде оларға болашақта кәсіптік ауруларды, ерте еңбекке жарамсыздықты және өндірістік жарақаттануды болдырмауға мүмкіндік беретін талаптар қойылуы керек.
Адамға лайықты еңбек жағдайларын қамтамасыз ету қажет. Персоналды пайдалануды жоспарлау кезінде жастарды, әйелдерді, егде жастағы қызметкерлерді, дене және психикалық кемістіктері бар адамдарды жұмысқа орналастыруға ерекше назар аудару керек. Бұл санаттағы жұмысшыларды олардың біліктілігі мен мүмкіндіктеріне сәйкес жұмысқа орналастыру ерекше маңызды. Осы мақсатта ұйымда тиісті жұмыс орындарын сақтау қажет.
Ұйымдарда қажеттілік бар оқытуда,оның ішінде жұмысшыларды қайта даярлау және біліктілігін арттыру. Персоналды оқытуды жоспарлау ұйым ішіндегі және одан тыс оқу іс-әрекетін және өзін-өзі оқытуды қамтиды. Персоналды оқытуды жоспарлау сыртқы еңбек нарығында жаңа жоғары білікті кадрларды іздемей-ақ өзіңіздің өндірістік ресурстарыңызды пайдалануға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, мұндай жоспарлау қызметкердің ұтқырлығына, мотивациясына және өзін-өзі реттеуіне жағдай жасайды. Ол бір жұмыс орнындағы өзгермелі өндірістік жағдайларға қызметкердің бейімделу процесін жылдамдатады.
Іс жүзінде ұйым персоналын оқытудың екі түрі бар: жұмыс орнында және одан тыс. Жұмыс орнында оқытуарзанырақ және тиімдірек, күнделікті жұмыспен тығыз байланыспен сипатталады және кіруді жеңілдетеді
сыныптарда оқуға дағдыланбаған жұмысшылардың оқу үрдісі. Өндірістік оқытудың ең маңызды әдістеріне мыналар жатады: барған сайын күрделене түсетін тапсырмалар әдісі, жұмыс орнын ауыстыру (ротация), мақсатты түрде тәжірибе жинақтау, өндірістік нұсқау, жұмысшыларды көмекші ретінде пайдалану және жұмыстың бір бөлігін беру (беру) әдісі. функциясы мен жауапкершілігі.
Жұмыстан тыс оқытутиімдірек, бірақ қосымша қаржылық шығындармен және қызметкердің қызметтік міндеттерінен алшақтатылуымен байланысты. Сонымен бірге қоршаған орта әдейі өзгеріп, қызметкер күнделікті жұмыстан алшақтайды. Жұмыс орнынан тыс оқытудың маңызды әдістері: дәріс оқу, іскерлік ойындар өткізу, нақты өндірістік жағдайларды талдау, конференциялар мен семинарлар өткізу, тәжірибе алмасу үшін топтар құру, сапа үйірмелерін құру.
Кадрларды даярлауды, қайта даярлауды және олардың біліктілігін арттыруды ұйымдастыру мәселелері осы оқу құралының 7.2-тармағында толығырақ қарастырылған.
Іскерлік мансапты, мансапты және кәсіби өсуді жоспарлауқызметкер ұйымға қабылданған сәттен бастап және күтілетін жұмыстан босатумен аяқталатын лауазымдар немесе жұмыс орындары жүйесі арқылы жүйелі түрде көлденең және тік жоғарылауды ұйымдастыру қажет. Қызметкер өзінің қысқа және ұзақ мерзімді перспективаларын білуі керек, сонымен қатар жоғарылауға сену үшін қандай көрсеткіштерге қол жеткізуі керек.
7.4 және 7.5-тармақтарда іскерлік мансапты жоспарлау және кәсіби өсу мәселелері арнайы қарастырылады.
Қызметкерлердің қауіпсіздігі мен күтімін жоспарлаужақсы психофизикалық жағдайды, сондай-ақ ұйым қызметкерлерінің кәсіби қасиеттерін сақтау мақсатында жүзеге асырылады. Бұл ұйымның тиісті жоспарлау күш-жігерін талап етеді. Ұйымның имиджі және ұжымдағы микроклимат көбінесе персоналды жоспарлаудың осы саласының сәттілігіне байланысты. Сонымен қатар, бұл проблемалар мен міндеттер кешені кадрларды лайықты адам жағдайында ұзақ мерзімді жұмыспен қамтуды қамтамасыз ету үшін қажетті әлеуметтік инфрақұрылым саласындағы барлық шараларды қамтиды. Өндіріс пен еңбек үшін адамгершілік жағдайларды жасау және кеңейту, мысалы, қызметкерді өндірістік тапсырманы орындауға тиісті дайындауды, жұмыс орнын жайластыруды, қауіпсіздік техникасын, өндірістік медицинаны, еңбек физиологиясы мен психологиясының, диетологияның талаптарын сақтауды талап етеді. , әлеуметтік-гигиеналық мекемелердің, оқу орындарының қызметтері және т.б.
Кәсіпкерлік саласындағы іс-шаралар мен мекемелерден бастап еңбек жағдайлары (өндірістік және әлеуметтік инфрақұрылым: оқу орындары, медициналық қызметтер, кәсіптік психология қызметі, асханалар және т.б.), сонымен қатар қызметкерлердің таза жеке және әлеуметтік жағдайлары (жұмыс уақыты, бейресми жұмыс режимін қалыптастыру). топтар , еңбекке ақы төлеу принциптері мен жүйелерін белгілеу, бағалау критерийлерін құру, жұмыстағы үзілістерге байланысты мәселелерді шешу және т. . Жоспарлаудың бұл түрі ұйымдағы еңбек жағдайлары мен еңбек қатынастарының сапасы үшін өте маңызды.
Жоспарлаудың барлық басқа түрлері ішінара осы ішкі өндірістік инфрақұрылымның болуына негізделеді немесе оларды осы саладағы жоспарлау қызметімен айналысуға мәжбүр етеді. Егер жеке қызметкерге ұзақ уақыт бойы жұмыс пен кәсіпке қанағаттану сезімін, сондай-ақ қауіпсіздік сезімін қамтамасыз ететін ұйымда жұмысшылар мен олардың қажеттіліктері үшін тиісті жағдайлар жасалуы керек болса - кең мағынада жұмыс ортасының жағдайлары, егер өндірістік процестердің тұрақтылығына кепілдік беру және қызметкердің мақсатқа жетуіне кедергі жасамау қажет болса, онда бұл салада уақтылы әзірленген, әлеуметтік бағдарланған кадрлық жоспарлаудан бас тартуға болмайды.
Персонал шығындарын жоспарлау кезінде сіз ең алдымен келесі шығындар баптарын есте сақтауыңыз керек:
Негізгі және қосымша еңбекақы, әлеуметтік аударымдар, іссапарлар мен қызметтік жол жүру шығындары;
Кадрларды даярлауға, қайта даярлауға және олардың біліктілігін арттыруға арналған шығыстар;
Қоғамдық тамақтандыруға, тұрғын үй-коммуналдық шаруашылыққа, мәдениет және дене шынықтыруға, денсаулық сақтау мен демалысқа, балаларды тәрбиелеу мекемелерімен қамтамасыз етуге, жұмыс киімдерін сатып алуға байланысты шығыстар.
Сондай-ақ еңбекті және қоршаған ортаны қорғауға, неғұрлым қолайлы еңбек жағдайларын жасауға (еңбектің психофизиологиясы мен эргономикасының, техникалық эстетиканың талаптарын сақтау), ұйымдағы салауатты психологиялық климатты және жұмыс орындарын құруға кететін шығындарды жоспарлау керек.
Егер кадрлардың тұрақсыздығы жоғары болса, онда жаңа жұмыс күшін іздеуге, оларды нұсқауға және жұмысты меңгеруге байланысты қосымша шығындар туындайды. Кадрлардың жоғары тұрақсыздығы жағдайында үстеме еңбекақылар көбейеді, ақаулар мен тоқтап қалулар көбейеді, аурушаңдық пен өндірістік жарақаттану деңгейі артады, ерте еңбекке жарамсыздық орын алады. Мұның бәрі персонал шығындарын арттырады, өнім құнының өсуіне және оның бәсекеге қабілеттілігінің төмендеуіне әкеледі.
Персонал шығындары ұйымның өндірістік және әлеуметтік көрсеткіштерін дамытудың негізі болып табылады. Өнімнің өзіндік құнында персонал шығындарының үлесі өсу тенденциясына ие, бұл: еңбек өнімділігі мен персонал шығындарының арасында тікелей байланыстың болмауы; персоналдың біліктілігіне жоғары талаптар қоятын, қымбаттайтын жаңа технологияларды енгізу; еңбек заңнамасының өзгеруі, жаңа тарифтердің пайда болуы, ең қажетті тауарлар бағасының өсуі.
Нарықтық қатынастардың дамуына қарай қызметкерлердің ұйымның пайдасы мен капиталына қатысуына байланысты шығындардың жаңа түрлерін есепке алу қажет болады.
Кәсіпорынның кадрлық саясатын персоналды жоспарлаудың көмегімен тиімді жүзеге асыруға болады. Персоналды басқарудың бұл әдісі екі жақтың мүдделерін үйлестіруге және теңестіруге мүмкіндік береді.
Персоналды жоспарлаудың мақсатыжұмысшыларды қажетті уақытта, қажетті мөлшерде және персоналдың қабілеті мен біліктілігіне және ұйымның талаптарына сәйкес жұмыс орындарымен қамтамасыз ету болып табылады.
Өнімділік пен мотивация бойынша жұмыс орындары жұмысшылардың қабілеттерін оңтайлы дамытуға, еңбек тиімділігін қамтамасыз етуге және лайықты еңбек жағдайларын жасау және жұмыспен қамтуды қамтамасыз ету талаптарын орындауға мүмкіндік береді.
Персоналды жоспарлау ұйымның мүддесі үшін де, персонал мүддесі үшін де жүзеге асырылады. Оны келесі диаграмма түрінде көрсетуге болады (Cурет 52)
Персоналмен жұмыс істеудің жедел жоспарында біріктірілген өзара байланысты іс-шаралардың тұтас кешені персоналды жоспарлауды жүзеге асыруға ықпал етеді.
Күріш. 52 Ұйымдық персоналды жоспарлау
Оның құрылымын келесідей көрсетуге болады:
Персонал туралы ақпарат жинау;
Іс-әрекетті жоспарлаудың мақсатын анықтау;
Персонал туралы ақпаратты оның өндірісті жоспарлау мақсаттарына сәйкестігін тексеру;
Кадрлық саясаттың мақсатына жету мүмкіндігін анықтау;
Персоналға жоспарлау қажет;
Персоналды тарту, бейімдеу және босату процесін жобалау;
Персоналды пайдалануды анықтау;
Кадрларды даярлау, қайта даярлау және олардың біліктілігін арттыру жоспарын әзірлеу;
Іскерлік мансапты, мансапты және кәсіби өсуді жоспарлау;
Алдағы персонал шығындарын есепке алу;
Тұрақты мониторинг жүргізу және жоспарлаудың жекелеген түрлерін әзірлеуді қамтамасыз ету.
Тиісті жұмысшыларды жалдау үшін басшылық олардың қандай жұмыс істейтінін жақсы білуі керек, яғни осы жұмыстардың сипаттамаларына ие болуы керек. Ол үшін жұмыстың мазмұнына талдау жүргізіледі. Ол барлық мамандықтар мен лауазымдарды кешенді бағалау үшін қажет, персоналды жұмысқа қабылдау туралы шешім қабылдауды жеңілдетеді, оқу бағдарламаларын, жұмыс нәтижелерін бағалау параметрлерін әзірлеуде, нақты орындаушыларға сыйақыны белгілеуде қолданылады және жұмыс істеуге негіз болады. лауазымдық нұсқаулықтарды әзірлеу.
Лауазымдық нұсқаулық- бұл орындаушының жұмысын реттейтін және оның құзыреттілігін анықтайтын ұйымдық-өкімдік құжат. Лауазымдық нұсқаулықтар барлық басшылық лауазымдар мен мамандықтар бойынша әзірленеді. Лауазымдық нұсқаулықтарды әзірлеу кезінде келесі құжаттар пайдаланылады:
Құрылымдық бөлімше туралы ереже;
Біліктілік сипаттамалары;
Басқару жұмысын орындаудың технологиялық схемалары;
Жұмыстың мазмұнын талдау нәтижесінде алынған ақпарат. Лауазымдық нұсқаулықта келесі бөлімдер бар: 1) жалпы ережелер, 2) функциялар, 3) міндеттер, 4) құқықтар, 5) қызметкердің міндеттері, 6) қызметкерлермен өзара іс-қимыл, 7) қызметкерлердің қызметін бағалау және ынталандыру.
Нұсқаулық бөлімшенің функциялары өзгерген және қызметкердің функциялары өзгерген жағдайда қайта қаралады. Олар орындаушының және бөлім бастығының қатысуымен, кадрлық қызметкерлерді тарта отырып әзірленеді.
Кәсіпорын басшысы кәсіпорын жарғысының және заңнамалық актілердің негізінде әрекет етеді. Бөлім басшылары бөлімдер туралы ереже негізінде әрекет етеді, сондықтан олар үшін лауазымдық нұсқаулықтар әзірленбесе болмайды. Лауазымдық нұсқаулықты кәсіпорын басшысы немесе оның орынбасары бекітеді.
Персонал маркетингі- бұл персонал қажеттіліктерін анықтауға және жабуға бағытталған басқару қызметінің түрі.
Персонал маркетингін кең мағынада қарастыруға болады, содан кейін оның мақсаты оның тиімділігін арттыру және әрбір қызметкердің серіктестік, компанияға деген достық қарым-қатынасын дамыту үшін ең қолайлы еңбек жағдайларын жасау арқылы адам ресурстарын оңтайлы пайдалану болып табылады.
Персонал маркетингі тар мағынада персоналды басқару қызметінің ерекше функциясын орындауды қамтиды, ол адам ресурстарына қажеттілікті анықтау және қамтамасыз ету болып табылады.
Персонал маркетингінің міндеті – еңбек нарығындағы жағдайды бақылау.
Персоналды маркетинг жоспарын және оны жүзеге асыру шараларын қалыптастыру үшін бастапқы ақпарат сыртқы және ішкі факторларды талдау болып табылады. Сыртқы факторларды ұйым өзгерте алмайтын, бірақ ескеретін жағдайлар деп түсіну керек.
Кесте 21. Персонал маркетингінің бағыттарын анықтайтын сыртқы факторлар
| Жоқ. | Сыртқы факторлардың атауы | Сыртқы факторлардың сипаттамасы |
| 1 | Нарық жағдайы | Жалпы экономикалық және демографиялық процестермен, жұмыссыздық деңгейімен, резервтік еңбек армиясының құрылымымен анықталады. |
| 2 | Технологияның дамуы | Жұмыстың сипаты мен мазмұнының өзгеруін анықтайды, мамандар мен жұмыс орындарына қойылатын талаптардың өзгерістерін қалыптастырады, кадрларды даярлау және қайта даярлау |
| 3 | Әлеуметтік қажеттіліктердің ерекшеліктері | Осы факторды ескере отырып, әлеуетті қызметкерлердің мотивациялық ядросының құрылымын елестетуге мүмкіндік береді, ол бүгінгі әлеуметтік және өндірістік қатынастардың сипатымен анықталады. |
| 4 | Заңнаманың дамуы | Еңбек заңнамасының мәселелерін, оны өзгерту мүмкіндігін, әсіресе еңбекті қорғау, жұмыспен қамту және т.б. |
| 5 | Бәсекелес ұйымдардың кадрлық саясаты | ?зекті? мінез-құлық стратегиялары және кадр саясатындағы қажетті өзгерістер |
Кесте 22. Персонал маркетингінің бағыттарын анықтайтын ішкі факторлар
Үстел соңы. 22
Персонал маркетингінің негізгі бағыттары:
Персоналға қойылатын талаптарды әзірлеу;
Персоналға қажеттілікті анықтау;
Персоналды сатып алу және одан әрі пайдалану бойынша жоспарланған шығындарды есептеу;
Кадрлық қажеттіліктерді қанағаттандыру жолдарын таңдау. Кадрларға сандық және сапалық қажеттілік бар. Сапасы төмен
Жұмыстың кәсіптік-біліктілік бөлінісі өндірістік-технологиялық құжаттамада тіркеледі;
Лауазымдық нұсқаулықтарда және лауазымдық нұсқаулықтарда белгіленген лауазымдар мен жұмыс орындарына қойылатын талаптар;
Ұйымның және оның бөлімшелерінің штаттық кестесі;
Әртүрлі ұйымдастырушылық және басқарушылық процестерді реттейтін, орындаушылардың кәсіби біліктілігіне қойылатын талаптарды белгілейтін құжаттама;
Персоналдың сандық қажеттілігін анықтау міндеті санды есептеу әдісін таңдау (еңбек процесінің ұзақтығы, қызмет көрсету стандарттары немесе жұмыс орны бойынша) және қажетті санды есептеу үшін бастапқы деректерді орнату болып табылады.
Сонымен қатар, жалпы және қосымша персонал талаптары арасында айырмашылық бар. Жалпы қажеттілік өндірістік, инвестициялық, қаржылық, маркетингтік және басқа жоспарлар мен бағдарламаларда қойылған мәселелерді шешуге қажетті жұмысшылар санына тең.
Қосымша сұраныс ұйым қызметінің ауқымының ұлғаюымен де, персоналдың объективті жағдайларға байланысты кетуімен де, сондай-ақ кадрлардың ауысуы нәтижесінде де туындауы мүмкін.
Персонал шығындарыэкономикасы дамыған елдер үшін жалпы танылған, адам факторының жұмыс істеуіне байланысты барлық шығындарды қамтитын интегралды көрсеткіш болып табылады, атап айтқанда:
Жалақы бойынша шығыстар;
Әлеуметтік сақтандырудың әртүрлі түрлеріне жұмыс берушінің төлемдері;
Ұйымның әлеуметтік төлемдер мен жәрдемақылардың әртүрлі түрлері бойынша шығыстары;
Әлеуметтік инфрақұрылымды ұстауға төлемдер;
Кадрларды оқытуға және олардың біліктілігін арттыруға арналған шығыстар;
Дивидендтер төлеу және артықшылықты акцияларды сатып алу.
Жалақы шығындары (негізгі шығындар) әдетте қызметкерлердің жалпы шығындарының жартысынан азын құрайтынын есте ұстаған жөн. Персонал шығындары деп аталатын бұл көрсеткіштер еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін бағалауға мүмкіндік береді, еңбекақыны ұйымдастырудың ұтымдылығы, қызметкерлердің кірістерінің құрылымы, жалақының дифференциациясы, әлеуметтік қорғалу дәрежесі және деңгейі туралы айтуға мүмкіндік береді. кадрлардың әлеуметтік дамуы.