KPI (Key Performance Indicators) – өнімділіктің негізгі көрсеткіштері. Сатылымдағы KPI әрбір қызметкердің ғана емес, сонымен бірге жалпы компанияның жұмысының сапасын анықтауға көмектеседі. Бұл әр филиал/департамент/бөлім/жұмыс тобы үшін еңбек құнының және өнімділіктің көрсеткішінің жалғыз өлшемі KPI болуы керек.

Жалпы сату менеджерлерінен қандай KPI-ге қол жеткізгіміз келетінін біле отырып, біз бүкіл сату процесін басқара аламыз: маркетингтік шұңқырға өзгерістер енгізу, тиімділікке әсер ету және қызметкерлерді ынталандыру жүйесін жақсарту.

Тиімділік көрсеткіштері өлшенетін, қарапайым және нәтижелері белгілі бір көрсеткішпен анықталатын әрбір адамға бірдей түсінікті болуы керек.

KPI негізгі түрлері

• KPI нәтижелері – нәтижелердің сандық және сапалық көрсеткіштері
• Cost KPI – ресурс шығындарының сомасы
• Операциялық KPI – белгіленген процестер қаншалықты орындалады
• Өнімділік KPI – инвестицияланған ресурстардың соңғы нәтижеге қатынасы

KPI есептеулері оның өлшемдерінің артықшылықтарымен негізделуі керек. Бұл көрсеткіштер шын мәнінде сату процесіне әсер етуі және нақты адамдардың әрекеттеріне байланысты болуы керек.

Сатылымдағы KPI: 7 негізгі нұсқаулық

Сатылымдағы KPI: көрсеткіштерді есептеу

Жүйелі түрде және көп мөлшерде жүргізілген шағын күш-жігерден үлкен нәтиже болатынын түсінуіңіз керек. Транзакциялармен бірдей. Көп нәрсе күнделікті қанша қоңырау соғылғанына, жиналыс өткізілетініне, ұсыныстар жіберілетініне, шот-фактуралардың жазылуына және т.б.

Сондықтан осы күнделікті әрекеттердің барлығын алдын ала есептеп, менеджерлерге хабарлап, белгілі бір компанияның сатылымындағы KPI жүйесіне бейімделу керек. Тек кірісте () және одан кейін шығыста (төлемде) не болатынын бақылау жеткіліксіз екені анық.

Тиімділік көрсеткіштерін қалай есептеу керек?

1. Мәліметтерді жинаңыз: кірістегі пайданың үлесі, орташа чектің мөлшері, қолданудан төлемге дейін, кезең арасындағы конверсиялық мөлшерлемелер.

2. Пайданы дұрыс болжау үшін өткен кезеңдердің нәтижелерін талдау, жоспарланған маркетингтік науқандардан ықтимал табысты есептеу, маусымдық және басқа сыртқы факторларды ескеру. Өйткені, дәл осы көрсеткіш сатудағы толыққанды KPI жүйесі үшін күнделікті белсенділік көрсеткіштерін анықтайды.

3. Пайданы түсінген бойда қарапайым математикалық есептеулерге көшіңіз. Ал сіз алатын бірінші нәрсе - кіріс. Болжалды пайда мен оның айналымдағы үлесін білгенде есептеу оңай.

4. Кіріс есептелді ме? Енді оны жабу үшін қанша төлем жасау керектігін түсінейік. Бұл жерде бізге орташа тексеру көрсеткіші қажет. Түсім сомасын оған бөлейік: сәтті транзакциялар саны = кіріс / орташа чек.

6. Осыдан кейін кезеңдер арасындағы аралық түрлендіру негізінде жоспарланған пайдаға қол жеткізу үшін бөлімнің барлық жоспарлау кезеңінде орындауы тиіс әрекеттердің жалпы санын білуге ​​болады.

8. Жұмыс жүктемесін қызметкерлер арасында олардың жеке конверсиясына байланысты қайта бөлу.

9. Нәтижелеріңізді салалық еңбек стандарттарымен салыстырыңыз (біз оларды төменде келтіреміз). Егер сіз қол жеткізген нәрсе осы стандарттарға сәйкес болса, бұл сіздің шынайы болғаныңызды білдіреді.

10. Біз қызметтің негізгі көрсеткіштері ретінде күнделікті қызметтің ең «әсерлі» көрсеткіштерін енгіземіз.

Қандай еңбек нормалары бар?

Кейбір нұсқаулар берейік. Оларды пайдалана отырып, лакмус сынағы сияқты, сіз өзіңіздің болжамдарыңыз бен талаптарыңыздың қаншалықты шынайы болғанын тексере аласыз. Кездесулер мен қоңыраулар саны сегменттен сегментке өзгереді және сіздің сатушыларыңыз осы 2 әрекет түрін біріктіретініне байланысты.

Кездесулер саны

• FMCG секторында 25 кездесу
• 8 бөлшек кездесу
• Қоңыраулар болмаған жағдайда 2 B2B кездесуі
• B2B форматында 1 кездесу, егер қоңыраулар болса

Қоңыраулар саны

• Бөлшек саудада 250 қоңырау
• Бұқаралық нарықта 150 қоңырау
• B2B, шағын және орта бизнес секторына 100 қоңырау
• B2B, орта және ірі бизнес секторына 50 қоңырау
• Кездесуге байланысты күніне 15 қоңырау

Жоғарыдағы ақпаратты пайдалансаңыз, сіз өзіңіздің өнімділік көрсеткіштерін орната аласыз: орташа есепшот, маркетинг бөлімі үшін трафик, менеджерлердің күнделікті белсенділігі, жетекшіден мәмілеге түрлендіру және т.б.

Сатылымдағы KPI: бизнеске енгізу

Компаниядағы мұндай жаңалықтарды сатудағы KPI бағалаудың ашық және түсінікті жүйесін жасаған кезде ғана енгізу қажет. Әйтпесе, жаңа ережелер бойынша жұмыс істеуге, оның ішінде жұмыстан бас тартуды және жұмыстан шығаруды қоса алғанда, менеджерлердің қатаң қарсылығына тап болуыңыз мүмкін.

Қол астындағыларға мұндай іске асырудың пайдасын жеткізу керек. Менеджерлер олардың қалай бағаланатынын және бұл көрсеткіштерге әсер ету үшін нақты не істей алатынын нақты түсінуі керек.

Сатушы KPI-ге тікелей әсер етуі керек. Мысалы, егер сіз менеджердің KPI көрсеткішін компанияның пайдасы ретінде орнатсаңыз, бұл қызметкерді жақсы жұмыс істеуге ынталандыруы екіталай.

Сатушы бұл көрсеткішке физикалық түрде әсер ете алмайтындықтан ғана. Өйткені, пайданың KPI көрсеткіштеріне менеджерге тәуелді емес көптеген факторлар әсер етеді. Мысалы, маржа немесе салынған маркетинг шұңқырының сапасы.

Бірақ, мысалы, кіріс көлемі немесе орташа чек сатушының тиімділігіне байланысты өте түсінікті KPI болып табылады.

Неліктен KPI енгізу керек:

• Қызметкерлерді ынталандыру
• Нәтижелер мен сыйақыны бағалаудың ашық жүйесін құру
• Компанияның мақсаттарына жетуге менеджерлердің қатысуы
• Өткізу процестерінің сапасын бақылау

Сатылымдағы KPI: мотивация жүйесі

Компанияларда қызметкерлерді ынталандырудың екі жолы бар: материалдық () және материалдық емес

Бірақ мұндай тактика дұрыс емес болады. Өйткені, компанияның алдында бүкіл ассортиментті сату, тұтынушылар базасын дамыту және кеңейту және тапсырыс бойынша жұмыс істеу (жоғары баға) міндеті тұр. Сондықтан аталған мәселелерді шешуге көмектесетін негізгі тиімділік көрсеткіштерін белгілеу дұрыс болар еді. Бұл болуы мүмкін:

• Тауарлардың белгілі бір ассортиментін сату
• Клиенттер санының артуы
• Орташа тексерудің өсуі
• тапсырыс беру үшін тауарлар.

Сіз осы тақырып бойынша бізден көбірек идеялар мен мысалдар аласыз.

Біз сіздің менеджерлеріңіз бағалануы тиіс негізгі KPI көрсеткіштерін қарастырдық. Жұмыс сапасын бағалау стандарттарын және қызметкерлерді ынталандыру жүйесін қарап шығыңыз. Бизнесіңізге қажетті өзгерістерді енгізіңіз.

Бағалау кестесі – сату менеджерлерінің жұмысындағы күшті және әлсіз жақтарын табуға көмектесетін құрал. Ол менеджерлердің қандай дағдылармен жұмыс істеуі керектігін көрсетеді.

Біз өзіңіз пайдалана алатын бағалау кестесінің үлгісін дайындадық. Менеджерлердің бағалауы объективті болуы үшін алдымен үлгіні сату цикліңізге бейімдеңіз, содан кейін ғана оны іске қосыңыз. Мұны қалай жасау керектігін айтамыз.

Шақыруды бағалау критерийлерін анықтаңыз

Қоңырауларды бағалау критерийлері сату бөлімінің барлық менеджерлерін бірдей бағалауға көмектеседі. Бұл бағалауды объективті етеді және әртүрлі менеджерлердің нәтижелерін бір-бірімен салыстыруға мүмкіндік береді.

Үлгіде қазір 18 критерий бар, ең дұрысы 30–40 болуы керек

Үлгіде біз бағалаудың кең өлшемдерін қолданамыз: мысалы, сөйлеудің еркіндігі, үзілістердің болмауы, қарсылықтарды өңдеу. Олар кез келген әңгімені бағалауға мүмкіндік береді. Дегенмен, олардың кемшілігі бар: олар тым жалпы баға береді. Яғни, сіз кез келген сату бөлімінде туындауы мүмкін проблемаларды көресіз, бірақ сіздің бөліміңізге тән кейбір мәселелер болмайды.

Бағалаудың нақты болуын қамтамасыз ету үшін біз әрбір жаңа жоба бойынша бағалау критерийлерін нақтылаймыз. Олар өнімнің сипаттамаларына және өткізу цикліне байланысты.

Жалпы критерийлер бойынша бағалау

Арнайы критерийлер бойынша бағалау

Критерийлер неғұрлым нақты және егжей-тегжейлі болса, бағалау шындыққа соғұрлым жақын болады, сондықтан біздің үлгідегі критерийлерді сату цикліңізге сәйкес өзгертуді ұсынамыз.

Клиенттік жобалар бойынша нақты критерийлерді бөлектеу үшін біз келесі әрекеттерді орындаймыз:

Біз менеджерлердің қоңырауларын тыңдаймыз,олардың тактикасын зерттеу.

Сату менеджерлерінің клиентпен әңгімеде қандай кезеңдерден өтетінін, қандай сұрақтар қоятынын, не жауап беретінін, өнімді қалай көрсететінін, қай жерде қателік жіберетінін және қай жерде барлығын дұрыс жасайтынын білу үшін қоңыраулар үлгісін тыңдаймыз. Мысалы:

Денедегі металл МРТ үшін елеулі қарсы көрсетілім болып табылады, сондықтан менеджер бұл туралы сөйлесу кезінде клиентке ескертуі керек. Егер менеджер мұны жасамаса, ол денесінде металл бар адамға кездесуге жазылуы мүмкін. Бұл ауыр қателік, өйткені дәрігер мұндай науқасты үйіне жібереді, ол ашуланып кетеді. Менеджерлер бұл қателік жібермейтініне көз жеткізу үшін кестеге «Қарсы көрсеткіштерді көрсету» критерийін қосамыз.

Кейде біз миға шабуыл жасаймыз: біз бірге бірнеше жақсы әңгімелерді кезең-кезеңімен бөлеміз. Осылайша біз жақсы сөйлесуді жақсартуға көмектесетін әдістерді табамыз.

Шаршау қоңырау сапасына қалай әсер ететінін көру үшін біз әрбір менеджердің таңертеңгі, түстен кейінгі және кешкі қоңырауларын тыңдаймыз.

Біз сату бөлімінің басшысы мен иесінен сұхбат аламыз,сөйлесулерді тыңдаудан кейін анық емес жүйелі қателерді табу. Мысалы:

Клиниканың менеджерлері клиенттердің процедураларға қарсы көрсетілімдері бар-жоғын анықтауы керек. Егер менеджерлердің ешқайсысы қарсы көрсетілімдер туралы сұрамаса, қоңырауларды тыңдағаннан кейін біз олардың мұны істеу керек екенін ешқашан білмейміз. Менеджерлер үлкен қателік жібереді, бірақ біз оны білмейміз.

Сату бөлімінің басшысымен бірге біз бірнеше қоңырауларды талдаймыз: біз олардан клиенттің сұрақтарына қалай жауап беретінін, нені басқаша істейтінін және менеджер нені қателескенін сұраймыз. Бұл жасырын қателерді табуға көмектеседі.

Біз компанияның веб-сайты мен ішкі оқу материалдарын зерттейміз,басшыларға да, басшыларға да не жетіспейтінін табу. Біз оны қауіпсіз ойнаймыз деп айта аламыз. Мысалы:

Жобалардың бірінде компанияның тек заңды тұлғалармен жұмыс істейтінін ішкі нұсқаулардан білдік. Менеджерлермен сөйлескенде және басшылармен әңгімелесуде бұл тақырып әйтеуір көтерілген жоқ, бірақ ішкі құжаттар көмектесті.

Біз көбінесе веб-сайттағы сұрақтар мен жауаптар бөліміне және компанияның ішкі нұсқауларына назар аударамыз. Әдетте тұтынушылардың қарсылықтарын шешуге көмектесетін ақпарат бар.

Біз бүкіл процесті бірнеше рет қайталаймыз,критерийлерді дәлірек ету үшін.

Бір уақытта критерийлердің жеткілікті егжей-тегжейлі тізімін жинау мүмкін болмайды. Жобаларда біз алдымен кестені өзгертеміз, оны біраз уақыт пайдаланамыз, содан кейін сол алгоритмді пайдаланып қайта өзгертеміз.

Критерийлерді кестеде көрсетіңіз

Критерийлерді формализациялау олардың мағынасына қарай тұжырымдау, ашу және топтастыру қажеттігін білдіреді. Бұл мамандарға оларды дұрыс бағалауға көмектеседі, ал менеджерлер кестені жылдам шарлайды.

Формуляция және декодтаукритерийлер бағалау сапасына тікелей әсер етеді. Егер маман критерийдің мәнін дұрыс түсінбесе, ол оны өзіне ұнайтын кез келген әдіспен бағалай алады. Бұл бағалауға сенуге болмайды:

Кестеде әрқашан «Аты бойынша емдеу» критерийі бар. Егер ол шифрленбесе, оны бір маман «клиенттің аты-жөнін білу» деп түсінсе, екіншісі «әңгімелесу кезінде оған бірнеше рет аты-жөнін айту» деп түсінеді. Нәтижесінде әртүрлі мамандар бір критерий бойынша әртүрлі бағалауға ие болады.

Біз әрбір критерийді барынша егжей-тегжейлі сипаттауға тырысамыз, сонда сарапшылар қандай баға және қандай жағдайда беру керектігін біледі.

Транскриптте қандай жағдайда қандай балл қою керектігі егжей-тегжейлі сипатталған

Критерийлердің ретікестеде кездейсоқ емес: олар сату қадамдарын қайталайды - әңгімелесу кезеңдері өткен сайын кестедегі блоктар да солай болады. Кестені осы ретпен толтыру ыңғайлырақ.

Үлгімізде критерийлерді бес блокқа бөлдік: әңгімелесу сапасы, қажеттілікті анықтау, ұсыну, қарсылықтарды өңдеу және мәмілені жабу. Біз бұл блоктарды таңдадық, өйткені олар сату қадамдарын орындайды және кез келген әңгіме үшін әмбебап болып табылады. Жобаға байланысты біз басқа блоктарды қоса аламыз. Мысалы, диалог құрылымы, жарнамалық акциялар және тұтынушыларға назар аудару.

Критерийлерді блоктарға бөлу бағалаудың өзіне әсер етпейді, бірақ кестені жылдам шарлауға көмектеседі. Мысалы, егер сізге менеджердің мәмілені қаншалықты сәтті аяқтайтынын жалпы көру қажет болса немесе кестеден белгілі бір критерийді жылдам табыңыз.

Үлгіде бұл блоктар келесідей жобаланған:

Бағалау кестесін толтырыңыз

Бағалау критерийлері және оларды орындау ұпайлары бүкіл кестенің негізі болып табылады. Олар менеджерлердің күшті және әлсіз жақтарын көрсетеді.

Критерийлер анықталғаннан кейін бағалау кестесін толтыруға кірісеміз.

Біз кестені төрт блокқа бөлеміз: техникалық өрістер, бағаланған өрістер, бағаланбаған өрістер және түсініктемелер. Бұл онымен жұмыс істеуді жеңілдетеді.

Техникалық салалардамамандар шақыру параметрлерін жазады: қоңыраудың күні, уақыты және ұзақтығы, қоңырау түрі, клиент түрі және қоңырау шалған менеджердің аты.

Шақыру параметрлері қоңырауларды сұрыптау және оларды АТС-те табу үшін қажет. Ең қарапайым мысал: егер сіз менеджерлердің аты-жөнін жазбасаңыз, кімнің қандай баға алғанын түсіне алмайсыз.

Әрбір ұяшық өзінің деректер пішімін орнатуы керек және әрқашан оны орындауы керек. Бұл барлық деректерді бір пішінде сақтауға көмектеседі

Рейтингі бар өрістердемамандар критерийлер бойынша ұпайлар қояды, содан кейін қорытынды бағаларды есептеу үшін формулаларды пайдаланады.

Әрбір критерий үшін сапаны бақылау мамандары критерийді қалай бағалау керектігін жылдам көруі үшін біз транскриптпен жазба жазамыз.

Біз нүктелерді келесідей қоямыз:

• Шарт орындалса, «1» қойыңыз;
• Аяқталмаған жағдайда «0» қойыңыз;
• Аяқталған болса, бірақ толық емес болса, «0,5» мәнін орнатыңыз. Мысалы, егер менеджер әңгіменің басында клиенттің атын сұраса, бірақ оны қайта қолданбаса, «корпоративтік стандартты сәлемдесу» критерийі толық орындалмады;
• Әңгімеде менеджер критерийді орындай алатын жағдай болмаса, өрісті бос қалдырыңыз. Мысалы, егер әңгіме барысында клиенттің қарсылығы болмаса, «қарсылықтар арқылы жұмыс істеу» критерийі бағаланбайды.

Қорытынды бағалар =SUM()/COUNTA() формуласы арқылы автоматты түрде есептеледі.

Қорытынды бағаларды есептеу үшін осы бағандардың әрқайсысында =SUM()/COUNTA() формуласы орнатылуы керек, ал ұяшықтар ауқымы жақшада көрсетілуі керек.

Рейтингсіз өрістердебіз талдау үшін маңызды, бірақ ұпайлармен өлшенбейтін әңгімелердің мәліметтерін жазамыз. Бұл мәліметтер қандай болатыны жобаның ерекшеліктеріне байланысты.

Егер жобаның ерекшеліктеріне байланысты телефон арқылы сатуды аяқтау мүмкін болмаса, «Сату аяқталды» бағанын «Кеңседе жоспарланған кездесу» деп өзгертеміз. Бұл қоңыраудың мақсатты әрекетіне байланысты

Көбінесе бағаланбаған өрістерде біз мыналарды атап өтеміз:

• Әңгіменің нәтижесінде сауда болды ма? Әр басшының жұмысын осылай бағалаймыз.
• Клиент онымен байланысу үшін контактіні қалдырды ма? Бұл менеджерлер келісімді бірден жаба алмаса, клиентті қаншалықты жақсы ұстайтынын көрсетеді.
• Клиенттің қарсылығының түрі. Осылайша біз танымал қарсылықтарды тауып, менеджерлерді олармен жұмыс істеуге үйретеміз.
• Клиент қойған сұрақтар. Осылайша біз клиенттерге не түсініксіз екенін көреміз және сәйкесінше біз жарнаманы, веб-сайтты немесе сценарийлерді өзгерте аламыз.

Мамандар бағаланбаған өрістерді дәйекті форматта толтыруы маңызды. Бірдей бағаға қарсылықты басқаша жазсаңыз, мысалы, «баға» және «қымбат», кесте оларды екі түрлі деп санайды.

Кестеде бағаға қарсылық басқаша жазылған: «баға» және «қымбат»

Кесте түсініктемелерді дұрыс түсіну үшін сіз бір форматты ұстануыңыз керек: әрқашан «баға» деп жазыңыз немесе әрқашан «қымбат» деп жазыңыз.

Енді бағаға қарсылық бірыңғай түрде жазылады

Мамандар шатасып кетпес үшін біз ашылмалы тізімдерді орнаттық. Сонда бұл оларға ыңғайлы болады және қателер аз болады.

Клиентте тізімде жоқ қарсылық болса, оны әрқашан қосуға болады

Түсініктемелердебіз әңгіменің қалай өткенін, менеджердің нені жақсы және нені дұрыс орындамағанын сипаттаймыз. Бұл ақпарат сату бөлімінің басшысына әңгіменің мәнін тыңдамай-ақ тез түсінуге көмектеседі. Түсініктеме неғұрлым егжей-тегжейлі болса, менеджер менеджерлер жіберген қателіктерге соғұрлым тез әрекет етеді.

Түсініктеме қалдырған кезде тәжірибесіз мамандар жиі бірдей қателік жібереді: олар қоңырауды қайта айтады. Бұл дұрыс емес. Түсініктемеде менеджердің қателіктерін сипаттап, оларды тікелей қоңыраудан мысалдармен қолдау керек.

Қоңыраудың «артықшылықтары» нашар сипатталған, өйткені олар қоңырауды жай ғана қайталайды, ал «жаман жақтары» керісінше жақсы сипатталған.

Кестемен парақты толтырғаннан кейін келесідей болады:

Сату менеджерлерінің жұмысын талдаңыз

Біз менеджерлердің жұмысын талдау үшін жиынтық кестелерді қолданамыз. Олар автоматты түрде бағалау кестесінен ақпаратты жинайды және оны әртүрлі параметрлерге сәйкес бірнеше бөлек кестелерге топтайды: мысалы, күні немесе клиенттердің түрі бойынша. Жиынтық кестелер сату бөлімінің жұмысын анық көрсетеді.

Үлгімізде алты жиынтық кесте бар. Мүмкін, олардың барлығы сізге пайдалы болмауы мүмкін, сондықтан сіз қажет нәрсені алып тастай аласыз немесе қоса аласыз. Барлығы жобаға байланысты.

Мысалы, клиника клиенттер арасында қандай қарсы көрсеткіштер жиі кездесетінін бақылауы керек. Олардың сапаны бақылау жөніндегі мамандары бағалау кестесіне «қарсы көрсеткіштер» критерийін, ал жиынтық кестелерге осы критерийге арналған кестені қосады.

Міне, біздің үлгідегі кестелер:

«Аптадағы қоңыраулар сапасының рейтингтері» жиынтық кестесіжалпы суретті көрсетеді: менеджер жалпы қалай күреседі және сатудың қандай сатысында проблемалар болуы мүмкін.

Әңгімелесу блоктары үшін бағалауды пайдалана отырып, сіз бүкіл сөйлесудің тиімділігі неге дәл төмендегенін түсіне аласыз

Бұл кестеде менеджер жалпы немесе әңгіменің белгілі бір кезеңдері бойынша қорытынды ұпайларды қарайды. Мысалы, менеджер Екатерина негізінен жақсы жұмыс істейді: оның қорытынды ұпайы 77 %. Дегенмен, оның қарым-қатынас пен презентация сапасында аздаған проблемалары бар. Сондықтан менеджер проблемаларды осы блоктан іздеуі керек.

«Критерийлер бойынша бағалау»менеджерлердің әрбір критерий бойынша қалай жұмыс істейтінін көрсетеді.

Әрбір критерий бойынша орташа балл бағалауды тым егжей-тегжейлі етеді, бірақ кейде бұл нәзік мәселелерді табудың жалғыз жолы

Бұл кестеде менеджер әрбір критерий бойынша орташа ұпайларды көреді. Біздің мысалда менеджер Василийдің сауатсыз сөйлейтіні және әңгімеде ұзақ үзілістерге жол беретіні анық. Кестенің арқасында менеджер Василийге немен жұмыс істеу керектігін бірден түсінеді.

«Бағалар динамикасы»менеджерлердің үлгерімін көрсетеді: олар қаншалықты тез үйренеді және олар мүлдем үйренеді ме.

Түстердің арқасында менеджер Василийдің нәтижелері өсіп келе жатқаны бірден белгілі болды

Ең дұрысы, сату менеджерлері өздерінің қателері туралы апта сайын сату менеджерлерімен тексереді. Олар мұны жеке жасай алады немесе, мысалы, топтық семинарлар өткізеді.

Кесте мұндай оқытудың көмектесетінін көрсетеді. Олай болса, менеджерлердің нәтижелері апта сайын артады. Біздің мысалда менеджер Василийдің нәтижелері екі аптада 29% -дан 67% -ға дейін өскенін көреміз - бұл тренинг көмектесті.

«Жіберілген клиенттердің байланыстары»менеджерлердің өнімді бірден сатып алғысы келмейтін тұтынушылармен байланыстарды нақтылауды ұмытпағанын көрсетеді.

Егер менеджер контактіні түсіндірсе, бірақ клиент бас тартса, менеджер кінәлі емес, ол өз тапсырмасын орындады

Егер клиент өзі телефон соғып, қажетті ақпаратты біліп, ойлануға уақыт бөлсе, менеджер одан телефон нөмірін немесе электрондық поштасын сұрауы керек. Бұл біраз уақыттан кейін клиентке өзіңіз туралы еске салу үшін қажет. Бұл кесте менеджерлердің қайсысы клиенттің контактілерін нақтылағанын және олардың қаншалықты сәтті болғанын көрсетеді.

«Мүмкіннен тыс нақты сатылымдар саны»менеджер қанша мәмілелерді жабуы мүмкін екенін және қаншасы іс жүзінде жабылғанын көрсетеді.

Кесте тек сатылымдар санын ғана емес, сонымен қатар кез келген басқа мақсатты қоңырау әрекеттерінің санын да есептейді. Мысалы, оны кеңседе жасалған кездесулер санын бақылау үшін пайдалануға болады

Егер қоңырау мақсатты болса, бұл ықтимал сату. Тек оны дұрыс орындау қажет, сондықтан табыс менеджердің әрекетіне байланысты. Бұл кесте менеджерлерде қанша мүмкіндік болғанын және олардың қаншасы сатуды аяқтай алғанын көрсетеді. Біздің мысалда проблемалар екі менеджерде көрінеді - Василий мен Ольга, өйткені олар бір мақсатты транзакцияны жаппады.

«Қойылған және шешілген қарсылықтар саны»менеджерлердің тұтынушылардың қарсылықтарымен қаншалықты сәтті күресетінін көрсетеді.

Егер менеджердің аты-жөні кестеде болмаса, әңгіме барысында оның клиенттерінде ешқандай қарсылық болған жоқ

Әңгімелесу барысында клиент бір нәрсеге: бағаға, жеткізу мерзіміне немесе өнімнің сапасына көңілі толмауы мүмкін. Мұның бәрі қарсылықтар. Мәмілені аяқтау үшін менеджер оларды өңдеуі керек. Кесте менеджерлердің мұнымен қаншалықты сәтті күресетінін көрсетеді.

Басқа жиынтық кестелерсіз оны жобаңыз үшін жеке орындауыңыз керек. Мысалы, компания қоңырау кезінде мәмілені жаба алмайды, сондықтан кеңседе кездесуді жоспарлау керек. Сонда менеджерлер қанша рет кездесуге жазылуды ұсынғанын және қанша клиент келуге келіскенін көрсететін кесте пайдалы болады.

Өкінішке орай, біз бір мақалада мұндай кестелерді нөлден қалай орнату керектігін айта алмаймыз. Қысқасы, бағалау кестесінің өзін толығымен толтыру керек, содан кейін оның негізінде әртүрлі параметрлері бар бірнеше жиынтық кестелерді жасау керек.

Сату бөлімінде сапаны бақылау Біз сізге сату менеджерлерінің немесе байланыс орталығының операторларының жұмысындағы қателерді табуға және түзетуге көмектесеміз

Соңғы мақалаларды жіберіп алмау үшін жазылыңыз

Академиядан жаңа мақалалар және екі апта сайын бос орындар ашылады.

KPI және қызметкерлерді ынталандыру. Алексей Константинович Клочков практикалық құралдардың толық жинағы

4.2.5. Тұтынушыларға қызмет көрсету бөлімі үшін KPI

Бұл жағдайда KPI пайдаланудың негізгі мақсаты - тұтынушыларға қызмет көрсету сапасын жақсарту.

Бұл мәтін кіріспе фрагмент болып табылады.Бөлшек сауда желілері кітабынан. Тиімділік құпиялары және олармен жұмыс істеу кезіндегі типтік қателер автор Сидоров Дмитрий

20-қосымша Желілік клиенттермен жұмыс істеу департаменті туралы үлгі ереже Бас директор БЕКІТІЛДІ_______________ Иванов И. «____» 200 _______________ Желілік клиенттермен жұмыс істеу департаменті туралы ереже 1. ЖАЛПЫ ЕРЕЖЕЛЕР.1.1. Желілік клиент бөлімі болып табылады

KPI және қызметкерлерді ынталандыру кітабынан. Практикалық құралдардың толық жинағы автор Клочков Алексей Константинович

21-қосымша Желілік клиенттермен жұмыс жөніндегі бөлім бастығының лауазымдық нұсқаулығының үлгісі Бас директор БЕКІТІЛДІ_______________ Иванов И. «____» 200 _______________ Лауазымдық нұсқаулық _______________ № _______________ Желілік клиенттермен жұмыс жөніндегі бөлім басшысы1. ЖАЛПЫ

«Қиын клиенттер – қарсылықтармен күресу» кітабынан автор Плотников Аркадий

4.1.4. Бөлімшеге арналған KPI Сату бөлімі қызметкерлері үшін KPI пайдаланудың мақсаттары сату көлемін ұлғайту, бір тұтынушыға шаққандағы табысты ұлғайту және т.б. болып табылады. Төменде ықтималдардың бірі берілген.

Маркетинг 3.0 кітабынан: өнімнен тұтынушыларға және одан әрі адам жанына авторы Котлер Филипп

4.1.5. Бөлімше үшін KPI Логистика департаменті Экспедиция рентабельділігін арттыру мақсатын көздейтін логистика бөлімі басшысының жұмысын бағалаудың мүмкін болатын KPI көрсеткіштерінің бірі

Менеджер портреті кітабынан. Сауда мамандары авторы Мельников Илья

«Үлкен сату машинасы» кітабынан. 12 бизнес тиімділігінің дәлелденген стратегиясы авторы Холмс Чет

«Сату департаментін басқару» кітабынан автор Петров Константин Николаевич

4.2.5.1. Лауазым – Клиенттерге қызмет көрсету бөлімінің басшысы – Клиентке берілген дұрыс емес ақпарат, дана Есептеу формуласы: Клиенттің кері байланысы – Орындалмаған KPI – Клиенттің кері байланысы

Автордың кітабынан

4.3.2.7. Лауазымы – Тұтынушыларға қызмет көрсету менеджері KPI – Тұрақты тұтынушылардың үлесі, % Есептеу формуласы: (Kpost./Ktot.) ? 100%, мұнда Kconst. – тұрақты тұтынушылар саны; Ктот. – Клиенттердің жалпы саны – Клиенттің жұмыстан шығуы, % Есептеу формуласы: (Kots./Ktot.) ? 100%, мұнда Коц. –

Автордың кітабынан

4.3.3. Қаржы департаменті бөлімшесі үшін KPI Бұл жағдайда қаржылық және коммерциялық операциялардан түсетін пайданы арттыру, активтерді пайдалану тиімділігін арттыру және

Автордың кітабынан

4.3.5. Бөлімше үшін KPI Логистика бөлімінің жұмысын бағалау үшін KPI жүйесін пайдалану тасымалдаудың тиімділігін арттырады, өнімді жеткізу уақытын қысқартады және олардың шығындарын азайтады.

Автордың кітабынан

3.1. Клиенттермен жұмыс істеудегі сендіру әдістері Әрбір қанағаттанған клиент басқа клиент үшін ең жоғары билік болып табылады. Бұл жағдайды сәтті қолдануға болады, егер сіз Интернетте веб-сайтты дамытатын болсаңыз, көрнекті маманды атап өтіңіз

Автордың кітабынан

Операциялар бөлімі Өнімділік және тұтынушыларға қызмет көрсету бөлімі Сапа Қызметкерлердің қанағаттануы олардың өнімділігіне үлкен әсер етеді. Sunday Times 100 үздік жұмыс берушілер тізіміне енгізілген компаниялар қор нарығынан асып түседі

Автордың кітабынан

Клиенттермен байланыс жөніндегі директор Клиенттермен байланыс департаментінің қызметін басқару, мониторингтеу және үйлестіру, соның ішінде ірі транзакцияларды жүргізу, өтініштерді өңдеу және мемлекеттік органдармен есеп айырысуды қоса алғанда, кең ауқымды міндеттерді орындайды.

Қатты нарықтық бәсекелестік жағдайында компания менеджерлері үшін ең өзекті мәселе сату көлемін арттыру болып табылады. Бұл мәселені қызметкерлерді ынталандыру мен ынталандырудың инновациялық әдістерін, сондай-ақ олардың қызметінің тиімділігін бағалау әдістерін әзірлеу арқылы шешуге болады. Соңғы факторға бүгінде ерекше көңіл бөлінуде.

Іс-шараларды ұйымдастыру

Сату менеджері кез келген компанияда маңызды тұлға болып табылады. Дәл осы маман ұйымның қаржылық әл-ауқатын қамтамасыз етеді. Оның негізгі міндеті – сату көлемін оңтайландыру.

Қызметкердің күш-жігері әлеуетті клиенттерді тартуға және нақты сатып алушылардың қызығушылығын сақтауға бағытталған. Негізгі функциялары тұтынушылармен келіссөздер жүргізу, олармен келісім-шарттар жасау.

Тиімділік белгісі

Сату бөлімінің жұмысын талдау тәсілдерін таңдау ұйымның қаржылық мүмкіндіктеріне, ондағы қарым-қатынастардың сипатына және бөлімді басқару сапасына байланысты.

Кезеңдер

1. Ағымдағы жағдайды талдау.

Белгілі бір кезеңдегі өткізу деңгейінің көрсеткіштерін оның ауытқуына әсер ететін факторларды белгілеумен салыстыру. Сатылымды төмендететін сыртқы факторларға мыналар жатады:

• тауарларға сұраныстың маусымдық төмендеуі;
• компанияның имиджін жоғалту;
• нарықтық бәсекелестіктің күшеюі;
• қаржылық, экономикалық және саяси дағдарыстар.

Жұмыс тиімділігін төмендететін ішкі факторлар мыналар болуы мүмкін:

• кадр тапшылығы немесе орынсыз ауыстыру;
• өнім сапасының және/немесе қызмет көрсету деңгейінің төмендеуі;
• бөлімнің даму стратегиясындағы қателер;
• жарнамалық мақсаттарға арналған қаражаттың болмауы;
• ұйым ішіндегі тұлғааралық қақтығыстар;
• қызметкерлерді ынталандырудың немесе ынталандырудың тиімсіз жүйесі;
• мамандардың құзыреттілігінің төмен деңгейі;
• тауарларды өткізу кезінде кездесетін қиындықтар.

2. Жалпы сату көлемі мен менеджерлердің кәсібилігі арасындағы байланысты анықтау.

3. Әрбір басшы мен қызметкердің құзыреттілік деңгейін анықтау.

4. Сатушылардың кәсіби сауаттылығын арттырудың жаңа жолдарын әзірлеу.

5. Персоналды оқыту, бизнес-процестердің өнімділігін арттыру

Әдістері

Сатушылар жұмысын бағалау құралдарының ауқымы жеткілікті кең. Олардың ең тиімдісін атап өтейік:

1. Ұйым ішіндегі бақылау – әлеуетті клиенттермен жазылған телефон арқылы сөйлесулерді талдау, келіссөздерге қатысу, қызметкерлерді тестілеу және сұрау, тұтынушыларға сауалнама жүргізу.
2. «Жұмбақ клиент» операциясы – менеджердің кәсіби сәйкестік деңгейін анықтайтын, сатып алушы ретінде әрекет ететін арнайы дайындалған адамды жұмыс ортасына енгізу.
3. «360 градус» әдісі – нақты бизнес-процестегі маманның мінез-құлқы туралы оның барлық қатысушыларының: клиенттердің, әріптестердің, менеджерлердің ақпарат беруі.
4. Іскерлік жағдай - бұл әдеттегі жұмыс жағдайына мүмкіндігінше жақын бірнеше белгісіз мәселе.
5. Негізгі тиімділік көрсеткіштерін (KPI) автоматтандырылған бағалау әдістемесі.

Критерийлер

Бұл көрсеткіштер әдетте үш топқа бөлінеді:

1. Тиімділік көрсеткіштері:
   — нақты өткізу көлемі/жалпы пайда, олардың жоспарлы көрсеткіштердегі үлесі;
   — белсенді тұтынушылар базасы/күнделікті қоңыраулар саны/жаңа және жоғалған тұтынушылар саны;
   — дебиторлық берешегі бар қызмет сапасы.
2. Жеке қасиеттерді бағалау критерийлері:
   — белсенділік;
   — шығармашылық;
   - жауапкершілік;
   - ынта;
   — бастама;
   — икемділік;
   - коммуникативті дағдылар;
   - амбициялық.
3. Кәсіби дағдыларды бағалау көрсеткіштері:
   - үйрену және шешім қабылдау қабілеті
   - сендіру дағдылары;
   — презентациялар мен келіссөздердің сәтті болуы;
   — тұтынушыларға назар аудару.

Бағалау орталығы

Бұл кешенді әдістеме ең терең деп танылды, өйткені ол менеджердің қазіргі жетістіктерін ғана емес, оның әлеуетін де бағалауға мүмкіндік береді.

Бағалау орталығына қызметкерлерді тестілеу және іскерлік ойындар кіреді. Олар кәсіпқой бизнес-тренерлерге сеніп тапсырылған.

Бағалау шаралары кешенінің нәтижелері бойынша бүкіл ұжымның және әрбір қызметкердің жеке тиімділігін көрсететін егжей-тегжейлі есеп жасалады. Осы мәліметтер негізінде бөлім меңгерушісі сату бөлімін дамытудың стратегиялық жоспарын жасайды.

Сәлем достар! Сіз бизнестің кез келген саласы сатуды қамтиды деп ойладыңыз ба? Кез келген компания өзінің өмір сүруінің әрбір минутында кірісті арттыруға ұмтылады. Бұл тауарларды, қызметтерді, өндірілген өнімдерді, ақпаратты сату арқылы қол жеткізіледі - барлығын сатуға болады! Сату тиімділігін бағалау үшін сату менеджері үшін KPI пайдалану керек. Бұл компанияның серпінін қаншалықты сәтті және жылдам арттыратынын анықтайтын менеджерлердің жұмысы.

Бүгін мен сізге айтамын:

• менеджерлер үшін KPI жүйесін неге енгізу;
• бірінші кезекте қандай көрсеткіштерді бағалау қажет;
• сату бөлімінің тиімді жұмысын қалай ұйымдастыру керек;
• нәтижелерді бақылау әдісі;
• алынған көрсеткіштерді қалай бағалау керек.

Сату бөліміндегі KPI дегеніміз не?

KPIұйымның стратегиялық мақсаттарына қол жеткізуге қызмет етуге арналған негізгі тиімділік көрсеткіштері болып табылады.

Бұл жүйе өте тиімді және Батыста бұрыннан қолданылып келеді. Барлық басқалар сияқты, ол бізге салыстырмалы түрде жақында келді, бірақ оны пайдаланудың әсерлі нәтижелеріне байланысты үлкен танымалдылыққа ие болды.

Бұл механизм ұйымның әр түрлі бөлімдеріне, мысалы, кадр бөліміне, сапаны бақылау бөліміне, даму бөліміне және т.б. Біз сатушылар үшін KPI туралы айтатын боламыз.

Ең алдымен, ең жаһандық көрсеткіш – менеджердің өз компаниясына әкелетін ақшасы екенін атап өтеміз. Дегенмен, бәрі қарапайым емес. Бұл іргелі фактор әртүрлі негізгі көрсеткіштерден тұруы мүмкін. Төменде біз олардың ең маңыздыларын қарастырамыз.

Неліктен сату менеджері үшін KPI жүйесін енгізу керек?

Сату менеджерлері - бұл сіз бірнеше сағат бойы отыра алатын және жалақы туралы алаңдамайтын позиция емес. Бұл мамандық адамнан үлкен динамика, шешім қабылдау жылдамдығын талап етеді және жалқаулыққа мүлдем төзбейді.

Жүйені енгізу мыналарға мүмкіндік береді:

1. қызметкерлерді өз мақсаттарына жетуге ынталандыру;
2. қалыптасқан жоспар мен уақыттың әр сәтіндегі нақты жағдай арасындағы байланысты орнату;
3. жұмыс нәтижелерін қараңыз.

Сату менеджері үшін ең маңызды KPI

Маман әртүрлі негізгі көрсеткіштер бойынша бағалануы керек. Төменде мен олардың ең маңыздыларын тізімдеймін.

№1 Компанияға түскен пайда

Жоғарыда айтылғандай, пайда менеджердің жұмысын бағалаудың ең негізгі және маңызды факторы болып табылады.

Бұл тұжырымдаманы толығырақ қарастырған жөн.

Егер сіз Интернет-маркетингтегі KPI туралы мақаланы оқысаңыз, пайда табысқа тең емес екенін есте ұстаған жөн.

Пайда= Алынған кіріс – (Өнім құны + Барлық мүмкін қосымша шығындар)

Бұл ретте бір табыстан түсетін пайда мүлдем басқаша болуы мүмкін.

Мысалы: бір қызметкер өнімді басқа сомаға сата алды. Сонымен қатар, біріншісі қосымша шығындарға 20% аз жұмсады. Компанияның үлкен пайда тапқаны қисынды. Сондықтан бірінші жұмысшының KPI көрсеткіші де жоғары.

№2 Транзакцияның орташа мәні

Оны орташа чек деп те атайды. Көрсеткіш компанияның баюына тікелей әсер етеді.

Екі қызметкер айына бірдей транзакциялар жасай алады. Біреуінің орташа есепшоты екіншісіне қарағанда үлкенірек болады. Осылайша, бірдей тиімділік туралы айтудың қажеті жоқ - түптеп келгенде, менеджерлердің біреуінің сатудан түсетін кірісі көбірек болады.

Орташа құн транзакциялардың жеткілікті үлкен саны жасалғанда жақсы өлшенеді. Сонда сурет дәлірек болады.

№ 3 Тартылған әлеуетті клиенттер саны

Сатылым менеджерлеріне арналған KPI жүйесінде клиенттік базаны кеңейту сияқты көрсеткіш те бар. Потенциалды тұтынушыларды тарту және олармен жұмыс істеу өнімді өткізу процесінде маңызды рөл атқарады.

Өнімділік ескеріледі. Яғни: біріншіден, байланыс орын алуы керек, екіншіден, орын алған байланыста нәтиже болуы керек.

Көрсеткіш тиімді байланыстар саны мен әлеуетті клиенттік базаны нақты толықтырудан тұрады.

№4 Потенциалды клиенттерді сатып алушыға айналдыру

Мысалы:Сіз 1000 әлеуетті клиентпен сөйлесіп, оларға сату ұсынысын ұсындыңыз. 54 клиент сатып алуға келісіп, шот-фактураны сұрады. Сонда түрлендіру: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Пайыздық көрсеткіші жоғары маманның көрсеткіші жоғары болады.

№ 5 Дебиторлық берешек

Сату қабілеті менеджер білуі керек нәрсе ғана емес. Клиенттен төлем алу өте маңызды.

Іс жүзінде, төлемдері бар істер әрқашан сіз қалағандай біркелкі бола бермейді. Сондықтан қызметкер дипломатиялық жолмен, бірақ табанды түрде оны төлеуге мәжбүрлей отырып, клиентпен сауатты және дер кезінде хабарласуы керек.

Есепті кезең жақындаған кезде бұл фактор шындап ескеріледі. Өйткені, компания төленбеген шоттардан пайда көрмейді.

№6 Қайталанатын бизнес саны

Бұл бұрыннан бар тұтынушылармен қайталанатын транзакцияларды ескереді.

Егде жастағы клиенттердің адалдығы, оларды сату оңайырақ және үлкен соманы жұмсауға дайын екенін бәрі біледі.

Қолданыстағы тұтынушылар базасымен жұмыс істеу жаңа тұтынушыларды табудан төмен емес басымдық болуы керек. Сондықтан бұл KPI де үлкен маңызға ие.

Тиімді сату бөлімін ұйымдастыру

Егер сату бөлімі басшысының KPI көрсеткіші жоғары болса, онда ол өзінің қарамағындағылар үшін негізгі көрсеткіштерді жақсартуға көмектесе алады.

Жігерлі, өршіл және күйзеліске төзімді сатушыларды таңдаумен қатар, жұмыс процесі дұрыс ұйымдастырылуы керек.

Бөлім ішінде реттелетін кесте және белгілі бір ережелер сақталуы керек.

Менеджерлер сату сценарийлерін жақсы білуі және оларды күнделікті қайталауы керек. Егер бөлім қызметкері сценарийлерді білмесе, онда сценарийлер үйренбейінше оны телефонмен сөйлесуге болмайды.

Адам оқуға жұмсалатын уақыт оның жеке табысының төмендеуіне тура пропорционалды екенін түсінуі керек. Менеджер компанияға неғұрлым көп пайда әкелсе, ағымдағы айда оның жалақысы соғұрлым жоғары болады.

Сонымен қатар, қызметкердің әрекеті (немесе әрекетсіздігі) жазылуы және бақылануы керек. Жасалған қоңыраулар туралы жай ғана хабарлау жеткіліксіз. Олардың әрқайсысы үшін нәтиже көрсетілуі керек.

Басқару процесінде CRM жүйелері жай ғана алмастырылмайды, олар кәсіпорындарда көбірек қолданылады.

Күн сайын белгілі бір уақытта басшы атқарылған жұмыс туралы есеп жіберуі керек.

Сату менеджерін бейімдеу жүйесі компанияда ерекше орын алуы керек. Жаңадан келген қызметкерлер өте жақсы кәсіпқой болуы мүмкін, бірақ жаңа жұмыс орнының әрқашан сіз үйренуге болатын өзіндік нюанстары болады. Компания жаңа маманды неғұрлым тез бейімдесе, соғұрлым ол оған тезірек пайда әкеледі.

Сатылым менеджерлерінің KPI көрсеткіштері менеджерлермен бірге есептелуі және бағалануы керек.

Сатылым менеджеріне арналған KPI мысалдары сатудан түскен кіріс, жаңа арналар арқылы сату көлемі, сыртқы клиенттің қанағаттануы және т.б. сияқты көрсеткіштерді қамтуы мүмкін.

Есіңізде болсын, әрбір менеджердің жеке сату жоспары болуы мүмкін, бірақ KPI талабы барлығына бірдей болуы керек.

Негізгі көрсеткішті 10%-дан төмен орнатуға болмайды.

Қорытындылай келе тағы бір кеңес. Қызметкерді өнімдірек жұмыс істеуге ынталандыру үшін оны жалақысы есептелетін формуламен таныстырыңыз.

Бонус формуласы= Жалақы (негізгі бөлік) + айналым % *(салмағы KPI1*KPI1 + салмағы KPI2*KPI2 + салмағы KPI2*KPI2);

Әрбір көрсеткіштің өзіндік салмағы бар.

Мысал: KPI1 – сату жоспарының орындалуы 50% салмағы бар

Сатылым 50% -дан аз = 0

51-89% = 0,5

Жоспар 60 пайызға орындалды,

онда KPI1*KPI1 салмағы = 50% *0,5.

Әрбір негізгі көрсеткіштің салмағын және орындалу пайызын біле отырып, сіз бонус сомасын оңай есептей аласыз.

Тиімді жұмыс істеу арқылы қанша табыс табуға болатынын анық көрген қызметкер жақсы ынтаға ие болады.

Мен бүгінгі жазбамды осы оптимистік жазбамен аяқтаймын.

Сатылым менеджері үшін KPI енгізіңіз және одан барлығына пайда беріңіз.