Научете се да давате обратна връзка на подчинените. Обратна връзка при работа с персонала

Способността да общува с подчинените и да дава обратна връзка традиционно се определя като основните умения на професионалния мениджър. Всеки лидер трябва да може да говори със служител в точното време. И изглежда, че е по-лесно - обади се и говори. Конкретно и по същество. Похвалени. Критикуван. Поставете задачи. Няма проблем!

На практика обаче нещата не са толкова розови. Проучванията, които проведох в няколко десетки компании, показаха, че обратната връзка най-често се усеща от служителите като проблемна област в отношенията с мениджъра.

„Той ми се обади и каза, че имам бонус. И връчи писмо, в което се казваше, че наградата за отлично изпълнение на проекта. Парите бяха много полезни, но исках да чуя думи на благодарност от моя шеф.“

„Всяка сутрин започваме с писък. Вратата се отваря със замах и началникът от кабинета си започва да урежда "дресинга" за всички поред. Преди се притесняваха, но сега свикнаха. По никакъв начин не се отразява на работата. Той ще вземе душата, а ние продължаваме да работим.”

„Тя изобщо не се интересува как върви работата ми. Дава задачи, предимно по имейл. Аз правя. Имам чувството, че работя в друг град, въпреки че офисът й е на десет метра от бюрото ми.

Стойността на обратната връзка

Нуждата от обратна връзка е естествена за всеки човек, независимо дали е топ мениджър или обикновен служител. Правя ли това, от което се нуждае компанията? Прав или не? Признати ли са моите усилия? Липсата на обратна връзка, както и грубото нарушаване на правилата за нейното подаване, лишава човек от насоки в организацията и намалява желанието му за работа. За мениджър обратната връзка е инструмент, който ви позволява да:

изразяват признание към служителя и подкрепят неговата висока мотивация;
разбират причините за нежеланото поведение на служителите;
правилно поведение на служителите, което се отклонява от стандартите;
насочете служителя към развитие в определена посока.

Седем правила за качествена обратна връзка

Ще говорите ли със служител, „искате ли да работи“? Тогава започнете с цели! Разберете какъв резултат искате да получите от разговор със служител. Тогава ще бъде много по-лесно да изградите правилно разговор. Независимо от целта на разговора е полезно да се спазват следните правила:

Говорете за конкретно събитие. „Днес се появихте на работа в 10:45. Това е втори път за седмица, нека поговорим за това." Има събитие, има и тема за обсъждане. И ако е така: „Винаги спиш до единадесет и постоянно закъсняваш“? Обобщението, генерализацията е любим похват на манипулаторите и вечната тема на конфликтите. Не е добре за качествена обратна връзка.
Дайте обратна връзка малко след събитието, което обсъждате със служителя. Пътна лъжица към вечеря. „Днес работихте с този VIP клиент. Да видим какво се случи този път." Сравнете: „Спомнете си, че преди около два месеца обслужихте VIP клиент“ Да видим каква грешка сте направили там. Как се казва? Кой помни старото?
Използвайте потвърдени конкретни факти. „Забелязах, че не сте използвали новия въпросник, когато работите с този клиент.“ Какво чува служителят? Мениджърът внимателно наблюдава работата, забелязва и запомня - това е важно за него! И ако е така: „Казват, че напълно сте спрели да използвате въпросници“? Няма да има градивен разговор. Ще има игра на атака и защита. А това не е необходимо на един лидер.
Включете служителя в дискусията – оставете го да говори.„Какво мислите, че би направил клиент, който иска да направи спешна поръчка, но не може да се свърже с нас в 9:30.“ Какво може да се направи, за да не се повтарят подобни ситуации? Нека той да каже. На първо място, това е добър начин да стимулирате самостоятелното мислене на служителя по обсъжданата тема и неговата отговорност за решенията, за които се съгласявате по време на дискусията. Второ, без да давате думата на служителя, можете да се лишите от важна информация и дори да изпаднете в неудобно положение. Бях свидетел на ситуация, в която шефът се скара на служител за нарушаване на сроковете за подаване на редовен отчет - оказа се, че той е пропуснал, че два дни по-рано на организацията е изпратена нова процедура, която променя не само сроковете, но и формата на докладване : сега данните бяха въведени в централизирана система. Служителят започна да действа според новите инструкции. Така че няма мъмрене, но трябваше да се хвали.
Обсъждайте събития и дейности. Не човек. Залепването на етикет на човек е въпрос на минути. "Ти си егоист! Мислиш само за себе си!?" Кажете това на служител няколко пъти - и вече не можете да очаквате от него помощ, взаимопомощ и желание за работа в екип. Все пак той е егоист и вие сте го издигнали до този ранг с властта, която ви е дадена. Някой ще се обиди и ще се затвори в себе си. Някой ще се превърне във ваш противник. И някой ще започне да настройва други членове на екипа срещу вас. Личността е деликатен въпрос, не се забърквайте с него! Намерете други думи: „Оценявам желанието ви да използвате всяка възможност за работа с клиента. Все пак трябва да има разумни граници. Помислете какъв имидж сред Клиентите вашите действия могат да създадат за нашата компания?“
Говорете за това какво може да се промени. Това се отнася за онези ситуации, когато се насочвате към служител да коригира поведението и да развие умения. H ще работи: „Да, виждам, че имаме проблем, с такъв тих глас е трудно да спечелиш клиентите.“ Какво си мислехме, когато наехме този служител? Братко, сега трябва да й помогнеш! „Ако седнете от тази страна, клиентите ще ви чуят по-добре, нека опитаме. Между другото, може ли да помислим за микрофон?
Можете да хвалите публично, но е по-добре да критикувате лице в лице. Има няколко причини. Обществената критика е много демотивираща. Веднъж. В Русия имаме силни традиции да подкрепяме обидените. Така че не се изненадвайте, ако след публично порицание съюзниците ви намалеят в екипа. две. Ако грешите (това може да е, вижте по-горе в параграф 4), ще грешите за всички. трябва ли ти Три. Похвалата е друг въпрос. И това е цяло изкуство! „Разбира се, хубаво е, че толкова бързо успокоихте Клиента, но защо не казахте за новия продукт“? Това похвала ли е или критика? Не е много ясно. „Успяхте да успокоите клиента толкова бързо - споделете тайната как го правите?“ И това е много по-добре! Похвалиха, направиха комплимент, повишиха самочувствието и мотивацията. Което се изискваше.

След като започнете да използвате тези правила, ще забележите колко по-продуктивни са станали срещите ви със служители.

Принципи на ефективната обратна връзка

Защо този разговор е важен и полезен е неговата многостранност. Принципите, които ще бъдат обсъдени, работят перфектно във всички области на нашия живот. И навсякъде носят страхотни резултати - когато се използват правилно. Обикновено не препоръчваме да практикувате говорни умения пред роднини и приятели на обучения. Но по този въпрос, напротив, силно препоръчваме принципите на ефективната обратна връзка да бъдат въведени и използвани в личния живот възможно най-скоро.

Качеството на обратната връзка е може би ключовият въпрос на всяко обучение и като цяло на процеса на развитие. Добрата обратна връзка (накратко OS) сигнализира навреме колко правилно се движим към целта си, дали трябва да коригираме курса или да променим скоростта (и евентуално дори спешно да се обърнем в обратната посока и да сменим вида на транспорта). Операционната система също влияе върху самите цели - те трябва да бъдат коригирани или дори променени. С една дума, значението на качествената ОС в живота ни трудно може да бъде надценено - за съжаление много хора не успяха да постигнат това, на което са способни, поради грешната ОС от техните ментори.

Огледайте се наоколо – непрекъснато получаваме мощен поток от оценки, критики, съвети, дискусии и осъждания за себе си и всяко наше действие. Какво пръска в този поток?

Емпатия?

Желанието на един критик да покаже ума си?

Искаш да ни нараниш?

Намерение за поставяне на място?

Безразлично изпълнение на протокола?

Уви, понякога дори искреното желание да помогнеш прилича на силната приятелска прегръдка на бодливо прасе - то ще се раздроби и ще се разцепи. В крайна сметка, контекстът на процеса на предаване на знания и опит може да бъде много различен. Сравнете: „Аз ви уча - все още сте млад и глупав - вие сте тромав и като цяло безполезен“ и „вие се учите - вие се стремите да станете майстор - вие се справяте страхотно!“. В коя от "обвивките" получавахте по-често обучението си?

Разбира се, от всяко докосване до живота могат да се извлекат полезни уроци – ако имате сили да се изправите на краката си след това докосване. И все пак, от гледна точка на ефективността и скоростта на обучение, е много по-добре, когато операционната система е дадена в съответствие с определени принципи.

И така - компетентни съвети или принципи на ефективна ОС.

1. ПРИЯТЕЛСКИ.

Най-важното условие човек да приеме вашите съвети е създаването на приятелска, доверителна атмосфера. Това е може би основната разлика между градивния съвет и злонамерената критика.

Опитайте точно сега пред огледалото да направите недоволна гримаса, да застанете в предизвикателно бойна поза и да изобразите агресивен жест с ръцете си. Е, как? Мисля, че наистина искам да отговоря на отражението, видяно в огледалото, със същата агресия (и ако сте свършили добра работа с гримаса, просто избягайте) - каква обратна връзка има!

Атмосферата на доверие и дружелюбие създава положителна работна нагласа, насърчава пълното разкриване на творческия потенциал, помага да се приеме ОС „по същество“, без да се „затормозява“ за възможните „тайни мотиви“ на нейния автор. Освен това, това важи както за работата с други хора, така и за оценката на собственото ви представяне.

Създаването на такава атмосфера понякога е трудно, но почти винаги е необходимо!

2. ИСКРЕН.

Понякога - пропити от желанието да постигнем максимално удобство - започваме да издаваме операционна система, която не отговаря съвсем на реалността. Дали желанието да го угоди, страхът от разстройване - резултатът е тъжен. Говорителят, който получи такава ОС "в рози", спира в развитие.

За да бъде ефективна и да ви помогне да развиете умения, вашата операционна система трябва да е честна и искрена. Не е необходимо да се мълчи за недостатъците - в противен случай човек няма да знае за тях. Няма нужда да измисляте несъществуващи добродетели - иначе човек няма да разбере върху какво трябва да работи по-нататък. Неискрената ОС е безсмислена, тъй като не изпълнява основната си задача.

Говорейки за този принцип по време на обучения, ние винаги подчертаваме, че също така е важно да не се страхувате да дадете своята искрена обратна връзка, ако работите в група и мненията на други участници (и дори обучители!) не съвпадат с вашето мнение. Това е нормално, общата обективна картина винаги се състои от много лични ИСКРЕНИ мнения, които не пасват едно под друго.

3. ХВАЛЕТЕ ПЪРВО! Казваме каквото ни харесва.

В обученията това е най-пламенно поддържаният в дискусията и най-трудният принцип за прилагане)))

Изглежда, че е толкова лесно да кажете на човек преди всичко, че се справя добре, да го похвалите, да се радвате с него! Но в реалния живот по някаква причина всичко се оказва обратното - това ли е нашият манталитет или какво?

Защо е толкова важно да започнем с похвала?

Човекът положи големи усилия, опита - важно е да се отбележи това, за да се консолидира положителната мотивация, да се даде положителна оценка на постигнатия резултат;

Това ще засили атмосферата на приятелство и доверие един към друг, ще помогне да се възприеме по-конструктивно информацията за недостатъците;

Човек ще знае за силните си страни, за това на какво може да разчита в бъдещата си работа, това ще засили увереността му в способностите му.

Вие сами, обръщайки внимание преди всичко на силните страни на оратора, ще имате отлична възможност да ги „вземете“ за себе си, да се научите как да правите същото и да обогатите своя „арсенал“ от силни техники, полезни навици и остроумие решения - отличен материал за вашата Саморазвиваща се система!

Добавете някои от вашите собствени...

Понякога на тренировките възниква въпросът - какво да правите, ако няма за какво да се хвалите? Измислете нещо, нарушавайки принципа на искреността? Или веднага да критикувате, нарушавайки принципа на дружелюбие?

Отговорът тук е прост. И аз, и моите колеги, след като проведохме значителен брой обучения и видяхме много голям брой слушатели в тях, се съгласихме, че винаги има за какво да се похвали човек. Колкото и жалко да е неговото публично говорене, представянето му в работата, отговорът му на семинара, опитът му да сготви вечеря, списъкът може да продължи.

Ако не можете да намерите причини за похвала, значи нещо не е наред с вас като експерт, като треньор, като родител, като лидер... продължете списъка. Така че трябва спешно да работите върху себе си в тази посока.

Относно похвалата, като основа на обратната връзка, ще споделя една интересна притча:

„Един млад, богат мъж купи красива къща с красива градина. А съседът му беше завистлив човек. До такава степен завистлив, че всеки път правеше нещо отвратително. И тогава една хубава сутрин млад, богат мъж отвори вратите на къщата си и на верандата видя кофа, пълна с помия. Взел тази кофа, излял помията, излъскал кофата до блясък, отишъл в градината си и напълнил тази кофа с най-зрелите, най-красивите ябълки и отишъл при съседа си. Завистникът, като видя, че съсед се приближава до къщата му, се зарадва: „Най-накрая го хванах!“ и хукнал да отвори вратите на дома си, надявайки се на скандал. Но, отваряйки вратата, той видя съсед, който, протягайки кофа, пълна с красиви ябълки, каза: „Който е богат с какво, той споделя с него ...“
Приятели, моля ви да споделяте ябълки един с друг в обратна връзка!

Между другото, в обратната връзка участниците в нашите обучения казаха, че този принцип - на първо място да забелязват положителни неща и явления около себе си - постепенно се превръща в навик, коренно променя тяхната система на възгледи за света около тях като цяло. И животът стана много по-щастлив, по-добър и по-богат. Опитайте и вие!

Останалите принципи ще бъдат разгледани в следващия брой. Ще обсъдим

Как може изобщо да критикуваш?

Как да осветите очите си

Защо краткостта наистина е сестрата на таланта

На кого да дадем първата дума

И други интересни неща...

Верни на теб думи и правилни решения!

Вячеслав Саломасов
Психолог, коуч, бизнес коуч.
Ръководител и водещ треньор на школата по ораторско майсторство "Истинската дума"
https://vernoeslovo.com/

Обратна връзка(обратна връзка) - информация, която служителят получава за това как мениджърът възприема и оценява неговите действия.

Защо е необходима обратна връзка:

С негова помощ лидерът управлява дейността на своите подчинени, тоест насърчава желаното поведение и ограничава нежеланото. Похвалявайки служителя, по този начин той потвърждава правилността на действията си, спазването на плана, идеите на ръководителя. Ако е необходимо да се променят действията на подчинения, лидерът дава коригираща обратна връзка. Така се постига основното – осигурява се ефективността на действията на подчинения.
Обратната връзка изпълнява обучаваща функция. Тя позволява на служителя да разбере какво се очаква от него, какви са критериите за оценка на работата му, доколко действията му съответстват на правилната технология за изпълнение на работата.
Изпълнява мотивираща функция. Мениджърът хвали, насърчава служителя и признава неговите постижения, като по този начин формира мотивация за по-нататъшна работа. С помощта на коригираща обратна връзка лидерът формира желанието да коригира ситуацията.
Предоставянето на подробна обратна връзка е проява на внимание към служителя от страна на мениджъра, което има благоприятен ефект върху взаимоотношенията между хората, работещи заедно.

По този начин обратната връзка е най-важният компонент на такива управленски процеси като контрол, наставничество, мотивация и има най-мощен потенциал като инструмент за управленско влияние. За да се реализира този потенциал, трябва да бъдат изпълнени следните условия. Обратната връзка трябва да бъде:

специфичен. Лидерът не трябва да обобщава и да прави глобални заключения като: "Винаги закъсняваш за работа", по-добре е да се каже . При обратната връзка е необходимо да се работи с конкретни факти, а не с общи преценки.
За действията, не за личността. Допустимо твърдение „Днес закъсняхте с 15 минути“, но не "ти си недисциплиниран човек". Актът може да се коригира, но характерът е почти невъзможен. Следователно човек е готов да приеме информация за дадено деяние, но не е готов да приеме, че не е такъв човек и ще се защитава, ще спори.
Навременно. Обратната връзка трябва да бъде дадена веднага след действие, което искате да насърчите или промените. Това се нарича още „правилото на горещата печка“ (ако го докоснете, изгаря веднага, не по-късно).
Развиване. Една от задачите на обратната връзка е да развие способността на служителя да се самоанализира, самостоятелно да подчертава своите успехи и недостатъци и правилно да търси причините за тях. За да направи това, мениджърът използва отворени, като помага на подчинения сам да формулира правилните заключения за работата си. Независимо направените заключения се приемат и запомнят много по-добре от тези, казани от друг човек.
Адаптиран. Всички хора са различни по отношение на чувствителността към критика, готовността за саморазвитие. Лидерът трябва да адаптира своята обратна връзка към нивото на разбиране на своите подчинени: не давайте веднага много коригираща информация, ако човек е в състояние да разбере и приложи само част.

Има няколко модела за структуриране на обратна връзка, от които най-често използваните са следните:

"Правилото на сандвича". Обратната връзка се предоставя по структурата „Положителна – Корективна – Положителна“. Такава структура е необходима за тези служители, които може да не са емоционално готови да приемат необходимостта да коригират своите действия. За да не заема отбранителна позиция в комуникацията с мениджъра, обратната връзка започва и завършва с положителни моменти в неговата дейност (постижения, успехи, силни страни).

…В една от компаниите супервайзорът проведе тежък, тежък разговор с търговски представител относно неубедителната динамика на изпълнение на планираните цели. В края на разговора, внезапно си спомняйки „правилото за сандвичи“, ръководителят понижи гласа си и каза: „Е, като цяло, вие сте страхотни, в търговските обекти клиентите говорят добре за вас. Отивам на работа". На което търговският представител, тръгвайки, жално отбеляза: „Чичо Фьодор, вашият сандвич някак си е грешен ...“

Модел BOFF (Поведение - Резултат - Чувства - Бъдеще), в руската версия на PRCHB (Поведение - Резултат - Чувства - Бъдеще). Първо, мениджърът описва поведението на служителя и резултата, до който е довело това поведение. Допълнително засилва емоционалното въздействие, като споменава чувствата, които той (или колегите на служителя, самият служител, други лица) изпитва по този повод. Обратната връзка завършва с описание на желаното поведение, което служителят трябва да демонстрира в бъдеще. Моделът се използва, ако мениджърът има съмнения, че обичайната обратна връзка ще бъде ефективна за този служител.
SOR модел (Стандарт - Наблюдение - Резултат, Стандарт - Наблюдение - Резултат). Предназначен да ориентира служителя към правилната технология на действие. Първо мениджърът напомня на служителя за съществуващите действия в компанията, след това обсъжда със служителя своите наблюдения за поведението му, постига разбиране от страна на служителя на резултатите, до които може да доведе поведението му и постига готовността на служителя да продължи да спазва .

В допълнение към способността да предоставяте обратна връзка, вие също трябва да се научите сами и да научите подчинените си да я получават правилно. За да направите това, е важно да следвате няколко правила:

Когато получавате обратна връзка, не се оправдавайте, избягвайте да бъдете отбранителни.
Задавайте въпроси за яснота, поискайте примери за поведение, обобщете получената информация и получете потвърждение, че сте я разбрали правилно.
Благодаря за обратната връзка.
Направете план за действие какво може да се подобри и как.

В сферата на бързооборотните стоки традиционно се обръща голямо внимание на спазването от страна на мениджърите на правилата за предоставяне и получаване на обратна връзка, които могат да бъдат заложени, както и редица други процеси. Например, една от функциите на срещата е обобщаването, т.е. предоставяне на обратна връзка на екипа, която също трябва да се извършва, като се вземат предвид описаните по-горе правила. Това означава, че по време на срещата той трябва да оперира с конкретни, уместни цифри и факти (правилата за „конкретност“, „навременност“), да започне с положителното и постиженията на екипа (правилото „сандвич“), да се съсредоточи върху това, което трябва да се подобри днес (правило за адаптивност. В същото време той никога не трябва да „устройва преобличане“ за отделни подчинени в присъствието на други, тоест е необходимо да се хвали публично, а да се критикува един по един.

За да ви разберат служителите и да искат да постигат резултати с вас, е важно компетентно да обсъдите с тях техните силни и слаби страни и да им поставите цели. В това ръководство ще намерите техники, препоръки и примери за даване на обратна връзка на мениджърите по продажбите.

Цели за обратна връзка

помогнете на служителя да разпознае своите силни и слаби страни;
поддържащи действия, които подобряват представянето;
помогнете да се поучите от направените грешки.

Какво означава добра обратна връзка?

параметрите за оценка са прозрачни, разбираеми и известни на служителите;
процедурата за оценка е обективна, не се основава на лични харесвания / нехаресвания - за това често се кани външен специалист;
ситуации, възникнали наскоро, например в рамките на една отчетна седмица, подлежат на анализ;
критиката трябва да бъде оправдана от резултатите от оценката;
критиката трябва да бъде конструктивна, тоест да предлага начини за решаване на проблеми;
трябва да има система от награди за отличени служители;
трябва да се води статистика, чрез която да може да се проследява напредъкът.

Услугата "Контрол на качеството на търговските отдели": кой ще се нуждае от нея и как го правим

Как да дадем обратна връзка на мениджърите

Модел "Сандвич"

Блокът за разбор на грешки (разработване на обратна връзка) се намира между блоковете за положителна обратна връзка. Използва се в разговори за поставяне на цели, коригиране на резултатите, развитие на служители:

Мениджърът Сергей коригира грешките от миналата седмица, но все още не е изпълнил плана за продажби. Даваме обратна връзка на Сергей.

Да започнем с положителното. „Сергей, тази седмица ти успя и поправи грешките, които срещнахме в разговорите ти в продължение на един месец. Сега, докато говорите по телефона, вие се обръщате към клиентите по име, участвате в диалог с интерес и определяте следващата стъпка в продажбите.“

Ще обсъдим какво трябва да се коригира, ще обсъдим плана за подобряване. „В същото време има място за растеж. Обърнете внимание на представянето на продукта, фирмата. Нашите клиенти се обръщат към десетки компании, ние трябва да се откроим сред тях, да заинтересуваме клиента с нашата оферта. Нека обсъдим какво можете да направите по въпроса." Няма открита критика, обсъждаме със служителя план за подобряване на представянето му.

Завършваме разговора на положителна нотка. „Чудесно, планът за действие е съгласуван, да се захващаме за работа. Опитайте да се обадите на настоящи клиенти, като използвате плана, който обсъдихме. Ако имате някакви въпроси или притеснения, моля, свържете се."

SOR модел

Подходящо в случаите, когато служител е нарушил стандартите за работа на компанията, извършил е престъпление:

Управителят Алексей не отговори на заявката на клиента в определения срок, клиентът прекрати договора за услуга.

Напомняме ви за стандарта (Standart). „Алексей, нашата компания има правило - заявка за услуга трябва да бъде обработена възможно най-скоро, в рамките на максимум 30 минути. Клиентът трябва да знае до 30 минути, че сме приели заявката и сме започнали работа.“

Ние излагаме фактите и наблюдението (Наблюдение). „Вчера в 10:15 беше получено запитване от наш клиент, но вие се обадихте едва в 15:00. Клиентът изчака дълго и се опита сам да отстрани проблема.“

Обсъждаме въздействието върху бизнеса, резултата от действието на служителя (Резултат). „В резултат на това клиентът реши да прекрати договора за услуга, тъй като не е получил помощ в определеното време.“

Следващата стъпка е осъзнаването на постъпката от страна на служителя и поемането на задължения за последиците от поведението му.

Модел Boff

Новият управител Ирина редовно нарушава стандартите за качествено обслужване: тя общува неучтиво с клиентите, обработва заявленията със закъснение, забравя да се обади навреме и остава до късно в обедните почивки.

Поведение. Кажете на Ирина вашите наблюдения за нейната работа. По-конкретно, на езика на фактите, за предпочитане с подробности, дати на наблюдения. Обсъдете причините. Понякога се случва служителят да не е напълно наясно какво се очаква от него.

Резултат (Изход). Обсъдете с Ирина как нейното поведение (раздразнителност и грубост в общуването с клиенти, игнориране на заявления, дълго отсъствие от работното място след почивка) влияе върху бизнес резултатите, броя на обслужваните клиенти и броя на оплакванията, получени от клиенти.

чувства. Говорете за това как се чувствате, като знаете, че Ирина работи по този начин. Вие сте разстроени, разстроени, не много щастливи, неприятно ви е да го осъзнаете. Обсъдете как се чувстват другите мениджъри, когато Ирина отсъства от работа за дълго време и трябва да се справят с допълнителни обаждания. По този начин ще помогнете на Ирина да осъзнае неприемливостта на поведението си.

Бъдеще (Бъдеще). Обсъдете с Ирина как тя може да промени поведението си. Най-добре е да задавате въпроси и да получавате отговори от колега. Това ще й позволи да поеме отговорност за бъдещи решения и действия. В края на разговора съгласувайте конкретни действия и срокове, очертайте план за действие за в бъдеще. Препоръчително е да насрочите дата за следващата среща, за да наблюдавате и обсъждате напредъка на Ирина.

слушайте разговора заедно;
попитайте оператора какво обикновено мисли за това обаждане;
попитайте оператора какво според него е направил най-добре;
попитайте оператора какво мисли за опита на клиента и дали клиентът ще използва услугата или продуктите на компанията отново;
попитайте оператора какво би искал да подобри в този разговор;
сега изразете мнението си за това обаждане, като използвате например модела „сандвич“;
изберете една тясна област, върху която да се фокусирате, като използвате техниката SMART. Не приемайте темата "обслужване на клиенти" - тя е твърде обширна за една сесия;
повторете ситуацията: вие сте клиентът и мениджърът ще се опита да вземе предвид грешките му и да изгради комуникация въз основа на коментарите.

Превод - Виктория Олешко, портал "Управление на производството", материалът е изготвен въз основа на данни от http://www.iienet2.org

Безсмислено е да се дава оценка на онези действия, които получателят на обратната връзка не може да контролира. Помислете за следната ситуация. Алвин, амбициозен логистичен мениджър, наскоро се присъедини към BAC Distribution. Един ден клиент се обади с молба за доставка на ризи за предстоящото търговско изложение на следващия ден. Въпросът е спешен, тъй като клиентът е забравил да се обади на производителя и доставчика на BAC Distribution преди седмица, за да кандидатства своевременно. Алвин реши да работи няколко часа извънреден труд, за да се увери, че всички необходими модели са опаковани и готови за изпращане на следващия ден. Поради спешността на поръчката, ризите Gildan (състав 50% памук и 50% полиестер), които този клиент обикновено поръчва, бяха изчерпани. Но Алвин намери ризи от 100% памук Gildan в склада, които според други клиенти бяха също толкова добри, ако не и по-добри. Тази информация е предоставена на клиента в момента на доставката и не е извършвано допълнително плащане от негова страна. Алвин беше уверен, че е взел правилното решение да изпълни искането на клиента в кратки срокове.

Клиентът обаче възприема промените като нарушение на нормалните стандарти и на среща с мениджъра си Алвин чува думи като "разочарование" и "затруднително положение". Алвин се почувства ужилен от коментарите на ръководителя си. Струваше му се, че проактивното му поведение и упорит труд не бяха признати. Искаше да знае дали е годен за работата и дали има шанс усилията му да бъдат признати в бъдеще.

Ситуацията, описана по-горе, в която се оказа Алвин, не е необичайна. На всички ни пука какво мислят другите за нас. За съжаление в повечето случаи оценката за поведение се дава, когато се случи нещо лошо, а не нещо добро. Един от интервюираните мениджъри отбеляза, че като правило обратната връзка е 20% положителна и 80% отрицателна. Подобна статистика е изненадваща, особено като се има предвид, че самите мениджъри оценяват добре работата си в 75-90% от случаите.

Значението на обратната връзка

Тогава защо обратната връзка е толкова важна по време на работа?

Информацията обикновено е пряко свързана с получателя и може да се разглежда като мотивиращ фактор или начин за откриване на грешки. Обратната връзка е важна, защото дава възможност на човек да разпознае силните си страни и насочва в посока поддържане и подобряване на качеството на работа. Понастоящем обаче всички предимства на обратната връзка не се използват напълно.

Както се казва в статията на D.R. Илгена, К.Д. Фишър и С.М. Тейлър в Journal of Applied Psychology: „Процесът, чрез който един служител получава ефективна обратна връзка, се състои от няколко стъпки: „Дадена обратна връзка → Получена обратна връзка → Разбрана и отбелязана обратна връзка → Получателят иска и възнамерява да отговори → Получателят отговаря.“

Този модел ясно показва, че служителят трябва да е възприемчив към обратната връзка и да има желание да използва получената информация. Само по този начин обратната връзка може да бъде ефективна. Всеки обаче реагира на това по свой начин.

Помислете за видовете реакции към различни видове обратна връзка (положителна, отрицателна и без обратна връзка) в процеса на работа, за да разберете как тази реакция се влияе от следните фактори: характеристики на получателя и източника на обратна връзка и нейната структура. Като анализирате тези ключови фактори, можете да разработите по-ефективна система за обратна връзка, при която всеки ясно разбира ролята си, притежава инструментите за поставяне на цели и продължава да се учи да максимизира своята ефективност.

Видове обратна връзка

положителна обратна връзка. Положителната обратна връзка насърчава подобряването на качеството на работа. Доказано е, че по-често хората ценят положителната обратна връзка повече от отрицателната и я намират за по-точна и правилна, защото е по-приятна и повишава самочувствието. Въпреки това, непрекъснатата положителна обратна връзка може да попречи на растежа на качеството на работата, тъй като. нейните получатели могат да бъдат доволни от текущото състояние поради факта, че винаги получават високи оценки.
негативно мнение. От друга страна, отрицателната обратна връзка често се свързва с провал. Отрицателната оценка често се отхвърля просто поради нежеланието на лицето да възприема неприятна информация. Докато получателите на положителна оценка лесно приемат признанието на техните заслуги, получателите на отрицателна оценка, които са имунизирани срещу информация, лесно прехвърлят вината върху други хора или външни фактори. Отрицателната обратна връзка често предизвиква неприятни чувства, които принуждават човек да търси извинение за лошото представяне. В някои случаи обаче получателят може да осъзнае необходимостта да промени поведението си, за да избегне получаването на отрицателна обратна връзка в бъдеще. Въпреки че човек може да подобри представянето си в резултат на получаване на отрицателна оценка, той може да не прояви желаното поведение, ако не получи подходящи инструкции.
Липса на обратна връзка. В същото време някои експерти твърдят, че само по себе си наличието на обратна връзка, независимо дали е положителна или отрицателна, може да допринесе за подобряване на работата, докато липсата на оценка наистина вреди на личната ефективност на служителя. Проучване на 243 служители в сектора на услугите, публикувано в Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Т.Р. Khinkin и K.A. Шрайсхайм показа, че липсата на обратна връзка е вредна както за тези, които се представят добре, така и за тези, които се представят зле. Представете си, че някои трябва да работят извънредно, само за да получат същото признание като други, които са работили само минимално необходимите часове. От друга страна, човек, който се представя по-зле от останалите и не получава никакви намеци, че е необходимо да промени поведението си, ще бъде изключително изненадан, ако по-късно получи забележка. И в двата случая резултатът ще бъде разочарование от представянето и лошо представяне.

Тъй като целта на обратната връзка е да мотивира и информира, ние смятаме, че съотношението между положителната и отрицателната информация, която човек получава, е много важно. Добър баланс: три положителни твърдения, последвани от едно отрицателно. Ако представянето е ниско, но служителят прави всичко по силите си, мениджърът може да започне дискусията, като признае усилията и желанието на служителя да върши добра работа и след това да определи посоката за подобрение. Също така е важно да се даде приоритет на областите на развитие на служителя, като му се дават не повече от една или две области на усилие наведнъж, за да се гарантира, че целите се възприемат от него като изпълними.

Характеристики на получателите и източниците на обратна връзка

Как се получава обратната връзка зависи до голяма степен от това кой е получателят. Предишни изследвания се фокусираха както върху личното самочувствие, така и върху способността на човек да си поставя цели. Самочувствието може да има решаващо влияние върху това как човек възприема отрицателната обратна връзка. Служителите с ниско самочувствие са по-склонни в отговор на отрицателна обратна връзка да смятат, че лошото представяне се дължи на ниското им ниво на компетентност и че допълнителните усилия няма да доведат до по-добри резултати.

От друга страна, някои изследвания показват, че отрицателната обратна връзка може да бъде вредна и за хора с високо самочувствие. Такива хора имат собствени очаквания и възприятия за качеството на работата си. Най-вероятно те няма да приемат обратна връзка, която противоречи на тяхното самочувствие, и ще се опитат да запазят самочувствието си и представата за нивото на своята компетентност. В резултат на това отрицателната оценка ще се възприема като неправилна и показателите за изпълнение няма да се подобрят. Така че може да се заключи, че такава обратна връзка, която не изглежда достоверна и не се приема от човек, може да бъде разрушителна за качеството на работата му, независимо дали има ниско или високо самочувствие.

Понякога обаче отрицателната обратна връзка може да бъде полезна. Тези, които си поставят лични цели, могат да използват тази информация за идентифициране и решаване на проблеми и могат сами да я търсят. По-специално, С. Ашфорд и Л. Къмингс в списанието „Организационно поведение и човешко представяне“ (Организационно поведение и човешко представяне) изразиха следната идея: „желанието за получаване на обратна връзка може да подобри качеството на работата, допринасяйки за постигането на цели, като помага да се приоритизират различни задачи и предлага информация, която позволява на човек да оцени своите компетенции. Така че докато получаването на този вид информация може първоначално да породи неприятни чувства, за тези, които си поставят цели, това дава възможност да осъзнаят колко е важно да чуят за лошото си представяне, за да избегнат повтарянето на тези грешки. Освен това такива хора търсят обратна връзка, когато не са сигурни в качеството на работата си и търсят допълнителна информация, която да им помогне да се подобрят. По този начин отрицателната оценка може да бъде важен инструмент за подобряване на качеството на работа, като накара получателите да осъзнаят своите потенциални слабости.

Докато характеристиките на получателите на обратна връзка са важни при определянето на това как ще бъде получена оценката, друг важен фактор е източникът на обратната връзка. Обратната връзка е по-вероятно да бъде приета, ако идва от някой, който е надежден, надежден и който е постигнал споразумение с получателя относно показателите за ефективност. От своя страна, мениджърите трябва да оценяват служителите само по пряко наблюдавано представяне и да включват други заинтересовани страни в организацията в процеса на предоставяне на 360-градусова обратна връзка.

Оценката от надежден и доверен човек изглежда по-правилна, ако получателят възприема източника като експерт с необходимите компетенции, за да оцени правилно резултатите от работата. В такъв случай, дори ако има несъответствие между самооценката на получателя и оценката, дадена от източника, получателят може да види рационално зърно в тази информация. Осъзнаването на необходимостта от подобрение от страна на получателя ще му позволи да коригира съответно поведението си.

Един от начините за увеличаване на възприеманата надеждност на източника на обратна връзка е да се създаде система за оценяване, базирана само на ефективността, която може да бъде пряко наблюдавана. Преди това мениджърът беше единственият, който оценяваше качеството на работата на служителя, но днес 360-градусовата оценка става все по-често срещана. Този метод включва получаване на обратна връзка от целия кръг от хора, с които служителят контактува ежедневно. Тази група може да включва прекия ръководител, старши служители, подчинени, колеги, клиенти, доставчици, както и самия служител (чрез самооценка). Мениджърът трябва да съгласува списък с ежедневни контакти със своя подчинен, за да гарантира, че списъкът е пълен и предоставя най-добрата възможност за оценка на качеството на работата. Допълнително предимство на метода 360 градуса е възможността служителят сам да оценява другите, което помага на всеки да се включи в процеса на обратна връзка.

В допълнение към източника на обратна връзка има още един важен фактор: очевидно е, че човек реагира положително на оценка, когато са съгласни в разбирането на добрите и лошите показатели с човека, който го оценява. Изпълнението може да бъде повлияно както от лични фактори (напр. способности и/или усилия), така и от фактори на околната среда (напр. късмет и/или късмет).

В случаите, когато получателят на обратната връзка вярва, че лошото представяне се дължи на външни фактори, докато източникът вярва, че се дължи на вътрешни фактори, има разногласие. Несъгласието увеличава вероятността обратната връзка да не бъде взета на сериозно и е вероятно да бъде игнорирана и в следващата стъпка. Обратно, ако и двамата (източник и получател) са съгласни помежду си относно причините за лошите резултати, получателят е по-вероятно да се довери на източника и да бъде по-възприемчив към критика. Следователно може да се заключи, че ако получателят вярва, че предоставената му информация е вярна и надеждна, той е по-вероятно да промени поведението си.

Структура на обратната връзка

В книгата си „Развитие на управленски умения“ Д.А. Wetten и K.S. Камерън предлага осем правила за ефективна обратна връзка с екипа, която може да работи на всички нива на организацията.

Първо правило: да се съсредоточи върху действията, които са под контрола на дадено лице, за разлика от фокусирането върху по-малко осезаеми лични качества. Например „Закъсняваш с 15 минути за среща“ е по-ефективно от „Немарлив си в работата си“.

Второ правило: когато давате обратна връзка, разчитайте на резултатите от прякото наблюдение, без да правите прибързани заключения и обобщения.

Трето правило(следва от предишния): Обратната връзка трябва да бъде описателна (използвайки факти и обективни данни), а не оценъчна (използвайки думите „правилно/грешно“, „добро/лошо“). Подробностите позволяват на получателя да се съсредоточи върху конкретни области на работа, вместо да гадае какво трябва да се подобри от целия набор от задължения.

Четвърто правило: бъди конкретен. Подобно на детайлите, спецификата може да помогне за промяна на бъдещото поведение. Конкретизирането на обратната връзка осигурява яснота на предаваната информация, позволява на реципиента да разбере какво точно се очаква от него и спомага за уеднаквяване на понякога много сложните връзки между усилия, поведение и резултат. Установено е, че обратната връзка, особено отрицателната, може да бъде изтълкувана погрешно. Очакваното поведение няма да бъде постигнато без пълното разбиране на обратната връзка от получателя. Следователно конкретизирането на обратната връзка помага да се комуникират ключови области за подобрение и намалява възможността получателят да тълкува погрешно причините, действията и резултатите.

Пето правило: Обратната връзка трябва да е за настоящи действия, а не за поведение в миналото. Миналото поведение вече не може да бъде променено и фокусирането върху него отрича всички подобрения, които човекът може да е направил в миналото.

шесто правило: възможните начини за подобряване трябва да се обсъдят с получателя, така че той да участва в процеса на идентифициране на промените.

Седмо правило: Количеството информация, предоставена в една стъпка за оценка, трябва да се определя от нуждите от обратна връзка на получателя. Твърде много информация причинява претоварване и човекът спира да слуша, а твърде малкото причинява разочарование и погрешно тълкуване.

Осмо правило: Обратната връзка трябва да се дава в точното време и място, лице в лице и да позволява двупосочна комуникация.

Както положителната, така и отрицателната обратна връзка, при условие че има някакъв баланс, може да бъде от полза за бизнеса, докато липсата на обратна връзка почти винаги е вредна.

Организационният контекст също е важен. Компаниите трябва правилно да проектират и прилагат програми за оценка на служителите, които включват всички отдели. Обратната връзка и участието на всички служители в нея е особено важна за намаляване на чувството за предубеденост (както за „любимите“, така и за „изпадналите в немилост“). Знаейки, че всички служители се оценяват, елиминира мисли като „Аз ли съм единственият, който получава подобни коментари? Наказан ли съм? Освен това позволява на колегите да мислят повече за действията и последствията от тях, за насоките си за развитие и идеи как да подобрят процеса, за да улеснят работата си.

Също така ще бъде подходящо да се вземат предвид очакванията на всички страни, участващи в оценката, така че те да се чувстват комфортно и да приемат самата идея на оценката. Тъй като всяка част от една организация работи по различен начин, отделът по човешки ресурси трябва да разработи насоки и насоки за всеки отдел. Трябва да е ясно, че обратната връзка за служителите, които работят в среда, която изисква активно взаимодействие с другите, ще се фокусира върху оценката на меките умения. От друга страна, групи служители, участващи в производството, трябва да очакват да получат обратна връзка, която се фокусира основно върху оценката на техническите умения ( твърдумения).Такава диференциация може да помогне при избора на области, върху които да се съсредоточите.

В рамките на отделите служителите могат да решат колко често да предоставят обратна връзка. За да се определи честотата на оценката, има смисъл да се вземе предвид времето на работния цикъл на устройството. Например отделът за контрол на качеството може да разглежда месечните цифри, за да определи динамиката на развитието на отделните служители и компанията като цяло. В този случай срещите за обратна връзка могат да се провеждат ежемесечно. От друга страна, някои инженерни проекти могат да продължат няколко месеца. В такива отдели обратната връзка може да се предоставя на тримесечие или дори на всеки шест месеца, в зависимост от лекотата, с която информацията, необходима за оценката, може да бъде събрана. И винаги помнете, че обратната връзка трябва да помогне и този процес трябва да бъде нежен и да не се превръща в тежко бреме за участващите в него.

Ролите на началника и подчинения в процеса на обратна връзка трябва да бъдат ясно дефинирани. По време на първата сесия за обратна връзка ръководителят може да отдели минути за следващите сесии, за да създаде предварително атмосфера на сътрудничество. Първата сесия за обратна връзка трябва да помогне за облекчаване на объркването на онези, които не са свикнали с оценката или са свикнали с различен стил на даване на обратна връзка, като например служители от други организации или различна национална култура. Въвеждащата среща също така дава възможност на мениджъра да оцени работната мотивация на служителя и да постави или коригира цели, ако е необходимо. Това дава възможност и на двете страни да обсъдят и да си поставят цели за следващата сесия за обратна връзка. Трябва да се подчертае откритостта и честността на процеса. Сесиите за обратна връзка могат най-добре да се използват като възможност за развитие на хората, участващи в процеса, както и като полза за дългосрочния успех на компанията като цяло.

Важно е да се отбележи, че обратната връзка трябва да идва от доверен довереник, който открито обсъжда причините както за доброто, така и за лошото представяне. Двупосочната комуникация помага за намаляване на недоразуменията и дава глас на получателя как да постигне по-добро бъдещо представяне. Обратната връзка трябва да позволи на получателя да анализира какво трябва да се направи и какво може да се направи по различен начин, вместо да се фокусира върху това, което е направено лошо. Освен това обратната връзка не трябва да се фокусира само върху негативни прояви (които могат да обезсърчат получателя) или само върху положителни прояви (така че получателят да не „виси в облаците“).

Вместо това обратната връзка трябва да се отнася както до силните страни, така и до областите за подобрение, за да се постигне максимален резултат. Когато обсъждате насоките за развитие, детайлизирайте обратната връзка, като използвате примери, за да помогнете на получателя да разбере ситуацията и как поведението им трябва да бъде коригирано. Докато обратната връзка е искрена и предоставя балансирана информация с достатъчно подробности, тя може да бъде ефективен инструмент за създаване на положителна работна среда, в която всеки ясно разбира ролята си, има инструменти за поставяне на цели и продължава да се учи, което води до подобрено представяне.