Нәтижеге негізделген басқару жүйесі. Мемлекеттік және муниципалдық ұйымдарда нәтижеге негізделген басқару. Іске асырудың негізгі элементтері мен проблемалары: компанияның мақсатына жету үшін ресурстары жеткіліксіз болуы мүмкін

Андрей Блинов
«Менеджмент теориясы мен тәжірибесінің мәселелері», No1, 2004 ж

Мақсаттар бойынша басқару (MBO) ұйымның персоналына және ең алдымен оның басшылығына жоғары талаптар қояды. MBO негізгі ерекшеліктерінің бірі ұйым ішіндегі мақсаттар иерархиясы болып табылады.

Қызметкер өзінің алдына қойған мақсаттарын неғұрлым жақсы түсінсе және соңғысы оның ішкі ұмтылыстарына неғұрлым дәл сәйкес келсе, соғұрлым оларға қол жеткізу ықтималдығы жоғары болады.

Мақсаттар бойынша басқару әдісін енгізудің кезең-кезеңі ресейлік кәсіпорындар мен ұйымдарға басқару жүйесін біртіндеп жетілдіруге мүмкіндік береді.

Ресей экономикасында шетелдік басқару тәжірибесін пайдалану әдетте бірқатар объективті және субъективті қиындықтармен байланысты. Бір жағынан, әлемнің жетекші елдерінде өзінің тиімділігін дәлелдеген басқару принциптері мен әдістерінің өзі біздің бизнесті жүргізудегі нақты жағдайларға толық сәйкес келмейді, сондықтан жеткілікті табыс әкелмейді. Сонымен қатар, қарыз алу әдістемесі ресейлік жағдайларға бейімделу үшін айтарлықтай күш салуды талап етеді (атап айтқанда, бұл қосымша қаржылық шығындар мен әртүрлі дайындық шараларына уақытты қамтиды).

Екінші жағынан, басқарудың жаңа технологияларын енгізу сирек жағдайларда ғана осындай шешім қабылдаған экономикалық ұйымның эволюциялық дамуына әкеледі. Көп жағдайда оның бүкіл басқару жүйесін басқарудың күшті (күшті) ықпалының көмегімен түбегейлі өзгертуге тура келеді. Сонымен қатар, бұл саладағы ең аз өзгерістердің өзі сөзсіз ішкі қарсылыққа тап болады. Нәтижесінде, тіпті өте тиімді басқару инновацияларын практикалық енгізудің орындылығы өте күмәнді болады және олар ресейлік компаниялар тарапынан талап етілмейді.

Мақсаттар бойынша басқару

Осы технологиялардың бірі мақсаттар бойынша басқару (MBO). Ол 20 ғасырдың екінші жартысында кең тарады. Ресейде оны іске асыру әлі бастапқы сатысында: кейбір отандық компаниялар мақсаттары бойынша басқару принциптерін қолдануға біраз әрекеттер жасағанымен, қарастырылып отырған жүйенің толыққанды жұмыс істеуі әлі де алыс.

Менің ойымша, MBO нақты практикалық қолданудың орындылығы бірқатар объективті және субъективті қиындықтармен байланысты болған жағдайда. Сонымен қатар, біз бұл әдісті енгізу кезеңіндегі фондық қиындықтар туралы ғана емес (мысалы, сыртқы ортаның жай-күйін болжау және ұйымның қызметін жоспарлау қиындықтары, олар Ресейдің тұрақсыздығы жағдайында өздерін сөзсіз сезінеді), сонымен қатар оны пайдаланумен байланысты іс-шараларды ресурстық қолдау туралы. Осыған байланысты мақсаттар бойынша басқару ұйымның персоналына және ең алдымен оның басшылығына өте жоғары талаптар қоятынын атап өткім келеді. Нәтижесінде, белгілі бір компанияда оны толық іске асыру үшін бірқатар дайындық шараларын жүргізу қажет. Бұл қосымша ресурстық қолдауды талап етіп қана қоймайды, сонымен қатар басқару жүйесінен мақсаттар бойынша кіріс алу сәтін кешіктіреді, яғни. оның жұмыс істеуінің жалпы тиімділігін айтарлықтай төмендетеді.

Белгілі бір дәрежеде бұл мәселені МБО-ны жүзеге асырудың кезең-кезеңімен шешуге болады, бұл барлық ұйымдастырушылық іс-шаралар аяқталғанға дейін инвестицияланған ресурстардан қайтарымды алуға мүмкіндік береді. Оның шеңберінде мақсаттар бойынша басқару жүйесі бір-бірінен жеткілікті дербестік дәрежесі бар үш модуль түрінде ұсынылуы мүмкін:

Модуль 1 – «Нысандардың тік тәуелділік жүйесі»;
Модуль 2 – «Персонал қызметін бағалау жүйесі»;
Модуль 3 - «Ұйымның мақсаттары мен персоналдың жеке мақсаттары арасындағы байланыс жүйесі».

Тік мақсатқа тәуелділік жүйесі

Міндеттер бойынша басқарудың негізгі белгілерінің бірі – ұйым ішіндегі мақсаттар иерархиясының болуы. Тіпті МБО-ның ең маңызды қағидаларын алғаш тұжырымдаған П.Друкер ұйымдағы ең жоғарыдан төменгі деңгейге дейін әрбір басшының жоғары деңгейдегі менеджерлердің мақсаттарына қолдау көрсететін айқын мақсаттары болуы керек деген.

Мақсаттардың тік тәуелділік жүйесін жеке модульге бөлу қажеттілігі өкілеттіктерді нақты бөлуге және басқарудың әртүрлі деңгейлері арасындағы қарым-қатынастарды орнатуға бағытталған шаралардың өзі практикалық пайда әкелуі мүмкін екендігімен түсіндіріледі. Оларды жүзеге асыру ұйымның тиімділігін арттырады және бірқатар мәселелерді шешуге көмектеседі. Атап айтқанда, ол мүмкіндік береді:

    құрылымдық бөлімшелер мен жекелеген мамандар арасындағы өкілеттіктер мен жауапкершілік салаларын бөлу;

    ақпарат алмасуды ретке келтіру, барлық қолда бар ресурстарды тиімдірек пайдалану;

    ортақ әрекеттерді үйлестіру деңгейін арттыру;

    қатынастарды тігінен және көлденеңінен ресімдеу;

    ұйымның әлсіз және күшті жақтарын анықтау;

    қызметкерлердің жауапкершілігін күшейту;

    басшылар бағыныштылардың алға қойған мақсаттарын нақтырақ және нақтылауы керек.

Тік тәуелділікті қалыптастырудың негізгі принципін келесідей тұжырымдауға болады: ұйымның мақсаттарын әзірлеу тәртібі олардың иерархиясына кері пропорционалды. Егер иерархиялық сипат басқарудың төменгі деңгейінен жоғары деңгейге көшуді болжаса, онда мақсаттарды әзірлеу тәртібі, керісінше, жоғарыдан төменге қарай болады. Осылайша, топ-менеджмент (бүкіл ұйым) қызметінің мақсаттарын әзірлегеннен кейін оларды қалыптастыру төменгі деңгейдегі қызметкерлер үшін басталады, содан кейін келесі және т.б.

Мұнымен барлық дерлік танымал MVO мамандары келіседі. Дегенмен, орта деңгейдегі менеджерлердің өз мақсаттарын әзірлеуге қатысу дәрежесіне қатысты бір-біріне қарама-қарсы көрінетін екі көзқарас бар. Кейбір зерттеушілер бағынышты менеджерлер бұл процеске барынша белсенді қатысуы керек деп санайды, ал басқалары, керісінше, мұндай қатысу дәрежесі елеусіз болуы керек деп есептейді. Дегенмен, бұл жерде ешқандай сәйкессіздік жоқ: бәрі сайып келгенде нақты жағдайға байланысты (жалпы ұйымның ерекшеліктері, басшылардың сипаттамалары).

Персоналдың жұмысын бағалау жүйесі

MVO көптеген қолдаушыларға ие, өйткені бұл әдіс бұл процедураны субъективті факторлардың әсерінен босатып, персоналды бағалаудың объективтілігін айтарлықтай арттыруға мүмкіндік береді. Әрине, объективтілік салыстырмалы ұғым, әсіресе адам әрекетімен тікелей байланысты салаларда. Дегенмен, нақты қандай критерий ретінде әрекет ететінін алдын ала анықтасақ, белгілі бір бағалаулардың сыртқы объективтілігі туралы айтуға әбден болады. Мақсаттар бойынша басқару тұрғысынан бұл нақты орындаушының жеке қасиеттеріне емес, оның алдын ала белгіленген параметрлер бойынша қызметінің нәтижелеріне және нақты және нақты жасауға мүмкіндік беретін сандық әдістерді пайдалана отырып, персоналды бағалау. материалдық сыйақы мөлшерін есептеу.

Сонымен қатар, сандық бағалау әдістерін енгізу және еңбекақы төлеу жүйесімен тікелей өзара тәуелділікті орнатудың өзі ұйымға практикалық пайда әкелуі мүмкін. Мұндай формализацияның айқын артықшылықтарының арасында мыналарды атап өтуге болады:

    ойынның жалпы және нақты ережелерін орнату;

    кейбір бар тұлғааралық қақтығыстарды шешу және жаңаларының пайда болуына жол бермеу;

    ресурстарды пайдалану тиімділігін арттыру;

    кадр саясатын оңтайландыру; жақсы нәтижелерге қол жеткізу үшін қызметкерлерді ынталандыру жүйесін құру;

    қызметкерлерді өзін-өзі жетілдіруге ынталандыру.

Әрине, өнімділікті бағалаудың сандық әдістерін қолданудың белгілі бір кемшіліктері бар, олардың ең бастысы - «ішкі» объективтіліктің болмауы. Бастапқыда олар әрқашан барлық ұйымдық шындыққа толық сәйкес келмейді деп айтуға болады, өйткені кез келген сандық бағалау әдісі тек қоршаған шындықтың үлгісі болып табылады. Дегенмен, модель болудың да артықшылықтары бар. Бастапқыда сандық бағалаудың сол немесе басқа әдісін жеткіліксіз объективті ететін абсолютизация оның талдауына үнемі оралу және басқарудың жаңа тәжірибесін ескере отырып, оны жетілдіру бойынша жұмыс істеу қажеттілігіне әкеледі. Нәтижесінде, ішкі екіұштылық формальды бағалаудың бүкіл жүйесіне динамикалық және өзін-өзі жетілдіру мәртебесін береді.

Ұйымның мақсаттары мен персоналдың жеке мақсаттары арасындағы байланыс жүйесі

Қызметкер өзінің алдына қойған мақсаттарын неғұрлым жақсы түсінсе және соңғысы оның ішкі ұмтылыстарына неғұрлым дәл сәйкес келсе, соғұрлым оларға қол жеткізу ықтималдығы бірнеше рет дәлелденді. Белгілі бір ұйым жағдайында бұл принципті іс жүзінде жүзеге асыру өте күрделі және бұл, әдетте, МБО-ны жүзеге асыруға негізгі кедергі болып табылады. Бұл мәселені шешудің ең тиімді жолы – кәсіпорында ұйымның мақсаттары мен персонал арасындағы қарым-қатынас жүйесін біртіндеп енгізу. Бұл процесті екі кезеңге бөлуге болады: біріншіден - ұйымның және онда жұмыс істейтін қызметкерлердің мүдделерін ажыратуға және салыстыруға мүмкіндік беретін тұжырымдамалық жүзеге асыру, содан кейін - ұйым мақсаттарының критериалды және сандық корреляциясының ішкі жүйесін құру. және персонал.

Бір қарағанда, мақсатқа қатысты модульдің өзі басқа екеуімен салыстырғанда («тік мақсатты қатынас жүйесі» және «персонал қызметін бағалау жүйесі») екінші дәрежелі болып көрінуі мүмкін, бірақ олай емес. Ол одан кем пайда әкеле алмайды. Оның мәні ұйымның күшті және әлсіз жақтарын, оның сыртқы байланыстарын және адам ресурстары призмасы арқылы дамудың стратегиялық бағыттарын егжей-тегжейлі бағалау мүмкіндігінде жатыр.

MBO жүзеге асыру кезеңдері

Менің ойымша, үш модульді бір мезгілде енгізу орынсыз. Бұл процесті кезең-кезеңімен жүргізу көптеген артықшылықтарға ие. Атап айтқанда, бұл шығындарды уақыт бойынша бөлуге мүмкіндік беріп қана қоймайды, сонымен қатар күтпеген жағдайлар туындаған кезде шығындарды азайтуға мүмкіндік береді.

Менің ойымша, қандай да бір нақты процедураны ұсынудың мағынасы жоқ - бәрі белгілі бір ұйымның ерекшеліктеріне байланысты. Бірақ бұл жерде біз кейбір жалпы ұсыныстар бере аламыз. Сонымен, өндірістің еңбек сыйымдылығы жоғары компанияларда сіз екінші модульді енгізуден, ал басқару деңгейлерінің көп санымен - біріншіден бастау керек.

Бірақ барлық үш модульді жүзеге асыру ұйымның мақсаттар бойынша басқаруға көшуіне әлі кепілдік бермейді. Бұл тек бірінші кезең, одан кейін жан-жақты талдау жасап, екі нәрсені анықтау қажет. Біріншіден, ұйымға әлі де MBO қажет пе. Екіншіден, оны одан әрі жүзеге асыру қажеттілігі ресурстармен қаншалықты қамтамасыз етілген. Бастапқы модульдердің жұмыс істеуінен алынған әсер жеткілікті болуы мүмкін, ал кейінгі жұмыс негізделген қайтарым әкелмейді.

Екінші кезеңнің мәні бірінші – үшінші және екінші – үшінші модульдердің жұптық интеграциясында жатыр (суретті қараңыз). Нәтижесінде тәуелсіздігін сақтайтын екі жаңа макрожүйе алынады. Олардың біріншісі (М1-М2) ұйымның стратегиялық ұмтылысын көрсетеді және оның мақсаттарына жетудің технологиялық құрамдас бөлігін білдіреді. Оның шеңберінде мақсаттардың тік тәуелділік жүйесі менеджменттің әрбір деңгейіндегі қызметті ресурстық қамтамасыз етумен корреляцияланады. Осы макрожүйелердің екіншісі (M2-MZ) ұйымда басқарылатын мотивацияның ішкі жүйесі ретінде әрекет етеді. Сондықтан өнімділікті бағалау және қызметкерлердің еңбегіне ақы төлеу мақсатты сипатқа ие болуда, бұл өндірістік, ақпараттық және ұйымдастырушылық процестерді реттеу мүмкіндіктерін арттырады. Бұл кезеңде барлық негізгі модульдер іс жүзінде пішімделеді. Олар қатал, құрылымды болады және оларды сипаттайтын көрсеткіштер мен корреляциялар айқынырақ және нақтырақ болады.

Содан кейін ғана, МБО-ны жүзеге асыру бойынша әрі қарай жұмыс істеудің орындылығы мен мерзімдерін мұқият талдап, бағалаудан кейін үшінші кезеңге келеді. Оның басты ерекшелігі – екі деңгейлі тәсілдің қажеттілігі. Бір жағынан, үш негізгі модульдің интеграциясы бар, ал екінші жағынан, M1-MZ және M2-MZ макрожүйелері бір бүтінге біріктірілген. Аталған екі процесті ажырату мүмкін емес. Жоғары ресурс шығындарына қарамастан, олар бір уақытта орын алуы керек. Бұл ретте іс-шаралар, ресурстарды пайдалану, әзірлеу, жұмыс уақытын бөлу жоспарлары жасалады, сонымен қатар бюджеттік және есеп беру жүйесі қалыптасады. Соңғы кезеңнің аяқталуымен жүйе кәсіпорынға жеткілікті ресурстармен және нарықтық конъюнктураның шынайы болжамымен өз мақсаттарына жетуге мүмкіндік беретін толық пішінді алады.

Кәсіпорындар мен ұйымдарда мақсаттар бойынша басқару әдісін енгізудің кезең-кезеңі көптеген артықшылықтарға ие. Біріншіден, бұл басқару жүйесін қайта құрылымдау шығындарын ұтымды етуге мүмкіндік береді. Екіншіден, МБО енгізу бойынша жұмыс толық аяқталғанға дейін практикалық нәтиже алу. Үшіншіден, қаржылық және ұйымдық тәуекелдерді азайту. Ресей жағдайында бұл өте құнды, өйткені бұл кәсіпорындар мен ұйымдарға басқару жүйесін біртіндеп жақсартуға мүмкіндік береді.

1 -1

Нәтижелері бойынша басқарудың әртүрлі деңгейлерін ажырату керек:

1) нәтижелерді анықтау; 2) жағдайға сәйкес басқару; 3) нәтижелерге мониторинг жүргізу.

Нәтижелерді анықтау процесі ұмтылыстарды терең талдаудан басталады, оның негізінде әртүрлі деңгейде қажетті нәтижелер анықталады. Мұндай нәтижелер кілт деп аталады; олар жыл сайынғы тексеруді қажет етеді. Негізгі нәтижелердің келесі түрлері бөлінеді: а) коммерциялық қызмет нәтижелері;

б) функционалдық белсенділік; в) қолдау.

Коммерциялық қызметтің нәтижелеріне кәсіпорынның (фирманың, ұйымның) шығындарын өтейтін айналымы, рентабельділік, капиталды пайдалану (инвестициялар, айналым қаражаттары), ауыспалы және тұрақты шығындар жатады. Функционалды нәтижелер мен мақсаттар өндірілген өнімнің саны мен сапасы, энергия мен шикізатты пайдалану тиімділігі, өндірістік қуаттарды пайдалану дәрежесі болып табылады. Қолдау нәтижелері, өз кезегінде, бизнес пен функционалдық нәтижелерге әкеледі. Қолдау көрсетудің сыртқы нәтижелеріне кәсіпорынның, өнім тобының және өнімнің әрбір жеке түрінің сипаттамалары, сыртқы байланысты топтармен қарым-қатынастары жатады (2-кесте). Ұйым ішіндегі қолдау нәтижелері қызметкерлерді ынталандыруға, ұйымның атмосферасына, жұмыс уақыты мен байланыс құралдарын пайдалануға, яғни ақпарат ағынының жылдамдығына байланысты белгіленуі мүмкін. Негізгі нәтижелерді анықтағаннан кейін олар қол жеткізу құралдарын анықтауға көшеді.

Нәтижелерді анықтау процесі қызмет бағытын және оны жүзеге асырудың бизнес-идеяларын анықтаумен аяқталады. Ұйымның ұмтылыстарына сәйкес келетін нәтижелер анықталған мақсаттар (нақты, қол жеткізуге болатын және өлшенетін болуы керек), стратегиялар, негізгі нәтижелер және аралық мақсаттар түрінде көрсетіледі. Басшылықтың ұмтылыстарына сәйкес келетін нәтижелер негізгі нәтижелер, мақсаттар және уақыт кестелері арқылы көрсетіледі. Ұйымның әрбір жеке мүшесінің ұмтылысы мансап сатысы арқылы және жалпы өмірде алға жылжу жоспарлары арқылы көрінеді (4-сурет).

Күріш. 4 Нәтижеге негізделген басқару процесі

Жағдай бойынша басқару процесі – күндізгі басқару. Оның негізі - іс-әрекетті, адамдардың іс-әрекетін және қоршаған ортаны жоспарлар қажетті нәтижеге жеткізетіндей етіп ұйымдастыру. Нәтижеге негізделген басқару процесінің бұл кезеңінің ерекшелігі - персоналды басқару және сыртқы ортамен өзара әрекеттесу барлық бөлшектермен ұсынылмайды. Сондықтан менеджерлерде сыртқы және ішкі жағдаяттық факторларды талдау және есепке алу қабілеті болуы керек. Сондай-ақ көшбасшылық пен ықпал етудің әртүрлі стильдерін қазіргі жағдайдың талабына сай пайдалану үшін оларды меңгеру қажет. Сонымен қатар, басшының да, бағыныштының да талапшылдығы мен креативтілігі ескерілуі керек. Жағдайға сәйкес басқару процесінің негізгі мазмұнын келесідей көрсетуге болады: алдыңғы қатарда фин мектебі ерекше назар аударатын басшының әсер ету көздері. Бұл дереккөздер соңғы онжылдықтарда айтарлықтай өзгерді. 10-20 жыл бұрын мыналар тиімді болды:

  • ұйымның иерархиясындағы ресми лауазымы (статусы);
  • формальды құзыреттілік, ол негізінен алынған білімге негізделген;
  • меншік құқығы;
  • осы саладағы практикалық тәжірибе;
  • шешім қабылдау құқығы;
  • персоналды жұмысқа қабылдау және жұмыстан шығару құқығы;
  • нақты ережелер;
  • бастықтан қорқу;
  • жалақы туралы шешімдерге әсер ету мүмкіндігі;
  • отбасылық қатынастар.

Бұл дереккөздерге тән нәрсе, оларда басшының ұйымдағы формальды позициясына баса назар аударылған, яғни кімнің бастығы және кімге бағыну керектігін нақты анықтаған. 90-шы жылдары фин мектебі әсер етудің келесі тиімді көздерін ұсынды:

  • қызығушылық пен шығармашылық позиция;
  • жоспарлау;
  • жалпы басшылық;
  • бірлесіп жұмыс істеу және адамдарды басқару қабілеті;
  • мотивация және стратегиялық басқару өнері;
  • тәуекелге баруға дайын болу;
  • жұмыс орындарына жауапкершілік;
  • өзгерістерге бейімделу және оларды пайдалану мүмкіндігі;
  • Өзара әрекеттесуге және топты басқаруға дайын болу.

Сонымен, келешекте менеджерлердің ықпал ету көздерінің маңыздылығы олардың жеке басқару қабілеттері мен басқаруға жарамдылығына негізделген өкілеттіктері артады, ал менеджердің ресми лауазымының маңыздылығы бірте-бірте төмендейді.

Жоспарлау, ол келесі негізгі түрлерге бөлінеді: стратегиялық; жылдық; жұмыс кестелерін жоспарлау.

Стратегиялық жоспарлау ұйымның қызметіне тиімді көзқарас идеясын танудан, ішкі ұйымдық аспектілер мен сыртқы жағдайлардың күшті және әлсіз жақтарын талдаудан басталады. Содан кейін 10-15 жылға болжам жасалады және ұйымның мүмкіндіктеріне сәйкес келетін 3-5 жылға мақсаттар белгіленеді.

Осының негізінде басқару стратегиясы қалыптасады (мысалы, бәсекеге қабілеттілікті арттыру әдістері, мақсатқа жетудің негізгі жолдары).

Жыл сайын ситуациялық талдау негізінде топтар мен жеке тұлғалардың тиімді іс-әрекетінің жоспарлары жарнамаланады, яғни уақытша бюджет, қажетті техника мен құрал-жабдықтар, еңбек ресурстары, инвестициялар белгіленіп, кестелер жасалады.

Жеке деңгейде ұзақ мерзімді, қайталанатын және бір реттік жұмысқа уақытты пайдалану жоспарланады; бұл жағдайда жоспар жұмыс уақытының 50-60%-ына ғана жасалады. Ұйымдастыру деңгейінде нәтижелерді жоспарлау көктемде алдағы жылы алуды қажет ететін нәтижелер жоспарланатындай жүзеге асырылады, ал күзде күтілетін нәтижелерге қол жеткізу үшін қажетті жағдайлар қарастырылады.

Нәтижеге негізделген басқарудың соңғы кезеңі - нәтижелерді бақылау процесі. Бақылау түпкілікті және аралық нәтижелерді, жоспарда қарастырылған іс-шаралардың орындалу деңгейін бағалау және жағдайды басқару мақсатында жүзеге асырылады.

Әрбір негізгі нәтиже мен міндетке қол жеткізу жеке бағаланады, оның негізінде келесі кезеңге жоспарлау және тиісті шаралар қабылдау үшін үлкен маңызы бар қорытындылар жасалады. Қорытындылар қажетті іс-шараларды орындау мерзіміне қарай бөлінеді: дереу, кейбір нақтылаулардан кейін, келесі жылға. Сонымен бірге кейінге қалдырылған оқиғаларға шынайы баға беру керек.

Бұл басқару жүйесімен ұйымдық құрылымның барлық деңгейлерінде жылына екі рет нәтижелерді талқылау жүргізіледі. Менеджер немесе оның жұмыс тобының мүшелері өткен кезеңде негізгі міндеттердің қаншалықты дұрыс қойылғанын және олардың мақсаттарға қол жеткізуге ықпал ететінін бағалайды. Одан кейін алға қойылған тапсырмалардың қажетті деңгейге сәйкестігі (артық немесе кем көрсету) бағаланып, қол жеткізілген нәтижелер тексеріледі. Ұжымда қол жеткізілген нәтижелер туралы ортақ пікір қалыптасқан кезде, жетістікке жетуге не кедергі болды деген мәселе (мысалы, қажетті құрал-жабдықтардың, өкілеттіктердің, дағдылардың болмауы) қарастырылады және болашақта табысқа жетуге ықпал ететін әрекеттер нақтыланады. . Содан кейін келесі кезеңде қол жеткізу қажет нәтижелер анықталады.

Сонымен, нәтижеге негізделген басқаруда нәтижеге баса назар аудару өте маңызды. Ұйымның мүмкіндіктері сол үшін пайдаланылады

іс-шаралар жоспарлары олардың стратегиялық деңгейінен жеке жұмысшылардың жұмыс уақытын жеке пайдалану жоспарларына дейін кеңейтілді.

Нәтижеге негізделген басқаруда жоспарлаумен, жоспарларды орындаумен және бақылаумен қатар жоғары бағаланады. Жоспарларды орындаудағы табандылық, креативтілік және міндеттеме осы басқару жүйесінің белгілері болып табылады. Ұйымның қызметін басқаратын маңызды фактор, сондай-ақ күтпеген жағдайларға және жоспарланған күтілетін нәтижелерге қанағаттанарлық қатынас болып табылады; ұйымның және оның қызметкерлерінің өмірінің мазмұнының теңгерімді дамуы жүзеге асырылады.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

Ұқсас құжаттар

    Мемлекеттік сектордағы басқару модельдерін салыстыру сипаттамасы. Нәтижеге негізделген менеджмент пен қызметкерлердің өзін-өзі анықтауы және жеке тұлғалардың қызметіндегі жаңашылдық деңгейі арасындағы байланыс. Нәтижеге негізделген басқару жүйесінің элементі ретінде өнімділікті өлшеу.

    диссертация, 25.08.2017 қосылды

    Бөлшек саудадағы коммерциялық қызметтің мәні, негізгі мақсаттары және мазмұны. Басқару объектісі ретінде бөлшек сауда кәсіпорнының коммерциялық қызметі. Кәсіпорынның коммерциялық қызметін басқару жүйесінің тиімділігін талдау әдістемесі.

    диссертация, 19.03.2012 қосылған

    Кәсіпорындағы шығындардың мәні мен мазмұны, оларды басқарудың мақсаттары мен міндеттері. Шығындарды кәсіпорын сегменттері бойынша, шығу орындары, шығындар және жауапкершілік орталықтары бойынша қалыптастыру. Шығындарды басқару тиімділігінің бизнес нәтижелеріне әсері.

    диссертация, 26.03.2011 қосылған

    Нарық жағдайындағы ұйым персоналын басқару тұжырымдамалары. «Сириус» туристік фирмасының ұйымдық-экономикалық сипаттамасы. Берілген ұйымдағы персоналды басқару жүйесін бағалау. Кәсіпорынның келісім-шарт саясатының ерекшеліктері.

    диссертация, 21.10.2010 қосылған

    Кәсіпорын қызметінің жалпы сипаттамасы, оның мақсаттары мен міндеттері, өнімді өткізудің болжамды көлемі. Нарықтағы бәсекелестерді талдау. Өндіріс процесі және маркетинг жоспары. Қызмет көрсету нәтижелері бойынша пайда көлемін анықтау.

    курстық жұмыс, 15.01.2012 қосылған

    Кәсіпорынның жалпы сипаттамасы. Қызмет түрлерімен, басқару құрылымымен таныстыру. Менеджер жұмысының мазмұнын зерттеу. Персоналды басқару ерекшеліктерін қарастыру. Жұмысшыларды материалдық және моральдық ынталандыру жолдарын талдау.

    тәжірибе есебі, 11/10/2015 қосылды

    Ұйымда басқару бағыттарын қолдану, компанияның ресурстық моделі, оның күшті және әлсіз ресурстарын анықтау. Минималды және түпкілікті басқару функциялары, алдын ала, аралық және қорытынды бақылау, нәтижеге негізделген басқару жүйесі.

    сынақ, 25.04.2010 қосылған


Кіріспе

Мақсаттар (нәтижелер) бойынша басқарудың теориялық аспектілері 1-тарау.

1 Мақсаттар (нәтижелер) бойынша басқару әдісінің мәні

2 Мақсаттар бойынша басқарудың негізгі кезеңдері (нәтижелері)

«ҚУМ» ЖШС кәсіпорнында мақсаттарға (нәтижелерге) негізделген басқару жүйесін енгізу 2-тарау.

1 Кәсіпорынның жалпы сипаттамасы

2 «ҚУМ» ЖШС кәсіпорнында мақсаттарға (нәтижелерге) негізделген басқару жүйесін енгізу бойынша іс-шараларды әзірлеу.

Қорытынды

Әдебиеттер тізімі


Кіріспе


Заманауи басқару әдістерінің барлық спектрін екі шектеу арасында орналастыруға болады: реактивті басқару – мақсатты басқару.

Реактивті басқару – бұл басқарудың өте кең таралған тәсілі, оның ерекшелігі – жоспарлау іс-әрекеттер басталғанға дейін немесе олардың процесінде жүзеге асырылады. Жоспарлар баламалы нұсқаларды қарастыруға уақыт болмағандықтан немесе белгіленген мақсаттар болмағандықтан жиі өзгереді. Менеджмент ағымдағы оқиғаларға жауап береді. Оның тиімділігі оның күш-жігерінің түпкілікті нәтижелерімен емес, басшының белсенді қызметімен және бағынушыларға қысымының күшімен бағаланады.

Ұйымның ішкі және сыртқы ортасындағы тұрақсыздық және бәсекелестік деңгейінің өсуі жағдайында бұл басқару әдісін қолданудың тиімділігі айтарлықтай төмендейді.

Мақсаттар бойынша басқару әдісі бірінші орынға шығады. Мақсаттар бойынша басқару әдісі (мақсатты басқару) көбінесе кәсіпорын қызметінде күрт өзгерістер болған кезде және ол дағдарысқа ұшыраған кезде қолданылады (немесе, мүмкін, керісінше, ол тез және ең жақсы түрде әрекет ету қажеттілігіне тап болғанда) пайда болған мүмкіндіктерді пайдалану) және бүкіл басқару командасынан өз жұмысыңызды негізгі мақсаттарға жетуге бағындыру талап етіледі. Мұндай жағдайда компания менеджменті әлемдік тәжірибеде «мақсаттар бойынша басқару» ретінде анықталған ерекше басқару режиміне келеді.

Бұл мәселенің өзектілігі операциялық тиімділік айтарлықтай төмендеген кезде жаһандық қаржылық дағдарыстың жағымсыз салдарларына байланысты артып отыр.

Ресейде мақсаттар бойынша басқаруды жүзеге асыру әлі де бастапқы кезеңде: кейбір компаниялар мақсаттар бойынша басқару принциптерін қолдануға біраз әрекеттер жасағанымен, мақсаттар бойынша басқарудың толыққанды жұмыс істеуі әлі де алыс.

Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, бұл жұмыстың мақсаты кәсіпорында мақсаттар бойынша басқару жүйесін енгізу бойынша шараларды әзірлеу болып табылады.

Осы мақсатқа жету үшін бірқатар міндеттер тұжырымдалды:

мақсаттар (нәтижелер) бойынша басқару әдісінің мәнін анықтау;

мақсаттары (нәтижелері) бойынша басқарудың негізгі кезеңдерін зерттеу;

«ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігіне жалпы сипаттама беру;

«ҚУМ» ЖШС мақсаттары (нәтижелері) негізінде басқару жүйесін енгізу бойынша шараларды әзірлеу.

Бұл жұмыстың зерттеу объектісі болып негізгі қызметі көтерме және бөлшек сауда болып табылатын «КУМ» ЖШС кәсіпорны табылады.

Талдау пәні басқару моделі болып табылады.


Мақсаттар (нәтижелер) бойынша басқарудың теориялық аспектілері 1-тарау.


1.1 Мақсаттар (нәтижелер) бойынша басқару әдісінің мәні


«Management by Objectives» технологиясы – MBO (Management by object) ХХ ғасырдың 50-жылдарында Питер Друкер ұсынған. Оның формуласы бойынша кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуі әрбір жұмыстың ортақ мақсаттарға бағындырылуын талап етеді. Атап айтқанда, менеджерлердің күш-жігері жалпы кәсіпорынның табыстылығын қамтамасыз етуге бағытталуы керек.

Мақсаттар - бұл оларды жүзеге асыру процесін басқару үшін қол жетімді нысандағы ұйым миссиясының нақтылауы.

Мақсаттар бойынша басқару жүйесі шешуге тиіс негізгі міндет бизнес ұйымының ептілігін арттыру болды.

Мақсаттар бойынша басқарудың көптеген анықтамалары бар.

Мақсаттар бойынша басқару – бұл мақсаттар мен жоспарлау міндеттерін, сонымен қатар ұйымның барлық қызметін бір уақытта байланыстыратын ұйымды басқару жүйесі (немесе басқару әдістерінің жүйесі).

Мақсаттар бойынша басқару – бұл басшылыққа мақсаттарға жетуге назар аударуға және қолда бар ресурстармен ең жақсы нәтижелерге жетуге мүмкіндік беретін жүйелі және ұйымдастырылған тәсіл.

Мақсаттар бойынша басқару – бұл ұйымның мақсаттарын тұжырымдау, оларды қызметкерлерге жеткізу, оларды қажетті ресурстармен қамтамасыз ету, сондай-ақ мақсаттарға жету үшін рөлдер мен жауапкершіліктерді бөлу бойынша басшылықтың жұмысы.

Мақсатты басқару әдістері менеджер өз іс-әрекетінің соңғы нәтижелерін алдын ала анықтауға және оларға қол жеткізу үшін жұмыс бағдарламаларын жасауға міндетті деп болжайды. Басқарудың бұл тәсілі, егер бұл машинаның бұзылуы, өнім конструкциясының өзгеруі, қажетті материалдарды жеткізудегі үзілістер және т.б. сияқты күтпеген оқиғалар болса да, мәселелерді шешу жоспарының болуымен сипатталады. Бұл аймақта басым стиль басқару спектрі оның кеңсесінде менеджердің тұрақты болуын талап етпейді.жұмыс орнында. Қандай мәселе туындаса да, белгілі бір мәселені ең жақсы шешетін іс-әрекеттер мен әдістерді анықтау үшін әрқашан жоспар бар.

Мақсаттар (нәтижелер) бойынша басқару персоналға жоғары талаптар қояды. Қызметкер өзінің алдына қойған мақсаттарын неғұрлым жақсы түсінсе және соңғысы оның ішкі ұмтылыстарына неғұрлым дәл сәйкес келсе, соғұрлым мұндай мақсаттарға жету ықтималдығы жоғары болады.

Мақсаттарға (нәтижелерге) негізделген басқару жүйесінің жұмыс істеуі үш негізгі принципке негізделген: «жоғарыдан төменге», кері байланыс «төменнен жоғарыға» және «компанияішілік еңбек нарығы». Оларды толығырақ қарастырайық.

Тапсырманы «жоғарыдан төменге» бөлу принципі. MBO жүйесінің жұмысы компанияда қалыптасқан басқару иерархиясына сәйкес ұйымның алдында тұрған міндеттердің декомпозициясына негізделген. Компанияның мақсаттары – оларды бизнес иелері бас менеджердің алдына қояды немесе бас менеджер өзі тұжырымдайды – бас менеджер оларды қосалқы тапсырмаларға бөледі, содан кейін ол өзінің бағыныштылары (топ-менеджерлер) арасында таратады. Бұл жағдайда қосалқы тапсырмалар олардың шешімі бас менеджерге және тиісінше жалпы компанияға қойылған бастапқы тапсырманың шешімін қамтамасыз ететіндей етіп анықталады. Тапсырмаларды қосалқы тапсырмаларға бөлудің дәл осындай процедурасы басқару иерархиясының төменгі деңгейлерінде қайталанады: топ-менеджерлер өздерінің тікелей бағыныштылары үшін олардың тапсырмалары негізінде қосалқы тапсырмаларды құрады және т.б.

Төменнен жоғары кері байланыс принципі. Тапсырманы құрастырған басшы мен оған тапсырма берілген бағыныштылар арасында келісу процесінде тапсырманың мазмұнына, оның басымдылық деңгейіне немесе орындау мерзімдеріне түзетулер енгізілуі мүмкін. Тапсырманы реттеу маңызды және жалпы оң процесс. Бір жағынан, бірлескен талқылау және аргументтермен алмасу кезінде тапсырмалардың тұжырымын тең түсінуге қол жеткізіледі, ал тапсырманың өзі мазмұны бойынша дәлірек және дұрысқа айналуы мүмкін. Екінші жағынан, бекіту процесі қалаған нәтижелер мен компанияда бар ресурстар арасындағы қажетті тепе-теңдікті қамтамасыз етеді. Ресурстарды бағалаудың бұл түрі қаншалықты «объективті» болып табылады? Мұнда бағыныштылар өздерінің «нақты» мүмкіндіктерін жете бағаламау қаупі бар ма? Бұл жерде мынаны есте ұстаған жөн: бұл жағдайда негізгі ресурс ақша емес, өндірістік қуат емес, жұмыс істейтін адамдардың саны емес, ең алдымен бағыныштының өзі болуы мүмкін. Қолындағы ақшамен, қуатпен, қызметкерлермен бірге. Қолда бар құралдарды пайдалана отырып, қалаған нәтижеге қол жеткізуге қабілетіңіз немесе қабілетсіздігіңіз, қалауыңыз немесе қаламауыңызбен бірге. Бұл бағынушының позициясы неғұрлым жоғары болса, соғұрлым дұрыс. Менеджердің негізгі ресурсы оның басқа ресурстарды басқарудағы шеберлігі болып табылады. Бұдан шығатыны: тапсырма келісілген иерархиялық деңгей неғұрлым жоғары болса, орындаушының мүмкіндіктерін шынайы өзін-өзі бағалау негізінде тапсырманы талқылау және ерікті, жауапкершілікпен қабылдау соғұрлым маңызды болады.

Үйлестіру кезінде менеджер қарамағындағы басшыға өзі көре алмаған шешімдерді ұсына алады және ұсына алады. Ол оны сендіре және шабыттандыра алады және керек. Дегенмен, бағыныштыға қысым көрсету «талқыланбайтын» жоғарыдан берілген бұйрықтармен бірдей болатын шетте қалу маңызды. Осы сызықтан өткеннен кейін орындаушылардың келісімі ресми рәсімге айналады. Мұндай жағдайларда нәтиже алу ықтималдығы, әсіресе егер ол стандартты емес қозғалыстар мен ерекше күш-жігерді қажет етсе, күрт төмендейді: тапсырмаларды ішкі қабылдаусыз, бастама да, компанияда жасалып жатқан және жасалғаннан жоғары серпіліс де болмайды. қазір мүмкін.

«Компанияішілік еңбек нарығы» принципі. Функционалдық міндеттерден айырмашылығы, нәтижеге негізделген басқару жүйесіндегі міндеттер (жоспарлы тапсырмалар) әр уақытта бірегей және жұмысқа қабылдау кезінде жасалған стандартты шарттарда алдын ала қарастырыла алмайды. Белгілі бір мағынада жоспарлы тапсырмалар – бұл еңбек шартының бастапқы шарттарында қарастырылмаған қосымша еңбек шығындары. Дәл осы жағдайға байланысты міндеттерді келісу процесінде тараптардың еріктілігі мен теңдігінің қатынасы соншалықты маңызды. Шын мәнінде, келісім тараптар арасындағы «мәміле», ал қол жеткізілген келісім «шағын келісім-шарт» түрі болып табылады. Мұндай жергілікті келісімшарттың шарттарына тапсырманың өзі, оның орындалу мерзімі, орындаушыға берілетін қосымша ресурстар, сондай-ақ түпкілікті нәтижеге қол жеткізуге байланысты сыйақы/бонустың нысаны мен мөлшері кіреді.

Көптеген артықшылықтарға қарамастан, мақсаттар бойынша басқару жүйесінің бірқатар кемшіліктері де бар (1-кесте).


1-кесте

Мақсаттар (нәтижелер) бойынша басқару тұжырымдамасының артықшылықтары мен кемшіліктері

Артықшылықтары Кемшіліктері Әр басшының өз мақсаттарын да, жалпы ұйымның мақсаттарын да нақты түсінуіне байланысты жұмыс тиімділігінің жоғарылауы Ұйымның басшылығына қолданылмайды, мұнда мақсаттарды тек жоғарғы басшылық белгілеу әдеттегідей. , осы процеске барлық деңгейдегі менеджерлерді қатыстырмай, жұмыс істеуге деген мотивацияның артуы , өйткені бұл жағдайда әрбір адам мақсатқа жетуге жеке қызығушылықты сезінеді.Жеке мотивация болмаған жағдайда оны пайдалану қиын.Түпкілікті нәтижеге қол жеткізудің көрінуі, өйткені оған қол жеткізудің мерзімдері нақты тұжырымдалған.Басшылардың назары ағымдағы және қысқа мерзімді мақсаттарға (нәтижелерге) жетуге шоғырланған, яғни. стратегиялық ұзақ мерзімді мақсаттарға нұқсан келтіру Мақсаттар бойынша айқындық пен келісімнің арқасында басшылар мен бағынушылар арасындағы қарым-қатынастарды жақсарту Басшының өзі әрекет (мінез-құлық) үлгісін таңдаған кезде және қай жерде ғана нәтиже беретін еңбекті көп қажет ететін, күрделі және ұзақ процесс. ұйымның әрбір мүшесінің жұмысын бақылау және бағалау жүйесі (қол жеткен нәтижелерге сәйкес) ақпараттық басқару жүйесінің әлсіз болуы (оның қолжетімділігі) бақылаудың қанағаттанарлықсыз ұйымдастырылуына әкеледі

Басқару әдістері нақты уақыт пен шығын шектеулерін ескере отырып іс-әрекеттерді бағдарламалауға мүмкіндік бергенде мақсаттар бойынша басқару нәтижелерінің мәні артады. Бағдарламалау аяқталмай тұрып жұмыс басталған кезде құндылық төмендейтіні анық - бұл сөзсіз қымбат түзетулерге әкеледі.

1.2 Мақсаттар (нәтижелер) бойынша басқарудың негізгі кезеңдері


кесте 2

Ұйымдық мақсаттардың жеке топтарының құрылымы

Мақсаттардың түрі Қысқа мерзімді Орта мерзімді Ұзақ мерзімді қаржылық пайда Әр айға; тұрақты және ауыспалы шығындар деңгейі; дивидендтер сомасы; өтімділік Өткен кезеңмен салыстырғанда пайданың артуы; табыстылық деңгейі; өтімділік; дивидендтер сомасы; капиталдың мөлшері мен құрылымы Жылдағы пайда көлемі; капитал және оның құрылымы; табыстылық деңгейі; өтімділік; дивидендтер мөлшері Ұйымдастыру Қызметкерлердің лауазымдық нұсқаулықтарды орындауы; қызметкерлерді ынталандыру; персоналды дамыту; құрылымды толтыру Макроқұрылым, функционалдық диаграмма; қызметкерлер құрамы: талаптар профильдері; мотивация; біліктілікті арттыру Макроқұрылым және оның өзгерістері Маркетинг Айлар бойынша сату көлемі (өнім топтары, тұтынушылар топтары бойынша бөлінген); әрбір санат бойынша кезеңдегі тартылған клиенттердің саны; нақты (аты бойынша) клиенттерді тарту мақсаттары; ескі клиенттермен сату көлемін кеңейту; өткізу жоспарлары және қызметкерлердің өнімділік көрсеткіштері Өткен кезеңмен салыстырғанда өткізу көлемінің ұлғаюы (тауар топтары, тұтынушылар топтары бойынша бөлінген); нарық үлесі; сату жоспарлары және қызметкер/бөлім бойынша өнімділік көрсеткіштері; ауқымы; тұтынушы құрылымы Жылдағы сату көлемі (өнім топтары, тұтынушылар топтары бойынша бөлінген); нарық үлесі; ауқымы; тұтынушы құрылымы

1 кезең – мақсат қою.

Бірінші кезең бүкіл жүйедегі ең күрделі және көп уақытты қажет етеді. Топ-менеджерлер ұйымға және жеке өздеріне ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді мақсаттар қояды (2-кесте).

Бұл мақсаттар әр түрлі деңгейдегі бөлімдер мен қызметкерлер үшін тұжырымдалған, олар тігінен – бас директордан бастап топ-менеджерлерге (немесе бөлім директорларына), содан кейін орта буын басшыларына дейін (мысалы, сату бөлімінің басшысы өз мақсаттарын белгіленген талаптарға сәйкес әзірлейді. коммерциялық директордың мақсаттары), бөлім басшылары мен жоба менеджерлеріне және одан әрі қарапайым орындаушыларға.

Ұйымдағы әрбір басшының, ең жоғарыдан төменгі деңгейге дейін, жоғары тұрғандардың мақсаттарын қолдайтын айқын мақсаттары болуы керек.

Тиімділік көрсеткіштерін әзірлеу стратегиялық нұсқаулармен байланысты жүзеге асырылуы тиіс. Бір жағынан, тиімділік көрсеткіштері мен стратегия арасындағы байланысты түсіну арқылы қызметкерлер ұйымның қызметіне көбірек тартылады, екінші жағынан, тиімділік көрсеткіштері ағымдағы қызмет пен ұйымның стратегиялық мақсаттарына қол жеткізу арасындағы байланысты көрсетуі керек.

Стратегиялық жоспарлау және стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуді өлшеу үшін Balanced Scorecard әдістемесі (BSC Balanced Scorecard) жиі қолданылуда. BSC стратегиялық жоспарлау мен мақсат қоюды ресімдеуге, компанияның стратегиялық мақсаттарын қызметкерлерге жеткізуге, сондай-ақ KPI арқылы қызметкерлердің осы мақсаттарға жетуін бақылауға мүмкіндік беретін басқару құралы болып табылады.- (негізгі тиімділік көрсеткіштері) әдебиетте басқаша аударылады. : "негізгі өнімділік көрсеткіштері", " өнімділіктің негізгі көрсеткіштері." «Тиімділік» және «тиімділік» түбегейлі басқа нәрселер. Ең сәтті аударма – «негізгі өнімділік көрсеткіштері (KPI)» (өнімділік).

Компаниядағы мақсаттар бойынша басқару әдісін BSC технологиясымен бірге қолдануға болады. Бұл жағдайда MBO мақсаттарды компанияның бүкіл иерархиясы бойынша тарататын және оларға қол жеткізуге қызметкерлердің қатысуын қамтамасыз ететін механизм болады.

Бұл жағдайда KPI мақсаттарға қол жеткізу процесіндегі бақылау нүктелері, қызметкер жұмысының және тұтастай бизнес-процестердің тиімділігі немесе тиімділігінің сипаттамалары болып табылады.

Қызметкердің айлық жұмыс жоспары (МБО матрицасы) – осы лауазымның жауапкершілік бағыттарына сәйкес белгіленген көрсеткіштер тізбесі. Қызметкер үшін көрсеткіштің маңыздылығын көрсететін көрсеткіш үшін салмақ коэффициенті анықталады. Салмақтық коэффициенттердің қосындысы 100%-ға тең. Көрсеткіштердің жоспарлы мәндері компанияның даму болжамдарын және бағаланатын кезеңге компанияның жоспарларын ескере отырып, өткен кезеңдердің үрдістерін талдау негізінде белгіленеді.

Сыртқы немесе ішкі ортаның түбегейлі өзгеруімен мақсаттар өзгеруі мүмкін. Өзгерістердің себептері жеткілікті саналы және маңызды болуы керек. Егер мақсат өзгерсе, бұл туралы процеске қатысушылардың барлығы хабардар болуы керек. Осы принципті қолдана отырып, менеджерлер өздерінің дұрыс жоспарлау қабілетсіздігін «жабуы» мүмкін екенін есте сақтаңыз. Ұйымның мақсаттары тоқсан сайын немесе одан да жиі өзгеретін болса, жоспарлау процесінің дұрыстығын ойлап, оның сапасын арттыруға тырысу керек.

Мақсаттар SMART технологиясын қолдану арқылы сипатталуы керек.- Ерекшелік – нақтылық

Мақсат жалпы сөз тіркестері мен дерексіз ұғымдарды қолданбай, мүмкіндігінше нақты тұжырымдалуы керек.- Өлшенетін – өлшенетін

«Өлшенетін нәрсенің бәріне қол жеткізуге болады.» - Achievable - achievability

Мақсат қол жеткізуге болатын (орындалатын) және сонымен бірге автоматты түрде орындалмайтын болуы керек. Бұл критерийдің тағы бір аспектісі – басшы мен бағынушының берілген мақсатқа жету мүмкіндігіне қатысты келісімі (мақсат бағынушымен «қабылдануы» керек).- Өзекті – өзектілік

Мақсат компанияның стратегиясына (басқа деңгейлердегі мақсаттар) сәйкес болуы және сонымен бірге ол қойылған қызметкердің «әсер ету аймағында» болуы керек (оны жүзеге асыру оның күш-жігеріне байланысты). уақыт сенімділігі

Мақсат туралы мәлімдемеде оны орындаудың нақты мерзімі көрсетілуі керек (тапсырманы орындау кезінде оны «бақылау» қажет).

Сонымен бірге әрбір басшы өзінің барлық жеке жоспарлары қарамағындағылардың жеке жоспарларында бейнеленетініне сенімді болуы керек.

Әрбір бағыныштының мақсаттары оның бастығының мақсаттарына жетуге ықпал етуі керек. Осылайша, Питер Друкердің айтуынша, «...белгілі бір сату аймағы үшін менеджердің мақсаттары оның және оның сату агенттерінің компанияның бүкіл сату бөлімінің жұмысына қосқан үлесімен өлшенуі керек; Жобаның жетекші инженерінің жұмыс мақсаттары оның, оның қарамағындағы инженерлер мен сызбашылардың жобалау бөлімінің табысына қосқан үлесімен анықталады».

Анық иерархиясы бар ұйымда матрицалық құрылымы бар ұйымға қарағанда тапсырмаларды жоғарыдан төмен жылжыту оңайырақ. Соңғы жағдайда қызметкерлер бағыныштылардың тапсырмаларын үйлестіретін және қажет болған жағдайда түзетулер енгізетін тікелей басшысымен өз мақсаттарына жету жолдарын талқылайды. Мақсаттар жай ғана «жоғарыдан түскен» емес, бастық пен бағынышты бірлесіп әзірлеген дұрыс. Содан кейін талқылау сатысында мүмкін қиындықтар мен оларды жеңу жолдарын анықтауға, сондай-ақ мәселелерді шешудің оңтайлы нұсқаларын табуға болады. Сонымен қатар, бұл тәжірибе қызметкердің компанияға деген адалдығына ықпал етеді және оның мотивациясына оң әсер етеді.

Сондай-ақ нәтижелерді бағалаудың мерзімдері мен критерийлерін нақты анықтау қажет. Әркім нақты және өзара келісілген тапсырмаларды орындайды деп түсініледі. Бұл ретте қызметкерлер менеджермен ақпарат алмасады, ол өз кезегінде орындаушылардың қайталанбай, бірін-бірі толықтыруын қамтамасыз етеді.

Кейбір бөлімдерде (мысалы, бухгалтерлік есеп) қаржылық көрсеткіштер болмауы мүмкін, бірақ олардың ішкі клиенттері және жұмыс нәтижелерін бағалауға болатын әртүрлі нарықтық көрсеткіштері бар.

Екінші кезең - әрекетті жоспарлау.

Жоспарлау кезінде мақсатқа жету жолдары жан-жақты пысықталады.

Іс-шаралар жоспарын әзірлеу мақсаттарға және алдағы шығындарға қол жеткізудің практикалық мүмкіндіктерін бағалауға, ықтимал проблемаларды анықтауға және мәселелерді шешудің ең тиімді жолдарын табуға көмектеседі. Егер жоспарлау мақсаттардан бөлек болса, онда ол оларға қол жеткізуге ықпал ете алмайды және бюрократиялық процедураға айналады.

Жоспар мен мақсаттарды нақтылау қадамдық әрекеттерді талап етеді:

мақсаттардың әрқайсысына қол жеткізу үшін қажетті шаралар әзірленеді;

басымдықтар белгіленеді, соған сәйкес іс-шаралардың күнтізбелік кестесі құрылады;

төменгі деңгейге қандай міндеттерді беруге болатыны анықталады, содан кейін әрбір қызмет бойынша сол жауаптылар мен орындаушылар тағайындалады;

әрбір қызмет үшін нақты мерзімдер белгіленеді;

әрбір қызметті жүзеге асыруға қажетті ресурстар анықталады (қаржылық, материалдық және т.б.);

мерзімдері тексеріліп, іс-шаралар жоспарлары түзетіледі (басқа басшылармен және бағыныштылармен талқылаудан кейін).

Үшінші кезең – бақылау, өлшеу және нәтижелерді бағалау.

Бақылау – бұл фирманың өз мақсаттарына жетуін қамтамасыз ету процесі. Бақылауды: алдын ала бақылау, ағымдағы бақылау, қорытынды бақылау деп бөлуге болады.

Жалпы алғанда, бақылау стандарттарды белгілеуден, қол жеткізілген нәтижелерді өлшеуден және белгіленген стандарттардан өзгеше нәтижелерге қол жеткізілген жағдайда түзетулер енгізуден тұрады.

Қорытынды бақылау жоспарлы кезеңнің соңында барлық іс-шаралар бойынша жүзеге асырылады, бірақ белгілі бір міндеттемелердің орындалу барысын бақылау үшін аралық бақылаудың да маңызы бар (мысалы, жедел кеңестерде).

Белгіленген уақыт кезеңінен кейін шолу және бағалау мақсаттарға қаншалықты қол жеткізілгенін анықтау, туындаған проблемалардың себептерін анықтау және тиімді жұмыс үшін марапаттау деңгейін белгілеу үшін жүзеге асырылады.

Бақылауға бағытталған қызметкерлердің мінез-құлқы тиімдірек нәтиже береді. Дегенмен, марапаттау мен жазалау тетіктері болуы керек. Бұл ретте қызметкерлер мен қызметкерлерді тітіркендіретін шамадан тыс бақылаудан аулақ болу керек. Тиімді бақылаулар стратегиялық болуы керек, фирманың жалпы басымдықтарын көрсетуі және ұйымның қызметін қолдауы керек. Бақылаудың түпкі мақсаты тек проблеманы анықтай білу ғана емес, сонымен қатар ұйымға жүктелген мәселелерді сәтті шешу болып табылады. Бақылау уақтылы және икемді болуы керек. Бақылаудың қарапайымдылығы мен тиімділігі, оның экономикалық тиімділігі өте өзекті. Ұйымда ақпараттық-басқару жүйесінің болуы кәсіпорынның қызметін бақылау мен жоспарлаудың тиімділігін арттыруға көмектеседі. Басқарудың ақпараттық жүйесі ұйымның өткені, бүгіні және болашағы туралы ақпаратты қамтуы керек. Бұл ақпарат компания басшылығына оңтайлы шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді.

Төртінші кезең – түзету шараларын қолдану.

Бұл кезең қойылған мақсаттарға қол жеткізу мүмкін болмаған жағдайда ғана қажет. Менеджер орындаушымен бірге қазіргі жағдайдың себептерін (объективті де, субъективті де) түсініп, түзету шараларын қабылдауы қажет. Сәтсіздіктің себебі нақты қызметкердің іс-әрекетімен емес, басқа факторлармен байланысты болуы әбден мүмкін - құрылым, міндеттер, технология және т.б. Мақсаттардың өзін түзетуге немесе оларға жетуге кедергі келтіретін ұйымдық шарттарды немесе жүйелерді өзгертуге болады.

Мақсатты басқару жүйесі шамамен 9-12 ай сайын түзетуді қажет етеді. Ол еңбек нарығын және әрбір қызметкердің жұмысын бақылауды (сауалнама жүргізу, сарапшылар мен кеңесшілерді тарту және т.б.) қамтиды.

MBO тестілеудің ең жақсы тәсілі - бар нәтижелерді жоспарланған нәтижелермен салыстыру және бағалауды қызметкермен және менеджермен бекіту.

«ҚУМ» ЖШС кәсіпорнында мақсаттарға (нәтижелерге) негізделген басқару жүйесін енгізу 2-тарау.


2.1 Кәсіпорынның жалпы сипаттамасы

басқару мақсатының нәтижесі

Кәсіпорынның заңды мекенжайы: Челябинск қ., көш. Ловина, 9.

«ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің негізгі қызметі көтерме және бөлшек сауда болып табылады.

Кәсіпорынның мақсаты – Челябі қаласының тұрғындарын азық-түлік өнімдерімен, тұрмыстық және басқа да тұтыну тауарларымен қамтамасыз ету, көтерме және бөлшек сауданы ұйымдастыру, қызмет көрсетудің жаңа түрлерін ұйымдастыру, өнімді бөлудің озық түрлерін енгізу, пайда табу.

Кәсіпорын қызметінің негізгі бағыттары:

тамақ өнімдерін, оның ішінде алкогольдік сусындарды сатып алу және сату;

тұтыну тауарларын сатып алу және сату;

маркетинг;

қолданыстағы заңнамаға қайшы келмейтін қызметтің өзге де түрлері.

Қазіргі уақытта «ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің құрамына азық-түлік дүкендері мен павильондар желісі кіреді.

«ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің ұйымдық басқару құрылымы схемалық түрде 1-суретте көрсетілген.


Күріш. 1. «ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің ұйымдық басқару құрылымы


«ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің ұйымдық басқару құрылымының артықшылықтары мен кемшіліктері бар (1-кесте).


1-кесте

«ҚУМ» ЖШС басқару құрылымының артықшылықтары мен кемшіліктері

Артықшылықтары Кемшіліктері 1. Нақты функцияларды жүзеге асыруға жауапты мамандардың жоғары құзыреттілігі1. «Өздерінің» бөлімшелерінің мақсаттары мен міндеттеріне жетуге шамадан тыс қызығушылық2. Желілік менеджерлерді кейбір ерекше мәселелерді шешуден босату2. Әртүрлі функционалдық қызметтер арасындағы тұрақты байланыстарды сақтаудағы қиындықтар3. Процестер мен құбылыстарды стандарттау, формализациялау және бағдарламалау3. Шамадан тыс орталықтандыру тенденцияларының пайда болуы4. Басқару функцияларын орындаудағы қайталау мен параллелизмді жою4. Шешім қабылдаудың ұзақ процедурасы5. Жалпы мамандардың қажеттілігін азайту5. Салыстырмалы түрде қатаң ұйымдық нысан, өзгерістерге жауап беру қиын

«ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қазіргі ұйымдық басқару құрылымы кәсіпорынның қажеттіліктерін барынша қанағаттандырады және өте ұтымды. Әрбір қызметкер өзіне жүктелген міндеттерді орындайды. Кәсіпорында функционалдық міндеттердің қайталануы жоқ

«КУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қаржылық-шаруашылық қызметі максималды пайда алуға бағытталған; компания алған пайдаға заң бойынша салық салынады және компания қорларын құруға және белгіленген санға және шарттарға сәйкес компания акциялары бойынша дивидендтер төлеуге пайдаланылады. Қоғамның қаражатын қалыптастыру және жұмсау тәртібі туралы ережемен белгіленеді.

Кәсіпорын басқару нысанын анықтау, шаруашылық шешімдерді қабылдау, өткізу, бағаларды белгілеу, сыйақы, таза пайданы бөлу мәселелерінде толық экономикалық тәуелсіздікке ие.

Компания ынтымақтасады және тауарларды облыс ішінде де, одан тыс жерлерде де сатып алады, ең сапалы және танымал өнімдерді таңдайды.

Қоғам Ресейде және шетелде отандық және шетелдік заңды және жеке тұлғалармен шарттық қатынастарға түседі. Қоғам кез келген қаржы-несие мекемелерінде ағымдағы және басқа шоттарды ашуға және олар арқылы барлық ақшалай-несиелік және есеп айырысу операцияларын рубльмен, шетел валютасымен, банктік аударыммен, қолма-қол ақшамен, төлемдер сомасын шектемей жүзеге асыруға құқылы. Есеп айырысу нысанын серіктестік серіктестерімен келісім бойынша белгілейді.

«ҚУМ» ЖШС қызметкерлерінің орташа саны 2007 жылғы 31 желтоқсандағы жағдай бойынша 75 адамды құрады

Кәсіпорын қызметкерлері заңнамада белгіленген тәртіппен міндетті әлеуметтік және медициналық сақтандыруға жатады.

Кәсіпорын әкімшілігі еңбекті қорғау және қауіпсіздік бойынша барлық шараларды жүзеге асырады және олардың бұзушылықтары үшін заңнама негізінде жауап береді.

Қазіргі уақытта «ҚУМ» ЖШС қызметіндегі келеңсіз тенденция кәсіпорынды басқару тиімділігінің төмендеуі болып табылады, бұл кәсіпорын рентабельділігінің төмендеуімен және кадрлардың тұрақтамауының жоғары деңгейімен дәлелденеді.

Ағымдағы жағдайды оңтайландыру үшін кәсіпорын басшылығына кәсіпорындағы қолданыстағы басқару үлгісін қайта қарау ұсынылады.


2.2 «ҚУМ» ЖШС кәсіпорнында мақсаттарға (нәтижелерге) негізделген басқару жүйесін енгізу бойынша шараларды әзірлеу


Мақсаттар бойынша басқару ұйымның персоналына, ең алдымен оның басшылығына өте жоғары талаптар қояды. Осылайша, «ҚУМ» ЖШС кәсіпорнында міндеттер бойынша басқаруды толық жүзеге асыру үшін бірқатар дайындық шараларын жүргізу қажет. Бұл қосымша ресурстық қолдауды талап етіп қана қоймайды, сонымен қатар басқару жүйесінің жұмыс істеуінен мақсаттар бойынша кіріс алу сәтін кешіктіреді, яғни оны жүзеге асырудың жалпы тиімділігін айтарлықтай төмендетеді.

Бұл мәселені шешудің бір жолы ретінде барлық ұйымдастырушылық іс-шаралар аяқталғанға дейін инвестицияланған ресурстардан қайтарымды алуға мүмкіндік беретін MBO енгізуге кезең-кезеңімен көзқарас болуы мүмкін.

«КУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің миссиясы келесідей тұжырымдалған: Азық-түлік өнімдерін сату. Озық технологияларды қолдану және тауар айналымын ұтымды ұйымдастыру арқылы нарық үлесін ұлғайту және пайданы ұдайы арттыру. Клиенттер мен серіктестердің сенімі мен құрметін сақтау және арттыру.

Кәсіпорында тиімді жұмыс істеу және негізгі қызмет түрлерін жүзеге асыру үшін қысқа, орта және ұзақ мерзімді кезеңге компанияның жалпы мақсаттары тұжырымдалған.

«ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің жалпы мақсаттары 2-кестеде көрсетілген.


2-кесте – «ҚУМ» ЖШС мақсаттарын әзірлеу және тұжырымдау матрицасы

Мақсат мазмұныУақыт аралығыҚысқа мерзімді Орта мерзімді-Ұзақ мерзімді1. Пайда Бөлу шығындарын азайту Сату көлемін 30%-ға ұлғайту Пайданы ұлғайту2. Тұтынушылар бұрыннан бар тұтынушыларды сақтайды Жаңа тұтынушыларды тарту Тұрақты тұтынушылардың үлесін 20%-ға ұлғайту3. ӨнімдерҚызмет көрсету сапасын арттыру Өнім ассортиментін кеңейту Жаңа нарық сегменттеріне кіру4. Кадрларды жоғары білікті қызметкерлерді ұстау Жас мамандарды тарту Кадрлардың біліктілігін үздіксіз арттыру5. Басқару Қалыптасқан жағдайды талдау Менеджменттің заманауи әдістерін пайдалану Басқару құрылымын қайта құру 6. Әлеуметтік жауапкершілік Жаңашыл ұсыныстар жүйесін ұйымдастыру Еңбекті ынталандырудың заманауи жүйесін жаңғырту Әр түрлі сыйақы әдістерін кешенді қолдану 7. Жабдықтаушылар Тұрақты жеткізу жүйесіне көшу Арзан және сапалы өнімдердің жаңа жеткізушілерін іздеу Ұзақ мерзімді келісімшарттар жасау8. Сатылым Тауарларды жылжыту және сату стратегиясын әзірлеу Сату желісін кеңейту Нарық үлесін арттыру

«ҚУМ» ЖШС басқа да көптеген отандық кәсіпорындар сияқты тұрақсыз сыртқы ортада жұмыс істейді. Сонымен қатар кәсіпорынды басқару жүйесінде жоспарлау функциясы өте тиімсіз пайдаланылады. Осыған байланысты, жалпы «ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің жұмыс істеу тиімділігін арттыру мақсатында жоспарлар жүйесін әзірлеу ұсынылады.

Келесі кезеңде кәсіпорынның негізгі проблемаларын анықтау үшін «ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сыртқы және ішкі ортасына талдау жасау ұсынылады (2-кесте).


2-кесте – «ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің SWOT талдауы

Күшті жақтарыӘлсіз жақтары Азық-түлікке тұрақты сұраныс Қолайлы жұмыс кестесі Жоғары білікті қызметкерлер Тауарларды уақтылы жеткізбеу Табыстылықтың төмен деңгейі Сауда айналымының төмендеуі Мүмкіндіктер Қауіптер Инфляцияның төмендеуі және бағаның өсуі; Халықтың тиімді сұранысын арттыру; Жаңа бизнес бағыттарын дамыту Көлік-экспедиторлық қызметтерге бағаның өсуі Заңнамалық базадағы өзгерістер

2-кестедегі мәліметтерді талдай отырып, «ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің негізгі проблемасы әрі қарай даму перспективасының жоқтығы болып табылады деп қорытынды жасауға болады.

Атап айтқанда, «КУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшылығын өз дүкендерінің бірінде тұтынушыларға түскі ас ұсынатын асхана ашуға шақырады. Сатып алушылар арасында жүргізілген сауалнама жақын маңдағы блоктың көптеген тұрғындары тек микротолқынды пеште қыздыруға болатын дайын тағамдарды сатып алуға дайын деген қорытындыға әкелді, бұл көптеген үй шаруасындағы әйелдердің жұмысын айтарлықтай жеңілдетеді және жалғызбастыларға өте ыңғайлы. адамдар.

Бұл бірнеше мәселені шешеді.

Біріншіден, асхана арқылы өнімді өткізу арқылы «ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің жалпы кірісін арттыру көзделуде.

Екіншіден, түскі астарды ұйымдастыру арқылы жаңа тұтынушыларды тарту жоспарлануда.

Ақырында, асхананы ұйымдастыру қосымша жұмыс орындарын ашуға мүмкіндік береді.

Осылайша, ҚУМ асханасының негізгі қызметі:

ыстық тамақты ұйымдастыру: түскі ас, іскерлік түскі ас;

алкогольдік сусындарды сату;

фастфуд сату.

Кафетерияға келушілерге келесі өнім топтары ұсынылады деп күтілуде: фастфуд, жеңіл тағамдар мен салаттар, сондай-ақ ыстық тағамдар.

Асхана қызметін ұйымдастыру үшін бірінші қабаттағы дүкенге жақын орналасқан үй-жайларды сатып алу ұсынылады.

Асхана қызметін ұйымдастырудың жалпы құны 3-кестеде көрсетілген.

Осылайша, асхана жабдықтарының алдын ала құны 761 мың рубльді құрайды.

Алдын ала болжам бойынша, асхананың келушілері шамамен 50 адамды құрайды. күнделікті.


3-кесте – Буфет ашуға кеткен шығындар сметасы

Шығын бабы Сома, мың рубль Үй-жайларды буфетке қайта құру 250 Жөндеуге арналған материалдардың құны 168 Жұмысшыларға төлем 125 Жиһаз және жабдықтарды сатып алу 95 Ыдыс-аяқ және басқа жабдықтар 93 Басқа шығындар 30 Барлығы 761

Орташа алғанда, дәмхана келушісі 50-ден 100 рубльге дейін жұмсайды. күндізгі бір сапар үшін және 250-ден 500 рубльге дейін. - кешкі уақытта. Осылайша, кафетерияның орташа күнделікті кірісі 150-ден 300 рубльге дейін болады. бір келушіден. Тиісінше, кафенің жалпы күнделікті кірісі 7,5 мың рубльді құрайды деп жоспарлануда.

Осылайша, 6 күндік жұмыс күнін ескере отырып, асхананың ең төменгі айлық кірісі 195 мың рубльді құрайды. айда.

Демек, асхананың кірісі 2340 мың рубльді құрайды. жылына.

Айта кету керек, жылдық кіріс тоқсандар бойынша біркелкі бөлінбейді, бұл асхана қызметінің маусымдылығына байланысты.

Алдын ала берілген мәліметтерге сүйене отырып, біз асхана бюджетінің жүйесін құрастырамыз


4-кесте - 2011 жылы «КУМ» ЖШС негізгі қызметінен түсетін ақшалай түсімдердің кестесі, мың рубль.

1-тоқсан 2-тоқсан 3-тоқсан 4-тоқсан Жыл бойы Түсім5205856156202340Сатудан түскен ақша ағыны Q1390130520Сатудан түскен ақша ағыны Q2439146585Сатудан түскен ақша ағыны Q3461154615Сатудан түскен ақша ағыны Q3461154615Сатудан түскен ақша 635 тоқсанға дейін. 96076192185

Ақшаны алу кестесін жасау кезінде үлгілік шартқа сәйкес ағымдағы кезеңдегі сатудан түскен түсімнің тек 75% ақша түрінде, қалған бөлігі келесі кезеңде түсетіні ескеріледі. кезең.

Осылайша, 2009 жылдың бірінші тоқсанында компания 390 мың рубль көлемінде бірінші кезеңдегі кірістің 75% қолма-қол ақша алады. Нәтижесінде 2009 жылдың бірінші тоқсанында күтілетін кіріс көлемі 390 мың рубльді құрайды. 2009 жылдың екінші тоқсанында компания бірінші тоқсандағы кірістің 25% және екінші тоқсанның кірісінің 75% алады деп күтуде. Барлығы 569 рубльді құрайды. Барлық басқа бюджеттік көрсеткіштер ұқсас түрде есептеледі. Осы бюджетке сәйкес компания 2009 жылы төртінші тоқсандағы кірістің 25% алмайды, бұл 155 мың рубльді құрайды. Бұл сома кәсіпорынның жыл соңындағы соңғы болжамдық балансында қысқа мерзімді дебиторлық берешек жолында жазылады.

Асханада жұмыс істеу үшін бармен, аспаз және тазалаушы жалдау керек. Сонымен бірге, «ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қазіргі жұмыс істеп жатқан аспазына аспазшы міндетін жүктеп, оның жалақысын 50 пайызға көтеру ұсынылып отыр. Сондай-ақ үй-жайларды тазалауды компанияның толық күнтізбелік тазалаушыларына тапсыру ұсынылады, сәйкесінше жалақы да өседі.

Бұл ретте қайта сатуға арналған тауарларды сатып алу көлемін арттыру қажет. Негізгі қорлардың тозуының жалпы сомасы және күрделі жөндеуге кеткен шығындар да өседі.

Төлем кестесі ақшаны қабылдау кестесі сияқты есептеледі. Шикізат жеткізушімен жасалған шартқа сәйкес кәсіпорын тоқсан сайын шикізатты жеткізу үшін сатып алу құнының 75%-ын төлеуі тиіс. Төртінші тоқсанды жоспарлау кезінде біз төртінші тоқсанда сатып алуға жоспарланған шикізат құнының 50% мөлшерінде жылдың соңында кредиторлық берешекті болжаймыз, ол 105 мың рубльді құрайды.


5-кесте - Шығындар бюджеті, мың рубль.

Элементтердің атауы 1-тоқсан 2-тоқсан 3-тоқсан 4-тоқсан Жыл бойы дәмхана қызметін ұйымдастыруға кететін шығындар, оның ішінде: 373.5402428.54341638 Тауарларды сатып алу 3203453683671400 Энергияға шығындар 531432 Еңбекке арналған шығындар 53143. қажеттіліктер 1112121449 Негізгі құралдардың амортизациясы және күрделі жөндеу 444315 Басқа шығындар 555520 «ҚУМ» ЖШС кәсіпорнындағы еңбекақы есепті айдан кейінгі айдың 15-інде төленеді. Сәйкесінше, тоқсан сайынғы жалақы бойынша берешек 25 пайызды құрайды. Бұл ретте кәсіпорын бірінші тоқсанда өткен жылғы еңбекақы бойынша персонал алдындағы қарызын өтейді. Осылайша, жоспарлы кезеңде жалақы бойынша берешек 10 мың рубльді құрайды.

Басқа шығындар мен төлемдер ай сайын жүргізіледі.

«ҚУМ» ЖШС-не қолма-қол ақшаны төлеу кестесі 6-кестеде көрсетілген.


6-кесте - Қолма-қол ақшаны төлеу кестесі, мың рубль.

1-тоқсан 2-тоқсан 3-тоқсан 4-тоқсан Жыл бойынша Тауарларды сатып алу 3103203504 201400 Шикізат пен материалдар үшін төлем 1-тоқсан 23377310 Шикізат пен материалдар үшін төлем 2-тоқсан 24080320 Шикізат үшін төлем 2-тоқсан 24080320 Шикізат үшін төлем 2013-тоқсан 2013-тоқсан. P шикізат пен материалдар үшін төлемдер барлығы 6033173434021295 Еңбек шығындары 31343742144 1 1-тоқсандағы еңбекақы238312-тоқсандағы еңбекақы268343-тоқсандағы жалақы289374-тоқсандағы жалақы3232Жас ақы Барлығы 3232Жағдай13413713 жыл бойы төленеді. 42144Шегерімдер1112121449Негізгі құралдардың амортизациясы және күрделі жөндеу444315Басқа шығыстар55552 0Төлемдердің барлығы 6774064375071657

7-кестедегі мәліметтерді есептеу кезінде алдыңғы кестелердегі есептеулер қолданылды. «КУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметі есептелген табысқа бірыңғай салық салуға жататындықтан, бұл жағдайда пайда салығы есепке алынбайды.


7-кесте – Буфеттің жоспарлы кірісі мен шығыны туралы есеп, мың рубль.

Көрсеткіш атауы 2009 Асхана қызметін ұйымдастырудан түскен кірістер мен шығыстар Кіріс (таза) 2185 Сатылған тауарлардың, өнімнің, жұмыстардың, қызметтердің құны 1657 Жалпы пайда 528 Сатудан түскен пайда (зиян) 528 Басқа кірістер мен шығыстар - Салық салынғанға дейінгі пайда (залал) 528 Жоспарлы кезеңнің таза пайдасы (залалы) 528

Жоғарыда айтылғандарды қорытындылайтын болсақ, мақсаттар бойынша басқару тұтастай алғанда «ҚУМ» ЖШС басқару жүйесінің тиімділігін айтарлықтай арттыра алатынын атап өткен жөн.


Қорытынды


Нәтижелер бойынша басқару деп те аталатын мақсаттар бойынша басқару концепциясының мәні түпкілікті нәтижеге бағытталған. Бұл тәсілде мақсат пен нәтиже бір-бірінен ажырамайды. Мақсатқа жету үшін жұмысты басқарғанда, қол жеткізілген нәтижелерді үнемі ескеріп отыру керек.

Басқаруды мақсаттар (нәтижелер) бойынша пайдалану басқару процесін жүйелейді, кәсіпорынның өнімділігін арттырады, кәсіпорында сапа менеджменті жүйесін құру мен қолдаудың, кәсіпорынның барлық деңгейінде сапаны сақтаудың тиімді құралы болып табылады.

Мақсаттар бойынша басқару жүйесін енгізу процесі төрт кезеңнен тұрады: мақсат қою; әрекетті жоспарлау; бақылау, өлшеу және нәтижелерді бағалау; түзету шараларын қолдану.

Осы жұмыс аясында негізгі қызметі көтерме және бөлшек сауда болып табылатын «ҚУМ» ЖШС кәсіпорнының басқару моделіне талдау жүргізілді.

Қазіргі уақытта «ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің құрамына азық-түлік дүкендері мен павильондар желісі кіреді. «ҚУМ» ЖШС қызметкерлерінің орташа саны 2007 жылғы 31 желтоқсандағы жағдай бойынша 75 адамды құрады

Қазіргі уақытта «ҚУМ» ЖШС кәсіпорны реактивті басқаруды басым түрде қолданады. Кәсіпорын басшылығы «Мәселелерді туындаған кезде шешу» принципін басшылыққа алады.

Дегенмен, қазіргі уақытта қолданбалы басқару жүйесінің тиімділігі таусылды, сондықтан қолданыстағы басқару жүйесін қайта қарау туралы шешім қабылданды.

Осылайша, атап айтқанда, «ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің миссиясы тұжырымдалып, негізгі мақсаттары айқындалады.

Мақсаттар бойынша басқару жүйесі шеңберінде ұйым мен оның қызметкерлерінің мақсаттарын салыстыру маңызды шарт болып табылады. «ҚУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің түпкі мақсаты – қосымша пайда алу үшін қызмет аясын кеңейту. Өмір сүру деңгейін арттыру да компания қызметкерлерінің мақсаты.

Кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасына қауіп төндіретін мүмкіндіктерді талдау «ҚУМ» ЖШС-нің негізгі проблемасы әрі қарай даму перспективасының жоқтығы болып табылады деген қорытындыға келді.

Осылайша, кәсіпорынды одан әрі дамыту жолдарын іздеу үшін кешенді шаралар қажет.

Балама бағыттар – жаңа бизнес бағыттарын (кафе, пиццерия, кофехана) ашу, ассортиментті кеңейту және бірегей өнімдерді ұсыну арқылы тұтынушыларға жан-жақты қызмет көрсету.

Дегенмен, өнім ассортиментін кеңейту - бұл мәселенің қысқа мерзімді шешімі, өйткені «жаңа өнімдер» тез ескіреді.

Тиісінше, бизнестің жаңа бағыттарын ашу қолайлы балама болып табылады.

Атап айтқанда, «КУМ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшылығын өз дүкендерінің бірінде тұтынушыларға түскі ас ұсынатын асхана ашуға шақырады.

Есептеулер мақсаттар бойынша басқару тұтастай «ҚУМ» ЖШС басқару жүйесінің тиімділігін айтарлықтай арттыруға болатындығын анықтауға мүмкіндік берді.


Әдебиеттер тізімі


1.Веснин В.Р. Менеджмент негіздері. М.: Триада-ЛТД, 2007. - 384 б.

Vissema X. Компанияның бөлімшелеріндегі басқару. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 288 б.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Басқару. М.: Гардарика, 2006.- 450 б.

4.Герчикова И.И. Менеджмент: Оқу құралы М.: Банктер мен биржалар, БІРЛІК, 2006. – 685 б.

5.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Кәсіпорын экономикасы: Оқулық. / В.П.Грузинов. – М.: Қаржы және статистика, 2008. – 208 б.

6. Дафт Р.Л. Басқару. – Петербург: «Петр» баспасы, 2007. – 720 б.

Дракер П.Ф. 21 ғасырдағы басқару мәселелері: транс. Ағылшын тілінен: Оқу құралы. М.: «Уильямс» баспасы, 2007. – 620 б.

8. Менеджмент: ЖОО ​​студенттеріне арналған оқулық / ред. В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова. – М.: БІРЛІК-ДАНА, 2008. – 408 б.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Менеджмент негіздері: Аударма. ағылшын тілінен - ​​М.: «Дело LTD», 2006 - 702 б.

Переверзев М.П., ​​Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Басқару. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 420 б.

Селезнева Н.Н. Қаржылық талдау: Оқулық. – М.: БІРЛІК, 2009. – 479 б.

Менеджмент негіздері: Университеттерге арналған оқулық / Ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 2006. – 432 б.

Кәсіпорынның (фирманың) экономикасы: Оқу құралы / Ред. проф. О.И. Волкова және доц. О.В. Девяткина. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 601 б.


Репетиторлық

Тақырыпты зерттеуге көмек керек пе?

Біздің мамандар сізді қызықтыратын тақырыптар бойынша кеңес береді немесе репетиторлық қызметтерді ұсынады.
Өтінішіңізді жіберіңізКонсультация алу мүмкіндігі туралы білу үшін дәл қазір тақырыпты көрсету.

Қатысты тақырыптар экономика және бизнес бойынша ғылыми еңбектер, ғылыми жұмыстың авторы Добролюбова Елена Игоревна

  • Ресейдегі мемлекеттік басқару жүйесіндегі нәтижелер бойынша басқару: соңғы 10 жылдағы реформалардың тәсілдері мен нәтижелері

    2014 / Гусарова Майя Викторовна, Овчинникова Мария Александровна

  • Нәтижеге негізделген басқаруды жүзеге асыру бөлігі ретінде ақпараттық технологияларды пайдалану мәселелері

    2019 / Добролюбова Елена Игоревна

  • Ресей Федерациясында әкімшілік реформаны жүзеге асыру шеңберінде нәтижеге негізделген басқаруды енгізу: мемлекеттік басқарудың жаңа моделін құруға қарай

    2014 / Добролюбова Елена Игоревна, Южаков Владимир Николаевич, Александров Олег Владимирович

  • Облыстық және муниципалды деңгейде орта мерзімді қаржылық жоспарлаудың мәселелері мен құралдары

    2008 / Сидорова Н.И.

  • Аймақтық деңгейдегі нәтижеге негізделген басқару: бақылау немесе тиімділік?

    2012 / Калгин Александр Сергеевич

  • Ресей Федерациясы мен Корея Республикасының мемлекеттік бағдарламалары: салыстырмалы талдау

    2018 / Зайцев В.Е.

  • Субфедералдық деңгейде Ресей Федерациясының бюджет жүйесін реформалаудың әлеуметтік-экономикалық бағыты

    2009 / Калинина Галина Викторовна, Белова Надежда Петровна, Юнусов Александр Альбертович

  • Атқарушы билік органдарының функционалдық мүмкіндіктерін жаңғырту және оның нәтижелері

    2009 / Клименко А.В.

  • Ресей Федерациясының мемлекеттік бюджеттік жоспарлауын қалыптастыру және дамыту кезеңдері

    2015 / Балихина Н.В., Косов М.Е.

  • Бюджет процесінде нәтижеге бағытталған бюджеттеу құралдарын қолдану технологиялары (Саха Республикасының (Якутия) мысалын пайдалану)

    2012 / Тишутина О.И., Михайлов А.В.

Соңғы бірнеше онжылдықта ЭЫДҰ елдері өсіп келе жатқан қоғамдық талаптар мен бар фискалдық шектеулерге жауап ретінде үкіметтің тиімділігі мен тиімділігін арттыруға жәрдемдесу үшін мемлекеттік басқару контекстінде тиімділікті басқару қағидаттарын енгізуге айтарлықтай күш салды. Ресейдегі соңғы мемлекеттік басқару реформалары да өнімділікті басқару мәселелеріне маңызды назар аударды; дегенмен, Ресей Федерациясында қалыптасқан көзқарас анағұрлым қайшылықты және реформаға жауапты негізгі мемлекеттік органдардың ұстанымдары мен көзқарастарының ымырасын көрсетеді. 2006 жылдың аяғында тәуелсіз сарапшылар тобы қолданыстағы талаптар мен жоспарларды біріктіріп, 2007-2010 жылдары Ресейдің мемлекеттік секторында тиімділікті басқару тетіктерін енгізудің бірлескен Жол картасын әзірлеуге әрекет жасады. Жол картасы федералды және сондай-ақ 2006 жылдың желтоқсанында аймақтық деңгейде және содан бері тиімділікті басқарудың күн тәртібін әзірлеу үшін бейресми анықтамалық нүктеге айналды. Мақалада осы күш-жігердің жалғасы және Ресейде тиімділікті басқару принциптерін енгізуде қол жеткізілген аралық нәтижелерді бағалау әрекеттері берілген. Жетістіктерге шолу сонымен қатар мемлекеттік басқаруды реформалаудың алдағы екі жарым жылдағы даму басымдықтарын көрсетуге мүмкіндік береді. Осы талдаудың нәтижелері ресейлік мемлекеттік сектордағы тиімділікті басқару тетіктерін енгізудің жаңартылған Жол картасында жинақталған. Жалпы алғанда, автор соңғы бір жарым жыл ішінде Ресейдің мемлекеттік басқару жүйесінде тиімділікті басқару қағидаттарын енгізуде айтарлықтай жетістіктерге қол жеткізілгенін айтады: 2006 жылғы Жол картасында көрсетілген 27 бағыттың 16-сында біршама ілгерілеушілік бар. Орта мерзімді бюджеттеуді жүзеге асыру, бюджеттік шығыстарды жоспарлау құжаттарына тиімділік туралы кейбір ақпаратты енгізу, федералды деңгейде қаржылық менеджмент сапасына қойылатын талаптарды енгізу бойынша елеулі жетістіктерге қол жеткізілді. Аймақаралық салыстыруға және аймақтық және жергілікті әкімшіліктердің тиімділігі мен тиімділігін бағалауға мүмкіндік беретін құралдарды әзірлеу және бекіту өңірлік дамуды одан әрі жоспарлауға және көп деңгейлі басқару контекстінде тиімділікті басқару тәжірибесін қолдауға негіз болды. Пилоттық негізде әзірленген және енгізілген кейбір ведомстволық және аймақтық тиімділікті басқару жүйелері де реформаларды одан әрі жүргізу үшін маңызды сабақтар береді. Тұтастай алғанда, аймақтық деңгейде өнімділікті басқару бойынша соңғы шолу осы мәселеге айтарлықтай көңіл бөлгенін және тиімділікті басқарудың негізгі құралдарын жергілікті жерде енгізудегі елеулі жетістіктерді көрсетті. Соңында, мемлекеттік секторда бағдарламаларды қолдануды кеңейту де мемлекеттік ресурстарды пайдалану және нәтижелерге қол жеткізу үшін жауапкершілікті күшейтетін маңызды үрдіс болып табылады. Мақалада қол жеткізілген ілгерілеушілікті мақтай отырып, алдағы жылдарда көбірек назар аударылатын реформалардың аяқталмаған күн тәртібіне де назар аударылады. Біріншіден, енгізу тәжірибесі ресейлік басқару жүйесінің күрделілігін растап, ескере отырып, Ресейде тиімділікті басқаруды енгізудің тұжырымдамалық негіздерін белгілейтін арнайы құжатты әзірлеу және бекіту қажеттілігі туындады. Бұл тұжырымдама, атап айтқанда, үкіметтің әртүрлі деңгейлерінде бар болжау, жоспарлау және нәтижелерді басқару құжаттарының қолданыстағы жүйесін оңтайландыруы мүмкін. Екіншіден, бағдарламаның нәтижелеріне қол жеткізу үшін орта деңгейдегі бағдарлама менеджерлеріне біртіндеп көбірек автономия берілуі керек. Мұндай автономия, атап айтқанда, басқару есебін енгізуді, жеке деңгейде тиімділікті жоспарлау мен бағалау жүйесін қабылдауды және т.б. Ақырында, өнімділікті басқару күш-жігерінің жалпы үйлесімділігі мен сенімділігіне кепілдік беретін ашық мониторинг пен бағалау жүйелеріне инвестиция салу өте маңызды. Мақалада мемлекеттік секторда тиімділікті басқаруды енгізудің негізгі әсері ішкі ынталандырулардың өзгеруінен туындайды деп қорытындыланады. Мұндай өзгерісті бір күнде жүзеге асыру мүмкін емес және ондаған жылдар болмаса, бірнеше жыл қажет. Дегенмен, мұндай өзгеріс мемлекеттік сектордың тиімділігі мен тиімділігін арттыру және осылайша ұзақ мерзімді перспективада Ресейдегі тұрақты әлеуметтік-экономикалық дамуды қолдау үшін өте маңызды.

Ғылыми жұмыс мәтіні «Ресей Федерациясында нәтижеге негізделген басқарудың принциптері мен рәсімдерін енгізу: аралық нәтижелер мен даму бағыттары» тақырыбында

Добролюбова Е.И.

РЕСЕЙ ФЕДЕРАЦИЯСЫНДА НӘТИЖЕЛЕРДІ БАСҚАРУДЫҢ ПРИНЦИПТЕРІ МЕН РӘСІМДЕРІН ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ: АРАЛЫҚ НӘТИЖЕЛЕР МЕН ДАМУ БАҒЫТТАРЫ1

Нәтижеге негізделген басқару түсінігі

Ресей Федерациясының теңгерімді және тұрақты дамуын қамтамасыз етудің қажетті шарты мемлекеттік басқару сапасын арттыру болып табылады. Осы мақсатқа қол жеткізудің негізгі құралдарының бірі Ресей Федерациясының мемлекеттік органдарының қызметіне жаңа басқару тетіктерін енгізу болып табылады - мемлекеттік органдар қызметінің тиімділігі мен тиімділігін үздіксіз арттыруға ынталандыруды қамтамасыз ететін тиімділікке негізделген басқару тетіктері және жалпы мемлекеттік сектор. Бұл басқару тетіктері жеке сектордағы жұмысты ұйымдастыру тәжірибесінен алынған (қараңыз: мақаланың соңында берілген әдебиеттер тізімінде) және алғаш рет «жаңа мемлекеттік менеджмент» теориясының шеңберінде тұжырымдалған. 1970 жылдардағы англосаксондық елдер.

Дамыған елдерде мемлекеттік басқару жүйесіне нәтижеге негізделген басқару принциптерін енгізуге бағытталған реформалар отыз жылдан астам уақыт бойы жүзеге асырылып келе жатқанына қарамастан, «нәтижеге негізделген басқару» немесе «нәтижеге негізделген басқару» термині туралы бірыңғай түсінік жоқ. бағдарланған менеджмент» ғылыми-практикалық әдебиеттерде. Тиісінше, басқарудың жаңа технологияларын енгізуді ұйымдастыруға жауапты шетелдік мемлекеттік органдар «нәтижеге негізделген басқару» түсінігінің өзіндік анықтамаларын жиі енгізеді.

Мысалы, Ұлыбританияның қазынашылығы өнімділікті басқаруды «ұйымның немесе жеке тұлғаның өнімділігі мен тиімділігін басқару» деп түсінеді. Жергілікті қызметті дамыту және оңтайландыру агенттігі -

Ұлыбритания үкіметінің нәтижеге негізделген басқару жүйесі төрт кезеңді анықтайды: жоспарлау (оңтайландыруға басымдық беру және жоспарлау), орындау (жақсы нәтижелерге қол жеткізуге көмектесу), бағалау (қызмет нәтижелерін/әсерін бағалау), шолу (нәтижелерге сәйкес түзетулер енгізу ) .

Жаңа Зеландияның Мемлекеттік қызметтер жөніндегі комиссиясы өнімділікті басқаруды төрт қадамдық цикл ретінде анықтайды: бағытты таңдау (біз алдағы 3-5 жылда нені алғымыз келеді және неге); жоспарлау (сіз қалаған нәрсеге қалай жақсы қол жеткізуге болады және қажетті ресурстар бар ма); қызметтерді енгізу және ұсыну (іске асыру, мониторинг, түзетулер енгізу); бағалау (қабылданатын іс-шаралардың тиімділігі мен тиімділігін бағалау, күтпеген жанама әсерлерді бағалау). Австралияның Ұлттық аудит комиссиясы өнімділікке негізделген басқаруды қажет нәрсені дұрыс жолмен жасау қабілеті ретінде қарастыруды ұсынады. Бұл ретте басқару үдерісі шеңберінде үш негізгі кезең бөлінеді: тиімділік пен тиімділік стандарттары туралы келісімде ресімделетін нәтижелерді жоспарлау; орындау (бағдарламаларды жүзеге асыру); қол жеткізгенді жоспарланғанмен салыстыруға негізделген бағалау.

«Нәтижелерге негізделген басқару» түсінігінің ең танымал халықаралық анықтамасы Экономикалық ынтымақтастық және даму ұйымының (ЭЫДҰ) анықтамасы болып табылады: «Нәтижеге негізделген басқару – бұл басқару циклі, оның шеңберінде мақсатты құндылықтар тиімділік пен тиімділік өрісі анықталады; менеджерлердің оларға қол жеткізуге мүмкіндіктері бар; нәтижелер өлшенеді және хабарланады, содан кейін бұл ақпарат қаржыландыру, құрылым, бағдарламаның жұмысы, марапаттар мен санкциялар туралы шешімдер қабылдауда пайдаланылады» (қараңыз). Осы анықтамаға сүйене отырып, өнімділікті басқару механизмдері мен басқа басқару тетіктері арасындағы келесі негізгі айырмашылықтарды бөліп көрсетуге болады:

Жоспарлау кезеңінде (қаржыландыру, бағдарламалардың құрылымы мен жұмыс істеуі бойынша шешімдер қабылдау) және бағалау сатысында (сыйақылар мен санкциялар бойынша шешімдер қабылдау) қызметтің тиімділігі мен тиімділігін сипаттайтын көрсеткіштердің мақсатты және нақты мәндері туралы ақпаратты пайдалану;

Басқару объектілері ретінде бағдарламаларды анықтау – «ұйымдастыру қызметі» абстрактілі ұғымы емес, жалпы мәселелерді шешуге (байланысты функцияларды орындауға) бағытталған өзара байланысты қызмет кешендері;

Тиімділік пен тиімділік саласындағы көрсеткіштердің мақсатты мәндеріне қол жеткізу мүмкіндігін қамтамасыз ететін шешім қабылдауда жеткілікті еркіндік дәрежесі бар орта буын басшыларының («бағдарлама менеджерлері») болуы;

Ұйым қызметінің нәтижелері мен оның басшылығына және (белгілі бір дәрежеде) осы ұйымның қызметкерлеріне қатысты ынталандырулар мен санкциялар арасындағы ресми қатынастың болуы.

Халықаралық тәжірибеде қолданылатын ұғымдарды талдауды ескере отырып, нәтижеге негізделген басқарудың келесі жұмыс анықтамасын тұжырымдауға болады: нәтижеге негізделген басқару – бұл басқарудың барлық кезеңдерінде мақсаттардың, нәтижелердің және ресурстардың өзара байланысын қамтамасыз етуге негізделген басқару принципі. (жоспарлау, жүзеге асыру және бақылау), атқарушы билік органдарының (жергілікті өзін-өзі басқару органдары, мемлекеттік ұйымдар) мақсаттарына барынша тиімді қол жеткізуіне ықпал ету.

Добролюбова Е.И. Басқару принциптері мен рәсімдерін енгізу...

«Нәтижеге негізделген басқару» және «нәтижеге негізделген бюджеттеу» ұғымдарының аражігін ажырату қажет. Нәтижеге негізделген бюджеттеу (бағдарламалық-мақсатты бюджеттеу) нәтижеге негізделген басқарудың құрамдас бөлігі болып табылады және бюджетті жоспарлау, атқару және атқарылуын бақылау процесінде нәтижелерді есепке алуды қамтамасыз етуге бағытталған. Осылайша, «нәтижеге негізделген бюджеттеу» бюджетті жоспарлау және атқару процесінде нәтижелерді есепке алумен байланысты неғұрлым тар ұғым, ресурстардың (қаржылық) біреуін ұйым қызметінің нәтижелерімен байланыстыруға мүмкіндік беретін құрылымдық элемент. .

Ресей Федерациясындағы нәтижеге негізделген басқару жүйесінің жалпы логикасы 1-суретте көрсетілген. Әлеуметтік мәселелер, жаһандық сын-қатерлер, өткен жылдар ішінде қол жеткізілген нәтижелер, сондай-ақ мемлекеттік органдардың өкілеттіктері мемлекеттік органдардың мақсаттары мен міндеттері жүйесін құрайды. Ресей Федерациясының Үкіметі, сондай-ақ бюджеттік жоспарлаудың мақсаттары мен объектілері жүйесі2 және Ресей Федерациясының құрылтай субъектілері (тиісті құрылымдардың өкілеттіктері шегінде). Қолда бар ресурстармен қамтамасыз етілген осы мақсаттар мен міндеттер жүйесін жүзеге асыру бірден нәтижеге қол жеткізуге мүмкіндік береді. Ресурстар шұғыл нәтижелерге қол жеткізу құралы бола отырып, Ресей Федерациясының бюджеттік жоспарлау субъектілері мен субъектілерінің мақсаттары мен міндеттерін анықтауда бір мезгілде шектеу ретінде әрекет етуі маңызды. Мұндай нәтижелерге қол жеткізу дәрежесі Ресей Федерациясының мемлекеттік органдарының және субъектілерінің кейбір мақсаттары мен міндеттеріне түзетулер енгізуі мүмкін. Орта мерзімді перспективада тікелей нәтижелер түпкілікті, әлеуметтік маңызды нәтижелерді береді. Нәтижелерді бағалау, оның барысында басқару объектісінің нақты өзгерістері және соңғы әлеуметтік маңызды нәтижелер көрсеткіштерінің мәндерінің динамикасы тіркеледі, өз кезегінде, Ресей Федерациясы Үкіметінің мақсаттарын түзетуге мүмкіндік береді.

1-сурет

Ресей Федерациясындағы нәтижеге негізделген басқару логикасы

Қолданылатын аббревиатуралар: OGV – мемлекеттік органдар; ТМККК – бюджеттік жоспарлау субъектілері

Мемлекеттік және муниципалды басқару мәселелері. 2008. № 3

Іс жүзінде нәтижеге негізделген басқарудың қарастырылып отырған кезеңдері негізінен үндестіріледі: атқарушы билік органдары қызметінің тікелей және түпкілікті әлеуметтік маңызды нәтижелерінің динамикасы туралы ақпараттың болуы осы саладағы мемлекеттік саясатты уақтылы түзетуге мүмкіндік береді, барлық органдардың қызметін бағдарлайды. қатысушылар шектеулі ресурстар жағдайында максималды нәтижелерге қол жеткізу.

Ресейдегі мемлекеттік басқару реформаларындағы нәтижеге негізделген басқару мәселелері

2005 жылы Экономикалық Ынтымақтастық және Даму Ұйымының (ЭЫДҰ) мамандары жүргізген сауалнаманың нәтижелері көрсеткендей, оған мүше елдердің көпшілігі мемлекеттік сектордың тікелей және түпкілікті нәтижелерін бағалау үшін сол немесе басқа дәрежеде көрсеткіштерді пайдаланады. , мемлекеттік бағдарламаларды жүзеге асырудың түпкілікті әлеуметтік маңызды әсерлеріне баса назар аударылады. Тиімділік нәтижелерін бағалау (тиімділік пен тиімділіктің алдын ала анықталған көрсеткіштеріне негізделген) сондай-ақ болашақ қаржылық кезеңдердегі жекелеген бағдарламаларды немесе бюджеттік баптарды қаржыландыру туралы шешім қабылдау кезінде сол немесе басқа дәрежеде ескеріледі (қараңыз).

Дамыған елдердің басым көпшілігінің мемлекеттік секторында тиімділікті басқару жүйесін енгізу тәжірибесі Ресей Федерациясында мемлекеттік басқару реформаларын әзірлеу кезінде ескерілмеуі мүмкін емес еді. Құрылымдық қызметті жоспарлау, басқарудың барлық деңгейлерінде дереу және түпкілікті нәтижелерді бақылау және бағалау мүмкіндігі - нәтижеге негізделген басқару технологиясының бұл артықшылықтары Ресейдегі мемлекеттік басқару реформасының маңызды құрамдас бөлігі ретінде нәтижеге негізделген басқаруды қосудың орындылығын анықтады.

Ресей Федерациясындағы мемлекеттік басқару жүйесіндегі тиімділікті басқару элементтерін әзірлеу және енгізу идеялары алғаш рет «Ресей Федерациясының мемлекеттік қызметін реформалау (2003-2005 жж.)3» Президенттік бағдарламасын әзірлеу кезінде назарға алынды. мемлекеттік органдар мен мемлекеттік қызметшілердің қызметін жоспарлаудың, сондай-ақ бағдарламалық-нысаналы қаржыландырудың жаңа әдістерін әзірлеу бойынша жеке эксперименттер және «пилоттық» жобаларды іске асыру. Бұл эксперименттерді федералдық деңгейде (атап айтқанда, Ресейдің Экономикалық даму министрлігінде), сондай-ақ Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінде - Бағдарламаны іске асыруға қатысушыларда (Чувашия Республикасы, Краснояр өлкесі, Самара және Саратов облыстары, Таймыр (Долгано-Ненецк) автономиялық округі) 2003-2004 жж. жекелеген мемлекеттік органдарда қызметті жоспарлау және бағалау (оның ішінде нәтижеге негізделген сыйақы) үшін белгілі бір жаңа технологияларды пайдалану мүмкіндігін сынауға мүмкіндік берді. Сонымен қатар, эксперименттердің нәтижелерін одан әрі тарату үшін бірыңғай әдістемелік және нормативтік базаның болмауы, эксперименттердің жалпыланған нәтижелерінің болмауы, басқа федералдық атқарушы органдар мен құрылтайшы органдарда бағдарламалық іс-шараларды жүзеге асыру үшін қаржылық ресурстардың болмауы. Ресей Федерациясының субъектілері

Добролюбова Е.И. Басқару принциптері мен рәсімдерін енгізу...

аталған іс-шараларды жүзеге асыру нәтижелерінің жеке бастамалар деңгейінде қалуына әкелді. Осылайша, Ресей Федерациясының субъектілерінің басым көпшілігінде мемлекеттік қызметті реформалаудың ұқсас бағдарламалары әзірленіп, бекітілгеніне қарамастан, осы бағдарламалар шеңберінде қаржыландырылатын іс-шаралар негізінен азаматтық кадрлардың біліктілігін арттыру, даярлау және қайта даярлаумен шектелді. қызметшілер (кейбір жағдайларда муниципалдық қызметкерлер де) , бірақ Ресей Федерациясының тиісті субъектілеріндегі мемлекеттік басқару жүйесін реформалауға жатпайды.

Кеңірек мағынада, нәтижеге негізделген басқаруды енгізу мәселелері (нәтижеге негізделген бюджеттеуді енгізу бөлігінде) Ресей Федерациясы Үкіметінің қаулысымен бекітілген 2004-2006 жылдарға арналған Ресей Федерациясындағы бюджет процесін реформалау тұжырымдамасына енгізілген. Ресей Федерациясы 2004 жылғы 22 мамырдағы N 259. Тұжырымдамада және оған қоса берілген Іс-шаралар жоспарында мыналар көзделген:

Ресей Федерациясының бюджеттік сыныптамасына мыналарға бағытталған өзгерістер енгізу: а) бюджет процесіне қатысушылардың және бюджет қаражатын басқарушылардың дербестігі мен жауапкершілігін арттыру арқылы түпкілікті нәтижелерге қол жеткізу үшін бюджеттерді қайта бағдарлау; б) шығыстардың функционалдық сыныптамасының құрылымын мемлекеттік органдар атқаратын негізгі функцияларға сәйкес келтіру; в) бюджеттік сыныптаманы халықаралық қаржылық есептілік стандарттарымен (ХҚЕС) және мемлекеттік қаржы статистикасының халықаралық стандарттарымен үйлестіру;

Қолданыстағы бюджетті және қабылданған міндеттемелерге бюджетті бөлу;

Ресей Федерациясының шығыс міндеттемелерінің тізілімін жүргізу тәртібін анықтау;

Ұзақ мерзімді қаржылық жоспарды және федералды бюджеттің жобасын жасау тәртібін анықтау;

Мемлекеттік басқару органдары үшін бухгалтерлік есеп пен қаржылық есептілік стандарттарын бекіту;

Бюджеттік жоспарлау субъектілерінің өз қызметінің нәтижелері мен негізгі бағыттары туралы есептерді жыл сайын ұсынуы;

Федералдық (аймақтық, муниципалдық) мақсатты бағдарламаларды әзірлеу және іске асыру әдістемесін жетілдіру;

Бюджеттік процесте ведомстволық мақсатты бағдарламаларды пайдалану (соның ішінде ведомстволық нысаналы бағдарламаларды әзірлеу, бекіту және іске асыру тәртібін айқындау);

Қолданыстағы және ұсынылатын бюджеттік бағдарламаларды бағалау нәтижелері бойынша конкурстық негізде қабылданған міндеттемелер бюджетінің бір бөлігін бөлу;

бюджетті атқару процесінде бюджеттік бағдарламалар әкімшілерінің өкілеттіктерін кеңейту; Және

Бюджеттік процесті реттеуге қатысты Бюджет кодексіне түзетулер енгізу, Ресей Федерациясы Үкіметінің тиісті актілерін қабылдау. Осылайша, мемлекеттік қызметті реформалау бағдарламасымен салыстырғанда, оны іске асыру негізінен менеджмент саласындағы инновацияларға эксперименттік көзқарасты, реформалау тұжырымдамасын көздеді.

Мемлекеттік және муниципалды басқару мәселелері. 2008. № 3

Бюджеттiк процестi дамыту бюджеттiң жаңа принциптерiн толық көлемде iске асыруға бағытталды. Сонымен бірге, осы Тұжырымдаманың нәтижелерге негізделген басқару қағидаттары мен рәсімдерін іске асыруға байланысты шараларын іске асыру дәрежесін бағалау бірқатар негізгі бағыттар бойынша (атап айтқанда, қабылданған міндеттемелердің бюджетін бөлу кезінде қол жеткізілген және жоспарланған нәтижелер есебі) осы Тұжырымдаманың іс-шараларын іске асыруда жеткіліксіз ілгерілеушілік жалпы нәтижеге негізделген басқару жүйесін енгізу үшін шектеуші фактор болып табылады (1-кесте).

Нәтижеге негізделген басқарудың қағидаттары мен рәсімдерін енгізу бойынша жұмысты жүйелендіруге белгілі бір әрекет Ресей Федерациясы Үкіметінің 2006-2008 жылдардағы әкімшілік реформасы тұжырымдамасы аясында жасалды. 2005 жылғы 25 қазандағы 1789-р қаулысында нәтижеге негізделген басқару әкімшілік реформаның жеке саласы ретінде атап өтілді, оны іске асыру келесі міндеттерді шешуді қамтамасыз етеді:

Мақсаттар мен нәтижелер нәтижелерін ведомстволық және ведомствоаралық жоспарлаудың кешенді жүйесін құру және енгізу, мақсаттар мен нәтижелер нәтижелері бойынша жобаларды басқару, бөлімдер арасында ресурстарды бәсекелестікпен бөлу және олардың қызметінің нәтижелеріне қол жеткізуді бақылау;

Мемлекеттің стратегиялық мақсаттарына сәйкес олардың қызметінің негізгі бағыттары бойынша атқарушы билік органдары қызметінің тиімділігі мен нәтижелілігінің негізгі өлшенетін көрсеткіштерін әзірлеу;

мақсаттарды нақты орындаушылармен байланыстыруды қамтамасыз ететін технологиялар мен мақсат қою рәсімдерін енгізу, қойылған мақсаттарға қол жеткізу дәрежесін және осы мақсаттарға қол жеткізу үшін қабылданған орындаушылардың іс-әрекеттерін барабар бағалауға мүмкіндік беретін көрсеткіштерді әзірлеу;

Берілген міндеттер бойынша ресурстарды бөлуге, сондай-ақ нәтижелерге қол жеткізуді бақылауды қамтамасыз етуге және осы міндеттерді шешу үшін басшылар мен лауазымды тұлғалардың жеке жауапкершілігін анықтауға мүмкіндік беретін басқару есебін әзірлеу және енгізу;

жүктелген міндеттерді шешуге жауапты құрылымдық бөлімшелер мен лауазымды тұлғалар қызметінің тиімділігін бағалауға, сондай-ақ бюджет шығыстарының тиімділігін бағалауға мүмкіндік беретін ішкі аудит жүйесін әзірлеу және енгізу;

Қойылған мақсаттарға қол жеткізуге кедергі келтіретін тәуекелдерді жүйелі түрде бағалау жүйесін енгізу;

Атқарушы билік органдарына бағынысты ұйымдарды басқару тетіктерін енгізу;

Ресей Федерациясының субъектілері үшін стандартты нормативтік-құқықтық және әдістемелік базаны құру (Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінде нәтижеге бағытталған басқару процедуралары мен жобаларды басқаруды енгізу мақсатында), оны кейіннен эксперименттік сынақтан өткізу. Жоғарыда көрсетілген тапсырмалар тізімі әкімшілік шегінде екенін көрсетеді

Реформа не жеке эксперименттер мен пилоттық жобаларға (мемлекеттік қызметті реформалау) немесе тек бюджеттік мәселелерге бағытталған реформалардың бұрынғы бағыттарымен салыстырғанда нәтижеге негізделген басқару қағидаттарын енгізуге кеңірек көзқарасты қамтамасыз етті,

Добролюбова Е.И. Басқару принциптері мен рәсімдерін енгізу...

нәтижеге бағытталған. Сонымен бірге, әкімшілік реформаның бөлігі ретінде Ресей Федерациясында нәтижеге негізделген басқаруды енгізу схемасының өзі толық тұжырымдамалық өңдеуді алған жоқ. Іс жүзінде Әкімшілік реформа тұжырымдамасы нәтижеге негізделген басқарудың жеке тетіктері мен құралдарын енгізу бойынша шараларды ғана қамтыды, бұл ретте басқарудың жаңа технологияларын пайдалана отырып, басқару схемасын әзірлеу осы Тұжырымдаманың, сондай-ақ басқа да тұжырымдамалық құжаттардың «қолдану аясынан тыс» қалды. Ресей Федерациясындағы мемлекеттік басқаруды реформалау бағыттарын анықтау. Бұл ерекшелік әкімшілік реформаның осы бағытын кейіннен жүзеге асыру үшін айтарлықтай шектеуші фактор болды.

1-кестеде Ресей Федерациясындағы әртүрлі мемлекеттік басқару реформалары аясында тиімділікті басқару элементтерін жүзеге асырумен байланысты негізгі міндеттер мен іс-шаралар көрсетілген. Әрбір іс-шара бойынша тиісті қызметтің орындалу дәрежесіне сараптамалық баға берілді және оны табысты жүзеге асыру үшін шешімдерді қажет ететін мәселелер анықталды. Тұтастай алғанда, бүгінгі күні әртүрлі мемлекеттік басқару реформаларында көзделген нәтижеге негізделген басқарудың принциптері мен рәсімдерін енгізу жөніндегі іс-шаралар ішінара аяқталды деп айтуға болады; Тиімділікті басқару тетіктері мен құралдарын толық енгізу орта мерзімді перспективада қосымша жүйелік күш-жігерді қажет етеді.

1-кесте

мемлекеттік басқаруды реформалау іс-шараларының нәтижелері бойынша басқарушылық сауалнамалар4

Нәтижеге негізделген басқаруды жүзеге асыруға байланысты реформалар/қиындықтар/іс-әрекеттер.

Әкімшілік реформа (2006-2010 жж. Ресей Федерациясындағы әкімшілік реформа тұжырымдамасы): міндеттері, қызметі

1. Кешенді жүйені құру және енгізу – мақсаттар мен нәтижелер нәтижелерін ведомстволық және ведомствоаралық жоспарлау – мақсаттар мен нәтижелер бойынша жобаларды басқару – бөлімшелер арасында ресурстарды бәсекелестік бөлу және олардың қызметінің нәтижелеріне қол жеткізуді бақылау Ішінара (жоспарлау бөлігінде) IIV мақсаттары мен нәтижелерiнiң iшiнара (атқарушы органдардың, олардың құрылымдық бөлiмшелерiнiң және ведомстволық бағыныстағы ұйымдардың қызметiнiң мақсаттары мен нәтижелерiн жоспарлау бөлiгiнде («пилоттық» режимде); ресурстарды бәсекелестiк бөлу (эксперимент режимiнде) аймақтық деңгейде) жобаларды басқару тетіктері жеткілікті түрде пайдаланылмаған; ведомствоаралық/деңгейаралық мақсаттардың өзара іс-қимыл тетіктері және міндеттер жеткілікті түрде әзірленбеген; нәтижелерге қол жеткізуді бақылау тетіктері жетілдіруді талап етеді; бөлімшелер арасында ресурстарды бәсекеге қабілетті бөлудің ресми жүйесі әзірленді Ресей Федерациясының бірқатар субъектілерінде және Ресей Федерациясының басқа субъектілерінің шарттарына және федералды деңгейге бейімделуі мүмкін.

Мемлекеттік және муниципалды басқару мәселелері. 2008. № 3

1-кестенің жалғасы

Әлеуметтiк-экономикалық дамудың негiзгi көрсеткiштерiне қол жеткiзу, оның iшiнде мемлекеттiк статистикалық деректер базасын дамыту, ықпалдастыру және қолжетiмдiлiк және атқарушы билiкке қазiргi заманғы ақпараттық жүйелердi енгiзу арқылы мемлекеттiк органдардың қызметiнiң тиiмдiлiгiн жоспарлау мен бақылаудың бiрыңғай мемлекеттiк ақпараттық жүйесiн құру. жобаларды басқаруды қолдау және ведомстволық басқару есептілігін қалыптастыру үшін уәкілетті органдар ішінара. Ведомстволық басқару есебін қалыптастыру бағытында жұмыстар жүргізілуде. Росстат Ресей Федерациясы Үкіметінің жиынтық есебіне енгізілген бюджеттік жоспарлау субъектілерінің6 көрсеткіштерінің 65% туралы мәліметтерді жинайды, атқарушы билік органдарының қызметінің тиімділігін сипаттайтын көрсеткіштерді жинауды және жариялауды ұйымдастыру бойынша белсенді жұмыс жүргізілуде. Ресей Федерациясының құрылтай субъектілері мен муниципалитеттер DROND-дағы мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізу көрсеткіштері Федералдық атқарушы билік органдары Ресей Үкіметінің Шоғырландырылған есебіне енгізілген көрсеткіштермен толық сәйкес келмейді Ведомстволық есептілікті кеңінен қолдану жалғасуда, бұл ауысуға әкеледі бағалауда баса назар аударылады

Ресей Федерациясы Үкіметінің орта мерзімді бағдарламаларын әзірлеу әдіснамасы мен тәртібін жетілдіру Әдістеме бекітілмеген Әдістеме бекітілген жоқ Ресей Федерациясы Үкіметінің орта мерзімді бағдарламаларының мақсаттары, міндеттері және іс-шаралары бағаланбайды. ресурстық (соның ішінде ақшалай) мәнде

Ресей Федерациясының әлеуметтік-экономикалық дамуының маңызды көрсеткіштеріне қол жеткізуде мемлекеттік органдар мен жергілікті өзін-өзі басқару органдарының қызметін бақылаудың бірыңғай тігінен біріктірілген автоматтандырылған жүйесін енгізу және олардың өкілеттіктерін орындау («Басқару» мемлекеттік автоматтандырылған жүйесі) Қолданылуы мүмкін емес7 Ішінара. «Менеджмент» ГАС автоматтандырылған жүйесінің тұжырымдамасы әзірленуде.Басқару деңгейлері арасында әлеуметтік-экономикалық даму көрсеткіштеріне қол жеткізу жауапкершілігін бөлудегі қиындықтар.

2. Мемлекеттің стратегиялық мақсаттарына сәйкес олардың қызметінің негізгі бағыттары бойынша атқарушы билік органдары қызметінің тиімділігі мен нәтижелілігінің негізгі өлшенетін көрсеткіштерін әзірлеу Негізінен иә (Үкіметтің жиынтық есебі, Есеп шеңберінде) бюджеттік саясаттың мақсаттары мен нәтижелері туралы, бюджеттік жоспарлау субъектілерінің DRONDs) Иә (Ресей Федерациясы Үкіметінің Біріктірілген есебі шеңберінде, бюджеттік жоспарлау субъектілерінің DRONDs, атқарушы билік органдарының қызметінің тиімділігі көрсеткіштерінің тізбелері Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің және муниципалды округтердің) тиімділік көрсеткіштерінің үлкен саны талдауды қиындатады және басқару шешімдерін қабылдау процесін қиындатады; Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің және муниципалды органдардың атқарушы билік органдарының қызметінің тиімділік көрсеткіштері аудандардың мемлекеттік даму мақсаттарына тікелей қатысы жоқ

Ағымдағы және түпкілікті нәтижелер мен пайдаланылған ресурстардың көрсеткіштерін қоса алғанда, атқарушы билік органдарының және бюджеттік бағдарламалардың қызметі бойынша тиімділік көрсеткіштерінің жүйесін қалыптастыру Иә, ішінара (DROND және федералдық бағдарламаларды әзірлеу шеңберінде) Иә, ішінара (шеңберінде) DROND әзірлеу шеңбері және бюджеттік бөлудің негіздемесі) Бюджеттік мақсатты бағдарламаларды (DSP, VSP, деңгей аралық бюджеттік бағдарламалар, FAIP, ұлттық жобалармен корреляция) әзірлеу және іске асыру әдістемесін нақтылау қажеттілігі

Добролюбова Е.И. Басқару принциптері мен рәсімдерін енгізу...

1-кестенің жалғасы

3. Мақсаттарды нақты орындаушылармен байланыстыруды қамтамасыз ететін технологиялар мен мақсат қою рәсімдерін енгізу, ішінара белгіленген мақсаттарға қол жеткізу дәрежесін және орындаушылардың осы мақсаттарға қол жеткізу үшін қабылданған әрекеттерін барабар бағалауға мүмкіндік беретін көрсеткіштерді әзірлеу. пилоттық жобалар шеңбері, ішінара пилоттық жобалар шеңберінде және жекелеген федералды атқарушы органдарда Атқарушы аппарат басшылары мен мемлекеттік қызметшілерінің мақсаттар мен нәтижелерге қол жеткізу үшін жауапкершілік жүйесі белгіленбеген (жеке пилоттық жобаларды қоспағанда) жоспарлау және ағымдағы бағалау жүйесі мемлекеттік қызметшілердің қызметі туралы

Мемлекеттік қызметшілерді тиімділік көрсеткіштеріне, лауазымдық ережелерге, сондай-ақ жетекші қызметкерлермен мерзімді қызмет көрсету шарттарына негізделген ынталандыру жүйесін қалыптастыру Жоқ, бірақ жұмыс жүргізілуде (Ресей Федералдық салық қызметі, Федералдық кеден қызметі үшін тиімділік көрсеткіштерін әзірлеу). Ресейдің және т.б.) Ішінара (Ресейдің Федералдық салық қызметінде, Ресейдің Федералдық кеден қызметінде және т.б.) Көрсеткіштер мен қызметті жоспарлау және ағымдағы бағалау арасындағы байланыс жеткіліксіз, мемлекеттік қызметшілердің «ағымдағы» қызметінің үлкен көлемі тапсырмаларды орындау мемлекеттік органдар мен жеке сектор арасындағы сыйақы деңгейіндегі алшақтық болып қалады (салыстырмалы лауазымдар үшін)

4. Берілген міндеттер бойынша ресурстарды бөлуге, сондай-ақ нәтижелерге қол жеткізуді бақылауды қамтамасыз етуге және осы мәселелерді шешу үшін басшылар мен лауазымды тұлғалардың жеке жауапкершілігін анықтауға мүмкіндік беретін басқару есебін әзірлеу және енгізу Жоқ Жоқ Тәжірибе жоқ. басқарушылық есеп; шын мәнінде басқарылатын ресурстар ретінде тек қаржылық ресурстар қарастырылады

Қойылған мақсаттар мен міндеттер бойынша ресурстық қамтамасыз етуді есептеу әдістемесін әзірлеу және енгізу Жоқ Ішінара (бюджеттік бөлулердің негіздемелерін дайындау бөлігі ретінде) Ресурстық қолдау ретінде тек қаржылық ресурстар қарастырылады

5. Қойылған міндеттерді шешуге жауапты құрылымдық бөлімшелер мен лауазымды тұлғалар қызметінің тиімділігін бағалауға, сондай-ақ бюджет шығыстарының тиімділігін бағалауға мүмкіндік беретін ішкі аудит жүйесін әзірлеу және енгізу. бірнеше федералдық атқарушы органдар) ішінара (кейбір федералды атқарушы органдарда және Ресей Федерациясының кейбір субъектілерінде) тиімділік аудитін жүргізудің бірыңғай әдістемесінің болмауы (соның ішінде бюджет шығыстарының тиімділігін бағалауды ескере отырып)

Мемлекеттік және муниципалды басқару мәселелері. 2008. № 3

1-кестенің жалғасы

Бөлімшелерде ресурстарды бәсекеге қабілетті бөлу тетіктерін құру, б.а. мемлекеттік функцияларды жүзеге асыруға және мемлекеттік қызметтерді көрсетуге бюджет қаражатының нақты көлемін жұмсаудың екі немесе одан да көп нұсқаларының бірін таңдау рәсімдерін көздейтін атқарушы билік органдарының қызметін қамтамасыз ету үшін тиісті бюджеттен қаражат бөлу тетіктері Жоқ Жоқ Нақтылау қажет міндет және оны жүзеге асыру мүмкіндіктері (мысалы, бағдарламаларды әзірлеу кезінде қалаған нәтижелерге қол жеткізудің баламалы әдістерін қарастыру талабын енгізу арқылы

6. Қойылған мақсаттарға қол жеткізуге кедергі келтіретін тәуекелдерді жүйелі түрде бағалау жүйесін енгізу Сірә, жоқ (тәуекелдер DROND шеңберінде бағаланады) Ішінара (тәуекелді бағалау DROND және BP дайындау шеңберінде жүзеге асырылады) болмауы тәуекелдерді бағалаудың бірыңғай бекітілген тұжырымдамасы мен әдістемесі

7. Атқарушы билік органдарына бағынатын ұйымдарды басқару тетіктерін жартылай (федералдық және аймақтық деңгейде пилоттық жобалар шеңберінде) ішінара (федералдық және аймақтық деңгейдегі пилоттық жобалар шеңберінде) басқару тетіктерін енгізу Бірыңғай бекітілген тұжырымдама мен әдістеменің болмауы. ведомстволық бағынысты ұйымдарды тиімді басқару үшін

8. Ресей Федерациясының құрылтай субъектілері үшін стандартты құқықтық және әдістемелік базаны құру (Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінде нәтижеге бағдарланған басқару рәсімдерін және жобаларды басқаруды енгізу мақсатында) оның кейінгі эксперименттік сынақтарымен № № (нормативтік және әдістемелік база әрбір жеке субъектінің деңгейінде әзірленеді Ресей Федерациясы) Жоқ (заңды және әдістемелік база Ресей Федерациясының әрбір жеке субъекті деңгейінде әзірленуде). Бұл ретте аймақтық деңгейде нәтижеге негізделген менеджментті енгізу бойынша тәжірибе алмасу бойынша іс-шаралардың айтарлықтай саны жүргізілуде.Субъектілер өздерінің нормативтік-құқықтық және әдістемелік базасын әзірлеуге жұмсайтын қосымша ресурстар Бірыңғай тәсілдердің болмауы (түрлері бойынша) Ресей Федерациясының субъектілері).Ресей Федерациясының субъектілері деңгейінде тәжірибенің жалпыланған нәтижелерінің болмауы.

Бюджеттік процесті реформалау («Ресей Федерациясында 2004-2006 жылдарға арналған бюджеттік процесті реформалау» тұжырымдамасы): іс-шаралар

1. Ресей Федерациясының бюджеттік сыныптамасына мыналарға бағытталған өзгерістер енгізу: а) бюджет процесіне қатысушылардың және бюджет қаражатын әкімшілерінің дербестігі мен жауапкершілігін арттыру есебінен, оның ішінде түпкілікті нәтижелерге қол жеткізу үшін бюджеттерді қайта бағдарлау Иә Иә Бюджетті одан әрі жетілдіру; жіктеу қажет

Добролюбова Е.И. Басқару принциптері мен рәсімдерін енгізу...

1-кестенің жалғасы

б) шығыстардың функционалдық сыныптамасының құрылымын мемлекеттік органдар жүзеге асыратын негізгі функцияларына сәйкес келтіру в) бюджеттік сыныптаманы ХҚЕС-ке және мемлекеттік қаржы статистикасының халықаралық стандарттарына сәйкес келтіру Иә Иә Бюджеттік сыныптаманы одан әрі жетілдіру қажет

2. Қолданыстағы бюджетті және қабылданған міндеттемелер бюджетін бөлу Иә (қолданыстағы міндеттемелер бөлігінде) Иә (қолданыстағы міндеттемелер бөлігінде) Қабылданған міндеттемелердің бюджеті бөлігінде нақтылауды талап етеді

3. Ресей Федерациясының шығыс міндеттемелерінің тізілімін жүргізу тәртібін анықтау Иә Иә

4. Ұзақ мерзімді қаржылық жоспарды және федералдық бюджет жобасын жасау тәртібін анықтау Иә Иә

5. Мемлекеттік басқару органдары үшін бухгалтерлік есеп пен қаржылық есептілік стандарттарын бекіту Иә Иә

6. Бюджеттiк жоспарлау субъектiлерiнiң өз қызметiнiң нәтижелерi мен негiзгi бағыттары туралы есептерді жыл сайын ұсынуы Иә Иә DROND әзірлеу бюджеттік процесспен синхрондалмаған және бюджеттік процестің бөлігі болып табылмайды.

7. Федералдық (аймақтық, муниципалдық) мақсатты бағдарламаларды әзірлеу және іске асыру әдістемесін жетілдіру Ішінара иә (Федералдық мақсатты бағдарлама бойынша) Ішінара иә, бірақ церебральды сал ауруын және жер үсті мақсатты бағдарламаларын әзірлеу және енгізу әдістемесін жетілдіру. талап етіледі РКП және МТЖ жетілдіру бойынша бірыңғай ұсыныстардың болмауы, өңіраралық/муниципалитетаралық және деңгейаралық мақсатты бағдарламалар үшін нормативтік, құқықтық және әдістемелік база әзірленбеген.

8. Бюджет процесінде ведомстволық мақсатты бағдарламаларды пайдалану (соның ішінде ведомстволық мақсатты бағдарламаларды әзірлеу, бекіту және іске асыру тәртібін анықтау) Мүмкін емес (Ресей Федерациясының субъектілері деңгейінде мысалдар бар) Иә, алайда, федералдық деңгейде ТСР көпшілігі аналитикалық болып табылады.. TCP құралын жетілдіру қажет (соның ішінде федералды деңгейде TCP бекітуге байланысты процедураларды жеңілдету)

9. Қолданыстағы және ұсынылатын бюджеттік бағдарламаларды бағалау нәтижелері бойынша конкурстық негізде қабылданған міндеттемелер бойынша бюджеттің бір бөлігін бөлу No No (Ресей Федерациясының кейбір құрылтай субъектілерінде БКП арасында қаражатты бөлу соңғысының рейтингі) қабылданған міндеттемелер бойынша рейтингтік жүйеге бірыңғай әдістемелік тәсілдің болмауы

Мемлекеттік және муниципалды басқару мәселелері. 2008. № 3

1-кестенің жалғасы

10. Бюджетті атқару процесінде бюджеттік бағдарламалар әкімшілерінің өкілеттіктерін ішінара (бюджеттік сыныптамаға өзгерістер шеңберінде) ішінара кеңейту (бюджеттік сыныптамаға өзгерістер шеңберінде) Осы мәселені тұжырымдамалық және әдістемелік пысықтау қажет.

11. Бюджеттік процесті реттеу бөлігінде Бюджет кодексіне өзгерістер енгізу, Ресей Федерациясы Үкіметінің тиісті актілерін ішінара қабылдау (Бюджет кодексіне түзетулер әзірленді, бірақ енгізілген жоқ) Негізінен иә (бірқатар заңнамалық актілер) Ресей Федерациясының Бюджет кодексінің орындалуын қамтамасыз ету бекіту сатысында) келісілген ұстаным қажет мүдделі OIV

Мемлекеттік қызметті реформалау («Ресей Федерациясының 2003-2005 жылдардағы мемлекеттік қызмет реформасы» Федералдық бағдарламасы (2007 жылға дейін ұзартылған))

1. Федералдық мемлекеттік органдардың қызметін жоспарлаудың жаңа әдістерін, федералды мемлекеттік қызметшілердің қызметін ішінара (тәжірибелер мен пилоттық жобалар шеңберінде) ішінара (эксперимент және пилоттық жобалар шеңберінде) бағалаудың индикаторлары мен критерийлерінің жүйесін сынақтан өткізу. ) Тәжірибелердің жалпыланған нәтижелерінің болмауы, соның ішінде. басқа салаларға байланысты органдардың, құрылымдық бөлімшелердің және мемлекеттік қызметшілердің мақсаттары мен міндеттерінің өзара байланысын қамтамасыз ететін бекітілген әдістемелік базаның жоқтығы

2. Осы органдардың және федералды мемлекеттік қызметкерлердің қызметінің тиімділігін арттыруға бағытталған жекелеген федералды мемлекеттік органдарды бағдарламалық-мақсатты қаржыландыру әдістерін қолдану Сірә, жоқ; іс-шара бюджеттік процесті реформалау шеңберінде ішінара жүзеге асырылды (бірақ мемлекеттік қызметшілер емес, органдар деңгейінде) Мүмкін жоқ; Іс-шара бюджеттік процесті реформалау шеңберінде ішінара жүзеге асырылды (бірақ мемлекеттік қызметшілер емес, органдар деңгейінде) Бағдарламалық-мақсатты қағидатқа толығымен көшкен органдар мемлекеттік қызметшілердің өз мақсаттарына жетуге уәждемелері жеткіліксіз/ күтілетін нәтижелер

3. Ресурстарды есепке алудың баланстық әдісін және федералдық мемлекеттік органдар жүргізетін бюджеттік шығыстардың тиімділігін бағалаудың заманауи нысандарын пайдалану. Керісінше, Жоқ Қаржыландыру аппараттарына шығыстар негізінен статикалық болып қалады; басқарушылық есептің жоқтығы оларды бағдарлама шығындарымен байланыстыруға мүмкіндік бермейді

Қолданылатын қысқартулар:

Ресей Федерациясының Бюджет кодексі - Ресей Федерациясының Бюджет кодексі; BCP - Бюджеттік мақсатты бағдарламалар; DTP – Ведомстволық мақсатты бағдарламалар; GAS - Мемлекеттік автоматтандырылған жүйе; DROND - Нәтижелер мен негізгі іс-шаралар туралы есеп; Церебральды сал ауруы - Ұзақ мерзімді мақсатты бағдарламалар; MTP – муниципалды мақсатты бағдарламалар; НҚА – нормативтік құқықтық акт; OIV – атқарушы билік органдары; RCP – аймақтық мақсатты бағдарламалар; ТМККК бюджеттік жоспарлау субъектісі болып табылады; FAIP – Федералдық мақсатты инвестициялық бағдарлама; Федералдық атқарушы билік – Федералдық атқарушы билік органдары.

Добролюбова Е.И. Басқару принциптері мен рәсімдерін енгізу...

Орта мерзімді перспективада Ресей Федерациясының мемлекеттік органдарының қызметіне тиімділікті басқару тетіктерін енгізу бойынша «Жол картасы»

Нәтижеге негізделген менеджментті жүзеге асырудың бірыңғай Тұжырымдамасының жоқтығы мәселесі қаралып жатқан мемлекеттік басқару реформалары шеңберінде басқару инновацияларын енгізу тәсілдерінің айырмашылығымен, терминология бірлігінің жоқтығымен және маңызды тиісті тұжырымдамалар мен бағдарламаларды іске асыруға жауапты негізгі мемлекеттік органдардың лауазымдарындағы айырмашылықтар. Мұның салдары жеке терминдерді ғана емес, сонымен бірге байланысты реформалардың күтілетін нәтижелері туралы идеяларды түсінудің екіұштылығы болды. Бұл жағдай күш-жігердің қайталануына, қарама-қайшы шешімдердің қабылдануына, ресурстардың ысырап болуына әкеліп соқты және сайып келгенде, реформаның әртүрлі салаларында көзделген шараларды жүзеге асырудың тиімділігін төмендетті. Осылайша, мемлекеттік басқаруды әртүрлі реформалар шеңберінде нәтижеге негізделген басқару тетіктері мен рәсімдерін енгізудің бірыңғай әдістемесін және өзара байланысты іс-шаралар жоспарын қалыптастырудың объективті қажеттілігі туындады.

Осы мақсатта 2006 жылы Стратегиялық зерттеулер орталығының, Мемлекеттік университеттің Экономика жоғары мектебінің, Экономикалық және қаржылық кеңес беру орталығының және Дүниежүзілік банктің сарапшылар тобы «Жол картасы» жобасын әзірлеп, кеңінен талқылауға ұсынды. орта мерзімді перспективаға Ресей Федерациясының мемлекеттік органдарының қызметіне тиімділікті басқару тетіктерін енгізу8 (бұдан әрі – «Жол картасы»). Жол картасы осы баптың алдыңғы тармақшасында келтірілген мемлекеттік басқаруды әртүрлі реформалар шеңберінде тиімділікке негізделген басқарудың қағидаттары мен рәсімдерін енгізу бойынша негізгі шаралардың іске асырылу дәрежесін талдауға, сондай-ақ талдауға негізделген. Ресей Федерациясында басқару циклінің әртүрлі кезеңдерінде (жоспарлау, енгізу, бақылау) тиімділікке негізделген басқару тетіктерін енгізудегі негізгі проблемалардың бірі. Тиісінше, Жол картасы бойынша іс-шаралар да үш блокқа топтастырылды:

1. Жоспарлау процесіндегі мемлекеттік органдардың мақсаттарының, нәтижелерінің және ресурстарының өзара байланысы.

2. Қолданылатын ресурстарды, қол жеткізілген нәтижелерді және оларды іске асыру (жоспарларды орындау) процесінде мемлекеттік органдардың мақсаттарын үйлестіру.

3. Қол жеткен мақсаттарды, нәтижелерді және пайдаланылған ресурстарды бақылау, бағалау, мадақтау және түзету.

Осыған ұқсас реформаларды жүргізудің халықаралық тәжірибесі тиімділікті басқару тетіктері мен құралдарын енгізу кем дегенде алдағы төрт жылда (2007-2010) үйлестірілген күш-жігерді қажет ететінін көрсетті. «Ресей Федерациясындағы әкімшілік реформа» Тұжырымдамасын іске асыру мерзімін 2010 жылға дейін ұзарту бұл болжамды растады.

Мемлекеттік және муниципалды басқару мәселелері. 2008. № 3

Жалпы, бейресми сипатына қарамастан, Жол картасын мүдделі атқарушы органдар өз қызметінде пайдаланады (қараңыз:). Нәтижеге негізделген менеджментті енгізудің бірыңғай әдіснамасын құрудың негізгі мақсатынан басқа, Жол картасы іс-шараларын әзірлеу және енгізу сарапшылар қауымдастығын ағымдағы проблемаларды шешуге бағыттау және іске асыру шеңберінде күштерді үйлестіру әсерін арттыру болды. түрлі мемлекеттік басқару реформалары. Сонымен қатар, «Жол картасының» болуы нәтижелерге негізделген басқару тетіктерін енгізу процесін бақылау және бағалау (сыртқы бағалауды қоса алғанда) мүмкіндігін береді. Белгілі бір дәрежеде «Жол картасы» іс-шараларын іске асырудың аралық нәтижелерін әзірлеу және талқылау процесі Ресейдегі мемлекеттік басқару реформаларын жүзеге асырудың тәуелсіз сыртқы мониторингінің мысалдарының бірі болды.

Орта мерзімді перспективада Ресей Федерациясының мемлекеттік органдарының қызметіне тиімділікті басқару тетіктерін енгізу бойынша «Жол картасын» іске асырудың аралық нәтижелері

2007 жылы – 2008 жылдың бірінші жартыжылдығында мемлекеттік басқару реформаларын жүзеге асырудағы ілгерілеуді талдау Ресейдің мемлекеттік органдарының қызметіне тиімділікті басқару тетіктерін енгізу бойынша «Жол картасын» іске асырудың аралық нәтижелерін бағалауға мүмкіндік береді. Орта мерзімді перспективада федерация (2-кесте).

Жалпы, нәтижеге негізделген басқаруды жүзеге асырудағы оң динамикасын атап өту қажет. Осылайша, «Жол картасы» бойынша іс-шаралардың көпшілігі бойынша (27-нің 16-сы) біршама ілгерілеушіліктер анықталды. Негізгі жетістіктер келесі бағыттар бойынша атап өтілді:

Жаңа бюджет заңнамасын енгізу;

Аумақтардың дамуын салыстыру және мемлекеттік органдар мен жергілікті өзін-өзі басқару органдарының қызметінің тиімділігін бағалау құралдарын енгізу;

Ведомстволық және аймақтық нәтижелерді басқару жүйелерін әзірлеу және енгізу;

Бағдарламалық мақсатты басқару әдістерін қолдануды кеңейту. Нәтижеге негізделген басқару құралдары мен тетіктерін әзірлеу мен енгізудегі ілгерілеушілік тек федералдық деңгейде ғана емес, аймақтық деңгейде де байқалатынын атап өткен жөн. 2007 жылғы мамырда Ресей Экономикалық даму министрлігі жүргізген сауалнамаға сәйкес, егер 2006 жылға дейін басқару құралдары мен тетіктерінің нормативтік даму деңгейі нәтижелер бойынша (стратегиялық сипаттағы құжаттарды дайындау мәселелері, орта мерзімді бағдарламалар) әлеуметтік-экономикалық даму бойынша, Ресей Федерациясының субъектілерінің жиынтық есептері, атқарушы билік органдарының қызметінің нәтижелері мен негізгі бағыттары туралы есептер (DROND), Ведомстволық мақсатты бағдарламалар (DTP), аудиторлық тексеру мәселелері және қаражатты конкурстық бөлу қол жеткізілген нәтижелерді ескере отырып) небәрі 11,4% құрады, содан кейін 2007 жылдың аяғында Ресей Федерациясының субъектілері 39,4% деңгейіне жетеді деп күтілуде. Бірлескен

Добролюбова Е.И. Басқару принциптері мен рәсімдерін енгізу...

жауапкершілікпен, Ресей Федерациясында өнімділікті басқару тетіктері мен құралдарын енгізу деңгейі орташа алғанда (Ресей Федерациясының 77 субъектісі бойынша) 2006 жылға дейін 7,6%, 2006 жылы - 13,4%, 2007 жылдың соңында күтілетін мән. 22,4% құрады (Ресей Федерациясының жеке субъектісінде іске асыру деңгейі енгізілген құралдар мен өнімділікті басқару тетіктерінің олардың жалпы санындағы үлесі ретінде есептелді).

2008 жылдың ортасында жоспарланған нәтижелерге қол жеткізудің нақты дәрежесін сараптамалық бағалау (құқықтық деректер базасының материалдары негізінде, сондай-ақ Ресей Федерациясының субъектілерінің мемлекеттік органдарының ресми сайттарын талдау негізінде) ) 2007 жылға жоспарланған нәтижелерге жалпы алғанда қол жеткізілгенін растады (3-кесте), ал құқықтық реттеу және әдістемелік қамтамасыз ету саласында олар тіпті сәл ғана асып түсті.

кесте 2

«ЖОЛ картасы»

Ресей Федерациясының мемлекеттік органдарының қызметіндегі тиімділікті басқару тетіктерін орта мерзімді перспективаға енгізу: іске асыру дәрежесі (2008 жылғы маусымдағы жағдай бойынша)

Іс-шаралар Тікелей нәтиже 2008 жылғы 15 маусымдағы қызмет жағдайы 2007 2008 2009 2010

1 ш. 2 ш. 3 ш. 4 ш. 1 қабат 2-қабат

1. Жоспарлау процесіндегі мемлекеттік органдардың мақсаттарының, нәтижелерінің және ресурстарының өзара байланысы

1.1. 2004-2006 жж. федералдық мемлекеттік органдарда және Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің мемлекеттік органдарында тиімділікті басқару тетіктерін енгізу тәжірибесін жалпылау. («пилоттық» жобалардың нәтижелерін қоса алғанда). «Үздік тәжірибелер» кітапханасын қалыптастыру және тарату – Нәтижеге негізделген басқару тетіктерін енгізуден алынған тәжірибе мен сабақтарды қорытындылайтын талдамалық есеп – веб-сайтта «үздік тәжірибе» бойынша материалдар ұсынылған; тәжірибесін тарату шаралары жүзеге асырылды. 2007 жылы нәтижеге негізделген басқаруды енгізу тәжірибесін талдау және тарату мақсатында бірнеше іс-шаралар өткізілді

Мемлекеттік және муниципалды басқару мәселелері. 2008. № 3

2-кестенің жалғасы

1.2. Нәтижеге негізделген басқару тұжырымдамасын және оны жүзеге асыру механизмдерін әзірлеу

кейіннен федералды және аймақтық атқарушы органдардың қызметі жөніндегі комиссияға ұсынумен

1.3. Федералдық заң жобасын дайындау

«Ресей Федерациясының әлеуметтік-экономикалық дамуын мемлекеттік болжау туралы» № 115-ФЗ Федералдық заңына өзгерістер енгізу туралы / «Стратегиялық басқарудың, жоспарлаудың, іс-шараларды жүзеге асырудың және мемлекеттік және мемлекеттік органдар қызметінің нәтижелерін бақылаудың жалпы принциптері туралы» Федералдық заң жобасы Ресей Федерациясындағы муниципалды мемлекеттік органдар»

Тиімділікті басқару тетіктерін енгізу тұжырымдамасы әзірленді және келісілді

Федералдық заң жобасы

1.4. Стратегиялық мақсаттар жүйесіне негізделген мемлекеттік стратегияларды (саясаттарды), мемлекеттік органдардың (ОГБ) қызметінің нәтижелері мен негізгі бағыттары туралы есептерді және Ресей Федерациясының орта мерзімді кезеңге арналған әлеуметтік-экономикалық даму бағдарламаларын әзірлеу әдістерін әзірлеу. мемлекеттік органдардың және олардың қызметінің нәтижелерінің көрсеткіштері.

Стратегиялық жоспарлау және нәтижеге негізделген басқару үшін құжаттарды дайындаудың бірыңғай әдістемелік негізі

Орындалмаған

Орындалды

ішінара

(Ресей Федерациясы Президентінің 2007 жылғы 28 маусымдағы № 825 «Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің атқарушы билік органдарының қызметінің тиімділігін бағалау туралы» Жарлығы шеңберінде», Ресей Федерациясы Президентінің Жарлығы 2008 жылғы 28 сәуірдегі № 607 «Қалалық округтердің және муниципалдық округтердің жергілікті өзін-өзі басқару органдарының тиімділігін бағалау туралы»

аяқталды

ішінара.

Бірыңғай әдістемелік негіз жоқ.

Өткен кезеңде Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің атқарушы билік органдарының қызметінің тиімділігін бағалау әдістемесі әзірленді және бекітілді (РФ Президентінің 2007 жылғы 28 маусымдағы № 825 Жарлығын орындау мақсатында). );

Добролюбова Е.И. Басқару принциптері мен рәсімдерін енгізу...

2-кестенің жалғасы

қызмет (соның ішінде бірлескен юрисдикция және берілген өкілеттіктер салаларындағы Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің деңгейі)

Бұл әдістеменің одан әрі дамуы күтілуде. Ресей Федерациясы Үкіметінің 2008 жылғы 26 мамырдағы N 392 қаулысы.

1.5. «Ресей Федерациясының Үкіметі туралы» Федералдық заңға мақсаттар мен нәтижелер бөлігінде өзгерістер мен толықтырулар енгізу туралы федералдық заң жобасын дайындау және Ресей Федерациясы Үкіметінің нормативтік құқықтық актілеріне өзгерістер енгізу туралы Ресей Федерациясы Үкіметінің қаулысының жобасын дайындау. нұсқауларды орындауға қатысты Ресей Федерациясы

және олардың мақсаттармен, нәтижелермен және ресурстармен байланысы

1.6. Бюджеттік тағайындау механизмін енгізу

Федералдық заң жобасы, Ресей Федерациясы Үкіметінің қаулысының жобасы

Жаңа оқиға

1.7. Нәтижеге негізделген басқару қағидаттарын енгізу және мемлекеттік және муниципалдық қаржыны басқару сапасын арттыру және Жолдауларды іске асыру бөлігінде Бюджет кодексіне өзгерістер енгізу туралы

«Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің бюджеттеріне федералдық бюджеттен субсидияларды қалыптастыру, беру және бөлу туралы» федералдық бюджет трансферттеріне байланысты тиімділік көрсеткіштерін енгізуді қарастырады.

Орындалмаған

Ресей Федерациясының жекелеген аймақтарында пилоттық негізде жүзеге асырылады

Ішінара орындалды. Бюджет кодексінің қолданыстағы редакциясында шығыстардың нысаналы баптарының мемлекеттік органдардың мақсаттарына сәйкестігі қарастырылмаған.

Мемлекеттік және муниципалды басқару мәселелері. 2008. № 3

Ресей Федерациясы Президентінің Ресей Федерациясының Федералдық Жиналысына (бюджеттік саясаттың мақсаттары мен нәтижелерін қоса алғанда) мемлекеттік органдар жүйесінің стратегиялық мақсаттары жүйесіне және олардың қызметі нәтижелерінің көрсеткіштеріне, бағдарламаны бөлуге негізделген -бюджет шығыстарының нысаналы сыныптамасы, шығыстардың нысаналы баптарының (ШШ) мемлекеттік органдардың мақсаттарына, шығыстардың түрлерімен (БШ) сәйкестігін қамтамасыз ету - бюджеттік мақсатты бағдарламалар

Ресей Федерациясының Бюджет кодексіне өзгерістер енгізу туралы федералдық заң жобасы

Бюджеттік мақсатты бағдарламаларға шығыстардың жеке түрі тағайындалуы мүмкін (талдамалық ТСЖ-дан басқа). Мемлекеттік қаржыны басқару сапасын арттыру мақсатында Ресей Қаржы министрлігінің 2007 жылғы 10 желтоқсандағы № 123н бұйрығы «Федералдық қорлардың негізгі менеджерлері жүзеге асыратын қаржылық басқару сапасына мониторингті ұйымдастыру туралы» бұйрығымен бекітілген.

бюджет».

бюджеттік қаражатты бөлуді негіздеудің жаңа нысандары енгізілді, оларда жоспарланған шығыстарды мақсаттар мен міндеттер, сондай-ақ алынған тікелей және түпкілікті нәтижелер бойынша бөлу элементтері бар.

1.8. Атқарушы билік органдары қызметінің мақсаттарын көрсету және штат деңгейін өзгерту мүмкіндіктерін қамтамасыз ету мақсатында атқарушы билік органдары туралы нормативтік құқықтық актілерге өзгерістер енгізу (бюджеттік нысаналы бағдарламаларды іске асыруға мерзімді шарттар бойынша жұмысқа қабылданған қызметкерлер бөлігінде) штаттық деңгейдің белгіленген шегінде

заңды

Орындалмаған

2-кестенің жалғасы

Добролюбова Е.И. Басқару принциптері мен рәсімдерін енгізу...

2-кестенің жалғасы

1.9. Бюджеттік мақсатты бағдарламаларды толық түгендеу, олардың рейтингтік бағалауы және мемлекеттік органдар қызметінің мақсаттары мен нәтижелерімен арақатынасы, БП дайындаудың бірыңғай әдістемесін бекіту (Ұлттық жобалар, Федералдық мақсатты бағдарламалар, (o) Аймақтық мақсатты бағдарламалар,

VTsP және т.б., соның ішінде деңгей аралық бағдарламалар)

1.10. Мақсаттарға сәйкес ведомстволық, ведомствоаралық және деңгейаралық стратегиялық және бюджеттік жоспарлаудың автоматтандырылған интеграцияланған жүйесін құру және енгізу

Мемлекеттік Дума қызметінің нәтижелері мен негізгі бағыттары туралы есептер жүйесіне негізделген қызмет нәтижелері (оның ішінде алға қойылған мақсаттарды ресурстық қамтамасыз етуді есептеу әдістемесі/әдістемесі)

Рейтингтік бағалау нәтижелері бойынша БКП өзгерту/тоқтату туралы нормативтік құқықтық актілердің жобасы

BCP дайындаудың бекітілген әдістемесі

Қойылған мақсаттар үшін ресурстық қолдауды есептеудің бекітілген әдістемесі/техникасы

Автоматтандырылған интеграцияланған стратегиялық жүйе

және бюджеттік жоспарлау

1.11. Мақсаттарды, нәтижелерді және ресурстарды жоспарлау, нәтижеге негізделген басқару тетіктерін және Ресей Федерациясының субъектілері үшін мақсаттарға қол жеткізуді, нәтижелерді және ресурстарды пайдалануды бақылау тетіктерін енгізу саласында стандартты нормативтік-құқықтық және әдістемелік базаны құру (қабылдау). аймақтық деңгейде нәтижеге негізделген басқару элементтерін енгізу бойынша жинақталған тәжірибені, аймақтардың типологиясын, федералды деңгейде жоспарлау жүйесіндегі өзгерістерді ескере отырып). Әдістемелік базаны апробациялау, орындау нәтижелері бойынша түзетулер енгізу

Үлгі нормативтік құқықтық актілер, әдістемелік ұсыныстар (Ресей Федерациясының субъектілерінің әртүрлі түрлерін ескере отырып)

орындалмаған

федералды деңгей, бірақ ішінара жүзеге асырылды

пәндерде

орыс

Федерация

(Челябі қ.

Саратовская

аймақ және т.б.)

Ресей Федерациясының кейбір ведомстволары мен субъектілерінде DROND дайындау процесін автоматтандыру шеңберінде ішінара іске асырылды. 2009 жылы GAS-Management бірыңғай автоматтандырылған жүйесін енгізу жоспарлануда. Қойылған мақсаттарды ресурстық қамтамасыз етуді есептеудің бірыңғай әдістемесі жоқ.

Орындалмаған

Мемлекеттік және муниципалды басқару мәселелері. 2008. № 3

2-кестенің жалғасы

1.13. Тиімділікті басқару тетіктерін енгізу саласында оқу іс-шараларын өткізу, тәжірибе алмасу, жинақталған тәжірибені талқылау

Жергілікті деңгейде тиімділікті басқару тетіктерін енгізуді ынталандыру үшін конкурстық іріктеуді өткізу тәртібі

Жобаны іске асыру есептері

Ішінара орындалды. Бірыңғай әдістемелік ұсыныстар әзірленбеген; жергілікті деңгейде тиімділікті басқару тетіктерін енгізуді ынталандыру үшін конкурстық іріктеуді өткізу тәртібі Ресей Федерациясының бірнеше құрылтай субъектілерінде қабылданды және қолданылды.

Семинарлар – оқыту, жүзеге асыру кезеңдері

конференциялар, форумдар және т.б.

2. Мемлекеттік органдардың оларды іске асыру (жоспарларды орындау) процесінде пайдаланылатын ресурстарды, қол жеткізілген нәтижелер мен мақсаттарды үйлестіру

2.1. Мақсаттар мен нәтижелерге қол жеткізуге бағытталған бағдарламалық іс-шараларды/жобаларды іске асыру үшін еңбек, материалдық-техникалық және қаржылық шығындар туралы сенімді ақпарат алуға мүмкіндік беретін мемлекеттік органдарда басқару есебінің элементтерін енгізу

Басқару есебін енгізудің бекітілген әдістемесі

Басқарудың автоматтандырылған есеп жүйелері

Орындалмаған. Басқару есебін енгізудің бірыңғай әдістемесі әзірленбеген

2.2. Мақсаттар мен нәтижелерге қол жеткізу үшін бағдарламаны (жобаны) басқару қағидаттарын енгізу, соның ішінде бағдарлама/жоба менеджерлеріне (әкімшілеріне) тиісті өкілеттіктерді бере отырып, мемлекеттік үкіметте матрицалық басқару жүйесінің механизмін әзірлеу.

OGV-де матрицалық басқару жүйесінің механизмін енгізу эксперименті

Эксперимент нәтижелері бойынша аналитикалық есеп

Толық ауқымды енгізу үшін расталған әдістеме

Орындалмаған

Добролюбова Е.И. Басқару принциптері мен рәсімдерін енгізу...

2-кестенің жалғасы

2.3. Құрылымдық бөлімшелер мен мемлекеттік қызметшілердің қызметін жеке жоспарлау және ағымдағы бағалау тетіктерін енгізу

2.4.ЖТЖ бағдарламалары/жобалары арасында ресурстарды бәсекелестікпен бөлу қағидаттарын әзірлеу және енгізу (қабылданған міндеттемелердің бюджеті есебінен, оның ішінде бюджеттің қосымша түсімдері есебінен)

2.5. Қойылған мақсаттар мен нәтижелерге қол жеткізуге кедергі келтіретін тәуекелдерді жүйелі түрде бағалау жүйесін енгізу, Мемлекеттік күзет тобы қызметінің түпкілікті әлеуметтік маңызды нәтижелерінің көрсеткіштеріне тікелей нәтижелердің үлесін бағалау

2.6. Бюджеттік қаражаттарды негізгі басқарушылардың өкілеттіктерін кеңейту

функционалдық сыныптамаға белгіленген шектерде тиісті мемлекеттік бюджеттер шығыстарының экономикалық сыныптамасына дербес өзгерістер енгізу мүмкіндігі бөлігінде

2.7. Мемлекеттік органдарға бағынысты ұйымдар мен мемлекеттік корпорациялардың нәтижелері бойынша басқару тетіктерін енгізу

Мемлекеттік қызметшілердің жеке қызметін жоспарлау және ағымдағы бағалау әдістері бекітілген

Мемлекеттік Думаның бағдарламаларын/жобаларын бағалау негізінде нормативтік құқықтық актілердің жобалары, ресурстарды конкурстық бөлу әдістері

Орындалды

ішінара

(Кейбіреулерінде

пәндер

орыс

Федерация

және жеке

Орындалды

ішінара

(Ресей Федерациясының бірқатар субъектілерінде рейтингтік бағалау негізінде БК (ОГВ) арасында қаражатты бәсекеге қабілетті бөлу әдістері әзірленген)

Тәуекелді бағалаудың тұжырымдамасы, әдістемесі және әдістері

Орындалды

ішінара

(кейбір федералды атқарушы органдарда тәуекелдерді бағалау әдістері әзірленген)

заңды

Орындалмаған

Ведомстволық бағынысты ұйымдардың өнімділікті басқару тұжырымдамасы, әдістемесі және әдістері

Орындалды

ішінара.

Кейбір мемлекеттік органдарда ведомстволық бағынысты ұйымдарды басқарудың нәтижеге негізделген тетіктері енгізілді

Мемлекеттік және муниципалды басқару мәселелері. 2008. № 3

2-кестенің жалғасы

2.8. Нәтижеге негізделген басқару принциптерін енгізу үшін қолданыстағы ынталандыру тетіктерін пайдалануды белсендіру, ынталандырудың әртүрлі тетіктері шеңберінде талаптардың үйлесімділігін қамтамасыз ету

Конкурстарды/эксперименттерді өткізу тәртібін нақтылау/өзгерту

Орындалды

ішінара

(Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің атқарушы билік органдарының қызметінің тиімділігін бағалау нәтижелері бойынша гранттар бөлу мүмкіндігін енгізу, осыған ұқсас ережені енгізу

3. Қол жеткен мақсаттарды, нәтижелерді және пайдаланылған ресурстарды бақылау, бағалау, мадақтау және түзету

3.1. Мақсаттарға қол жеткізу деңгейін, мемлекеттік органның, мемлекеттік органның құрылымдық бөлімшелері мен лауазымды тұлғаларының қызметінің тиімділігін, сондай-ақ тиісті бюджет шығыстарын бағалауға мүмкіндік беретін ішкі аудит жүйесін енгізу

3.2. Қойылған мақсаттарға қол жеткізу деңгейін, мемлекеттік үкіметтің, құрылымдық бөлімшелер мен лауазымды тұлғалардың қызметінің тиімділігін, сондай-ақ тиісті бюджет шығыстарын тәуелсіз бағалауға мүмкіндік беретін сыртқы мемлекеттік аудит жүйесін енгізу

3.3. Мемлекеттік Дума қызметінің нәтижелерін қоғамдық бақылау және бағалау жүйесін енгізу (бәсекелестік/рейтингтік бағалауларды қолдану мүмкіндігімен)

3.4. Мемлекеттік басқарудағы мақсаттар мен нәтижелер бойынша басқарудың және бюджеттік есептіліктің бірыңғай нысандарын әзірлеу және енгізу (соның ішінде есептердегі нәтижелер туралы есептердің жаңа нысандары

ҰБК нәтижелері мен негізгі қызметі туралы)

Тиімділіктің ішкі аудитін жүргізу әдістемесі

Сыртқы мемлекеттік аудитті жүргізу әдістемесі мен әдістемесі

Қоғамдық мониторинг әдістері

Қоғамдық мониторинг нәтижелері туралы есептер

Құқықтық акт жобасы

Ішінара орындалды. Кейбір мемлекеттік органдарда ішкі аудит жүйесі енгізілді

Орындалмаған

Орындалмаған

Орындалмаған. Бірыңғай форма жоқ; OGV өз әдістерін пайдаланып есептерді жасайды

Добролюбова Е.И. Басқару принциптері мен рәсімдерін енгізу...

2-кестенің жалғасы

3.5. Басқару және бюджеттік есептілік деректері негізінде мақсаттарға қол жеткізу дәрежесі мен нақты нәтижелерді бақылаудың кешенді жүйесін әзірлеу және енгізу

Мақсатқа жету дәрежесі мен күтілетін нәтижелерді бақылау жүйесін енгізу

Ішінара

жүзеге асырылды

Ресей үкіметінің жиынтық есебін дайындау шеңберінде. Іске асыру GAS-Management жүйесі аясында күтілуде

3.6. ББҰ, құрылымдық бөлімшелері мен мемлекеттік қызметшілерді олардың қызметінің нәтижелерін бағалау негізінде материалдық және материалдық емес ынталандыру және көтермелеу жүйесін қалыптастыру

заңды

Ішінара іске асырылды

бюджеттік бюджеттеу бойынша эксперимент шеңберінде (соның ішінде жеке мемлекеттік органдардағы құрылымдық бөлімшелер арасында сыйлықақы қорын бөлу)

3.7. Мемлекеттік органдардың қызметіне мониторинг нәтижелері бойынша мемлекеттік органдар жүйесінде мақсаттарды (саясаттарды), нәтижелер мен ресурстарды түзету тетіктерін әзірлеу және енгізу

■ Әдістеме орындалмаған

Провано бойынша

нәтижелерге қол жеткізу және мақсаттарды (саясаттарды) түзетуді, күтілетін нәтижелерді және ресурстармен қамтамасыз етуді талдауды жүргізу

3-кесте

Ресей Федерациясының субъектілерінде тиімділікті басқару құралдары мен тетіктерін әзірлеу және енгізу дәрежесі (%)

Көрсеткіш 2006 жылға дейін 2006 2007 (жоспар) 2007 (нақты)

Ресей Федерациясының құрылтай субъектісі деңгейінде тиімділікті басқару құралдары мен тетіктерінің нормативтік даму дәрежесі 11,4 28,3 39,4 42,9

Нәтижелер бойынша басқару құралдары мен механизмдерін әдістемелік қамтамасыз ету дәрежесі 6,7 14,3 23,7 27,7

Пилоттық негізде енгізілген өнімділікті басқару тетіктері мен құралдарының үлесі 4,2 ​​12,2 21,4 21,2

Нәтижелер бойынша толығымен енгізілген басқару тетіктерінің үлесі 7,6 13,4 22,4 23,3

Нәтижелер бойынша механизмдер мен басқару құралдарын автоматтандыру дәрежесі 2,3 2,6 4,2 4,2



© 2023 vangoghlife.ru. Инвестициясыз қалай ақша табуға болады.