КІРІСПЕ
Қазіргі нарықтық экономиканың басты ерекшелігі – экономикалық қызметтің еркіндігі принципі. Нарықтық экономиканың бұл принципі кез келген шаруашылық жүргізуші субъектінің, мейлі ол жеке тұлғаның, отбасының, топтың немесе кәсіпорын ұжымының экономикалық қызметтің қажетті, орынды, пайдалы, қолайлы түрін таңдауға және осы қызметті жүзеге асыруға құқығын жариялайды. заңмен рұқсат етілген кез келген нысанда. Заң адамдардың өмірі мен бостандығына, қоғамдық тұрақтылыққа нақты қауіп төндіретін, моральдық нормаларға қайшы келетін экономикалық және кәсіпкерлік қызмет түрлерін шектеуге және тыйым салуға бағытталған. Қалғанының барлығына жеке еңбек түрінде де, оның ұжымдық және мемлекеттік қызмет түрлерінде де рұқсат етілуге тиіс. Сонымен, қазіргі нарықтық экономикада мынадай негізгі қағида қолданылады: «Әрбір субъект өзінің қоғамдық қауіптілігіне байланысты заңмен тыйым салынғандардан басқа экономикалық қызметтің еркін түрін өзі таңдауға құқылы».
Нарықтық экономика жағдайында маркетингтің қызметі тауарлар мен қызметтерге сұраныс пен ұсыныстың тиімді сәйкестігін қамтамасыз ету үшін еркін және бәсекеге қабілетті айырбасты ұйымдастыру болып табылады. Бұл сәйкестік өздігінен емес және мыналарды қажет етеді:
материалдық алмасуды ұйымдастыру, басқаша айтқанда, өндіріс пен тұтынушы арасындағы тауарлардың физикалық ағыны;
Қарым-қатынасты ұйымдастыру, басқаша айтқанда, сұраныс пен ұсыныстың тиімді сәйкестігін қамтамасыз ету үшін алмасудың алдында, сүйемелдеуде және кейіннен болатын ақпарат ағыны.
Сонымен, маркетингтің қоғамдағы рөлі – сатушылар мен сатып алушылар арасындағы алмасу мен байланысты ұйымдастыру. Бұл анықтамада айырбас процесінің мақсатын ескермей маркетингтің міндеттері мен функцияларын атап көрсетеді. Бұл тұжырымда ол коммерциялық және коммерциялық емес қызметке де, жалпы алғанда ұйым мен ол ұсынатын тауарлар мен қызметтердің тұтынушылары арасында еркін алмасу орын алатын кез келген жағдайға қатысты.
Соңғы уақытта маркетингтік стратегиялар маңыздырақ бола бастады. Бірнеше жыл бұрын стратегиялық маркетинг, ең алдымен, болашаққа бағытталған және өзгеретін сыртқы жағдайларға жауап беретін компания қызметінің жалпы бағытын анықтау ретінде ұсынылды. Соңғы кездері нарыққа бағытталған тиімді ұйымдастыру-басқару жүйесін қалыптастыруға, басқару ресурстарын соған сәйкес бөлуге басты назар аударылуда. Басқаша айтқанда, қазір маркетингтік стратегия компанияның бүкіл жұмысын ұйымдастырудың біртұтас жүйесі ретінде қарастырылады. Қазіргі тұтыну нарығында маркетингтің мәні кәсіпорынның барлық өндірістік және коммерциялық қызметінен жеке қажеттіліктердің басымдығы болып табылады. Сондықтан маркетингті басқару элементтерінің бірі ретінде ғана емес, сонымен қатар кәсіпорынның барлық өндірістік-маркетингтік қызметінің мазмұнын анықтайтын ғаламдық функция ретінде қарастыру маңызды.
Бұл жобаның мақсаты – компанияның дамуының маркетингтік стратегиясын жасау.
Бұл жобаның мақсаттары:
маркетингтік стратегияның мәні мен түрлерін анықтау;
Кәсіпорынның стратегиясын анықтауға әсер ететін факторларды талдау;
маркетингті дамыту стратегиясын әзірлеу және негіздеу.
Зерттеу объектісі келесі қызмет түрлерін жүзеге асыратын Retail Group LLC болып табылады:
Бөлшек және көтерме сауда дүкендерін басқару
1. ҰЙЫМДЫ СТРАТЕГИЯЛЫҚ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
басқару маркетингтік стратегиясы саудасы
1.1 Стратегиялық менеджменттің мәні
«Стратегиялық менеджмент» термині 60-70 жылдардың басында қолданысқа енді. өндірістік деңгейдегі ағымдағы менеджмент пен жоғары деңгейде жүзеге асырылатын басқару арасындағы айырмашылықты көрсету мақсатында. Мұндай айырмашылықты түзету қажеттілігі ең алдымен бизнес жағдайындағы өзгерістерден туындады.
Стратегиялық менеджмент идеяларының дамуы Франкенхофс пен Грейнджер (1971), Ансофф (1972), Шендель мен Хэттен (1972), Ирвин (1974) сияқты авторлардың еңбектерінде көрініс тапты. Оның мәнін көрсететін жетекші идея. оперативті басқарудан стратегиялық басқаруға көшу, онда болып жатқан өзгерістерге тиісті және дер кезінде жауап беру үшін жоғары басшылықтың назарын қоршаған ортаға аудару қажеттілігі туралы идея пайда болды. Біз стратегиялық басқару теориясының беделді әзірлеушілері ұсынған бірнеше конструктивті анықтамаларды атап өтуге болады. Шендель мен Хэттен оны «ұйымның қоршаған ортамен қарым-қатынасын анықтау және (орнату) процесі, таңдалған мақсаттарды жүзеге асырудан және ресурстарды бөлу арқылы қоршаған ортамен қарым-қатынастың қажетті жағдайына қол жеткізу әрекеттерінен тұрады, ұйымның және оның бөлімшелерінің тиімді және тиімді жұмыс істеуі.
Хиггенстің пікірінше, «стратегиялық менеджмент – бұл ұйымның қоршаған ортамен өзара әрекеттесуін басқару арқылы ұйымның миссиясына жетуді басқару процесі.» Пирс пен Робинсон стратегиялық менеджментті «стратегияларды құрастыру және орындау бойынша шешімдер мен әрекеттердің жиынтығы ретінде анықтайды. ұйымның мақсатына жетуге арналған» Сондай-ақ стратегиялық менеджменттің белгілі бір аспектілері мен ерекшеліктеріне немесе оның «қарапайым» басқарудан айырмашылығына бағытталған бірқатар анықтамалар бар. Соғыстан кейінгі жылдарда фирмаларды басқару әр онжылдықта дерлік елеулі өзгерістерге ұшырады. Кәсіпкерлік жағдайлар өзгерді, фирмалардың алдында мақсаттарға жету мәселелерін жаңа жолмен шешу және бәсекелестікте өмір сүру құралдарын іздеуге жаңа көзқараспен қарау міндеті тұрды. Әр жолы компанияның стратегиялық менеджменті тұжырымдамасы бұрын инвестицияланғанға жиі диаметральді түрде қарама-қайшы келетін ерекше мәнге ие болды.
50-60 жылдардағы стратегиялық менеджмент. - Бұл өнім өндіру мен нарықты дамытуды ұзақ мерзімді жоспарлау. Шамамен осы уақытта ұйымның стратегиялық мінез-құлқын әзірлеуде ұзақ мерзімді жоспарлар назарға алынды.
70-жылдары Стратегиялық таңдаудың мәні айтарлықтай өзгерді. Бұл енді ұзақ мерзімді перспективаға арналған өндірістік жоспарларды бекіту емес, қай кәсіппен айналысу керектігін таңдау, табысты болған, бірақ тұтынушылық басымдықтардың өзгеруіне байланысты өзінің тартымдылығын жоғалтуы мүмкін бизнеспен не істеу керектігі туралы шешім.
80-жылдары Сыртқы ортаның динамизмі әлеуметтік өмірдің барлық салаларында болып жатқан өзгерістерге дер кезінде бейімделу міндетін қиындатқаны соншалық, өзгерістер әлеуетін құру, компанияның қоршаған ортаның шақыруына дұрыс жауап беру қабілеті, компанияның стратегиялық мінез-құлқының орталығына айналады. Біріншіден, стратегиялық орындау, содан кейін стратегиялық менеджмент, ақырында, компанияның стратегиялық мінез-құлқын түсінуді ұйымның осындай басқаруына дейін қысқартты, мұнда стратегиялық шешімдердің негізі компанияның қазіргі уақыттағы мінез-құлқына қатысты таңдау болып табылады. бір мезгілде болашақтың бастамасы ретінде қарастырылады. Осылайша, шешім туындайтын жағдайлармен анықталады, бірақ сонымен бірге оны жүзеге асыру қоршаған ортаның шақыруына жауап беріп қана қоймай, сонымен қатар қоршаған ортада болатын өзгерістерге одан әрі сәтті әрекет ету мүмкіндігін қамтамасыз етуді білдіреді. . Стратегиялық менеджментке егжей-тегжейлі анықтама беру үшін бұл менеджментті негізінен 20 жылдан астам бұрын бизнесте тәжірибеде қолданылған операциялық басқарумен (оны кәдімгі басқару деп атаймыз) салыстырайық. Ұйымдық басқарудың негізгі сипаттамаларына сүйене отырып, салыстыру жүргіземіз.
Сурет 1. Операциялық және стратегиялық басқаруды салыстыру
Стратегиялық менеджменттің қарастырылған ерекшеліктерін және берілген анықтамаларды қорытындылай келе, стратегиялық менеджментті келесідей түсінеміз.
Стратегиялық менеджмент – ұйымның негізі ретінде адам әлеуетіне сүйенетін, өндірістік қызметті тұтынушы сұраныстарына бағыттайтын, икемді жауап беретін және ұйымда қоршаған ортаның сын-қатерлеріне жауап беретін және бәсекеге қабілеттілікке қол жеткізуге мүмкіндік беретін уақтылы өзгерістерді жүзеге асыратын ұйымды басқару. артықшылықтар, бұл ұйымның сіздің мақсаттарыңызға жету кезінде ұзақ мерзімді перспективада өмір сүруіне мүмкіндік береді.
Стратегиялық менеджменттің мәні 3 маңызды сұраққа жауап беруде жатыр:
Компанияның қазіргі жағдайы қандай?
3, 5, 10 айдан кейін қандай лауазымға ие болғың келеді?
Қалаған нәтижеге қалай қол жеткізуге болады?
Бірінші сұрақты шешу үшін өткен, қазіргі және болашақ жағдайларды талдау үшін тиісті деректері бар ақпараттық база қажет. Екінші сұрақ стратегиялық менеджмент үшін оның болашаққа бағдарлануы сияқты маңызды ерекшелігін көрсетеді. Неге ұмтылу керек, қандай мақсат қою керек екенін анықтау керек. Үшінші сұрақ таңдалған стратегияны жүзеге асырумен байланысты, оның барысында алдыңғы екі кезеңге түзетулер енгізілуі мүмкін. Бұл кезеңнің ең маңызды құрамдас бөліктері қол жетімді немесе қолжетімді ресурстар, басқару жүйесі, ұйымдық құрылым және осы стратегияны жүзеге асыратын персонал болып табылады.
Осылайша, стратегиялық менеджменттің мәні тұрақты емес сыртқы ортада өмір сүру және тиімді жұмыс істеу қабілетін сақтау мақсатында оның қызметіндегі болып жатқан өзгерістерді үздіксіз бақылау және бағалау негізінде ұйымның даму стратегиясын қалыптастыру және жүзеге асыру болып табылады.
Кәсіпорындағы стратегиялық менеджмент келесі бес функцияда көрінеді:
Стратегияны жоспарлау.
Стратегиялық жоспарлардың орындалуын ұйымдастыру.
Стратегиялық міндеттерді жүзеге асыру бойынша іс-әрекеттерді үйлестіру.
Стратегиялық нәтижелерге жету үшін мотивация.
Стратегияны іске асыру процесін бақылау.
Стратегияны жоспарлау болжау, стратегияны әзірлеу және бюджеттеу сияқты ішкі функцияларды орындауды қамтиды.
Болжау стратегиялық жоспарларды нақты құрастырудан бұрын болады. Ол даму мүмкіндігін болжау және тәуекелді бағалау мақсатында кәсіпорынның жұмыс істеуінің ішкі және сыртқы факторларының (жағдайларының) кең ауқымын талдауға негізделген. Жүйелі болжам кәсіпорын стратегиясына негізделген көзқарасты жасауға мүмкіндік береді. Болжау дәстүрлі түрде үш өлшемді пайдаланады: уақыт (біз қаншалықты алға ұмтыламыз?), бағыт (болашақ тенденциялар қандай?) және шама (өзгеріс қаншалықты маңызды болады?).
Талдау нәтижелерін ескере отырып, кәсіпорын басшылығы миссияны (бизнес аймағы, жаһандық мақсат) тұжырымдайды, ұйымның даму болашағын анықтайды және стратегияны әзірлейді. Кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарын жекелеген бөлімшелер қызметінің нәтижелерімен байланыстыру қажетті іс-шаралар бағдарламасын әзірлеу және бюджетті құру арқылы жүзеге асырылады. Бюджеттеу бағдарламаның құнын және ресурстарды бөлуді қамтиды.
Стратегиялық жоспарларды жүзеге асыруды ұйымдастыру кәсіпорынның болашақ әлеуетін қалыптастыруды, құрылым мен басқару жүйесін таңдалған даму стратегиясымен үйлестіруді және стратегияны қолдайтын корпоративтік мәдениетті құруды көздейді.
Жалпы стратегияны қалыптастыру және жүзеге асыру кезінде менеджерлердің іс-әрекетін үйлестіру әртүрлі деңгейдегі стратегиялық шешімдерді үйлестіруден және басқарудың жоғары деңгейлеріндегі құрылымдық бөлімшелердің мақсаттары мен стратегияларын дәйекті түрде шоғырландырудан тұрады. Мотивация стратегиялық басқару функциясы ретінде белгіленген стратегиялық нәтижелерге қол жеткізуді ынталандыратын ынталандыру жүйесін әзірлеумен байланысты. Бақылау стратегиялық жоспарлардың орындалу процесін үздіксіз бақылаудан тұрады. Ол алдағы қауіптерді алдын ала анықтауға, қателерді және қабылданған стратегиялар мен кәсіпорын саясаттарынан ауытқуларды анықтауға арналған.
Стратегиялық басқару функцияларын жүзеге асыру стратегиялық шешімдерді әзірлеу және қабылдау арқылы жүзеге асырылады. Стратегиялық шешімдер – бұл болашаққа бағытталған және операциялық шешімдерді қабылдауға негіз болатын, айтарлықтай белгісіздікпен байланысты, өйткені олар басқарылмайтын сыртқы факторларды ескереді және елеулі ресурстарды тартумен байланысты және өте маңызды, ұзақ мерзімді әсер етуі мүмкін басқару шешімдері болып табылады. кәсіпорын үшін мерзімді салдарлар. Мысалы, стратегиялық шешімдерге мыналар жатады:
кәсіпорынды қайта құру;
инновацияларды енгізу (ұйымдық-құқықтық нысандағы өзгерістер, ұйымдастыру мен еңбекақы төлеудің жаңа нысандары, жеткізушілермен және тұтынушылармен өзара әрекеттесу);
жаңа нарықтарға шығу;
кәсіпорындарды сатып алу, біріктіру.
Стратегиялық шешімдердің бірқатар ерекше белгілері бар.
Негізгілері:
жаңашылдық сипаты;
ұзақ мерзімді мақсаттар мен мүмкіндіктерге назар аудару;
стратегиялық баламалар жиынтығы белгісіз болған жағдайда қалыптасу күрделілігі;
бағалаудың субъективтілігі;
қайтымсыздық және жоғары тәуекел дәрежесі.
Стратегиялық менеджмент оны жүзеге асыру процесінде ескерілуі тиіс бірқатар принциптерге негізделген. Негізгілері:
Өнер элементтерімен біріктірілген ғылым. Менеджер өз қызметінде көптеген ғылымдардың деректері мен қорытындыларын пайдаланады, бірақ сонымен бірге үнемі импровизациялау және жағдайға жеке көзқарастарды іздеу керек. Бұл міндетті жүзеге асыру біліммен қатар, бәсекелестік өнерді меңгеруді, ең қиын жағдайдан шығудың жолын таба білуді, негізгі мәселелерге назар аударуды, ұйымыңыздың негізгі артықшылықтарын көрсетуді талап етеді.
Стратегиялық менеджменттің мақсаттылығы. Стратегиялық талдау және стратегияны қалыптастыру мақсаттылық принципіне бағынуы керек, яғни. әрқашан ұйымның жаһандық мақсаттарына жетуге бағытталу. Еркін импровизация мен интуициядан айырмашылығы, стратегиялық менеджмент ұйымның саналы бағытты дамуын және басқару процесінің нақты мәселелерді шешуге бағытталуын қамтамасыз етуге арналған.
Стратегиялық басқарудың икемділігі. Бұрын қабылданған шешімдерге түзетулер енгізу немесе өзгеретін жағдайларға сәйкес оларды кез келген уақытта қайта қарау мүмкіндігін білдіреді. Бұл принципті жүзеге асыру ағымдағы стратегияның сыртқы ортаның талаптарына және кәсіпорынның мүмкіндіктеріне сәйкестігін бағалауды, күтпеген жағдайлар мен бәсекелестіктің күшеюі жағдайында қабылданған саясаттар мен жоспарларды нақтылауды қамтиды.
Стратегиялық жоспарлар мен бағдарламалардың бірлігі. Табысқа жету үшін әртүрлі деңгейдегі стратегиялық шешімдер үйлестірілген және тығыз байланысты болуы керек. Коммерциялық ұйымдардың стратегиялық жоспарларының бірлігі құрылымдық бөлімшелердің стратегияларын біріктіру және функционалдық бөлімдердің стратегиялық жоспарларын өзара үйлестіру арқылы қол жеткізіледі.
Стратегияны жүзеге асыру үшін қажетті жағдайлар жасау. Стратегиялық жоспар оның табысты орындалуын міндетті түрде қамтамасыз етпейді. Стратегиялық басқару процесі стратегиялық жоспарлар мен бағдарламаларды іске асыру үшін ұйымдастырушылық жағдайларды жасауды қамтуы тиіс, яғни. күшті ұйымдық құрылымды қалыптастыру, ынталандыру жүйесін дамыту, басқару құрылымын жетілдіру.
Стратегия – басқару субъектісінің қызметтің кез келген саласында өзінің стратегиялық мақсаттарына жетуге арналған бағдарламасы, жоспары, жалпы курсы.
Стратегия керек
а) басқару объектісі дамуының техникалық, технологиялық, экологиялық, экономикалық, басқарушылық және басқа аспектілерін синтездеу.
б) басқарылатын объектінің әртүрлі аспектілерін біріктіру, мысалы, ұйым үшін – миссия, әлеует, құрылым, корпоративтік мәдениет, басқару жүйесі және т.б.
в) тікелей міндеттерге емес, стратегиялық қоғамдық, корпоративтік және жеке мүдделерді қанағаттандыруды қамтамасыз ететін стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуге бағыттау;
г) экономика, технология, менеджмент және басқа ғылымдар саласындағы ғылыми жетістіктерді қамтиды.
д) икемді болу, кеңістікте және уақытта туындайтын көп нұсқалы стратегиялық жағдайларды ескеру.
е) басқару субъектілері мен объектілерінің, сыртқы ортаның, бүкіл ұжымның білімі, дағдысы мен тәжірибесінің стратегиялық және тактикалық бәсекелестік артықшылықтарын шоғырландыру. Ұйымның (жүйенің) барлық шығармашылық қызметкерлері стратегияны әзірлеуге қатысуы керек, ал түпкілікті стратегиялық нәтижелер үшін (мақсат ағашының нөлдік деңгейі) бірінші басшы, аралық нәтижелер үшін (қалған деңгейлер) жауапты болуы керек. мақсаттар ағашының) – тиісті басшылар мен жауапты басшылар;
ж) орташа тәуекелді, бірақ бәсекелестердің стратегиялық артықшылықтарын бағаламау және өзінің артықшылықтарын асыра көрсетпеу
Кәсіпорынның стратегиясын анықтау кезінде басшылық компанияның нарықтағы жағдайына байланысты үш негізгі мәселеге тап болады:
қандай бизнесті тоқтату керек;
қандай кәсіпті жалғастыру керек;
қандай кәсіппен айналысу керек.
Бұл ретте назар аударылады:
ұйым не істейді және не істемейді;
ұйым жүзеге асыратын іс-шараларда не маңызды, не маңызды емес.
Тәжірибеде тексерілген және әдебиеттерде кеңінен қамтылған бизнесті дамытудың ең кең таралған стратегияларын қарастырайық. Әдетте бұл стратегиялар негізгі немесе анықтамалық деп аталады. Олар компанияның өсуіне төрт түрлі көзқарасты көрсетеді және бір немесе бірнеше элементтердің күйінің өзгеруімен байланысты: 1) өнім; 2) нарық; 3) өнеркәсіп; 4) кәсіпорынның саладағы орны; 5) технология. Осы бес элементтің әрқайсысы екі күйдің бірінде болуы мүмкін: бар күй немесе жаңа күй. Мысалы, өнім үшін бұл бірдей өнімді шығару немесе жаңа өнімді шығаруға көшу туралы шешім болуы мүмкін.
Концентрленген өсу стратегиялары:
Анықтамалық стратегиялардың бірінші тобы шоғырланған өсу стратегиялары деп аталатындардан тұрады. Бұған өнімдегі және (немесе) нарықтағы өзгерістермен байланысты және қалған үш элементке әсер етпейтін стратегиялар кіреді. Осы стратегияларды ұстанған кезде фирма өз саласын өзгертпестен өз өнімін жақсартуға немесе жаңасын шығаруға тырысады. Нарыққа келер болсақ, компания бар нарықтағы позициясын жақсарту немесе жаңа нарыққа көшу мүмкіндіктерін іздейді.
Бірінші топтағы стратегиялардың нақты түрлері мыналар:
компания берілген нарықта берілген тауармен ең жақсы позицияны жеңіп алу үшін барлығын жасайтын нарықтағы позицияны нығайту стратегиясы. Стратегияның бұл түрін іске асыру үшін көп маркетингтік күш қажет. Сондай-ақ компания өз бәсекелестеріне бақылау орнатуға тырысатын көлденең интеграцияны жүзеге асыру әрекеттері болуы мүмкін;
қазірдің өзінде өндірілген өнім үшін жаңа нарықтарды іздеуден тұратын нарықты дамыту стратегиясы;
компания әзірлеген нарықта сатылатын жаңа өнімді өндіру арқылы өсу мәселесін шешуді көздейтін өнімді дамыту стратегиясы.
Біріктірілген өсу стратегиялары:
Анықтамалық стратегиялардың екінші тобына жаңа құрылымдарды қосу арқылы компанияның кеңеюімен байланысты бизнес стратегиялары кіреді. Бұл стратегиялар интеграцияланған өсу стратегиялары деп аталады. Әдетте, фирма мұндай стратегияларға жүгіне алады, егер ол күшті бизнесте болса, шоғырланған өсу стратегияларын жүргізе алмаса және сонымен бірге интеграцияланған өсу оның ұзақ мерзімді мақсаттарына қайшы келмесе. Фирма мүлікті сатып алу немесе ішінен кеңею арқылы интеграцияланған өсуді көздей алады. Екі жағдайда да фирманың саладағы орны өзгереді.
Біріктірілген өсу стратегиясының екі негізгі түрі бар:
Кері тік интеграция стратегиясы сатып алу немесе жеткізушілерге бақылауды күшейту арқылы компанияны өсіруге бағытталған. Компания жеткізуді жүзеге асыратын еншілес компанияларды құра алады немесе жеткізуді жүзеге асыратын компанияларды сатып ала алады. Кері вертикальды интеграциялық стратегияны жүзеге асыру компанияға өте қолайлы нәтижелер бере алады, өйткені оның құрамдас бөліктер бағасының ауытқуына және жеткізушілер сұранысына тәуелділігі төмендейді. Сонымен қатар, кері вертикальды интеграция жағдайында компания үшін шығындар орталығы ретінде жеткізілімдер кіріс орталығына айналуы мүмкін;
алға тік интеграция стратегиясы компания мен түпкі тұтынушы арасында орналасқан құрылымдарды, атап айтқанда тарату және сату жүйелерін сатып алу немесе бақылауды күшейту арқылы компанияның өсуінде көрінеді. Интеграцияның бұл түрі делдалдық қызметтер өте кеңейіп жатқанда немесе компания жұмыс сапасы жоғары делдалдарды таба алмаған кезде өте тиімді.
Әртараптандырылған өсу стратегиялары:
Анықтамалық бизнесті дамыту стратегияларының үшінші тобы әртараптандырылған өсу стратегиялары болып табылады. Бұл стратегиялар компания белгілі бір салада берілген өніммен берілген нарықта одан әрі дами алмайтын жағдайда жүзеге асырылады. Әртараптандырылған өсу стратегиясын таңдауды анықтайтын негізгі факторлар тұжырымдалған.
жүзеге асырылатын бизнес үшін нарықтар қаныққан күйде немесе тауардың өлу сатысында болуына байланысты өнімге сұраныстың төмендеуі;
ағымдағы бизнес қажеттіліктерден асатын ақша ағынын қамтамасыз етеді, оны бизнестің басқа салаларына тиімді инвестициялауға болады;
жаңа бизнес синергетикалық әсерді тудыруы мүмкін, мысалы, жабдықты, құрамдас бөліктерді, шикізатты және т.б. жақсырақ пайдалану арқылы;
монополияға қарсы реттеу осы саладағы бизнесті одан әрі кеңейтуге мүмкіндік бермейді;
салық шығындарын азайтуға болады;
әлемдік нарықтарға шығу жеңілдетілуі мүмкін;
Жаңа білікті қызметкерлерді тартуға немесе бар менеджерлердің әлеуетін жақсырақ пайдалануға болады.
Әртараптандырылған өсудің негізгі стратегиялары мыналар болып табылады:
Орталықтандырылған әртараптандыру стратегиясы қолданыстағы бизнесте қамтылған жаңа өнімдерді өндірудің қосымша мүмкіндіктерін іздеуге және пайдалануға негізделген. Яғни, қолданыстағы өндіріс бизнестің орталығында қалады, ал жаңа өндіріс дамыған нарықта, қолданылатын технологияда немесе компания жұмысының басқа күшті жақтарында қамтылған мүмкіндіктер негізінде пайда болады. Мұндай мүмкіндіктер, мысалы, пайдаланылатын мамандандырылған тарату жүйесінің мүмкіндіктері болуы мүмкін.
Қысқарту стратегиялары:
Анықтамалық бизнесті дамыту стратегияларының төртінші түрі қысқарту стратегиялары болып табылады. Олар компания ұзақ өсу кезеңінен кейін күштерді қайта топтастыру қажет болғанда немесе тиімділікті арттыру қажеттілігіне байланысты, экономикада рецессиялар мен күрт өзгерістер болған кезде, мысалы, құрылымдық түзетулер және т.б. Мұндай жағдайларда фирмалар мақсатты және жоспарлы өндірісті қысқарту стратегияларына жүгінеді. Бұл стратегияларды іске асыру көбінесе компания үшін ауыртпалықсыз болмайды. Дегенмен, бұл талқыланған өсу стратегиялары сияқты фирмалық даму стратегиялары екенін және белгілі бір жағдайларда оларды болдырмауға болмайтынын анық түсіну керек. Оның үстіне, кейде бұл бизнесті жаңартудың бірден-бір мүмкін болатын стратегиялары, өйткені көп жағдайда жаңарту мен өсу бір-бірін жоққа шығаратын бизнесті дамыту процестері болып табылады.
Мақсатты бизнесті қысқарту стратегиясының төрт түрі бар:
Жою стратегиясы қысқарту стратегиясының экстремалды жағдайы болып табылады және фирма одан әрі бизнесті жүргізе алмаған кезде жүзеге асырылады;
Егін жинау стратегиясы қысқа мерзімді кірісті ұлғайту пайдасына бизнеске ұзақ мерзімді көзқарастан бас тартуды қамтиды. Бұл стратегия тиімді сатылмайтын, бірақ егін жинау кезінде табыс әкелетін тұйық бизнеске қолданылады. Бұл стратегия сатып алу шығындарын, еңбек шығындарын азайтуды және бар өнімді сатудан түсетін кірісті және төмендеуі жалғасып жатқан өндірісті барынша арттыруды қамтиды. «Жинау» стратегиясы берілген бизнесті бірте-бірте нөлге дейін төмендету арқылы қысқарту кезеңінде максималды жиынтық табысқа жетуді қамтамасыз етуге арналған;
Қысқарту стратегиясы - бұл фирма өз бизнесінің шекараларын ұзақ мерзімді өзгерту үшін өзінің бөлімшелерінің немесе кәсіпорындарының бірін жабу немесе сату. Көбінесе бұл стратегияны әртараптандырылған фирмалар салалардың бірі басқалармен жақсы үйлеспеген кезде жүзеге асырады. Бұл стратегия сондай-ақ неғұрлым перспективалы бизнесті дамытуға немесе компанияның ұзақ мерзімді мақсаттарына сәйкес келетін жаңаларын бастауға қаражат алу қажет болғанда жүзеге асырылады. Қысқарту стратегиясын қажет ететін басқа да жағдайлар бар;
Шығындарды азайту стратегиясы қысқарту стратегиясына өте жақын, өйткені оның негізгі идеясы шығындарды азайту мүмкіндіктерін іздеу және шығындарды азайту үшін тиісті шараларды жүргізу болып табылады. Дегенмен, бұл стратегияның белгілі бір ерекше белгілері бар, олар шығындардың айтарлықтай аз көздерін жоюға көбірек бағытталған, сонымен қатар оны жүзеге асыру уақытша немесе қысқа мерзімді шаралар сипатында. Бұл стратегияны жүзеге асыру өндіріс шығындарын азайтумен, өнімділікті арттырумен, қызметкерлерді жалдауды және тіпті қысқартумен, рентабельді емес тауарларды өндіруді тоқтатумен және рентабельді емес нысандарды жабумен байланысты. Бөлімшелер немесе негізгі құралдар жеткілікті үлкен көлемде сатыла бастағанда, шығындарды азайту стратегиясы қысқарту стратегиясына айналады деп санауға болады.
Нақты тәжірибеде компания бір уақытта бірнеше стратегияны жүзеге асыра алады. Бұл әсіресе көптеген салалық компанияларда жиі кездеседі. Компания сондай-ақ стратегияларды жүзеге асыруда белгілі бір реттілікпен жүре алады. Бірінші және екінші жағдайға қатысты олар компанияның біріктірілген стратегияны жүзеге асырып жатқанын айтады.
Ұйымдық даму стратегияларының келесі түрлері де бөлінеді:
Өнім-нарық стратегиясы кәсіпорын әзірлейтін нақты өнімдер мен технологиялардың түрлерін, өткізу бағыттары мен әдістерін, өнімнің бәсекеге қабілеттілік деңгейін арттыру жолдарын анықтауға бағытталған.
Маркетингтік стратегия өнімнің нарықтағы орнын, нарықты зерттеуге жұмсалатын шығындар деңгейін, өткізуді арттыру бойынша шаралар кешенін және маркетингке бөлінген қаражатты бөлуді ескере отырып, компания қызметін нарықтық жағдайға икемді бейімдеуді қамтиды. таңдалған нарықтар арасындағы әрекеттер.
Бәсекелестік стратегия өндіріс шығындарын азайтуға, өнім сапасын дараландыруға және жақсартуға, сегменттеу арқылы нақты нарықтардағы қызметтің жаңа секторларын анықтауға бағытталған.
Салалық қоспаны басқару стратегиясы оның қызметі мен өнімдерін жаңа салаларға әртараптандыру және фирманың мақсаттарына сәйкес келмейтіндерін жою үшін оның қызметі мен өнім кешенін тұрақты бақылауды қамтамасыз ететін фирманың жоғарғы басшылығын қамтиды.
Инновациялық стратегия
Инвестициялық стратегия
Компанияның даму стратегиясы
Басқа салаларды сатып алу стратегиясы
Шетелдік инвестиция стратегиясы
Экспорттық қызметті кеңейтуге бағытталған стратегия
Шетелдік өндірісті құру, үшінші елдерге экспорттау, шетелдік лицензиялау арқылы сыртқы экономикалық экспансия стратегиясы.
Стратегия стратегияны іске асырудың орта және қысқа мерзімді жоспарлары ретінде қарастырылуы мүмкін бағдарламаларды, бюджеттерді және рәсімдерді әзірлеу арқылы жүзеге асырылады. Стратегияны іске асыру нәтижелері бағаланады және кері байланыс жүйесінің көмегімен ұйымның қызметі бақыланады, оның барысында алдыңғы кезеңдерге түзетулер енгізуге болады.
3 Маркетинг ұйымның дамуының негізі ретінде
Маркетинг бәсекелестік ортада кәсіпорынды басқару концепциясы ретінде оны коммерциялық сферада қолданудың тиімділігіне байланысты белгілі болды. «Маркетинг» терминінің ғылыми айналымға енуі 20 ғасырдың басымен байланысты. Бұл термин американдық ағылшын тілінде «нарық алу» деген екі сөздің тіркесімі ретінде тамыр алды, ол орыс тіліне «нарықты дамыту» немесе одан да жақсырақ «нарықты сатып алу» деп аударылады.
Маркетингтің қазіргі концепциясы – қоғамның өндіргіш күштерінің дамуы нәтижесінде пайда болатын кәсіпкерлердің нарықтағы және нарықтың өзіндегі қызметі туралы көзқарастарындағы көп жылдық эволюцияның нәтижесі. Бұл тұжырымдаманың икемділігі маркетинг деңгейін арттыруда көрінеді - «өндірісті жақсартудан» «коммерциялық күш-жігерді күшейту» арқылы әлеуметтік және этикалық маркетингке дейін. Маркетингтің қазіргі концепциясы әлеуметтік және этикалық маркетинг болып табылады. Әлеуметтік және этикалық маркетинг формуласы:
Компанияның пайдасы = Тұтынушының қанағаттануы + Қоғамның мүддесін ескеру
Формуладан көрініп тұрғандай, бүгінгі күні компанияның табысы нарықты зерттеу, тиімді тарату жүйелерін құру, жылжыту және сатуды ынталандыру арқылы тұтынушылармен белсенді байланыс орнату мүмкіндігіне байланысты. Бұл жүйелерге елеулі қосымша болып корпоративтік мәдениет деңгейі және әрбір орындаушының қоғам алдындағы кәсіпкерлік жұмысының нәтижелері үшін әлеуметтік жауапкершілігі табылады. Әлеуметтік-этикалық маркетинг (SEM) тұжырымдамасы келесі белгілермен сипатталады:
өндірістік мүмкіндіктер мен қоғамның салауатты қажеттіліктері арасында қажетті үйлесімділікті құру. Нәтижесінде, ЭМЖ мақсаты – оның адамгершілік мүдделеріне сәйкес қоғамның ақылға қонымды қажеттіліктерін қанағаттандыру;
әрбір компания қызмет көрсетудің нақты стандарттарына, экологиялық бағалауға және маркетинг қызметінің барлық кезеңдерінде оларды басшылыққа алуға міндетті;
компания өзінің негізгі миссиясын - қауіпсіз тауарлар мен қызметтермен тұтынушылардың сұраныстарын қанағаттандыруға ықпал ететін соңғы экологиялық технологияларды пайдалануға міндетті. Бұл функция ЭМЖ негізгі логикасын қамтиды: нарыққа бағдарланудан басқа, қауіпсіз өндіру, тарату және тұтыну режимдерін сақтау қажет;
кез келген компанияда материалдық қамтамасыз ету, халықты әлеуметтік қорғау, кадрларды даярлау және қайта даярлау, қайырымдылық және меценаттық қызметтерді қамтитын әлеуметтік бағдарламалар кешені болуы талап етіледі. Бұл салалардың барлығы компанияның имиджі мен беделінің құрамдас бөліктері болып табылады.
Фирманың маркетингтік мүмкіндігі - бұл белгілі бір фирма ең үлкен табысқа қол жеткізе алатын маркетингтік әрекеттердің тартымды бағыты. Сіз келесі алгоритмді пайдалана отырып, мақсаттар мен ресурстар тұрғысынан компанияның нарықтық мүмкіндіктерін бағалай аласыз:
Нарықта ашылған мүмкіндік компанияның пайда табу, белгілі бір сату көлеміне қол жеткізу, сату санын арттыру, тұтынушылардың ықыласына ие болу саласындағы мақсаттарымен үйлеседі ме?
Фирманың нарыққа шығу үшін қажетті капиталы бар ма?
Фирмада қажетті өндіріс немесе маркетингтік ноу-хау бар ма?
Компанияның өнімді таратуға қажетті мүмкіндіктері бар ма?
Көптеген фирмалар ресми қабылданған маркетингтік жоспарларсыз жұмыс істейді. Олардың жетекшілерінің айтуынша, нарықтық жағдай соншалықты тез өзгереді, сондықтан ресми жоспарлауды жүзеге асырудың қажеті жоқ. Дегенмен бұл ұстаным қате. Ресми маркетингтік жоспарлаудың артықшылығы өте маңызды және оның болашаққа жоспарлауында:
көшбасшыларды үнемі алға қарай ойлауға шақырады;
компания ұйымдастыратын күш-жігерді нақты үйлестіруге әкеледі;
кейінгі мониторинг үшін нақты көрсеткіштерді белгілеуге әкеледі;
фирманы өз міндеттері мен саясатын нақты анықтауға мәжбүрлейді;
компанияны кенеттен болатын өзгерістерге дайын етеді;
барлық лауазымды тұлғалардың міндеттерінің өзара байланысын айқын көрсетеді.
Маркетингті стратегиялық жоспарлау – бұл фирманың мақсаттары, мүмкіндіктері мен маркетингтік мүмкіндіктері арасындағы стратегиялық сәйкестікті құру және қолдаудың басқару процесі. Ол фирманың нақты тұжырымдалған миссиясының мәлімдемесіне, қолдаушы мақсаттар мен міндеттер туралы мәлімдемелерге, үлкен бизнес портфолиосына және өсу стратегияларына негізделген. Стратегиялық жоспарлаудың төрт кезеңі бар: 1) компанияның бағдарламасын құру; 2) мақсаттар мен міндеттерді анықтау; 3) бизнес-портфельдік жоспарды талдау және әзірлеу; 4) компанияның өсу стратегиясын анықтау.
Таңдалған маркетингтік стратегияны қамтамасыз ету негізінде компания қызметінің бағдарламасын іс жүзінде жүзеге асыру үшін келесі бөлімдерді қамтитын маркетингтік жоспар әзірленеді:
Эталондардың қысқаша мазмұны.
Ағымдағы маркетингтік жағдайды таныстыру.
Қауіптер мен мүмкіндіктер тізімі.
Тапсырмалар мен мәселелер тізімі.
Маркетинг стратегиясы.
Әрекет бағдарламасы.
Бюджеттер.
Бақылау процедурасы.
Әрбір кәсіпорын нақты жағдайда жұмыс істеп, өзінің нақты мәселелерін шешуіне байланысты маркетинг жүйесі қай жерде жүзеге асырылатынына байланысты елеулі өзгерістерге ұшырайды. Бұл факт ресурс мүмкіндіктері мен нарықтық ортада тұтынушылардың сұраныстарын байланыстыру кезінде маркетологтар салалық сипаттарды ескеруі қажет себептердің бірі болып табылады.
Нарық ортасының жалпы факторларын мұқият талдау және ескеру кез келген ұйым үшін коммерциялық табыстың кілті болып табылады.
4 Бөлшек сауда кәсіпорны маркетингінің ерекшеліктері
Бөлшек сауда - бұл тауарларды немесе қызметтерді соңғы тұтынушыға жеке, коммерциялық емес пайдалану үшін сату бойынша өндірістік қызмет. Бөлшек сауданың бірқатар функциялары бар:
Бөлшек сауда кәсіпорындарының көп болуына байланысты соңғы сатып алушының қажеттіліктері оның тұрғылықты жері немесе жұмыс орны бойынша қанағаттандырылады. Бұл ретте жеткізушіден жеткізілетін үлкен көлемдер түпкілікті сатып алушының тілектері мен қажеттіліктеріне сәйкес келетін тауарлардың шағын бөліктеріне бөлінеді;
бөлшек сауда арқылы өндіруші өндіріс көлемін реттеудің ең сезімтал көрсеткіші болып табылатын өнімге сұраныс туралы ақпаратты алады;
бөлшек сауда арқылы жаңа нарықтар игеріліп, жаңа өнімдер жылжытылады;
Сатушы қабылдауы керек бірінші және маңызды шешімдердің бірі - мақсатты нарықты анықтау. Дүкен бренді қандай аудиторияға бағытталған: жоғары, орташа, төмен кіріс? Тұтынушыларға ассортименттің кеңдігі мен тереңдігі немесе тар белгілі бір өнім тобы қажет пе? Мақсатты нарықты анықтап, сипаттамайынша, бөлшек саудагерге өз бизнесін тиімді басқару бойынша негізделген шешімдер қабылдау қиын болады: ассортимент саясаты, жарнамалық қорларды бөлу, баға деңгейі, қызмет көрсету класы, мерчандайзингтің даму деңгейі және т.б. Егер бизнесті дамытудың бұл кезеңін саудагер елемейтін болса, онда ол аудиторияның қажеттіліктеріне толық (дұрыс уақытта және қажетті жерде) қызмет ете алмайды, бұл сайып келгенде, бизнесті қабылдауға теріс әсер етуі мүмкін. саудагердің бөлшек сауда бренді және тұтынушылардың бәсекелес дүкен брендтеріне кетуі.
Бірақ, тіпті мақсатты аудиторияны анықтағанның өзінде, бөлшек саудагерлер тұтынушылардың үнемі өзгеретін талғамын барынша қанағаттандыру үшін мерзімді түрде маркетингтік зерттеулер жүргізуі керек (тұтынушыларды бақылау, психологиялық портретті құрастыру, сатып алу мотивациясы, тұтынушылардың деректер базасын құрастыру).
Бөлшек сауда компаниясының өнім ассортименті мақсатты аудиторияның үміттері мен идеяларын қанағаттандыруы керек. Бөлшек сауда маркасының маркетингтік саясатының бұл маңызды элементі бәсекелес ұйымдармен күресудің негізгі құралына айналады. Ассортимент саясатының бөлігі ретінде мыналарды шешу маңызды:
өнім ассортиментінің ені (өнім желісінің саны);
оның тереңдігі (бір өнім желісіндегі өнім саны);
үйлесімділік (әртүрлі өнім желілері арасында);
биіктігі (өнім желісіндегі орташа баға);
сапа (сатып алушыны ұсынылатын тауардың санынан кем емес сапасы қызықтырады).
Бөлшек саудадағы бренд-менеджердің мақсаттарының бірі - максималды табыстылықты қамтамасыз ететін тауарлардың «оңтайлы» ассортиментін қалыптастыру (көбінесе ассортименттің пайдалылығын бағалау үшін, бір шаршы метрдегі өнім санатының кіріс көрсеткіші) белгілі бір уақыт кезеңі пайдаланылады) және тұтынушылардың қажеттіліктерін барынша қанағаттандырады. Әр апта сайын өндірушілер жүздеген жаңа өнімдерді ұсынады, олардың жартысынан көбі дүкендер қабылдамайды. Бір жаңа тауарды сатып алғанда, бөлшек сатушы екіншісін сатудан бас тартуы керек (мысалы, сату динамикасы нашар тауар немесе оған түскен шағымдардың көптігі), өйткені дүкеннің сату алаңы шексіз емес және әрбір қосымша есептегіш тым қымбат. . Бөлшек саудагердің брендтерді таңдаудағы ең маңызды критерийлеріне өнімнің әлеуетті кірістілігінің дәлелі, болашақ жарнама және жылжыту жоспарлары және тұтынушылардың өнімді қабылдауы жатады.
Жалпы алғанда, бөлшек саудагерлер өздерінің ассортиментін немесе сатып алу дағдыларын үнемі жетілдіріп отырады деп айтуға болады. Олар сұранысты болжау, өндірушілердің брендтерін таңдау, тауарлық-материалдық қорларды бақылау, сауда және қойма кеңістігін пайдалану, тауарларды ұсыну және көрсетудің әртүрлі әдістерін қолданады, бұл оларға тұтынушылардың үнемі өзгеретін қажеттіліктеріне барынша икемділікпен бейімделуге мүмкіндік береді.
Тауарлардың/қызметтердің бағасын белгілеу саласында маркетингтік шешімдер қабылдау бөлшек саудагер үшін күрделі міндет болып табылады. Бағалар бөлшек сауда брендін позициялаудың негізгі факторы болып табылады. Бөлшек сауда бағасы мақсатты нарықтың ерекшеліктеріне, ұсынылатын тауарлар мен қызметтердің ассортименті мен бәсекелестік деңгейіне сәйкес анықталуы керек.
Әрине, барлық бөлшек саудагерлер бір уақытта жоғары үстемеақы алып, мүмкіндігінше көп сатқысы келеді, бірақ бұл екі мақсат жиі үйлеспейді (бөлшек сауда бренді қазірдің өзінде жарнамаланбаған, танылған және сұранысқа ие болмаса және сәйкесінше бөлшек саудагер сыйлықақы ала алады. сатудың төмендеуінен және тұтынушыларды жоғалтудан қорықпай бағалар). Бағаны басқарудың күрделілігі оның қалыптасуына көптеген әртүрлі факторлардың (ішкі және сыртқы) әсер ететіндігімен түсіндіріледі: тасымалдау шығындары, сұраныс жағдайы, бәсекелестік деңгейі, өнімнің өмірлік циклінің кезеңі, жеткізушілердің/бренд иелерінің саясаты. , мемлекеттік бағаны реттеу шаралары.
Нарықтағы нақты жағдайға байланысты сатушы түпкілікті бағаны анықтау үшін әртүрлі шешімдерді пайдалана алады:
Сараланған баға белгілеу, ол: кеңістіктік, уақыттық, дербестендірілген, сандық болуы мүмкін.
Нарықтағы баға көшбасшылығын сақтауға бағытталған бәсекеге қабілетті баға белгілеу. Бұл жерде бөлшек сатушы баға белгілеудің келесі әдістерін қолдана алады: «баға соғысы» (негізінен монополиялық бәсеке нарықтарында қолданылады), «скимминг» бағалары (беделдік бағалар), «еніп кету бағалары» (бәсекелестердің бағасына қатысты бастапқы бағалардың төмендеуі), сәйкес «оқу қисығы» («скимминг» және «еніп кету» бағалары арасындағы ымыраға келуді білдіреді).
Ассортименттік баға тәсілдердің жеткілікті үлкен арсеналын білдіреді. Олардың көпшілігі сатып алушының бағаны психологиялық қабылдауына негізделген. Атап айтқанда, бағалық тосқауыл психологиясы, сандарды қабылдау психологиясы, бағаны салыстыру психологиясы, беделді баға психологиясы және т.б.
Ынталандыру бағалары әр түрлі жеңілдіктерді, бонустарды, несиелерді (жинақталатын, бір реттік, сатып алынатын тауар көлеміне, сатып алу жиілігіне, маусымдық және т.б.) пайдалануға негізделген.
Сатушылар мен жылжымайтын мүлік агенттері табысқа жетудің үш кілті «орналасқан жері, орналасқан жері, орналасқан жері» екенін үнемі қайталайды. Мысалы, адамдар көп жағдайда сатып алуды жоспарлау кезінде жақындық факторын ескереді: олар ең жақын банкті, жанармай құю станциясын, наубайхананы және т.б. Саудагердің дүкенінің орнын таңдау брендтің маркетингтік бағдарламасында өте маңызды мәселе болып табылады, өйткені тауар айналымы, брендтің қабылданатын имиджі, тіпті келушілер саны оған тікелей байланысты.
Әдетте, розетканың «идеалды» орнын таңдағанда, сіз келесі параметрлерді басшылыққа аласыз:
бөлшек сауда объектісінің алдындағы адам ағындарының қарқындылығы (ағындарды өлшеу «халық есептегіштерін» - автоматты қаламға ұқсас арнайы құрылғыларды немесе қолмен жүргізуге болады);
метро станцияларына жақындық (жаяу бірнеше минут ішінде);
сауда аймағын сыртынан көрсетуге немесе оны тиісті ассортиментпен безендіруге мүмкіндік беретін үлкен, «ақылды» витриналар;
тартымды сыртқы түрі, ғимараттың қасбеті;
жақындау/қол жетімділік, тұрақ орны.
Бөлшек саудадағы негізгі міндет - тұтынушыларды дүкенге тарту. Жақын жерде шамамен бірдей ассортиментті сататын көптеген бәсекелестер бар екенін ескере отырып, сатып алушының сіздің дүкеніңізге келуі өте маңызды. Дүкенді таңдаған кезде сатып алушы ең алдымен қасбеттің тартымдылығына және сыртқы жарнамаға назар аударады. Зерттеулер көрсеткендей, белгі түпнұсқа, әдемі және ұқыпты түрде жасалса, өтіп бара жатқан адамдардың 75 пайызы дүкенге кіреді.
Қорытындылай келе, бөлшек сауда қазіргі уақытта еліміздің экономикасының ең табысты және қарқынды дамып келе жатқан салаларының бірі болып табылады деп айта аламыз. Осы қолайлы үрдісті ескере отырып, ресейлік бөлшек сауда қызметтері нарығы шетелдік бөлшек операторлар мен инвесторлардың назарын аударатын нысанға айналды. Сондықтан ресейлік бөлшек сауда компаниялары өз қызметі аясында маркетингтік бағдарламалардың жұмыс істеуіне көбірек көңіл бөлуі, күш-жігерін нарықтағы үлесті сақтауға, тұтынушылардың адалдығын қалыптастыруға және пайда болған «батыс» бәсекелестік қауіп-қатерге белсенді түрде қарсы тұруға бағыттауы керек.
2. RETAIL GROUP ЖШҚ ҚЫЗМЕТІНЕ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ТАЛДАУ
1 Retail Group LLC ішкі ортасын талдау
1.1 Жарғылық және ұйымдық-құқықтық қызметті талдау
«Бөлшек топ» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі Ресей Федерациясының қолданыстағы заңнамасына, атап айтқанда, Ресей Федерациясының Азаматтық кодексіне, Ресей Федерациясының «Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» Федералдық заңына, сондай-ақ осы жарғыға сәйкес құрылды. Қоғамның және Қоғамның құрылтайшылары жасасқан құрылтай шартының.
Серіктестіктің дербес балансында есепке алынатын оқшауланған мүлкі бар және өз атынан мәмілелер жасай алады, мүліктік және жеке мүліктік емес құқықтарды иемденіп, жүзеге асыра алады, сондай-ақ сотта талапкер немесе жауапкер бола алады. Серіктестік мемлекеттік тіркеуден өткен кезден бастап заңды тұлға мәртебесіне ие болады және қызмет ету мерзімін шектемей құрылады.
Серіктестік өз қатысушыларының міндеттемелері бойынша жауап бермейді. Қоғамның мүшелері оның міндеттемелері бойынша жауап бермейді және Қоғамның қызметіне байланысты шығындар тәуекелін өздері енгізген жарналардың құны көлемінде ғана көтереді. Қоғам белгіленген тәртіппен Ресей Федерациясының аумағында және одан тыс жерлерде банк шоттарын ашуға құқылы.
Қоғамның орыс тіліндегі толық атауы және орналасқан жері көрсетілген дөңгелек мөрі бар. Қоғамның мөрінде сондай-ақ Қоғамның шет тілінде жазылған фирмалық атауы, сондай-ақ тауар белгісі, қызмет көрсету белгісі, символы, логотипі немесе Қоғамның өзге де белгісі болуы мүмкін. Қоғамның фирмалық атауы бар мөрлері мен бланкілері, өз эмблемасы, сондай-ақ белгіленген тәртіппен тіркелген тауар белгісі және басқа да дараландыру құралдары болуға құқығы бар.
Қоғамның мүшелері:
Vollution Holding Ltd., компания Кипр Республикасының заңнамасына сәйкес HE 240384 тіркеу нөмірімен тіркелген және тізілімге енгізілген, Кипрде тіркелген кеңсесі, Лимассол, 3095, Агиос Николас, көш. Өмір, 20.
Крикун Олег Васильевич - 2003 жылы 27 қыркүйекте Краснодар қаласы Прикубанск ауданының ішкі істер басқармасы берген 03 04 709843 төлқұжаты.
Қоғам Ресей Федерациясының заңнамасына сәйкес филиалдар мен өкілдіктер құруға құқылы.
Қоғамның орыс тіліндегі толық корпоративтік атауы: Жауапкершілігі шектеулі серіктестік «Рейтейл Групп».
Компанияның орыс тіліндегі қысқартылған атауы: Retail Group LLC. Қоғамның ағылшын тіліндегі атауы: «Retail Group» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі.
Компанияның орналасқан жері: Ресей, 350000, Краснодар, Орталық әкімшілік округі, көш. Красная, 76.
Қоғам қызметінің мақсаты – пайда алу.
Кәсіпорынның басқару органдары:
қатысушылардың жалпы жиналысы
Директорлар кеңесі
Бас директор (Қоғамның жалғыз атқарушы органы).
2.1.2 Негізгі экономикалық көрсеткіштерді талдау
1-кесте - OOO Retail Group компаниясының экономикалық көрсеткіштерін талдау
Көрсеткіштер 2009 2010 Ауытқулар Қат. % Абсол. (+/-)12345 Түсім, мың рубль 22349121985546+ 99636 Құны, мың рубль 995379117795+ 69164 Сатудан түскен пайда, мың рубль 400714490362+ 10483 Таза пайда16171917 мың рубль. персоналдың жас саны, адам 838096,4- 3 Оптың орташа жылдық құны п.ф., мың/руб.2743,52743,5 - - Капитал өнімділігі, руб./руб.8,144,5549,4+ 36,4 Капитал сыйымдылығы, руб./руб.0,120,02 16,6- 0,1 Капитал/еңбек адамына қатынасы, мың руб. 3334103+ 1Еңбек өнімділігі, мың сом 2691525567+ 1256 Орташа жылдық еңбекақы, мың сом 9383217323,1-7210 Жылдық еңбек ақы қоры, мың сом 77878917390422,3- 604189815 мың сом 60418988 мың сом. 17715 Қарыз капиталы, мың руб.3626991193251,4+ 54924Меншікті капитал кірісі, % 0,90,9 - -
Алдыңғы кезеңмен салыстырғанда есепті кезеңде кірістің өсуі байқалады. Алдыңғы есепті кезеңмен салыстырғанда пайда айтарлықтай өсті, бұл өнім ассортиментін оңтайлы таңдауға, табысты жарнамалық және PR-науқандарға және тұтастай алғанда тиімді басқаруға байланысты.
Еңбек өнімділігі айтарлықтай өсті. Өнімділіктің жоғарылауы экономикалық және қаржылық нәтижелерге тікелей әсер ететін шаруашылық ұйымның жоғары тиімділігінің көрсеткіші болып табылады. Капиталдың айналымдылық коэффициентінің артуы ресурстарды тиімді пайдалануды көрсетеді.
Сондай-ақ капитал өнімділігі көрсеткішінің өсу тенденциясы байқалады. Капитал өнімділігінің көрсеткіші негізгі капиталға салынған әрбір мың рубльден 44500 рубльдік өнім өндірілетінін көрсетеді. Капитал өнімділігі көрсеткішінің түпкілікті мәніне келесі факторлар әсер етуі мүмкін:
· өндірістік және өндірістік емес негізгі қорлардың арақатынасының өзгеруі
· технологиялық жабдықтың құрылымын өзгерту және негізгі жабдықтарды күрделі жөндеуді жүргізу
· жабдықты жоспарлы жаңартуды жүргізу
· нарықтың және басқа факторлардың әсерінен өндіріс көлемінің өзгеруі
Капитал сыйымдылығының көрсеткіші төмендеді және 1 рубль тауарлық өнімге 0,12 рубль негізгі өндірістік қордың бар екенін көрсетеді.
1.3 Ұйымдық басқару құрылымын талдау
Retail Group LLC ұйымдық басқару құрылымы сызықтық-функционалды. OSU бұл түрі іскерлік және кәсіби мамандандыруды ынталандырады, функционалдық салаларда күш-жігердің қайталануын және материалдық ресурстарды тұтынуды азайтады, функционалдық салаларда үйлестіруді жақсартады.
Сондай-ақ ұйымдық басқару құрылымының бұл түрінің бірқатар кемшіліктері бар. Бөлімшелер бүкіл ұйымның жалпы мақсаттарынан гөрі өз бөлімшелерінің мақсаттары мен міндеттеріне қол жеткізуге көбірек мүдделі болуы мүмкін. Бұл функционалдық аймақтар арасындағы қақтығыстардың әлеуетін арттырады. Үлкен ұйымда басқарушыдан тікелей орындаушыға дейінгі командалар тізбегі тым ұзарады. Қоғамның ең жоғары басқару органы Қоғамның Директорлар кеңесінің сандық құрамын анықтайтын, оның мүшелерін сайлайтын және олардың өкілеттіктерін тоқтататын қатысушылардың жалпы жиналысы болып табылады. Қоғамның ағымдағы қызметіне басшылықты Бас директор жүзеге асырады. Кеңсеге есепші, заңгер, қаржы директоры сияқты мамандар кіреді.
Кадрлар бөлімін адам ресурстарының менеджері және адам ресурстары жөніндегі маман ұсынады.
Шаруашылық бөлімі: слесарь, электрик, тиегіштер.
Ақпараттық технологиялар бөліміне бағдарламалық қамтамасыз ету және кассалық аппаратура мамандары кіреді.
Коммерциялық бөлім – мерчандайзер (терезе дисплейінің дизайны, корпоративтік стандарттарға сәйкес тауарларды ілу және көрсету), сату жөніндегі менеджер, логист, PR менеджері (жарнама және өнімді жылжыту).
Retail Group LLC ұйымдық басқару құрылымы 2-суретте көрсетілген.
Күріш. 2. Retail Group LLC ұйымдық басқару құрылымы
2.1.4 Функционалдық талдау
Қоғам төменде көрсетілген қызмет түрлерін, сондай-ақ Ресей Федерациясының қолданыстағы заңнамасында тыйым салынбаған қызметтің басқа түрлерін жүзеге асыруға құқылы. Қоғам қызметінің мәніне, атап айтқанда:
бөлшек және көтерме сауда дүкендерін басқару
сатып алу, сату, жалға беру, сондай-ақ жылжымайтын мүлікпен басқа да азаматтық-құқықтық мәмілелер
жылжымайтын мүлікке қатысты қызметтер, соның ішінде сізге тиесілі немесе үшінші тұлғаларға тиесілі
киімнің көтерме және бөлшек саудасы (ерлер, әйелдер және балалар, былғары киімдер, спорттық киімдер)
киім аксессуарларының бөлшек саудасы
аяқ киім мен былғары бұйымдарының бөлшек саудасы
сыртқы экономикалық қызмет
Қоғам тізбесі федералдық заңмен белгіленген қызметтің жекелеген түрлерімен арнайы рұқсат (лицензия) негізінде ғана айналыса алады.
Нарықтық экономикалық жағдайда бөлшек тауар айналымы көрсеткішінің экономикалық маңызы ол есептелетін міндеттерден туындайды. Бөлшек тауар айналымы сауда кәсіпорнының қуаттылығын анықтайтын көрсеткіштердің бірі бола алады, өйткені оның көлемі кәсіпорын қызметінің көлемін бағалау үшін пайдаланылуы мүмкін.
Бөлшек тауар айналымы кәсіпорынның ресурстарын пайдалану тиімділігін және тауарды өткізудің жалпы құнын сипаттау үшін пайдаланылуы мүмкін. Тауар айналымы сауда кәсіпорнының шаруашылық қызметінің ең маңызды түпкілікті нәтижесін көрсететін көрсеткіш болғандықтан, оны жұмсалған ресурстардың (еңбек, материалдық, қаржылық) көлемімен салыстыру олардың тиімділігі туралы түсінік береді. пайдалану, өйткені жалпыланған түрде тиімділік көрсеткіші нәтижелер мен шығындардың арақатынасы болып табылады.
2009 және 2010 жылдардағы есептілік деректерін пайдалана отырып, жалпы тауар айналымының талдауын, сондай-ақ құрылымдық талдауды жүргізген жөн.
2-кесте - OOO Retail Group тауар айналымын талдау
Ай айналымының құны, мың рубль. Ауытқулар 2009 2010 Абсолютті (+/-)Rel. %12345Қаңтар1225113152+ 901107.3ақпан1358013470- 11099.2 наурыз1389514070+ 175101.3сәуір1250013678+ 11781095101жж. 280613567+ 761105,9шілде1389013900+ 10100,1тамыз1460015034+ 434102,3қыркүйек1489015121+ 231101,5қазан1370101,3180101ж. 00+ 813106,7желтоқсан1450014970+ 470103,2Барлығы:163583168612+ 5029103,1
Кестеге сүйене отырып, 2010 жылы тауар айналымы жалпы және жекелеген айлар бойынша өсті деген қорытынды жасауға болады. 2010 жылы абсолютті ауытқу 5 млн. 29 мың рубль болды Салыстырмалы ауытқу – 3,1%. Тауар айналымының ұлғаюының нәтижесі келесі факторлар болуы мүмкін:
) тауарлық ресурстармен қамтамасыз ету, оларды бөлу мен пайдаланудың дұрыстығы;
) еңбек ресурстарымен қамтамасыз ету, жұмыс уақытын тиімді пайдалану, жұмысшылардың еңбек өнімділігі;
) кәсіпорынның материалдық-техникалық базасының жағдайы, дамуы және пайдаланылуы.
3-кесте – «Retail Group» ЖШС тауар айналымының құрылымдық талдауы
Коллекциялар Айналым құны, мың рубль. Ауытқулар Меншікті ауырлық, %20092010Абсол (+/-).Рел.%200920101234567Ер 4236342400+ 37100.125.925.2Әйел 7012071200+ 105442.Кон 10802.Кон. 67 Балалар 5110055012+ 3912107.631.332.6Барлығы: 163583168612+ 5029103.1100100
Кестедегі мәліметтерге сүйене отырып, жалпы тауар айналымының айтарлықтай үлесін әйелдердің киім мен аксессуарлар коллекциясы құрайды деп қорытынды жасауға болады – оның үлесі 2009 жылы 42,8%, ал 2010 жылы 42,2% құрады.
Жалпы тауар айналымындағы ерлер коллекциясының үлесі 2009 жылы 25,9%, 2010 жылы 25,2% құрады. Балалар коллекциясы – 2009 жылы – 31,3%, 2010 жылы – жалпы тауар айналымының 32,6%.
1.5 Адам ресурстарын талдау
Ұйымның кадрлық әлеуетін талдау еңбек белсенділігін ынталандыру және ынталандыру, қызметкерлердің іскерлік мансабын жоспарлау, кадрлық резервпен жұмыс істеу, кадрларды іріктеу, қайта даярлау және біліктілігін арттырумен тікелей байланысты.
Кәсіпорынның тиімділігі ең алдымен құрал-жабдықтардың өнімділігімен емес, оның жұмысшыларының еңбек өнімділігімен анықталады. Кадрлық әлеует кәсіпорынның басты байлығы болып табылады және оны қалыптастыруға кәсіпорынды басқаруда басты рөлді беру керек. Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі және оның қызметіне салынған инвестицияның экономикалық тиімділігі осыған тікелей байланысты болады. Кәсіпорынның кадрлық әлеуетін қалыптастыру кезінде оның кәсіби өзегіне бағдарлану принципі маңызды рөл атқарады. Адам ресурстарының өзегі кәсіпорын қызметкерлерінің кәсіптік қабілеттерінің жиынтығы болып табылады, олар өз қызметін барынша тиімді жүзеге асыруға мүмкіндік береді, кәсіпорынға нарықта стратегиялық артықшылық береді.
Бұл артықшылық кәсіпорынның өндірілген өнім немесе көрсетілетін қызмет сапасы бойынша, сондай-ақ кәсіпорынды жаңғырту дәрежесі бойынша бәсекелестерден айтарлықтай асып түсуіне байланысты туындайды. Әңгіме кәсіптік және шығармашылық әлеуеті бәсекелес кәсіпорынның әлеуетінен айтарлықтай асып түсетін кәсіпорынның бірегей кадрлық құрамын қалыптастыру туралы болып отыр. Бұл компанияға туындаған қиындықтарды тез жеңуге ғана емес, сонымен қатар ұзақ мерзімді перспективада табыстылықты арттыруға мүмкіндік береді. Адам ресурстарының қалыптасуына сыртқы және ішкі (кәсіпорынның өзіне қатысты) факторлардың тұтас жүйесі әсер етеді. Кәсіпорынның кадрлық әлеуетін қалыптастыру және пайдалану факторлары - бұл кадрлық әлеуетті қалыптастыру және пайдалану процестері жүзеге асырылатын сыртқы және ішкі орта жағдайлары.
«Рейтейл Групп» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі үнемі басшылық лауазымдарға резервтерді жинап, қызметкерлерді оқытады. Қолайлы жағдайларда персоналды оқыту қызметкерді барынша тиімді пайдалану және оны ынталандыру сияқты маңызды қос функцияны орындайды. Қызметкердің кәсіпорынды қызықтыратын өндірістік тапсырмаларды орындау дағдылары мен дағдыларын жетілдіру арқылы оқыту адам ресурстарын тиімдірек пайдалануға мүмкіндік береді; Қызметкердің жұмысында шеберлік сезімін тудыру және басшылық тарапынан мойындау арқылы қызметкердің жұмысына қанағаттануы артады. Жағдайлар қолайсыз болған кезде мұндай нәтижелерге қол жеткізілмеуі мүмкін, мысалы, оқуға жіберілген қызметкер оқудағы мақсатты көрмесе немесе оқытуды ол жаза ретінде қабылдаса немесе оған өз тарапынан қанағаттанбаушылықтың көрінісі болса. басшылықтың, немесе оқыту қызметкерге оның қажеттіліктеріне сәйкес келмейтін болып көрінсе.
Атап айтқанда, қызметкерлерді оқытудың артықшылықтары мыналарды қамтуы мүмкін;
* еңбек өнімділігі мен жұмыс сапасының жоғары деңгейі;
* ақауларды азайту;
* жаңа өндіріс әдістеріне жақсырақ бейімделу;
* қатаң бақылаудың аз қажеттілігі;
* өндірістегі жазатайым оқиғаларды азайту;
* жұмысқа қанағаттану деңгейінің жоғарылауы, бұл еңбек айналымының төмендеуінен және жұмысқа келмеуден көрінеді.
Кадрларды даярлаудың ұзақ мерзімді және ағымдағы жылдық жоспарлары әзірленуде. Сонымен бірге ол әрбір жұмыскерді кәсіпорындағы бүкіл өндірістік қызметінде үздіксіз оқыту принциптеріне негізделген. Оқытуды ұйымдастыру процесі оқыту қажеттілігін анықтаудан басталады, оны бірнеше деңгейде жүзеге асыруға болады. Оқыту пәні:
Білім – қызметкердің жұмыс орнында өз міндеттерін орындауы үшін қажетті теориялық, әдістемелік және практикалық.
Дағдылар – белгілі бір жұмыс орнында қызметкерге жүктелген міндеттерді орындау қабілеті.
Дағдылар – алған білімдерін тәжірибеде қолдана білудің жоғары дәрежесі; дағдылар саналы өзін-өзі бақылау дамыған кезде жұмысты игерудің осындай өлшемін болжайды.
Қарым-қатынас әдістері (мінез-құлық) – жеке тұлғаның өмірлік іс-әрекетінің нысаны, қоршаған шындықпен қарым-қатынас жасау процесіндегі жеке тұлғаның іс-әрекеттері мен әрекеттерінің жиынтығы, жұмыс орнының, әлеуметтік қарым-қатынастардың талаптарына сәйкес келетін мінез-құлықтың дамуы. көпшілдік. Кәсіпорында үздіксіз оқыту жүйесінің құрамдас бөлігі ретінде персоналды оқытудың келесі негізгі түрлері қарастырылады: Жұмысқа қабылдау кезінде оқыту қызметтің ерекшеліктерін зерттеу үшін жүзеге асырылады және қызметкерлерді бейімдеу бағдарламасымен тығыз байланысты. Оқытудың басталуы жұмысқа қабылдау үшін құжаттарды ресімдегеннен кейін бірден басталады. Оқу ұзақтығы бір аптадан екі аптаға дейін. Бастапқы оқуды сәтті аяқтау белгілі бір лауазымда жұмыс істеуге мүмкіндік береді. Жыл сайын басшылар мен мамандарды жаңа технологиялармен, тиімді басқару және талдау әдістерімен, өндірістегі инновациялармен және т.б. таныстыру мақсатында өткізіледі. Мұндай оқытудың ұзақтығы әдетте бірнеше күнді құрайды. Кәсіпорын кадрларын даярлауда жұмысшылардың біліктілігін ғылымның, техниканың және экономиканың қазіргі заманғы даму деңгейіне сәйкес келуін қамтамасыз етудің негізгі жолы ретінде біліктілігін арттыру ерекше орын алады. Егер адам өзін-өзі тәрбиелеумен айналыспаса, біліктілік деңгейін көтермесе, алған білімі бес жыл сайын жартылай ескіретіні белгілі.
1.6 Бағаны талдау
Франчайзинг әрқашан екі кәсіпкер (компания) арасындағы шарттық өзара әрекеттесуді қамтиды. Тараптардың бірі (франчайзер) басқа компанияның қызметінде өзінің атын, корпоративтік сәйкестігін, тәжірибесін, білімін, технологиясын, ноу-хауын пайдалану құқығын береді. Екінші тарап (франчайзи) инвестиция салады және өзінің кейбір кәсіпкерлік бостандықтарынан бас тартады. Бұл ретте екі тарап та өз бизнесінің толық иесі болып қалады. Франчайзингте баға белгілеу көп жағдайда кеңестік сипатта болады - франчайзер франчайзиге ұсынылған бағаларды хабарлайды, ол ұстануға тиіс. Ассортиментте сондай-ақ белгіленген бағасы бар тауарлар бар және франчайзи оның деңгейіне әсер ете алмайды. Әр маусым ұлғайған жеңілдіктермен (20-дан 70%-ға дейін) және арнайы акциялармен сатылыммен аяқталады. Франчайзингтік желі жиі аймақтарға шашыраңқы болғандықтан, соңғы сөз өз аймағында не болып жатқанын жақсы түсінетін франчайзиде болады. Франчайзидің бағасы әдетте 40%-80% құрайды. Франчайзидің үстеме бағасының тиімділігін анықтау үшін сатып алу бағасын сатылған тауарлардың бөлшек сауда бағасымен салыстыру керек.
4-кесте – 2010 жылдың соңындағы деректерге негізделген франчайзи бағаларының талдауы
Модельдер Бөлшек сауда бағасы, руб.Сатып алу бағасы, руб. Белгілеу, руб. Тиімділік, % 12345 Әйелдер көйлегі 1699652.431046.57134.35 Балалар шалбары 449174.52274.48157.28 Әйелдер футболкасы 5414620- белдемше 699 263.73435.27111.96 Әйелдер аяқ киімі 1799762.481036 ,5288,73Балалар шалбары899356, 04542,96152,50Ерлер көйлегі599297,44301,56101,39Балалар шұлықтары19983,92115,08137,12Балалар аяқ киімі2299976,051322,9451376,225,9513692,95139,29. 48
Кестеге сәйкес ұсынылған өнім санаттары бойынша орташа үстеме баға 147% құрайтынын көруге болады.
2.2 Сыртқы ортаны талдау
2.1 Тұтынушыны талдау
«Жастар киімі» нарығының сегментінде нақты жас шектеулері жоқ, яғни. 14 жастан 40 жасқа дейінгі және одан жоғары жастағы адамдар сұранысқа ие болуы мүмкін. Дегенмен, таза жастар немесе оларға өте жақын форматтар бар.
Ресейлік жастар киімінің нарығы ресейлік өндірушілердің брендсіз өнімдерінің 20% құрайды, нарықтың 15% ресейлік және шетелдік фирмалардың брендтік киімдері, ал қалған 65% -ы Азия елдерінің арзан импорты.
Жастар киімі саласындағы бизнесті жүргізудің ең тиімді нұсқасы «меншік өндіріс + бөлшек сауда» үйлесімі болып табылады. Отандық желілер дәл осыған ұмтылады және олар үшін оңтайлы стратегия өздерінің өндірісі мен таяу жылдары Ресей нарығына өздігінен жетпейтін сол батыс брендтерін жылжытудың үйлесімі болар еді. Қазіргі уақытта нарықта екі қарама-қайшы тенденция басым: тауарларды мақсатты аудиторияға бөлу тенденциясы және барлық бағыттар бір уақытта бір кеңістікте ұсынылған дүкендердің пайда болуы тенденциясы. Бұл саладағы ресейлік бизнестің болашағы зор. Алдағы 3 жылда киім нарығы жылына 10-12%-ға өседі, ал келешекте ол жаппай нарықтың да, сәнді брендтердің де шамадан тыс қанығуына байланысты тұрақтанады. Retail Group дүкендерінде United Colors of Benetton және Sisley сияқты брендтер бар. Компания балаларға, жастарға және кез келген талғамға арналған сәнді заттарды ұсынады.
United Colors of Benetton бренді бірнеше сызықтармен ұсынылған:
Benetton желісі
18 жастан бастап кең жас тобына арналған сәнді киімдерді ұсынады, оған ерлер де, әйелдер де үлгілері кіреді. Әйелдер топтамасы Benetton DONNA деп аталады, ерлер - Benetton UOMO. Бұл желіде аксессуарлар мен аяқ киімдер тобы бар.
012-жол – 0-ден 12 жасқа дейінгі балаларға арналған киімдерді, сондай-ақ жаңа туған нәрестелерге арналған аксессуарлар мен заттарды көрсететін балалар өнімдерінің кең ассортименті. Жаңа туылған нәрестелерге арналған топтама NEW BORN деп аталады. Бұл желіде балаларға арналған аксессуарлар мен аяқ киімдер тобы да бар.
UNDERCOLORS желісі - балалар мен ересектерге арналған іш киім үлгілері.
CASA желісі – тұрмыстық және шаруашылық тауарлары (тәрпіктер, сүлгілер, халаттар, көрпе, ыдыс-аяқ, майшам).
PREMAMAN желісі - жүкті әйелдерге арналған киім мен аксессуарлар.
Sisley киімдері - бұл көпшіліктен ерекшеленуді ұнататын және сапалы материалдар мен мінсіз кесіндіні бағалайтындарға арналған сәнді ерлер мен әйелдер киімдерінің толық жиынтығы. Әрбір модель өзіндік нюанстарға, инновацияларға, шығармашылық пен талғампаз талғампаздыққа, талғаммен таңдалған маталар мен түстерге бай.
Жарқын, таң қалдыратын Benetton-дан айырмашылығы, Сисли іскерлік ұстамдылық пен жастар сәнінің екпіндерін біріктіреді. Sisley бренді өзінің жарқын және таң қалдыратын жарнамасымен танымал, бірақ ол ең алдымен классикалық стильде жасалған Sisley киімдерінің естеліктерінен әлдеқайда ұзақ сақталады. Осылайша, Retail Group өнімдері жан басына шаққандағы орташа айлық табысы 15 000-нан 40 000 рубльге дейін тұтынушылардың әртүрлі топтарына арналған.
2.2 Жеткізушіні талдау
RetailGroup LLC жеткізушісі Benetton трансұлттық компаниясы болып табылады. Брендтің тарихы Джулиана Бенеттон ағасы Лучано үшін тоқылған ашық сары жемпірден басталды. Ол кезде Италияда мұндай ашық түсті жемпірлер дүкендерде сатылмады, ал соғыстан кейінгі сұрғылт топта он сегізге енді ғана толған Лучано өтіп бара жатқан адамдардың қызғаныш көздеріне үнемі түсіп қалды. Достарының, көршілерінің, кейде бейтаныс адамдардың қызғаныш сұраулары жас жігітке әпкесін өз ісін ашуға шақыру идеясын берді. Джулиананың тапсырмасы жемпір тоқу болды. Лучано оларды сатуға мәжбүр болды. Бенеттон отбасы бай емес еді. Әкесі соғыстан кейін бірден қайтыс болып, анасы төрт баласымен қалды. Тоқыма машинасын сатып алу үшін Лучано аккордеонын, велосипедін сатып, төрт ай бойы қолдан ауызға дейін өмір сүруге мәжбүр болды. Жинаған ақшасы қажетті деңгейге жеткенде, ол Миланға барып, технологияның осы кереметін сатып алды.
Көршілердің бірі Benettons-тен сатып алған бірінші жемпір көк түсті; және олардың алғашқы жинағы (20 пуловер) Трес Джоли деп аталды. Бұл «өте жақсы» немесе «жақсы» дегенді білдіреді. Свитер жақсы сатылды, ал алты айдан кейін ағасы мен әпкесі аптасына 20 дана сатты.
1956 жылы олар тағы бірнеше тоқыма машиналарын сатып алып, бес қызметкерді жұмысқа алды. Жас Лучано басқаратын шағын кәсіпорын өндірісті біртіндеп кеңейтіп, 1965 жылы Benetton тобы пайда болды. Осы уақытқа дейін Benettons ағайынды Скорпаның дизайны бойынша салынған фабрикаға ие болды және тек жемпір ғана емес, сонымен қатар басқа киімдерді де шығарды. Жаңа фабрика отбасына өндірісті бес есеге арттыруға мүмкіндік берді.
Басқа тоқыма өндірушілерінен айырмашылығы, Benetton бастапқыда түске сүйенді. Римдегі Олимпиадаға барғаннан кейін компания өз тұтынушыларына 35 түрлі түсті жемпірлерді ұсынды, содан кейін сұраныс айтарлықтай өсті. Лучано Бенеттон итальяндық дүкенде сатудың ескі схемасынан бас тартқан алғашқы көпес болды. Барлық Benetton дүкендерінде өзіне-өзі қызмет көрсету ұйымдастырылды, тұтынушылар жемпірді өз бетінше таңдады. Трикотажды сөрелерге әдемілеп қойыпты.
Бүкіл ассортиментті бір көзқараспен қамтуға болады. Компанияның фирмалық дүкендері мен кәсіпорындары корпоративтік дизайнды қатаң ұстанды: ашық түс барлығында болды: сөрелер мен қойма жүк көтергіштерінен бастап сатушының киіміне дейін. Компанияның жетістігінің үш құрамдас бөлігі үлгілердің ерекше стилі, олардың түсі және орташа табысы бар сатып алушыларға бағытталғандығы болды. Әлем бұл принциптерді қабылдады: 1969 жылы Benetton белгісі бар 500 дүкен болды.Ал 70-жылдардың аяғында Лучаноның арманы орындалды - оның идеясы Америкаға кеңейе бастады.
Басқа түс схемасындағы топтама әсіресе консервативті американдық сатып алушылар үшін әзірленді. Ескі әлемде танымал түс неон жасылы жаңғаққа айналды. Янки дәмі мен штаттардағы климаттық жағдайларды ескере отырып, коллекция ашық табиғи түстермен жасалды. Өзінің бәсекелестерінен айырмашылығы, Benetton кеңейе отырып, өндірісін арзан жұмыс күші бар елдерге көшіруге ұмтылмады. Ұзақ уақыт бойы кәсіпорынның негізгі нысандары отбасының туған қаласы - Тревизода қалды.
70-жылдары Benetton джинсы киім тігуге қызығушылық танытты. 1974 жылы компания бірінші «шетелдік» брендті - Sisley-ді сатып алды және американдық Nordica, Rollerblade және Prince компанияларының сатып алулары арқылы жаңа спорт нарығын ашты. «Ауқастың» ұлғаюына байланысты Benetton Group атауы 1985 жылы желтоқсанда қабылданды. 90-жылдардың ортасында компанияның спорттық бағыты бөлек Benetton Sportsistem компаниясына бөлінді.
Бірақ Benetton мұнымен тоқтап қалмайды. Спорттық көліктерді жақсы көретін Лучано Формула 1-ге қатысу үшін 1985 жылы өзінің жеке автокөлік командасын сатып алды. 1991 жылы Михаэль Шумахер Benetton Team командасына ауысты, содан кейін ол әлем чемпионы атанды. Лучано Benetton-ның «формулаға» қатысатын жалғыз тоқыма компаниясы екенін мақтан тұтады. Оның үстіне, жарнама шығындарды жабудан гөрі жарыстардың нәтижесі болып табылады. 2000 жылы Benetton киімі Сидней Олимпиадасында Италия құрамасының ресми формасы болды.
Бүгінде Benetton империясының сегіз мың дүкені бар. Компания өз өнімдерін 120 елде сатады және дүние жүзінде 5000 сауда нүктелері бар. Оның қызмет аясы киім және роликті коньки өндірісінен бастап телекоммуникацияға дейін. Benetton Group айналымының 71,9%-ын күнделікті киімдер, спорт тауарлары – 19,9%-ын, аксессуарлар – 8,2%-ын құрайды.
Benetton брендтерге ие: United Colors of Benetton, Sisley, Playlife, Nordica, Prince, Killer Loop және Rollerblade. Бенеттон отбасы топты басқаруды жалғастыруда. Барлық негізгі лауазымдар осы отбасында. 70% акциясы бар президент Лучано Бенеттон, оның әпкесі Джулиана дизайнға жауапты, ал олардың ағасы Гилберто қаржылық мәселелерге жауапты.
2.3 Бәсекеге қабілеттілікті талдау
Әдетте, әрбір жеке бөлшек сауда дүкенінің бренді тұтынушылық ұсыныстардың төрт жалпы түрінің біріне жатады және түріне байланысты олар әртүрлі өндіруші брендтермен және басқа брендтермен бәсекеге түседі. Келесі түрлерді ажыратуға болады: брендсіз тауарлар, копикат брендтері, жоғары деңгейлі бөлшек сауда брендтері және инновациялық ұсыныстар.
Жеке белгілерге арналған дәстүрлі бөлшек сауда дүкендерінің стратегиялары брендсіз өнімдер мен көшірме брендтері болып табылады. Сатушылар салыстырмалы түрде жақында жоғары деңгейлі бөлшек сауда брендтері мен инновациялық брендтер үшін стратегияларды қабылдады.
Меншікті брендтер - бұл бөлшек сауда дүкеніне өзінің стратегиялық мақсаттарына жетуге мүмкіндік беретін құрал: белгілі бір нарық үлесін алу және сайып келгенде табыстылықты арттыру. Бірақ тізбектің меншікті брендтерінің кірістілікті арттырудағы рөлі ассортименттегі жеке белгілердің үлесін максималды мүмкін деңгейге дейін арттыру сияқты қарапайым стратегиялық құралмен шектелмейді, дегенмен бөлшек саудагерлердің көпшілігі осы стратегияны ұстанады.
Бөлшек сауда тобының тікелей бәсекелестері, атап айтқанда Benetton және Sisley брендтері Zara және MEXX сияқты брендтер болып саналады.
Үш брендтің қайсысы жетекші орынды иеленетінін және бәсекеге қабілетті екенін анықтау үшін тұтынушылардың пікірлеріне зерттеу жүргізіп, «Бәсекеге қабілеттілік полигонын» құрастыру қажет.
Бренд имиджі – 10 респонденттің 9-ы Zara брендінің танымалдылығын жоғары деп бағалады, United Colors of Benetton – 8 адам, MEXX – 7 респондент.
Сервис – сату бойынша кеңесшілер қызметі сатуда маңызды рөл атқарады. Кейде қызмет көрсету деңгейі клиенттің қайта келуіне немесе келмеуіне байланысты. 10 респонденттің 8-і MEXX дүкендеріндегі қызметті жоғары деп атап өтті, 7 адам Zara дүкендері туралы және 6 адам Benetton-ның United түстері туралы бірдей айтты.
Ассортимент – респонденттердің 10-нан 9-ы Benetton дүкендер желісінің United Colors дүкендер желісінде әрқашан тауарлардың кең таңдауы бар екенін сенімді түрде айтты, 8 адам Zara және MEXX ассортименті туралы оң пікір білдірді.
Коллекцияның жаңартылуы – респонденттердің 10-нан 9-ы Benetton дүкендерінің United Colors топтамасының үнемі жаңартылып отыратынын және әрқашан жаңа үлгілердің болатынын атап өтті. 8 адам MEXX-те коллекциялар үнемі жаңартылып отырады деп санайды, ал Zara-да 7 адам.
Баға саясаты - Zara-ның баға саясаты сауалнамаға қатысқандардың 9 адамын толық қанағаттандырады, United Colors of Benetton - 7 адам, MEXX - 6 адам.
Дүкен дизайны - 9 респондент Benetton және MEXX дүкендерінің Біріккен түстерінің дизайнындағы өзіндік және жайлылықты атап өтті. Zara дизайнына 8 адам пікір білдірді.
Қызмет көрсету сапасы – 9 адам Zara қызметтерінің сапасын жоғары деп бағалады, United Colors of Benetton – 7 адам, MEXX – 6 адам.
Матаның сапасы – 10 адамның 9-ы Zara брендінің маталарының жоғары сапасын атап өтті, United Colors of Benetton – 7 адам және MEXX – 6 адам.
Кестеде он балдық шкала бойынша рейтингі бар параметрлер көрсетілген, олардың негізінде талдау жүргізіледі.
Кесте 5 – Бәсекеге қабілеттілікті талдау
Көрсеткіштер Zara United Colors of BenettonMEXX1234Бренд суреті987Қызмет768Асортимент898Жинақ жаңарту798Баға саясаты976Дүкен дизайны899Қызмет көрсету сапасы976Мата сапасы976Жарнама777
Кестеге сүйене отырып, біз Zara брендінің бәсекеге қабілеттілігі жоғары екендігі туралы қорытынды жасауға болады. Екінші орында United Colors of Benetton, үшінші орын MEXX. Респонденттердің барлығы дерлік Benetton, Zara және MEXX брендтерінің United түстерінен киім сатып алғаннан кейін өздерін қанағаттанарлық сезінеді.
«RetailGroup» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметіне стратегиялық талдауды SWOT талдауын жүргізу арқылы аяқтаған жөн. Ол үшін ұйымның сыртқы ортасының мүмкіндіктері мен қауіптерін, сондай-ақ оның күшті және әлсіз жақтарын анықтау қажет. Әлсіз жақтарды жою және сыртқы ортадан келетін қауіптердің алдын алу үшін ұйымның күшті және мүмкіндіктерін пайдалану қажет.
6-кесте – RetailGroup LLC мысалын қолданатын SWOT матрицасы
Сыртқы ортаның мүмкіндіктері Сыртқы ортаның қатерлері 1231) тұтынушылар санының артуы 2) жаңа дүкендердің ашылуы 3) сату көлемін ұлғайтуға ұмтылу 4) басқа компаниялармен ынтымақтастық 1) жоғары бәсекелестік 2) тұтынушылық сұраныстың тұрақсыздығы 3) экономикалық дағдарыс 4) халықтың төлем қабілеттілігінің төмендеуі Күшті жақтары: 1) өнім атауларының кең тізімі 2) сатып алушыларды тарту үшін жаңа акцияларды әзірлеу 3) директордың білімі 1-1 ассортиментті толықтыру санды көбейтеді сатып алушылардың. 3-3 Экономикалық дағдарыстың салдарын барынша азайтуға болатын әрекеттер тізбегін әзірлеу. 2-1 жаңа қызықты акциялар мен ұсыныстарды өткізу.Әлсіз жақтары: 1) аумақты қамтудың аздығы 2) өнімді жылжыту бағдарламасының әлсіздігі 3) қызметкерлердің басқа салалардағы біліктілігі жоғары мамандар 4) маркетингтік зерттеулердің іс жүзінде жоқтығы 4-5 қарыз алуға негізделген маркетингтік зерттеу бағдарламасы табысты компаниялардың тәжірибесі. 1-2 жаңа дүкендер ашу арқылы аумақты кеңейту 1-1 өнімді жылжыту бағдарламасын жетілдіру. 3-1 кадрлардың біліктілік деңгейін үнемі арттыру, сауда саласына мамандарды тарту.
3. RETAIL GROUP ЖШҚ МАРКЕТИНГІ СТРАТЕГИЯСЫН ӘЗІРЛЕУ
1 Retail Group LLC дамытудың маркетингтік стратегиясының сипаттамасы
Кәсіпорынның маркетингтік стратегиясын әзірлеуді компания қызметкерлері де, жеке жұмыстарды орындауға сыртқы мамандарды тарту арқылы да ұйымдастыруға болады. Нарықты кеңейту мақсатында фирманың дәстүрлі нарықтарындағы бар өнімдерге маркетингтік әрекеттерді күшейтуге негізделген шоғырланған өсудің маркетингтік стратегиясын әзірлеу үшін келесі міндеттерді орындау қажет:
Сыртқы ортаны талдау және компанияның нарықтағы позициясы мен ағымдағы маркетингтік стратегиясын бағалау.
Кәсіпорын ішіндегі маркетинг қызметінің жағдайын бағалау (маркетингтік қызметті ұйымдастыру, маркетингтік ақпараттық жүйе, маркетинг функцияларының толықтығы). Мақсаттарыңызға жету жолдарын анықтаңыз (маркетингтік стратегиялар).
Ресейлік киім нарығы толығымен қанықпаған және қазір тәуекелі төмен, бұл тек осы саладан ғана емес, сонымен қатар бизнестің басқа салаларынан да инвесторларды тартады. 2006-2010 жылдар аралығында Ресейде киім-кешек сатылымы 32,5%-ға өсіп, 1032,7 млн. Ресейге киім-кешек импорты осы кезеңде 54,5%-ға өсті: 633,8-ден 979,1 млн. дана.
Жақын арада киім сатудың өсу үрдісі жалғасады. BusinesStat 2015 жылға қарай сатылым 1290,6 миллион бірлікке дейін артады деп болжайды.
Сыртқы ортаны талдап, нарықтағы позицияны бағалағаннан кейін ұйым стратегиялық мақсатты - Краснодар қаласында Benetton екінші United Colors дүкенін ашуды белгіледі.
Дүкеннің ашылуы қала орталығында 100 шаршы метр аумақта демалыс күндері де, жұмыс күндері де ең көп адам ағыны болатын автотұрағы бар сауда ойын-сауық орталығында жоспарланған. Дүкен аптасына жеті күн, күніне 12 сағат жұмыс істеуі керек. Мақсатты аудитория – жастар мен орта жастағы адамдар, жалпы, сауда орталықтарына баратын қарапайым келушілер. Бұл студенттер, орта буын басшылары және табыс деңгейі орташа немесе жоғары кәсіпкерлер болуы мүмкін. Сату стратегиясы қызметтің ең жоғары деңгейін қамтамасыз ету болады.
Бұл брендтің тұтынушылары жоғары сапалы қызмет көрсетуге дағдыланған адамдар және ұйым үлгілі қызмет көрсету арқылы клиенттерді таң қалдыруды көздейді. Барлық қызметкерлер қызмет көрсету өнері бойынша оқудан өтеді. Мақсат – барлық тұтынушыларды қанағаттандыру; ешкім ештеңе сатып алмаса да, дүкеннен көңілсіз шығуға болмайды. Мұнда тұтынушылардың адалдығын қалыптастыру өте маңызды. Сатып алу менеджері, сондай-ақ дүкен маркетологы сән трендтерін мүмкіндігінше мұқият зерттеп, келесі маусымның трендтерін мұқият бақылап, дүкен ассортиментін жоспарлауы керек.
Осыған байланысты Батыстағы бөлшек сауда дүкендерінде, соның ішінде киім дүкендерінде персонал үшін стандарт ретінде қызықты маркетингтік әдіс қолданылады: егер дүкенде қолайлы өлшем, модель, түс (мысалы, көйлек) болмаса, сатушы ұсынады. Сатып алушы бәсекелестің дүкеніне барады, мұнда қазір сізге қажет модель сонда болуы мүмкін. Бұл тәсіл дұрыс емес болып көрінгенімен (бәсекелесіңізді ұсыныңыз), бұл әдіс тұтынушылардың адалдығын арттыруда тиімді - бұл жерде дүкеннен тұтынушыға хабарлама келесідей: біз өз тұтынушыларымызға көмектесуге мүдделі болғандықтан, мәмілені құрбан етуге дайынбыз. және оны бәсекелеске беріңіз. Клиент оның проблемалары соншалықты жылы «жүрекке қабылданатын» дүкенге келесі жолы оралуы әбден мүмкін.
Жұмысшылар әртүрлі мәселелермен күресуге үйретіледі. Клиенттердің аты-жөнін біліп, тұрақты тұтынушымен кездесе отырып, сатушы достыққа жақын қарым-қатынастар орнатады, тұтынушылардың адалдығын нығайтады. Бүгінгі таңда Батыс елдерінде сән дүкендерінің маркетингтік коммуникациялары – ірі желілер де, бутиктер де көп жағдайда дифференциалдық конгруенс деп аталатын танымал теорияға негізделген. Ол сәнді заттарды сатып алуға ұмтылатын адамдардың тұтынушылық мінез-құлық ерекшеліктерін ескереді (теория тек киім нарығына ғана емес, сонымен қатар сәнді тауарлардың басқа нарықтарына - косметика, спорттық аксессуарлар және т.б. қолданылады). Теорияның мәні келесідей: компанияның маркетингтік саясаты әлеуетті сатып алушылардың имиджіне барынша сәйкес келетін дүкен имиджін құруға бағытталған (өзіндік имидж), бұл түптеп келгенде тұтынушылардың осы дүкенге деген адалдығын қалыптастыруға әкеледі: аффективті (дүкенді жоғары бағалау, эмоционалдық міндеттеме, ауызша ұсыныстар, бәсекелестердің ұсыныстарына немқұрайлылық) және мінез-құлық (қайталанатын сатып алулар, бір реттік сатып алу құнының өсуі).
Дифференциалдық сәйкестік теориясын сатушының қолдануы мынаны болжайды:
Дүкенді немесе бөлшек сауда нүктелерінің желісін орналастырудың нақты тұжырымдамасының болуы: біз кімбіз, біз не ұсынамыз, оны кімге ұсынамыз және бізді бәсекелестерден ерекше/ерекше ететін нәрсе.
Мақсатты нарықтың егжей-тегжейлі портреті: біздің клиенттеріміз кімдер - әлеуметтік-демографиялық параметрлер бойынша (жынысы, жасы, табысы, жұмыс орны және т.б.), мінез-құлық (киімді қайдан, қандай бағаға, қаншалықты жиі, кіммен сатып алады) кеңес беру, бір реттік сатып алу мөлшері , сатып алудан бұрын дүкендерге бару саны, медиа қалаулары және т.б.) және, ең бастысы, психографиялық (бос уақытты өткізу тәсілі, қызығушылықтар, хоббилер, психология, мотивация және т.б.). Немесе, егер дүкеннің маркетингтік стратегиясы мұны ұсынса, жоғарыда аталған параметрлерге негізделген нарық сегменттерінің портреті. Бұл шарт, әрине, бөлшек сауда желісі жан-жақты нарықты зерттеу жүргізген кезде орындалады, әдетте бір немесе бірнеше жылда бір орындалады.
Адалдықты қалыптастыру міндетті түрде марапаттау бағдарламаларын енгізуді білдірмейді - жеңілдіктер, сыйлықтар, купондар және т.б. Егер бренд сатып алушының санасында өзінің өмір салтымен байланысты болса, ол осы брендтен киім сатып алады. Бірақ ең бастысы, бір брендке деген міндеттеме клиенттің киім-кешекті өзі сатып алып қана қоймай, сонымен қатар өзінің референттік тобына бренд туралы хабарлауына әкеледі.
Бұл нарықтағы бәсекелестік жоғары және оны нарықта ұсынылған ассортиментті кеңейтетін өніммен, сондай-ақ ұсынылатын өнімдердің қол жетімді бағаларымен ғана айналып өтуге болады.
Дүкенде екі бренд болады:
Benetton біртұтас түстері
Түрлі модельдер мен түстер әр тұтынушының кез келген талғамын қанағаттандырады. Мұнда 0 жастан 14 жасқа дейінгі баланы да, ересек адамды да киіндіруге болады. Сондай-ақ таңдалған жиынтық үшін барлық қажетті керек-жарақтарды таңдаңыз. Дүкендегі киім негізінен күнделікті болады - джинсы, футболкалар, жемпірлер: әйелдер де, ерлер де, ең жылдам айналымы бар унисекске баса назар аударылады. Жинақ екі апта сайын толықтырылып отырады.
Корпоративтік бөлшек сауда желісінде енгізілген бірыңғай стандарттарға сәйкестігін, дүкеннің корпоративтік дизайн тұжырымдамасына сәйкестігін (интерьер дизайны, маңдайша, бөлшек сауда жабдықтары, сауда нүктелеріндегі жарнамалық материалдар), сауда алаңын аймақтарға бөлуді ескеру қажет; мерчандайзинг концепциясына сүйене отырып – дүкендегі тауарлардың ассортиментін және көрнекі көрсетілімін қалыптастыру ережелері.
Дүкен атмосферасы - бұл дүкеннің бейнесі немесе оның дизайнымен жасалған әсер. Атмосфераны өлшеу немесе анықтау мүмкін емес, бірақ оны сезінуге болады. Дүкендегі ыңғайлы, қызықты немесе еліктіргіш атмосфера тұтынушыларды жаңа жағымды әсерлермен байытады. Сондықтан сату орнындағы атмосфераға ерекше назар аудару керек. Дүкенде релаксация аймағы – ыңғайлы диван мен плазмалық монитор болады, онда залда ұсынылған брендтердің соңғы топтамаларының сән көрсетілімдері көрсетіледі. Яғни, келушілер демалуға мүмкіндік алады және сонымен бірге модельдерді тек ілгіштерде ғана емес, сонымен қатар олардың денеге қалай отыруын да көреді; үлгілерде көрінетін жинақтарды оңай таңдай алады.
Маркетингтік стратегия екі бағыттан тұрады: тұтынушылардың Benetton дүкенінің Біріккен түстері туралы хабардарлығын арттыру; бірнеше ақпарат құралдарын пайдалана отырып, жарнамалық науқан жүргізу.
Бұл желінің тұрақты тұтынушыларының хабардар болуы жаңа дүкеннің ашылуы туралы хабарлайтын SMS-хабарламалар арқылы қамтамасыз етіледі. Сыртқы жарнаманың мақсаты – әлеуетті сатып алушыларды тарту. Краснодар қаласының әртүрлі аудандарында бірнеше призматрондар орнатылады. Басқа жарнама қажет емес, өйткені бренд Краснодар қаласының тұрғындарына белгілі. Дүкен ашу үшін қажетті жабдықтар 7-кестеде көрсетілген.
7-кесте – Жабдыққа қойылатын талаптар
Жабдықтардың тізімі Құны, руб.Қызмет ету мерзімі, жылдар 123 Ілгіштер 1000020 Сөрелер 3910920 Стеллаждар 360020 Манекендер 483495 Айналар 400015 Касса 70007 Ұрлыққа қарсы құрал 329005 Штрих-кодты оқу компьютері 91018 2 20Сөрелерге арналған кронштейндер143620Тақтадағы ілмектер90020Жапсырма принтері85005Принтер/сканер/көшіргіш60005Офис орындық90010Қауіпсіз300010Барлығы188714
8-кесте – Персоналға қойылатын талаптар
Лауазым нөмірі, адамдар Жалақы, руб. (айына)123Сату қызметкері224000Касир228000Вахта меңгерушісі232000Дүкен меңгерушісі122000Тазалаушы14000Бухгалтер13000Барлығы9113000
Дүкен меңгерушісі және ауысым меңгерушілері лауазымдарына компания қызметкерлері арасында конкурс жарияланады. Сатушылар мен кассирлер сынақ мерзімімен жарнама арқылы жұмысқа алынады.
Дүкеннің ашылуы салтанатты түрде өтеді деп жоспарлануда. Іс-шара қонақтарын 2011/12 күзгі-қысқы топтамасының көрсетілімі, байқаулар, сыйлықтар және көптеген жағымды эмоциялар күтеді. Номиналы 10 және 15% дисконттық карталар ойнатылады.
2 «Retail Group» ЖШС маркетингтік стратегиясының шараларын жүзеге асырудан экономикалық тиімділікті есептеу
Дүкен ашуға қажетті соманы алу үшін бір реттік шығындарды есептеу керек. Олардың қатарында жалпы сомасы 188 714 мың рубль болатын жабдықты сатып алу бар. Жабдықтарды сатып алуға бөлінген қаражат өнімді өткізуден түскен пайдадан алынады.
Жобаның тиімділігін анықтау үшін жылдық операциялық шығындарды есептеу қажет, ол:
10-кесте – Жылдық шығындар
Шығын баптары Құны, руб.Салықтар 9600000 Жалақы 6000000 Өнім 2000000 Жарнама 215000 Жалақы 1356000 Барлығы 19171000
Тізбектегі басқа дүкендердің кірісін талдау нысанның орташа айлық кірісі 4 000 000 рубль болуы керек деп болжайды. Бұдан шығатыны, жылдық кіріс 48 000 000 рубльді құрайды.
Осылайша, сіз жобаның жылдық пайдасын таба аласыз:
Пайда = 48000000-19171000 = 28829000 рубль.
Экономикалық тиімділік = жылдық пайда / жылдық шығындар = 28829000 / 19171000 = 1,5
Өтелу мерзімі = 1/1,5 = 0,6 немесе 219 күн.
Сатудан түскен табыс = жылдағы пайда/жылдағы табыс = 28829000/48000000 = 0,6, яғни. бір инвестицияланған рубль үшін сіз 0,6 рубль аласыз.
11-кесте – Жобаны іске асыруға дейінгі және кейінгі негізгі тиімділік көрсеткіштерін салыстыру
КөрсеткіштерЖүзеге асыруға дейінАбсолютті. (+/-)Rel. %123451.Жылдық табыс,мың рубль 121985169985+48000139,32.Шығындар, мың рубль 7911798288+19171124,23. Өткізуден түскен пайда, мың рубль 1171440543 + 288293464. Персоналдың орташа саны, адам 8085 + 5106,35.Негізгі қорлардың орташа жылдық құны, мың рубль 2743,53580,2 + 836,7130,580,2 мың сом. 7+113100,17. Орташа жылдық жалақы, мың рубль 21732047-12694,28.Капитал өнімділігі, руб./руб.44,547,5+3106,79.Капитал-еңбек коэффициенті, мың рубль/адам 3442+8123,510.Еңбек өнімділігі, мың рубль руб./руб.0.020.02 - -
Кестеде жобаны жүзеге асырғаннан кейін жылдық кіріс 39,3% -ға артады, бұл 48 миллион рубльді құрайды. Капитал өнімділігі де артады. Капитал өнімділігінің көрсеткіші негізгі капиталға салынған әрбір мың рубльден 47500 рубльдік өнім өндірілетінін көрсетеді. Еңбек өнімділігі айтарлықтай артады. Өнімділіктің жоғарылауы экономикалық және қаржылық нәтижелерге тікелей әсер ететін шаруашылық ұйымның жоғары тиімділігінің көрсеткіші болып табылады.
Жобаны жүзеге асырғаннан кейін сатудан түскен пайда 246%-ға артады, бұл оның жоғары тиімділігін және жүзеге асырылып жатқан шаралардың орындылығын көрсетеді. Капитал-еңбек қатынасының өсуі жұмысшылардың негізгі өндірістік қорлармен жабдықталуының жоғары деңгейін көрсетеді. Капитал-еңбек қатынасының артуы еңбек өнімділігін, өндіріс рентабельділігін арттыруды, өнімнің өзіндік құнын төмендетуді, оның сапасын жақсартуды қамтамасыз етеді. Капитал сыйымдылығы бұрынғы, оңтайлы деңгейде қалады.
ҚОРЫТЫНДЫ
Маркетингтік стратегия мен компанияның жалпы стратегиясында көптеген сәйкестіктер бар. Маркетинг тұтынушылардың қажеттіліктеріне және компанияның оларды қанағаттандыру мүмкіндігіне мән береді. Дәл осы факторлар компанияның миссиясы мен мақсаттарымен анықталады. Іс жүзінде көптеген компаниялар өздерінің стратегиялық жоспарлауын «стратегиялық маркетингтік жоспарлау» деп атайды.
Кәсіпорынның маркетингтік стратегиясын жасаудың негізгі сәті ішкі және сыртқы ортаны талдау болып табылады. Ішкі ортаны талдау кәсіпорынның стратегияны жүзеге асыру мүмкіндіктерін анықтауға мүмкіндік береді; сыртқы ортаны талдау қажет, өйткені бұл ортадағы өзгерістер маркетингтік мүмкіндіктердің кеңеюіне де, табысты маркетинг ауқымының шектелуіне де әкелуі мүмкін.
Маркетинг қызметінің максималды тиімділігіне ең аз шығындармен және максималды әсермен қол жеткізуге болады. Мұнда сіздің шығындарыңызды жоспарланған нәтижелермен салыстыру маңызды. Бірақ сіз сату көлемі мен сату реакциясы функциясымен сипатталған маркетинг кешенін енгізу шығындары арасында нақты байланыс бар екенін түсінуіңіз керек. Бұл функция белгілі бір уақыт аралығында компания маркетингке неғұрлым көп ақша жұмсайтын болса, соғұрлым ықтимал сату көлемі жоғары болатынын көрсетеді. Дамудың сол кезеңінде «Retail Group» LLC стратегиясы әзірленіп жатқан кезде компанияның алдында дамыған нарық сегментінде өз позициясын нығайту мәселесі тұрғандықтан, компания кең көлемде жарнамалық науқан жүргізбеді.
Осылайша, осы жобаның аясында сыртқы ортаның талдауы жүргізілді және компанияның маркетингтік стратегиясын таңдауға мүмкіндік беретін нарықтағы позиция бағаланды. Атап айтқанда, шоғырланған өсу стратегиясы. Стратегиялық мақсат Benetton дүкенінің Біріккен түстерінің ашылуы болды. Бұл мақсатқа жету үшін қаражат алу үшін шығындарды азайту саясатын ұстанған жөн. Атап айтқанда:
персоналды орынды қысқарту және жұмыс күшін бөлу
жеңілдіктер жүйесін қайта қарау
сауда алаңын барынша тиімді пайдалану және шаршы метрден түсетін кірісті арттыру.
Жобаны іске асыру жөніндегі іс-шаралар жоспарында:
ең қолайлы үй-жайларды іздеу (критерийлер бойынша: қала орталығына жақындығы, автотұрақтың болуы, жақын жерде қоғамдық көлік аялдамаларының болуы, ғимарат қасбетінің тартымдылығы, көлік қозғалысының көптігі)
жабдықты ең төмен бағамен сатып алу (жабдық жеткізушілерді мұқият талдау
персоналды дамыту (компанияның кадр резервіне кіретін қызметкерлер дүкен меңгеру шісі және ауысым менеджері сияқты лауазымдарға қабылданды; сонымен қатар жаңа қызметкерлерді жұмысқа алды
тауарлардың оңтайлы партиясын сатып алу
сату стратегиясын таңдау (жоғары деңгейлі қызмет көрсету)
компанияның оң имиджін сақтау
тұтынушылардың адалдығын қолдау (клиенттің мінез-құлқына факторлардың төрт негізгі тобы әсер етеді: мәдени деңгей факторлары (мәдениет, субмәдениет және әлеуметтік мәртебе), жеке факторлар (анықтамалық топтар, отбасы, рөлдер мен мәртебелер), жеке факторлар (жас және кезең). отбасының өмірлік циклі, кәсібі, экономикалық жағдайы, өмір салты, тұлға түрі және өзін-өзі имиджі) және психологиялық факторлар (мотивация, қабылдау, оқу, сенімдер мен көзқарастар) барлығы тұтынушыға қалай тиімдірек жету және оған қызмет көрсету туралы түсінік береді).
Негізгі экономикалық көрсеткіштерді есептей отырып, бірінші жылы тауарды сатудан түсетін пайда 28 829 000 рубль болатынын көруге болады. Жоба тиімділік коэффициенті 1,5 болғанда 219 күнде өтеледі. Осылайша, осы есептеулерге сүйене отырып, жоба тиімді және өзін тез ақтайды, өйткені киім кез келген адамға табиғи қажеттілік. Оған деген сұраныс тұрақты.
Киім тек утилитарлық функцияны орындап қана қоймайды, сонымен қатар стиль мен сән элементі болып табылады. Осының арқасында адамдар сәнден шығып кетсе, киімін жиі ауыстырады.
Әдемі, сапалы киім, жоғары қоғамға жататындықтың белгісі ретінде, қымбат болуы мүмкін, сондықтан киімді сату кезінде сіз жоғары пайда аласыз.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетингті басқару. 12-бас.- Петербург: Петр, 2006.-816 б.
Салалар мен қызмет салаларындағы маркетинг: Оқулық/Ред. проф. В.А.Алексунина.-М.: «Дашков и К» баспа-сауда корпорациясы, 2005.-716 б.
Виханский О.С.Стратегиялық менеджмент – М.: Экономист, 2006 ж.
Герчикова Р.Н. Басқару. М.: Банктер және биржалар. «Бірлік» баспасы, 2005.- 418 б.
Велеско Е.И., Неправский А.А. Стратегиялық менеджмент.- Минск: БСЭУ, 2009.- 307 б.
Томпсон А., Стрикленд А. Стратегиялық менеджмент. 14-ші басылым – Киев: Уильямс, 2008. – 928 б.
Дойл П., Штерн Ф. Маркетингті басқару және стратегия. 4-ші басылым.- Санкт-Петербург: Петр, 2007.
Фатхутдинов Р.А. Инновациялық менеджмент / Р.А.Фатхутдинов.- Петербург: Петр, 2008.- 448 б.
Дракер Питер Ф. 21 ғасырдағы басқару қиындықтары: (ағылшын тілінен аударылған) / Питер Ф. - М.: Уильямс баспасы, 2006 ж.
http://www.stplan.ru
Репетиторлық
Тақырыпты зерттеуге көмек керек пе?
Біздің мамандар сізді қызықтыратын тақырыптар бойынша кеңес береді немесе репетиторлық қызметтерді ұсынады.
Өтінішіңізді жіберіңізКонсультация алу мүмкіндігі туралы білу үшін дәл қазір тақырыпты көрсету.
Ресурстық стратегияны таңдау келесі жұмыстарды орындайтын компанияны қамтиды:
- - өнімнің ең төменгі бағасын анықтайтын шығындарды талдау және бағалау;
- - шығындарды жабу мүмкіндігін талдау;
- - жинақтауыштарды, шикізатты, материалдарды, энергияны, жұмыс күшін және т.б. алу көздерін белгілеу.
Компания шабуылдың мақсаттары мен объектісі туралы шешім қабылдағаннан кейін бес шабуыл стратегиясының бірін таңдау керек.
- 1. Фронтальды шабуыл. Бұл бәсекелестің негізгі күшті жақтарына шоғырландырылған соққы: оның өнімі, бағасы және оның жарнамасы. Бұл стратегияны компанияда шабуыл нысанасына қарағанда кем дегенде үш есе көп адам және қаржылық ресурстар болған кезде қолданудың мәні бар. Мұндай шабуылдың бір түрі баға соғысы болып табылады, бірақ тауардың бағасын төмендету келесі жағдайларда тиімді: нарық басшысы жауап шараларын қолданбаса; егер сіз нарықты сіздің өніміңіздің көшбасшының өнімінен сапасы жағынан кем емес, бірақ төмен бағамен сатылатынына сендіре алсаңыз. Агрессивті баға саясатының екінші түрі шабуылдаушының өндіріс шығындарын азайтуға және кейіннен бағаны төмендетуге бағытталған технологияны жаңартуға үлкен инвестиция салуына негізделген, бұл жағдайда жапондық компаниялар ерекше табысты.
- 2. Фланк шабуылы. Әдетте ресурстары шектеулі компаниялар қолданатын нақты маркетингтік қабілеттерді білдіреді. Бұл бәсекелестің ең осал жерлеріне жасалған шабуыл. Ол географиялық мағынада да көрінуі мүмкін: компания өзінің жетекші бәсекелесімен қамтылмаған орындарды алады; немесе сегменттеу: бәсекелес ойланбаған тұтынушылық қажеттіліктерді анықтайды және оларды қанағаттандырады. Фланкинг стратегиясы – нарық сегменттерінің ауысуы және жаңа күшті сегменттердің дамуы нәтижесінде пайда болатын сұраныс пен ұсыныс арасындағы алшақтықтарды анықтау және толтыру мүмкіндігі. Бір нарықта бәсекелес компаниялардың қатал бәсекелестігіне қарағанда, тиімді фланинг тұтынушылардың қажеттіліктерін жақсырақ қанағаттандыруға мүмкіндік береді. Қатарлы шабуыл – маркетингтің мақсаты тұтынушылардың қажеттіліктерін анықтау және қанағаттандыру деп жариялайтын заманауи маркетинг философиясының ең жақсы дәстүрлеріндегі шабуыл. Алдынан шабуылға қарағанда, қапталдан жасалған шабуыл тиімдірек екені анық.
- 3. Қоршауға әрекеттену. Ол бірден бірнеше бағытта жауға қарсы шабуыл әрекеттерін білдіреді: майданда, қапталдан және тылдан, шабуылдаушы тарап нарыққа бәсекелесімен бірдей нәрсені ұсынса, тек кейбір жағынан оның өнімі сәл жақсырақ. , тұтынушы болмас үшін мен ұсыныстан бас тарта алдым. Қоршау әрекеті шабуылдаушының басшылығы айтарлықтай ресурстарға ие болғанда және тосын шабуыл қорғаушының қарсылық көрсету ерік-жігерін басады деп есептегенде ғана мағынасы бар.
- 4. Айналма маневр. Ол компанияның ресурстық әлеуетін кеңейтетін ең қолжетімді нарықтарға шабуылды қамтиды. Белгілі бір даму деңгейіне жеткеннен кейін компания шабуыл жасайды және алдыңғы шепті өз аумағына жылжытады, онда оның сөзсіз артықшылығы бар.
- 5. Партизандық соғыс. Ол барлық жағынан бәсекелестердің шағын, бірақ бірнеше шабуылдарынан тұрады: бағаны таңдамалы төмендету, тауарларды жылжыту үшін қарқынды блиц-науқандар немесе ерекшелік ретінде заңды әрекеттер. Партизандық соғыс ресурстары шектеулі компаниялар үшін стратегиялық балама болып табылады деген қате пікір. Оны басқару өте қымбат. Сонымен қатар, партизандық шайқастар соғысқа дайындық болуы мүмкін. Партизандық агрессорға бірден-бір тиімді жауап - жылдам қарсы шабуыл.
Кез келген компания бұл мәселені зерттеуді қарастыруы керек. Маркетингтік стратегия – кәсіпорынның ағымдағы ішкі жағдайын және кәсіпорын жұмыс істейтін сыртқы жағдайларды ескере отырып, кәсіпорын қызметінің бағытын анықтайтын корпоративтік стратегияның құрамдас бөлігі.
Маркетингтік стратегияны әзірлеу қажеттілігі
Стратегиялық менеджмент қызмет бағытын, компанияның болашаққа көзқарасын анықтауға кәсіби көзқарасты қажет ететін және бұл үшін жеткілікті қаражаты бар ірі кәсіпорындар арасында жиі кездеседі. Шағын кәсіпорындардың нарықтағы позициясы көбінесе интуитивті, реакциялық деңгейде анықталады, өйткені ресурстардың аз мөлшерін бөлу айтарлықтай еңбек пен қаражатты қажет етпейді және мұндай кәсіпорындардың болашағы сыртқы әсерлерге көбірек бейім. Дегенмен, стратегиялық менеджмент әр кәсіпорында бір дәрежеде қажет екенін атап өткен жөн, өйткені құзыретті басқару түпкілікті мақсатқа жету үшін дұрыс жолдарды таңдауға мүмкіндік береді.
Маркетингтік стратегия кәсіпорынның нарықтағы мінез-құлқының негізгі моделін таңдауға және оның одан әрі табысты қалыптасуын қамтамасыз етуге көмектеседі. Ол барлық нарықтық қауіптерден қорғай алмауы мүмкін, бірақ ол ең ықтимал нұсқаларға жауап беру жолдарын әзірлеуге және барлық қолда бар ресурстарды барынша тиімді пайдалануға көмектеседі. Маркетингтік стратегияны қалыптастыру процесі, осы күрделі концепцияның басқа позициялары сияқты, баламалардың бірін таңдаумен аяқталады, бірақ менеджмент келесі кезеңге - іс-қимыл бағдарламаларын әзірлеуге көшеді, ол алға қойылған мақсаттарға жету жолдарын анықтайды. алдыңғы кезең. Сондай-ақ маркетингтік стратегияны әзірлеу үшін тиімді ұйымішілік коммуникация жүйесін құру маңызды. 
Стратегиялық пирамидадағы маркетингтік стратегия
Стратегиялық менеджмент кәсіпорында стратегиялардың төрт деңгейін қамтитын «стратегиялық пирамиданы» қалыптастыруды көздейді:
- Корпоративтік.
- Бизнес.
- Функционалды.
- Операциялық.
Кәсіпкерлік стратегияны қалыптастыру сатысында мыналар анықталады: портфельдік стратегия, өсу стратегиясы және тікелей маркетингтік (бәсекелестік) стратегия. Оның қалыптасуын қалай қамтамасыз ету керектігіне тоқталайық. Маркетинг стратегиясы белгілі бір нарықтар мен нарық тауашаларына кіру және шоғырлану жолдарын анықтайды, бизнестің белгілі бір стратегиялық салаларындағы даму перспективаларын, бәсекелестік әдістерін және өнімнің бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етуді бағалайды. 
Маркетингтік стратегиялардың түрлері
Бәсекелестік стратегияны таңдау кезеңінде кәсіпорын нарықтағы мінез-құлықтың жалпы үлгісін, мақсатты сұранысты жеңіп алу және сақтау әдістерін анықтайды. Кәсіпорын ұстануға болатын баламалар түрлерге бөлінеді.
Маркетинг стратегиясы бұл:
- Зорлық-зомбылық (күш).
- Науқас (тауаш).
- Коммутативті (бейімделу).
- Эксплерант (пионер).
Зорлық (күш) стратегиясы жаппай, стандартталған өндіріске маманданған ірі фирмаларды басқаруда қолданылады. Бұл жағдайда бәсекеге қабілеттілік жоғары сапалы өнімді жаппай өндіруге және оларды салыстырмалы түрде төмен бағамен сатуға мүмкіндік беретін «масштаб экономикалары» арқылы қамтамасыз етіледі.
Патенттік (тауашалық) стратегия тауашалық бизнеске, яғни нарықтың тар сегментіндегі сұранысты қанағаттандыруға арналған арнайы өнімдерге бағытталған фирмаларға тән. Стратегия мамандандырылған, жоғары сапалы тауарларды жоғары бағамен шығаратындарға қолданылады. Бұл стратегия жақсы, өйткені ол нарықтың бәсекелестер үшін қол жетімсіз бөлігін табуға мүмкіндік береді, осылайша бәсекелестік шығындарын азайтуға және ресурстарды өзін-өзі дамытуға бағыттауға мүмкіндік береді.
Коммутативті (бейімделу) стратегия жеке қызметтерді қанағаттандыруды және жергілікті ауқымдағы мәселелерді шешуді қамтиды, бұл шағын, жеке кәсіпорындарға тән, көбінесе қысқа мерзімді өмір сүреді. Коммутативті стратегиясы бар компаниялар өз тұтынушыларының қызметтерін қанағаттандыру үшін кез келген мүмкіндікті іздейді, сондықтан мұндай компаниялар әдетте өз қызметінде өте икемді болады.
Барлау стратегиясы (пионер, инновациялық) стратегиялардың ең қауіптісі болып табылады, ол мүлдем жаңа өнімдерді, революциялық өнімдерді жасауды көздейді. Мұндай компаниялардың басты мәселесі - олардың өнімдеріне сұранысты зерттеу мүмкін емес, өйткені ол әлі жоқ.Барлаушылар өздерінің өніміне қажеттілікті тудырады және олардың бизнестегі табысы олардың қаншалықты табысты болуына байланысты. Эксперименттік компаниялардың тәжірибесі көрсеткендей, «пионерлердің» аз ғана пайызы табысқа жетеді, бірақ бұл табыс өте үлкен пропорцияда және көбінесе барлық сәтсіздіктердің шығындарын жабады. Мұндай бизнес әдебиетте «масштабты» деп аталады. 
Функционалды маркетингтік стратегиялар
Келесі кезекте алдыңғы кезеңде белгіленген стратегияларға жету үшін компанияның әртүрлі бөлімшелері үшін тактикалық шараларды әзірлеуді қамтитын функционалды деңгей келеді. Бұл кезеңде қолданыстағы өнім маркетингі әзірленеді немесе жетілдіріледі, ол келесі түрлерге бөлінеді.
Функционалдық деңгейдегі маркетингтік стратегия келесі түрлерге бөлінеді:
- Ассорти.
- Науқан.
- Тарату.
- Баға белгілеу.
- Мақсатты нарықты таңдау.
Ассортиментті маркетингтік стратегия компанияның портфолиосына кіретін өнім топтарын, ассортименттің кеңдігі мен тереңдігін анықтауды және өнімдердің дифференциациясын немесе жаңа өнімдерді әзірлеуді сипаттауды қамтиды.
Кәсіпорын қызметі бағытталатын мақсатты аудиторияны анықтау, коммуникациялық жоспарларды әзірлеу және әлеуетті тұтынушыларды өніммен таныстыратын ақпараттық науқанды өткізу - мұның бәрі жылжыту стратегиясын құруға кіреді. Жарнамалық маркетинг стратегиясы фирманың жарнамалық бюджетіне де қатысты болуы мүмкін.
Маркетингтік стратегияларды ұйымның негізі ретінде адам әлеуетіне сүйенетін, сауда қызметін тұтынушылардың қажеттіліктеріне бағыттайтын, икемді реттеуді жүзеге асыратын және ұйымда қоршаған ортаның қиындықтарына жауап беретін және уақтылы өзгерістер жасайтын ұйымды басқару ретінде анықтауға болады. бұл ұйымға ұзақ мерзімді перспективада өмір сүруге және сіздің мақсаттарыңызға жетуге мүмкіндік беретін бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізу.
Маркетингтік стратегия – бұл компанияның жалпы мақсатына жетуге бағытталған және нарықтық жағдайды және оның өз мүмкіндіктерін, сонымен қатар маркетингтік ортадағы басқа факторлар мен күштерді бағалауға негізделген негізгі шешімдердің жиынтығы. Стратегияны әзірлеудің мақсаты оны қамтамасыз етудің материалдық көздерін және нарықтық сұранысты ескере отырып, компания дамуының негізгі басым бағыттары мен пропорцияларын анықтау болып табылады. Стратегия компанияның мүмкіндіктерін оңтайлы пайдалануға және компанияның тиімділігінің төмендеуіне әкелуі мүмкін қате әрекеттердің алдын алуға бағытталуы керек.
Кез келген кәсіпорынның мәні тұтынушыға қажетті тауарларды өндіру болып табылады. Кәсіпкерлік қызметтің орталық мәселесі нарық пен өнім арасындағы қатынастан туындайды, оның шешімі берілген нарықта кәсіпорынның өмір сүруінің кепілдігін анықтайды. Маркетинг тұжырымдамасы нарықтық ақпаратты пайдалануды, «сіздің тұтынушыңызды» қалыптастыруды және компанияның бәсекеге қабілетті нарықтағы орнын жобалауды қамтиды.
Маркетингтік стратегия мақсатты нарықтарды тарту және қанағаттандыру және ұйымдық мақсаттарға жету үшін маркетинг құрылымын қалай қолдану керектігін анықтайды. Маркетинг құрылымының шешімдері өнімді жоспарлауға, сатуға, жылжытуға және бағаға бағытталған.
Стратегияның тұрақты ұзақ мерзімді жоспардан басты айырмашылығы мынада: стратегия кәсіпорын нарықтағы проблемаларды болдырмайтын жағдай жасауы керек. Маркетингте іс-әрекетті осындай ұйымдастыру үшін барлық қажетті жиынтық және практикалық құралдар бар.
Маркетингтік стратегия ұзақ мерзімді перспективада бүкіл кәсіпорынның тағдырына әсер етеді және стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуге және сұранысты басқару саласындағы келісілген әрекеттерді жүзеге асыруға бағытталған.
Маркетингтік стратегия кәсіпорынның корпоративтік стратегиясының бөлігі болып табылады, оның негізгі мақсаттарының бірі бизнесті кеңейту, технологиялық әлеуетті дамыту және өндірістің өсуі, жаңа өнімдерді құру және жаңа нарықтарды игеру болып табылады.
Корпоративтік стратегия - бұл әртараптандырылған компанияны басқарудың жалпы жоспары. Ол әртүрлі салаларда позицияларды орнатуға бағытталған әрекеттерден және компанияның бизнес тобын басқару үшін қолданылатын тәсілдерден тұрады.
Кәсіпорынның маркетингтік стратегияларының жүйесі суретте көрсетілген. 1.1.
Күріш. 1.1. Кәсіпорынның маркетингтік стратегияларының жүйесі
Стратегияны әзірлеудің бірінші деңгейі кәсіпорынның миссиясын тұжырымдау болып табылады. Миссия – кәсіпорынның жалпы мақсаты.
Миссия кәсіпорында басқару шешімдерінің барлық спектрін қабылдаудың бастапқы нүктесі мен критерийі болып табылады, кәсіпорынның қызметін үйлестіруді, басымдықтарды белгілеуді және әртүрлі бөлімдердің жұмысын ұйымдастыруды жеңілдетеді.
Стратегиялар шеңберіндегі жұмыстың екінші деңгейі – портфельдік стратегиялар, даму стратегиялары және бәсекелестік стратегиялар бойынша шешімдерді қамтитын функционалдық стратегиялар кешенін әзірлеу.
Портфельдік стратегиялар – бұл компанияның нарыққа немен шығатыны туралы шешімдер.
Даму стратегиялары - бұл кәсіпорынның бүкіл портфелі, сондай-ақ портфельдің әрбір бірлігі қалай дамитындығы туралы шешімдер.
Бәсекелестік стратегиялар – бұл тұтастай алғанда кәсіпорын портфелі, сондай-ақ портфельдің жекелеген бөлімшелері бәсекелестік ортада қалай дамитынына байланысты шешімдер. Стратегиялық шешімдерді қабылдаудың соңғы деңгейі бизнес-стратегияны жүзеге асыруды қамтамасыз ететін кәсіпорын бөлімшелерінің аспаптық стратегиялары болып табылады.
Стратегияны әзірлеудің үшінші деңгейі – кәсіпорынға мақсатты нарықта маркетингтік әрекеттердің тиімділігін арттыру үшін маркетинг кешеніндегі жеке құрамдастарды қалай тиімді пайдалану керектігін таңдауға мүмкіндік беретін құралдық маркетингтік стратегиялар. Тиісінше, маркетингтік стратегиялардың төрт тобын аспаптық деңгейде ұсынуға болады:
Өнім стратегиялары өнім ассортименті мен сапасындағы сәйкестікті қамтамасыз етеді. Баға стратегиялары тауардың құнын тұтынушыларға жеткізеді. Тарату стратегиялары тұтынушылар үшін тауарлардың қолжетімділігін ұйымдастыруға мүмкіндік береді. Жарнамалық стратегиялар тұтынушыларға маркетинг кешенінің барлық элементтерінің пайдалы қасиеттері туралы ақпаратты жеткізеді.
Бұл жүйеде стратегиялық шешімдерді әзірлеу және жүзеге асыру маркетологтарға нарықта жұмыс істеу жолдарын таңдауға мүмкіндік береді.
Кесте 1 – Маркетингтік стратегияның анықтамалары.
|
Анықтама | |
|
Маркетингтік стратегия - бұл компания өзінің маркетингтік мақсаттарына жетуді күтетін маркетингтік әрекеттердің жалпы жоспары. |
Г.Армстронг |
|
Маркетингтік стратегия – бұл мақсатты нарықтарды тарту және қанағаттандыру және ұйымдық мақсаттарға жету үшін маркетинг құрылымын қалай қолдану керектігін анықтау. |
Б.Берман, J.R. Advance |
|
Маркетингтік стратегия – кәсіпорынның нарықтағы мүмкіндіктерін талдау, мақсаттар жүйесін таңдау, нарықтық тәуекелді төмендетуге, кәсіпорынның ұзақ мерзімді және тұрақты дамуын қамтамасыз етуге бағытталған маркетингтік іс-шаралар жоспарын әзірлеу және құрастыру және жүзеге асыру. |
Т.А.Гайдаенко |
|
Маркетинг стратегиясы ұйымның тұтас стратегиясының ішкі жүйесі болып табылады, бірақ ол ұйымның нарықтық ортамен және оның субъектілерімен, ең алдымен тұтынушылармен қарым-қатынасының сипатын анықтайтын арнайы ішкі жүйе. |
Гапоненко А.Л |
|
Маркетингтік стратегия – бұл сатып алушының қажеттіліктерін қанағаттандыратын тауарлар мен қызметтерді әзірлеуге, өндіруге және жеткізуге бағытталған кәсіпорын стратегиясының элементі. |
И.В.Барсукова |
|
Стратегиялық маркетинг – тұтынушыларды бәсекелестерге қарағанда тұтынушылық құндылығы жоғары тауарлармен қамтамасыз ететін тауарлар мен қызметтерді құру саясатын жүйелі жүзеге асыру арқылы орта мерзімді көрсеткіштерден асып түсуге бағытталған ұзақ мерзімді жоспар көкжиегі бар белсенді маркетингтік процесс. |
Л.А.Данченок В.В.Зотов |
|
Стратегиялық маркетинг - бұл тұтынушылардың негізгі топтарының қажеттіліктері мен талаптарын жүйелі және үздіксіз талдау, сонымен қатар компанияға бәсекелестерге қарағанда таңдалған тұтынушылар топтарына жақсырақ қызмет көрсетуге мүмкіндік беретін және сол арқылы өндірушіге тиімді өнім немесе қызмет көрсету тұжырымдамаларын әзірлеу. тұрақты бәсекелестік артықшылық |
Ғ.Л.Багиев В.М.Тарасевич |
Дегенмен, маркетингтік стратегияның жоғарыдағы анықтамаларынан көрініп тұрғандай, қазіргі уақытта бұл терминді түсіндіруге қатысты нақты анықтама жоқ. Сонымен қатар, стратегияны әзірлеу процесін отандық кәсіпорындардың тәжірибесіне енгізу үшін оның тұжырымдамалық аппаратын нақты түсіну қажет. Жоғарыда келтірілген анықтамаларға сүйене отырып, біз маркетингтік стратегияға өзіндік анықтама бере аламыз. Маркетингтік стратегия – бұл компанияның алдына қойылған мақсаттарға (фирма, ұйым, бизнес құрылымы) жетуге бағынатын әртүрлі маркетингтік әрекеттерді жоспарлау және жүзеге асыру процесі.
Қазіргі уақытта маркетингтік стратегияларды топтастыру мен жіктеудің бірқатар тәсілдері бар. Маркетингтік стратегиялардың ең көп тараған классификациясы суретте берілген. 1.2.
1.2-сурет. Маркетингтік стратегиялардың классификациясы.
Стратегиялардың бірнеше түрін бөлуге болады: өсу стратегиялары, бәсекелестік стратегиялары, бәсекелестік артықшылықтар стратегиялары.
Ең кең тараған стратегиялар өсу стратегиялары болып табылады, олар фирманың өсуіне төрт түрлі көзқарасты көрсетеді және келесі элементтердің біреуінің немесе бірнешеуінің күйінің өзгеруімен байланысты: өнім, нарық, сала, сала ішіндегі кәсіпорынның жағдайы, технология. Бұл элементтердің әрқайсысы екі күйдің бірінде болуы мүмкін - бар немесе жаңа. Стратегияның бұл түрі келесі топтарды қамтиды:
1. Концентрленген өсу стратегиялары – кәсіпорын өз өнімін жақсартуға тырысқанда немесе өз саласын өзгертпей жаңасын шығара бастағанда немесе бар нарықта өзінің жағдайын жақсарту мүмкіндіктерін іздегенде өнімнің және (немесе) нарықтың өзгеруімен байланысты. немесе жаңа нарыққа көшіңіз. Бұл топқа мыналар кіреді:
Нарықтағы позицияны нығайту стратегиясы, онда компания берілген нарықта берілген өніммен ең жақсы позицияны алу үшін бәрін жасайды.
Нарықты дамыту стратегиясы жаңа сегменттерді дамыту, жаңа географиялық нарықтарға ену және тарату арналарын дамыту арқылы қазірдің өзінде өндірілген өнім үшін жаңа нарықтарды іздеу болып табылады.
Өнімді дамыту стратегиясы фирма жұмыс істейтін нарықтарға бағытталған жақсартылған немесе жаңа өнімдерді әзірлеу арқылы сату көлемін арттыруға бағытталған.
2. Біріктірілген өсу стратегиялары – жаңа құрылымдарды қосу арқылы компанияның кеңеюіне байланысты. Біріктірілген өсу стратегиясының екі негізгі түрі бар.
Кері вертикальды интеграция стратегиясы кәсіпорынды сатып алу немесе жеткізушілерге бақылауды күшейту немесе ішінен кеңейту арқылы өсіруге бағытталған.
Болашақ тік интеграция стратегиясы кәсіпорын мен түпкілікті тұтынушы арасында орналасқан құрылымдарды – тарату және өткізу жүйелерін иемдену немесе бақылауды күшейту арқылы кәсіпорынның өсуінен көрінеді.
3. Әртараптандырылған өсу стратегиялары – егер фирмалар белгілі бір салада берілген өніммен берілген нарықта әрі қарай дами алмаса жүзеге асырылады. Оларға мыналар жатады:
Концентрлік әртараптандыру стратегиясы дамыған нарықта, қолданылатын технологияда немесе өнеркәсіптік кәсіпорынның жұмыс істеуінің басқа күшті жақтарында бар жаңа өнімдерді өндірудің қосымша мүмкіндіктерін іздеуге және пайдалануға негізделген, бұл ретте қолданыстағы өндіріс бұрынғы деңгейде сақталады. бизнестің орталығы.
Көлденең әртараптандыру стратегиясы қазіргіден өзгеше жаңа технологияны қажет ететін жаңа өнімдер арқылы бар нарықта өсу мүмкіндіктерін іздеуді қамтиды.
Конгломераттарды әртараптандыру стратегиясы - бұл кәсіпорындар жаңа нарықтарда сатылатын бұрыннан өндірілгендермен технологиялық байланысы жоқ жаңа өнімдерді өндіру арқылы кеңейтіледі.
Қысқартудың мақсатты стратегиялары бизнес ұзақ өсу кезеңінен кейін қайта топтастыру қажет болғанда немесе тиімділікті арттыру қажеттілігіне байланысты, экономикада құлдыраулар мен күрт өзгерістер болған кезде, мысалы, құрылымдық түзетулер кезінде жүзеге асырылады.
Жою стратегиясы қысқарту стратегиясының экстремалды жағдайы болып табылады және кәсіпорын одан әрі бизнесті жүргізе алмаған кезде жүзеге асырылады.
«Егін жинау» стратегиясы қысқа мерзімде кірісті ұлғайту пайдасына бизнеске ұзақ мерзімді көзқарастан бас тартуды қамтиды және болашағы жоқ бизнеске қолданылады.
Қысқарту стратегиясы бизнестің шекараларын ұзақ мерзімді өзгертуге ықпал ету үшін оның бөлімшелерінің немесе кәсіпорындарының бірін жабуды немесе сатуды қамтиды.
Шығындарды азайту стратегиясы қысқарту стратегиясына өте жақын, өйткені оның негізгі идеясы шығындарды азайту мүмкіндіктерін іздеу және шығындарды қысқарту бойынша тиісті шараларды жүзеге асыру болып табылады.
М.Портер кәсіпорынның нарықтағы мінез-құлқының стратегиясын (бәсекелестік артықшылық стратегиясы) әзірлеудің үш негізгі бағыты бар деп есептейді.
1. Шығындарды азайту стратегиясы. Стратегияның бұл түрі кәсіпорынның өз өнімін өндіру мен өткізудегі ең аз шығындарға қол жеткізуімен байланысты.
2. Дифференциация стратегиясы. Бұл жағдайда компания бүкіл нарықта бір өніммен жұмыс істеуге ұмтылмайды, бірақ оның нақты анықталған сегментінде жұмыс істейді және оның ниеті жалпы нарықтың қажеттіліктеріне емес, нақты тұтынушыларға негізделуі керек. Бұл стратегияны қолданғанда маркетинг жақсы дамыған болуы керек.
3. Мамандандыру стратегиясы. Бұл стратегияның мақсаты бәсекелестерге қарағанда таңдалған мақсатты нарық сегментінің қажеттіліктерін жақсырақ қанағаттандыру болып табылады. Мамандандыру стратегиясы мақсатты сегментте жоғары нарықтық үлеске қол жеткізе алады, бірақ әрқашан жалпы нарықтық үлестің төмен болуына әкеледі.
Стратегияларды жіктеуге болатын маңызды критерий нарық үлесі болып табылады. Осыған сүйене отырып, бәсекелестік стратегиялардың төрт түрі бөлінеді.
1) Лидер стратегиялары. Өнім нарығында көшбасшы болып табылатын компания үстем жағдайға ие, оны бәсекелестері де мойындайды. Жетекші компанияның қарамағында келесі стратегиялар жиынтығы бар.
Алғашқы сұраныстың кеңеюі. Мақсат - өнімнің жаңа тұтынушыларын табу, бар өнімдерді жаңа пайдалануды ынталандыру немесе өнімнің бір реттік тұтынуын арттыру.
Қорғаныс стратегиясы. Мақсат - нарықтағы үлесіңізді ең қауіпті бәсекелестерден қорғау.
Шабуыл стратегиясы. Мақсат - тәжірибе эффектісін мүмкіндігінше пайдалану арқылы табыстылықты арттыру.
Демаркетинг стратегиясы монополия немесе квазимонополия айыптауын болдырмау үшін нарықтағы үлесін азайтуды қамтиды.
2) «Қиындық» стратегиялары үстем жағдайға ие емес фирмаларға тән.
Фронтальды шабуыл. Бұл бәсекелеске қарсы оның әлсіз жақтарын табу үшін алаңдамай, ол қолданатын құралдарды қолдануды қамтиды. Табысты болу үшін фронтальды шабуыл шабуылдаушыға күштердің айтарлықтай артықшылығын талап етеді (әдетте 3:1).
Фланк шабуылы көшбасшымен ол әлсіз немесе нашар қорғалған стратегиялық бағытта күресуді қамтиды.
3) «көшбасшының соңынан еру» стратегиялары. «Ілеспе» - бұл бәсекелестердің шешімдерімен сәйкестендіру арқылы бейімделгіш мінез-құлықты таңдайтын нарықтық үлесі аз бәсекелес.
4) Мамандық стратегиялар. Маманды тек бір немесе бірнеше сегменттер қызықтырады, ал жалпы нарық емес.
Маркетингтік стратегияны әзірлеу – көп уақытты қажет ететін еңбекті қажет ететін процесс, ағымдағы жағдайды дұрыс талдап, шығармашылық ойлау қабілетін қажет етеді. Бұл процесс сыртқы және ішкі ортаны талдаудан басталып, қабылданған шешімдердің тиімділігін талдаумен аяқталады. Оның үстіне соңғы кезеңде жоспарланған іс-әрекеттердің қаншалықты дәл, дұрыс және уақытында орындалғанын ғана емес, мақсатқа жету үшін бұл әрекеттердің қаншалықты дұрыс таңдалғанын анықтау қажет.
Стратегиялық маркетинг компанияның құрылымында маңызды рөл атқарады, өйткені ол компанияны оның өсуі мен кірістілігін қамтамасыз ететін мүмкіндіктерге нұсқайды. Кез келген стратегиялық бағыт сияқты стратегиялық маркетингтің де орта және ұзақ мерзімді жоспарлары бар. Ең алдымен ол әлеуетті сатып алушылардың болжамды қажеттіліктерін талдайды.
Маркетингтік стратегиялардың әртүрлі түрлерінің сипаттамалары мен талдауы олар негізінен бір-бірін толықтырады және қайталайды деген қорытынды жасауға мүмкіндік береді. Ең қолайлысын таңдау компанияның жұмыс істеуі мен дамуына әсер ететін факторларға негізделген әртүрлі әдістерді қолдану арқылы жүзеге асырылады.
Осылайша, стратегиялық маркетинг тұрақты бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз ететін тиімді тауарлар мен қызметтердің қажеттіліктерін жүйелі түрде талдау және тұжырымдамаларды әзірлеу әдістерін білдіреді және маркетингтік нарықты зерттеуді (тұтынушыларды, бәсекелестерді және т.б.), нарықты сегменттеуді, сұранысты саралауды және өнімді орналастыруды қамтиды. Маркетинг стратегиясы сегменттеуге, саралауға және позициялауға негізделген. Ол компанияның нарықтағы бәсекелестік артықшылығын табуға және оған осы бәсекелік артықшылықты жүзеге асыруға мүмкіндік беретін маркетинг кешенін жасауға бағытталған.
Стратегия ұзақ уақыт бойы жалпы түрде ұсынылған кез келген қызметтің жоспарын немесе әдісін білдіреді.
Стратегия негізгі мақсатқа жету үшін қолда бар ресурстарды барынша тиімді пайдалану мақсатында кез келген бағытта әзірленеді.
Маркетингтік стратегия компанияның жалпы корпоративтік стратегиясының бөлігі болып табылады және компания ұзақ мерзімді перспективада өсу үшін өзінің шектеулі ресурстарын қалай пайдалану керектігін сипаттауға бағытталған. Ол компанияның маркетингтік жоспарының элементі болып табылады және нақты әрекеттердің өзін емес, тек олардың бағытын ұсынатын сипаттамалық сипатта болады.
Маркетингтік стратегиялардың түсінігі, мақсаттары және қолданылуы
Маркетингтік стратегияны кәсіпорынның алдына қойған мақсаттарына жетуге бағытталған ұйымның маркетингі саласындағы әртүрлі іс-шараларды жоспарлау және кейіннен жүзеге асыру процесі деп түсіну керек.
Маркетингтік стратегия компанияның жалпы стратегиясының ажырамас элементі ретінде енгізілгендіктен, тұтынушылар мен бәсекелестерге қатысты нарықтық кеңістіктегі ұйым қызметінің негізгі бағыттарын анықтауға көмектеседі.
Маркетингтік стратегияны әзірлеуге компанияның негізгі мақсаттары, оның қазіргі нарықтағы жағдайы, ұйымның ресурстық әлеуеті, оның нарықтық перспективаларын бағалау және бәсекелестердің ықтимал әрекеттері әсер етеді.
Негізгі мақсаттарМаркетинг стратегиясы әдетте мыналарды қамтиды:
- сату көлемінің ұлғаюы, ол екі жолмен болуы мүмкін: тұтынушылар ағынын немесе тапсырыстар санын көбейту арқылы;
- компанияның ұлғаюы;
- белгілі бір мақсатты аудитория үшін өнімнің тартымдылығын қамтамасыз ету;
- нарық кеңістігінің үлкен үлесін алу;
- нарық сегментінде көшбасшылық позицияларға қол жеткізу.
Маркетингтік стратегияның мақсаттары компанияның негізгі миссиясына және жалпы бизнестің стратегиялық мақсаттарына қайшы келмеуі керек. Маркетингтік стратегиялар компанияның барлық маркетингтік қызметіне де (жарнама, қоғаммен байланыс, өткізуді ұйымдастыру және т.б.) бағынады.
Ол сату, жарнама, баға стратегиялары және т.б. кіретін операциялық деңгейдегі стратегиялардың өзара байланысты жиынтығын кезең-кезеңімен жүзеге асыруды білдіреді. Қазіргі әлемде компаниялар көбінесе бар нарықтың үлесін сақтап немесе көбейтіп қана қоймай, жаңа нарықтарды іздейді.
Нарық конъюнктурасы әрқашан серпінді болғандықтан, маркетингтік стратегия икемділікпен, ұтқырлықпен және үнемі реттеліп отыру мүмкіндігімен де сипатталады. Компаниялар мен өнімдердің барлық түрлеріне сәйкес келетін бірыңғай маркетингтік стратегия жоқ. Белгілі бір компанияның сатылымын арттыру немесе белгілі бір өнім түрін ілгерілету үшін қызмет салаларын бөлек дамыту қажет.
Түрлері
Маркетингтік стратегиялардың классификациясы әртүрлі сипаттамаларға негізделуі мүмкін.
Ең көп таралғаны белгілі маркетингтік стратегияларды бөлу болып табылады стратегиялардың келесі топтарына:
- Концентрленген өсу. Өнімнің нарығы өзгереді немесе өнімнің өзі жетілдіріледі (модернизацияланады) деп болжанады. Көбінесе мұндай стратегиялар нарықтың кеңейтілген үлесін алу («көлденең даму») үшін бәсекелестермен күресуге, бар өнімдердің нарықтарын іздеуге және өнімнің өзін жақсартуға бағытталған.
- Біріктірілген өсу. Олар «тік даму» арқылы кәсіпорын құрылымын кеңейту мақсатын көздейді - жаңа тауарлар немесе қызметтерді өндіруді бастау. Стратегияның осы түрін іске асыру шеңберінде компанияның филиалдарын, жеткізушілері мен дилерлерін бақылау, сондай-ақ өнімнің түпкілікті сатып алушыларына ықпал ету жоспарлануда.
- Әртараптандырылған өсу. Олар кәсіпорынның қазіргі нарық жағдайында белгілі бір өнім түрімен даму мүмкіндігі болмаған жағдайда қолданылады. Кәсіпорын жаңа өнімді шығаруға назар аудара алады, бірақ ескі, бар ресурстар есебінен және өнім қазірдің өзінде шығарылғаннан аздап ерекшеленуі немесе мүлдем жаңа болуы мүмкін.
- Қысқартулар. Кәсіпорынның ұзақ даму кезеңінен кейін оның тиімділігін арттыруға бағытталған. Бұл жағдайда серіктестікті қайта ұйымдастыру (мысалы, жеке бөлімшелерді қысқарту) және оны тарату (мысалы, бір уақытта максималды мүмкін кірісті алу кезінде қызметті нөлге дейін біртіндеп төмендету) жүзеге асырылуы мүмкін.
Сондай-ақ кәсіпорынның маркетингтік стратегиясы бүкіл нарыққа да, оның жеке мақсатты сегменттеріне де бағдарлануы мүмкін. Бұл жағдайда оларды іске асыруға болады үш негізгі стратегиялық бағыт:
Сонымен қатар, маркетингтік стратегияларды ажыратуға болады маркетинг арқылы, кәсіпорын қайсысына көбірек көңіл бөледі:
- Тауар;
- Бағасы;
- Брендтік;
- Жарнама.
Егер сіз әлі ұйымды тіркемеген болсаңыз, онда ең оңай жолыМұны барлық қажетті құжаттарды тегін жасауға көмектесетін онлайн қызметтерді пайдалану арқылы жасауға болады: Егер сізде ұйым бар болса және сіз бухгалтерлік есеп пен есептілікті жеңілдету және автоматтандыру туралы ойласаңыз, келесі онлайн қызметтер көмекке келеді және Сіздің кәсіпорыныңыздағы бухгалтерді толығымен ауыстырады және көп ақша мен уақытты үнемдейді. Барлық есептер автоматты түрде жасалады, электронды түрде қол қойылады және автоматты түрде онлайн жіберіледі. Бұл оңайлатылған салық жүйесі, UTII, PSN, TS, OSNO бойынша жеке кәсіпкерлер немесе ЖШҚ үшін өте қолайлы.
Барлығы бірнеше рет басу арқылы, кезексіз және стресссіз болады. Байқап көріңіз және сіз таң қаласызбұл қаншалықты оңай болды!
Қалыптасу және даму кезеңдері
ҚалыптастыруМаркетингтік стратегия 4 кезеңнен тұрады:
- Ұйымның маркетингтік мүмкіндіктерін талдау кезеңі. Бұл кәсіпорын қызметінің күшті және әлсіз жақтарын, оның белгілі бір нарықтағы артықшылықтарын және ықтимал тәуекелдерді бағалау;
- Жұмыс істеу үшін нарықтарды таңдау кезеңі. Ол нарықтың белгілі бір түрін, оның оң және теріс жақтарын, тұтынушылық құрамын, сондай-ақ кәсіпорын өндіретін өнімге қажеттілігін ескере отырып, сұраныс пен ұсынысқа талдау жүргізуді қамтиды;
- Маркетинг бағдарламасын әзірлеу кезеңі. Ол баға саясатының ерекшеліктерін, белгілі бір тауарды нарықта орналастыру әдістерін анықтаудан, жарнамалық науқанды жүргізуден, сонымен қатар өнімнің сатылуын бақылаудан тұрады;
- Маркетингтік бағдарламаларды бекіту және жүзеге асыру кезеңі. Бұл ұйымның және дағдарысты басқарудың жалпы стратегиясының ережелері контекстінде олардың ақылға қонымды талдауын болжайды.
Маркетингтік стратегияны қалыптастыруға қабілетті келесі әрекеттерге әсер етеді:
- нарық жағдайын егжей-тегжейлі талдау, оның негізгі сегменттерін анықтау;
- кәсіпорынның ағымдағы қаржылық жағдайын бағалау;
- бәсекелестік ортадағы кәсіпорын қызметін, сондай-ақ бәсекелестердің әрекеттерін талдау;
- стратегиялық баламаларды талдау және маркетингтік стратегияны таңдау;
- таңдалған стратегияның шамамен экономикалық бағасы;
- маркетингтік стратегияның орындалуын бақылау әдістерін анықтау.
Құрылымы мен мазмұны
Маркетингтік стратегияның келесі құрылымын ажыратуға болады:
Анықтамаәртүрлі маркетингтік стратегиялар:
Әр түрлі бағыттағы маркетингтік стратегиялардың ерекшеліктері
Маркетингтік стратегиялар саудаданақты мақсатты топтарға қажет өнімдерді дамытуға ықпал ететін нарық қажеттіліктеріне үздіксіз жүйелі талдау жүргізуді көздейді. Бұл өнімдер бәсекелестердің өнімінен ерекшеленетін және оларға даусыз бәсекелік артықшылық беретін ерекше қасиеттерге ие.
Маркетингтік стратегиялар құрылыстаөндірісті ұтымды ұйымдастыруды қамтамасыз етуді, ресурстарды азайтуды, тиімді пайдалануды, арттыруды және бәсекелестіктің күшеюі жағдайында нарыққа бейімделу мүмкіндігін көздейді. Бұл стратегиялар ұйымның нарықтағы қызметінің бағытын белгілейді, құрылыс ұйымының әрбір бөлімшесінің маркетингтік компоненттерін үйлестіруді жеңілдетеді және қолда бар ресурстарды тиімді пайдалануға мүмкіндік береді.
Маркетингтік стратегиялар қаржыдақаржы өнімдерін сатудың тиімді бағыттары мен әдістерін іздеуді ғана емес, сонымен қатар компанияның қызметтерін әртараптандыру жолдарын анықтауды, сондай-ақ ұйымның дағдарысқа қарсы саясатын қалыптастыруды қамтамасыз етеді.
Тиімділікті бағалау және талдау
Тиімділік белгісікәсіпорынның маркетингтік стратегиясы оның тұжырымдамасының дұрыс таңдалғанын түсінуге, сондай-ақ сіздің мақсаттарыңыздың орындалуын бақылауға мүмкіндік береді.
Бұл үшін қажет егжей-тегжейлі талдау жасаңызмаркетингтік стратегияның бірнеше құрамдас бөліктері:
Маркетингтік аудит мүмкіндік бередістратегиялық маркетинг нәтижелерінің жоспарланғаннан ауытқу дәрежесін қараңыз. Егер олар айтарлықтай ерекшеленсе, стратегияны қайта қарау немесе одан толық бас тарту және балама таңдау мағынасы бар. Егер дизайн сәтті жүзеге асырылса, бұл компанияға ұзақ мерзімді перспективада жоғары нәтижелерге қол жеткізуге және жетекші нарықтық позицияны алуға мүмкіндік береді.
Дағдарысты басқарудағы маркетингтік стратегиялар
Маркетингтік стратегия қоршаған ортаның жағымсыз факторларына қатаң қарсылық жағдайында нарықтағы ұйымның мінез-құлқы үшін әзірленген. Ол компания қазіргі заманғы нарық жағдайында ең жақсы позицияға жетуге назар аударған кезде дағдарысты басқару аясында жүзеге асырылады.
Маркетингтік стратегияны құрайтын барлық шаралар кешенін жүзеге асыру ұйымға ең аз әкімшілік және қаржылық шығындармен дағдарысты жеңуге көмектеседі. Маркетингтік стратегиялар кәсіпорынның жалпы дағдарысқа қарсы даму стратегиясының маңызды бөлігі ретінде дағдарыстан шығудың әртүрлі әдістерін анықтауда жетекші орын алады. Осы мақсатта дағдарысқа дейінгі, дағдарыс және дағдарыстан кейінгі басқарудың маркетингтік стратегиялары әзірленуде.
Маркетингтік стратегияны әзірлеу ережелері туралы ақпаратты келесі бейне сабақтан қараңыз.
1 бөлім: