Корпоративтік мәдениетті сауатты қалыптастыру компанияның табысты болуын уәде етеді, ал бұл бағыттағы ақымақ және ретсіз жұмыс тек күш пен уақытты босқа кетіруге әкеледі. Өкінішке орай, әрбір кәсіпкер мен компания иесі оны өз кәсіпорнында қалай дұрыс енгізу керектігін түсінбейді. Бұл құралдың негізгі мақсатын - команданы біріктіру, қызметкерлердің өнімділігін арттыру және брендтің оң имиджіне әсер етуді қалай қамтамасыз ету керектігін дәл қазір айтамыз.
ұжымды біріктіруге, әркімнің жұмысының тиімділігін арттыруға және бренд пен имиджді дамытуға жұмыс істейтін іргелі принциптер мен ережелердің бірлестігі болып табылады.
Ұйымның корпоративтік мәдениетінің дамуы кез келген заманауи ұйымның гүлденуіне оң әсер ететіні сөзсіз.
Компанияның корпоративтік мәдениетін құруға келесі факторлар әсер етеді:
- Ұйымдағы басшының имиджі оның жеке басының әсері болып табылады.
- Кәсіпорын немесе өндіріс бағыты.
- Ұжымдағы ішкі атмосфера.
- Ішкі және сыртқы ортаның талаптары.
- Ұйымның даму кезеңі.
Компанияның сыртқы жағынан жақсаруы, бәсекеге қабілетті және күшті брендті қалыптастыруы үшін меншік иесі сонымен қатар қызметкерлердің компанияға деген ішкі имиджі мен адалдығына қамқорлық жасауы керек.
Жасалу және даму кезеңдері:
- Қазіргі уақытта бар ұйымды басқарудың миссиясы, принциптері мен стандарттарын талдау.
- Талдау негізінде компанияның Корпоративтік кодексін жазу керек.
- Берілген ұйымдағы корпоративтік жұмыстың нысандарын, әдістерін, нормаларын және құралдарын стандарттау, жобаларды әзірлеу.
- Корпоративтік құндылықтарды, миссияларды персонал өміріне кезең-кезеңімен енгізу, бірлескен іс-шараларды өткізу, туған күн иелерін құттықтау және жобалар жасау сияқты әдістерді қолдану.
- Келісілген жобаларды белсенді жүзеге асыру.
- Компания қызметкерлерінен кері байланыс алу.
- Жобаны түзету және қайта іске асыру, одан кейін талдау және алты айдан бір жылға дейінгі келісілген іс-шаралар жоспары.
Қолданыстағы корпоративтік мәдениетті талдауға келетін болсақ, ол келесі бағыттар бойынша жүргізілуі керек:
- Ұйымның басым құндылықтары.
- Символизм, таңбалау.
- Компанияның дәстүрлері.
- Жұмыс уақытындағы мінез-құлық ережелері.
- Ұйымның негізгі қызметкерлері – «батырлар».
- Бренд құру және оның гүлденуіне жұмыс істеу.
Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру әдістері Корпоративтік кодексті әзірлеуден басталады. Бұл құжатта компанияның корпоративтік мәдениетін дамытудың негізі (қаңқасы) болатын барлық негізгі тармақтар көрсетілген.
Корпоративтік кодекс компанияның корпоративтік мәдениеті кейіннен құрылатын негізгі тармақтарды белгілейді:
- Миссия және құндылықтар.
- Даму стратегиясы.
- Дамудың нақты бағыттары.
- Бизнес-процестер мен корпоративтік уақытты өткізудегі қарым-қатынас ережелері мен принциптері.
- Имидждік брендинг, символизм.
- Ұжымдағы дәстүрлер.
Корпоративтік мәдениетті құру жолындағы тынымсыз жұмыстың мақсаты мен оң нәтижесі, әрине, қызметкерлердің компания брендіне деген адалдығы мен шынайы берілгендігі, оның дамуына сенімі және осы мақсатқа жету жолында жұмыс істеуге мотивациясы болып табылады.
Кәсіпорын үшін корпоративтік мәдениет схемасын әзірлеу табыстың кепілі емес. Ішкі ортаны қажетті ингредиенттермен қамтамасыз ету және үнемі «қоректену» өте маңызды. Негізгі құндылықтар мен жұмыс стилі компания қызметкерлерін таңдау кезеңінде анық болуы керек.
Бұл мақсатқа жету үшін келесі әдістер қолданылады:
- Компаниядағы брендинг (фирмалық кеңсе тауарлары, қызметкерлерге арналған киімдер, қызметкерлерге сыйлықтар).
- Корпоративтік ішкі ақпарат құралдары.
- Стандарттар (дресс-код, құттықтаулар, тегін тамақ).
- Кадрларды оқыту (тренингтер, семинарлар).
- Материалдық емес ынталандыру (байқаулар, байқаулар, бастаманы ынталандыру, мақтау қағаздары, құрмет тақтасы).
- Компания қызметкерлеріне арналған адалдық бағдарламасы (жеңілдіктер, бонустар, әлеуметтік бағдарламалар, үздік қызметкерлерге жеңілдіктер).
- Отбасылық бағдарламалар.
- Команда құру (спорттық, мәдени шаралар, бірлескен қайырымдылық, ұжымның күшеюіне әсер ететін корпоративтік іс-шаралар).
Өнеркәсіптік кәсіпорында немесе сауда компаниясында корпоративтік мәдениетті қалыптастыру кезінде көшбасшы тұлғасының рөлі және оның бағдарламаларға қатысуы өте маңызды. Сонымен қатар, ұжымдағы психологиялық климатқа барынша назар аудару керек және қызметкерлер арасындағы өзара әрекеттесу мен қарым-қатынас проблемаларын назардан тыс қалдыруға болмайды.
Плаксина Н.И.
ҰЙЫМДАҒЫ КАДРЛЫҚ КОРПОРАТИВТІК МӘДЕНИЕТТІ ҚАЛЫПТАСТЫРУ ЖӘНЕ ДАМУ ЖАҒДАЙЫ МЕН МЕХАНИЗМІ
Негізгі сөздер: персоналдың корпоративтік мәдениеті
ұйымдар; корпоративтік мәдениетті қалыптастыру механизмдері, шарттары мен факторлары; ақпараттық орта, имидж, тұлғалық және кәсіби даму.
Аннотация: Мақалада корпоративтік мәдениеттің қалыптасуы мен дамуының жалпы психологиялық механизмдері қарастырылады. Ұйым қызметкерлерінің корпоративтік мәдениетін қалыптастыру мен дамытудың психологиялық алғышарттарын, сондай-ақ осы процестерді оңтайландыратын жағдайларды қарастыруға әрекет жасалды. Ұйым персоналының корпоративтік мәдениетін дамытуды басқарудың кейбір мүмкін құралдары қарастырылады.
Түйін сөздер: ұйым ішіндегі корпоративтік мәдениет; корпоративтік мәдениеттің механизмдері, шарттары және факторлары; ақпараттық орта, имидж, тұлғалық және кәсіби даму.
Аннотация: Мақалада жалпы психологиялық
корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және дамыту механизмдері. Ұйымда корпоративтік мәдениетті қалыптастыру мен дамытудың психологиялық алғышарттарын, сондай-ақ осы процестерді оңтайландыратын жағдайларды қарастыруға тырысты. Ұйымдағы корпоративтік мәдениетті дамытудың кейбір ықтимал басқару құралдарын талқылайды.
Корпоративтік мәдениет - ұйымның мінез-құлқын, қызметін, қарым-қатынасын және қарым-қатынасын реттейтін ұйымның миссиясын, құндылықтарын, дәстүрлерін, нормалары мен ережелерін ерікті түрде қабылдауды анықтайтын семантикалық жүйелердің белсенді рөлінде көрінетін ұйымдық мәдениет дамуының ең жоғары деңгейі. оның қызметкерлері.
Корпоративтік мәдениеттің қалыптасуы мен дамуында әртүрлі психологиялық әсерлер айқын көрінеді, бірақ ішкі қызмет пен қарым-қатынастың сыртқы нормаларын қабылдау және ассимиляциялау негізінде корпоративтік ішкі жағдайлар қалыптасатын интериаризация әсері ерекше рөл атқарады. нормативті түрде ұйымның миссиясында, оның құндылықтарында, мінез-құлықтың этикалық стандарттарында және
Ғылым аумағы. - 2014. - No 1.
қатынастар және субъект өз еркімен қабылдайды. Сонымен қатар, бұл процесс тек бір бағытты емес, экстериоризацияның әсері де сонда көрінеді. Сонымен қатар сыртқы жағдайларға ішкі құрылымдар мен корпоративтік мәдениеттің дамуында көрінетін факторлар әсер етеді. Басқаша айтқанда, ұйымның сыртқы нормалары мен құндылықтары оның мүшелерінің ішкі нормаларына, мүдделері мен құндылықтарына да байланысты.
Ұйымның корпоративтік мәдениетінің қалыптасуы, егер менеджмент соны мақсат етсе, ол құрылған сәттен басталады.
Бастапқы кезеңде қызметкерлердің көпшілігі үшін бұл процесс бейсаналық түрде жүзеге асырылады. Қалыптастыру мақсаттар, бағдарламалар, принциптер, ережелер, заңдылықтар негізінде жүзеге асырылуы мүмкін. Кейіннен, ұйымда корпоративтік қарым-қатынас пен корпоративтік басқару қажеттілігін түсінгеннен кейін, ұсынылған құндылықтар мен нормаларды ерікті түрде қабылдағаннан кейін корпоративтік мәдениетті дамыту процесі басталады.
Дамумен бірге жүретін өзгерістер әрқашан «өзгеріс тетіктерінің» әрекетімен байланысты. Психологиялық және акмеологиялық әдебиеттерде «психологиялық механизм» ұғымы өте кең таралған болса да, қатаң анықталмаған. Сіз «әрекетті реттеудің психологиялық механизмдері» (Леонтьев А.Н., Ломов Б.Ф.), «ақпаратты өңдеудің психологиялық механизмдері» (Гамезо М.В., Рубахин В.Ф.), «кәсіби маңызды қасиеттерді қалыптастырудың психологиялық механизмдері» (Шадриков В.Д.) сияқты ұғымдарды жиі кездестіруге болады. . Сипаттамаларды және атап өтілген психологиялық механизмдерді талдау «механизм» термині психологиялық өзгерістердің белгілі бір жалпыланған детерминанты ретінде түсінілетінін көрсетеді.
Жоғарыда айтылғандардың негізінде психологиялық және акмеологиялық механизмді даму процесінде оң өзгерістерді қамтамасыз ететін және осы процестің объективті және субъективті детерминанттары ретінде акмеологиялық жағдайлар мен факторлардың әрекетін ынталандыратын психологиялық және акмеологиялық құбылыс деп атауға болады. Интерьеризация және экстериоризация әсерлерінің мүмкіндіктерін пайдалану корпоративтік мәдениетті қалыптастырудың психологиялық механизмдерінің бірінің мазмұнын құрайды.
Бірқатар авторлардың дәлелді пікіріне сәйкес, көптеген ұрпақтардың «психологиялық тәжірибесін» жинақтайтын тағы бір психологиялық механизм бар, сондықтан оларды зерттеу әлеуметтік психоанализ әдістеріне негізделген жағдайда нәтижелі болады.
Ғылым аумағы. - 2014. - No 1.
Корпоративтік мәдениетті дамытудың психологиялық-акмеологиялық механизмінің мазмұны мен жұмысына қатысты басқа да көзқарастар бар. Бірқатар авторлар мұны басқару субъектілерін мақсатты түрде үйлестіру механизмінің әрекетімен байланысты деп есептейді.
Мақсатты үйлестірудің психологиялық-акмеологиялық механизмі төрт негізде жүзеге асырылады, олардың әрқайсысы корпоративтік мәдениетке тікелей қатысты және келесі компоненттерді қамтиды:
Ұйымдастырушылық мақсаттар;
Семантикалық және аспаптық құндылықтар;
Іскерлік мінез-құлықты ынталандыру және түзету әдістері мен формалары;
Жұмыс мүмкіндіктері.
Бұл құрамдас бөліктер корпоративтік нормаларда, корпоративтік дәстүрлерде, корпоративтік құндылықтарда, ұйымның миссиясында, қызмет стандарттарында, мінез-құлықта, қарым-қатынаста және қарым-қатынаста көрсетіледі. Бұл механизмді жүзеге асыру «корпоративтік субмәдениет» - «үлкен корпоративтік мәдениет» схемасы бойынша жүзеге асырылады, яғни негізгі рөл басқару субъектілеріне тиесілі. Бұл схема тек «субъект – объект» ғана емес, сонымен қатар «субъект – субъект» өзара әрекеттесуді қамтамасыз етеді. Бұл механизмді іске асыру нәтижесі басқару жүйесі мен ұйым персоналының қабылдауы мен қарым-қатынасының «бір бағыттылығы» болуы керек.
Ұйымда корпоративтік мәдениетті қалыптастырудың психологиялық механизмдерінің және оларды анықтау факторларының ұсынылған сипаттамасы жалпы концептуалды сипатта болады. Сондықтан корпоративтік мәдениет пен корпоративтік қатынастардың қалыптасуы мен қызмет етуінің психологиялық механизмдерін зерттеу, сөзсіз, кеңейтіліп, тереңдетілуі керек.
Жоғарыда атап өтілгендей, персонал арасында корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және дамыту күрделі үдерістер болып табылады, онда тек «субъект-субъект» (тең) қатынастар ғана емес, сонымен қатар мақсатты ықпалды жүзеге асырумен байланысты «субъект-объект» қатынастары жүзеге асырылады. ұйым персоналының тұлғалық бағдары бойынша .
«Субъект-субъект» қарым-қатынастары тұрақты байланыс пен персоналдың психологиялық ерекшеліктерін зерттеуді талап етеді. Олар уақыт тұрғысынан да, басқару ресурстары жағынан да «шығынды» болып саналады.Басқару субъектілері үшін іске асыру әлдеқайда оңай.
Ғылым аумағы. - 2014. - No 1.
әртүрлі психологиялық әсерлерге негізделген «субъект-объект» тәсілі. (Сондықтан ол әлдеқайда жиі қолданылады).
Субъект-субъект және субъект-объект қатынастарының кезеңдері мен ерекшеліктерін қарастырайық.
Персоналдың корпоративтік мәдениетін қалыптастыру процесі «нөлдік шарттар» деп аталатын жағдайдан басталады, бұл мәдениет іс жүзінде болмауы мүмкін. Мұндай жағдайларда қызметкерлер корпоративтік құндылықтар мен нормаларды саналы және ерікті түрде қабылдауға дайын емес, өйткені бұл уақыт пен ұйымдық және кәсіби мәдениеттің белгілі бір деңгейін талап етеді. Бұл жағдайда ұйым персоналына бұл хабардар болуда, оның ішінде оны жеке және кәсіби түрде дамыту, жеке тұлғаның бағыттылығының ішкі құрылымына мақсатты әсер ету арқылы көмектесу қажет. Барлық қажетті нормативтік және құндылық құрылымдар қызметкерлердің көпшілігінің арасында қалыптасқан кезде, өзара әрекеттесудің тең формасына көшу мүмкін болады.
Осылайша, персоналдың корпоративтік мәдениетін қалыптастыру процесінде «субъект-объект» қатынастарына, ал оны дамыту кезінде «субъект-объект» қатынастарына назар аударған жөн. Көп нәрсе ұйымның өзінің даму деңгейіне, персоналдың психологиялық ерекшеліктеріне және олардың интеллектуалдық дәрежесіне, қызметтің ерекшеліктеріне және т.б.
Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру процесінде қызметкерлерге нормалар мен құндылықтарды қабылдауға әсер ету әртүрлі бағытта жүзеге асырылуы мүмкін. Ол үшін ұжымға корпоративтік мәдениеттің нормалары, құндылықтары және басқа компоненттері жақсы таныс болуы керек. Олардың дамуы қызметкерлердің жеке тәжірибесімен байланысты персоналдың корпоративтік дәстүрлері, әдет-ғұрыптары, мінез-құлық стандарттары мен қарым-қатынастары арқылы жүзеге асады. Бұл процестерді ұйымда сәйкес ақпараттық ортаны құру арқылы жеделдетуге болады. Бұл орта корпоративтік менталитеттің қалыптасуына ықпал етеді (Харре Р.). Өз кезегінде, корпоративтік менталитеттің қалыптасу процестері персонал мен ұйым арасындағы қарым-қатынасты білдіретін ауыспалы құрылым ретінде корпоративтік сәйкестіктің пайда болуын анықтайды.
Осылайша, персоналдың корпоративтік мәдениетін қалыптастырудың негізгі шарттарының бірі корпоративтік принциптерді, нормалар мен құндылықтарды жеткізетін және бекітетін, соның нәтижесінде олардың хабардар болуына ықпал ететін ақпараттық ортаны құру болып табылады.
Ғылым аумағы. - 2014. - No 1.
қабылдау. Сондықтан ұйымның ақпараттық кеңістігінде ақпарат тек іскерлік сипатта ғана емес, сонымен бірге құндылықтар мен қарым-қатынастар жүйесіне әсер ететін «тігінен» де, «көлденеңінен» де берілуі керек. Ақпараттық ортаның көмегімен қызметкерлердің санасында ұйымның негізгі принциптерін, құндылықтарын және нормаларын бекітуге, қызмет пен осы нормалар арасындағы байланыс туралы түсінік қалыптастыруға және оларға моральдық бояу беріңіз.
Нәтижесінде жұмысшылар арасында тек бизнес қана емес, эмоционалдық байланыс қалыптасады.(1)
Персоналдың корпоративтік мәдениетінің қалыптасуы мен дамуына әсер ететін маңызды психологиялық жағдай ұйымның беделі, оның имиджі және оның басшыларының іскерлік беделі, сондай-ақ қызметкерлердің осы бедел мен беделдің тиімділікті қамтамасыз етудегі рөлін білуі болып табылады. ұйымның. Ұйымның беделі оның қызметкерлеріне күшті әсер етеді, тұлға мәртебесінің, өзін-өзі бағалаудың объективті және субъективті өсуіне ықпал етеді, біріктіреді және біріктіреді. Беделдің күші басым корпоративтік мәдениетті қалыптастыруда пайдаланылуы керек.(1)
Корпоративтік қарым-қатынастарды және персоналдың корпоративтік мәдениетін қалыптастыру кезінде әрбір қызметкердің жеке перспективасын пайымдауы маңызды рөл атқарады. Бұл да қызметкерлер арасында корпоративтік мәдениетті қалыптастырудың бір шарты. Ұйымда жеке оң перспективаны сезіну оған және басқаруға деген көзқарасқа жақсы әсер етеді және қызмет сапасын арттыруға қосымша мотивацияны тудырады. Жеке көзқарас жеке және кәсіби өсумен тікелей байланысты. Мұны ұйым қызметкерлері мойындайды, сондықтан жеке және кәсіби дамуға арналған жеке бағдарламаларды әзірлеу ұсынылады. Тұлғалық және кәсіби даму – бұл ең алдымен кәсіби шеберліктің жоғары деңгейіне және кәсіби жетістіктерге бағытталған, оқыту және өзін-өзі дамыту, кәсіби іс-әрекет және кәсіби өзара әрекеттесу арқылы жүзеге асырылатын тұлғаның даму процесі.(5)
Акмеологиялық зерттеулер тұлғалық және кәсіби дамуды нәтижелі болатындай етіп ұйымдастыру керектігін атап көрсетеді. Сонда қызметкерлердің кәсіби білімі мен біліктілігі артып қана қоймай, тұлғалық оң өзгерістер де орын алады. Олар өзгеріс түрінде көрінеді
Ғылым аумағы. - 2014. - No 1.
тұлғаның мотивациялық сферасы, ақыл-ой деңгейінде осы құндылықтар рухына сәйкес келетін әрекеттер мен әрекеттерді іс жүзінде жоспарлау және жүзеге асыру қабілетін арттыруда.
Басқаша айтқанда, психологиялық, акмеологиялық және кәсіби мәдениеттің негізін құрайтын қасиеттер дамиды. Ал бұл өз кезегінде корпоративтік мәдениетті дамыту үшін қажетті алғышарттарды жасайды.
Персоналдың корпоративтік мәдениетін қалыптастыруға ықпал ететін басқа жағдайлар мен факторлардың арасында әлеуметтік кепілдіктерді, қолайлы еңбек жағдайларын, персонал жұмысын психологиялық қамтамасыз етудің жеткілікті жоғары деңгейін, ұйымда жағымды дәстүрлердің болуын, корпоративтік рәсімдерді және т. .
Сонымен, қызметкерлердің корпоративтік мәдениеті мен ұйымның корпоративтік сәйкестігі белсенді түрде қалыптасуы керек деп айта аламыз.
Ең қарапайым және кең таралған әдіс – «намыс» және «іскерлік мінез-құлық» корпоративтік этикалық кодекстерін енгізу. Сонымен қатар, корпоративтік мәдениетті дамыту қызметкерлердің күш-жігерінсіз мүмкін емес, яғни. ұйымға деген патриоттық көзқарасы, кәсіби деңгейін арттыруға ұмтылуы.
Кез келген ұйымның қызметкерлері арасында корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және дамыту үшін қажетті жағдайлар бар. Сонымен қатар, бұл процеске кедергі келтіретін көптеген психологиялық кедергілер бар. Сондықтан ұйым қызметкерлерінің корпоративтік мәдениетін қалыптастыру және дамыту бойынша жұмысты тиімді жүргізу үшін осы процестерді психологиялық және акмеологиялық қамтамасыз етудің тиісті жүйесін әзірлеу қажет.
Әдебиеттер тізімі
1. Смирнова И.А. Ұйымның корпоративтік мәдениеті:
Ұйымның корпоративтік мәдениетін қалыптастыру мен дамытудың психологиялық және акмеологиялық негіздері: оқу құралы/
И.А.Смирнова. - М.: ҚДУ, 2009 ж.
2. Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Акмеология. СПб.: ПИТЕР, 2003 ж.
3. Попов В.Д., Хвесюк Н.Г. Экономикалық психология (меншік қатынастарын корпоративтік басқару). М.: РАГС, 2004 ж.
4. Лукьянова Л.Ю. Корпоративтік мәдениетті дамыту. М.: РАГС, 2004 ж.
Ғылым аумағы. - 2014. - No 1.
5. Акмеологиялық сөздік, жалпы. ред. А.А. Деркач. М.: РАГС, 2004 ж.
Подколзина Н.Г.
РЕСЕЙДІҢ ӘЛЕУМЕТТІК-ЭКОНОМИКАЛЫҚ ДАМУЫНДАҒЫ ШЕТЕЛДІК ИНВЕСТИЦИЯЛАРДЫҢ РӨЛІ
Воронеж экономика және заң институты
Негізгі сөздер: инвестициялар, әлеуметтік-экономикалық
даму.
Аннотация: Мақалада өсу динамикасы қарастырылады
Ресейдегі шетел инвестициясы, шетел инвестициясының келуіне кедергілер, Ресейдегі шетелдік инвестицияның өсуіне оң және теріс үлестер.
Түйін сөздер: инвестиция, әлеуметтік-экономикалық даму.
Аннотация: Жұмыста Ресейге шетелдік инвестицияның өсу динамикасы, шетел инвестицияларының келуіне кедергілер, Ресейге шетелдік инвестициялардың өсуіне оң және теріс үлестер қарастырылады.
Қазіргі Ресей үшін объективті қажеттілік әлеуметтік бағдарланған нарықтық экономиканы құру болып табылады. Елдің экономикалық дамуы оның әлеуметтік құрамдас бөлігіне әрқашан үлкен әсер етеді, өйткені барлық экономикалық процестер қандай да бір жолмен әлеуметтік коннотацияға ие.
Шетелдік инвестиция - бұл пайда табу мақсатында шетелдік инвестордың Ресей Федерациясының аумағындағы шаруашылық жүргізуші субъектіге мүліктік және зияткерлік құндылықтарды салуы. Шетелдік инвестициялар экономикалық өсудің маңызды факторы, сондай-ақ елдің әлеуметтік-экономикалық дамуының құрылымы мен динамикасын өзгертетін технологиялар мен басқарудың инновациялық әдістерінің трансфертімен жүретін ұлттық тауарлар мен қызметтерді өндіруге күрделі салымдардың қосымша көзі болып табылады. даму.
Шетелдік фирмалардың ұлттық нарыққа шығуы тиімділігі төмен ұлттық компаниялардың ауыстырылуына немесе ығыстырылуына әкеледі, бұл ішкі ресурстардың көп және аз рентабельді компаниялар арасында қайта бөлінуіне әкеледі және өсімге әкеледі.
Ұйымдастырушылық мәдениет феномені, оның тасымалдаушылары оны білген немесе білмегеніне қарамастан, әрқашан болған. Қазіргі заманғы компанияны әлеуметтік жүйе ретінде басқарудың ең маңызды ерекшелігі кәсіпорынның мүдделері мен жеке тұлғаның мүдделері арасындағы өнімді ымыраға келуді үздіксіз іздеу болып табылады. Нормативтік құқықтық актілерді немесе бизнес ережелерін қалыптастыру қызметкерлердің оларды қабылдауға және орындауға деген ұмтылысын қалыптастырумен толықтырылуы керек. Бұл өркениетті қоғамда болып жатқан процестермен объективті түрде байланысты.
Ресейде өнеркәсіпке ірі инвестициялар және батыс компанияларымен қатаң бәсекелестік болмаған жағдайда тиімділікті арттыру мүмкіндіктері компания ішінде жаңа ресурстарды табумен байланысты. Бүгінде Ресейде болып жатқан қайта құрулар экономиканың өзгеруі емес, қоғамда бар мәдениет түрін өзгерту болып табылады. Бұл мәселенің өзектілігі қазіргі заманғы ресейлік ұйымдардың жұмыс істеу жағдайында айқын. Тәртіп, мойынсұну, иерархия және билік сияқты ескі құндылықтары бар кәсіпорындардағы қолданыстағы корпоративтік мәдениетті өзгертпестен, басқа құндылықтармен - қатысу, тұлғаны ашу және қызметкердің жеке басына жеке көзқараспен жаңа басқару жүйесін құру жиі мүмкін емес. , креативті ойлау, бір сөзбен айтқанда, оның иеленуі 21 ғасыр ұйымдары үшін маңызды талап болып саналды. Ресейде корпоративтік мәдениет сияқты ұғым 20 ғасырдың аяғында ғана пайда болды. Көптеген менеджерлер кез келген ұйымның маңызды құрамдас бөлігінің мәні туралы өте аз түсінікке ие.
Корпоративтік мәдениет және оның ұйым қызметіне әсері
Ұйымдарда ұйымдық-құқықтық пәндердің көптеген басқа терминдері сияқты бірыңғай түсіндірмесі жоқ «корпоративтік мәдениет» ұғымы пайда болды. В.А.Спивак берген ең толық анықтаманы берейік. Корпоративтік мәдениет - бұл белгілі бір корпорацияға тән, оның даралығын және өзін және басқаларды әлеуметтік және материалдық ортада қабылдауын көрсететін, мінез-құлықта, өзара әрекеттесуде, өзін және өзін қабылдауда көрінетін бір-бірімен өзара әрекеттесетін материалдық және рухани құндылықтардың, көріністердің жүйесі. қоршаған орта.
Абрамова С.Г. және Костенчук И.А. корпоративтік мәдениеттің әртүрлі түрлерін ажырататын келесі классификацияны ұсынады (1-сурет):
1) құндылықтардың басым иерархиясының өзара сәйкестік дәрежесі және оларды жүзеге асырудың басым әдістері бойынша тұрақты (адекваттылықтың жоғары дәрежесі) және тұрақсыз (адекваттылықтың төмен дәрежесі) мәдениеттер ажыратылады. Тұрақты мәдениет мінез-құлық пен дәстүрдің нақты белгіленген нормаларымен сипатталады. Тұрақсыз - оңтайлы, қолайлы және қабылданбайтын мінез-құлық, сондай-ақ жұмысшылардың әлеуметтік-психологиялық жағдайының ауытқуы туралы нақты идеялардың болмауы.
1-сурет Корпоративтік мәдениет түрлерінің классификациясы
2) әрбір қызметкердің жеке құндылықтарының иерархиясы мен топ ішіндегі құндылықтардың иерархиялық жүйесі арасындағы сәйкестік дәрежесі бойынша интегративті (сәйкестіктің жоғары дәрежесі) және дезинтегративті (сәйкестіктің төмен дәрежесі) мәдениеттер ажыратылады. Интегративті мәдениет қоғамдық пікір бірлігімен және топ ішілік ұйымшылдықпен сипатталады. Дезинтегративті – біртұтас қоғамдық пікірдің, бытыраңқылық пен қақтығыстың болмауы.
3) ұйымдағы басым құндылықтардың мазмұны бойынша тұлғалық-бағдарлы және функционалдық-бағдарлы мәдениеттер ажыратылады. Тұлғаға бағытталған мәдениет қызметкердің кәсіби және еңбек қызметін жүзеге асыру процесінде және оның жеке басының өзін-өзі дамыту және өзін-өзі дамыту құндылықтарын қамтиды. Функционалды-бағдарланған мәдениет қызметкердің мәртебесімен анықталатын кәсіби еңбек қызметін және мінез-құлық үлгілерін жүзеге асыру үшін функционалдық анықталған алгоритмдерді енгізу құндылығын қолдайды.
4) корпоративтік мәдениеттің кәсіпорын қызметінің жалпы көрсеткіштеріне әсер ету сипатына қарай оң және теріс корпоративтік мәдениет ажыратылады.
Мәдениеттің корпоративтік түрін зерттегенде, сондай-ақ мәдениеттің белгілі бір түрін қалыптастыру және қолдау кезінде әрбір мәдениеттің өзіндік құрылымы бар екенін ескеру қажет.
Э.Шейн ұсынған үлгіні негізге ала отырып, біз «Ағаш» метафорасында корпоративтік мәдениетті үш деңгейде қарастырамыз (2-сурет).Мәдениеттің бірінші, ең айқын беткі деңгейі – «тәж», артефактілер деп аталады. Бұл деңгейде адам мәдениеттің физикалық көріністерімен кездеседі, мысалы, кеңсе интерьері, қызметкерлердің мінез-құлқының байқалатын «үлгілері», ұйымның «тілі», оның дәстүрлері, әдет-ғұрыптары мен рәсімдері. Басқаша айтқанда, мәдениеттің «сыртқы» деңгейі адамға ұйымда оның қызметкерлері үшін қандай жағдай жасалғанын, осы ұйымдағы адамдар қалай жұмыс істейтінін және бір-бірімен қарым-қатынас жасайтынын сезінуге, көруге және естуге мүмкіндік береді. Бұл деңгейде ұйымда болып жатқан барлық нәрсе саналы қалыптасу, өсіру және дамытудың көрінетін нәтижесі болып табылады.
Сурет.2 Мәдениет деңгейлері
Корпоративтік мәдениеттің келесі, тереңірек деңгейі «магистраль», яғни. құндылықтарды жариялады. Бұл деңгей, оны зерттеу ұйымда жұмыс істеуге, қызметкерлердің демалуына және тұтынушыларға қызмет көрсетуге неліктен осындай жағдайлар бар екенін, осы ұйымдағы адамдар неге осындай мінез-құлық үлгілерін көрсететінін түсіндіреді. Басқаша айтқанда, бұл ұйымның ішкі және ішінара сыртқы өмірін анықтайтын құндылықтар мен нормалар, принциптер мен ережелер, стратегиялар мен мақсаттар және олардың қалыптасуы топ-менеджерлердің құқығы болып табылады. Олар нұсқауларда және құжаттарда бекітілген немесе түзетілмеген болуы мүмкін. Ең бастысы, оларды қызметкерлер шынымен қабылдайды және бөліседі.
Ұйымдастыру мәдениетінің ең терең деңгейі «тамырлары», яғни. негізгі идеялар деңгейі. Біз подсознание деңгейінде адам қабылдайтын нәрсе туралы айтып отырмыз - бұл адамның қоршаған шындықты және ондағы болмысты қабылдауының белгілі бір шеңберлері, бұл адам айналасында болып жатқан нәрсені қалай көретінін, түсінетінін, оны қалай дұрыс деп санайтынын айтады. әртүрлі жағдайларда әрекет ету. Бұл жерде біз негізінен менеджерлердің негізгі жорамалдары (құндылықтары) туралы айтып отырмыз. Өйткені дәл олар өздерінің нақты іс-әрекеттері арқылы ұйымдық құндылықтарды, нормалар мен ережелерді қалыптастырады.
Жоғарыда айтылғандардан басқа, корпоративтік мәдениет субъективті және объективті элементтерді қамтитын белгілі бір мазмұнға ие. Біріншісіне ұйымның тарихымен және оның атақты мүшелерінің өмірімен байланысты нанымдар, құндылықтар, рәсімдер, тыйымдар, бейнелер мен мифтер және қабылданған қарым-қатынас нормалары жатады. Олар көшбасшылық стильдермен, проблемаларды шешу әдістерімен және басқару тәртібімен сипатталатын басқару мәдениетінің негізі болып табылады. Объективті элементтер ұйым өмірінің материалдық жағын көрсетеді. Бұл, мысалы, символдар, түстер, жайлылық пен интерьер дизайны, ғимараттардың сыртқы түрі, жабдықтар, жиһаз және т.б.
Мәдениет тұтастай алғанда қол жетпес. Ол әдетте адамның іс-әрекеті процесінде өндіріледі және өз кезегінде оған әсер етеді.
Корпоративтік мәдениеттің ұйым өміріне әсер етуінің екі жолы бар. Біріншіден, мәдениет пен мінез-құлық бір-біріне әсер етеді. Екіншіден, мәдениет адамдардың не істейтінін ғана емес, сонымен бірге оны қалай жасайтынын да әсер етеді. Мәдениеттің ұйымға әсерін бақылауға болатын айнымалылар жиынтығын анықтаудың әртүрлі тәсілдері бар. Әдетте, бұл айнымалылар ұйымның мәдениетін сипаттау үшін пайдаланылатын сауалнамалар мен сауалнамалардың негізін құрайды.
Ұйымның тиімділігіне қатысты корпоративтік мәдениетке ең практикалық көзқарасты қарастырайық. Бизнес иесінің көзқарасы бойынша, корпоративтік мәдениеттің құндылығы оның бизнестің негізгі мақсатына - акционердің байлығын және компания құнын арттыруға қосқан үлесімен анықталады. Тиісінше, кез келген бизнестің негізгі мақсаты - иелеріне байлық жасау. Қалғанның бәрі, соның ішінде ұйымдық мәдениет, осы мақсатқа жетудің құралы ғана. Сондықтан корпоративтік мәдениетті басқару мен енгізудің негізгі мақсаты корпоративтік мәдениетті енгізу және дамыту арқылы жасалған құндылықты барынша арттыру болып табылады.
Неліктен компания иесінің көзқарасы бойынша күшті және тиімді корпоративтік мәдениет соншалықты маңызды? Бұл бизнес-ортаның тез өзгеріп жатқандығына байланысты, тіпті қарапайым орындаушылар да үнемі шешім қабылдауға мәжбүр, өйткені... Жағдаймен танысуға, шешім қабылдауға және оларды орындаушыларға жеткізуге уақыт жоқ. Корпоративтік жоспарлар, процедуралар мен стандарттар тым тез ескіреді. «Барлық жағдайларда» тиімді нұсқаулар ретінде қызмет ету. Сондықтан, басқарудың барлық деңгейлерінде компанияда шешім қабылдаудың жалғыз берік және өзгермейтін қолдауы корпоративтік мәдениет болып табылады, яғни. ең жалпы және тұрақты құндылықтар мен мақсаттардың, принциптер мен мінез-құлық ережелерінің жүйесі. Сондықтан, күшті және тұрақты, сонымен қатар икемді корпоративтік мәдениеттің болуы, тез өзгеретін ортаға барабар, жаңа ғасырда ресейлік бизнестің өмір сүруі мен табысының маңызды факторларының бірі, сонымен қатар ең маңызды факторлардың бірі болып табылады. маңызды бәсекелестік артықшылықтар. Демек, корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және нығайту бизнесті стратегиялық және оперативті басқарудың құрамдас бөлігіне айналуы және компанияның топ-менеджментінің үнемі назарында болуы керек.
Ұйымдастыру мәдениетін қалыптастыру әдістемесінің екі негізгі бағыты бар:
1 - келесі факторларға жақсы сәйкес келетін табысты ұйымдық мәдениет құндылықтарын іздеу: ұйымдастыру технологиясы, ұйымның сыртқы ортасының мүмкіндіктері мен шектеулері, персоналдың кәсіби деңгейі және ұлттық менталитет ерекшеліктері;
2 - ұйымдық мәдениеттің анықталған құндылықтарын ұйым персоналы деңгейінде шоғырландыру.
Бұл жағдайда ұйымның мәдениетін қалыптастырудың бірінші бағыты стратегиялық даму саласына қатысты болса, оның барысында ұйымдық даму мақсаттарына және ұйым персоналының сипаттамаларына неғұрлым сәйкес келетін ұйымдық құндылықтар анықталады, онда екінші тапсырмалар блогы бірінші кезеңде анықталған құндылықтарды нығайту үшін нақты шаралар мен процедуралар жүйесін әзірлейтін тактикалық басқаруға жатады.
Екі кезең де өзара байланысты және өзара тәуелді: екінші кезеңнің шараларымен расталған оларға берілгендіктің тереңдігі бірінші кезеңде ұйымдық құндылықтардың қаншалықты дұрыс анықталып, тұжырымдалғанына байланысты болады. Керісінше, ұйымдық мәдениетті қолдаудың нақты шараларының дұрыстығы, бірізділігі және жүйелілігі көбінесе оның күшін (қамту кеңдігі) анықтайды.
Бірінші блоктың міндеттерін жүзеге асыру шараларына мыналар жатады: ұйымды басқарудың белгілі бір принциптері тұрғысынан ұлттық менталитеттің ерекшеліктерін зерттеу; персоналдың мүмкіндіктері мен шектеулерін анықтау; сыртқы ортаның негізгі технологиялық мүмкіндіктері мен мүмкіндіктерін анықтау.
Бірінші кезеңде менеджер анықтаған қалаған мәдени құндылықтар олардың ұйымда қалыптасуының екінші кезеңі үшін негізгі мақсатқа айналады. Міндеттердің екінші блогы қажетті ұйымдық мәдени құндылықтарды қалыптастыруға шақырылған ұйымдық мәдениеттің негізгі тұлғаларын немесе жасаушыларын анықтау арқылы жүзеге асырылады.
Ұйымдық құндылықтарды қалыптастыру процесі ұйымның өмірлік циклімен байланысты. Ұйымды құрудың бірінші кезеңінде – ұйым қалыптасу сатысында, өнімнің өмірлік циклі қалыптасады. Бұл кезеңде ұйымда кейіннен қабылданған барлық мораль, әдет-ғұрып және негізгі қызмет стилі, сондай-ақ ұйымның сәтті немесе сәтсіздігі оның құрылтайшыларымен белгіленеді. Олар ұйымның миссиясын және ұйым идеалды түрде қандай болуы керек екенін көреді. Өз қызметінде олар ұйымды құрудағы бұрынғы тәжірибені және оның мәдени құндылықтарын басшылыққа алады. Ұйымның өмірлік циклінің әртүрлі кезеңдеріндегі құндылықтарды қалыптастыру процесінің қысқаша мазмұны 1-кестеде келтірілген.
Бастапқыда шағын өлшем, әдетте жаңа ұйымға тән,
құрылтайшыларға оның мүшелеріне өз көзқарастарын таңуға мүмкіндік береді. Жаңа идеяны ұсынған кезде құрылтайшылар оны іс жүзінде жүзеге асыруға қатысты белгілі бір жеке көзқарастарды басшылыққа алады. Осылайша, ұйымдық мәдениет, бір жағынан, оның құрылтайшыларының жеке болжамдары мен алдын ала пікірлерінің, екінші жағынан, ұйымның алғашқы қызметкерлерінің тәжірибесінің өзара әрекеттесуінің нәтижесі болып табылады.
Белгіленгеннен кейін, өсу және өсу кезеңдері арқылы мәдениет оның қызметкерлерінің тәжірибесін қалыптастыратын ұйымның бар әдет-ғұрыптары мен рәсімдері арқылы сақталады. Адам ресурстарын басқарудың көптеген процедуралары ұйымдық мәдениетті күшейтеді. Оларға: іріктеу процесі, өнімділікті бағалау критерийлері, марапаттау жүйесі, оқыту және мансапты басқару, жоғарылату жатады. Бұл процедуралардың барлығы ұйымдық мәдениетті ұстанатындарды сақтауға және оны сақтамағандарды жазалауға, тіпті жұмыстан шығаруға бағытталған.
Кесте 1. Ұйымда құндылықтарды қалыптастыру процесінің қысқаша мазмұны.
1 . Жасалу кезеңі
2. Өсу кезеңі
3. Баяу өсу кезеңі
4. Жетілу кезеңі
5. Жаңа өсу кезеңі
Компанияның құрылтайшыларының философиясы; жоғары басшылық қызметі
Батырлар мен рәміздер арқылы ортақ құндылықтарды нығайту
Кадрларды әлеуметтендіру әдістері мен іріктеу критерийлерін формализациялау
Ұйымдық мәдениеттің жалпыға ортақ құндылықтарының интеграциялық рөлі
Қызметкерлердің дағдарысты еңсерудің негізі ретінде кәсіпқойлық, инновация және компанияға адалдық құндылықтарына адалдығы
Корпоративтік мәдениетті қалыптастыруға немесе өзгертуге кіріспес бұрын, қазірдің өзінде «қол жетімді мәдениетті зерттеп, оның артықшылықтары мен кемшіліктерін анықтап, екі сұраққа жауап беру керек:
1) Бүгінгі ұйымдық мәдениет дегеніміз не?
2) Ұйымның даму стратегиясын қолдайтындай ұйым мәдениеті қандай болуы керек?
Бар мәдениетті зерттеуге мүмкіндік беретін бірнеше әдістер бар. Оларға сұхбат, жанама әдістер, сауалнама, ауызша ауыз әдебиетін зерттеу, құжаттарды талдау, ұйымда қалыптасқан ережелер мен дәстүрлерді зерттеу, сонымен қатар басқару тәжірибесін зерттеу жатады.
Ең практикалық процесс стратегиялық өзгерістерді жүзеге асыру процесі болып көрінеді, ол Курт Левиннің пікірінше, үш кезеңнен тұрады: мұздату, қозғалыс, мұздату.
Үш сағаттық диагностикалық кездесудің нәтижесінде компанияның басшысы – Көшбасшы да, басқару тобы да – Көшбасшылық тобы да, персонал да – Команда да бұл туралы білуі керек. ұйымның өзіндік пайымдаулары мен болжамдары, компания ішіндегі шындықты көрудегі ұқсастықтар мен айырмашылықтарды анықтау. Басқаша айтқанда, мұндай диагностиканың мақсаты - ұйымның күнделікті тәжірибесін анықтау, нақты нормалар мен жазылмаған заңдылықтарды анықтау, күнделікті жұмысты, іс-әрекет режимін және басқарудағы шешім қабылдау әдісін қандай идеялар мен сенімдер анықтайтынын анықтау. команда. Бұл кезеңде белгілі бір сұрақтарды қойып, шешу қажет.
Қозғалыс - бұл іс-әрекет пен мінез-құлықты өзгерту арқылы өзгерістерді іс жүзінде жүзеге асыру, жаңа мәдениетті енгізу, ол мәні бойынша Көшбасшымен, Көшбасшылық тобымен және Топпен жұмыс істеуді, іс жүзінде әрекет ету тәсілін іс жүзінде өзгертуді білдіреді. семинарлар мен кездесулер барысында компанияның нақты мәселелерімен жұмыс істеу.
Мұздату - бұрынғы позицияларға «сырғу» болмайтындай өзгерту процесін бағалау және қорғау. Бұл қабылданған және келісілген шешімдерді әкімшілік құжаттарда, ережелерде, стандарттарда тіркеуді және жаңа мінез-құлық пен басқарудың жаңа әдістерін біріктіруді талап етеді.
«Одақтық курорттар мен санаторийлер» санаториялық-курорттық қауымдастығының автономды коммерциялық емес ұйымының мысалында корпоративтік мәдениетті қарастырайық.
Ұйым қызметінің мақсаттары Ресей Федерациясының санаториялық-курорттық кешендерін дамыту, ішкі туризм мен рекреацияны дамытудың басым бағыттарын қалыптастыру болып табылады.
Бірлестік курорттармен және сауықтыру орындарымен тікелей келісім-шарттар бойынша жұмыс істейді және жылдың кез келген уақытында демалыс пен емдеудің кез келген нұсқасын ұсына алады. Қызмет көрсету сапасының деңгейі қауымдастыққа тұрақты клиенттерді, соның ішінде аймақтық әлеуметтік сақтандыру қорларын, ірі банктерді және халық шаруашылығының әртүрлі салаларындағы кәсіпорындарды, сондай-ақ Мәскеу қаласының Халықты әлеуметтік қорғау комитетін алуға мүмкіндік берді.
Ұйым айналысатын туризмнің негізгі бағыты ішкі туризм болып табылады, сондықтан қауымдастықтың негізгі бәсекелестері Ресейде демалыс қызметтерін ұсынатын туристік компаниялар болып табылады. Бірақ олардың көпшілігінің санаторийлермен тікелей келісім-шарттары жоқ, санаториялық-курорттық жолдамаларды сауықтыру орындарының бағасымен сата алмайды.
Бірлестіктің ұйымдық құрылымы 4-суретте көрсетілген.
Күріш. 4 ОҚО АНО ұйымдық құрылымы «Одақтық курорттар мен санаторийлер»
ОҚО АНО «Одақтық курорттар мен сауықтыру орындары» корпоративтік мәдениетін зерттеу сауалнамалық сауалнамалар әдісін қолдану арқылы жүргізілді. Ұйымның барлық 19 қызметкерімен сұхбат жүргізілді, респонденттер сұхбат берушінің қатысуымен сауалнамаға жауап берді.
өз топтарының көшбасшылары, көбінесе ресми және бейресми;
жұмыстың жоғары ырғағын сақтауға ұмтылу, жұмысшыларды еңбек өнімділігін арттыруға ынталандыру және сонымен бірге олардың өздері көп жұмыс істейді және үнемі артық жұмыс істеуді шешеді;
жанжалды жағдайларда мен медиатор ретінде әрекет етемін, топтың сыртқы әлеммен қарым-қатынасында өкілдік етемін және жиналыстарда топ атынан сөйлеймін;
іс-әрекет барысы туралы түпкілікті шешімдер қабылдауға және мезгіл-мезгіл өз әрекеттерін түсіндіруден бас тартуға;
өз бетінше жұмыс жоспарын құру және топпен кеңеспей әрекет ету;
өзгертулер енгізу және топты көбірек жұмыс істеуге ынталандыру;
қызметкерлерге нақты тапсырмалар беру.
Сонымен бірге барлық менеджерлер мынаны атап өтті:
қарамағындағыларға әрекет еркіндігін беруді ұнатпайды;
жұмысшылардың сыни ойлауын құптамау және тапсырмаларды баяу орындауға жол бермеу;
топқа бастамашылық ұсыныстар енгізу және жұмыстың жеке ырғағын анықтау құқығы сирек беріледі;
ешқашан өз өкілеттіктерін қызметкерлерге бермеңіз.
Ұйымның көшбасшылық стилін авторитаризммен және басқарудағы демократияның өте аз үлесімен сипатталатын ресми және құрылымдық ретінде анықтауға болады. Көшбасшылар ең алдымен жұмысты орындауға бағытталған және адам факторының бүкіл ұйымның қызметіне әсерін ескермейді. Көшбасшылықтың бұл стилі ұйымның өзінде белгілі бір қиындықтарды тудыруы мүмкін емес, бұл басшылық бұйрықтарды жиі орындамау жағдайларымен (менеджерлердің өздерінің айтуы бойынша), тәртіптік бұзушылықтар кезінде қызметкерлерге күшті қысым көрсетумен және тиімсіз жұмыс істеуге әкеледі. барлық бөлімдердің және ұйымдастыру мәдениетінің қажетті нәтижелерге сәйкес келмеуі.
Қауымдастықтың үш басшысы да әйелдер болғандықтан, автор ұйымдағы корпоративтік мәдениет «әйел» типінде болады деген болжам жасайды. Алайда, сауалнамаларды талдау және жеке бақылаулар негізінде автор дәл қарама-қарсы пікірге келді, т.б. «Ер» типті бірлестіктегі ұйымдық мәдениет, атап айтқанда, басқару шешімдерін қабылдаудағы авторитаризм мен командалық бірлікпен және тұрақты бақылау мен бақылауды жүзеге асырумен сипатталады.
Бірлестікке жаңа қызметкерлерді іріктеу және жұмысқа қабылдау процесін зерттей отырып, автор 5-суретте көрсетілген үлгіні анықтады. 5-суретте келтірілген диаграмманы талдай отырып, ұйым қызметкерлерді, ең алдымен, «көргісі келеді» деген қорытынды жасауға болады. олардың халқы». Автордың атап өтуінше, менеджерлер қызметкерлерді дәл таныстары мен достарының ұсыныстары бойынша жұмысқа қабылдайды, өйткені олар рекрутингтік агенттіктер мен өтініш берушінің пікірінен гөрі кандидаттың кәсіпқойлығын бағалауға көбірек сенеді. Сонымен қатар, басшылардың департамент ішіндегі жағдай туралы ақпарат алу үшін кейбір бөлім қызметкерлерімен сенімді қарым-қатынас орнатқысы келетіні айтылды.
Күріш. 5 ОҚО АНО-дағы жұмыспен қамту көздері «Одақтық курорттар мен санаторийлер».
Автор жұмысшылардың кем дегенде жартысы өз жұмысына қанағаттанбайды және жеткілікті кері байланыс ала алмайды деген қорытындыға келген. Сондай-ақ, тек 47% жұмыс оларға өзін-өзі бағалау сезімін беретінін және 73% (яғни, қызметкерлердің көпшілігі) қосымша оқыту қажеттілігін сезінетінін көрсетті. Сонымен қатар, ұйым ұжымында өзара талап (57%), тәртіп (63%) және жұмысты қатаң реттеу (78%) дамығаны анықталды. Сонымен қатар, қызметкерлер арасында өзара көмек (47%), өзара жауапкершілік (26%), іс-әрекеттегі жүйелілік (42%) және ұйымға қосылу (57%) төмен деңгейде.
Қызметкерлер олардың жұмысына кедергі келтіретін факторларға рөлдердің анық еместігі және ақпараттың шамадан тыс жүктелуі (63%), жұмыстың ауыр жүктемесі (68%), әріптестердің түсінбеушілігі (57%), басшылықтың тым сыни көзқарасы (63%) және әріптестердің (68%) екенін көрсетті. ), тұрақты бақылау және бақылау (84%).
Сауалнама деректері мен жеке бақылау негізінде ОҚО АНО «Одақтық курорттар мен сауықтыру орындары» әлеуметтік-психологиялық климатты бағалау кезінде автор келесі келеңсіз аспектілерді атап өтті:
Ұжымда «ескі адамдар» және жаңадан келгендер ерекшеленеді, бұл жаңа қызметкерлердің әлеуметтену процесінің нашар дамығанын көрсетеді;
Жұмысшылардың 47%-ы олардың жұмысы көбінесе эмоциялар мен үстірт бақылаулар негізінде бағаланады деп есептейді, көпшілігі олардың еңбегі қандай критерийлер бойынша бағаланатынын білмейтінін атап өтті;
Қызметкерлердің 57%-ы қақтығыстар көбінесе ұсақ-түйекке байланысты туындайтынын атап өтті;
сәтсіздікке ұшыраған жағдайда жауапты тұлғаларды белсенді түрде іздестіру жүреді және көбінесе қате туралы қызметкердің өзі емес, бірінші болып басшылық пен әріптестер біледі;
ақпаратқа қол жеткізу қызметкердің басшылық алдындағы жағдайына байланысты;
Топтың «өзімшілдігі» өзін көрсете бастайды, яғни. бөлімшелердің іс-әрекеттерінің сәйкес келмеуі және «өздеріне көрпе тарту»;
Қызметкерлердің 36%-ы кейде өздері қабылдаған шешімдерді қабылдамайды және басқару туралы «осы жақтағы адамдар» туралы айтады;
Жұмысшылардың 26%-ы жұмыс күні аяқталғаннан кейін ғана өз жұмыстарын сабырлы түрде атқара алатынын байқады – бұл не ауыр жұмыс жүктемесін, не жұмыс уақытын ұтымсыз бөлуді көрсетеді;
Қызметкерлердің 52%-ы басшылардың басқаруды алқалық негізде емес, «тәртіп-бағыну» принципі бойынша құратынын атап өтті;
42% операцияны жақсарту үшін жаңа идеяларды табу жиі қиын екенін айтты, ал кейбір жұмысшылар өздері үйреткен нәрсені қолдана алмайды;
15% жұмыста сәттілік сирек болатынын атап өтті;
Жұмысшылардың 21% жадынамалар жазу және т.б. арқылы ставкаларын хеджирлеуге тырысады.
Бұл құбылыстардың барлығы бірдей айтылмаса да, кейбіреулері оқшау сипатта болса да, олардың дағдарысқа айналмауы үшін тиісті шараларды қолдану қажет.
Абрамова С.Г. ұсынған классификация бойынша. және Костенчук И.А., АНО ОҚО «Одақтық курорттар мен сауықтыру орындары» корпоративтік мәдениетін келесідей анықтауға болады:
Тұрақсыз – белгіленген мінез-құлық стандарттарының және қызметкерлердің адекватты мінез-құлық тұжырымдамасының болмауына байланысты.
Дезинтегративті – біртұтас қоғамдық пікірдің жоқтығынан және қызметкерлер арасындағы қақтығыс.
Функционалды-бағдарланған – еңбек қызметі мен мінез-құлық үлгілеріне байланысты, қызметкердің мәртебесіне негізделген. Әрбір қызметкер өз қызметінде ұйымда өзін қалай ұстау керектігі туралы жеке сенімнен туындайтынын атап өткім келеді - бұл мінез-құлықтың нақты, оңтайлы үлгілерінің болмауына байланысты.
Теріс – нақты белгіленген ережелер мен процедуралардың, сондай-ақ жалпы ұйымның қызметіне теріс әсер ететін корпоративтік мәдениеттің басқа элементтерінің болмауына байланысты.
Ұйымның құндылықтарын зерттеу кезінде келесі факторлар атап өтілді:
қызметкерлердің 31%-ы ғана жұмыс мақсаты ретінде тұтынушылардың қанағаттануын мойындады;
Ішкі қарым-қатынастарды талдау келесі көрсеткіштерді берді: менеджердің қолдауының болмауы (68%) және әріптестер тарапынан түсіністіктің жоқтығы (57%), мансаптық өсудің баяулығы (52%), сапа стандарттарының төмендігі (47%), жұмыс ырғағының болмауы (57%) );
тәртіп деңгейі тым жоғары емес (63%); Тек 26% белсенді қызметкерлердің жоғарылауын атап өтті.
Бар келіспеушіліктер туралы сұраққа барлық қызметкерлер туристік өнімді жасауға қатысудың төмендігін, басшылықтың бастамашылық ұсыныстар мен инновациялық әдістерді қабылдамауын, қызметкерлер арасында осы немесе басқа функцияны қалай орындау керектігі туралы келіспеушіліктерді атап өтті. Мұндай келіспеушіліктердің себебін қызметкерлердің басшылықтан қорқуы және кейбір қызметкерлердің белгілі бір тәуекелге баруы, басшылықтың хабарынсыз өз бетінше әрекеттерді жүзеге асыра алмау және тағы да шектеулі өкілеттіктер деп атады.
Ұйымның уақыт бойынша бағдары туралы сұраққа қызметкерлер ұйымның қазіргі уақытқа көбірек бағытталғанын атап өтті, т. мұнда және қазір не болып жатқаны туралы. Бұл жоспарлауды айтпағанда, басшылықтың жақын болашаққа нақты іс-қимыл жоспарының жоқтығымен, сондай-ақ басшылықтың бар ірі клиенттерге қызмет көрсетуге барынша назар аударуымен және қаржылық-шаруашылық қызметке назар аударуымен расталады.
Қызметкерлер тапсырмаларды орындау кезінде мерзіміне мүлдем бағдарланбағанын атап өтті. Бұйрықтар берген кезде басшылық көбінесе тапсырманы орындау уақытын көрсетпейді. Осыған сүйене отырып, қызметкерлер бұл жағдай оларды өз функцияларын жылдам орындауға итермелемейтінін атап өтті, бұл көбінесе мерзімдерді өткізіп жіберуге, мәселелерді шешудің кешігуіне және тіпті өте маңызды болып көрінетін тұтынушыларға қызмет көрсетуге кедергі келтіреді.
Әңгімелесу барысында қызметкерлер өздерінің шығармашылық және еңбек әлеуетін төмен пайдаланатынын және өз идеяларын ілгерілетудің қиындығын мойындады. Орта буын басшылары кейбір қызметкерлердің біліктілігі олардың лауазымына қойылатын талаптарға сай келмейтінін атап өтті. Бұл ретте қызметкерлер кейбір басшылардың кейбір мәселелерде біліксіздігі және ол немесе басқа мәселенің шешімін жасырын өзгертуге тура келетіндігі туралы пікірлерін білдірді. Көріп отырғаныңыздай, басшылық пен қызметкерлердің бір-біріне қарсы тұруы, екі түрлі ұжым құруы, іс-әрекеттері көбінесе үйлестірілмеген, бұл сөзсіз бірлестік жұмысының төмен тиімділігіне әкелетін жағдай бар.
Ынтымақтастық туралы сұраққа қызметкерлер қауымдастықтағы қарым-қатынас қатаң иерархия негізінде құрылғанын атап өтті. Басшылықтан кеңес сұрау қиын болуы мүмкін, қызметкер мен жоғары басшылардың бірі арасындағы қабылдау мен әңгімелесудің барлық формальдылығын сақтау қажет деп саналады. Кейбір әріптестердің мәселелерін бірлесіп шешуге қызметкерлердің қатысу деңгейінің төмендігі де атап өтілді. Әрбір қызметкер мақсатқа өз бетінше жетуге және басшылықтың алдында ерекшеленуге ұмтылады.
6-суретте қызметкерлердің түрі туралы пікірі көрсетілген
корпоративтік мәдениет.
Күріш. 6 ОҚО АНО-ның артықшылықты ұйымдастырушылық мәдениетінің профилі «Кәсіподақтық курорттар мен санаторийлер» (қызметкерлер арасында сауалнама жүргізу нәтижелері бойынша).
7-суретте автордың пікірінше, туризм секторында ең үлкен жетістікке жете алатын корпоративтік мәдениет профилі берілген. 7-суреттен көрініп тұрғандай, осы саладағы «идеалды» компанияның корпоративтік мәдениеті, ең алдымен, нарыққа бағытталған болуы керек. Кландық және адократиялық мәдениеттер де айқын болуы керек. Мәдениеттің бюрократиялық құрамдас бөлігі барынша аз көрінуі керек.
Күріш. 7 «Идеалды» ұйымның корпоративтік мәдениетінің профилі.
Зерттеулерге сүйене отырып, автордың пікірінше, жүзеге асыру қажет өзгерістерді тізімдей аламыз.
Алдымен сіз миссияны құрып, ұйымның мақсаттарын анықтауыңыз керек.
Қызметкерлердің, тіпті басшылардың өз жұмысын, ұйымдағы орнын жеткіліксіз түсінуі ұйымның негізгі стратегиялық мақсаттарын қамтитын құжатты жасауды талап етеді. Ұйымның мақсаттары мен миссиясын тұжырымдап қана қоймай, оларды әрбір қызметкердің назарына жеткізу өте маңызды.
Екіншіден, басқаруды орталықсыздандыру – бөлім басшыларына үлкен өкілеттіктерді беру қажет.
Орта буын басшыларының жауапкершілігі мен хабардарлық деңгейін арттыру, оларды басқару процесіне көбірек тарту үшін басқаруды орталықсыздандыруды енгізу қажет.
Үшіншіден, қызметкерлерге сыйақы төлеу жүйесін енгізу керек.
Барлық қызметкерлер іске асырылатын корпоративтік мәдениеттің құндылықтары мен нормаларын сақтау жалақы деңгейінде көрінетінін түсінуі керек. Бұл фактіні түсінген қызметкерлер одан жалықтыратын ережелер жиынтығын емес, ұйымдағы ыңғайлы қарым-қатынас жүйесін көреді.
Төртіншіден, кадрларды іріктеу және бейімдеу технологиясын жасау қажет.
Ұйымдастырушылық мәдениетті қалыптастыру кезінде ұйымға таңдалған жаңа қызметкерлердің сәйкес лауазымға кәсіби қасиеттері ғана емес, сонымен қатар олардың ұйым мәдениетіне деген адалдығы да өте маңызды.
Бесіншіден, ұйымды практикалық басқару мәселелері бойынша менеджерлердің құзыреттілік деңгейін арттыру үшін менеджерлер үшін оқыту сабақтарын ұйымдастыру қажет.
Алайда, жоғарыда аталған іс-шаралардың барлығын орындаған кезде, ОҚО АҰО ұйымдық мәдениетін табысты қалыптастырудың негізгі факторы болып табылатынын түсіну керек, жоғары басшылықтың жүргізіліп жатқан өзгерістерге тікелей қатысуы. .
Қорытынды.
Корпоративтік мәдениет ұйымның ішкі интеграциясы мен сыртқы бейімделу функцияларын орындайды. Ол ұйымның миссиясын, мақсаттарын және стратегиясын анықтайды және біріктіреді. Корпоративтік мәдениеттің арқасында ұйым жалпы тілді, мінез-құлық ережелерін, марапаттау және жазалау жүйелерін дамытады және қызметкерлер арасындағы тығыз байланысты қамтамасыз етеді - нақты адам құратын негізгі алғышарттар мен теориялық принциптер.
Әдебиеттер тізімі.
Дугина О. Корпоративтік мәдениет және ұйымдық өзгерістер // Персоналды басқару. -2000 жыл - № 12
Кэмерон К., Куинн Р. Диагностика және ұйымдық мәдениеттің өзгеруі. Ағылшын тілінен аударма - Петербург: Петр, 2001. - 100 б.
Спивак В.А. Корпоративтік мәдениет: теория және тәжірибе. - Петербург: Петр, 2001 -13 б.
Шейн Э. Ұйымдастырушылық мәдениет және көшбасшылық. - Санкт-Петербург: Петр, 2002 - 36 б.
http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57
Осы кітаптың авторлар ұжымының корпоративтік мәдениетті қалыптастырудың негізгі принциптеріне мыналар жатады:
- компанияның даму сценарийінің күрделілігі, ол компания мүшелерінің арасындағы қарым-қатынасты ғана емес, сонымен қатар жалпы кәсіпорынның және оның мүшелерінің мақсаты, мақсаттары, өндірістік және өткізу қызметінің тиімділігін анықтайтын өнімнің және нарықтың сипаты туралы идеяларды білдіреді;
- құндылықтарды анықтау, осы компания үшін қолайлы және қажет;
- дәстүрлерді құрметтеу, бұл негізінен экономикалық жүйенің сипаты мен басқару стилін анықтайды;
- күш қолданудан бас тарту, оған сәйкес әлсіз мәдениетті күштіге және керісінше жасанды түрде имплантациялау немесе оны түзету мүмкін емес. Күшті мәдениеттің тиімділігі, әлсіз мәдениет сияқты, нақты жағдайларға байланысты;
- жан-жақты бағалау, соған сәйкес мәдениеттің кәсіпорын жұмысына әсерін бағалау кешенді тәсілге негізделуі керек. Бұл принцип көрсетілген жүйенің тиімділігіне мәдениеттің тікелей әсер ету тәсілдерін есепке алуды ғана емес, сонымен бірге әсер етудің көптеген көзге көрінбейтін жанама тәсілдерін де ескеруді қамтиды.
Корпоративтік мәдениет өзінің мәніне сәйкес белгілі бір ұйымдық атрибуттардан (анық және жасырын нормалар, мінез-құлық үлгілері, тарихи алғышарттар және т.б.) қалыптасады, егер олар компания мүшелерінің көпшілігімен қабылданса және осы мүшелердің мінез-құлқына әсер етсе. Сондықтан ұйымдық мәдениетті қалыптастыру және дамыту кезінде негізгі принциптермен қатар оның бірқатар ерекше белгілерін де ескеру қажет (2.5-сурет).
2.5-сурет – Корпоративтік мәдениетті қалыптастырудың негізгі белгілері
Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және дамыту процесінде оған ең маңызды әсер ететін факторларды анықтау және есепке алудың маңызы аз емес. Корпоративтік мәдениет экономикалық мәдениеттің келесі маңызды элементтеріне де қатысады:
Ұйымның мақсаты (миссиясы, мақсаттары, міндеттері). Мақсатсыз болмыс жойқын, ал миссия өмірдің негізгі мағынасын, мақсаты мен принциптерін білдіреді. Егер ол нақты тұжырымдалған болса (және ұжыммен бірге) және оның ережелері күнделікті орындалса, мұндай ұйымды сөзсіз жаңашыл деп санауға болады. Ең дұрысы, компанияның мақсаты оны құру алдында тұжырымдалуы керек. Дегенмен, миссияны классикалық менеджментте әдетке айналғандықтан немесе басқаларда бар болғандықтан ойлап табу одан да қате. Көшбасшы миссияны құрудың ішкі қажеттілігін сезінуі керек - сонда ғана ол алға жылжиды;
Қорлар, оның ішінде ұйым мүшелерінің қызметі, ынталандыру жүйесі, ақпараттық қамтамасыз ету және т.б.;
Мақсатқа жету және нәтижелерді бағалау критерийлері;
Ұйымға жаңа мүшелерді енгізу әдістерін, билікті бөлісу тәсілдерін, қарым-қатынас стилін, марапаттау мен жазалау жүйесін, рәсімдерді (қаһармандарға құрмет көрсету, ұйымның рәміздері, мифтері), салт-жораларды (ойланған символдық іс-шаралар) қамтитын ішкі интеграция құралдары. жұмысшыларға талап етілетін мінез-құлықты еске түсіру) және т.б.
Ұйымның жалпы атмосфераны құру құқығына монополиясы жоқ. Мәдениетті ұйым сияқты әлеуметтік механизмге таңуға болмайды, бірақ оны жаңғыртуға болады. Сонымен бірге миссияны қалыптастыру әрқашан менеджменттің прерогативі болып қала береді. Көшбасшыға берілген билік оған корпоративтік құндылықтарды қалыптастыруда да, мінез-құлық стилін таңдауда да артықшылықтар береді, егер формальды басшы негізгі процестерге әсер ете алатын билік тұтқаларына қол жеткізе алады. Ал мен мұны істеуім керек.
Компанияда корпоративтік мәдениетті қалыптастыру жұмысы екі негізгі және бір-бірімен тығыз байланысты бағытта жүргізілуі керек: біріншісі - сыртқы ортамен әрекеттесу, екіншісі - ішкі бөлімдермен өзара әрекеттесу.
Ішкі бөлімдермен өзара әрекеттесу ерекшеліктеріекі негізгі факторға байланысты.
2.6-сурет – Корпоративтік мәдениет мақсаттарына әсер ететін факторлардың классификациялық схемасы
Бір жағынан, ұйым қызметкерлері үшін оның қызметі олардың жеке қызметінің ажырамас және маңызды бөлігі болып табылады, сондықтан олар үшін маңызды болады. Бұл олардың онымен әрекеттесу үшін ең «зарядталған», оның кез келген әрекетіне ең сезімтал екенін білдіреді.
Екінші жағынан, олар шын мәнінде осы қызметтің тасымалдаушылары және жүргізушілері болғандықтан, олар ешкім сияқты ұйымда жарияланған және онда нақты жүзеге асырылатын нәрсе бір-біріне қаншалықты сәйкес келетінін көре алады.
Белгіленген құндылықтарды олардың қалай жүзеге асырылатынымен салыстыра отырып, қызметкерлер берілген компанияны сипаттайтын шынайы құндылықтарды жақсы түсіне бастайды. Нәтижесінде олар компанияда не, не үшін және қалай жасалатыны туралы қорытынды жасайды. Дәл осы кезеңде адамның белгілі бір ұйымдағы мүшелігіне қанағаттану сезімі немесе, керісінше, онда жұмыс істеуге қанағаттанбау сезімі пайда болады.
Егер ұйым жоғары технологиялық өндірістің құндылығын жарияласа, онда бұл жұмыс орындарын тиісті құрал-жабдықтармен жабдықтаумен бірге жүруі керек, оның тиімді және сауатты жұмыс істеуі үшін жағдай жасалуы керек. Жоғары сапалы өнім өндіруге келгенде, сапаны бақылауды қамтамасыз ету керек. Егер қызметкерлердің кәсіпқойлығы ұйымның маңызды құндылықтарының бірі десек, онда нақты іс-әрекеттер деңгейінде олардың кәсіби өсуі мен кәсіби қабілеттерін жүзеге асыру мүмкіндіктері қамтамасыз етілуі керек. Қызметкерлердің тиісті мінез-құлқы оң күшейтілмесе немесе басшылықтың мінез-құлқы олардың беделін түсіретін болса, моральдық нормалар туралы айтудың қажеті жоқ.
Шындығында, ұйым ішінде жүзеге асырылатын кез келген қызмет - өндірістік және өндірістік емес - ұйым қызметкерлерінің оған деген сол немесе басқа көзқарасын тудырады және сондықтан талқылау нысанасына айналуы мүмкін. Мұны түсіну корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және дамыту бойынша қызметтің күрделілігі мен жан-жақтылығын сезінуге мүмкіндік береді.
Ішкі бөлімшелермен өзара іс-қимыл корпоративтік идеологияның негіздерін, яғни ұйымның мақсатын (миссиясын), оның қызметінің негізгі мақсаттары мен принциптерін түсіну, тұжырымдау және құжаттарда бекіту бойынша шаралар кешенінен басталады.
Ұйымның мақсатын білу «Бұл ұйым неліктен бар?» Деген сұраққа толық жауап береді. Шын мәнінде, бұл оның қызметіне қызығушылық танытатын адамдар шеңберінің анықтамасы.
«Ұйым қайда барады?» деген сұраққа жауап. миссиясы шеңберінде ұйым қызметінің негізгі бағыттарын көрсететін негізгі мақсаттарды тұжырымдауға мүмкіндік береді. Нақты нәтижелер емес, қызмет бағыттары. Қадамдық мақсаттардан айырмашылығы, олар қызметкерлерді шешімдердің өздері емес, шешімдерді табу бағытына бағыттайды. Олардың басты міндеті – жету емес, бағыт-бағдар беру және біріктіру.
Ұйымның не үшін және қайда қозғалатынын анықтай отырып, оның қалай қозғалатынын анықтау керек. Осылайша, қызметтің негізгі принциптері тұжырымдалады. Принциптер ұйым өз мақсаттарына қол жеткізетін қызметтің басымдылық қасиеттерін (бизнесті жүргізу сипатын) сипаттайды, сондай-ақ оның мүдделі топтармен (акционерлер, қызметкерлер, тұтынушылар, қоғам) өзара әрекеттесудегі жауапкершілік саласын көрсетеді. ). Шындығында, бұл жүйе белгілі бір салалардағы әрекеттерді шектейді және персоналдың таңдалған бағытта қозғалуы үшін нұсқауларды белгілейді.
Сонымен бірге, осылай тұжырымдалған ұстаным қызметкерлердің өз міндеттерін сауатты қоюының ең маңызды шартына айналады. Ол жеке іс-әрекетте белгілі бір бағытты белгілейді, жеке стратегияларды құруға, мінез-құлық критерийлерін қалыптастыруға, белгілі бір әрекеттердің сапасын болжауға мүмкіндік береді. Нәтижесінде бұл қызметкерлердің ұйыммен қарым-қатынасында сенімділік пен тұрақтылық сезімін арттырудың шарты болып табылады және бұл мотивацияны арттырудың ең маңызды факторлары болып табылады. Әрине, идеологияны жай ғана әзірлеу жеткіліксіз, оны қызметкерлерге де жеткізу керек.
Жоғарыда аталған жағдайларды, сондай-ақ өндіріс пен экономикалық жүйелердің экономикалық моделін қалыптастыру тұжырымдамасын ескере отырып, жалпы корпоративтік мәдениетті қалыптастыру моделін келесі диаграмма арқылы көрсетуге болады (2.7-сурет).
Корпоративтік мәдениеті көбінесе нақты кәсіпорындар орналасқан аймақтың немесе аймақтың даму деңгейімен анықталатын холдингтік ұйымдардың корпоративтік мәдениетін қалыптастыруды қарастырайық. Аймақтық ресейлік ерекшеліктерді есепке алу, егер холдингтің негізгі өндірістік бөлімшелері бір-бірінен алшақ орналасқан жағдайда өте маңызды.
2.7-сурет – Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру моделі
Мәселен, әлеуметтік пакетті қалыптастыруды алайық. Аймақтардың экономикалық дамуындағы, қызметкерлердің негізгі құндылықтары жүйесіндегі, бағалардағы және халықтың әл-ауқатындағы айырмашылықтар компания жүргізетін әлеуметтік саясатқа белгілі бір талаптарды қояды. Мегаполис пен провинциялық қалада бірдей жеңілдіктер мен өтемақылар жиынтығын ұсыну орынсыз, оның ішінде қызметкерлердің өздерінің әлеуметтік пакет элементтеріне екіұшты қатынасы салдарынан.
Компанияны басқару журналы келесі жағдайды сипаттайды. Ірі холдинг Еділ федералдық округінің аймақтарының біріндегі зауытты сатып алды. Бір жылдық табысты жұмыстан кейін филиалдар мен бас компания қызметкерлері үшін бірыңғай әлеуметтік пакетті қалыптастыру туралы шешім қабылданды. Елордада оның құрамдас бөлігінің бірі кәсіпорын базасында шаштараз ұйымдастыру болды. Дегенмен, аймақтық филиалдардағы жұмысшылардың басым бөлігі әйелінің, құрбысының немесе анасының шашын алуды әдетке айналдырған ер адамдар болды. Нәтижесінде орталық аппараттың бастамасы қолдау таппай, басшылыққа бұл қызметті монетизациялау, яғни жалақыны көтеру туралы тілектер айтылды.
Бір холдингтік компания ішіндегі ресми және бейресми корпоративтік мәдениеттің симбиозы;
Корпоративтік мәдениеттің жағымсыз және жағымды жақтарының өзара әрекеттесуі;
Филиалдар мәдениеттері мен холдингтің бас кәсіпорны арасындағы қарама-қайшылық.
Ресейлік әлеуметтік-еңбек қатынастары көптеген ресми рәсімдермен қатар корпоративтік мәдениеттің қалыптасуына әсер ететін бейресми ережелердің болуымен ерекшеленеді. Бұл көбінесе компанияда ресми және бейресми жетекшілердің болуына байланысты және ең күтпеген салдарға әкелуі мүмкін. Мысалы, менеджер – ресми басшы – қызметкерлердің қатаң және классикалық киінуіне мүдделі. Бірақ бейресми көшбасшы спорттық стильдің жақтаушысы болып табылады және қызметкерлердің сыртқы келбетін біріктіруге бағытталған барлық күш-жігер жоқ. Тағы бір мысал: ресми басшы компанияға бәсекелестік рухын енгізуге шешім қабылдады және негізгі қызметкерлердің көпшілігі үшін резервтік бәсекелестерді тағайындады. Бейресми басшы қанағаттанбағандардың басын біріктіріп, төмен оқитындарды қорқытуға бағытталған өзінің іс-қимыл жоспарын жасады, ал көшбасшының жоспары орындалмай қалды. Осыған ұқсас жағдайлар көптеген кәсіпорындарда кездеседі. Жаңа қызметкерлер ең алдымен бейресми, жазылмаған ережелерді түсінуге тырысады және компанияның нұсқауларына, ережелеріне және ережелеріне мүлдем қызығушылық танытпайды.
Жоғарыда айтылғандардың негізінде қазіргі заманғы өнеркәсіптік холдингтің корпоративтік мәдениетін құрылымдау процесінде туындайтын негізгі мәселелерді тұжырымдап көрейік.
Біріншіден, бас компанияның мәдениетін шалғайдағы филиалдарға қалай көшіру керек?
Екіншіден, жалпы кәсіпорын мәдениетіне жекелеген қызметкерлердің кері әсерін қалай жоюға болады?
Корпоративтік мәдениет оң және теріс болуы мүмкін. Оның сапасын мониторинг арқылы диагностикалауға болады, оның барысында қызметкерлер өз кәсіпорнының корпоративтік мәдениетін келесі анықтамаларды пайдалана отырып бағалайды: батыл, жас, консервативті, құрметті, қызықсыз, сұр және т.б. сенімді, жас, батылкорпоративтік мәдениеттің оң имиджі туралы айту; сұр, қатты, қызықсыз- теріс туралы. Жағдайлар формальды корпоративтік мәдениет теріс, ал бейресми - оң болып шығатындай болуы мүмкін. Бұл жағдайда шұғыл шаралар қабылдау қажет: ұйым өліммен бетпе-бет келеді. Егер бейресми мәдениет теріс болса (бұл өте сирек кездеседі), барлық күш-жігер оның күйреуіне және бейресми көшбасшының жойылуына ықпал ететін шараларды әзірлеуге шоғырлануы керек.
Жоғарыда атап өтілгендей, корпоративтік мәдениет компания жұмыс істейтін экономика секторына ғана емес, сонымен қатар өндіріс түріне де байланысты. Мысалы, жаңашыл, ғылыми ұжым үйлесімділік пен табысқа жету мәдениетімен сипатталса, зауыт немесе фабрика ережелер мәдениетімен сипатталады.
Бұрын атап өткеніміздей, қазіргі уақытта дәстүрлі және жаңашыл командалар бар. Көп жылдар бұрын белгілі бір әлеуметтік-экономикалық және әлеуметтік-психологиялық ортада қалыптасқан, «орысша басқару, кеңестік стильде басқару» ережелері бойынша өмір сүрген ұжымды дәстүрлі деп атаймыз. Заманауи менеджерлер ірі елордалық немесе аймақтық холдингтің иесі аймақтардағы өнеркәсіптік кәсіпорындарды сатып алу арқылы бизнесін кеңейткен кезде ұқсас жұмыс топтарымен бетпе-бет келеді. Сәтті транзакцияны аяқтағаннан кейін бірнеше білімі, ғылыми дәрежесі, соның ішінде MBA дәрежесі бар басшылық жаңадан алынған ұйымдардың басшылары да, басқа қызметкерлері де қазіргі заманғы бизнесті жүргізудің формаларын, әдістерін немесе технологияларын түсінбейтінін анықтайды. шарттар. Бас компанияда өзін дәлелдеген жұмысты құруға, бизнес-процестерді сипаттауға және модельдеуге тырысып, менеджмент сертификаттау рәсімінен басталады.
Келесі басты мәселе – бас компания мен бөлек аймақтық бөлімше арасындағы мәдениеттер қақтығысы. Ұқсас жағдайлар, мысалы, ірі корпорациялар елдің әртүрлі аймақтарындағы активтер мен өндіріс орындарын сатып алған кезде туындайды. Алынған құрылымдық бөлімше ұзақ уақыт бойы дербес өндірістік бөлімше ретінде өмір сүріп, оның өзіндік ерекше мәдениеті мен ерекше әлеуметтік-психологиялық климатын дамыта алғандығы жағдайды қиындата алады. Мұндай мәдениеттердің тән ерекшелігі кәсіпорында ұзақ уақыт жұмыс істеген қызметкерлерге қамқорлық жасау болып табылады. Филиалдың ескі мәдениеті мен жаңасы – бас кәсіпорынның арасындағы қақтығыс соңғысы кадрлардың кәсіби дайындық деңгейін анықтауға, аттестация өткізуге, кадрлық балласттан арылуға, еңбек өнімділігін арттыруға тырысқанда айқын көрінеді.
Кадр қызметінің тиімділігін бағалау кезінде кадр қызметі жұмыстың жаңа формаларынан ашық бас тартуға, «Бұл не үшін қажет?», «Бұл қиындықты кім ойлап тапты?» бүкіл процедураға ашық саботажға тап болады. және т.б.
Қорытынды: бас компаниялардың басшылары мен мамандары Ресейде тұратынын және өз бизнесін жүргізетінін есте сақтауы керек. Ал біздің елімізде, әсіресе өнеркәсіпшілер құлшыныс танытқан өңірлерде жазылмаған заңдар көп. Сіз, әрине, жақын туысы жергілікті әкімшіліктің басшысы болып табылатын бас бухгалтердің кәсіби деңгейін қатаң бағалап, біліктілігі жоқ бас бухгалтерді жұмыстан босатып, жаңа әдістер мен технологияларды қолданып жұмыс істейтін маманды шақыруға болады, бірақ... сіз бұл аймақта бизнес жүргізуді ұмытуға тура келеді. Жергілікті билік өз туыстарына «дұрыс емес» көзқарасты кешірмейді және жаңа ұжымның жұмыс істеуіне мүмкіндік бермейді.
Бұл жағдайда мақсаттарды нақты тұжырымдау керек: өз командаңызды алып келу үшін бұрынғы қызметкерлерді бағаламау, жұмыстан шығару емес, команданы шайқау, оның ауыртпалықсыз тұстарын анықтау, одан әрі даму қадамдарын белгілеу және мамандарды мәжбүрлеу. біліктілігін арттыру.
Әрбір компания бетпе-бет келеді оның стратегиялары ұйымның бар мәдениетіне сәйкес келе ме деген сұрақ. Бұл сұраққа жауап беру үшін стратегияны стратегиялық әрекеттердің кең бағдарламасын құрайтын құрамдас бөліктеріне (міндеттеріне) бөлу қажет. Бұл тапсырмаларды талдау үшін негізге ала отырып, оларды екі позицияда қарастырған жөн:
осы стратегияның табыстылығы үшін әрбір тапсырманың маңыздылығы;
міндет пен оған қол жеткізуге арналған корпоративтік мәдениет аспектілері арасындағы үйлесімділік.
Г.Шварц пен С.Дэвис ұйымдағы басым мәдениет контекстінде таңдалған стратегияны қолданудың тәуекел дәрежесін көрсететін жоғарыда аталған екі айнымалыға негізделген матрицаны құруды ұсынды. Бұл тәсілмен әрбір тапсырма басқару тәжірибесі мен түйсігі арқылы матрицалық өрісте орналасады. Бұл стратегия мен мәдениет арасында елеулі сәйкессіздік болған жағдайда не істеу керек деген сұраққа жауап беруге көмектеседі.
Ұйымдағы стратегия мен мәдениет арасындағы сәйкессіздік мәселесін шешудің бірнеше негізгі тәсілдері бар:
Таңдалған стратегияны тиімді жүзеге асыруға елеулі кедергі келтіретін мәдениет еленбейді;
Басқару жүйесі ұйымдағы қалыптасқан мәдениетке бейімделеді. Мәдениет қалаған стратегияны жүзеге асыру үшін тудыратын кедергілер анықталады және стратегияның өзіне үлкен өзгерістер енгізбей, осы кедергілерді айналып өту үшін балама нұсқалар әзірленеді;
Мәдениетті таңдалған стратегияға сәйкес келетіндей өзгерту әрекеті жасалады. Бұл ең қиын тәсіл, уақытты қажет ететін және ресурстарды көп қажет ететін әдіс. Дегенмен, бұл компанияның ұзақ мерзімді табысына жетудің жалғыз жолы болуы мүмкін жағдайлар бар.
OPTIMA INVEST холдингінің корпоративтік мәдениетін құру тәжірибесі қызық емес. Ол құрылыс, жылжымайтын мүлікті басқару, инновацияға венчурлық инвестициялау, мұнай-химия өнімдерін өндіру және т.б. сияқты әр түрлі бизнестің бірнеше түрін біріктіреді. Әрбір ұйым миниатюралық қоғам болып табылады, сондықтан мәдениет, яғни субмәдениет өзінің өзіндік ерекшеліктері. Тіпті әртүрлі кәсіби топтар (мысалы, қаржыгерлер, заңгерлер немесе маркетологтар) өздерінің дүниетанымы мен холдинг айналысатын бизнестің мәнін түсінуімен ерекшеленеді.
Холдингтің әртүрлі бағыттарының субмәдениеттері арасында үйлесімсіздік қаупі туындады, бұл ұйымдағы стратегия мен мәдениеттің үйлеспеуіне әкелуі мүмкін. Сондықтан компанияның барлық субмәдениетін біріктіретін корпоративтік мәдениеттің жалпы стратегиясын әзірлеу маңызды болды, содан кейін осы монолитті пікірлес адамдар командасын құру үшін пайдалану - бірдей ойлайтындар емес, ортақ мақсатқа ұмтылатындар.
Бұл жерде корпоративтік мәдениетті тиімді басқару қажет (3.1 тарауды қараңыз).
Православие канондарына сәйкес келетін бәсекеге қабілетті корпоративтік мәдениетті қалыптастырудың мысалын келтіру орынды сияқты. Ұйымда мәдениетті құру процесі бірнеше қайталанатын кезеңдерден тұрады:
Мәселені тұжырымдау, «шығарылым бағасын» анықтау;
Соңғы шешімнің сипаттамасы;
Жоспарды әзірлеу және жүзеге асыру.
Бірінші кезеңде компания басшылығы ұзақ мерзімді перспективада оның бәсекеге қабілеттілігіне кепілдік беретін православие канондарына сәйкес келетін ұйымдық мәдениеттің қажетті сипаттамаларының тізімін өзі жасайды. Міне, олардың кейбіреулері:
Мәңгілік православиелік құндылықтар мен заңдарға негізделген компанияның мақсаттары мен стратегиясының анықтығы;
Қызметкерлердің компанияның мақсаттарын, стратегиясын және жұмыс принциптерін білуі және бөлісуі;
Ұжымдағы салауатты рухани-адамгершілік-психологиялық ахуал;
Бұрынғы және бар қызметкерлер арасындағы күшті жеке және кәсіби байланыстар және т.б.
Басқару мінез-құлқының үлгісі (персоналды жалдау, дамыту және жұмыстан босату, сыйақы төлеу және шешім қабылдау ережелерін көрсететін бірнеше ішкі стандарттарда бекітілген);
Бөлім басшыларының және жетекші мамандардың мінез-құлық үлгісі (маркетинг және өндірісті басқару процестерін, өзара әрекеттесу және жанжалдарды шешудің топішілік процестерін реттейтін стандарттар);
«Ұйымдық өмір» моделі (жұмыс тәртібі, мерекелер ережелері, қызметкерлердің кәсіби емес хоббилерін/қабілеттерін анықтау және дамыту).
Жоспар екі кезеңде жүзеге асырылуда. Бірінші- жедел - түсіндіру және ағарту іс-шараларын («дөңгелек үстелдер» кәсіби және жеке мәселелер бойынша рухани тәжірибелі мамандардың қатысуымен, православиелік мерекелердің бірлескен жиналыстары, мұқтаж православиелік ұйымдарға көмек көрсету және т.б.) өткізуден тұрады.
Екінші кезең- стратегиялық. Ұйымдастыру мәдениетін ұзақ мерзімді дамыту жоспарының негізгі тараулары кәсіпорынның және жеке қызметкерлердің қызметін рухани бағалау, кәсіпқой қоғамдастыққа компания басшылығының ұстанымын түсіндіру (мақалалар жариялау, жұмыстың маңыздылығын талқылау) бойынша іс-шаралар болып табылады. Қоғамдық семинарлар, дөңгелек үстелдер кезіндегі православиелік ұйымдық мәдениет), православие шіркеуінің өміріне қатысу.
Қазіргі уақытта «N» компаниясы айтарлықтай табысты дамып, белсенді коммерциялық және әлеуметтік қызметті жүзеге асыруда. Компанияның православиелік ұйымдық мәдениеті аймақтық филиалдарда жақсы тамыр алады және әкімшілік және экономикалық биліктің барлық дерлік деңгейінде түсініледі.
Юрасов, И. Жердегі корпоративтік мәдениет // Компания менеджменті журналы - 2006. - № 5. - 51-55 б.
Наумов, М. Ұйымдастыру мәдениеті ұзақ мерзімді бәсекеге қабілеттілік факторы ретінде // Компания менеджменті журналы - 2002. - № 7. - С.69.
| Алдыңғы |
Күшті және әлсіз корпоративтік мәдениет деген ұғым бар. Күшті мәдениет ұйымның ұзақ уақыт бойы бар құндылықтарымен сипатталады, сонымен қатар бүкіл ұжымның әні тұрғысынан. Ұйым мүшелері осы пікірге қаншалықты берік болса, соғұрлым корпоративтік мәдениет күшті болады. Әлсіз мәдениет әдетте мұндай мәртебеге ие болу үшін тек компанияның өсу кезеңінде немесе корпоративтік мәдениеті жоқ компанияларда қалыптасады, дегенмен жоғарыда сипатталған ұсыныстар негізінде бұл мүмкін емес, бірақ әлі де жағдайлар тіркелген. Бірақ мен барлық компаниялардың тәжірибесі жоқ деп ойлаймын, яғни олардың корпоративтік мәдениеті күшті. Корпоративтік мәдениетті қалай өзгертуге болады? Уақыт өте келе, яғни белгілі бір уақыт кезеңіне бару, корпоративтік мәдениеттің осы басқа факторлары өзгеруі мүмкін. Мәдениетті өзгерту әдістері бірдей корпоративтік мәдениетті сақтау әдістерімен сәйкес келеді, атап айтқанда: – зейінді бір пәннен екіншісіне ауыстыру; – Басқару стилін өзгерту; – ынталандыру шарттарын өзгерту; – кадр саясатындағы өзгерістер; – корпоративтік белгілер мен логотиптерді өзгерту.
Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру үшін көптеген ұйымдар команда құру үшін арнайы мамандандырылған агенттіктерге қызметке тапсырыс береді. Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру принциптері 1990 жылдары пайда бола бастады. және «корпоративтік мінез-құлық стандарттары» нормативтік құжатының форматын қабылдады. Бұл құжат корпоративтік мінез-құлықты реттейді.
Ресейде бұл нормативтік құжат та әзірленді, бірақ ресми мемлекеттік стандарт мәртебесіне ие болмады. Ол кеңестік сипатта және ешқандай міндеттемелерді талап етпейді. Құжатта заңды күші жоқ бірқатар ережелер мен қағидалар бар. Әртүрлі елдерде бұл құжат әртүрлі көрінеді және әртүрлі баптары мен тармақшалары бар, сондай-ақ басқа мәртебеге ие; бұл құжатты қолдану ұйым жұмысының негізгі пункттерінің бірі болып табылатын елдер бар. Ресейде бұл құжат заңнамалық және нормативтік актілерді алмастырмайды, бірақ мәселе заңнамалық салаға қатысы жоқ сәттерді ғана реттейді. Қарым-қатынас ережелері, мінез-құлық нормалары сияқты мәселелер серіктестермен және мемлекеттік ұйымдармен қарым-қатынасты қамтиды.
Корпоративтік мәдениетті қалыптастырудың негізгі қағидаттары мыналарды қамтиды:
Компанияның даму сценарийінің күрделілігі;
Берілген компания үшін қолайлы және қажет құндылықтарды анықтау;
Экономикалық жүйенің сипатын және басқару стилін айтарлықтай дәрежеде анықтайтын дәстүрлерді сақтау;
Күш әсерінен бас тарту, оған сәйкес әлсіз мәдениетті күштіге және керісінше жасанды түрде имплантациялауға немесе оны түзетуге болмайды. Күшті мәдениеттің тиімділігі, әлсіз мәдениет сияқты, нақты жағдайларға байланысты;
Кешенді бағалау, оған сәйкес мәдениеттің кәсіпорын қызметінің тиімділігіне әсерін бағалау кешенді тәсілге негізделуі керек. Бұл принцип көрсетілген жүйенің тиімділігіне мәдениеттің тікелей әсер ету тәсілдерін есепке алуды ғана емес, сонымен бірге әсер етудің көптеген көзге көрінбейтін жанама тәсілдерін де ескеруді қамтиды.
Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру кезінде олар ұйымның құрылуының басынан бастап қазіргі сәтке дейін болған барлық нәрсені ескереді және болашаққа қарайды, яғни қалыптасып келе жатқан корпоративтік мәдениеттің осы немесе басқа элементі неге әкелуі мүмкін. Маңызды шарт - инновациялар соншалықты күрт және келісілмеген болып кетпеуі үшін ұйымның кейбір мүшелерімен әрбір қадамды үйлестіру. Өйткені, корпоративтік мәдениет басшылық пен қызметкерлер арасындағы осы ашық қарым-қатынасты білдіреді. Корпоративтік мәдениет ұйым мүшелерінің мінез-құлқына, қарым-қатынас форматына және т.б. әсер етеді.
Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және дамыту процесінде оған ең маңызды әсер ететін факторларды анықтау және есепке алудың маңызы аз емес. Корпоративтік мәдениет экономикалық мәдениеттің келесі маңызды элементтеріне де қатысады:
Ұйымның мақсаты (миссиясы, мақсаттары, міндеттері). Мақсатсыз болмыс жойқын, ал миссия өмірдің негізгі мағынасын, мақсаты мен принциптерін білдіреді. Егер ол нақты тұжырымдалған болса (және ұжыммен бірге) және оның ережелері күнделікті орындалса, мұндай ұйымды сөзсіз жаңашыл деп санауға болады. Ең дұрысы, компанияның мақсаты оны құру алдында тұжырымдалуы керек. Дегенмен, миссияны классикалық менеджментте әдетке айналғандықтан немесе басқаларда бар болғандықтан ойлап табу одан да қате. Көшбасшы миссияны құрудың ішкі қажеттілігін сезінуі керек - сонда ғана ол алға жылжиды;
Қорлар, оның ішінде ұйым мүшелерінің қызметі, ынталандыру жүйесі, ақпараттық қамтамасыз ету және т.б.;
Мақсатқа жету және нәтижелерді бағалау критерийлері;
Ұйымға жаңа мүшелерді енгізу әдістерін, билікті бөлісу тәсілдерін, қарым-қатынас стилін, марапаттау мен жазалау жүйесін, рәсімдерді (қаһармандарға құрмет көрсету, ұйымның рәміздері, мифтері), салт-жораларды (ойланған символдық іс-шаралар) қамтитын ішкі интеграция құралдары. жұмысшыларға талап етілетін мінез-құлықты еске түсіру) және т.б.
Ұйымда ережелерді құру және оларды орындаңыз деп айту мүмкін емес, көптеген қызметкерлер менеджерден бас тартады, өйткені бұл ережелер келісілмеген және бірлескен күш-жігермен ойлап табылмаған. Және бұл ережелерді, корпоративтік мәдениет принциптерін, қарым-қатынас ережелерін енгізу өте қиын болады және тіпті ережелерді сақтамағаны үшін рубльмен жазалануы мүмкін. Өз командасын құрметтейтін менеджер бұған жол бермейді және кем дегенде ақылдасады, бірақ соңғы шешімнің бәрібір өзі болуы маңызды. Менеджерге берілген билік оған корпоративтік қарым-қатынас үлгілерін, құндылықтарды қалыптастыруға мүмкіндік береді, тіпті оның мұны істеуі маңызды, әйтпесе ол қызметкерлердің сенімін жоғалтуы мүмкін.
Ұйымда корпоративтік мәдениетті қалыптастыру кезінде параллельді жұмыс екі бағытта жүргізілуі керек:
Сыртқы ортамен өзара әрекеттесу;
Ішкі ортамен өзара әрекеттесу.
Бір жағынан, бұл қызмет оның қызметкерлері үшін өте маңызды, өйткені ол олардың жеке қызметінде үлкен рөл атқарады. Тиісінше, олар оның кез келген әрекетіне ең сезімтал. Алайда, екінші жағынан, олар, ешкім сияқты, шындыққа не сәйкес келетінін көре алады, өйткені олар іс жүзінде осы әрекеттің жүргізушілері болып табылады.
Қызметкерлер шынайы құндылықтарды өздері түсінетін құндылықтармен салыстыра бастағанда жақсырақ түсінеді. Осылайша, олар бірте-бірте компанияда не және қалай жасалатынын түсінеді. Және дәл осы кезеңде адамдар өздерін ұйымның қызметкері ретінде бағалай алады: олар өздеріне қанағаттанады немесе қанағаттанбайды.
Егер ұйымда жоғары технологиялық өндіріс маңызды болса, онда жұмыс орындары бұл үшін қажетті құрал-жабдықтармен жабдықталуы керек. Оның дұрыс жұмыс істеуі үшін де жағдай жасалуы керек.
Егер біз сапалы өнім өндіру туралы айтатын болсақ, онда сапаны бақылауды жүзеге асыру керек. Егер ұйымның маңызды құндылығы ретінде қызметкерлердің кәсібилігі туралы айтатын болсақ, онда мансаптық өсу және тиісті дағдыларды жүзеге асыру үшін жағдай жасалуы керек.
Ал егер қызметкерлердің мінез-құлқы көтермеленбесе немесе басшылықтың мінез-құлқы олардың беделін түсіретін болса, онда қандай да бір мораль туралы айту ақымақтық.
Жалпы алғанда, ұйымдағы кез келген қызмет қызметкерлердің оған деген кез келген қатынасын тудырады, яғни ол талқылау нысанасына айналуы мүмкін. Мұны білу корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және дамыту бойынша жұмыстың күрделілігін түсінуге мүмкіндік береді.
Ішкі бөлімдермен өзара әрекеттесу корпоративтік идеологияның негіздерін, яғни ұйымның мақсатын түсінуден, тұжырымдаудан және құжаттарда бекітуден басталады. Оны анықтау: «Неліктен бұл ұйым бар?» Деген сұраққа жауап беруді қамтиды және бұл, шын мәнінде, оның жұмысына қызығушылық танытқан адамдарды табу.
«Ұйым қайда барады?» деген сұраққа жауап. оның мақсаты шеңберінде ұйым қызметінің негізгі бағыттарын көрсететін негізгі мақсаттарды құруға мүмкіндік береді. Олар қызметкерлерге дайын жауап бермей-ақ шешімді өздері табуға мүмкіндік береді. Басты мақсат – бағыт-бағдар беру, біріктіру.
Бұл туралы шешім қабылдағаннан кейін, сіз әлі де оның қалай қозғалатынын түсінуіңіз керек, өйткені сол кезде жұмыстың негізгі принциптері қалыптасады. Олар оның көмегімен ұйым белгіленген мақсаттарға қол жеткізетін оның маңызды қасиеттерін (бизнесті жүргізу сипатын) сипаттайды, сондай-ақ мүдделі топтармен (акционерлер, қызметкерлер, тұтынушылар, қоғам) өзара әрекеттестікте оның жауапкершілігі аймағын көрсетеді.
Шын мәнінде, мұндай жүйе тек бір нақты бағытта жұмыс істеуге мүмкіндік бермейді және өз міндеттерін сауатты қоюға мүмкіндік береді. Бұл олардың жұмысында белгілі бір бағыт береді, олардың стратегияларын құруға, мінез-құлықтың жеке аспектілерін жасауға және белгілі бір әрекеттердің сапасын болжауға мүмкіндік береді.
Осылайша, бұл қызметкерлердің компаниямен қарым-қатынасында айқындық пен тұрақтылық сезімін арттырады, бұл мотивацияны арттырудың өте маңызды факторы болып табылады. Әрине, мұны қызметкерлерге де жеткізу керек екені анық.