Біз алдыңғы мақалада талқылаған нәтижелер үшін марапаттау жүйесін әзірлеу схемасы қарапайым. Процестердің құрылымын және олардың көрсеткіштерін анықтай отырып, біз процесті орындаушылардың KPI көрсеткіштеріне қатаң логикалық жолмен келеміз және оларды еңбекақымен байланыстыра аламыз. Алайда бұл тәсілді іс жүзінде қолдануда көптеген қиындықтар туындайды. Ең жиі қойылатын сұрақтарды қарастырайық.
Көмекші бөлімшелердің қызметкерлері үшін KPI қалай әзірлеуге болады?
Көмекші бөлімшелердің қызметкерлері үшін тиімділік көрсеткіштерін әзірлеу әдістемесі алдыңғы мақалаларда қарастырылғаннан түбегейлі айырмашылығы жоқ.
Процестің клиенттері де анықталады, процестің мақсаттары мен көрсеткіштері анықталады, индикаторлық салмақтар таңдалады және марапаттаумен байланыс орнатылады. Тірек процестердің ерекшелігі тек олардың қызмет етуіне байланысты ішкі клиенттер. Сондықтан, егер біз өлшенетін қызмет көрсету көрсеткіштерін енгізгіміз келсе, онда жеткізуші және тапсырыс беруші ретінде бір-бірімен әрекеттесетін қызметкерлер арасындағы қарым-қатынастарды нақты реттеу қажеттілігі туындайды. Бұрын бейресми болған қарым-қатынастарды енді қызметтерді көрсету процестері ретінде қарастыру керек, олардың параметрлері белгілі бір құжаттармен немесе ақпараттық жүйелермен тіркеледі.
Мысалы, бухгалтерлік және салықтық есепке алу процесін қарастырайық. Бұл процестің мазмұны кәсіпорынның шаруашылық қызметі туралы ақпаратты жинау және жүйелеу және салық инспекциясы үшін есептерді қалыптастыру болып табылады. Процесті анықтау кезінде біз әрқашан қоятын бірінші сұрақ: «Бұл процестің клиенті кім?» Мұнда біз бірнеше мүдделі тараптарды табамыз.
- Салық органы белгіленген мерзімде белгіленген нысан бойынша дұрыс жасалған есептерді ұсынуды талап етеді. Бұзушылықтар айыппұлдар мен қосымша тексерулерге әкелуі мүмкін.
- Бас директор тексеруші органдармен жанжалсыз қарым-қатынасқа, сондай-ақ компанияға салық жүктемесін оңтайландыруға мүдделі.
- Бастапқы құжаттарды дайындаумен айналысатын қызметкерлер шот-фактураларды, жүкқұжаттарды және басқа да құжаттарды тез арада бекітуді қажет етеді, олардың жасалуын бухгалтерия бақылайды.
Мүдделі тараптардың мақсаттарына сүйене отырып, бухгалтерлік есеп қызметкерлері үшін өлшенетін тиімділік көрсеткіштерін анықтау қиын емес.
- Бухгалтерлік және салық есептілігін ұсыну мерзімдері;
- Салық инспекциясынан ескертулер немесе айыппұлдар жоқ;
- Қандай да бір стандартты құн белгіленуі мүмкін компанияның кірісіне қатысты салықтардың үлесі;
- Шот-фактуралар мен шот-фактураларды салыстырудың нормативтік мерзімдерін сақтау;
- Кәсіпорын қызметкерлерінің (клиент ретінде) бухгалтерия көрсететін қызметтердің сапасына қанағаттануы.
Бұл көрсеткіштерді атқаратын қызметтеріне қарай нақты бухгалтерлік қызметкерлерге жатқызуға болады немесе шағын бөлім болса, бүкіл бухгалтерияға қатысты болуы мүмкін. Соңғы жағдайда барлық бухгалтерлік қызметкерлер ортақ нәтиже үшін жұмыс істейді және олардың ұжымдық жетістіктеріне байланысты марапатталады.
Осы бонустық жүйені іс жүзінде жүзеге асыруға қол жеткізу үшін тиімділік көрсеткіштерін өлшеу құралдарын жасау қажет. Сонымен, ішкі құжаттарды бекіту мерзімін тіркеу үшін құжаттың бекітуге берілген уақытын және келісілген құжаттың келіп түскен уақытын жазу қажет. Тұтынушылардың ішкі қанағаттануын өлшеу үшін бухгалтерлік қызметкерлер көрсететін қызмет сапасын бағалау жүйесін енгізу қажет. Бұл қосымша құжаттарды және оны ұстауға байланысты шығындарды тудырады. Мұндай процедураларды енгізудің орындылығы күтілетін пайдалар мен шығындарды таразылай отырып, жеке жағдайда бағалануы керек.
Мұндай дилемма көптеген мүмкіндік беретін процестерге тән. Бұл әрекеттің осы түрлерінің ерекшелігі оларға KPI қолдану әрекеті кезінде.
Шығармашылық қызметкерлер үшін KPI қалай әзірлеуге болады?
Дизайнерлер, бағдарламашылар және конструкторлар сияқты мамандар үшін KPI жүйесін әзірлеу кезінде көптеген сұрақтар туындайды. Өйткені, бұл қызметкерлердің жұмысы шығармашылық көзқарасты талап етеді, ол өнертабыс элементтерін және стандартты емес шешімдерді іздеуді қамтиды. Осы және осыған ұқсас қызметкерлер санаттары үшін KPI қалай әзірлеуге болады?
Ең алдымен, біз шығармашылық белсенділік деп нақты нені білдіретінімізді нақтылауымыз керек. Бұл түбегейлі жаңа нәрсені жасау немесе уақыт, құн және сапа тұрғысынан оңтайландырылған инженерлік шешімдерді әзірлеу болуы мүмкін. Бірінші жағдайда әрекетті формализациялау өте зиянды, өйткені ол шығармашылық идеяларды іздеу еркіндігін шектейді. Егер дизайн студиясы «ұзақ және қымбат» ұранымен жұмыс істесе, онда ол бірегейлік пен көркемдік құндылық белгілері бар инновациялық өнімдерді жасауды талап етеді. Әрине, KPI бұл жерде маңызды емес.
Дегенмен, «шығармашылық» мамандардың көпшілігінің қызметі орындалатын жұмыстың уақыты мен құнына қатаң шектеулер бар өндірістік процестерге енгізілген. Сондықтан шығармашылық компонент «конвейердің» талаптарына бағынуы керек. Егер, мысалы, дизайнер компанияның логотипін әзірлеу тапсырмасын алса, онда ол шабытты күте алмайды және идеяларды іздеуге шексіз уақыт жұмсайды. Ол стандартта белгіленген уақытты клиентке таңдау үшін шешімнің үш нұсқасын ұсынуға жұмсауы керек.
Мұндай жағдайларда тиімділіктің өлшенетін көрсеткіштерін белгілеу орынды. Олардың құрамы өте айқын:
- Тапсырмаларды орындау мерзімдері;
- Ақаулардың болмауы – жұмысты қабылдау кезінде анықталған қателер;
- Клиенттің нәтижеге қанағаттануы.
Тапсырмаларды орындау мерзімдері объективті көрсеткіш болуы үшін мамандардың жұмысын дұрыс жоспарлауды үйрену қажет. Егер қызметкер тапсырыстармен шамадан тыс жүктелсе, оның мерзімін орындауын талап ету мүмкін емес. Сондықтан әртүрлі жұмыс түрлерінің көлемдерін стандарттау және өндіріс процесін жоспарлау қажеттілігі туындайды. Кез келген өндірістік қызметтегідей, ырғақ процестерді дұрыс ұйымдастырумен, нормативтік базаның болуымен және тапсырысты жөнелту сапасымен қамтамасыз етіледі. Негізінде жаңа ештеңе жоқ.
Әрі қарай: «Шығармашылық мамандардың жұмысының сапасын қалай бағалауға болады?» деген сұрақ еріксіз туындайды. Бұл жерде бағалаудың екі деңгейі бар. Ең жоғары «төреші» - клиент. Оның бағасы сауалнамалар арқылы алынуы тиіс. Егер, мысалы, бағдарламалық өнім бағаланатын болса, клиентке 10 балдық шкала бойынша нәтижеге қанағаттанушылықтың жалпы бағасын беру, сонымен қатар алынған өнімнің енгізудің толықтығы сияқты сипаттамаларын бөлек бағалау ұсынылады. функционалдық талаптар, интерфейстің ыңғайлылығы, сенімділік, жүйенің жауап беру жылдамдығы және басқа да маңызды параметрлер.
Дегенмен, тұтынушы тапсырыс берген өнімді алғанға дейін ішкі қабылдау жүргізілуі керек. Бұл процесс қайталанатын және көп сатылы болуы мүмкін, мысалы, бағдарламалық өнімді жасау жағдайында. Объективті бағалау үшін сапаны бағалаудың нақты критерийлерін белгілеу қажет.
Осылайша, бағдарламалық өнім сапасы бірқатар сынақ итерациялары арқылы бағаланады; Бұл ретте өнімнің функционалдық талаптарға сәйкестігі анықталады, қателер анықталады, техникалық сипаттамалары өлшенеді. Тестілеу нәтижелері бойынша бағдарламашылардың жұмысының сапасы бағаланады.
Дизайнер жұмысының сапасын композиция, түсті шешімдер, мәтіннің оқылу мүмкіндігі және т.б. сияқты бірқатар параметрлер негізінде бағалауға болады.
Шығармашылық жұмысшылардың еңбегінің нәтижесін бағалағанда бұл процестің технологиясы емес, адамдарға деген көзқарасы маңызды. Бағалау қателерді байқап, бонусты кесіп тастау ниетімен жүргізілсе, онда зияннан басқа ештеңе жоқ.
Егер бағалау мамандардың кәсіби деңгейін дамытуға бағытталған оқыту және тәлімгерлік процесінің бір бөлігі болса, онда оның үлкен оң заряды бар. Бұл жағдайда сандық көрсеткіштер мен оларға байланысты сыйақылар кәсіби даму жолында «қосалқы өнімге» айналады.
Өте айқын шындықты есте ұстаған жөн – KPI көмегімен нәтижелерді өлшеу және нәтижелерді марапаттау өз алдына мақсат емес, қызметкерлердің тиімділігі мен тиімділігін арттыру құралы болып табылады. Сонымен бірге шығармашылық қызметкерлердің өз жұмысын тез және сапалы орындау қабілеті ең алдымен олардың шеберлік деңгейімен анықталады. Сондықтан нәтижелерді жақсартудың ең сенімді құралы мамандарды дайындау болып табылады. Нәтижелерді өлшеу және нәтижелер үшін марапаттау тек шеберліктің өсу процесін қолдайтын көмекші құрал болып табылады.
Жеке нәтижелерді бөлектеу мүмкін болмаса, KPI қалай әзірлеуге болады?
Қатаң айтқанда, ұжымдық жұмыста жеке нәтиже болуы мүмкін емес. Компания жасайтын барлық нәрсе командалардың күшімен жасалады. Тіпті сатылым бойынша мамандардың KPI-ге қосылуы кеңінен қабылданған сату көлемі сияқты айқын көрінетін көрсеткіштің өзі, шын мәнінде, бүкіл компанияның жұмысының нәтижесі болып табылады. Осылайша, өнімнің сапасы өндірісте қалыптасады, оның сауда нүктелерінде болуы логистикамен қамтамасыз етіледі, ал маркетинг тұтынушыларды өнім туралы ақпараттандыруға жауап береді. Барлық осы функциялар тиімді орындалған жағдайда ғана сату мүмкін болады. Кез келген басқа көрсеткіштерге қатысты ұқсас қатынастарды анықтауға болады.
Сондықтан, қызметкерге жеке көрсеткіштерді белгілеу кезінде сіз олардың екенін түсінуіңіз керек шартты түрде тәуелсіз басқа салалардағы жұмыс нәтижелерінен. Бұл байланыстарды мақсат қоюда да, нәтижелерді шығару кезінде де ескеру қажет.
Сонымен қатар жекелеген нәтижелерді анықтау тіпті шартты түрде мүмкін емес қызмет түрлері бар. Бірнеше мысал келтірейік.
- Инновациялық өнімді әзірлеуге жетекшілік ететін жоба командасының жұмысы сызықтық прогрессивті процесті ұстанбайды. Команданың әрбір мүшесі белгілі бір функцияларды орындайды, бірақ жекелеген қатысушылардың нәтижелерін оқшаулау және олар үшін мақсатты мәндерді орнату мүмкін емес, өйткені жобаның барысы белгілі бір болжамдар сыналатын, кері қайтарулар, қайталанатын әрекеттер жасалатын бірқатар итерацияларды қамтиды. жасалады, күтпеген кешігулер орын алады, ал қателері қабылданбаған нұсқалар, балама шешімдер зерттелуде. Ортақ әрекеттің сәттілігі сыни тұрғыдан жобаға қатысушылардың өзара тиімді әрекеттесу қабілетіне және, ең алдымен, олардың жеке нәтижелеріне байланысты.
- Техникалық тұрғыдан күрделі, бағасы жоғары өнімді сату – ұжымдардың еңбегінің жемісі. Клиент – үлкен ұйым, онымен жұмыс әртүрлі деңгейде – техникалық мамандардан бастап жоғары басшылыққа дейін жүзеге асырылады. Мәмілені сәтті аяқтау үшін тек сату мамандары жеткіліксіз. Жобаға әртүрлі бөлімдердің инженерлері, маркетологтар, сондай-ақ компанияның жоғары лауазымды тұлғалары қатысады. Жалпы нәтижеге әрбір команда мүшесінің қосқан үлесін бөліп көрсету мүмкін емес.
- Функциялардың қатаң бөлінуі жоқ шағын ұйымдарда жеке көрсеткіштер болуы мүмкін емес. Шағын сауда компаниясында бірнеше қызметкердің әрқайсысы сатушы, қоймашы функцияларын орындай алады, жеткізушілерден тауарларға тапсырыс беріп, тұтынушыларға жеткізе алады. Мұндай командада реттеу мен функционалдық оқшауланудан гөрі өзара алмасу және командалық рух маңыздырақ.
Осы және басқа да ұқсас жағдайларда жалпы ұжымның тиімділігі мен тиімділігінің көрсеткіштері белгіленуі мүмкін. Сәтті болса, бонустық қор белгілі бір ережелерге сәйкес команда мүшелері арасында бөлінеді.
Айта кету керек, бонус жүйесі қандай болса да, бонустың бір бөлігін жалпы команданың нәтижелеріне тәуелді ету әрқашан пайдалы. Бұл жеке KPI өсіретін индивидуализмді ішінара бейтараптандырады және ынтымақтастық пен командалық жұмыс үшін ынталандыруды тудырады.
Сыйақының тұрақты және ауыспалы бөліктерінің арақатынасы қандай болуы керек?
Сыйақының тұрақты бөлігі қызметкердің біліктілік деңгейіне, орындалған жұмыс көлеміне және оған жүктелген жауапкершілік деңгейіне сәйкес келуі керек.
Сыйақы немесе бонустың ауыспалы бөлігі жеке және командалық нәтиже үшін төленеді.
Оңтайлы сыйлықақы мөлшері қызметкердің жалпы сыйақысының 10-50 пайызын құрайды. 10%-дан аз бонус «сезімталдық шегінен» төмен және қызметкерлердің нәтижеге жетуіне ынталандыру болып табылмайды.
Екінші жағынан, егер сыйақының тұрақты бөлігі тым аз болса, бұл компания қызметкерлерінің адалдығына теріс әсер етеді. Бұл жағдайда қызметтің бірден-бір мақсаты ретінде индивидуализм мен ақша табуға бағытталғандық тәрбиеленеді. Бұл ретте жұмыстың мазмұны мен ұйымның мүддесі ескерілмейді.
Қызметкерлердің әрбір санатының сыйақысында бонустардың үлесі қандай болуы керек деген сұраққа жауап олардың компанияның нәтижелеріне әсер ету дәрежесіне байланысты. Осылайша, тұтынушылармен тікелей әрекеттесетін қызметкерлер компанияның кіріс ағынын қамтамасыз етеді, тұтынушылардың қанағаттануы мен адалдығына қол жеткізеді. Сату және қызмет көрсету бөлімшелерінің қызметкерлеріне сыйақыдағы бонустық құрамдас бөлік 50% жетуі мүмкін.
Көмекші бөлімшелер қызметкерлерінің компанияның нәтижелеріне әсері негізінен жанама, сондықтан бухгалтердің немесе заңгердің сыйақысындағы бонустық құрамдас бөлік 10-15% құрауы мүмкін.
Топ-менеджерлерді қалай марапаттауға болады?
Біз алдыңғы басылымдарда менеджерлер үшін KPI әзірлеу ерекшеліктері туралы айтқан болатынбыз.
Топ-менеджерлер үшін бонустардың тәсілдерін қарастырған кезде, бұл стратегиялық деңгейдегі менеджерлер екенін ескеру қажет. Сондықтан оларға компанияның ұзақ мерзімді мақсаттарына жету үшін ынталандыру қажет.
Тоқсандық немесе жылдық табысқа қол жеткізген басшыларды марапаттау тәжірибесі кеңінен таралған. Бұл өте қысқа көзқарас. Қысқа және орта мерзімді перспективада шығындарды азайту және дамудың перспективалы бағыттарынан бас тарту арқылы пайдаға қол жеткізуге болады. Менеджерлердің бұл бағдарымен компания бәсекеге қабілеттіліктің тұрақты төмендеуіне және өмір сүру үшін күресуге ұшырайды - бұл көптеген кәсіпорындарға тән жағдай.
Топ-менеджерлерді бизнесті дамытуға бағыттау үшін олар стратегиялық мақсаттар қойып, оларға қол жеткізгені үшін марапаттауы керек. Ол үшін компанияның стратегиясын басқару үшін стратегиялық контроллинг жүйесі құрылуы керек.
Егер компания менеджменті бизнестің құнын арттыруға бағытталған болса, онда жоғары деңгейдегі менеджерлерді ынталандыру үшін опциондар жүйесін қолдануға болады. Бұл ретте қоғам жекелеген басшыларға белгіленген баға бойынша акцияларды сатып алу құқығын бере алады. Мұндай опцияларға ие менеджерлер бизнес құнын арттыруға мүдделі, өйткені олар компанияның болашақ нарықтық құны мен сатып алатын акцияларының белгіленген бағасы арасындағы айырмашылық түріндегі бонус алады. Бұл ынталандыру оларды фирманың нарықтық капитализациясын арттыруға күш салып, стратегиялық ойлауға және әрекет етуге итермелейді.
Мақсатты индикатор мәндерін қалай орнатуға болады?
KPI әзірлегеннен кейін әрбір көрсеткіш үшін мақсатты мәндерді орнату керек. Сіз оларды жай ғана құрастыра алмайсыз. Олар бір нәрсемен ақталу керек. Әлбетте, мақсатты индикаторлардың ақылға қонымды мәндері компанияның қызметін жоспарлау процесінде анықталуы керек. Өндірістік, коммерциялық және қызмет көрсету бөлімшелерінің қызметкерлері үшін келісілген, дәйекті мақсаттарды белгілеу ұйым қызметінің барлық бағыттарын түпкілікті, кешенді жоспарлау дұрыс ұйымдастырылған жағдайда ғана мүмкін болады.
Осылайша, басқару құралы ретінде KPI мәні компаниядағы жоспарлау жүйесінің сапасына байланысты. Мақсат қою мен жоспарлаудың мұқият түзетілген процесі құрылмаса, мақсатты индикаторлар өздерінің ынталандыру функциясын жоғалтады.
Егер сіз операциялық және тактикалық жоспарлардан тыс қарасаңыз, жоспарлаудың бастапқы нүктесі стратегиялық мақсаттар болып табылатынын көре аласыз, олар өз кезегінде компанияның стратегиялық көзқарасы мен миссиясынан туындайды. Қызметкерлердің KPI көрсеткіштері басқарудың барлық деңгейлерін байланыстыратын компания мақсаттары тізбегіндегі буындардың бірі екені белгілі болды. KPI басқару жүйесінде өз функцияларын сәтті орындау үшін осы тізбектің барлық буындары толық жұмыс істеуі керек.
Қызметкерлердің мақсатты көрсеткіштерге саналы қатынасы олардың жеке мақсаттарды жоспарлауға және анықтауға қатысуымен қамтамасыз етіледі. Маңыздысы көрсеткіштердің өзі емес, қызметкерлер басшымен бірлесе отырып, қалаулы және мүмкін болатын шекараларды анықтайтын, мақсатты мемлекет туралы көзқарасты қалыптастыратын және оны дамыту құралдарын әзірлейтін мақсаттарды әзірлеу процесі маңызды. оған қол жеткізу.
Мақсатты индикаторлар жүйесінақты құрылымдалған бизнес-процестердің негізінде құрылады. Процесстік тәсіл болмаған жағдайда іске асырыңызKPIмүмкін емес. Біздің «электрондық кеңесшіміз» сізге компанияның процестерін құрылымдауға және көрсеткіштер жүйесін құруға көмектеседі -«Компанияңызда процестерді басқару жүйесін қалай құруға болады» бейне курсы.
KPI жалпы алғанда керемет нәрсе, бірақ оны шығармашылық топтарда жүзеге асыруға келгенде бірден сұрақтар мен күмәндар туындайды. Шынында да, жұмыстың нәтижесі абстрактілі болса, ол шығармашылық ұғымның бір түрі болса, оны объективті бағалау мүмкін бе? Бұл мүмкін, дейді олар ART4you өнер-өндірістік студиясында және дәлел ретінде олар дизайнерлер үшін KPI-ны өз жұмыстарына қалай енгізгені туралы айтады.
ART4-те дизайнерлердің жұмысын бағалаудың KPI жүйесі сіз жақында ғана пайда болды - биыл. Оның дамуының себептері жеткілікті болды: бұл мүлдем ашық еңбекақы жүйесін енгізуге деген ұмтылыс, қызметкерлерді одан әрі ынталандыру және ынталандыру қажеттілігі және өндіріс көлемінің ұлғаюына байланысты қызметкерлерді көбейту. Жалпы, бұл себептердің барлығы бір идеяға бағындырылды - ұжымда жайлы атмосфера құру.
KPI талаптары келесідей болды: қызметкерлер мен басшылық үшін барынша ашықтық, жүйені нақтылау және оған жылдам өзгерістер енгізу мүмкіндігі, жұмысты бағалауға тек басшылықтың ғана емес, орындаушылардың да қатысуы.
Алдымен студия дайын шешімдерді қарастырды, бірақ соған қарамастан олардан бас тартты, өйткені бұл опциялар тым әмбебап болды және студия жұмысындағы барлық нюанстарды көрсетпеді. «Дизайнда көптеген ерекше аспектілер бар», - дейді студияның көркемдік жетекшісі Андрей Кокеев. – Мысалы, графикалық дизайн мен өнім дизайнын алайық. Олар бір-бірінен өте ерекшеленеді, шын мәнінде оларды тек «дизайн» сөзі ғана біріктіреді. Мамандығымыз тар, біз үшін дайын нәрсені табу немесе ең болмағанда жұмысымыздың ерекшелігін білетін кеңесші табу қиынға соғады».
Өйткені, ART4you көркем-өндірістік студиясы марапаттар, сыйлықтар мен эксклюзивті кәдесыйлар шығарады. Барлық өндіріс тәжірибелік, әр бұйым үшін бірегей дизайн әзірленеді, ал дизайнерлік қиялдың ұшуы тек студияның техникалық мүмкіндіктерімен шектеледі, ал оның өндірістік базасы елордадағы үздіктердің бірі.
Осылайша, қызметкерлер өздерінің KPI жүйесін құруға кірісті. Ең бастысы, жобалау жұмысының шығармашылық компонентін талдау критерийлерін тұжырымдау болды.
«Дизайн негізінен субъективті және стандартты дизайн арқылы әрқашан өлшенуі немесе бағалануы мүмкін емес. Сонымен қатар, жұмысты бағалау кезінде шығармашылық компонентті алып тастау мүмкін емес, өйткені шығармашылық біздің бәсекелестік артықшылығымыз болып табылады. Клиенттер бізге келеді, өйткені бізде қызықты дизайн бар, ал қызықты дизайн қате есептелмейді», - деп түсіндірді Андрей Кокеев. Дегенмен, көп ұзамай критерийлер тұжырымдалып, барлық дизайнерлердің пікірлері ескерілді.
Бірнеше айдан кейін олар жүйені тәжірибеге енгізе бастады. Біз төрт бағалау критерийінен бастап, олардың санын біртіндеп көбейте бастадық.
Қазіргі уақытта дизайнерлердің жұмысы келесі параметрлер бойынша бағаланады:
- жұмыстың көлемі мен күрделілігі: қарапайым бір тапсырмалы, қарапайым көп тапсырмалы, орташа (стандартты), күрделі, өте күрделі (ерекше жағдай);
- жұмыстың конструктивті/өндіргіштігі: жоба қаншалықты технологиялық және құрылымдық жағынан қызықты, түпнұсқа және іске асыру оңай;
- ұсынылған жұмыстың шығармашылығы;
- инновациялар: жаңа материалдарды, компоненттерді, технологияларды пайдалану;
- жұмыстың жеделдігі;
- ұсынылған жобаны жүзеге асыру барысында қиындықтар туындайды;
- жобалаушының кінәсінен туындайтын жағдайларды қоспағанда, өндірістік қажеттіліктерге байланысты өңдеу.
Іске асыру барысында ерекше қиындықтар болған жоқ, өйткені бәрі мұны қалайды, барлығы қызығушылық танытты. Барлық туындаған мәселелер дереу және әрқашан ұжымдық түрде шешілді.
«KPI әзірленіп, енгізілген кезде біз бұл конституция немесе қасиетті сиыр емес, үнемі жаңаруға ашық жүйе екеніне бірден келістік. Критерийлер тізімінен бірдеңе алып тастадық, бірдеңе қостық, жұмыс үздіксіз жүріп жатты, ақыры үйлесімді, объективті нұсқаға келдік», – дейді Андрей Көкеев.
Жалпы алғанда, бұл алқалылық құрылған KPI жүйесінің бірегей ерекшелігі болды. Бұл жүйені барынша ашық етіп қана қоймай, сонымен қатар компьютерлік бағдарламадан бас тартуға мүмкіндік берді, бұл белгілі бір плюс, өйткені ол ақша мен уақытты үнемдейді. Ай сайын дизайнерлер мен басшылық орындалған жұмысты бағалау үшін жиналып отырады. Студияда дизайнерлер көп, жұмыс көп, кездесулер екі-үш сағатқа созылады. Бұл көп уақытты алады, бірақ бәрі бақытты, өйткені әркім өзінің жұмысы туралы және басқа біреудің жұмысы туралы айта алады: дизайн тапсырмалары CRM Bitrix-те жазылған және барлық пайдаланушыларға қолжетімді.
«Бүгінде біздің студиямызда дизайнерлер үшін өте тиімді KPI жүйесі бар», - деп түйіндейді Андрей Кокеев. - Ол барынша ашық және талқыланады. Қызметкерлер жұмысының бағасын көріп қана қоймайды, оны өздері де береді. Дизайн командасы бақытты және басқару оңай ».
ART4you кеңестері:
- Аз немесе бюджетсіз KPI әзірлеу мен енгізуден қорықпаңыз. Қаржының жоқтығы оны кейінге қалдыруға себеп емес. Өз тәжірибесіне сүйенсек, студия аз шығынмен шығуға болатынына сенімді болды.
- KPI әзірлеуге осы жүйе арқылы жұмысы бағаланатын адамдарды тарту. Бұл адамдар, ешкім сияқты, әділ және ашық бағалауға мүдделі және олардың жұмысының сапасы мен жылдамдығына қандай факторлар әсер ететінін жақсы біледі. Сонымен қатар, KPI бойынша бірлесіп жұмыс істеу сіздің қызметкерлеріңізді бағалайтыныңызды және олардың пікірлерін құрметтейтініңізді көрсетеді.
- Жағдай талап етсе, дайын KPI-ден бас тартыңыз.. Сізде дәл қазір дайын жүйені сатып алуға қаражатыңыз болмауы мүмкін; Мүмкін дайын жүйелер сіздің жұмысыңыздың ерекшеліктеріне сәйкес келмеуі мүмкін - сәтсіздіктің себептері өте әртүрлі болуы мүмкін. Жағдайды байсалды бағалаңыз. KPI-дан бас тарту және өз бетінше жұмыс істеу сіздің компанияңыз үшін жалғыз дұрыс нұсқа болуы мүмкін.
- Басқа адамдардың тәжірибесінен үйреніңіз. Осылайша сіз сабандарды қайда қою керектігін біле аласыз.
- Жұмысыңызбен бөлісіңіз. Біріншіден, бұл әділетті: басқа компаниялардың тәжірибесі жеке KPI жүйесін құру кезінде қателіктерден аулақ болуға мүмкіндік берді, сондықтан басқа біреуге де көмектесіңіз. Екіншіден, сіздің әзірлемелеріңіз пайда әкелуі мүмкін. Кем дегенде беделді. Кәсіби ортадағы салмақ ешкімді ешқашан мазалаған емес.
Бәріңе сәлем! Станислав сізбен байланыста... Және мен сіздің сұрақтарыңызға жауап беретін «Сұрақ-жауап» бөлімі. Ал бүгін бізде өте қызықты сұрақ бар. Шын мәнінде, қызметкерлер үшін KPI дегеніміз не және оларды қалай дұрыс бағалау керек. Біреу бұл сұрақты негізінен KPI не екенін білмей қояды. Біреу қазірдің өзінде қандай да бір қадамдық нұсқаулар түрінде жауап алғысы келеді. Осының бәрін ол өзінің әрбір қызметкеріне қалай қолдана алады? Оны ретімен реттеп көрейік.
KPI – Негізгі өнімділік көрсеткіштері. Бұл, шамамен айтқанда, қызметтің негізгі көрсеткіштері. Жалпы, бұл термин қызметкерлерге де, бизнеске де қатысты. Мысалы: «Сіздің KPI көрсеткіштеріңіз қандай? Яғни, мақсаттарыңыз қандай?». – деп базардан сұрауы мүмкін. Немесе бұл мердігерлерге қолданылуы мүмкін: «Біздің мердігерлер үшін KPI белгілейік», яғни кейбір сандарды белгілейік. Әдетте бұл қандай да бір түрде сандармен бейнеленеді. Біз бәріміз ұмтыла алатын кейбір сандар.
Қызметкерлерге келетін болсақ, бұл біз сенетін кейбір тиімділік көрсеткіштері. Ал, маңызды сәт - шын мәнінде өнімділік көрсеткіштері. Бұл адамдарға жалақы төлейтін немесе керісінше, оларға қандай да бір айыппұл немесе жаза тағайындайтын кейбір сандар, мүмкін кейбір жетістіктер. Менің ойымша, бұл түсінікті. Қарапайым термин - қарапайым ұғым.
Әрбір қызметкер үшін KPI қалай дұрыс орнатуға болады
Оны бөлімдер үшін орнату қажет болуы мүмкін. Мүмкін мұны істеудің қажеті жоқ. Қалай болғанда да, бұл туралы көбірек сөйлесейік. Бұл менің көзқарасыма, KPI орнату әдісіме қатысты. Егер сіздің шағын бизнесіңіз болса және сізде, айталық, қашықтағы командаңыз болса және онда 5 адам жұмыс істеп тұрса, онда мен мұның барлығын соншалықты үлкен «KPI ішіндегі KPIлерге» бөлудің мәнін көрмеймін. Бұл туралы көп уайымдаудың қажеті жоқ.
Оңтайлы нұсқа адамдардың әрқайсысына жақындап, оларға қоңырау шалып: «Тыңдаңыз, сіз өз жұмысыңызды осылай жасайсыз. Онда айына 5 дизайн жасасаңыз, онда бонус аласыз. Егер сіз кем дегенде 3 жасасаңыз, сіз белгіленген мөлшерлеме аласыз (бір түрдегі белгіленген мөлшерлеме). Егер сіз азырақ жасасаңыз, бәрі жақсы болады ». Бұл шағын бизнеске арналған формат. Және ол өте жақсы сәйкес келеді. Сіз білетін адам: «Сіздің қызметкерлеріңіз үшін қандай KPI бар?» Деп сұрайтынына алаңдамаңыз.
Сіз айтасыз: «Менің KPI - 5 веб-сайт жасау және жалақыдан 100 доллар плюс алу». Бұл жақсы. Бұл толығымен адекватты жағдай. Қазір бізде KPIсіз жұмыс істейтін көптеген қызметкерлер бар. Олардың өз стандарттары және т.б. бар, бірақ мен жалпы алғанда, мен оларға осы уақытты тиімді өткізеді деген үмітпен уақыт үшін төлейтінімді объективті түсінемін. Иә? Және бұл жақсы. Бұл бәріне жарайды. Сіз үшін қай деңгейдегі қызметкер жұмыс істейтінін түсіну маңызды. Ол қандай тапсырмаларды орындауы керек? Тағыда басқа.
KPI орнату кезінде нені ескеру керек
Мұндағы маңызды жайт, бұл сандар, бұл мақсаттар шын мәнінде адамдарға, бөлімдерге арналған. Олар әртүрлі болуы керек. Мысалы, біз сату бөліміне белгілеген KPI жалпы көрсеткіш болып табылады. Мысалы: балалар, сендерге 10 мың табыс табу керек. Кеттік. Немесе осы айда 50 мәмілені жабу керек. Онда бөлімде 5 адам, 5 басшы жұмыс істейді. Бұл бір сұрақ.
Тағы бір сұрақ, сату жөніндегі менеджерлер бар кезде, біз сонда айтамыз: «Сергей, сізде осы айға мынадай сату жоспары бар, мынандай KPI бар. Шын мәнінде, сату жоспары KPI болып табылады. Өтінемін, 20 мәмілені жабуға рұқсат етіңіз. Немесе 20 транзакцияны жауып, 9 транзакцияны «шот-фактура» күйіне келтіреміз. Сондықтан, бұл KPI әртүрлі болуы керек екенін ескеріңіз.
Мұның бәрін қалай есептеуге болады
Мен сізге мынаны айтайын: сіз қарау керек бір ғана вектор бар және сіз оған назар аударасыз. Өйткені, бәрі контекстке, қазір қандай жағдайда екеніңізге байланысты. Ақыр соңында, егер біз сату менеджерлері туралы айтатын болсақ, онда сіз оларға төлей аласыз ба, әлде оны төлей алмайсыз ба. Онда сіз сатудың белгілі бір пайызын ғана төлей аласыз, кейбір икемді көрсеткіш. Біздің, мысалы, тарифті төлеуге мүмкіндігіміз бар. Тиісінше, KPI әдетте әркім үшін әртүрлі. Бірақ тәсілдің өзін қарастырайық.
Бірнеше мысалды қарастырайық. Дизайнерді алайық, интернет маркетологты алайық және сату менеджерін алайық. Менің ойымша, жалпы, 21 ғасырда, 2017 жылы бұл адамдар компанияда болуы керек сияқты. Мүмкін, бірдеңе аутсорсингке беріледі, бірақ жалпы алғанда бұл адамдар араласпайды. бастайықдизайнер. Мысалы, дизайнерде келесі KPI болуы мүмкін: айына 10 қону бетінің дизайнын жасаңыз. Бұл дизайндар үшін мен сізге 1-ден 10-ға дейін ұпай беремін. Және бұл 10 дизайн менің ішкі бағалау шкаласы бойынша кемінде 7 ұпай болуы керек. Егер бұл орын алса, сіз, айталық, қандай да бір түрдегі n-ші түзетуді аласыз. Немесе керісінше: ставка болуы мүмкін. Егер ол мұны істесе, оған қосымша бонус төлегеніңіз жөн. Мұнда. Маркетологқа келетін болсақ, жағдай күрделірек.
Маркетологқа арналған KPI
Жалпы, көбісі маркетологқа түпкі жол болып табылатын, яғни ақша кассада болатын KPI белгілеу керек дейді. Міне, маркетолог, ол осылай отырады, ал маркетолог сіздің ақшаңызды кесіп жатыр. Иә? Ол сізге тікелей ақша әкеледі. Шындығында, балалар, қарапайым. Тренингтер мен кітаптарда көргендей бәрі керемет емес. Шын мәнінде, біз шағын бизнеспіз және біз барлық функциялардың өте шектеулі екенін түсінеміз. Иә? Ал шын мәнінде, маркетолог көбінесе маркетолог емес. Бұл жай контекстті қалыпты түрде орнататын жігіт.
Және бұл жақсы. Неліктен көптеген адамдар осыған байланысты қажетсіз пафостарды көбейтетінін білмеймін. Тиісінше, KPI қандай болуы мүмкін? Бұл, мысалы, сілтеме трафик. Анау. Біздің сайтқа 100 мың трафик түрінде осындай және осындай мақсатқа жетуіңізді қалаймын. Бұл 100 мың түрінде бізге, айталық, 1000 немесе 10 000 доллар тұратын трафик болуы мүмкін. Бұл да толығымен барабар KPI.
Сондықтан қандай формат, қандай сандар сіз үшін маңызды және маркетологтың жауапкершілік аймағында қандай сандар бар екенін ойлаңыз. Сізден өтінемін, мүмкіндігінше түпкілікті нәтижелерге байланбаңыз. Әрине, маркетолог бизнеске әкеледі. Бірақ әрқашан емес. Кейде маркетолог жоба менеджері ретінде әрекет ете алады және өнімді басқара алады, жаңа стратегияларды жасай алады, жаңа нарықтарды таба алады. Мүмкін оның мақсаты сіз кірген және іске қосқан ашық жаңа нарық түріндегі KPI болуы мүмкін. Біз іске қостық. Жалпы, сіз мағынасын түсіндіңіз деп ойлаймын.
Бұл сату менеджеріне де қатысты. Сізде қандай шамамен норма бар екенін және нені тіркей алатыныңызды қараңыз. Дәл қазір ақшаға да қатысты. Шын мәнінде, сіздің компанияңыздағы кез келген қызметкердің жалақысын құрайтын екі негізгі нәрсе бар - олар тұрақты және икемді. Бұл бар немесе жоқ белгілі бір ставка. Иә? Мұндай түсінік бар. Және бұл икемді нәрсе икемді. Бұл дәл KPI-ге байланысты болуы мүмкін. Иә? Адам мен лауазымға байланысты бұл біріктірілуі мүмкін.
Негізгі қорытындылар
Егер сізде шағын бизнес болса, мен сізге жеке жүйенің қандай да бір түрін әзірлеуге кеңес берер едім. Өйткені ол соншалықты көп еңбекті қажет етпейтіндіктен, ол соншалықты сыйымды емес. Жалпы, 5 қызметкердің әрқайсысымен бірге отырып, 5-10 минуттан ойланыңыз. Тағы біраз сөйлесейік. 5 минутта мен өзімді түсіндіріп, кеттім. Егер сізде 10 немесе одан да көп адам бар үлкенірек компанияңыз болса, сіздің бөлімдеріңізде бір емес, 1-3 адам жұмыс істейтін шығар. Әрбір бөлімшеде. Кейбір жалпы KPI-ге қосылуға тұрарлық.
Яғни, бөлімнің алдына жалпы мақсаттар қою. Сонымен қатар, бұл жауапкершілік екенін біліңіз. Оны қандай да бір түрде адамдар арасында бөлісу керек. Яғни, бұл айына 500 000 таңба басып шығаруды мақсат еткен 3 копирайтер болса, олардың кейбіреулері 100 000, кейбіреулері 300 000 және кейбіреулері 50 000 жазатынын білу маңызды. Қысқасы, біреу жұмыстың көп бөлігін жасаңыз. Бұл факт. Бұл өте жиі орын алады. Сондықтан осы нюанстарды есте сақтаңыз.
Менің айтқым келгені осы болды. Бұл бейне сізге пайдалы болды деп үміттенемін. Олай болса, лайк басып, арнамызға жазылыңыз. Және осы видеоның астына сұрақтарыңызды қойыңыздар. Онлайн командаларды құру немесе басқару контекстінде тағы нені үйренуге қызығатыныңызды айтыңыз. Өйткені бұл біздің тақырыбымыз, айтарымыз бар. Мен сіздің жеке ісіңізді шешетін шығармын. «Бейне жауап» пішімі болады. Сізге арнайы бір ғана. Рақмет сізге. Сізбен Станислав Цыс болды... Сау болыңыз.
Бұл жазбаны жазу үшін жұмсалды:
- 68 338 шақырым жүру керек.
- Пошта хат-хабарлары үшін 72 адам-сағат.
- 30 адамнан тұратын топпен эксперименттерге 423 адам-сағат.
- Конференцияларда баяндамалар дайындауға және сөйлеуге 88 сағат.
- Кеште ақылды адамдармен сөйлесу үшін 17 кесе кофе.
- Бұл мәтінді теру және ондағы қателерді түзету үшін шамамен 25 сағат қажет :).
- Менің нобайларымды, аудиожазбаларымды сұрыптауға мәжбүр болған және жалпы оған алғыс білдірген азапталған копирайтер.
Көп ақша мен уақыт. Мүмкін, ең қымбат (жүйке, уақыт және ақша тұрғысынан) менің жеке командамдағы эксперимент болды, мен оны есіме түсіруге өте ұялдым. Бірақ бұл туралы толығырақ төменде.
Ерте ме, кеш пе, əрбір директордың əділ төлеуге құштарлығы бар шығар. Жасалған жұмыс үшін. Қазір көптеген адамдар KPI (негізгі тиімділік көрсеткіштері) енгізуге тырысуда. Ол келесідей жұмыс істейді: сіз бизнес иесі ретінде қызметкерлерге нақты мақсаттар қоясыз. Олар жұмыс барысында өз мақсаттарына жетеді немесе жете алмайды. Оған жеткендерге тоқаш (ақшалай сыйлық) беріледі.
Бұл тәсілдің мәні - әділ төлеу. Қанша жұмыс істесеңіз де, соны алдыңыз. Бұл шыншыл, логикалық, керемет!
Бұл қисынды:
- Сатушыларға тауар айналымының пайызы тағайындалуы керек. Қасқырлар аш болуы керек. (Иә, мұндай тәсілді қолдану «өзіңе қосымша салық салу» дегенді білдіреді деген балама пікір бар. Бірақ мен үшін мұнда бәрі әділетті :-)).
- Офистік планктонға жалақы беру керек. Олар үшін тұрақтылық өмір сүрудің өте маңызды шарты болып табылады.
Бірақ шығармашылық бөлімшелермен (дизайнерлер, бағдарламашылар) бәрі әлдеқайда күрделі.
Жақында біз елдегі жетекші цифрлық агенттіктер мен веб-студиялардың басшыларына «Шығармашылық бөлімшелердің жұмысына қатысты KPI-ны қалай пайдаланасыз» деген тақырыпта сауалнама жүргіздік, нәтижесінде біз мына суретті алдық:
Кейбір компаниялар (15%) бағдарламашылар мен дизайнерлердің жұмысын бағалау үшін KPI пайдаланады.
Компаниялардың шамамен 25%-ы қазіргі уақытта KPI енгізуде / компания ішінде қарсылыққа тап болады немесе жеңілдетілген схема бойынша жұмыс істейді.
Компаниялардың шамамен 30%-ы менеджерлердің субъективті бағалауы негізінде қызметкерлерге жалақы төлейді. Дәлірек айтсақ, 30% мойындайды;-) Қалған 30% мойындамайды.
Ең қызығы, көпшілігі KPI енгізуге тырысты немесе қазір тырысып жатыр. Және өте сәтті емес. Бұл KPI нашар дегенді білдірмейді. Нашар пісірілген тағамды жеуге болмайды. Мүмкін біз бұл KPI-ді қалай дайындау керектігін білмейміз бе?
Бірақ статистика көрсеткендей, басым көпшілігі іске асыруда қиындықтарға тап болады. Ал барлығына ортақ мәселе бар деген күдік бар. Оны анықтауға тырысайық.
KPI-ді енгізу кезінде сізге тап болатын бірінші нәрсе - команданың қарсылығы
Сұрақ туындайды: KPI енгізу кезінде әзірлеушілерді не алаңдатады?
Әріптестер арасында бірнеше эксперименттер мен сауалнамалар жүргізгеннен кейін біз 6 негізгі себепті анықтадық:
- Жаңалықтан қорқу.Барлығы нашарлайды (ақша аз, жұмыс көп, т.б.) деп ойлап, инновациядан мүлдем қорқады.
- Мөлдір емес схема.Көптеген параметрлері бар өтемақы схемасын қолдану арқылы біз қызметкерлердің оны түсінбеу қаупін арттырамыз. Адамдар ең жақсы нәтижеге қалай қол жеткізуге болатынын немесе неге кенеттен аз ақша алғанын түсінбесе, көңілі түсіп, мотивацияланады.
- «Неге сонша?»Иә, бұл да болады. Егер схема осы айдың нәтижесі екі-үшеуінде ғана пайда болатындай етіп салынса. «Осы айда мен нашар жұмыс істедім, бірақ көбірек алдым. Сондықтан соңғы рет мен жетпей қалдым. Басшылық ақымақ, олар менің жұмысымды түсінбейді!»
- Қызметкердің төтенше жағдайы.Адамның өзіндік сезіміне ену және оған «әділ» бонус беру мүмкін емес.
- Толық емес тәуелділікқызметкерден критерийге қол жеткізу. Мысалы, ол салған дизайн сатыла ма, әлде 50 рет өңдеу керек пе, ол дизайнерге байланысты емес.
- Есептер.Мен есептерді жазуды, жұмсалған уақытты жазуды немесе «нақты мерзімдерге» уәде беруді ұнататын ешкімді білмеймін.
Бұл тізімге мұқият қарасаңыз, шағымдардың көпшілігі іріктеу, қосу, ашықтық және критерийлердің сәйкестігіне қатысты екенін байқайсыз.
ЖАРАЙДЫ МА. Ендеше, сізге тек Жақсы критерийлермен келу керек!
Бәрін түсінетін, ешкімді қорламайтын, сұхбат кезінде де түсіндіру оңай болатын түрі. Және бәрі әділ болуы үшін және мен көбірек жұмыс істегім келеді.
Жалпы, Жақсы критерийлерді табуға тырысайық. (Айтпақшы, «Жақсы» - кім үшін?). Бізде үш негізгі мүдделі тараптар бар: студия иесі, тұтынушы және әзірлеушілер.
Тұтынушының көзқарасы бойынша қандай жақсы критерий болуы мүмкін? Әдетте бәрі ақшаға (немесе кейбір нақты нәтижелерге) байланысты:
- ROI -Бір сөзбен айтқанда, бұл «қаржылық инвестициялардың қайтарымы». Экономистер шығарған көрсеткіш әзірлеушілерге толығымен қолданылмайды: олар өз жұмыстарының әсерін бақылай алмайды және оны ақшамен өлшей алмайды. Яғни олар көрсеткішке тікелей әсер ете алмайды.
- Функцияның төмен құны.Тұтынушыға төмен баға мүмкіндігінің болуы тиімді. Ал әзірлеуші үшін бұл үлгідегі үзіліс («Арзан жұмыс істегенім үшін мен қалайша көбірек ақша аламын?»).
- Қанағаттану дәрежесі.Мен оны қалай есептеу керектігін білмеймін, бірақ егер адамдардың бақытты қалайтынын немесе кем дегенде аз уайымдайтынын ескерсек (© Дмитрий Сатин), онда біз тіпті келесі формуланы ұсына аламыз:
Дегенмен, қазіргі шындық соншалық, келу және ұсыну, мысалы, дизайнерге, оның жалақысының тапсырыс берушінің уақытша «қанағаттануына» тәуелділігі дизайнерсіз қалудың кепілді жолы. Бұл тақырып жұмыс істей бастау үшін өте күрделі дағдарыс қажет. Немесе көптеген жақсы қосымша дизайнерлер.
- Шығарылған күні.Барлығы қисынды сияқты: біз жобаны уақытында тапсырамыз - біз көп ақша аламыз, оны мерзімінен бұрын жеткіземіз - біз одан да көп ақша аламыз. Көрсеткіш қолайлы, бірақ қазірдің өзінде анықталған проблема бар: бәрі әзірлеушіге байланысты емес. Уақыт бойынша қиындықтар көбінесе клиент-басқарушы жағынан туындайды. (Осыдан әділ сұрақ туындайды: «Неге мен жалақымды жоғалтуым керек, бірақ клиенттен мазмұнды шығармаған менеджер болса да?»).
ЖАРАЙДЫ МА. Тұтынушы үшін жақсы болатын бұл критерийлер әзірлеуші үшін жақсы болмайтыны анық. (Менде ешқандай иллюзия жоқ, енді сіз бизнес үшін маңызды тағы 200 түрлі критерийлерді оңай таба аласыз. Жазыңыз, біз оны түсініктемелерде талқылаймыз :))
Бірақ сіз ӨНІМДІЛІКТІ өлшей аласыз! Бұл өте қарапайым!
Немесе жоқ? Оны қалай өлшеуіміз керек? Егер мен қоршауды сырласам, онда бәрі анық болар еді. Бірақ ұстайтын нәрсе бар. Біздің салада ойлы, шығармашыл, талантты адамдар көп, ешкім шарбақ боямайды. Бағдарламашылардың мысалын қарастырайық. Сонымен, қандай жақсы өнімділікті бағалау критерийлері еске түседі?
- KSLOC.Сіз бұл не екенін білесіз бе? Сіз үнділік кодтың не екенін білесіз бе? Оны іске асырыңыз және сіз білесіз. KSLOC - мыңдаған код жолдарының саны. Егер сіз бұл көрсеткішті жалақыға байланыстырсаңыз, онда мыңдаған жолдарды көшіріп қоюды күтіңіз. Менің достарымның бірі Бангалордың бір жерінде аяқталған тапсырысты алды - PHP сценарийі бар болғаны он долларға, бірақ 20 МБ-қа дейін. Және ол жұмыс істеді!
- Сағаттағы ақымақтық мөлшері (WTF/сағ).Тәулігіне сызылған беттер саны, сағатына енгізілген мүмкіндіктер саны және т.б. Бұл кәдімгі метрика сияқты көрінеді - шын мәнінде санауға және тәттілерді тарату үшін пайдалануға болатын нәрсе. Дегенмен, алдыңғы тармаққа ұқсас мәселе туындайды: сан есебінен сапаның төмендеуі, технологиялық қарыздың артуы. Мотивация, қызығушылық, қанағаттану - бәрі тез құлдырады. Нәтиже: айналым және төмен біліктілік.
- Қателер саны.Қателер неғұрлым аз болса, соғұрлым көп төлейміз. Барлығы логикалық, солай емес пе? Онша емес. Студияңызда қателерді бақылау құралы енгізілді ме? Егер иә болса, ұмытыңыз. Сіздің тестерлеріңіз көп ұзамай бағдарламашыларыңызбен қанша қате жазу керек және қанша жазбау керектігі туралы келіседі, бұл екі жаққа да зиян тигізбеу үшін.
- Өңдеу.«Егер сіз жұмысқа кешігіп қалсаңыз, сіз жақсы жұмыс істемейсіз». Бұл да қисынды емес пе? Біз артық жұмыс уақытымен күресіп жатырмыз, мысалы, сағат 18:00-ден кейін электр жарығын өшіреміз. Дегенмен, бұл жерде әзірлеушінің психологиясы кеңсе планктонының психологиясынан түбегейлі ерекшеленетінін есте ұстаған жөн: және егер ол кешке дейін отырса, бұл оның қызығушылық танытқанын білдіреді (және мұны көтермелеу керек).
Біздің салада адамдар негізінен қызығушылық танытқандықтан жұмыс істейді.
Оларға ақымақ корпоративтік ережелермен араласудың қажеті жоқ.
- Фокус факторы.Бұл көрсеткіш бізге менің сүйікті Scrum-дан келді. Міндетті түрде тапсырма қанша уақытқа созылғанын және соңында қанша уақытқа созылғанын көрсетеді. Топтың жобаға «концентрациясы». Осы критерий бойынша ақша төлеуге бола ма? Әрине, бірақ егер сіздің менеджерлеріңіз «технологиялар» болмаса, бағдарламашылар өздерінің тәуекелдерін барынша азайта отырып, уақытты әдейі көбейтеді. Бұл тәсілдің салдары - мерзімдер ұзартылады, тұтынушы ренжіді (немесе сізден сатып алмайды). Иә, және әрбір жоспарлау кездесуі 10 минут ішінде жанжал мен дауға айналады.
- Жылдамдық.Сондай-ақ Scrum-дан. Атышулы «өнімділік». Бұл жерде анық емес; гуманистер абзацты өткізіп жіберуі мүмкін.
Жылдамдық = Фокус факторы x Жаңа тапсырмаларды бағалау
Топ алдыңғы кезеңде қанша тапсырма орындағанына байланысты келесі кезеңде қанша тапсырма орындай алатынын болжауға мүмкіндік береді. Мәселелер Фокус факторымен бірдей, оған тағы біреуі қосылады. Көбінесе команданың өнімділігін «өлшеуге» болатынын сезетін менеджер (әсіресе тәжірибесіз) бұл құралды «басқа бағытта» қолдана бастайды. Бірақ жылдамдық дәл критерий бола алмайды, өйткені... бірдей шарттарда бір команда орындайтын бір тапсырманың қанша уақытқа созылатынын көрсетеді. Дегенмен, тапсырманы орындағаннан кейін команда өзгерді: бұл нақты мәселені қалай шешуге болатындығы туралы тәжірибе жинады. Және метрика қайтадан жұмыс істемейді.
- цикл уақыты.Жобада функцияны жүзеге асыру идеясы пайда болған сәттен ол орындалғанға дейін уақыт қаншалықты тез өтеді?
Маған бұл көрсеткіш өте ұнайды. Өлшеуге және оңтайландыруға тұрарлық негізгілердің бірі. Бірақ әзірлеушілер бұл факторға тікелей әсер етпейді. Бұл тым жоғары деңгейлі көрсеткіш. Егер сіз өз командаңызға цикл уақытына қарай төлей бастасаңыз, бұл сіздің менеджер ретінде команданың мәселелерін шешуге және процестерді түсінуге тырыспайсыз, жай ғана барлығын командаға ауыстырып жатырсыз.
Әзірлеушінің жалақысын жоғары деңгейлі көрсеткішке тәуелді ету әрекеті басқарушылық импотенцияның дәлелі болып табылады.
Сонымен, команданың тиімділігін өлшеу мүмкін бе? Иә, бұл мүмкін, әсіресе біз бұл үшін он шақты көрсеткішті жазғандықтан. Түсініктемелерде тағы жиырмаға жуық туралы ойлауға болады. Тағы бір сұрақ - әзірлеушінің жалақысын өнімділікке байланысты ету керек пе? Бірақ бұл қазірдің өзінде қауіпті.
Мен жұмыс істей бастаймын және өз жұмысымды істеймін - бұл жақсы, өйткені мен кәсіпқоймын және бұл маған қызықты. Бірақ егер олар мені ақымақ көрсеткіштермен қорлай бастаса, мен бұл ақымақ көрсеткіштерді оңтайландырамын. Мен күніне 1000 жол жазамын немесе 10 жаман дизайн саламын. Менің жұмысқа деген қызығушылығым өте тез құрғайды, мен ақымақ ақшаны қалаймын. Бұл ішкі мотивацияны сыртқы мотивациямен ауыстыру деп аталады.
Бір жындылықтың оқиғасы
Бір күні «менің жақсы досым» студиясының басшысы көптеген параметрлерді ескеретін өте әділ жалақы енгізу идеясын ұсынды. Әрине, бұл мәселе кең ауқымда қаралды. Біз көптеген критерийлерді жаздық, мысалы:
- жұмыс істеген адам-сағат пен нақты жұмыс уақытының айлық жоспары;
- тоқсандық сату жоспары;
- қамқорлықтағылар саны және олардың жалақысы;
- клиенттердің оң қарым-қатынасының көлемі (қанағаттану);
- жаңа жобалармен клиенттің қайталанатын сұрауларының саны;
- мамандандырылған конкурстардағы марапаттар;
- клиентпен жағымсыз қарым-қатынас;
- QA анықтаған қателер саны;
- дебиторлық берешектің өсуі;
- жоба басталғаннан кейін клиент тапқан қателер саны;
- кітап оқу, мақала жазу.
Және тағы 20-ға жуық (пайдалы тізім, оны алыңыз ;-).
Мұның бәрі бір жүйеге келтірілді. Әрине, жүйе теңгерімді болуы керек еді. Сондықтан, алғашқы бірнеше айда оны виртуалды «кәмпит орауыштарында» калибрлеу туралы шешім қабылданды. Қызметкерлердің тізімі сызылған үлкен тақта ойлап тапты. Тақтаға әртүрлі «кәмпит орамдары» ілінді - төлем келген бойда жоба аяқталды немесе болашақта жалақыға әсер ететін жақсы (немесе жаман) оқиға болды.
Менің ойымша, кез келген жұмыстың тиімділігін өлшеу маңызды. Бұл біздің дұрыс бағытта жүріп жатқанымызды және жоспарланған мақсаттарымызға қол жеткізіп жатқанымызды түсінуге мүмкіндік береді.
Шығармашылық жұмыста KPI оңай тапсырма емес, идеалды шешім ойлап табылған жоқ, бірақ әлі де кейбір нұсқалар бар. Статистика мен аналитиканы жинауға арналған заманауи құралдар онлайн-медиа-редакцияның тұтастай алғанда және әрбір қызметкердің жеке жұмысының ашық бейнесін бірден береді. Бұл ақпарат негізінде жұмысымызды бірден талдап, оны жақсы жаққа қарай реттей алатынымыз өте жақсы.
Редакциялардың алдына SMART мақсаттарын (ескерту: нақты, өлшенетін, қол жеткізуге болатын, өзекті, уақытпен шектелген) және оларға сәйкес әр қызметкердің жұмысының сипатына қарай KPI белгілеу маңызды деп есептеймін. Олар тек бизнеске ғана қажет емес, сонымен қатар оның жұмысын барабар бағалау және бәрі оған сәйкес келетінін түсіну үшін адамның өзі үшін де маңызды. Редакцияға қандай KPI қою керек, БАҚ не туралы жазатынына, оның мақсаты қандай және бизнес үлгісі қандай екеніне байланысты.
Маңыздыларының ішінде мен өзіміз назар аударатындарды атап өткім келеді. Бұл шығарылған материалдардың саны, көру және қатысу саны (орташа уақыт, алдын ала шиыршықтар). Сонымен қатар, бірегей журналистік жұмыс, материалдың сапасы, идеясы, фактчекинг және мәтіннің қалай жазылатыны өте маңызды.
Әрине, материалдың қалай оқылатынына тек мәтін авторының жұмысы ғана емес, сонымен қатар бүкіл ұжымның – редактордың, корректордың, дизайнердің, фоторедактордың және контент таратушы продюсердің жұмысы әсер етеді. Редакторлар материалдармен бірге жұмыс істейді және бұл олардың KPI-де көрсетілуі маңызды.